CAPITOLUL I .

Fundamente teoretice privind activitatea de desfacere i logisticii

1.1. Conceptul i rolul managementului desfacerii i logisticii.
Prosperitatea unei ntreprinderi depinde n mare masura de activitatea desfasurat n cadrul
funciunii comerciale. Dup Henry Fayol, a ti s cumperi i s vinzi este tot att de important ca
a ti s produci bine .
Activitatea de comercializare cuprinde domeniile aprovizionrii tehnico- materiale, desfacerea
produselor i marketingul.
Managementul desfacerii se prezint ca un proces unitar complex, cruia i este proprie o
structur extins de activiti specifice care au n vedere problemele legate de conducereacoordonarea, previziunea-planificarea, programarea, organizarea, contractarea-vnzarea
produselor, antrenarea, urmrirea i controlul derulrii-realizrii activitii, analiza i evaluarea
rezultatelor. Aceasta reprezint caracteristica esenial a managementului desfacerii.
Managementul desfacerii produciei industriale - component a funciunii comerciale a
ntreprinderii - are ca obiectiv principal vnzarea produselor din profilul propriu de fabricaie n
condiii de eficien [].
Managementul desfacerii produselor reprezint activitatea prin care se asigur vnzarea
rezultatelor produciei. Aciunea implic stabilirea cilor, formelor i modalitilor prin care
urmeaz a fi vndute produsele fabricate, ca i a pieelor care pot constitui sfera de desfacere.
Prin desfacerea produselor (vnzarea lor) se ncheie practic circuitul economic al ntreprinderii.
n sens mai restrns, desfacerea este ultima faz a activitii desfurat n ntreprindere, faza
care ncheie circuitul valoric, prin vnzarea bunurilor i serviciilor i recuperarea mijloacelor
bneti, astfel nct s poat continua producia. Dar, vnzarea este o funcie parial a desfacerii,
respectiv realizarea propriu zis a desfacerii. Vnzarea asigur ndeplinirea obligaiilor
contractuale, ambalarea, expediia, colectarea reclamaiilor etc. .
n sens mai larg, desfacerea are semnificaie de politica desfacerii, care are n vedere nu numai
satisfacerea cererii existente la un moment dat, ci i stimularea apariiei unei noi cereri prin
crearea de noi necesiti, prin activiti de reclam .
Unii autori abordeaz desfacerea prin prisma mai multor subfuncii ale acesteia, cum ar fi:
distribuia fizic, informarea, ca subfuncii de baz, iar ca subfuncii complementare
serviciile de diferite feluri pentru clieni, forme variate de credite, rate etc. Distribuia fizic a
marfurilor este o subfuncie a desfacerii delimitat n timp, spaiu i cantitativ. Pe lng
distribuia fizic, desfacerea mai are sarcina de a informa potenialii cumpratori cu privire la
disponibilitile de bunuri, calitatea i condiiile n care pot fi preluate .
Un alt sens al noiunii de desfacere este acela de proces de transformare a formelor bani i bunuri
n produse fabricate i vnzarea acestora, respectiv transformarea lor din nou n bani. Acest sens
foarte larg exprim faptul c procesul are o semnificaie similar cu cel care cuprinde
aprovizionarea - producia desfacerea.

Elaborarea politicii generale de marketing a firmei vizeaz adoptarea acelui ansamblu de

strategii i tactici referitoare la elementele componente ale mixului de marketing: produs, pre,
distribuie i promovare.
n cadrul mixului de marketing, politica de distribuie vizeaz asumarea unor decizii referitoare
la stabilirea canalelor de distribuie precum i la formularea ansamblului de strategii i tactici
privind distribuia fizic, respectiv logistica mrfurilor, decizii cu inciden nu numai asupra
costurilor de marketing ci i asupra eficienei ntregii activiti a firmei, a nivelului de
satisfacere a nevoilor utilizatorilor sau consumatorilor de bunuri sau servicii.
Dac iniial, s-a utilizat termenul de distribuie fizic pentru a descrie fluxul fizic al mrfurilor
de la punctul de origine la cel de consum sau utilizare, n perioada anilor 80 a nceput s se
foloseasc termenul logistic acceptat iniial ca fiind sinonim cu cel de distribuie fizic,
dup care, la sfritul deceniului nou conceptul de logistic a nceput s fie considerat mult
mai complex, devenind un important mijloc concurenial de obinere a avantajului competitiv .
Astfel, n ceea ce privete conceptul de distribuie fizic, printre cele mai cunoscute definiii se
nscrie cea a profesorului american Philip Kotler, definiie potrivit creia distribuia fizic
implic ...planificarea, realizarea i controlul fizic al materialelor i produselor finite, de la
punctele de origine la punctele de utilizare, n vederea satisfacerii necesitilor consumatorilor n
condiiile obinerii de profit.
Conform acestei definiii, capt relevan urmtoarele aspecte:
- distribuia fizic dobndete un caracter de proces (prin intercorelarea activitilor de
planificare, implementare i control al fluxului fizic al mrfurilor);
- obiectul distribuiei fizice const nu numai n produse finite ci i n materiale;
- amploarea spaial a distribuiei fizice, prin ntregul traseu al mrfurilor, de la punctele de
origine la cele de utilizare;
- scopul distribuiei fizice concord cu scopul oricrei activiti de marketing, prin accentuarea
aspectelor legate de satisfacerea clienilor i obinerea de profit pentru firm.
Consiliul Managementului logistic, organizaie profesional de renume din S.U.A., a nlocuit
termenul de management al distribuiei fizice cu cel de logistic, definit ca fiind ...
procesul de planificare, implementare i control al fluxului depozitrii eficiente i eficace a
bunurilor, serviciilor i informaiilor legate de acestea, de la punctul de origine la punctul de
consum, cu scopul de a corespunde cerinelor clientului .
Astfel, de la utilizarea termenului distribuie fizic s-a trecut la folosirea termenilor logistic.
Conform aceastei definiii sunt introduse i subliniate totodat, urmtoarele aspecte:
-

nlocuirea conceptului de distribuie fizic cu cel de logistic;

accentuarea necesitii de a considera fluxul total de la punctul de origine la punctul de

consum (finalul distribuiei produselor finite);
-

includerea informaiilor ca i component a fluxurilor logistice;

2

abordarea n perspectiv managerial a ntregului proces decizional, n condiii de

eficien i eficacitate;
-

accentuarea importanei adaptrii procesului logistic la necesitile clientului.

Pe baza aceasei definiii, n literatura de specialitate se consider c ...misiunea

logisticianului const n aducerea bunurilor i serviciilor la locul potrivit, la timpul potrivit, n
condiiile cerute, precum i n asigurarea celei mai mari contribuii la profitul firmei .
n cadrul demersurilor realizate de specialiti n vederea delimitrii logisticii de canalele de
distribuie, s-a impus conceptul de canal logistic. Spre deosebire de canalul de marketing (care
faciliteaz tranzaciile prin coordonarea produsului, preului i iniiativei promoionale) canalul
logistic asigur disponibilitatea spaial i temporal a produselor i serviciilor, constituind un
sistem major de asigurare a serviciului pentru clieni sau un lan de evenimente care adaug
valoare.
Plecnd de la aceast perspectiv, la nivelul unei ntreprinderi productoare, specialitii de
marketing-management consider c sistemul logistic include urmtoarele componente majore :
Distribuia fizic, respectiv ansamblul de activiti i operaiuni care vizeaz asigurarea
disponibilitii produselor pentru clienii utilizatori sau consumatori ai produselor unei
firme, avnd drept obiectiv oferirea utilitilor de form, cantitate, timp i loc, solicitate i
ateptate de nivelurile din avalul canalelor de marketing n care este implicat firma n
cauz.
Activitile de susinere a produciei, referitoare la asigurarea materialelor,
componentelor i produselor n curs de prelucrare, n cantitile necesare, n concordan
cu programul de producie stabilit. Astfel, responsabilitile logistice nu includ
desfurarea efectiv a ntregului proces productiv ci vizeaz fluxurile materiale din
interiorul firmei productive.
Aprovizionarea, viznd ansamblul activitilor de cumprare (achiziionare, procurare) a
materiilor prime, componentelor sau produselor finite necesare ndeplinirii obiectului de
activitate al firmei. Aceast component a sistemului logistic vizeaz relaiile stabilite
ntre firm i furnizori, respectiv nivelurilor situate n amontele firmei.
Analiznd coninutul managementului desfacerii produciei, se poate concluziona c aceast
activitate asigur baza motivaional pentru organizarea i desfurarea fabricaiei de produse;
totodat, activitatea de desfacere-vnzri furnizeaz elementele pentru fundamentarea
programelor de fabricaie, caracteristicile la care trebuie s rspund produsele, condiiile n care
urmeaz a se exploata sau utiliza acestea, cerinele pe care trebuie s le satisfac "sectorul
producie" pentru a rspunde comenzii sociale. n continuare, producia industrial este cea care
condiioneaz activitatea de aprovizionare material, punndu-i la dispoziie datele i informaiile
prin care se determin dimensiunea i structura resurselor materiale care trebuie asigurate,
momentele calendaristice la care sunt necesare, perioada pe care se ntinde aciunea. Are loc,
deci, un proces complex corelat, care ncepe cu aciunea de studiere a cererii, colectarea i
constituirea portofoliului de comenzi pentru produsele care trebuie fabricate etc. i se transmite
n amonte, spre producie i apoi spre aprovizionare.
3

n opinia autorului tezei desfacerea, presupune activitatea ce se refer , mai ntai , la

traseul pe care l parcurg mrfurile pe pia pn ajung la consumatori ; producatorul,
intermediarii i consumatorul - participanii la deplasarea succesiv a mrfurilor de-a lungul
acestui traseu - alctuiesc ceea ce n teorie se numete canal de distribuie.
Conceptul analizat se refer, n al doilea rnd, la ansamblul operaiunilor prin care se
realizeaz transferul drepturilor de proprietate asupra mrfurilor de la un agent de pia la altul,
pn la intrarea lor definitiv n sfera consumului.
Distribuia se refer, n esen , la circuitul fizic i economic al mrfurilor ,la sistemul de
relaii ce intervin ntre agenii de pia , la activitile unei mase largi i eterogene de uniti,
aparinnd mai multor profiluri economice .
Distribuia reprezint circulaia mrfurilor de la cel care le produce la cel care le
consum.
Distribuia acoper o mare diversitate de activiti i operaiuni. Poate fi definit ca
alegerea i gestionarea modurilor de optimizare a disponibilitii unui produs sau serviciu pentru
un numar maxim de consumtori relevani la un cost minim.
Termenul de distribuie desemneaz ansamblul mijloacelor i al operaiunilor care asigur
punerea la dispoziia utilizatorilor sau a consumtorilor finali a bunurilor i serviciilor realizate
de ctre ntreprinderea productoare .
Este procesul prin care bunurile i serviciile sunt puse la dispoziia
consumtorilor ( intermediari / finali) asigurndu-li-se aceste faciliti de loc, timp, marime , etc ,
potrivit cerinelor pe care le manifest n cadrul pieei.

1.2. Structura, tipurile i particularitile canalelor de distribuie

1.2.1 Tipuri de canale de distribuie.
Modaliti de trecere ale unui produs din sfera produciei n sfera procesului de consum
formeaz canalul de distribuie al acestuia.
Studiul circuitelor de distribuie comport analiza intermediarilor i a diverselor organizme
interesate n micarea mrfurilor spre utilizatori, precum i a problemelor referitoare la orietarea
fluxului acestei miscri. n aceste condiii, circuitul de distribuie nu trebuie avut n vedere doar
ca un itinerariu al deplasrii materiale a produselor ntre diferite verigi componente ale lanului
de distribuie.
Definiia circuitului de distribuie are, de asemenea n vedere c acestea reprezint un
organism complex ce are dimensiuni legate de lungime, lime i adncime .
Lungimea circuitului de distribuie este dat de numrul verigilor intermediare, care particip
succesiv la realizarea fluxului de produse de la producator la consumtor. innd seama de acest
criteriu, practica comercial a impus ateniei urmatoarea structur a circuitului de distribuie :
4

- circuite foarte scurte, n cadrul lor nu intervine nici un intermediar, vnzarea fiind realizat
direct de ctre firma productoare sau de reprezentanii proprii ai acestei la cumprtorii finali ;
exemplu vnzarea la poarta fabricii, n magazinele proprii de desfacere sau vnzarea prin
coresponden sau vnzarea la distan realizat prin dou modaliti , vnzare prin pot sau
telemarketing, prin telefon videotext sau televnzarea.
- circuite scurte, care nu comport ntre productor i clientul final dect un intermediar care
n mod frecvent este un detailist. n cadrul acestui tip de circuit comercial, cea mai mare parte a
muncii de comercializare cade n seama productorilor.
circuite medii, unde producatorul vinde produsele sale unei centrale de cumprare , care le
distribuie apoi n propriile sale puncte de vnzare.
-

circuite lungi, care cuprind mai muli intermediari.

De menionat faptul c un productor poate urma diverse circuite pentru a ajunge la destinatarul
su. Sunt ns situaii n care datorit naturii , n special cnd e vorba de cele agricole, circuitul
comercial trebuie s capete o mare complexitate, antrennd numeroi intermediari i multiple
mutaii de produse n cadrul fluxului productor-consumtor.
Limea (amploarea) canalelor de distribuie este dat de numrul unitilor prin care se asigur
circuitul unui produs n cadrul aceleiai etape din structura circuitului. Un asemenea aspect nu
apare n cazul circuitului scurt, unde au loc livrrile directe ale produselor de la ntreprinderea
productoare la consumtori. n schimb, n toate celelalte cazuri, fenomenul apare materializat n
numrul de grositi , centrale de cumprare, curtieri i ageni comerciali, detailiti, etc.
Adncimea circuitului de distribuie, sau gradul de apropiere a circuitului respectiv de punctele
n care procesele, are n vedere masura n care procesul de distribuie asigur o proximitate de
loc ct mai adecvate , din punct de vedere al consumtorului . n acest context , poate fi apreciat
ca deosebit de util circuitul foarte scurt, care asigur livrarea direct a produselor,
consumtorului intrnd astfel n posesia produselor solicitate direct la locul de consum. De
asemenea n cadrul circuitelor scurte, comerul prin coresponden asigur un grad de apropiere
ridicat. De menionat ns faptul c i celelalte tipuri de circuite pot asigura un grad de apropiere
ridicat, prin folosirea unor forme de comer ct mai adecvate, cum ar fi comerul mobil, sau
apelnd la diferite metode de vnzare la domiciliul consumtorului.
Canalele de distribuie reprezint traseul pe care-l parcurge produsul de la unitatea productoare
pn la consumtorul final. Odat cu micarea efectiv a mrfurilor are loc semnificarea
proprietii asupra lor i respectiv transferarea succesiv a dreptului de proprietate de la
productor pn la consumtor .

1.2.2.

Particularitile canalelor de distribuie.

Pentru bunurile de consum sunt utilizate toate circuitele, respectiv toate canalele de distribuie.
a) Circuitul lung, numit de altfel i circuitul tradiional, este, aa cum am artat deja, n
mod obinuit utilizat pentru produse alimentare, de ntreinere, textile, electrice etc. Un
asemenea circuit prezint pentru productor att o serie de avantaje, ct i unele
dezavantaje.
Principalele avantaje ce se contabilizeaz n activul productorului sunt:
realizarea unui volum optim al desfacerilor cu minimum de cheltuieli, n condiiile n care
grositul i va ndeplini funciile sale n raport de productor, i anume: cumprturi importante
(chiar i n extrasezon), regulariznd astfel producia i evitnd cheltuielile de transport
ineficiente; stocarea la grosit; formarea sortimentului comercial i distribuia ctre detailiti,
chiar n condiiile n care acetia sunt foarte dispersai; o politic de preuri adecvat, bine
gndit.
reducerea echipei de vnzare a productorului;
concentrarea creditului pe un numr restrns de clieni;
lansarea mai rapid a produselor noi;
prelungirea de-a lungul circuitului a serviciilor comerciale i a tehnicilor productorului;
participarea grositilor la o mai bun cunoatere a pieei;
posibilitatea vnzrii de produse a cror gam sortimental, insuficient de extins, nu ar permite
folosirea unei echipe de vnzare la productor;
In ceea ce privete dezavantajele circuitului lung, acestea se refer, n principal, la:
este un sistem mai puin suplu i dependent vizavi de grosit;
genereaz cheltuieli de distribuie mai ridicate;
productorul pierde contactul cu clientela final, cu detailitii i cu o bun parte din pia;
exist riscul unei posibile infideliti din partea grositului;
are loc multiplicarea mrcilor concurente propuse de ctre grosit;
este dificil de a se asigura un service eficient dup vnzare;
necesitatea ca productorul s ajute grosistul n aciunea sa pe lng detailist;
n condiiile n care grositii nu-i ndeplinesc n totalitate funciile lor, ntregul sistem de
distribuie va deveni ineficient.
n activitatea practic, concurena i determin pe grositi s aib iniiativa de a organiza
circuitul lung de distribuie, crend lanuri voluntare, prin asociere cu cei mai buni clieni
detailiti. n acest fel, ei vor ajuta detailitii s se modernizeze, s-i mreasc cifra de afaceri. La
6

rndul lor, detailitii se angajeaz s asigure o anumit fidelitate a cumprtorilor fa de grositi,

cu care se asociaz, n timp ce grositii se vor grupa pentru a efectua cumprturi de la
productori.
b) Circuitul scurt este, de asemenea, foarte utilizat n desfacerea bunurilor de consum. Mai
mult, pentru unele grupe de produse (automobile, electronice sau electocasnice, mobil etc.), el
se practic aproape n exclusivitate. De asemenea, se utilizeaz i pentru produse de marc i
mare consum.
Avantajele circuitului scurt se refer, n principal, la: economisirea marjei grosistului, contact i
legturi directe cu piaa, un control mai eficient al distribuiei, prezena detailitilor n
proximitatea locurilor de consum, satisfacerea mai rapid a clienilor i posibilitatea prestrii
unor servicii dup vnzare.
n ceea ce privete dezavantajele unui asemenea circuit trebuie menionate: neasigurarea unui
stoc de mrfuri suficient de diversificat, n eventualitatea lipsei dinamismului de care trebuie s
dea dovad detailistul, productorul va trebui s iniieze aciuni promoionale n rndul
consumatorilor, necesitatea unui numr mare de reprezentani comerciali pentru contactul cu
numrul relativ mare al detailitilor, fracionarea comenzilor i organizarea de livrri multiple,
ceea ce antreneaz un mare volum de activiti financiar-contabile.
Practica arat c, n cele mai multe cazuri, comercianii detailiti se unesc pentru a-i efectua
aprovizionrile cu mrfuri n comun, asigurndu-i astfel, n parte, i funcii de gross.
c) Circuitele integrate sunt utilizate mai ales de ctre unitile care ndeplinesc concomitent
cele dou funcii comerciale ale distribuiei: de gross i cu amnuntul. Avem n vedere marile
magazine, precum i societile comerciale cu sucursale multiple. Astfel, o singur ntreprindere
asigur aprovizionarea cu mrfuri, gestiunea stocurilor i contabilitatea desfacerilor prin
numeroasele puncte de vnzare. O asemenea firm trebuie s posede ns depozite i mijloace
eficiente de organizare a manipulrii i livrrii care, n mod normal, aparin unui grosit.
d) Vnzarea direct se face prin canalele de distribuie cele mai scurte, fiind indicat pentru
anumite produse, mai ales cele de nalt tehnicitate.
O asemenea modalitate de vnzare prezint o serie de avantaje, precum:

diminuarea cheltuielilor de distribuie;

contactul direct al productorului cu consumatorul, facilitnd astfel cunoaterea calitativ

i cantitativ a pieei;

ocuparea vnztorilor sau a reprezentailor lor comerciali cu predilecie numai cu

probleme strict legate de realizarea produselor ntreprinderii respective;

susinerea, fr rezerv, a mrcii de fabric;

meninerea preurilor n limite rezonabile;

garantarea calitii produselor vndute;

7

posibilitatea unor experimente comerciale, de genul testelor comparative i al sondajelor

n rndul cumprtorilor;

asigurarea celui mai bun service pentru clientel, mai ales n cazul produselor de mare
tehnicitate .

O vnzare direct prezint ns i o serie de dezavantaje. Avem n vedere:

necesitatea unor resurse financiare importante, mai ales cnd productorul i dezvolt o
reea proprie de magazine;
necesitatea unor stocuri mari de mrfuri;
imperativul unor livrri rapide de mrfuri , coroborat cu exercitarea unui control
costisitor n magazine, depozite sau sucursale;
existena unui personal calificat i mai numeros pentru vnzri;
necesitatea unei coordonri permanente a activitii reelei de depozitare i de desfacere;
necesitatea rezolvrii problemei creditrii activitilor de desfacere;
organizarea activitii post-vnzare.

1.3 Activitile incluse n managementul logistic, principalele funcii ale logisticii.

Managementul logistic cuprinde o varietate de activiti care sunt legate de transportul
produsului de la punctul de producie ctre punctele de consum, ncercnd s le realizeze prin
minimizarea costurilor. Activitile cuprinse n managementul logistic :
1. nregistrarea comenzilor i pregtirea loturilor de livrare:
Activitatea logistic ncepe cu primirea unei comenzi din partea clientului, ceea ce
declaneaz procesul de distribuie. Elementele procesului de comand sunt cele operaionale:
ordonarea comenzilor primite, programarea i pregatirea loturilor de transport i al facturilor,
comunicaie, modificrile procesului de comand, urmrirea i expedierea produselor, corectarea
erorilor, cererile de informare despre produs, de credit i ncasri.
2. Distribuia comunicaiilor necesit un sistem complex de comunicaii care se
desfaoar ntre ntreprindere, clieni i furnizori, compartimentele firmei (marketing, finane,
contabilitate, fabricaie, logistica-transport, depozit, stocare inventariere).
3. Controlul si inventarierea. Este obligatoriu de tiut n fiecare moment nivelul de
stocuri de materii prime, subansamble, piese i produse finite pentru c imobilizarea acestor
stocuri nseamn att spaiu n depozite ct i cheltuieli (stoc=capital imobilizat). Dimensiunea
corect a stocurilor este un element primordial, nu trebuie s fie exces de stoc c acest lucru
nseamn cheltuieli mai mari, dar nici mai puin de necesar, lucru ce ar crea blocaje n lanul
distribuiei, clientul nemaiputnd fi onorat.
8

4. Prognoza cererii este o estimare a cantitii de produse i servicii, pe diferite piee i

perioade de timp. Aceast prognoz de marketing este rezultatul unei cercetri a pieei i analizei
trendului, estimrii vnzrilor i a metodelor computerizate i cuprinde strategiile de pre,
promoionale i de vnzri.
5. Transportul reprezint deplasarea bunurilor de la locurile de producie ctre
distribuitori, clieni (locurile de consum i vnzare), sau n unele cazuri returnarea acestora. Ea
cuprinde alegerea tehnologiei de transport (auto, cale ferata) i a rutelor.
De multe ori costul cel mai ridicat n procesul logistic l are transportul, deci influeneaz
preul produselor, dar i performanele de livrare (timp i condiii).
Transportul rutier se caracterizeaz printr-o flexibilitate foarte mare n privina rutelor i
a orarelor, transportul realizndu-se de la poarta unei firme pn la poarta celeilalte, renunnd la
transferarea produselor din camioane, n vagoane i napoi. Prin transport rutier se reduce timpul
de servire a consumtorului i scade riscul deteriorrii produselor.
Transportul pe cale ferata reprezint unul din cele mai economice mijloace din punct de
vedere al costurilor pentru transferul unor cantiti mari de mrfuri (nisip, produse agricole sau
forestiere) pe distane lungi.
Transportul combinat rutier-feroviar: transportul combinat este coordonarea a doua sau
mai multe modaliti de transport i care este realizabil datorit containerizrii. Containerizarea
const n aezarea mrfurilor n cutii sau trailere care pot fi uor transferate dintr-un mijloc de
transport n altul.
Transportul pe apa este ieftin, costul acestui tip de transport fiind foarte sczut i
avantajos din punctele de vedere ecologic. Este recomandat n cazul transportului unor produse
neperisabile, n cantiti mari i cu valoare foarte mare (nisip, crbune, petrol, minereuri
metalifere).
Transportul aerian este ideal atunci cnd se dorete ca mrfurile s ajung rapid la
destinatar sau cnd acesta se afla la distan foarte mare.
Transportul prin conducte reprezint un mijloc specializat de transport al materiilor
prime (petrol, gaze naturale, produse chimice) de la sursa de extracie ctre pieele n care se
folosete.
Alegerea modalitilor de transport: depinde de cinci criterii: viteza-timpul de livrare,
sigurana-respectarea datei livrrii i intactitii produsului, eficiena-posibilitatea de a se
transporta diverse produse, disponibilitatea-numarul de puncte deservite, cost-tone/mil.
6. Depozitarea i necesitatea ei se datoreaz faptului c ciclurile de producie i consum
nu corespund. Cu ct este mai mare timpul dintre cele dou extreme, cu att este mai mare durata
i volumul depozitrii. Depozitarea cuprinde activiti legate de organizarea i gestionarea
spaiului, deciziile legate de posibilitile proprii i de necesitatea nchirierii spaiilor necesare,
proiectarea i amplasarea depozitelor, sistemele de securitate, pregtirea personalului, decizii
legate de numrul, de tipul de depozite i de locul n care acestea vor fi amplasate.
9

7. Manipularea: este legat de fluxul materiilor prime, semifabricatelor i produselor

finite i de tehnologiile de transport utilizate. Eliminarea manipulrilor inutile i mecanizarea
celor care rmn, gruparea mrfurilor n uniti de manipulare i transport, utilizarea mijloacelor
de grupaj, reducerea pierderilor i a degradrilor sunt obiectivele principale ale activitii de
manipulare. Manipularea i pune amprenta pe reducerea stocurilor i implicit a costurilor i pe
creterea productivitii.
8. Intermedierea: reprezint achiziia de materiale i servicii necesare asigurrii
eficienei fabricaiei i proceselor logistice. Activitatea de intermediere cuprinde selectarea
surselor de aprovizionare, determinarea formei n care materialele pot fi achiziionate i alegerea
tehnologiilor de transport i de manipulare, controlul de calitate, informarea privind preul
materiilor prime.
9. Servicii post-vnzare: se refera la executarea reparaiilor, dup vnzare, asigurarea cu
piese de schimb sau componente atunci cnd consumatorul are nevoie.
10. Ambalarea: ndeplinete funcia de logistic i cea de marketing. n cel dinti caz,
ambalajul protejeaz produsul mpotriva deteriorrii de pe timpul depozitrii, transportului i a
manipulrii inutile. Potrivit celei de a doua funcii, ambalarea este o forma de promovare;
mrimea, design-ul, culoarea, atrage clienii, iar nscrisurile de pe el ofer informaii despre
produs.
11. Valorificarea i eliminarea rebuturilor: dac produsul necorespunzator din punct de
vedere al fabricantului (rebutul) nu mai poate fi refolosit, pentru a realiza alte produse, el trebuie
valorificat. Logistica se va ocupa de transport, de tratarea acestui produs i de vnzare. Dac
bunurile sunt reutilizabile sau reciclabile, logistica va asigura transportul lor ctre procesul de
recondiionare.
12. Restituirea bunurilor: cumprtorii pot napoia produsele n cazul unor defecte,
termene de valabilitate depaite, sortimente necomandate. Multe sisteme logistice nu sunt
organizate pentru a asigura restituirea bunurilor pe un canal de ntoarcere, de aceea costul
returnrii poate fi mult mai mare dect transferul de la producator la consumator.
1.4. Strategiile activitii de desfacere-vnzare a produselor
1.4.1.Caracteristica strategiei de desfacere vnzare.

Elaborarea strategiei n domeniul desfacerii este o aciune complex, i necesit un volum de

informaii foarte mare care se mprospteaz, de regul, la intervale scurte de timp, datorit
frecventelor mutaii care se nregistreaz n oferta productorilor, ca i n cerinele pieei de
produse i servicii. O dat elaborat, strategia n domeniul desfacerii-vnzrilor de produse i
servicii se adapteaz sistematic n raport cu noile elemente care apar i care le modific pe cele
avute iniial n vedere .
O bun strategie n domeniul desfacerii este cea care are n vedere toate activitile componente
ale managementului desfacerii, interpretate n strns corelaie cu interdependenele care le sunt
specifice; ntre acestea reamintim: informarea larg a potenialilor utilizatori asupra produselor i
10

serviciilor care se pot oferi pentru comercializare direct sau prin intermediari (promovat prin:
publicitate, reclam a produselor, a mrcilor acestora, emiterea de oferte pentru vnzare etc.);
studiul pieei n vederea identificrii cererilor dimensional-structurale ale viitorilor cumprtoriutilizatori; evaluarea previziunilor n vnzri; ntocmirea portofoliului de comenzi i ncheierea
de contracte economice; organizarea activitii de servire-vnzare, livrare-expediie a produselor;
organizarea i modernizarea reelelor de distribuie i de service; oferirea i asigurarea serviciilor
asociate produselor; urmrirea comportamentului produselor la utilizatori etc.
O anumit parte dintre aceste "aciuni" se desfoar n cadrul activitii de marketing, care se
integreaz astfel activitii comerciale generale; o alt parte are n vedere evaluarea strategiei n
domeniul desfacerii-vnzrilor (pe baza studiilor de marketing, a rezultatelor n care acestea se
concretizeaz), ceea ce nseamn elaborarea concret a unui "plan strategic" i a unor "programe
de desfacere-distribuie a produselor" pe canalele prevzute sau pe destinatari (clieni). n aceast
a doua parte se ncadreaz i elaborarea de programe de desfacere pe produse (care stau la baza
ntocmirii celor de fabricaie), organizarea livrrilor de produse pe ntreaga structur de operaii,
formarea stocurilor pe criterii economice sau n funcie de strategia care se adopt n raport cu
piaa, expedierea produselor pe canalele de distribuie stabilite, organizarea sistemului
informaional al ntregului proces de desfacere-vnzri, urmrirea i controlul derulrii acestui
proces i a decontrii facturilor de ctre cumprtori .a. Toate aceste activiti sunt subordonate
nu numai desfurrii la parametrii proiectai a procesului de desfacere, ci i extinderii, n viitor,
a vnzrilor de produse i servicii - baz a supravieuirii i dezvoltrii durabile a unitii
economice.
1.4.2. Strategii n domeniul produsului..
Opiunile strategice ale ntreprinderii trebuie s corespund nemijlocit cu situaia existent pe
piaa de referin, iar printre cele mai cunoscute metode de fundamentare a strategiei de produs
pe baza analizei pieei se numr Metoda BCG (Boston Consulting Group), Matricea ADL
(Arthur D. Little) sau Metoda General Electric (McKinsey).
Metoda BCG grupeaz activitile existente n portofoliul ntreprinderii n patru categorii, innd
cont de dou criterii majore i anume, rata de cretere a pieei produsului i cota de pia deinut
de firm n cadrul activitii respective; n funcie de aceste criterii n portofoliul de activiti
regsindu-se produse grupate generic n vedete, vaci de muls, dileme i pietre de moar.
Modelul ADL permite determinarea strategiei de pia a firmei innd cont de poziia
concurenial a ntreprinderii i de faza ciclului de via al produsului, mprind unitile
strategice de activitate n 16 grupe i indicnd, pentru fiecare, strategia pe care trebuie s o
urmeze.
Metoda General Electric constituie, n fapt, o matrice de diagnosticare a situaiei unitilor
strategice de activitate din cadrul unei firme, plecnd de la doi indicatori compozii: atractivitatea
pieei i potenialul unitii strategice de activitate, incluzndu-se indicatorii utilizai n cazul
Matricei BCG (spre exemplu, atractivitatea pieei se poate msura, printre ali indicatori, prin
intermediul ratei de cretere a pieei, iar potenialul unitii strategice prin cota relativ de pia) .

11

n formularea strategiei de produs, firmele pot pleca de la urmtoarele obiective:

-

creterea cotei de pia a firmei i a produselor acesteia;

creterea gradului de ptrundere n consum a unui produs;

consolidarea cotei de pia;

o mai bun poziionare pe pia;

diferenierea fa de produsele/serviciile concurenei etc.

n fapt, strategia de produs semnific opiunea firmei cu privire la dimensiunile, structura i

evoluia gamei de produse pe care le produce (comercializeaz) i se stabilete n strns legtur
cu strategia de pia i etapa din ciclul de via n care se afl produsul.
Alternativele strategice n politica de produs se fundamenteaz n funcie de urmtoarele
elemente :

dimensiunile i structura gamei, n funcie de care firma poate opta pentru

urmtoarele alternative strategice: diversificarea gamei;stabilitatea gamei; selecia gamei;

gradul de nnoire a produselor, n funcie de care se poate opta pentru: asimilarea de noi
produse; perfecionarea produselor existente; meninerea gradului de noutate;

nivelul calitativ al produselor, n funcie de care alternativele strategice pot fi de: adaptare
calitativ; difereniere calitativ;stabilitate calitativ.

Diversificarea gamei constituie o strategie recomandat n faza de cretere i maturitate a ciclului

de via al produsului (realizabil prin multiplicarea dimensiunilor, modelelor, extinderea
domeniului de utilizare, funcionalitate etc.) i urmrete s rspund nevoilor unui numr mare
de utilizatori.
Diversificarea se poate face pe trei direcii principale:
-

diversificare pe orizontal, prin mrirea numrului de linii de produse n cadrul gamei;

diversificare pe vertical, prin prelungirea n amonte sau aval a unei linii de produse
incluznd produse care erau achiziionate anterior drept materii prime sau
componente constructive.

diversificare lateral, prin dezvoltarea gamei de produse n direcii conexe structurii de

baz.

Strategia de selecie a gamei se adreseaz unei piee puternic segmentate i const n eliminarea
produselor care fie au un grad ridicat de uzur moral fie prezint cerere sczut, ambele situaii
fiind caracterizate prin indicatori de eficien cu niveluri inacceptabile.
Aceast strategie se practic n momentul n care exist anumite bree n cadrul pieei,
permind concentrarea eforturilor firmei i valorificarea superioar a potenialului ei i este
indicat n special n faza de maturitate i declin din ciclul de via al produsului. n cazul
12

firmelor productoare, selecia poate viza realizarea unor activiti i operaiuni similare n
cadrul fluxului tehnologic .
Strategia de stabilitate a gamei, dei poate fi practicat de ctre firmele mari, cu renume ntr-un
anumit domeniu precis, se ntlnete din ce n ce mai puin i, n general, se adreseaz clienilor
foarte conservatori sau care au cerine precise.
Asimilarea de noi produse se recomand n faza de maturitate a produsului i urmrete
nlocuirea produselor uzate moral, cu altele mai performante, superioare din punct de vedere
calitativ. Motorul acestei strategii l constituie lupta concurenial.
Perfecionarea produselor sau meninerea gradului de noutate sunt strategii practicate de ctre
firmele care nu au un potenial prea mare, dar sunt preocupate de noutate, putnd menine
fidelitatea clienilor fa de aceste firme.
Strategia de adaptare calitativ a structurii gamei se recomand n situaia produselor care sunt
supuse modificrilor foarte rapide ale mediului tehnologic sau pentru oferte destinate pieelor
externe cu particulariti pronunate. Aceast strategie poate mbrca urmtoarele forme :
-

produse de comand special, cu anumite particulariti tehnico-constructive,

funcionale, economice sau estetice n raport cu etalonul, adaptate unor consumatori sau
utilizatori cu solicitri specifice. nglobeaz mult manoper, de obicei nalt calificat,
fiind n consecin foarte scumpe (de exemplu, anumite utilaje care lucreaz n condiii
speciale);

modificri ale semnificaiei produsului n raport cu cerinele utilizatorilor, care intervin

de regul n industria tehnic de vrf i trebuie adaptate conform caracteristicilor de
performan i engeneering ale beneficiarilor (de exemplu, soluii informatice specifice
diferitelor tipuri de utilizatori);

oferta-pachet, respectiv o combinaie de produse i servicii independente, care satisfac

-n sistem- n mod superior o cerere complex.

Strategia de difereniere calitativ se practic n funcie de specificul fiecrui segment de pia,

dup diferite criterii, cum ar fi: mbuntirea funcionalitii, creterea domeniului de utilizare,
simplificarea modalitilor de folosin, criterii estetice, calitative etc. Oricare ar fi alternativa
strategic aleas sau numrul de combinaii propuse, firma trebuie s porneasc de la
poziionarea corect a produsului respectiv att n cadrul gamei ct i pe piaa de referin.

13

1.5 Conceptul de eficien i rolul managementului desfacerii i logisticii n creterea

eficienei .
Termenii de eficien i eficacitate nu sunt noi,ei fiind folosii nc din antichitate.Ambele
cuvinte provin din latin : eficiena deriv din efficere = a efectua, iar eficacitatea din efficasefficacis=care are efecte dorite .
n domeniul economic, referiri la eficien pot fi ntlnite la mari gnditori ai secolului
trecut,cum sunt Adam Smith sau Karl Marx.Conceptul de eficien a cunoscut o larg raspndire
n secolul nostru. n prezent,el are o aplicabilitate general la aplicarea deciziilor, n orice tar,
indiferent de ornduirea sa social.
Eficiena economic se contureaz deci n urma comparrii efectelor unei aciuni,cu
eforturile necesare producerii ei.
O alt definiie, formulat de V.V.Novojilov este urmatoarea : eficiena economic, n
general,este diferena dintre efectele utile i celelalte cheltuieli fcute pentru obinerea lor.
n DEX eficiena economic este definit drept calitatea de a obine efecte economice
utile, iar n dicionarul de economie politic eficiena este definit ca o expresie a raportului
dintre efectele sau rezultatele obinute i efortul sau cheltuiala facut pentru obinerea lui .
O definiie care se abate n mod contient de la principiul similaritii este cea dat de
tefan Matei : eficiena economic a unei activiti este o nsuire a acesteia exprimat de relaia
de cauzalitate dintre efectele totale,echivalate ca natur i timp i resursele totale echivalate ca
natur i timp implicate de aceast activitate, relaie pozitiv n sine, n comparaie cu alte
variante ale activitaii i cu mrimile normate ce exprim cerinele economiei nationale de
economisire a resurselor].
Se formuleaz i o alt definiie,astfel: categoria economic de eficien exprim relaia
de cauzalitate ntre efectele rezultate din desfasurarea unei activiti i efortul ocazionat de
acesta.
Se apreciaz ca cea mai cuprinzatoare definiie a eficienei este dat de economistul Petre
Jica . Acesta atribuie noiunii de eficien patru sensuri,i anume:
1. un sens foarte larg n care eficiena este definit ca i calitatea unei activiti,aciuni sau
a unei resurse de a produce efecte economice pozitive care se exprim prin compararea efectelor
cu eforturile;
2. un sens larg n cadrul caruia se includ efectele directe i cele conexe ,respectiv efortul
direct i conex. Avem de a face deci cu eficiena absolut,care nu presupune comparaia cu alte
alternative ale aciunii respective;
3. un sens restrns care presupune c raportul efect/efort sau efort/efect s fie acceptabil n
comparaie cu alte raporturi ale activitii sau cu alte variante sau cu un regim normat de
eficien.

14

4. un sens forte restrns care reprezint abordarea cea mai sintetic i mai complet a
noiunii de eficien, abordare ce presupune o corelare a eforturilor echivalate ca natur i timp
cu efectele obinuite,de asemenea echivalate ca natur i timp.
Profesorul Ivan Romanu apreciaz c termenul de eficien poate fi ntalnit cu dou
sensuri ]:
ntr-un prim sens, el definete eficiena ca fiind atributul unei aciuni, al unei persane sau al
unui lucru de a produce efecte ct mai favorabile pentru societate;
al doilea sens este mai restrictiv i compar rezultatele unei aciuni cu resursele pentru
realizarea acesteia;
Prin prisma definiiilor de mai sus ,se poate concluziona c eficiena economic exprim
un ansamblu complex de relaii de cauzalitate ntre efectele economice (pozitive i negative) cu
care o aciune se soldeaz, obinute att de ntreprinztorul aciunii ct i la alte niveluri,efecte
aflate ntr-o anumit coresponden cu nevoia social i cheltuielile totale presupuse de
desfurarea acestora, efectele i cheltuielile fiind comparabile, relaie ce duce la devansarea
cheltuielilor de ctre diferena dintre efectele economice pozitive i cele negative.
Managementul logistic are ca scop principal creterea eficienei procesului de transfer al
bunurilor de la producator la consumul final. Creterea cantitii de bunuri i diversificarea
serviciilor, a dezvoltrii pieelor naionale i internaionale de bunuri i servicii presupune
apelarea la logistic. Distribuia produselor de la locurile de producie ctre cele de consum, este
important, logistica contribuind la crearea P.N.B. Rezultatele obinute de ntreprindere prin
apelarea la serviciile logisticii sunt creterea productivitii muncii, efecte pozitive n nivelul
preurilor i serviciilor, creterea profitului, scderea costurilor de operare, fabricaie, distribuie.
Logistica are ca efect pozitiv n creterea gradului de ocupare a forei de munc, determin
echilibrul balanei.

15

CAPITOLUL II
Analiza economico-financiar a ntreprinderii S.A Floare-Carpet.
2.1 Descrierea ntreprinderii
Floare-Carpet S.A., cu sediul n mun. Chiinu, str. Grdina Botanic, 15, iniial s-a fondat
n baza acordului interguvernamental de colaborare ntre ex URSS i RDG din 21.06.1978 i
n baza Dispoziiei Sovetului Minitrilor al RSSM Nr.342 din 02.09.1978, fiind declarat ca
ntreprinderea experimental de filat i producere a covoarelor juguard cu o densitate nalt a
pluului, cu o capacitate de 900 mii metri ptrati covor pe an, cu regimul de lucru n trei
schimburi. ncepnd cu anul 1978 s-a nceput darea n exploatare a ntreprinderii:
1978-81-producerea de esut
1986 -producerea de filat i vopsire (pentru a putea asigura ntreprinderea cu materie prim, fire
de ln de calitate nalt, au fost date n exploatare linii tehnologice de filat i vopsire).
ncepnd cu 1 ianuarie 1992, a fost pus n aplicare legea cu privire la Societile pe Aciuni.
Aceast lege stabilete bazele juridico - organizatorice,economice ale crerii, funcionrii i
ncetrii activitii societilor pe aciuni pe teritoriul Republicii Moldova. Legea definete
Societatea pe Aciuni ca ntreprindere ce dispune de capital statutar divizat completamente n
aciuni. ncepnd cu 27 mai 1993, conform Certificatului de nregistrare Nr. 0006302 eliberat
de Camera de nregistrare de Stat pe lng Ministerul Justiiei a Republicii Moldova, fabrica este
declarat Societatea pe Aciuni Floare-Carpet conform la Anexa 1.
n baza reorganizrii ntreprinderii i n baza legislaiei n vigoare, capitalul statutar nregistrat la
data de 27 mai 1993 era de 24 344 836 lei, care include i cota
depus de stat n valoare de 14 932440 lei care reprezint 59,49% din totalul capitalului statutar
conform statului ntreprinderii .
S.A. Floare-Carpet a fost nregistrat de ctre Camera de nregistrare a Ministerului Justiiei
al Republicii Moldova cu nr. de nregistrare 0006302 din 27 mai 1993. Cod fiscal:
1003600088549 .
Capitalul statutar al societii constituie 60 862 090 lei i este n ntregime mprit n 6 086 209
aciuni cu valoare nominal a cte 10 lei fiecare. Emisia aciunilor a fost nregistrat de Comisia
Naional a Valorilor Mobiliare, certificatul MD 14 CARP 1005 din 18.09.2008 conform Anexa
3. Cota majoritar de 59,49% din totalul pachet de aciuni este deinut de Agenia Propietaii
Publice de pe lng Ministerul Economiei. Cota de 16,81% deine Banca de Finante si Comer
S.A. Personalul SA Floare-Carpet i alte persoane fizice dein cota de 20.19 % din totalul
pachetului de aciuni. Structura repartizrii aciunilor este prezentat n diagrama 2.1.

16

Diagrama 2.1

Persoane
fizice
20.19%

Alte
companii
3.51%

Agentia
Proprietatii
Publice
59,49%

Banca de Finane si
Comert
Comert 16,81%
Com

Structura
distribuirii aciunilor Floare-Carpet SA

Elaborat de autor

Organul suprem de conducere al companiei este Adunarea General a Acionarilor, care se

convoc cel puin o dat pe an i care are dreptul s decid asupra oricror probleme n limitele
stabilite de statutul societii i legislaia n vigoare. Adunarea General alege Consiliul Societii
i Comisia de cenzori.
Consiliul Societii este organul colectiv de conducere, care reprezint interesele acionarilor n
perioada dintre adunrile generale i care n limitele atribuiilor sale exercit conducerea general
i controlul asupra activitii Societii.

17

Organul executiv este Directorul General care acioneaz din numele societii n toate
activitile curente ale societii cu excepia celora ce in de competena Adunrii Generale a
Acionarilor sau a Consiliului Societii.

n cadrul ntreprinderii, directorului general i se subordoneaz: inginerul ef, directorul-general

adjunct pe producere, directorul-general adjunct pe vnzri, contabilul sef, fiecare avnd n
subordine subdiviziuni specializate.
Genurile principale de activitate pentru anul 2014 sunt:
Importu , depozitarea, comert materiei chimice.
Vnzarea mrfurilor
Conform licenei Anexa 4.
Pe piaa intern volumul vnzrilor este structurat n dou direcii:
-magazinele specializate Floare Carpet
-intermediarii Floare Carpet
Pe teritoriul RM Floare-Carpet S.A. se prezint ca o companie lider, scopul ei fiind
desfurarea activitii orientate spre obinerea beneficiului. Cel mai mare concurent pe piaa
intern al ntreprinderii este compania Covoare-Ungheni.
Structurile de conducere ale societii snt:
Adunarea general a acionarilor;
Consiliul societii;
Organul executiv Direcia General;
Comisia de cenzori.
Componenta noului Consiliu al societii la anul 2014:
1. Badanova Olga - Ministerul Economiei - ef al direciei.
2. Ceban Cristina - Ministerul Economiei - consultant.
3. Bulicanu Vasile - Ministerul Finanelor - director al Direciei.
4. Lupea Victor - Agenia Proprietii Publice - consultant.
5. Tereschina A. - FinComBank - specialist principal.

18

n luna noiembrie 1992, Secretariatul Internaional al Lnii, acreditat la Londra, a conferit

covoarelor de ln pur produse de ntreprindere semnul Internaional de calitate
WOOLMARK, iar la finele anului 2005 - covoarelor din ln - WOOLMARK BLEND.
Nivelul nalt de calitate a covoarelor i a articolelor de covoare cu semnul WOOLMARK i
WOOLMARK BLEND lrgete considerabil piaa de desfacere.
Floare-Carpet S.A. a implimentat, n anul 1999, standardul internaional al calitii ISO-9001,
ce a fost utlerior certificat n anul 2001, de ctre compania german de Audit TUV CERT
TUV Thuringen e.V i are i n prezent certificat valabil pna 02.11.2013 conform Anexa 6.
n domeniul calitii managementului, productivitii si competitivitii, Floare-Carpet SA a
obinut n anul 2000, Premiul Internaional de Calitate International Gold Star World Quality
Commitment Madrid 2000, n anul 2001 - Premiul Internaional de Calitate International
Platinum Star Award for Quality - Geneva 2001, n anul 2003 - Premiul Internaional
International Quality Crown Award in Diamond - Londra 2003. n cadrul Concursului Marca
Comercial a anului, iniiat de ctre Camera de Comer i Industrie a Republicii Moldova,
Floare-Carpet SA a fost declarat nvingtoare n nominalizarea conform Criteriile de
Profesionism, nominaia Marca Comercial EXPORT pentru cea mai eficient strategie care
a adus rezultate considerabile la ieirea pe noi piee, fiind decernat cu Premiul Mare Mercuriul
de Aur.
Covoarele cu marc Floare-Carpet SA sunt apreciate de cumprtori i specialiti la
expoziiile internaionale specializate de covoare: Hannover (Germania), Atlanta, Las Vegas
(SUA), Moscova, Sankt-Peterburg (Rusia), Kiev (Ucraina). Ultimul premium a fost obinut
recent la GENEVA 2012 i anume CENTURY INTERNATIONAL QUALITY ERA.
Director General dl Nicolae Rabii nscut 07.05.1955, n s. Hrtop, raionul Floreti. A
absolvit Institutul Politehnic din Chiinu, fac.Mecanic , n anul 1982.Din anul 1982 este
angajat la Floare-Carpet SA. Pentru meritele i reuitele sale n domeniul managerial,
economic, financiar, social, etc, n anul 1996, dl Nicolae Rabii a fost numit n funcia de director
general, funcie ce o deine i n prezent. Conform Sistemului American de Management a trecut
toate treptele, de la maistru de secie pn la director general. Participant n programul Marshall
Plan (ARIA), stagiere n Cehia, n anul 2000. Este ordonat cu ordinul Gloria Muncii. Institutul
de biografie din SUA i-a decernat numele Omul anului 2002. De ctre Primria mun. Chiinu,
i-a fost conferit titlul Businessmanul anului n anii 1997, 1998, 2000, 2001, 2002,2003, 2004.
2.2. Analiza activitii economico-financiar a activitii firmei
Analiza economico financiar studiaz mecanismul de formare i modificare a fenomenelor
prin descompunerea lor n elemente componente, n pari simple, prin stabilirea factorilor de
influena. Descompunerea se face n trepte, de la complex la simplu, n vederea identificrii
cauzelor finale care explic o anumit stare de fapt, un anumit nivel de performant sau o
evoluie a lor.
Analiza potenialului tehnico-economic- coreleaz aspectele tehnice din ntreprindere ce cele
economice . Aciunea de cretere a produciei fizice este rezultatul unei analize tehnicoeconomice efectuate de specialiti cu cunotine tehnice i economice (n mod similar, pot fi

19

tratate i aciunile care vizeaz la nivel de produs reducerea costului sau cele privind cresterea
rentabilitii pe produs).
Tabelul 2.1
Evoluia activelor (determinarea coerenei gestiunii activelor ntreprinderii)

Indicatori

2012

I.Active pe termen lung,

inclusiv: (lei)

1502110
35

1.1 Active nemateriale, (lei)

Ponder
ea (%)

2013

7.89

1472998
19

224361

1.84

1.2 Active materiale pe

termen lung, (lei)

1498902
87

1.3Active financiare pe
termen lung, (lei)

Ponder
ea (%)

2 014

Pondere
a (%)

77,39

145547
184

78,26

184867

0,09

147039

0,11

78.91

1470092
82

77.23

145313
126

78,12

34900

0.01

34900

0,02

34900

0,02

1.4 Alte active pe termen

lung,(lei)

61487

0.03

70770

0,05

52119

0,00

II. Active circulante, inclusiv:

(Iei)

2110797
9

11.11

4302971
6

21,64

472904
33

21,74

2.1 Stocuri de mrfuri i

materiale, (lei)

2110797
9

11.11

2701758
0

12,94

307437
41

12,20

2.2 Creane pe termen scurt,

(lei)

1818429
4

9.57

1595816
1

8,66

164989
87

9,46

2.3 Investiii pe termen scurt,

(lei)

0,00

0,00

0,00

2.4 Mijloace bneti, (lei)

393788

0.20

118587

0,02

18206

0,06

2.5 Alte active circulante,

(lei)

37373

0.01

35388

0,03

29499

0,02

Active totale, lei

1899344
69

100,00

1903295
35

100,00

192837
617

100,00

Sursa: Rapoartele financiare pe anii 2012-2014,

CONCLUZIE: Din datele tabelului de mai sus, se denot faptul c la ntreprinderea analizat s-a
obinut o micorare a patrimoniului pe parcursul perioadei analizate astfel nct n anul 2014
20

acesta constituia 201 570 411 lei i s-a micorat spre finele anului 2012 pn la 194 468 232 lei
sau cu 7 102 179 lei mai puin. Aceast descretere se datoreaz faptului c au sczut activele
circulante de la 46 mii lei la 42 mii lei n anul 2012 comparativ cu anul 2013 .Dac s analizm
detaliat activele circulante atunci putem observa c reducerea ce mai considerabil a fost
condiionat de reducerea stocurilor de mrfuri i materiale de la 28 mii lei pn la 23 mii lei
ceea ce se apreciaz pozitiv pentru activitatea firmei deoarece au reuit s realizeze mai mult
marf. ns, mai ru este faptul c sau majorat creanele pe termen scurt de la 17 mii lei la 18 mii
lei n anul 2012, comparativ cu 2014 acesta este un fenomen negativ.Celelalte componente ale
activelor circulante nu sau modificat semnificativ. Iar activele pe termen lung sau micorat de la
155 mii lei la 152 mii lei n anul 2012 comparativ cu anul 2013 aceast diminuare se datoreaz
faptului c a sczut valoarea activelor materiale pe termen lung - de la 154 mii lei la 151 mii lei,
aceasta se datoreaz faptului c utilajele n fiecare an se uzeaz i valoarea lor scade. Astfel,
ntreprinderea trebuie s majoreze valoarea activelor pe termen lung, astfel nct s ajung la
sumele din anul 2012 i n rest e bine c sau redus stocurile de mrfuri i materiale astfel nct s
nu aib loc blocri de fonduri i nc ar trebui s reduc creanele pe termen scurt, astfel nct s
nu ajung n situaia n care nu vor avea lichiditi de mijloace bneti.Examinnd patrimoniul
firmei observm c att n anul de gestiune ct i n perioada precedent activele pe termen lung
prevaleaz activele curente i putem constata c activele pe termen lung au alctuit 77.13% pe
parcursul anului 2013 i sau majorat spre finele 2012 cu 1.13 puncte procentuale astfel nct cota
acestora n aceast perioad constituia circa 78.26% din activele totale. Din aceast grup de active
observm, c ponderea cea mai important o dein activele materiale pe termen lung cu 76,88%
din patrimoniul firmei Floare-Carpet i s-a majorat n anul 2012 pna la 78,15% sau cu 1,27
puncte procentuale mai mult i s-a micorat spre finele anului 2012 cu 0,03 puncte procentuale
fa de anul 2013 i constitue deja 78,12%. Concomitent, observm scaderea activelor
nemateriale care n anul 2013 constituiau 0,18 % din patrimoniul firmei i s-a micorat cu 0,04
puncte procentuale n anul 2014 i constituia 0,14% i s-a redus ctre finele anului 2012 nc cu
0,03 puncte procentuale fa de anul 2011 i constituia 0,11%. O influen negativ asupra
situaiei patrimoniale se poate constata i n clasa de active pe termen scurt unde acestea sau
diminuat de la 22,87 % pentru anul 2014 pna la 21,74% n anul 2012 sau cu 1,13 puncte
procentuale mai puin. Din aceast grup de active asupra reducerii activelor totale o deine
stocurile de mrfuri i materiale care au alctuit 14,19% n anul 2010 i s-a redus pna la 12,94%
n anul 2013 sau cu 1,25 puncte procentuale mai puin i la fel s-a redus spre finele anului 2012
astfel nct constituia doar 12,20% sau cu 0,74 puncte procentuale mai putin dect n anul 2011.
Deci, rezultatul analizei ne permite s concluzionm c la ntreprinderea analizat activele pe
termen lung depesc cu mult activele circulante ce se apreciaz negativ pentru activitatea
ntreprinderii deoarece ei au blocri majore i nu pot fi transformate rapid n lichiditi. Astfel,
ntreprinderea trebuie s majoreze activele circulante pentru a se stabili un echilibru ntre activele
pe termen lung i cele pe termen scurt.

Evoluia pasivelor (determinarea coerenei gestiunii pasivelor)

Tabelul 2.2
21

Pond
ere,
(%)

2014

Pond
erea
(%)

Indicatori

2012

Pondere,
2013
(%)

I.Datorii pe termen scurt,

inclusiv: (lei)

8505965

4,72

9271207

5,55

14054407 5,07

1.1 Datorii financiare pe

termen scurt,( lei)

103480

0,11

82483

1,61

62381

0,08

1.2 Datorii comerciale

pe termen scurt, (lei)

5659378

3,29

6426357

2,79

9665319

3,44

1.3 Datorii pe termen

scurt calculate,( lei)

2743107

1,32

2762367

1,15

4326707

1,55

II. Datorii pe termen

lung, inclusiv: (lei)

7900006

8,22

6262381

5,30

3712449

5,43

2.1 Datorii financiare pe

termen lung,( lei)

7487693

7,61

6000000

4,90

3600000

5,14

2.2 Datorii pe termen

lung calculate, (lei)

412313

0,61

262381

0,40

112449

0,29

III. Capital propriu,

inclusiv: (lei)

173528498

87,06

1747959
47

89,15

17507076
1
89,50

30,19

6096209
0

31,05

60862090 31,30

38,44

1747959
47

39,53

76726757 39,85

18,58

37217279 18,34

3.1 Capital statutar i

suplimentar, (lei)
3.2 Capital secundar,
(lei)

60862090
77489070

3.3 Rezerve, (lei)

34999614

18,36

3511798
2

3.4 Profit nerepartizat,

(lei)

177724

0,07

2089118

0,00

264635

100,00

1903295
35

100,0
0

19283761 100,0
7
0

Pasive total, (lei)

189934468

0,01

Sursa: elaborat de autor n baza rapoartelor financiare 2012-2014.

CONCLUZIE: Din tabelul de mai sus, putem constata faptul c la ntreprinderea analizat s-a
obinut o diminuare a surselor de finanare pe tot parcursul perioadei de analiz astfel nct
pasivul total s-a redus de la 201 mii lei la 194 mii lei sau cu 7 mii lei mai puin n anul 2012
comparativ cu anul 2013. Examinnd structura surselor de finanare a patrimoniului pentru anul
2014, observm c ponderea cea mai mare o deine capitalul statutar i suplimentar care
constitue 89,5% din total pasiv sau cu 2,44 puncte procentuale mai mult comparativ cu 2012
22

unde acesta era de 87,06%. Urmat de datoriile pe termen lung cu 5,43% sau cu 2,79 puncte
procentuale mai puin dect n anul 2014 cnd acesta constituia 8,22% din totalul
pasiv.Diminuarea capitalului propriu n dinamic cu 1 444 760 lei se apreciaz negativ pentru
activitatea ntreprinderii ns n acelai timp sau diminuat i datorile aceasta este un lucru pozitiv
n final aceste modificri nu au afectat respectare corelaiei dintre sursele proprii i cele
mprumutate dat fiind faptul c ntreprinderea nu a apelat la surse atrase astfel meninnduse
acest echilibru dintre sursele proprii i cele atrase.Rezultatele analizei structurale ne permite s
concluzionm faptul c ntreprinderea analizat trebuie s menin politica financiar deoarece sa dovedit a fi eficient astfel nct corespunde ba chiar ntrece corelaia teoretic de 50/50.

Indicatori ai rezultatelor economico-financiare- care sunt orientai spre studiul performanelor

i evaluarea lor n perioade viitoare
Evoluia rezultatelor economico-financiare ale ntreprinderii

Tabelul 2.3
Abaterea 2013 comparativ
cu:
Indicatori

2012

2013

2014

2012

2013

1. Venitul din
vnzri,
( lei)

56 413028

54701894

46050603

126881682

-10362425

2. Valoarea medie
anual a activelor,
( lei)

162201350

160132002

191583576

31451574

29382226

3. Valoarea medie
anual a capitalului
propriu, (lei)

173528498

174162222

174933354

-15111955

1404856

4. Profitul brut, (Iei) 10737768

12000305

10488350

771132

-356 744

5. Profit pn la
impozitare, (lei)

275461

2399360

465357

-112 737

16 221

6. Profitul net, (lei)

275461

2209786

385303

-212 737

-83 779

Sursa: elaborat de autor n baza rapoartelor financiare pe anii 2012-2014.

CONCLUZIE :n urma calculelor efetuate n tabelul de mai sus observm c indicatorii
rezultatelor economico-financiari ai ntreprinderii sau diminuat n anul 2012 comparativ cu anul
2010 n afar de venit care a cunoscut o cretere fa de 2013 ct i n 2014 i creterea a
23

constituit cu 989877 lei i respectiv cu 4122459 lei. Cea mai mare scdere a cunoscut n perioada
analizat valoarea activelor si a capitalului propriu care sau redus n mod normal deoarece
activele se uzeaz n fiecare an.ns dac analizm toate tipurile de profit observm c ele au
sczut considerabil n anul 2012 n raport cu ceilali 2 ani de referin astfel nct n anul 2012
indicatorul rezultativ profitul net a constituit doar 11796 lei sau cu 212737 lei mai puin dect n
anul 2013 cnd acesta alctuia 224533 lei i la fel s-a redus comparativ cu 2011 cu 83779 lei.Ca
concluzie putem afirma c ntreprinderea obine venituri mai mari comparativ cu perioadele
precedente ns indicatoru rezultativ e mai mic putem afirma c ntreprinderea are consumuri i
cheltueli exagerate i pe viitor trebuie s elaboreze o politica de eficientizare a cheltuelelor i
consumurilor pentru a fii competitiv pe pia i a face fa concurenei crescnde din partea
productorilor autohtoni ct i cei externii

Tabelul 2.2

Analiza potenialului intern

Anii

Salariul mediu

Numrul mediu
scriptic de
muncitori

2009

1979,45 lei

529

154 972

46 104

2010

1916,59 lei

500

153 196

42 424

2011

2100,38 lei

489

153 196

42 286

2012

2328,68 lei

469

153 196

39 723

2013

2600,45 lei

450

153 196

43 029

Tabelul 2.3

Mijloace fixe
(mii lei)

Mijloace
circulante
(mii lei)

Indicatori de profitabilitate
Anul
Indicatorii

2012

2013

2014

Rata profitului brut

24,50

22,41

19,93

Rata profitului net

0,44

0,20

0,22

Rentabilitatea
vnzrilor

24,50

22,41

19,93

Rentabilitatea
activelor

0,14

0,05

0,06

Rentabilitatea
capitalului permanent

0,12

0,05

0,06
24

Rentabilitatea
capitalului propriu

0,17

0,05

0,06

Sursa: Rapoartele financiare pe anii 2012-2014

CONCLUZIE: n baza datelor de mai sus putem observa c la ntreprinderea analizat s-a
obinut o micorare a tuturor tipurilor de rentabilitate i o s ncep s anlizm pe fiecare n parte.
Rentabilitatea activelor este foarte redusa astfel nct la fiecare leu investit n activul
ntreprinderii obtinem un profit contabil de doar 0.44 bani in anul 2012 i continue s scad n
anul 2013 constituind deja doar 0,05 bani i s-a majorat puin n anul 2014 constituind 0,06 bani
s-a ameliorat situia n anul 2013 cind obinem 1.26 bani la fiecare leu investit n activele
ntreprinderii. Mai rea este situaia cu rentabilitatea financiar care constitue n anul 2009 0,17
bani la fiecare leu invstit n capitalul propriu i s-a redus pe parcursul perioadei astfel nct n
anul 2013 constituea doar 0,1 bani la fiecare leu investit n capitalul propriu din aceast cauz
ntreprinderea nu este atractiv pentru investitorii care vor s procure aciuni. Rentabilitatea
comercial la fel este n scdere astfel n anul 2012 la fiecare leu venit din vnzri ntreprinderea
obine un profit brut n valoare 24,5 bani ns acest indicator sa redus pn n 2013 cnd acesta
constituia doar 21,94 bani la fiecare leu venit din vnzri.n concluzie putem afirma c
ntreprinderea trebuie s majoreze toate tipurile de rentabiliti pentru a deveni mai atractiva
pentru investitori i pentru a i ntri poziia pe pia fa de concureni. ns pentru a fi capabil
s majoreze aceti indicatori e necesar ca ntreprinderea s obin un profit ct mai mare i
constant.n schimb la moment ntreprinderea are un profit foarte modest de aceea i toate tipurile
de rentabilitate sunt aa de mici dar i mai ngrijortor este faptul c ele continue s se diminueze
n perioada analizat.
Tabelul 2.4

Indicatorii echilibrului financiar

Indicatori de lichiditatate

2012

2013

2014

Limita

Lichiditatea general =
Active circulante / Datorii
curente

4,28

4,67

4,64

2,00-2,50

Lichiditate intermediar
= (Active circulante
Stocuri) / Datorii curente

1,88

2,18

1,72

0,7-1,00

Lichiditatea imediat =
Disponibiliti bneti /
Datorii curente

0,01

0,04

0,002

0,2-0,25

Sursa: elaborat de autor n baza rapoartelor financiare 2012- 2014

CONCLUZIE: Din calculele efectuate n tabelul de mai sus am observat c la ntreprinderea
analizat s-a constat c n decursul perioadei de analiz s-a obinut o tendin de diminuare a
25

tuturor coeficienilor de lichiditate .n particular coeficientu lichiditi generale care n anul 2013
constituia 4,64 i s-a diminuat comparativ cu anul 2012 cnd acesta era 4,84 .Acest lucru se
explic prin faptul c activele circulante pe parcursul perioadei analizate au depit considerabil
datoriile curente.Din cauza micorri datoriilor curente n anul 2013 comparativ cu anii
precedeni coeficientul lichiditi intermediare s-a micorat n anul 2013 cu 0,12 i fata de anul
2013 constituind 1,72 acest coeficient este situat peste limita admisibil de 1,00 pe tot parcursul
analizei i ca rezultat putem afirma ca ntreprinderea analizat dispune de disponibiliti
financiare pentru a i onora obligaiunile pe termen scurt.Examinnd coeficientul lichiditi
absolute observm c acesta nu se ncadreaz n intervalul optim din cauz c ntreprinderea
analizat nu a fcut fa datorilor sale i e de menionat c aceast incapacitate de plat a fost
creat de meninerea unui dezechilibru dintre ncasri i pli.Dac pe viitor ntreprinderea
analizat va implementa o politic financiar coerent atunci cu siguran c ea va conduce la
meninerea unui echilibru financiare dintre ncasri i pli i drept rezultat ntreprinderea
analizat i va putea onora obligaile la scaden.
Tabelul 2.5

Indicatori de solvabilitate

2012

2013

2014

Solvabilitatea
patrimonial = Capitalul
propriu / (Capitalul
propriu + Datorii totale)

0,89

0,96

0,97

Solvabilitatea general =
Active totale / Datorii
totale

9,52

11,58

12,25

Rata autonomiei
financiare = Capitalul
propriu / Datorii totale

8,52

10,58

11,25

Sursa: elaborat de autor n baza rapoartelor financiare 2012 2014

CONCLUZIE: n urma calculelor efectuate observm c la ntreprinderea analizat s-a obinut o
majorare a tuturor indicatorilor de solvabilitate astfel nct solvabilitatea patrimonial n anul
2013 constituia 0,97 i s-a majorat comparativ cu anul 2012 acest indicator este n limitele
permisibile la ntreprinderea. Dac analizm solvabilitatea general atunci observm ca s-a
majorat n anul 2013 constituind 12,25 mai mult dect n anul 2014 cnd acesta constituia 0.97
acest indicator are o valoare ridicat depete cu mult limita admisibil de 10.89 la
ntreprinderea analizat aceasta demonstrnd c ntreprinderea poate s i onoreze datorile din
contul activelor sale. Aceiai situaie este i cu rata autonomie financiare care s-a modificat la fel
ca i solvabilitatea genenral ns valoare lui fiind n anul 2014 de 11,25 acest indicator
semnific capacitatea ntreprinderii analizat s i onoreze datoriile din contul capitalului
26

propriu. Concluzia analizei legat de solvabilite ntreprinderii analizat situaia este foarte stabil
i nu e necesar de modificat ceva anume.

Tabelul 2.6

Indicatori de ndatorare
Anul

Indicatorii

2012

2013

2014

Gradul de ndatorare

10,50

8,64

8,16

Coeficientul total de
ndatorare

0,12

0,09

0,09

Coeficientul
independenei
(autonomiei)financiare

0,94

0,96

0,97

Active nete (mii lei)

275461

2209786

385303

Sursa: elaborat de autor n baza rapoartelor financiare 2012 - 2014

CONCLUZIE: Din calculele efectuate n tabelul de mai sus am observat c la
ntreprinderea analizat are un grad sczut de ndtorare n toat perioada analizat ba chiar mai
mult se atest o scdere a acestui indicator ceea ce poate fi apreciat pozitiv doarece scad datorile
ntreprinderii. Situaia pozitiv este i n cazul independeei financiare care la fel are o tendin
de majorare lucru care se apreciay pozitiv pentru companie deoarece ea poate apela la credite n
caz de necesitate pentru un proiect investiional. Activele nate au valoare destul de ridicat i i
pastrez o stabilitate n timp ne modificnduse considerabil n timp.

Tabelul 2.7

Indicatori privind structura i rotaia activelor

Anul
Indicatorii

2012

2013

2014

Rata activelor
curente

21,74

20,91

22,61
27

Rata creanelor

9,46

9,57

8,38

Rata stocurilor

12,20

11,11

14,20

Coeficientul
imobilizrii

78,26

79,09

77,39

Numrul de rotaii
ale activelor curente

0,26

0,29

0,29

Sursa: elaborat de autor n baza rapoartelor financiare 2012 - 2014

CONCLUZIE: n baza datelor de mai sus putem observa c la ntreprinderea
analizatacest grup de indicatori are o tendina proast dar paote e legat de specificul afacerii.
Rata activelor curente este dstul de mic n jur la 22 % p cnd n literatura de specialitate este
recomandat ca acest indicator s dein n jur la 50-60 % . Rata creanelor n schimb tot ocup o
pondere semnificativ n activele companii deinnd n jur 10 % n toi ani analizai. Din date la
fel se poate observa c rata stocurilor este destul de ridicat i sa majorat n anul 2013 pn la
14,20% aceasta se datoreay faptului c n timp ce se ese un covor concomitent se ma ese unul
care doar c are desenul inversat i uneori clieni procur doar un covor i al doile merge n stoc.
Coeficientul imobilizrilor este ridicat datorit faptului c prevaleaya activele pe termen lung n
totalu activelor i constitue circa 78%. Mai ngrijortor este numrul de rotaii ale activelor
curente care constitue doar 0,29 rotaii timp de un an.
Tabelul 2.8

Aprecierea zonei de risc se va realiza prin aplicarea Modelului Altman

Anul
Indicatorii

2012

2013

2014

X1

0,16

0,16

0,18

X2

0,00

0,00

0,01

X3

0,00

0,00

0,01

X4

8,52

10,58

11,25

X5

0,27

0,30

0,29

Scoru Z

3,96

4,86

5,19

Sursa: elaborat de autor n baza rapoartelor financiare 2012 - 2014

Concluzie : n urma calculelor efectuate putem observa c n dinamic pe toti 3 ani de activitate ,
Z ia valori mai mari decit 1,96 ceea ce denot faptul c ntreprinderea are o probabilitate redus
de faliment. Din calcule putem ns observa care din indicatori au contribuit la aceast cretere i
menionm c n mare parte datorit lui X4 (autonomia financiar a ntreprinderii) i parial lui
X5 i X1 ( rotaia activelor i ponderea capitalului circulant net n totalu activelor).ns
indicatorii ce in de beneficiu ntreprinderii sunt foarte redui.
28

29