MTP MKG Strat 25 - 07 - 2014 1

Royaume du Maroc
Office de la Formation Professionnelle

et de la Promotion du Travail
Manuel de Travaux Pratiques

Secteur : Administration, Gestion & Commerce
Filire : TSGE
Module : Marketing Stratgique
Mars 2014
DRH, CDC TERTIAIRE
OFPPT
Partenaireen Comptences
DOCUMENT ELABORE PAR
NOM ET PRENOM
ETABLISSEMENT
DIRECTION REGIONALE
BOUAYAD HOUDA
BOUMENJEL SAID
SALHI MARYEM
SOBHI NAIMA
HH 1
HAY NAHDA
HAY NAHDA
HH 2
GC
NO1
NO1
GC
DOCUMENT VALIDE PAR :
NOM ET PRENOM
KAMILI LATIFA
FONCTION
DIRECTRICE
AFFECTATION
CDC TERTIAIRE
AMIZ AZIZA
FORMATEUR ANIMATEUR
CDC Tertiaire
CDC Tertiaire
Manuel TP Marketing stratgique
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CDC Tertiaire
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Prambule
Une main sans la tte qui la dirige est un instrument aveugle ; la tte sans la main qui ralise
reste impuissante
Claude Bernard
Les Travaux Pratiques sont une mthode de formation permettant de mettre en application des
connaissances thoriques, la plupart du temps en ralisant des exercices, tudes de cas,
simulations, jeux de rles, rvlations interactives Lobjectif de ce manuel est une initiation
lacquisition des techniques de base permettant de mettre en vidence les transferts et les
techniques mises en uvre au niveau de la sance de cours et dadapter les supports pdagogiques
en fonctions des techniques tudies.
Chaque sance de cours est divise en deux parties :
Une partie thorique dont nous rappelons les principaux points traiter,
Une partie pratique qui comprend au moins deux TP raliser par les stagiaires titre
individuel ou en sous-groupes.
Les sujets abords ici sont totalement interdpendants et prsentent une complexit croissante. Il
est donc trs conseill dassurer une prsence continue. Toute absence portera prjudice la
comprhension des sances ultrieures.
CDC Tertiaire
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Filire
Module N 17
Objectif du
Module
Fiche Module
Technicien spcialis en gestion des entreprises
Marketing stratgique
Masse horaire : 120 h
Mener un diagnostic stratgique, reformuler des objectifs, laborer des choix et
mettre en uvre la ralisation, la planification et le contrle des orientations
stratgiques de lentreprise.
Squences
N Squence
Masse
Horaire
Intitul
120h
Introduction la stratgie dentreprise

1
Dfinitions
La dmarche stratgique
5h
Diagnostic stratgique
2
Le diagnostic externe
Le diagnostic interne
La matrice SWOT
30h
Outils daide lanalyse et la formulation de stratgies.

3
CDC Tertiaire
La segmentation stratgique
Lanalyse des portefeuilles dactivit : BCG ; ADL ;
McKinsey
Les choix stratgiques

- La recherche dun avantage concurrentiel : domination
par les cots, diffrenciation, focalisation
- Les voies de dveloppement : spcialisation ;
diversification ; dgagement et recentrage.
- Les modalits de croissance
- Impartition/intgration
- Les stratgies concurrentielles
Plan marketing
- Pralable : de la planification stratgique la
planification oprationnelle.
- Contenu du plan marketing.
35h
35h
15h
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Filire
Module N
17
Squence
N2
Objectif de
la squence :
Fiche squence
Technicien spcialis en gestion dentreprises
Date :
Masse horaire: 120 h
Diagnostic stratgique
Temps prvu : 30 h
Mener un diagnostic externe et interne de lentreprise,

analyser ses forces et ses faiblesses, ses opportunits et
ses menaces et synthtiser les deux analyses par le
modle SWOT.
Partie thorique
Points traiter
1
2
3
Mener un diagnostic externe de lentreprise, analyser le macro environnement selon le

modle PESTEL et le micro environnement selon la logique de PORTER.
Mener un diagnostic interne, analyser les forces de la concurrence et prciser la notion de
lavantage concurrentiel et celle de la chaine de valeur de PORTER.
Synthtiser les deux diagnostics et prsenter lanalyse SWOT.
Partie pratique
TP
Objectifs cibls : Tester les connaissances et la comprhension du stagiaire en matire de
diagnostic stratgique.
Dure estime : 1h30
Droulement du TP1 :
nonc :
A- Choisir laffirmation exacte
1- Choisir la bonne affirmation relative la logique de PORTER :
a- Le modle PORTER distingue 4 forces en plus de lintensit concurrentielle.
b- La notion de rivalit largie et le modle de PORTER sont des concepts identiques.
c- Un march est dautant plus attractif quil existe des substituts actuels ou potentiels.
d- Un march est dautant moins attractif que le rapport de force est en faveur des clients.
2- Choisir la bonne affirmation relative lanalyse SWOT :
a- Le modle SWOT est galement connu sous le nom de LCAG.
b- La valeur dune opportunit est principalement lie son attrait pour lentreprise.
c- Une opportunit est un phnomne interne susceptible davoir une influence favorable.
3- La menace des nouveaux entrants dpend :
a- Du nombre des concurrents.
b- De la capacit de nouveaux entrants surmonter les barrires lentre du secteur.
c- Du risque dapparition de produits de substitution.
4- Lintensit concurrentielle est forte si :
a- La rentabilit du secteur est forte.
b- La rentabilit du secteur est faible.
c- Lattractivit du secteur est forte.
d- Le pouvoir du client est fort.
5- Les produits de substitution sont :
a- Des produits utilisant la mme technologie.
b- Des produits qui satisfont le mme besoin.
c- Des produits appartenant au mme secteur.
d- Des produits fabriqus par les nouveaux entrants.
CDC Tertiaire
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Corrig du TP1
A- La bonne affirmation :
Question N
Affirmation exacte
a-b-d
a-b.
b.
a-c.
b.
Objectifs cibls : Dterminer les facteurs cls de succs dans un secteur donn
Dure estime : 2h 30
Droulement du TP 2 :
nonc :
Dans le domaine des chaussures de sport, il existe plusieurscomptences matriser pour
russir :connaissance du march, matrise des cots, innovation technologique, crativit
et capacit sortir plusieurs collections par an, comptence marketing et investissements
lourds dans la publicit et le sponsoring de grands sportifs.
Dans les consoles de jeux vido, les facteurs cls de succs sont les comptences
technologiques (puissance des machines, dfinition graphique, jeu en rseau). Le
marketing aussi est indispensable : les entreprises effectuent des investissements
publicitaires normes pour imposer leurs produits. Une autre donne essentielle rside
dans la richesse du catalogue de jeux. Les fabricants de consoles essaient donc dattirer les
meilleurs dveloppeurs et de conclure des partenariats avec des producteurs de logiciels.
Pour les entreprises oprant dans le secteur du luxe, il est essentiel de veiller la qualit
des produits afin de ne pas dvaloriser la marque. Cette qualit passe souvent par un mode
de fabrication artisanale. Mais, dans le mme temps, lun des facteurs cls de succs est
aussi de sinternationaliser. Il sagit donc de pouvoir produire des volumes suffisants pour
rpondre la demande internationale, tout en prservant la qualit des produits.
Le secteur des consoles de jeux vido est le lieu dune hyper-comptition, o les positions
concurrentielles sont phmres. Nintendo, longtemps leader, a t dtrn pendant un
temps par Sega. Les positions de Sega et Nintendo alternaient en fonction de la puissance
de leurs machines et de lattractivit des jeux proposs. Lentre sur le march de Sony a
intensifi la concurrence. Sony a vite impos sa Playstation mais les positions nen sont
pas pour autant figes. Nintendo prpare la sortie dune nouvelle console, de nouveaux
entrants sont annoncs, dont Microsoft. Seul Sega se retire du march pour se concentrer
sur la production de jeux.
F. Leroy, Les Stratgies de Lentreprise, Ed. Dunod, 2004
1) Dfinissez les notions dactivit et de facteur cl de succs (FCS)
2) Quel est le lien entre FCS et avantage concurrentiel ?
3) Identifiez les facteurs cls de succs dans chacun des marchs cits dans le texte
4) Les facteurs cls de succs sont-ils durables ? Justifiez
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Corrig du TP2
1) Activit : ensemble de tches ou d'actions identifies et organiss selon un processus
logique, dans un domaine dtermin
FCS : comptences quil est ncessaire de matriser pour atteindre la performance au sein
dun secteur ou dun march donn.
2) Comme son nom lindique, un avantage concurrentiel est un avantage que possde une
entreprise par rapport ses concurrents. Or, pour tre effectif, cet avantage doit porter sur
des FCS de lenvironnement. Autrement dit, quand une entreprise matrise un FCS mieux
que ses concurrents, il sagit dun avantage concurrentiel ou comptitif.
3)
March/ Secteur
Chaussures de sport
FCS correspondants
Connaissance du march, matrise des cots, innovation
technologique, crativit et capacit sortir plusieurs
collections par an, comptence marketing et
investissements lourds dans la publicit et le sponsoring
de grands sportifs
Consoles de jeux vido - comptences technologiques (puissance des machines,

dfinition graphique, jeu en rseau).
- marketing (lourds investissements publicitaires)
- richesse du catalogue de jeux.
Secteur du luxe
pouvoir produire des volumes suffisants pour rpondre la

demande internationale, tout en prservant la qualit des
produits
4) Non car ils proviennent de lenvironnement, or ce dernier est instable.
Objectifs cibls : mener un diagnostic des ressources et dterminer les atouts et les handicaps
dune organisation
Dure estime : 2h 30
nonc :
Une visite au cur dun cur dun centre hospitalier

1-Depuis son ouverture en 1965, le Centre hospitalier intercommunal Andr-Grgoire (CHI)
propose des prestations mdico-chirurgicales de proximit pour les disciplines dites
courantes : mdecine et chirurgie gnrale. Dot dun service daccueil et durgences
ouvert 24h/24, il dispose dun plateau technique performant et dun centre prinatal de niveau
III. Le niveau III signifie que le centre prinatal peut prendre en charge toutes les dispositions
pour la mre et lenfant, en cas de problme. Aujourdhui en pleine modernisation, le CHI
rpond quatre missions prioritaires :
Hpital de proximit, il offre un service daccueil et durgence pour tous.
CDC Tertiaire
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Hpital public, il travaille pour la qualit et la scurit des prestations offertes.

Hpital dans la ville, il collabore aux actions associatives et prives pour optimiser
loffre de soins et de prvention.
Hpital moderne, il est quip dinstallations mdicales de pointe.
Le CHI est ainsi spcialis dans un certain nombre de domaines comme la cardiologie. Tout
un quipement lourd et spcialis permet en effet de prendre en charge les victimes
dinfarctus. Autre spcificit de lhpital, il possde la seule unit dhmodialyse de la SeineSaint-Denis qui fait partie dune structure complte pour traiter les maladies du rein.
2-Ltablissement poursuit son dveloppement au service des populations et dun bassin de
vie en grande mutation. Cest ainsi quun nouveau plateau technique de 12 000 mtres carrs
comprenant notamment un bloc opratoire de huit salles dotes dquipement de pointe, a t
inaugur en 2000. Quatre ans plus tard, le champ du plateau technique sest agrandi avec
lIRM [imagerie par rsonance magntique] mis en service en collaboration avec des
mdecins libraux dans le cadre dun groupement dintrts conomique. Le service de
cardiologie, totalement restructur, implant au 3eme tage du btiment principal, a t
inaugur galement en fvrier 2005.
3-La mdecine de nos jours requiert plus de techniques, les normes qui la rgissent sont
parfois complexes. Les professionnels ont besoin despaces mieux agencs et de moyens la
mesure des tches pour donner leur pleine mesure. Les patients veulent, juste titre, tre
accueillis dans des lieux ou lexigence de sant va de pair avec lhumanisation.
Dans ces conditions, la restructuration et ladaptation sont des donnes avec lesquelles
lhpital doit composer de faon permanente. Aussi son conseil dadministration compos
dlus, de personnes qualifies, de personnels mdicaux et non mdicaux, a-t-il dcid la
ralisation de deux grands projets de construction qui vont permettre dentrer dans le 3e
millnaire dans de meilleures conditions.
4- Le plan pluri-annuel dinvestissement
Dans le cadre du plan Hpital 2007, lhpital lance deux oprations immobilires
essentielles : la construction dun btiment mdico-technique ( Saules Clouets ), et celle
dun ple mre-enfant regroupant aussi les urgences et la ranimation polyvalente, baptis
Lamaze .
Au regard de notre capacit dautofinancement rduite et du poids de notre dette globale, le
recours lemprunt ainsi que les dotations exceptionnelles verses par lARH constituent les
seules sources extrieures de financement de ce projet.
5- Le contrat de retour lquilibre budgtaire sign avec lARH
Suite laudit national lanc par le ministre de la Sant en 2003 , notre tablissement a t
dclar ligible pour bnficier dune aide exceptionnelle conditionne par ladoption dun
plan de retour lquilibre budgtaire. Ce plan a t sign avec lARH le 8 dcembre 2004 et
prsente deux objectifs principaux :
- Une augmentation de lactivit permettant daugmenter les recettes ;
- Et une meilleure maitrise de dpenses de fonctionnement et de leur volution.
Ce plan est conclu sur une priode de 5 ans. En 2008, ltablissement devrait tre parvenu
lquilibre budgtaire.
6- La premire journe du recrutement infirmier qui se tenait Issy-les-Moulineaux le 5 avril
2004 prsentait son public un nouveau visage de la profession. Ds le dbut des dbats, on
CDC Tertiaire
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comprend que le recrutement nest pas seul en cause ; la raret des infirmiers sur le march en
fait des atouts encore plus prcieux au bon fonctionnement des tablissements. Claude Dagorn
(ancien directeur de lhpital) poursuit son intervention par la prsentation de quelques uns
des avantages offerts par son hpital aux nouveaux embauchs : journe de prsentation de
ltablissement, organisation de plans dintgration pour les nouveaux arrivants, aide au
logement, largissement de la capacit daccueil de la crche familiale de ltablissement,
mise en place de vritables plans de promotion professionnelle individuelle, etc.
7- Plus du tiers des patients sont Montreuillois et pari les deux tiers restants, plus de 90%
proviennent des huit autres villes partenaires ainsi que de Bondy et de Pris 20e. La zone
dattraction de services tels que la ranimation adulte ou infantile, lunit de soins intensifs, la
maternit, la cardiologie, lhmodialyse dborde assez largement les neuf communes et mme
le dpartement de la Seine-Saint-Denis.
H = centre hospitalier intercommunal Andr-Grgoire

Montreuil.
8- Le docteur Gryman a prsent la nouvelle aile de lhpital entirement consacre la
cardiologie. Autour dun guichet central avec scope de contrle gnral pour une surveillance
accrue des malades, des chambres modernes et quipes de matriels performants, comparant
dix-sept lits dhospitalisation classique et huit lits de soins intensifs.
Pour un bassin de vie de 450 000 habitants dont certains viennent mme de la Seine-etMarne, je ne peux concevoir dhpital sans service de cardiologie de pointe dclare le Dr
Gryman.
Questions :
1- Caractrisez le centre hospitalier Andr-Grgoire.
2- A partir des documents joints et de vos connaissances personnelles, ralisez le
diagnostic interne de cet hpital.
3- Pourquoi a-t-il t indispensable de combiner ce diagnostic interne avec un diagnostic
environnemental avant de dfinir la stratgie mener ?
Corrig du TP 5
Objectifs cibls : Analyse du macro-environnement et du micro travers le modle de

PORTER
Dure estime : 2h 30
nonc :
Cafs Sahara
Le march du caf national est en pleine volution. De grandes entreprises nationales et
mondiales sy intressent. La qualit des cafs commercialiss dans notre pays sest
galement amliore grce au caf conditionn. Mais ces derniers souffrent de la
concurrence dloyale de la vente en vrac qui domine 70 % du march, sans respecter
aucune norme dhygine.
Au Maroc, comme partout ailleurs, malgr la trs grande consommation du th dans les
CDC Tertiaire
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familles marocaines, le caf est aussi un breuvage qui a un grand succs. Ses
inconditionnels se trouvent partout et ne peuvent commencer leur journe sans leur dose
quotidienne de cafine. En pleine volution donc, le march est bien videmment partag
entre de grandes socits nationales.
La plupart de ces entreprises oprent dans limportation, la torrfaction et la vente du caf
en vrac. Toutes sont trs bien introduites dans les plus importants canaux de la grande et
de la petite distribution. A cet effet, la socit Cafs Sahara (commercialisant la marque
Asta entre autres) est le premier importateur de caf cru au Maroc, deuxime en ce qui
concerne les parts du march de dtail. La prsence de multinationales sur le march
national est galement signaler, notamment travers Kraft Foods Maroc qui a acquis les
Cafs Samar en 2001.
De grandes marques internationales, Illy, Segafredo et Lavazza, affichent un grand intrt
pour le march national. Cette dernire sest dailleurs allie en dcembre dernier aux
Cafs Sahara. Cet accord de collaboration prvoit la distribution, par ce dernier, des
produits Lavazza, en grains et moulus sur lensemble du territoire marocain. Les
concurrents internationaux seront encore plus menaants, notamment avec les multiples
accords de libre-change conclus par le pays et qui briseront les barrires douanires.
Cependant, le march demeure domin par le caf en vrac dont la consommation domine
prs de 70% des transactions.
Les plus grands atouts de ce type de caf : un prix trs abordable et une disponibilit dans
tous les circuits de distribution. Ainsi, il se trouve en vente aussi bien dans les rseaux
modernes, grandes et moyennes surfaces, que dans le rseau traditionnel qui couvre tout le
Royaume et auprs dun rseau spcial concernant le march professionnel des cafs,
htels et restaurants. Mais le problme reste au niveau des normes dhygine qui ne sont
pas respectes. La qualit est ainsi un souci pour le management des grandes entreprises
oprant sur le march. Nombreux sont les professionnels qui ont adopt une dmarche
qualit : tous les processus de slection, dachat du caf vert, de production et de
distribution du caf, sont contrls par un systme qualit. La dernire entreprise avoir
t certifie ISO 9001 version 2000 nest autre que Cafs Sahara.
TRAVAIL A FAIRE :
1) Raliser une analyse SWOT pour lentreprise Sahara selon les donnes du texte
2) Identifier les 5 forces concurrentielles du march du caf, selon lapproche de M.
Porter
Corrig du TP 4
1)
Opportunits
Menaces
- Libre-change : opportunits
dinternationalisation de la marque
- Grand succs du caf auprs dune large
population
- Menace de la concurrence trangre avec

le dmantlement douanier (libre-change)
- Menace du th comme produit de
substitution
- Menace du secteur informel (caf en vrac)
Forces
Faiblesses
- Certification ISO : qualit : avantage

concurrentiel important
- Alliance avec une grande marque connue
- Dpendance vis--vis des fournisseurs

trangers
CDC Tertiaire
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linternational
2)
Concurrents actuels :assez forte intensit : vendeurs de caf en vrac et donc moins
cher (quoique qualit insuffisante) + marques internationales qui se sont implantes
Entrants potentiels :menace forte ; diminution des barrires douanires =
concurrence plus rude de nouvelles marques trangres
Pouvoir de ngociation des clients :pouvoir faible (clients nombreux)
Pouvoir de ngociation des fournisseurs :pouvoir fort ; il y a une dpendance vis-vis des fournisseurs car leur nombre est limit (produit import).
Produits de substitution :menace assez forte ; le th est le principal, il reste trs
consomm dans les familles marocaines.
Objectifs cibls : Prsenter lanalyse SWOT dune entreprise.

Dure estime : 3h30
Droulement du TP5 :
nonc :
5
1- Historique de DARI COUSPATE
La socit DARI COUSPATE est cre le 6 dcembre 1994 par un groupe dactionnaires
men par Mr. Khalil, son actuel Prsident Directeur Gnral, pour saisir une opportunit dans
le march du couscous industriel et des ptes alimentaires.
Lusine DARI COUSPATE est installe sur un terrain de 3600 m au cur du quartier
industriel de lOulja Sal. La construction de lusine de production a dmarr au second
semestre 1995 et la production en mai 1996 avec une ligne mixte de ptes alimentaires et de
couscous dune capacit de production de 6 000 tonnes par an.
Jusquen 1998, lessentiel de la production tait destin des donneurs dordres qui
commercialisaient les produits sous leurs propres marques de couscous et de ptes
alimentaires.
partir de 1999, la socit oriente son activit commerciale principalement sur le lancement
de sa propre marque DARI.
2- Le secteur dactivit de DARI COUSPATE
La forte demande de couscous et de ptes alimentaires durant les dix dernires annes a
contribu la cration et le dveloppement de nouvelles units industrielles modernes et
performantes.
En effet, le couscous fabriqu industriellement permet une conomie de temps pour la
mnagre et remplace de plus en plus le couscous traditionnel roul la main partir de la
semoule de bl.
CDC Tertiaire
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La consommation de ptes alimentaires connat galement un succs important auprs du

consommateur marocain. Quelles soient courtes ou longues, les ptes alimentaires se
retrouvent de plus en plus dans les assiettes du consommateur en accompagnement de plats
traditionnels ou en prparation litalienne .
3- Les oprateurs du secteur
fin 2004, le secteur des ptes alimentaires et du couscous industriel compte 16 oprateurs
rpartis travers les principales rgions du pays. Ce secteur emploie prs de 1500 personnes
dont 500 occasionnels.
Le secteur compte 7 principaux oprateurs (Tria, Bir Anzaran, Socoten, DARI COUSPATE,
Atlas Couscous, Tissir, Somiama), qui reprsentent environ 62% de la capacit de production
du couscous et 52% de la capacit de production de ptes alimentaires. Le reste est assur par
dautres producteurs locaux et trangers.
4- La matire premire
La semoule de bl dur constitue la principale matire premire utilise dans le processus de
fabrication des ptes alimentaires et du couscous.
La semoule est achete localement auprs de la vingtaine de semouleries en activit dans le
pays.
5- Les circuits de distribution
Les socits leaders du secteur sappuient sur un rseau de distribution compos de dpts
rgionaux. Les autres oprateurs utilisent uniquement le canal des grossistes.
La part de la distribution traditionnelle qui sappuie sur les piceries de quartier et les souks
de campagne est suprieure celle de la distribution moderne en grandes et moyennes
surfaces.
6- La production de DARI COUSPATE
La production totale de DARI COUSPATE augmente de 7 250 tonnes en 3 ans passant de
11 000 tonnes en 2002 18 250 tonnes en 2004 affichant ainsi une croissance moyenne de
30% par an.
CDC Tertiaire
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DARI COUSPATE commercialise deux catgories de produits savoir le couscous et les

ptes alimentaires en conditionnements de tailles diffrentesproduites soit partir de la
semoule de bl dur soit partir de la semoule dorge ou de la farine de bl tendre.
Pour le couscous, la socit commercialise cinq conditionnements diffrents selon la demande
du consommateur et celle des canaux de distribution. Les conditionnements en sac de 10 kg et
25 kg sont les plus utiliss pour la vente en vrac. Pour la GMS et la distribution moderne,
DARI COUSPATE propose des sachets de 500g, 1 kg et 5 kg.
Depuis dcembre 2001, DARI COUSPATE commercialise galement un couscous produit
partir de la semoule dorge, le Sakssou Al Belboula, en conditionnement de 1kg.
Par ailleurs,
Travail faire :
Dterminer la matrice SWOT pour DARI COUSPATE.
Corrig du TP 5
Partie B : DARI COUSPATE
OPPORTUNITS
La forte demande de couscous et de
ptes alimentaires.
Le succs de la consommation de ptes
alimentaires durant les dix dernires
annes.
La matire premire est achete auprs
dune vingtaine de semouleries (faible

pouvoir de ngociation des fournisseurs).
La part de la distribution traditionnelle
est plus importante que la distribution
moderne, do la possibilit de se
dvelopper travers cette dernire.
MENACES
Faibles barrires lentre vu la
prsence de marques trangres sur le
march
Menace de la concurrence nationale, vu
le rapprochement des PDM
FORCES
Anciennet sur le march (cration
depuis 1994).
La distribution au travers des dpts
rgionaux.
Augmentation de la capacit de
production.
Adaptation du produit aux besoins des
consommateurs. (conditionnement
adapt).
Position de challenger sur le march des
ptes et leader sur celui du couscous.
CDC Tertiaire
FAIBLESSES
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Objectifs cibls : Raliser un diagnostic par la chaine de valeur.

Dure estime : 2 h 30
nonc :
La tlphonie mobile la porte de toutes les entreprises ?
Ils sont arrivs en France ils , couramment appels MVNO (mobile virtual Network
oprators), sont des nouveaux entrants sur le march de la tlphonie mobile, grce un
accord dutilisation de la capacit rseau dun oprateur mobile hte, ils vont crer et
distribuer leurs propres offres de tlphonie mobile puis assurer la gestion de leurs clients. En
juin 2004, Debitel France ouvre le bal sur le rseau de loprateur SFR et un an plus tard on
dnombre neuf trublions de la tlphonie mobile. Compte tenu de la diversit de leurs
actions historiques, ces MVNO disposent-ils de leurs facteurs cls de succs indispensables au
lancement dune activit de tlphonie mobile ?
Afin de devenir MVNO, une entrepris doit maitriser trois maillons sur la chaine de valeur de
la tlphonie mobile : la cration doffre diffrenciantes et de forte notorit, la maitrise des
canaux de distribution et de savoir faire en matire de gestion de labonn, quil sagisse du
service aprs-vente, la facturation ou la fidlisation.
[]Debitel, The Phone House et Coriolis disposait dj de contrats de SCS (socit de de
commercialisation de services) leur permettant la commercialisation doffre des oprateurs
mobiles puis la gestion des abonns acquis. Il ne leur restait donc qu intgrer un maillon de
la chaine de valeur : la cration et surtout le branding [nommage, valorisation par la marque]
de leur propre offre ; la force de The Phone House rside dans son positionnement doprateur
rgional et le ciblage de clients sensibles sa nouvelle marque : Breizh Mobile. Cependant,
dautres acteurs tel que NRJ et M6 ont mis sur la forte notorit de leur marque et sur la
convergence du contenu et du contenant (mdias et tlphonie). Contrairement
Virgin, qui sest lanc dans la tlphonie mobile sans aucune exprience du secteur et en
capitalisant sur sa marque, []M6 entre pour linstant dans le crneau par une licence de
marque avec loprateur Orange, mais NRJ Mobile doit dployer intgralement lactivit de
tlphonie mobile et mettre en uvre lensemble des activits sur les trois maillons de la
chaine de valeur.
1- Justifier la notion de fonction support ou activit de soutien
2- Expliquer pourquoi loffre et les services sont regroups dans le mme maillon de la
chaine de valeur de la tlphonie mobile
3- Identifier les fonctions support chez un oprateur de tlphonie mobile
4- Identifier les maillons sur lesquels NRJ Mobile doit tre performante. Sagit-il des
mmes maillons pour M6 Mobile ?
5- Quelles sont les activits principales et de soutien qui ne sont pas prsentes dans la chaine de
valeur dune compagnie dassurances ?
6- Reprsenter schmatiquement la chaine de valeur dun hypermarch
Corrig du TP 5
CDC Tertiaire
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Filire
Module N
17
Squence N
3
Objectif de
la squence :
Fiche squence
Date :
Masse horaire : 120 h
Modles danalyse et daide la dcision stratgique
Temps prvu : 35 h
Aprs avoir ralis une segmentation stratgique,

analyser lattractivit du march, la position
concurrentielle des DAS et prsenter les trois matrices
danalyse concurrentielle : BCG, Mac Kinsey et ADL.
Partie thorique
Points traiter
1
2
3
4
5
6
CDC Tertiaire
Maitriser le principe danalyse du portefeuille.

Analyser lattractivit du march.
Analyser la comptitivit des DAS.
Prsenter la matrice BCG et analyser le couple attractivit-comptitivit .
Prsenter la matrice Mac Kinsey et analyser le couple attrait-atout .
Prsenter la matrice ADL et analyser le couple maturit-position .
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Partie pratique
T
P
1
Objectifs cibls : Tester les connaissances et la comprhension du stagiaire en matire de

segmentation stratgique.
nonc :
A- Choisir la bonne affirmation
1- La segmentation stratgique est valide si:
a- Les segments sont distincts.
b- Les segments sont instables.
c- Les segments se ressemblent.
2- Dans quel cas la segmentation est utile ?
a- Si lactivit est homogne.
b- Si lactivit est htrogne.
c- Si lactivit est en croissance.
3- Un domaine dactivit stratgique est :
a- Un ensemble homogne dactivits de lentreprise.
b- Un ensemble dentreprises ayant la mme stratgie.
c- Un ensemble de produits ou de services complmentaires.
4- Un facteur cl de succs est :
a- Une mesure de la comptitivit dune entreprise.
b- Une comptence qui permet lentreprise de raliser un avantage concurrentiel et de
surpasser la concurrence.
CDC Tertiaire
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Corrig du TP 1 :
A- La bonne affirmation
Question N
Laffirmation exacte
b.
a.
b.
b.
Objectifs cibls : Raliser une segmentation stratgique et identifier les diffrents mtiers et
domaines stratgiques de lentreprise (DAS)
Dure estime : 2 h
nonc :
Laa protection financire consiste accompagner nos clients, particuliers,

petites, moyennes et grandes entreprises chaque tape de leur vie, en rpondant leurs
besoins de produits et services dassurance, de prvoyance, dpargne, et de transmission de
patrimoine. Conscients et fiers de la contribution de notre mtier au dveloppement
conomique et social
al des pays dans lesquels nous sommes implants, nous lexerons de faon
responsable, en respectant partout dans le monde les mmes valeurs et les mmes
engagements vis--vis
vis de nos diffrents partenaires.
Le ple construction comprend le BTP et la ll

llectricit
(Bouygues construction), limmobilier (Bouygues immobilier) et la route (Colas)
La construction emploie prs de 97 300 collaborateurs et a ralis un chiffre daffaires de
17 228 millions deuros.
Le ple Tlcoms-Mdias
Mdias comprend la communication avec TF1 et les tlcommunications
avec Bouygues Tlcom. Es Tlcoms-Mdias
Tlcoms
emploient plus de 11 400 collaborateurs et ont
ralis un chiffre daffaires de 7 046 millions deuros.
TAF :
1234-
Quel est le mtier dAXA ? Quen est-il pour Bouygues ?

Quels sont les domaines dactivit stratgique de Bouygues ?
Pourquoi lidentification de ces domaines est-elle
est elle importante pour Bouygues ?
Quel lien pouvez-vous
vous tablir entre la mission et le mtier dune organisation ?
Corrig du TP 2
CDC Tertiaire
Page 19 sur 49
Objectifs cibls : Raliser une segmentation stratgique et identifier les diffrents domaines
stratgiques de lentreprise (DAS) ainsi que les diffrents facteurs cls de succs (FCS) pour
chacune de ces activits.
3
nonc :
Le Groupe DANONE
Le groupe Danone est un acteur cl de lindustrie alimentaire mondiale. Il est le
premier producteur mondial de Produits laitiers frais, le second producteur de biscuits et prod
uits craliers et le premier producteur deau conditionne. Certains produits et marques du
groupe sont leaders sur les marchs nationaux et internationaux.
Une stratgie de recentrage mise en place ds 1997 a permis au groupe de concentrer ses
moyens financiers et humains sur des catgories dactivits forte croissance o il occupe
une position de leader et de mener une politique ambitieuse de dveloppement de ses activits
internationales.
a- Les produits laitiers frais :
Les produits issus de ce mtier reprsentent plus de 40 % des ventes du groupe. Danone est
leader avec une part de march mondiale suprieure 18 % et une part de march moyenne
suprieure 25 % sur ses 10 premiers marchs.
Lactivit de ce ple repose essentiellement sur les yogourts et produits assimils qui
constituent plus de 90 % de son chiffre daffaires.
La demande provient essentiellement des familles soucieuses de leur bien-tre. Et donc trs
exigeantes au niveau de la qualit des produits.
Lvolution de la technologie dittique a permis plusieurs entreprises, dont DANONE, de
rpondre ce besoin, grce des dpenses soutenues en Recherche & Dveloppement.
Avec une frquence de consommation journalire et une frquence dachat hebdomadaire, il
est devenu ncessaire pour les entreprises du secteur davoir une capacit de production.
b- Les boissons
Le ple Boissons regroupe principalement les activits du groupe dans leau conditionne.
Danone est le premier producteur mondial en volume, la part de march mondiale dtenue est
de lordre de 11 %.
Lactivit de ce ple repose essentiellement sur les marques phares que sont Evian et Volvic
ainsi que la marque Aqua en Asie. En Amrique du nord, Danone occupe une position de
leader sur le march forte croissance des bonbonnes eau livres domicile ou aux
entreprises.
Ce segment ncessite la matrise des cots logistiques et de transport. Alors que le segment de
leau conditionne en petits contenants (bouteille) ncessite des investissements publicitaires.
CDC Tertiaire
Page 20 sur 49
c- Les biscuits
La marqueLU constitue la premire marque du ple, reprsentant plus de 40 % de son chiffre
daffaires, avec une prsence dominante en Europe occidentale. La marqueDanoneest quant
elle est utilise en Asie. Le groupe dispose par ailleurs dans le monde de diverses marques
locales rsultant de ses nombreuses acquisitions.
Loffre des biscuits est plus importante que la demande. La croissance dans ce march ne peut
tre ralise que par des conomies dchelle. Limage de marque et la notorit de
lentreprise jouent aussi un rle dterminant dans le choix des consommateurs.
Question :
1- Dterminer les diffrents Mtiers et DAS possibles du Groupe DANONE.
2- Identifier les FCS pour chaque DAS.
3- Dterminer les DAS du Groupe DANONE aprs vrification des critres de validit.
CDC Tertiaire
Page 21 sur 49
Corrig du TP 3
le groupe DANONE
Mtiers
(bases
Produits laitiers
stratgique)
DAS
Produits laitiers
Boissons
Bombonnes
(grands
contenants)
Matrise des
cots.
logistiques.
Bouteilles
(Petits
contenants)
Investissements
publicitaires.
Biscuits
Biscuits
Exigence de qualit.
Image de
Capacit de
marque et
production.
notorit.
FCS
Investissement en
conomie
recherche et
dchelle.
dveloppement.
3-Conditions de validit de la segmentation sont bien respectes :
Homognit intra-segments en termes de FCS : Les activits dun segment stratgique
relvent toutes du mme ensemble de FCS.
Htrognit inter-segments en termes de FCS : Deux segments diffrents possdent une
combinaison diffrente de FCS.
CDC Tertiaire
Page 22 sur 49
CDC Tertiaire
Page 23 sur 49
Partie pratique
Objectifs cibls : tester les connaissances et la comprhension du stagiaire en matire danalyse
concurrentielle des DAS.
Dure estime : 1h30
Droulement du TP4 :
nonc :
A- Choisir la bonne affirmation
1- Lattractivit du march est mesure par :
a- La part de march relative.
b- Leffet dexprience.
c- Le taux de croissance.
2- Dans un systme concurrentiel on trouve:
a- Peu dentreprises sont rentables.
b- Plusieurs sources de diffrenciation.
c- Demande homogne.
3- Dans un vache lait :
a- Rentabilit faible et forts besoins en liquidits.
b- Investir pour maintenir la croissance du march.
c- Rentabilit forte et faibles besoins en liquidits.
4- Dans un poids mort :
a- Rentabilit faible et faibles besoins en financement.
b- Rentabilit faible et forts besoins en liquidits.
c- Rentabilit forte et forts besoins de financement.
5- Un portefeuille juvnile est celui qui comporte :
a- Autant dactivits jeunes que dactivits mres.
b- Plus dactivits jeunes que dactivits mres.
c- Plus dactivits mres que dactivits jeunes.
CDC Tertiaire
Page 24 sur 49
Corrig du TP4 :
A- La bonne affirmation
Question N
1
2
3
4
5
Bonne affirmation
c.
b.
c.
a.
b.
Objectifs cibls : Prsenter les trois matrices et analyser la position concurrentielle des DAS
Dure estime : 3h30
Droulement du TP5 :
nonc :
5
Partie A - PROCIEL
Lentreprise PROCIEL exploiteen France, en Italie et en Espagne. Elle souhaite analyser la
situation de ces activits stratgiqueset vous demande danalyser son portefeuille dactivits sur
ces trois marchs afin de dterminer les actions adquates.
Vous disposez en annexes des informations concernant ses CA raliss sur chaque march, ses
taux de croissance dactivits etune estimation de la situation de chaque concurrent.
Commentez la situation des activits de lentreprise sur les diffrents marchs partir de la
matrice BCG1 et proposer des actions adquates.
Annexes :
1- Activits sur le march franais :
Activit
CA ralis
A
B
C
2- Activits sur le march italien :
Activit
48000
166000
36000
CA ralis
D
70000
E
520000
F
186000
3- Activits sur le march espagnol
Activit
G
H
I
J
CDC Tertiaire
CA ralis
44000
130000
70000
120000
CA du principal
concurrent
220000
330000
42000
Taux de croissance
de lactivit
10%
3%
18%
CA principal
concurrent
76000
374000
170000
Taux de croissance
de lactivit
18%
14%
9%
PDM
15%
12%
10%
25%
PDM du
principal
concurrent
30%
8%
25%
20%
Taux de croissance
de lactivit
-3%
-1%
+4%
+8%
Page 25 sur 49
Partie B - ALIMENTA
ALIMENTA, entreprise concurrente de NUTRICIA, longtemps spcialise dans la production
et la distribution des biscuits et leader sur ce march arrive maturit dcide dlargir ses
activits.
Encourage par les taux de croissances des marchs des produits laitiers et des craliers, 6% et
18% respectivement, elle dcide de se lancer dans les deux activits.
Un an aprs, elle ralise une tude pour dterminer la pertinence de son choix. Ltude montre
alors que le march des craliers est trs rentable, quil est en pleine croissance et que la
tendance des prix est la hausse, mais que lentreprise NUTRICIA dtient 89% des parts de
march.
Concernant le march des produits laitiers, il est moyennement attractif du fait de la structure
de distribution (un nombre rduit de distributeur qui disposent dun fort pouvoir de ngociation)
et du fait du nombre lev des concurrents.
Sachant que ALIMENTA dispose de ressources humaines trs qualifies et dune image de
marque trs positive et que les activits des produits laitiers et des craliers reprsentent
respectivement 12% et 25% dans le C.A. globale de lentreprise.
1- Situer lensemble des activits sur la matrice de McKinsey et analyser.
2- Situer lensemble des activits sur la matrice ADL et analyser.
Corrig du TP 2
Partie A : PROCIEL
Analyse de la situation des activits de lentreprise sur les trois marchs
1- Analyse de la situation des activits de lentreprise sur le march franais:
Exemples de calculs
o Part de march relative de lactivit A : 48000/220000*100 = 21.82%
o Part de lactivit A dans le chiffre daffaire total :
48000 / (48000+166000+36000)*100 = 19.2%
Activits
CA
CA des
concurrents
principaux
Part de
march
relative en %
Part activit
dans le CA
total
Taux de
croissance de
lactivit
48000
220000
21.82
19.2
10
166000
330000
50.30
66.4
36000
42000
85.71
14.4
18
Taux de croissance moyen en % : (10+3+18)/3 = 10.33%

CDC Tertiaire
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20.0
+
Vedettes
Dilemmes
C
Taux de
Croissance 10.33
Vaches lait
Les points morts
5
B
2 1.8
1.6
1.4 1.2 1 0.8

+
Part du march relative
0.6 0.4 0.2 0.0

-
Commentaire :
Sur le march franais :
Le produit A :
Il se place dans le quadrant des dilemmes. Une activit non gnratrice de revenus. Il se peut
quil sagisse dun produit dans la phase de lancement et donc une activit jeune trop
consommatrice de liquidits.
Sil sagit dune activit mre, cela explique que le produit na pas pu arriver simposer sur le
march. cette activit bnficie pourtant dun march en croissance.
Le produit B :
Il se place dans le quadrant des poids morts une part de march moyenne mais faible
opportunit de croissance. Il sagit peut-tre dune ancienne vache lait qui a perdu sa
position concurrentielle et dgringole au poids mort.
Elle peut tre aussi un ancien dilemme qui a chou simposer et gagner du terrain pour tre
leader ou devenir une vache lait. Lentreprise peut abandonner lactivit ou procder son
dveloppement et gagner une part de march suffisante pour financer sa croissance.
Le produit C :
Le produit C est un produit dilemme fort potentiel de croissance et forte part de march.
lentreprise doit suivre des mesures pour amliorer sa position sur le march avec des
investissements considrables relatifs lensemble de lappareil productif et commercial pour
rattraper le dcalage par rapport au leader.
CDC Tertiaire
Page 27 sur 49
Il lui faut donc rechercher des financements indispensables pour continuer de se dvelopper sur
ce march.
Sur le march franais, lentreprise ne dispose pas dactivits vaches lait capables de
financer les activits dilemmes. Son portefeuille sur ce march est risqu et dsquilibr.
2- Analyse de la situation des activits de lentreprise sur le march italien
Activits
CA des
concurrents
principaux
CA
Part de march
relative en %
Taux de
croissance de
lactivit
Part activit
dans le CA
total
70000
76000
92.1
18
520000
374000
139
67
14
186000
170000
109.4
24
Taux de croissance moyen est 13.6%

20.0
+
Vedettes
Dilemmes
D
Taux de
Croissance
15
13.6
10
E
Vaches
lait
Les poids morts

F
5
3
Part du march
relative
2
1.8 1.6
1.4 1.2 1
0.8
0.6 0.4 0.2 0.0
Commentaire :
Lactivit D
Lactivit D constitue un produit dilemme qui souffre dune faible part de march mais fort
potentiel de croissance et trop consommatrice de liquidits. lactivit se situe sur un march
prometteur mais elle ncessite des investissements pour rattraper le dcalage par rapport au
leader. Cela pse lourdement sur sa trsorerie et accentue le dsquilibre du portefeuille.
Lentreprise est appele labandonner dans le but dune meilleure gestion financire de son
portefeuille activits.
Lactivit E
CDC Tertiaire
Page 28 sur 49
Cest un ancien produit vedette et dispose dune forte part de march et dun taux de croissance
lgrement suprieur la moyenne du march (PDM > 1). Cest donc un produit gnrateur de
revenu et constitue le principal du CA de lentreprise.
Toutefois, le produit a atteint sa maturit et en passe de devenir une activit vache lait .
Lactivit F :
Cest une ancienne vache lait qui est en passe de devenir poids mort mais cest une activit
pour laquelle Lentreprise dispose dune part de march plus ou moins importante.
Lentreprise doit dvelopper un systme de veille, investir en recherche et dveloppement et
chercher remplacer le produit D.
Le portefeuille de la socit sur le march italien est quilibr (vache lait, dilemme et poids
mort)
3- Analyse de la situation des activits de lentreprise sur le march espagnol :
Activits
PDM
ralise
PDM
du PDM
Part activit Taux
de
principal
relative en % dans le CA croissance de
concurrent
total
lactivit
15
30
50
12.10
-3
12
150
35.70
-1
10
25
40
19.25
25
20
125
32.95
Taux de croissance moyen est 2%

12
Vedettes
Dilemmes
10
8
Taux de
6
Croissance
4
Vaches lait
2
0
Poids morts
H
-2
-4
-6
Part de march
relative
CDC Tertiaire
Page 29 sur 49
-8
2
1.8
1.6
1.4 1.2
1 0.8 0.6 0.4
0.2
0.00
Commentaire
Le produit G :
Il souffre dune faible part de march relative et ne participe que dune faible part dans le chiffre
daffaires global de lentreprise. lactivit est place sur un march en rcession et noffre
aucune perspective la croissance. Le produit est situ en position de poids mort. Il est en phase
de dclin. Le march connait une rgression annuelle de 3%. Ce produit est un poids mort et
noffre aucun intrt pour lentreprise.
Lentreprise peut se retirer et cder lactivit au leader quia toujours intrt prserver sa
position concurrentielle.
Le produit H
Les ventes de ce produit constituent le principal du chiffre daffaires de lentreprise. Toute fois
le march de lactivit est en recul de 1%. Le produit est en phase de maturit.
Cest un produit vache lait qui permet de dgager dimportantes liquidits grce une PDM
relative de 150% mais cest un march fortement concurrentiel.
Lactivit I :
Elle correspond un nouveau produit dilemme en phase de lancement sur un march en
progression. Cette activit ne reprsente que de 19% du CA mais fortes perspectives de
dveloppement.
Cest une activit forte PDM sur un march fort taux de croissance. Il sagit alors de
maintenir la position sur ce march par des investissements et des mesures marketing adquates.
Lactivit J :
Le produit bnficie dune part de march de 125% contre 20% au principal concurrentsur un
march assez concentr. Le produit est vedette et en phase de croissance pour lequel il convient
de poursuivre des investissements pour conserver sa positionsur le march.
Le portefeuille de la socit sur le march espagnol est parfaitement quilibr.
Partie B- ALIMENTA
Matrice de MacKinsey
Attrait du march
Fort
Moyen
CDC Tertiaire
Craliers
Biscuits
Produits laitiers
Page 30 sur 49
Faible
Forte
Moyenne
Faible
Position concurrentielle
MatriceADL
Maturit de lactivit
Dmarrage
Croissance
Position
concurrentielle
Dominante
Forte
Favorable
Dfavorable
Marginale
Maturit
Biscuits
Dclin
Produits
laitiers
Craliers
Objectifs cibls : partir des outils danalyse, identifier les diffrentes orientations et stratgies
de lentreprise.
6 Dure estime : 2 h 30
nonc :
Lentreprise ORENT REC intervient sur le march avec ses dix activits dont le tableau suivant
dtaille ses principales caractristiques :
Activits
Caractristiques
Constitue lactivit de base du groupe.
A
Bnficie dune forte rentabilit et gnratrice de liquidits.
Concurrence par un produit de haute qualit.
B
CDC Tertiaire
Affecte par la crise qui pse lourdement sur la trsorerie de

lentreprise.
Rsultat dficitaire cause de la chute des prix.
Activit positionne sur un march promoteur.
Activit dficitaire qui narrive pas se positionner depuis son
lancement.
Activit focalise sur une niche trs rentable dont lavantage
technologique est important par rapport celui des concurrents.
Activit qui ne souffre daucune concurrence accrue de la part des
produits existants.
Page 31 sur 49
Produit en phase de lancement.

Espoir en march promoteur court ou moyen terme.
Produit visant un segment de march trs rentable.
Produit jug stratgique pour lentreprise.

Il se croise avec dautres activits en partageant des effets de synergies.
Activit destine fournir des produits consommables pour lactivit C

Cette dernire na pas pu tre commercialise en dehors du groupe.
Ce produit est lanc suite la pression exerce sur le groupe par le

pouvoir politique.
Dpendance des ventes des commandes de ltat.
Daprs les deux matrices BCG et ADL, la position de chacune de ces dix activits se prsente
ainsi :
La matrice BCG
Vedettes
Dilemmes
D
H
E
Vaches lait
A
B
poids morts
G
J
C
Lancement
Croissance Maturit
Dominante
Dclin
Dveloppement
naturel
Forte
D
CDC Tertiaire
Page 32 sur 49

Favorable
a
mat
rice
AD
L
J
G
dfavorable
Marginale
Slection
F
Abandon
TAF :
Lentreprise souhaite se lancer dans une stratgie de diversification et vous demande et
dvaluer la pertinence des stratgies adoptes et de proposer des actions adquates.
Corrig du TP 6
Les recommandations proposer pour chacune des activits de lentreprise sont :
Lactivit A :
Daprs la matrice BCG, cest une activit vache lait forte rentabilit et gnratrice de
revenus. En plus cest lactivit de base de lentreprise. le but est de maintenir sa position
concurrentielle notamment en termes de part de march et de prserver son privilge en termes
de prix.
Elle sagit de la domination par les cots. Ainsi, en bnficiant de leffet dexprience et de
laccumulation de la production, lentreprise maitrise ses cots pour baisser les prix et dominer
le march.
Selon la matrice ADL, le produit doit tre dvelopp pour maintenir sa position concurrentielle.
Lactivit B :
Selon la matrice BCG, cest un produit vache lait qui est en passe de devenir un poids mort.
Elle peut toutefois exploiter son effet dexprience et sa production cumule pour amliorer sa
position concurrentielle.
Cest aussi un produit en maturit faible besoins en liquidit. Il est conseill selon la matrice
ADL de le dvelopper afin damliorer sa position concurrentielle.
Lactivit C :
Produit dficitaire et en dclin. Il se place dans le quadrant des poids morts. Selon la matrice
BCG, Le choix portera sur son abandon. Toutefois, la matrice ADL conseille lentreprise de
procder au dveloppement slectif.
CDC Tertiaire
Page 33 sur 49
Lactivit D :
Activit forte croissance mais la part de march est peu importante. Selon la matrice BCG elle
se place dans le quadrant des dilemmes et gagne de position par rapport au leadership.
Lentreprise peut procder au dveloppement de lactivit en se concentrant sur un march bien
dtermin.
Lactivit E :
Activit dficitaire du fait de sa nouvelle apparition sur le march. Elle se place dans le quadrant
des poids morts. Selon la matrice ADL, le produit doit tre conserv en procdant un
dveloppement slectif.
Lactivit F :
Lactivit forte rentabilit et bnfice dune importante part de march sur un segment bien
dtermin. Il faut donc la maintenir en procdant au dveloppement slectif.
Lactivit G :
Elle se place dans le quadrant des poids morts. Cest une activit dficitaire mais les stratges
estiment quelle bnficie dun aspect stratgique pour lentreprise et anticipent une
amlioration de rentabilit et de part de march dici quelques annes. Donc cest une activit
quil faut la conserver.
Lactivit H :
Destine fournir des matires consommables lactivit C. le chiffre daffaire dpend de la
situation sur ce march.
Lactivit doit tre abandonne vu les difficults que lactivit C rencontre en matire de
positionnement sur le march.
Lactivit I :
Une activit cre suite une pression des pouvoirs politiques. Elle napporte aucune rentabilit
et donc lentreprise na pas intrt la prserver. Il est donc conseill de labandonner ou de
procder au retrait slectif.
Lactivit J :
Rentabilit trs fluctuante. Position dfavorable qui oblige lentreprise procder au
dveloppement slectif. Selon la BCG, lentreprise doit tre abandonne
CDC Tertiaire
Page 34 sur 49
Filire
Module N
17
Squence
N4
Objectif de
la squence :
Fiche squence
Technicien spcialis en gestion dentreprise
Date :
Masse horaire : 120h
Les choix stratgiques
Temps prvu : 35h
Identifier et analyser les diffrentes orientationset axes

de dveloppement stratgiques dune entreprise.
Partie thorique
Points traiter
La recherche dun avantage concurrentiel : domination par les cots,
diffrenciation, focalisation
Les voies de dveloppement : spcialisation ; diversification ; dgagement et

recentrage.
Les modalits de croissance
Impartition/intgration
Les stratgies concurrentielles
CDC Tertiaire
Page 35 sur 49
Partie pratique
TP
Objectifs cibls : identifier et analyser les diffrentes options stratgiques dune organisation.
Dure estime : 2h30
Droulement du TP1 :
nonc :
Sur le march mondial de la mode, le groupe espagnol Inditex (Zara) est devenu en 2010 le
numro 1 mondial, devanant son ternel rival europen le sudois H&M.
Ces groupes dtiennent plusieurs marques (ou enseignes) plus ou moins haut de gamme et
ouvrent chaque anne un grand nombre de boutiques. Ils se font une concurrence acharne en
France et en Asie ou plus globalement dans les BRICS (Brsil, Russie, Inde, Chine et Afrique
du Sud).
Ces groupes sont leaders dans leurs pays dorigine et dans lesquels les possibilits de
croissance sont limites. La conqute internationale est donc lance, mme si lEurope reste,
en valeur, le premier march au monde pour lhabillement.
Pour ces groupes, lessentiel des magasins est dtenu en propre au travers des filiales
commerciales, les locaux tant la plupart du temps lous. Ils ont recours des partenariats
sous forme de franchises pour les pays difficiles daccs comme au Moyen Orient ou pour
ceux ou lapprentissage des comptences commerciales savre trop long comme en Inde.
(environ 15% de franchises).
Sur leurs marques phares, chaque entreprise a un positionnement concurrentiel lgrement
diffrent :
- Zara est perue comme une marque mode prix abordables et est connue pour
copier les grands couturiers. Les collections se renouvellent constamment et lorsquon
veut un vtement, il faut lacheter tout de suite sous peine de ne plus le retrouver. Zara
a invent la mode zro stock qui favorise un fort trafic dans les boutiques.
- H&M propose des vtements moins originaux des prix moins levs. Les collections
durent plus longtemps tout en tant renouveles pour crer du trafic dans les magasins.
Rgulirement le groupe fait appel des stylistes de renom comme Karl Lagarfeld.
Le systme de cration et de fabrication des vtements est diffrent pour chaque groupe.
- Le groupe H&M cre ses vtements (grce une quipe de stylistes en suivant la ligne
directrice des vtements mode et qualit au meilleurs prix . la planification de la
production est centralise puis la fabrication est confie un ensemble de 800
fournisseurs indpendants, en Asie et en Europe, qui eux mme ont recours des sous
traitants. Le groupe H&M ne possde donc aucune usine. Mme si ces 800
fournisseurs sont juridiquement indpendants de H&M, le groupe planifie la
production, effectue rgulirement des audits (en vrifiant que le groupe nemploie pas
denfants) et des tests produit. Le transport des produits finis vers les magasins se fait
via une filiale logistique du groupe.
- Inditex cre lensemble de ses modles, environ 30 000 par an aves une quipe de 300
stylistes. Ces derniers parcourent les dfils de mode des grands couturiers et ont pour
mission de reprer les tendances et les modles que Zara peut simplifier et copier. Pour
lancer un modle, trois quipes regroupes dans un mme endroit, les stylistes, les
marketeurs, et les acheteurs de tissus doivent tre daccord. Inditex ne fabrique que des
sries de taille moyenne ce qui permet de navoir aucun stock de produits finis en
magasin (pas de perte de place et cration dune situation de pnurie propice aux
CDC Tertiaire
Page 36 sur 49
achats dimpulsion). Les produits sont fabriqus essentiellement en Espagne et au

Portugal, voire au Maroc. Inditex fait raliser les tapes cls de la fabrication dans 25
usines qui lui appartiennent. grce une logistique centralise en Espagne et
entirement ralise par le groupe, les vtements peuvent tre livrs en 24h dans
nimporte quelle boutique en Europe. Il se dit mme quen fonction des prvisions
mtorologiques, Inditex est capable de crer et de produire une ligne de vtements
pour quelle soit en magasin au moment o les consommateurs en ont besoin.
TAF
1- Expliquer les termes souligns dans le texte ;
2- Reprer les diffrentes stratgies aux quelles on fait rfrence dans le texte, citer leurs
avantages et leurs limites.
3- Sur quel avantage concurrentiel sappuie chacun des deux groupes ?
4- Qualifier chaque groupe en termes dintgration/impartition
3/ Sur quel avantage concurrentiel sappuie chacun des groupes :
Chaque groupe cherche un positionnement concurrentiel bas sur un avantage concurrentiel
similaire. Il sagit dune stratgie hybride dans laquelle chacun cherche se diffrencier tout
en obtenant les cots de production les plus faibles.
Quelques nuances peuvent tre observes :
St
Inditex
H&M
Diffrenciation
Marques, copie de grand
couturier, forte flexibilit et
adaptation aux besoins des
consommateurs
Marques, collaboration
ponctuelle avec des stylistes de
nom, rponse un style de vie
Domination par les cots

Faible dpenses en R et D,
Contrle fort de la fabrication,
Peu de cots de tpt
Zro stock
Cots de Production faible en
Asie, vtements peu
sophistiqus.
Avec sa marque Zara, Inditex est le groupe qui russit le mieux grce sa stratgie hybride.
4/ Qualifiez chaque groupe en terme dintgration/impartition :
Il sagit de rpondre aux questions suivantes : Que fait lentreprise et que confie-t-elle
dautres entreprises ? Dans le cas dun cas dun partage dactivit, comment contrle-t-elle ce
partage ?
Les deux groupes sont des crateurs, producteurs, et distributeurs de vtements de mode. Nous
pouvons tudier leur degr dintgration/impartition en matire de distribution et de
production/fabrication.
En matire de distribution, les 2 groupes ont choisi un dosage quivalent entre
Intgration/Implantation. En effet, environ 85% de leurs boutiques sont des succursales, avec
du personnel faisant partie du groupe et des prsentations de produits standardises.
Environ 15% des boutiques sont ouvertes en franchise par les groupes quand ces derniers
estiment que les marchs sont trop diffrents de ceux quils connaissent.
En procdant de cette manire, les groupes bnficient de lavantage de lintgration :
Contrle de la distribution et de limage des marques, apprentissage de connaissances sur les
marchs, contact direct entre la cration et la distribution, de plus les marques de distributions
ne sont pas partages avec un intermdiaire.
Les groupes ont recours au partage en franchise lorsque ce nest pas possible douvrir des
succursales, en particulier cause des difficults dapprentissage du comportement des
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consommations et de laccs aux marchs.

Inditex est le seul possder des usines et donc intgrer sa fabrication du moins en partie.
Ainsi, le groupe peut rduire les cots de fabrication toutes les tapes de production mais
aussi bien coordonner sa chane logistique. En fabriquant en Europe, il est trs ractif sur son
principal march.
Objectifs cibls : distinguer les diffrents pivots de la diffrenciation.

nonc :
les pivots de la diffrenciation : trois exemples dentreprises :
Quicksilver
Si vous demandez Bernard Mariette, le prsident de Quicksilver, quelle est la cl de vote de
son marketing et, in fine, de sa croissance, il vous rpondra : Tout faire pour que nos
vtements ne soient pas ports par ceux qui ne partagent pas nos valeurs de respect de
lenvironnement et desthtisme. Pour le moins iconoclaste ! sauf pour une marque qui a bti
son succs su la promotion dun style de vie. Ce nest pas avec les 25 000 surfeurs licencis
europens que Quicksilver aurait pu afficher sur la dernire dcennie une croissance de
moyenne annuelle de 32% sur le Vieux Continent.
Stphane Lupiri, Les Echos Enjeux, n192, juin 2003
Micromania
Micromania est numro un de la distribution de jeux vido en France. La chane se dveloppe
au rythme soutenu dune quarantaine douvertures de magasin par an. Lan dernier,
Micromania a ralis un chiffre daffaire de 240 millions deuros. Au point de simposer
devant la Fnac ou Carrefour. Parmi les secrets de la russite, une relation trs approfondie
avec ses jeunes clients alimentant une norme base de donnes.
Florentin Collomp, le Figaro conomique, 26 aout 2005
Texinov
Quel est le point commun entre un voile de marie, un satellite et un ligament artificiel ? Le
tulle. Forte de ses 48 salaris, pour la plupart ingnieurs, la PME dveloppe une capacit
dinnovation hors pair : Pour nous dmarquer, nous tentons davoir toujours une longueur
davance, en inventant des matriaux forte valeur ajoute explique Jean-Paul Ducol, lun
des deux dirigeants. Lentreprise consacre ainsi 5 6% par an de son chiffre daffaires la R
& D. En misant sur sa crativit, Texinov fait le pari de rendre indispensable ses clients :
Nous travaillons avec leurs ingnieurs et discutons de leurs problmes. Ce qui permet, alors
que nous travaillons sur une commande, dentamer en parallle le dveloppement dun
nouveau produit
Anne-Laure Fitire, Enjeux Les Echos, n192, juin 2003
1- En quoi les entreprises voques dveloppent-elles une stratgie semblable ?

2- Sur quel pivot chacune delles sappuie-t-elle ?
Corrig du TP 2
3- Les trois entreprises ont opt pour une stratgie dvitement en diffrenciant leur offre
par rapport celle de la concurrence
4- QuickSilver se dmarque par une image de marque btie par la promotion dun style
de vie.
5- Micromania se diffrencie par une relation trs approfondie avec sa clientle.
6- Texinov dveloppe une capacit dinnovation hors pair et mise sur la crativit et le
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dveloopement de nouveaux produits.
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Objectifs cibls : reprer et analyser les choix stratgiques dune entreprise.

Dure estime : 1h30
Droulement du TP3 :
nonc :
Zodiac, leader des bateaux pneumatiques, a su utiliser ses comptences dans les matriaux
composites souples et les structures textiles pour investir de nouveaux marchs reposant sur la
mme technologie ou sur des technologies connexes, avec pour objectif dtre leader sur
chaque segment. Zodiac est structur aujourdhui selon trois axes : la marine et le loisir,
laronautique et lespace.
La marine et le loisir, domaine dactivit dorigine, se dveloppent par croissance interne avec
la sortie de nouveaux modles ainsi que par acquisitions. Le groupe est leader mondial des
bateaux pneumatiques. Zodiac a aussi rachet lamricain Polaris, spcialis dans les robots
nettoyeurs de piscines, et devenu leader mondial.
Dans le domaine aronautique, Zodiac est leader mondial des toboggans dvacuation et des
flotteurs pour hlicoptre. Il est aussi prsent dans les systmes darofreinage, les barrires
darrt pour avion, les gaines souples de protection de cblage ou mme les rservoirs de
carburant. Zodiac sest par ailleurs diversifi dans la fabrication de siges passagers pour
avions, secteur qui reste florissant.
Dans la branche espace, zodiac est un spcialiste de production de ballons scientifiques et
travaille, par exemple, llaboration des gants de combinaisons des spationautes europens.
TAF
1- Quels sont les produits offerts par Zodiac ? quelle est leur caractristique
commune essentielle?
2- Sur quelles logiques repose le dveloppement de lentreprise ?
3- Quelles sont les principales modalits de sa croissance ? citer leurs avantages et leurs
limites.
Corrig du TP3
Objectifs cibls : identifier les avantages et les risques dune diversification conglomrale.
Dure estime : 2 h
nonc :
Richard Brason, le babacool des affaires
Qui est Richard Branson ? Un gnie des affaires ? Un entrepreneur hippy ? Un milliardaire
capricieux ? A 12 ans, il cultive des sapins pour les revendre Nol. Sans succs. Il ritre
avec des perruches. Nouvel chec. A 16 ans, il cre un magazine destination des tudiants.
Cette fois-ci, a marche. A 19 ans, il rinvestit les profits cumuls dans la cration dune
affaire de vente de disques par correspondance : Virgin Music, baptise ainsi en hommage
larchipel des les vierges britanniques, voit le jour. Le succs est norme : dans les annes 80,
Mike Oldfiel, Phil Collins et bien dautres chanteurs sont sous contrat avec Virgin. Cette
activit servira de base (financire notamment) lmergence du groupe tout entier. De
bnfices en rinvestissement, Richard Branson a dj cr plus de 200 socits. A lafft
dopportunits, la stratgie qui le guide est, dit-il, la volont de rduire les risques pesant sur le
groupe. Rien ne larrte. Il vient de crer la premire compagnie spatiale commerciale du
monde Virgin Galactic.
On peut tout faire avec Virgin
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Ainsi va Richard Branson : sans cesse en bullition, toujours prt relever de nouveaux dfis
et jamais court dides pour en assurer le succs. Avec un objectif : imposer sa marque Virgin
dun bout lautre de la plante. En dehors de lentrepreneur lui-mme, Virgin est de fait le
seul vritable dnominateur commun de la galaxie de socits quil a cres et qui interviennent
dans les secteurs aussi diffrents que les sodas, le transport arien et ferroviaire, la distribution
de produits culturels, les produits financiers, lhtellerie, les centres de remise en forme, le
commerce lectronique ou la tlphonie. Le rsultat, en tout cas, est l, bien visible : Virgin est
aujourdhui, en Grande-Bretagne, la marque qui bnficie de la plus grande notorit. Comme
le rsume Frdric Thrin dans lenqute quil a consacre lentrepreneur, il est dsormais
possible de vrifier sur Virgin Net si les produits financiers investis par Virgin Direct ont
obtenu les performances espres doffrir sa fiance, en cas de plus-values, une robe de
marie vendue par Virgin Bride avant de partir, grce au voyagiste Virgin Sun, dans un htel
Virgin ou de monter bord dun des avions de Virgin Atlantic pour se rendre aux Carabes et
couter pendant le vol les programmes de Virgin Radio tout en buvant un Virgin Cola . Les
moins chanceux pourront toujours se consoler en allant acheter un disque dans un Virgin
Megastore ! Banquiers et analystes napprcient gure cet autodidacte excentrique et le font
savoir. Introduit en Bourse en 1986, Virgin devra tre retire de la cote deux ans plus tard en
raison de ses trs mdiocres performances boursires, obligeant Richard Branson souscrire un
emprunt de 1,82 milliards de francs pour racheter ses parts. Plus que tout, cest le manque
apparent de stratgie qui nourrit le scepticisme des observateurs. Ou va vraiment Richard
Branson ? Sinterroge rgulirement la presse conomique.
Tritan Gaston-Breton, Les Echos, 28 juillet 2005
1- Recensez les diffrents secteurs dactivit dans lesquels le groupe Virgin sest
dvelopp.
2- Existe-t-il un lien entre eux ? Cela reprsente-il une force ou une faiblesse pour le
groupe Virgin ?
Corrig du TP 4
1- Virgin est un groupe qui intervient dans les secteurs aussi diffrents que les sodas, le
transport arien et ferroviaire, la distribution de produits culturels, les produits
financiers, lhtellerie, les centres de remise en forme, le commerce lectronique ou la
tlphonie.
2- A part le nom de marque Virgin (et peut tre le lien financier) aucun lien nexiste entre
les secteurs dactivits du groupe. Ceci prsente la fois des forces et des faiblesses :
Forces : - forte notorit de la marque, meilleure rpartition des risques
Faiblesses : crent la confusion dans lesprit des parties prenantes, risque dabsence de
synergie
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Filire
Module N
17
Squence
N 5
Objectif de
la
squence :
Fiche squence
Date :
Masse horaire: 120 h
Plan marketing
Temps prvu : 30 h
- Enumrer les diffrents niveaux de la planification.

- Reprer les diffrentes tapes de la planification
marketing.
Partie thorique
Points traiter
1
2
3
Pralable : de la planification stratgique la planification oprationnelle.

Contenu du plan marketing.
La mise en place dun systme de contrle
Objectifs cibls : Etablir un plan stratgique et des plans oprationnels.

Droulement du TP 1:
nonc :
Le 13 janvier 2005, Henri Lachman, prsident-directeur gnral du groupe dappareils
lectriques Schneider Electric, a prsent le nouveau plan stratgique de lentreprise, baptis
new(2) . Celui-ci prcise les objectifs du groupe pour la priode 2005-2008 : croissance du
chiffre daffaires suprieure 5%, marge oprationnelle entre 12,5% et 14,5%(1), retour sur les
capitaux employs en augmentation de 2 4% par rapport 2004(2), augmentation du
dividende vers aux actionnaires. Le groupe a choisi une stratgie reposant sur la consolidation
de sa position actuelle dans ses activits historiques notamment par linnovation (en 2008, 40%
du chiffre daffaires du groupe doit tre gnr par des produits de moins de quatre ans) et
llargissement de son offre de produits, sur le dveloppement de nouvelles activits ( fort
potentiel de croissance et moins cycliques) grce des acquisitions cibles pour continuer
largir les marchs. La poursuite du dveloppement international (en particulier en Amrique
du Nord et en Asie) du groupe est aussi prvue.
La ralisation de ce plan et latteinte de la nouvelle excellence souhaite supposent, comme
CDC Tertiaire
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la soulign Henri Lachmann, la dfinition de plans oprationnels, moins long terme, dans
des domaines comme la recherche-dveloppement (R&D), les ressources humaines, la
production et la logistique, le marketing.
(1)
-La marge oprationnelle est dfinie comme le rapport du rsultat dexploitation au chiffre
daffaires.
(2)
-Cet indicateur permet de mesurer la performance de lentreprise, plus prcisment sa
capacit tre rentable dun point de vue industriel et commercial par rapport aux capitaux
quelle a mis en uvre.
Questions :
1- En vous appuyant sur lexemple de Schneider Electric, dfinissez les notions de plan
stratgique et de plans oprationnels.
2- Quelle relation peut-on mettre en vidence entre ces deux types de plans ?
3- Proposez un exemple de plan oprationnel pouvant tre dfini par Schneider Electric et
indiquez quel peut tre son contenu.
Corrig du TP 1
1- Un plan : c'est un outil qui permet de tracer des perspectives davenir, une feuille de
route.
Stratgique : car il s'entend moyen et long termes
Oprationnel : car il s'exprime en objectifs concrets mettre en place sur le terrain.
2- Plan oprationnel est un complment indispensable du plan stratgique, il permet la
mise en uvre du plan stratgique.
La planification oprationnelle consiste clater les objectifs en sous objectifs
spcifiques et attribuer chaque centre de responsabilit les sous objectifs que
doivent raliser, ainsi que le rle et la responsabilit quil doit suivre dans la ralisation
des objectifs globaux et la mise en uvre de la stratgie retenue.
Pour chaque domaine dactivit :selon la fonction, la division, le plan oprationnel doit
comporter :
Lobjectif atteindre
Les moyens mettre en uvre pour raliser lobjectif(ces moyens doivent tre chiffrs)
Le programme daction a appliquer suivant un calendrier de ralisation prcis.
La planification oprationnelle diffre de la planification stratgique en 3 points: la dure,
la porte(elle est focalise sur un seul dpartement et non pas sur toute lentreprise), et le
contenu;
Les plans oprationnelles couvrent des courtes priodes(mensuelle , hebdomadaire ,
journalire)
les plans stratgiques dcrivent comment atteindre les objectifs et les plans oprationnels se
contentent de les formuler.
Objectifs cibls : Elaborer des budgets.

Droulement du TP 2:
nonc :
Le budget dune organisation, quil sagisse dune entreprise, dun tablissement public ou
dune administration, peut tre dfini comme lexpression chiffre (comptable et financire) du
plan daction retenu pour mettre en uvre un programme sur le court terme (typiquement, un
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an). Le champ budgtaire concerne la fois llaboration des budgets et le suivi budgtaire.
Durant la phase dlaboration des budgets :
- Le budget est un outil de planification ;
- Le budget est un outil de coordination ;
Llaboration des budgets sinscrit dans le cadre dun plan stratgique de plus long terme (par
exemple, sur cinq ans), qui peut lui-mme tre dclin sur le moyen terme en plans
oprationnels. En cela, le budget est un des outils de la mise en uvre des objectifs
stratgiques.
Questions
1- Citez deux exemples de budgets pouvant tre labors par une organisation prive
(entreprise ou association).
2- Dfinissez les notions de planification et de coordination.
3- En quoi les budgets sont-ils un outil de planification et de coordination dans une
organisation ?
4- Commentez la phrase souligne.
Corrig du TP 2
1- le budget est un document rcapitulatif des recettes et des dpenses prvisionnelles
dtermines et chiffres pour un exercice comptable venir (gnralement l'anne).
Exemple : Le budget d'exploitation traite les recettes-dpenses qui concernent
l'exploitation.
Le budget d'investissement traite les recettes-dpenses qui concernent l'investissement.
2- La planification : la planification consiste concevoir un futur dsir et les moyens d'y
parvenir.
Aspects essentiels :
l'entreprise n'est pas passive en face du futur; elle conoit des B&S nouveaux et
elle choisit les moyens de production adquats.
o Cette prvision de la demande future comporte un risque d'erreur, mais pousse
l'entreprise agir.
La coordination :Action de coordonner ; harmonisation d'activits diverses dans un
souci d'efficacit.
3- l'outil budget est largement utilis par les gestionnaires : la mthode et la procdure
budgtaire se rvlent en effet trs utiles dans le cadre d'une entreprise ou d'une
organisation pour servir de point d'appui aux tches de prvision, de pilotage ou de
contrle.
o
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valuation de fin de module :

Barme sur 40 points
Dure : 3h
Lentreprise VITRAREAM, cre au dbut des annes 80, est situe dans le nord du Maroc.
Cette entreprise est spcialise dans les travaux publics et emploie 100 personnes. Elle a connu
une forte croissance durant ces dernires annes grce une politique commerciale
particulirement efficace.
Aujourdhui, face une certaine concurrence, qui affecte sa politique de croissance interne,
les dirigeants de lentreprise pensent dvelopper de nouvelles activits. Mr. Ahmed le PDG
envisage de se lancer dans la production dune eau de source embouteille. Il a toujours t
attir par ce produit et y voit une possibilit de croissance de son activit dans des conditions
de rentabilit satisfaisantes.
Conscient du changement radical du mtier (et donc de sa mission de base) qui dcoulerait de
ce choix, mais soucieux davancer davantage sur ce projet, il vous consulte en tant que
conseiller dentreprise pour analyser de faon plus profonde cette nouvelle orientation.
Aprs une srie dinvestigations dans le Moyen Atlas oriental (Rgion de Taza), do Mr.
Ahmed est originaire, il souhaite acqurir une source qui, daprs les tudes pralables,
rpondrait aux conditions requises (Dbit, qualit des eaux, facilit daccs) pour dmarrer son
activit. Laccueil favorable des autorits locales (la cration terme dune trentaine demplois
pour une rgion qui souffre dune activit trop saisonnire et le dsire de retenir au pays ses
forces vives), la encourag pousser plus loin ses tudes pralables.
Leau minrale, concept associ la forme, au sport, au bien-tre et lquilibre, sduit de plus
en plus de consommateurs. Le march est pourtant difficile. La varit des produits, les
contraintes de conditionnement et la prsence de forteresses dtenues par les grandes marques
en tmoignent.
Pour ce qui est des produits, il convient de distinguer dans un premier temps les eaux plates, les
eaux gazeuses et les eaux aromatises.
lintrieur de la famille des eaux plates, qui est la seule retenue pour linstant par Mr.
Ahmed, on distingue les eaux minrales et les eaux de source.
Les conditionnements ont connu des volutions rcentes trs importantes et sont pour le secteur
une marque de reconnaissance et de diffrenciation des producteurs. Cest par des actions sur
le conditionnement quils affirment leur identit dinnovateur lgard dune clientle qui
attend toujours plus de commodit et de modernit de leur part. Les distributeurs sont aussi trs
sensibles des diffrentes innovations susceptibles danimer des rayons forts difficiles grer
sur le plan des rotations et des marges.
Pour ce qui est de la structure du march, on assiste un tassement des grands noms du
march des eaux plates : Sidi Ali, Sidi Harazem, An SoltanDautres marques plus rcentes
(An Ifrane) sont en progression constante. Cette progression est lie la communication de
la marque, trs simple et centre sur le produit. Pour ce qui est des consommateurs, aucune
classe nchappe au phnomne. Les plus gros consommateurs ont 50ans et plus ou sont dans
un foyer dans lequel un nourrisson est prsent. Les jeunes, dabord attirs par les boissons
gazeuses et les jus de fruits, sintressent de plus en plus aux eaux gazeuses puis plates. Les
consommateurs sont trs attachs leur marque quand il sagit dune eau minrale. Les
CDC Tertiaire
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motivations sont surtout lies aux prix pour les eaux de source.
(Examen de fin formation 2012)
Travail faire :
1- Expliquez les termes en gras dans le texte.5points

2- Quelles sont les tapes du diagnostic dun segment stratgique ? prciser lordre et le
3-
45678-
contenu de chacune des tapes.3 points

Ralisez une analyse du macro-environnement en identifiant les principales opportunits et
menaces pour les entreprises du secteur des eaux embouteilles au Maroc (prsenter la
rponse sous forme dun tableau) 10 points
Dfinissez les stratgies de dveloppement suivantes : diversification, intgration verticale
et diffrenciation. 6 points
Parmi ces stratgies de dveloppement, la quelle est envisage par Mr. Ahmed ?
Argumentez votre rponse en prsentant ses avantages et ses limites. 4 points
Quelle est la nouvelle activit envisage par Mr. Ahmed ? 2 points
Que recommanderiez-vous Mr. Ahmed sur le plan stratgique pour russir le dmarrage
de cette nouvelle activit ? Argumentez 8 points
Expliquez comment linnovation affecte les motivations de la clientle.2 points
lments de corrig
1- Dfinitions des termes en gras :
a- Croissance interne : Elle se traduit par de nouveaux recrutements et par des investissements
afin de dvelopper les activits de lentreprise.
b- Mtier : Une des activits principales de lentreprise. il dsigne galement les savoir-faire de
lentreprise (technologiques, commerciaux, administratifs)
c- Mission : Stipule comment la vision doit tre mise en uvre moyen terme, identifie les
parties prenantes dans lentreprise et dcrit comment elles seront prises en compte.
d- Conditionnement : Destin apporter protection, conomie et commodit au produit.
e- March : Constitu par lensemble des clients capables et dsireux de procder un change
pour satisfaire un besoin ou un dsir.
Cest aussi un lieu de rencontre de loffre et de la demande.
2- Les tapes du diagnostic stratgique sont :
tape n1- diagnostic de la situation de lentreprise (analyse) :
Mener un diagnostic externe et interne de lentreprise, analyser ses forces et ses faiblesses, ses
opportunits et ses menaces et synthtiser les deux analyses par le modle SWOT.
Analyser lattractivit du march, la position concurrentielle des DAS en utilisant les outils
danalyses stratgiques notamment BCG, Mac Kinsey et ADL.
CDC Tertiaire
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tape n2- reformulation des objectifs et recommandation des choix stratgiques (rflexion) :
Reformuler des objectifs stratgiques cohrents au mtier et la mission de lentreprise tout en
tenant compte de sa structure organisationnelle.
Choisir des stratgies de croissances et de dveloppement en tenant compte de la position
concurrentielle de lactivit.
tape n3- mise en uvre, planification et contrle de la stratgie (action) :
Mettre en uvre la stratgie choisie en prsentant le plan marketing.
Contrler et auditer le plan marketing.
3- Analyse du macro-environnement :
Opportunits
1- La qualit et le dbit des eaux de

source marocaine.
2- Facilit et proximit des sources.
Menaces
1- les nouveaux entrants surtout les

importateurs de marques
europennes.
2- march de plus en plus satur par les
grandes marques classiques
notamment Sidi Ali et Sidi Harazem.
3- Concepts positifs associs leau de

source : Bien tre, quilibre, sant et
richesse.
4- Stratgies de diversification, dintgration verticale et de diffrenciation :
Stratgie de diversification :
Elle consiste proposer de nouveaux produits sur de nouveaux marchs et ncessite

lintroduction de nouvelles comptences et la capitalisation de lexprience sur les nouvelles
lignes de produits et les nouveaux marchs cibles.
Il sagit de diversifier ses risques en visant un secteur dactivit attrayant. Lentreprise cible
des segments multiples et diffrencis avec des offres spcifiques chaque segment.
On distingue plusieurs types de stratgies de diversification :
Stratgie de diversification concentrique :
Lobjectif est de bnficier des effets de synergies dus la complmentarit des activits
existantes et dlargir le march actuel. Lentreprise cherche se diversifier dans des activits
complmentaires des produits existants.
Stratgie de diversification pure :
Investir dans dautres domaines nayant aucune relation avec son activit.
rajeunir son portefeuille activits.
CDC Tertiaire
Lobjectif est de
Page 47 sur 49
La diversification peut tre :

Diversification extension : Lobjectif de lentreprise est de renforcer son activit.
Diversification de relai : Il sagit de remplacer un produit en dclin.
Diversification de dploiement : Lobjectif est de raliser une valeur conomique leve.
Diversification de redploiement : Il sagit de rechercher une nouvelle voie de croissance.
Stratgie dintgration verticale :
Lorientation est de stabiliser une source dapprovisionnement ou de contrler la distribution.
Le recours cette stratgie est justifi si lentreprise veut contrler un FCS et que lactivit est
forte croissance. Lintgration verticale peut tre vers lamont ou vers laval.
Intgration vers lamont :
Lentreprise rachte ou contrle un ou plusieurs fournisseurs. ce niveau, les FCS maitriser
sont la scurit des sources dapprovisionnement et le dveloppement de lactivit de base.
Intgration vers laval :
Lentreprise rachte un ou plusieurs distributeurs. Le but est de contrler les dbouchs.
Stratgie de diffrenciation :
Faisant partie des stratgies concurrentielles, la stratgie de diffrenciation consiste mettre en
uvre des moyens autres que le prix pour rendre un produit difficilement comparable celui
des concurrents.
Lentreprise propose le produit un prix lev. La stratgie ne repose pas sur le prix mais sur
des qualits objectives notamment limage de marque, le service et le conditionnement.
5- M. Ahmed projette une stratgie de diversification, car il est pass du mtier de travaux
publics leau de source qui est un domaine stratgique trs diffrent.
Il sagit alors dune stratgie qui consiste dvelopper des activits nouvelles nayant pas de
liens entre elles. Ce qui ncessite lintroduction de nouvelles comptences et la capitalisation
de lexprience sur les nouvelles lignes de produits et les nouveaux marchs.
Avantages :
Diversification des marchs.
Largeur de gamme et de dbouchs.
Ralisation deffet de synergie.
quilibre du portefeuille activit .
Limites :
Cots dinvestissement important.
Faible niveau de synergie.
6- la nouvelle activit envisage par M. Ahmed est la production de leau de source
embouteille.
7- pour russir le dmarrage de sa nouvelle activit, M. Ahmed dispose datouts stratgiques
trs importants au niveau du produit et de sa qualit et au niveau de la facilit daccs et
surtout son origine de la rgion de Taza, par contre, comme le mtier de production deau
est totalement nouveau, il doit disposer dautres atouts stratgiques notamment en matire
CDC Tertiaire
Page 48 sur 49
de :
stratgie de prix : Il doit viter une guerre de prix et adopter une stratgie dalignement.
Stratgie de marque : Adopter une marque avec une forte connotation rgionale et en
mettant en avant les bienfaits de cette eau de source.
Politique de distribution : Maitriser les circuits de distribution et viter les grandes surfaces
et adopter une politique de proximit pour matriser les cots.
8- Linnovation peut avoir un impact sur un secteur dactivit. Elle peut contribuer crer un
nouveau march ou le modifier profondment et changer les comptences mettre en
uvre pour bien se positionner.
Linnovation rpond aux besoins de certains clients motivs par la recherche de nouveaux
produits et marques, de nouvelles utilisations ou de nouvelles caractristiques.
Notez bien :
Ce corrig est prsent titre indicatif. Le formateur doit valuer et analyser la manire dont le
stagiaire analyse et prsente ses rflexions propos des donnes des cas proposs.
CDC Tertiaire
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