Sunteți pe pagina 1din 49

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul I - Management comparat: evolutie, necesitate si metodologie


1.1.

Managementul comparat si business-ul international

O trasatura definitorie a perioadei de dupa 1960 o reprezinta, pe ntregul frontul


cercetarii stiintifice, extinderea abordarilor comparatiste. Aceasta larga proliferare se explica
prin specificitatea si nivelul stiintific ridicat al managementului comparat, utilitatea sa
pragmatica, ampla diversitate nationala, culturala si manageriala, ce trebuie cunoscuta,
nteleasa si luata n considerare n conditiile internationalizarii activitatilor economice,
sociale, culturale si stiintifice. n plus, se observa tranzitia de la capital, ca resursa de baza a
dezvoltarii economice, la stiinta si cunostinte stiintifice.
O prima definire a acestei noi stiinte o realizeaza n 1978 William Newman managementul comparat se ocupa de studiul similaritatilor si diferentelor din practica
manageriala locala din diferite tari.
Un pas nainte l realizeaza Raghu Nath care considera ca, n sens larg, managementul
comparat se concentreaza asupra similaritatilor si diferentelor dintre sistemele de management
si de afaceri din diferite contexte. Pe de alta parte sunt cuprinse si analizele comparative din
cadrul aceleasi culturi sau natiuni, dintre diferitele organizatii problematica care vizeaza att
managementul ct si rezultatele economico-financiare respectiv eficienta economicofinanciara.
Scopul managementului comparat este stabilit de R. N. Farmer si reprezinta studiul si
analiza managementului n diferite medii si a ratiunilor pentru care organizatiile obtin
rezultate diferite n tari diferite.
Pornind de la definitiile precedente O. Nicolescu, un reprezentat important al scolii
romnesti de management, defineste managementul comparat astfel: stiinta care studiaza
procesele si relatiile manageriale din organizatii ce functioneaza n contexte culturale
nationale diferite, axndu-se asupra identificarii si analizarii asemanarilor si deosebirilor
manageriale, n vederea favorizarii transferului international de know-how managerial si a
cresterii functionalitatii, efica 12312c224m citatii si eficientei organizatiilor.

n concluzie, obiectul de studiu al managementului comparat este diversificat pe


urmatoarele aspecte:

obiectul analizei trebuie sa l constituie procesele, conceptele si tehnicile de


management;
comparatia trebuie sa se faca ntre tari sau culturi diferite;

abordarea comparativa trebuie sa fie concentrata asupra reliefarii similitudinilor si


diferentelor dintre elementele manageriale avute n vedere, cum ar fi stabilirea modului de
a conduce eficient o organizatie ntr-o alta tara sau descoperirea modalitatilor de
mbunatatire a performantelor economice ce tin de domeniul managementului;

analiza diferentelor comportamentale ale personalului din diverse tari, n procese de


management, sistemul informational, decizional si de structura organizatorica.

Managementul comparat este strns legat de managementul international cu care


uneori este confundat. nsa managementul international se ocupa de managementul si
activitatile corporatiilor internationale si, n mod specific, de asigurarea si controlul de
fonduri, oameni si informatii ce traverseaza frontiere nationale si politice. Sfera de cuprindere
a managementului comparat este sensibil mai mare, ntruct spre deosebire de managementul
international - care raspunde n mod expres cerintelor companiilor multinationale,
managementul comparat se ocupa de toate fenomenele managementului.
Cresterea pietei internationale si globalizarea pietelor:
Piata internationala s-a dezvoltat n ultimele decenii ntr-un ritm intensiv care a
determinat oportunitati pentru extinderea si internationalizarea activitatii firmelor. n aceste
conditii, internationalizarea pietelor si a activitatii ramurilor face tot mai dificila considerarea
unor firme ca fiind nationale. Dintre factorii cei mai importanti care au determinat aceasta
tendinta amintim:
a)

Restructurarea politica si schimbarile n politica publica a natiunilor

ncepnd cu anii 90 n piata internationala s-a manifestat o extindere datorata noilor


piete libere din tarile foste sovietice si din Europa de Est. Dar schimbari importante au avut
loc si n India, care si-a liberalizat politicile comerciale si n China, unde s-a ncurajat
orientarea spre export.
La nivel global se poate observa ca politica guvernamentala a fost schimbata nspre o
ntreprindere libera, atragerea de capital strain, concurenta, privatizare si reducerea
interventiei statului n economie.

b)

ntelegerile comerciale internationale

Acestea au avut ca obiective fie reducerea taxelor de comert (ex. GATT) fie stipularea
si verificarea respectarii regulilor comerciale sau constituirea unei piate comune cu liber
schimb (ex. EU, NAFTA).
c)

Revolutia n comunicatie

Noile mijloace si tehnologii de comunicatie au asigurat mbunatatirea si cresterea


colectarii si diseminarii de informatii mult mai largi. Tehnologiile actuale permit managerilor
sa-si monitorizeze dezvoltarea afacerilor de la distanta si conduc la o convergenta a gusturilor
si stilurilor de viata ale consumatorilor.
d)

mbunatatirile din transport

Caile de transport s-au dezvoltat att n ceea ce priveste modalitatea ct si rapiditatea,


astfel ca astazi att oamenii ct si bunurile materiale sunt transportate pe distante mari foarte
rapid si relativ ieftin. Primul care a avut de cstigat datorita costurilor de transport mai mici si
a mbunatatirilor tehnologiilor de depozitare a fost comertul de produse finite. Acest factor a
asigurat o logistica eficienta si o crestere a activitatii organizatiei
e)

Capitalul pe piata internationala

Pe piata internationala este evident faptul ca sursele de capital sunt mult mai adnci.
Astfel se considera ca exista suficient capital, prin ncurajarea investitorilor, bancilor,
fondurilor de investitii pentru a finanta proiecte si afaceri internationale.
f)

Cresterea economica rapida

n plan international s-au evidentiat tari cu o rata de crestere economica importanta,


care au asigurat si dezvoltarea organizatiilor. Daca pna nu demult se considera ca fiind cea
mai importanta Triada - SUA, Europa de Vest si Japonia, aceasta s-a extins n ultimii ani si
asupra tarilor din Asia Occidentala. O rata ridicata de crestere economica asigura si
oportunitati pentru dezvoltarea comertului si investitiilor nationale si internationale. Aceasta
rata determina n tarile respective o dezvoltare substantiala a clasei de mijloc care influenteaza
cresterea cererii bunurilor de consum.
Adoptarea unei strategii de internationalizare a firmelor se bazeaza pe stimulentele pe
care le prezinta perspectivele oferite de pietele internationale. Optiunea strategica de a intra n
piata si bunsiness-ul international este influentata de urmatorii factori:

linia de produse, resursele punctele forte si slabiciunile firmei;

experienta istorica a firmei si obiectivele ei actuale;

conditiile din piata nationala si internationala si din mediul de afaceri;

extinderea reglementarilor guvernamentale si riscurile politice.


Principalele modalitati prin care firmele pot patrunde pe pietele externe sunt:
a)

Exportul - forma comuna de patrundere pe piete externe si consta n vnzarea


produselor dintr-o tara pe pietele altor tari.

Principalele elemente caracteristice sunt:

firmele care exporta nu trebuie sa-si creeze facilitati de productie n alte tari;
exportatorii trebuie sa dispuna de canale de distributie, ceea ce presupune stabilirea de
relatii contractuale cu firme de distributie si comercializare;
costurile de transport sunt mari;
exportatorii au un control redus asupra activitatii de marketing si asupra distribuirii
produselor;
este dificila satisfacerea cerintelor pietelor locale din diferite tari.
b)

Importul - forma de cumparare de produse sau servicii de pe piete internationale,


datorita avantajelor oferite.

Elementele caracteristice sunt:

firmele identifica piete cu produse, resurse la un cost redus;

importatorii aleg pietele si furnizorii n functie de cost, localizare, caracteristicile


produselor;

asigura fie derularea unor procese de fabricatie nalt tehnologizate, fie acoperirea unor
nise de piata.
c)

Barterul - forma de schimb ce apare atunci cnd vnzarea nu este platita n totalitate
n bani, ci n produse de care vnzatorul ar avea nevoie.

d)

Acordarea de licente si fracize - consta n autorizarea folosirii tehnologiei, a marcii


sau a unei metode de a derula o afacere altei firme n schimbul unei taxe.

Aspectele caracteristice acestei activitati sunt:

firma care da autorizarea pretinde o suma de bani pentru fiecare unitate de produs fabricat
si vndut;

firma care a primit licenta preia toate riscurile, face investitii n sfera productiei, suporta
cheltuielile de marketing si distributie;

este cea mai ieftina forma de expansiune internationala;

firma care autorizeaza are un control redus asupra productiei si distributiei produselor;

ofera cel mai mic profit potential, profitul se mparte;

prezinta cel mai mare risc potential: nsusirea de catre firma licentiata a tehnologiei de
fabricatie o transforma ntr-un potential puternic concurent.
e)

Aliantele strategice - joint ventures

Determina aparitia de societati mixte. Alianta presupune o cooperare ntre firmele


participante pentru a realiza o afacere n care si mpart riscurile si resursele necesare.
Majoritatea aliantelor prezinta urmatoarele caracteristici:

ofera accesul la produse si tehnologii noi si cunoasterea conditiilor din piata;

asigura o crestere a pietei de desfacere;

determina economii la scala si pe aceasta baza o mbunatatire a nivelului costului de


productie;

asigura cooperarea sau chiar eliminarea concurentei si pe aceasta baza ntarirea puterii
pe piata.
f)

Fuziuni si achizitii

Reprezinta cea mai rapida modalitate de patrundere pe o piata externa. Situatia se


caracterizeaza prin detinerea n totalitate a afacerii de catre o organizatie, fie prin
achizitionarea pachetului majoritar de actiuni, fie prin investitie directa.
g)
Lohn-ul - forma tipica de subcontractare, prin care o organizatie si deplaseaza
activitatea de productie ntr-o regiune unde manopera este mica si si asuma obligativitatea
asigurarii materiilor prime, materialelor, subansamblelor, partilor componente, precum si
distributia, desfacerea produselor realizate.
n functie de strategia adoptata de catre firme se pot identifica urmatoarele categorii,
fiecare prezentnd o diferentiere la nivel de obiective:
1.

companii modiale caracterizate printr-o stricta standardizare a produselor,


activitatilor de desfacere si marketing, a operatiilor de munca si tehnologice si o
coordonare foarte centralizata;

2.

companii multinationale care realizeaza produse complexe pentru piata


mondiala, distribuite prin filiale proprii plasate n diferite tari, beneficiind de o
puternica reducere a cheltuielilor de productie si de nfiintare a unor retele de
distributie internationale;

3.

companii internationale care tin cont de pretentiile tot mai mari ale
consumatorilor ce nu mai agreeaza ideea unei standardizari excesive a produselor
si serviciilor, orientnd comportamentul firmei spre o flexibilitate optima.

1.2.

Necesitatea aparitiei si dezvoltarii managementului comparat

Necesitatea abordarii managementului comparat rezida tocmai n a identifica cauzele


care determina ca nivelul de performanta economica al unei organizatii sau natiuni sa fie mai
redus dect al altora. Astfel, argumentarea studiului comparat se poate face pe baza
urmatoarelor aspecte:
1. ntre diferite tari s-au dezvoltat puternice interdependente pe plan economic ceea ce
determina din punct de vedere informational o analiza a culturii, politicii, situatiei
economice si a procedurilor si proceselor manageriale caracteristice la nivel national;
2. studiul diferentelor culturale permite managerilor sa-si dezvolte abilitati de apreciere
si ntelegere a diferentelor nationale cu o larga aplicabilitate practica n negociere;
3. determina o largire a variabilelor de analiza a fenomenelor manageriale si
organizationale, ceea ce asigura o dezvoltare a cunoasterii economice;
4. pe plan individual asigura o evaluare corecta a propriei culturi, a realitatilor nationale;
5. analiza comparativa este inevitabila prin natura umana, ceea ce asigura identificarea si
dezvoltarea unui standard de urmat.
R. Farmer considera ca una dintre premisele importante de cunoastere si aplicare a
conceptelor studiului comparat poate fi definita astfel: managementul este unul din factorii de
baza care explica de ce o tara este bogata sau saraca. Cu alte cuvinte eficienta economica a
unei natiuni presupune pe de o parte studierea metodelor si tehnicilor de management
practicat ntr-o tara dezvoltata, urmata de selectarea, implementarea si adaptarea la specificul
natiunii interesate, problema care presupune o abordare transnationala a managementului.
Nu se pune problema care este cel mai bun mod de a organiza, planifica sau diviza, ci
care sunt mijloacele cele mai eficace ntr-o situatie data, ntruct exista ntotdeauna mai multe
moduri de a conduce eficace o organizatie, care depind de elementele specifice situatiei.
Astfel, esenta managementului comparat este de a asigura transferul international de
know-how managerial.
Dezvoltarea managementului comparat a avut multiple influente favorabile asupra
dinamicii managementului n general. Astfel vorbim despre o utilitate multipla din mai multe
puncte de vedere:

din punct de vedere teoretic, dezvoltarea managementului comparat umple un gol, o nisa
n frontul cunoasterii stiintifice;

educational, datorita cunostintelor de management comparat s-a asigurat ridicarea


substantiala a nivelului de pregatire a managerilor si specialistilor;

managerial, ntruct ofera informatii pentru mbunatatirea practicii manageriale si a


mijloacelor aplicate n managementul firmei;

economic, deoarece scopul sau este de a spori eficienta si eficacitatea firmelor, tarilor n
care se vor aplica rezultatele studiilor.
Capitolul al II-lea - Mediul cultural n management
2.1.

Definirea culturii, conceptul de cultura n management

Fiecare individ este purtatorul unor metode de gndire, de simtire si de manifestare


dobndite de-a lungul vietii, denumite de Geert Hofstede ca programe mentale. Sursele
acestor programe mentale individuale provin din mediul social n care individul a crescut si a
cstigat experienta de viata. Termenul obisnuit care defineste aceasta programare este acela de
cultura.
Ralph Linter definea conceptul de cultura ca fiind totalitatea cunostintelor,
aptitudinilor si modelelor obisnuite de comportament pe care le au n comun si pe care le
transmit membrii unei societati. ntr-o alta acceptiune, termenul de cultura reprezinta un
fenomen colectiv, aceasta fiind acceptata de toti indivizii care traiesc n acelasi mediu social.
Cultura este un fenomen care se dezvolta n timp si care presupune o continuitate fluida
trecut-prezent-viitor. Viata sociala depinde de extinderea conformismului individual de
ntelegerile si perceptiile care alcatuiesc o cultura data.
Dimitrie Gusti pune n evidenta trei caracteristici ale culturii:

cultura obiectiva reprezentata printr-un sistem de bunuri culturale care determina stilul
unei epoci;

cultura institutionala care cuprinde statul, biserica, scoala, organizatiile economice,


obiceiurile;

cultura personala, cu referire la atitudinea si comportamentul indivizilor fata de cultura,


respectiv raportul statuat.

Indiferent de abordarea adoptata n definirea culturii, se pot identifica urmatoarele


elemente specifice de baza:
1. Cultura este un fenomen intelectual colectiv, n sensul ca reflecta n plan spiritual
modul specific de existenta al unui grup uman, al unei comunitati sau a unei natiuni. Ea este
formata dintr-un ansamblu de valori, comportamente si simboluri care disting membrii unui
grup de cei ai unui alt grup.
Cultura prezinta urmatoarele caracteristici:

are un caracter dobndit, ea se dobndeste prin nvatare si experienta si caracterizeaza


omul ca fiinta sociala;

are un caracter colectiv, este mpartasita de membrii unei comunitati, grup social;

are caracter simbolic, reprezinta reflectarea spirituala a raporturilor interumane si a


relatiilor societate-natura;

are carcater structurat, prezinta un model specific;

are caracter persistent, se transmite pe fondul unor acumulari treptate de la o generatie la


alta;

are caracter dinamic, se schimba n timp, se adapteaza gradual si continuu, chiar daca
individul sau fortele sociale ncearca sa se opuna schimbarii.

2. Cultura este influentata de actiunea mai multor factori, care delimiteaza clar sferele
culturii:

cultura nationala - definita prin raportare la un spatiu national determinat, se afla n


interactiune cu culturile regionale si subregionale, configurate de factori geografici si
istorici, de forte politice si economice, de limba si religie

cultura industriala - evidentiaza specificul unei ramuri sau al unor subramuri, fiind
determinata de factori precum: natura procesului decizional, dinamica tehnologica, gradul
de inovare etc;

cultura functionala - exprima valorile unei anumite specializari functionale din cadrul
organizatiilor: productie, contabilitate, marketing, finaciar etc;

cultura profesionala - exprima modul n care persoana este educata, pregatita, instruita si
motivata pentru realizarea unui efort de munca specific;

cultura organizationala - este determinata de un sistem de credinte si valori mpartasite


de catre toti membrii unei organizatii, care se formeaza n interiorul ei si care orienteaza
comportamentul angajatilor.

3. Cultura trebuie privita ca un tot integrat, ca un sistem construit pe mai multe


niveluri. La un prim nivel se situeaza simbolurile, adica acele expresii, imagini, obiecte care
poarta o semnificatie specifica pentru cei ce apartin unei anumite culturi. Un alt nivel este
format din normele de comportament, cum sunt formulele de adresare/salut, modalitatile de
realizare a relatiilor interpersonale, obiceiurile traditionale, regulile ce trebuie respectate n
relatiile dintre generatii. Pe un nivel mai profund se siteaza valorile, respectiv cunostintele
dobndite si asumate n cadrul unei comunitati, pe baza carora membrii acesteia interpreteaza
realitatea si si definesc comportamentul social
2.2.

Elementele de analiza a culturii

Fiecare dintre noi analizeaza comportamentul celorlalti prin perspectiva propriei


experiente. Pentru a analiza si clasifica tirpurile de culturi trebuie luate n considerare
urmatoarele variabile:
1. Perceptia identitatii si a spatiului
Aprecierea si ncrederea n sine poate lua forme variate n diferite culturi. Acesta se
poate manifesta printr-o tinuta umila n anumite regiuni, sau printr-un comportament
exuberant n alte regiuni.

2. Comunicarea si limbajul
Sistemul de comunicare, verbal sau nonverbal, este diferit de la un grup la altul. n
plus semnificatia gesturilor difera de la o cultura la alta.
3. mbracamintea si aspectul exterior
Articolele de mbracaminte si podoabele sau lipsa acestora tinde sa difere n functie de
cultura. n cadrul unor subculturi se poarta mbracaminte specifica: tinuta formala n cazul
oamenilor de afaceri, uniformele ce diferentiaza numeroase categorii de persoane etc.
4. Obiceiurile alimentare
Modul n care hrana este aleasa, pregatita, servita si consumata difera deseori de la o
cultura la alta.

5. Timpul si perceptia acestuia


Perceptia timpului difera de asemenea n functie de cultura, pentru unii timpul este
exact, pentru altii acesta este relativ. n general, germanii sunt foarte precisi n ceea ce
priveste gestiunea timpului, contrar celor de cultura latina, care sunt mai neglijenti n aceasta
privinta. n anumite culturi, importanta acordata promtitudinii difera n raport cu vrsta si cu
statutul persoanei. Astfel, n anumite tari, subordonatii trebuie sa fie prezenti la ora stabilita
pentru sedinta n timp ce sefii sosesc ultimii.
6. Sistemul de relatii n societate
Cultura are rolul de a stabili relatiile umane si organizationale n functie de vrsta, sex
si statut, grad de rudenie, avere, putere sau ntelepciune. Unitatea familiala exprima cel mai
bine aceste caracteristici, iar organizarea acesteia poate lua forme diverse, de la cele mai largi
la cele mai reduse. Relatiile dintre indivizi variaza n raport cu categoria din care fac parte, n
anumite culturi persoanele n vrsta sunt respectate, n timp ce n altele sunt ignorate etc.
7. Valorile si normele culturale
O valoare reprezinta o valenta negativa sau pozitiva atribuita unui rezultat sau o
consecinta a unei actiuni particulare. Valoarea permite o ierarhizare a actiunilor, obiectivelor
si fenomenelor si care pot fi supuse modificarii prin influenta altor valori specifice
individului. Valorile sunt credinte fundamentale, ce au menirea de a orienta viitoarele actiuni
ale individului, conferindu-le acestora un caracter unitar pentru atingerea obiectivelor propuse
bazat pe interconditionarea relatiilor dintre indivizii unui grup.
Se face distinctie ntre doua mari categorii de valori: fundamentale care sunt legate de
viziunea individului despre lume si viata si practice, care reprezinta ipoteze la problemele
existentiale din care rezulta de cele mai multe ori valori si norme sociale.
Normele sociale sunt cai standardizate, distinctive de comportmanet. Normele prescriu
o comportare specifica ntr-o situatie particulara. Hackaman defineste normele astfel:

caracteristici structurale ale grupurilor care rezuma si simplifica procesul de influenta a


grupului. Normele servesc pentru coordonarea, directionarea comportamentului membrilor
grupului. Ele sunt prezentate n situatii specifice, n timp ce valorile sunt concepte generale,
ce se aplica n toate situatiile. Cele mai multe norme sociale evolueaza din valorile unei
culturi.
8. Credintele si atitudinile
Comportamentul si atitudinea unei persoane fata de un obiect este determinata de
credintele acestuia fata de acesta. n general, credinta este o convingere compusa dintr-un
obiect si un atribut asociat acestuia. n timp credintele se pot schimba n functie de
informatiile primite, iar atitudinea poate suferi modificari.
9. Obiceiurile si procesele de munca
O alta dimensiune de analiza a culturii unui grup este reprezentata de atitudinea
indivizilor fata de munca, de stilul de munca dominant, de diviziunea muncii, de obiceiurile si
procedurile de munca, precum si de metodele de promovare sau de stimulare n munca.
Toate dimensiunile unei culturi sunt intercorelate, iar modificarea uneia dintre ele
conduce la modificarea ntregului sistem.
2.3.

Dimensiunile culturale n management

Orientarile n domeniul managementului comparat au influentat conceptia diferitilor


specialisti, conducnd si la elaborarea unor modele care au un anumit grad de specificitate,
privind modul de abordare a managementului n diferite tari pentru identificarea
similaritatilor/deosebirilor din teoria si practica manageriala.
Desi nu a fost formalizata ca model, viziunea specialistului olandez Geert Hofstede are
un nalt grad de originalitate. La baza conceptiei sale privind managementul comparat el pune
patru dimensiuni culturale, fiecare constnd n interactiunea a doua laturi concomitent
complementare si contrare:
1. Individualism/ colectivism
Aceasta dimensiune reflecta masura n care indivizii prefera sa se concentreze asupra
dezvoltarii lor si, repectiv, a familiilor lor, ramnnd independenti emotional n raport cu
diferite grupuri, organizatii sau alte colectivitati. ntr-o societate caracterizata prin
individualism relatiile dintre oameni sunt mai reduse, fiecare urmarindu-si propriile interese.
Dimpotriva, n societatile n care predomina colectivismul oamenii conlucreaza, lund n
considerare interesele de grup. Individualismul apare cnd oamenii se definesc ca indivizi, n
timp ce colectivismul este caracterizat de sisteme sociale fixe, rigide prin care oamenii
definesc grupul lor. n tarile cu un grad ridicat de colectivism se pune accentul pe apartenenta
la diferite grupuri, pe loialitatea fata de aceste grupuri n schimbul protectiei promise de grup.
Premise ale individualismului

Premise ale colectivismului

- nivel ridicat de dezvoltare economica

- nivel scazut de dezvoltare economica

- mare mobilitate sociala

- mobilitate sociala redusa

- necesitatea interventiei omului asupra


naturii pentru supravietuire

- supravietuirea nu este conditionata de o


interventie puternica asupra naturii

- industrie si urbanism dezvoltat

- agricultura traditionala

- familii cu putini copii

- familii numeroase

- traditia capitalismului clasic

- frecvente miscari sociale

n domeniul managementului, dimensiunea individualism/colectivism prezinta o serie


de implicatii:
Predomina individualismul

Predomina colectivismul

- relatiile dintre membrii unei organizatii se


bazeaza pe interese personale

- relatiile dintre membrii unei organizatii se


bazeaza mai mult pe o perspectiva morala

- salariatii nu asteapta ca firma sa se ocupe de - salariatii asteapta ca firma sa se ocupe de ei


ei
si de problemele lor
- viata organizatiei are la baza initiativele
personale

- viata organizatiei are la baza loialitatea si


simtul datoriei

- promovarea se face att din interior, ct si


din exterior

- promovarea se face din interior dupa


vechime

- predomina deciziile unipersonale

- predomina deciziile de grup

2. Intensitatea (distanta) puterii mare/mica

Culturile se diferentiaza ntre ele si n functie de importanta acordata inegalitatii n


functionarea lor economica si sociala. Aceasta dimensiune masoara gradul n care membrii
mai putini puternici din organizatie accepta ca seful lor sa aiba o putere mai mare, daca se
accepta ca puterea sa fie inegal distribuita. Societatile care ncearca sa reduca inegalitatile n
putere si bogatie se caracterizeaza prin distanta mica fata de putere, ceea ce determina ca
statutele si formalitatea sa aiba mai putina importanta. n tarile cu intensitate a puterii ridicata,
subordonatii cred ca ocolirea autoritatilor ierarhice este un act de insubordonare.
Premise pentru distanta mica

Premise pentru distanta mare

- nevoie mare de interventie a omului asupra


naturii pentru supravietuire

- supravietuirea impune mai putin interventia


omului asupra naturii

- pondere mare a industriei

- pondere mare a agriculturii

- mare mobilitate sociala

- mobilitatea sociala redusa

- pondere mare a clasei medii

- pondere redusa a clasei medii

- putere politica bazata pe un sistem


reprezentativ

- putere politica concentrata n mna unei


oligarhii

- nvatamntul se face pe baza de dialog

- nvatamntul pe baza de lectii date de catre


profesori atotstiutori

- larga distributie a bogatiei

- bogatie concentrata n mna unei elite

Aceasta dimensiune culturala influenteaza managementul de la nivelul organizatiilor,


determinnd o serie de particularitati, printre care:
Predomina distanta mica

Predomina distanta mare

- structura organizatorica aplatizata, cu un


numar mic de niveluri ierarhice

- structura organizatorica alungita, cu un


numar mare de niveluri ierarhice

- ncadrare de angajati putin numeroasa

- ncadrare de angajati numeroasa

- evantai redus de salarii diferentiate

- o puternica diferentiere a salariilor

- muncitorii au o calificare nalta

- muncitorii sunr cu calificare reedusa

- muncitorii au acelasi statut ca si functionarii

- functionarii au un statut social superior


muncitorilor

- sindicate cu caracter pragmatic

- sindicate centralizate

3. Evitarea incertitudinii (gradul de evitare a incertitudininii) mare/mic


Dimensiunea masoara gradul n care oamenii dintr-o societate se simt amenintati de
situatiile ambigue si nivelul la care ei ncearca sa evite aceste situatii prefernd stabilitatea si
elemente cunoscute. n cadrul unor culturi, oamenii considera ca incertitudinea face parte din
viata si ei pot face foarte putin pentru a o influenta, ceea ce determina o evitare redusa a
incertitudinii. Aceste tari se caracterizeaza printr-o deschidere spre risc, spre elemente absolut
noi si inovatoare. Dimpotriva, n alte culturi oamenii sunt incitati sa lupte pentru a influenta si
controla viitorul, acestea caracterizndu-se printr-o evitare mare a incertitudinii. Aceste tari se
caracterizeaza printr-o nevoie puternica de securitate, existnd de asemenea ncredere n
specialisti, respectiv n cunostintele acestora.
Premise pentru evitare mare a incertitudinii

Premise pentru evitare redusa a incertitudinii

- tari n curs de dezvoltare

- tari cu o dezvoltare avansata

- tinere democratii

- democratii consacrate

- populatie densa n tarile bogate si rara n


tarile sarace

- populatie densa n tarile sarace si rara n tarile


bogate

Aceasta dimensiune determina la nivel managerial urmatoarele particularitati:


Predomina evitarea mare a incertitudinii

Predomina evitarea redusa a incertitudinii

- preferinta pentru ntreprinderi mari

- preferinta pentru ntreprinderi mici

- slaba ambitie de promovare si preferinta

- mare ambitie de promovare si accesul

pentru managerii n vrsta

tinerilor la functiile de manageri

- grad ridicat de formalizare mai ales a functiei


de planificare

- accent mai redus pe functia de planificare si


previzionare

- tendinta de a evita concurenta dintre angajati

- promovarea competitiei ntre angajati

- rezistenta la schimbari

- schimbarile se fac mai usor

- predomina deciziile de grup

- predomina deciziile individuale

- promovarea din interior

- promovarea din interior si din afara

arile cu o evitare redusa a incertitudinii se caracterizeaza prin mai putin stres, se


dezaproba un comportament agresiv, este important sa-ti ascunzi emotiile, diferentele nu sunt
considerate a fi niste amenintari, autoritatile trebuie sa serveasca autoritatile.
4. Masculinitate/feminitate
Pentru a caracteriza o cultura prin prisma acestei dimensiuni este necesar sa fie
evidentiate scopurile urmarite n general de catre barbati si respectiv de catre femei. S-a
constatat ca n general barbatii urmaresc sa aiba sanse de a accede la posturi ct mai nalte, sa
obtina un salariu ct mai mare, sa fie permanent la curent cu evolutiile din domeniul
tehnologiilor etc. Femeile urmaresc sa lucreze ntr-o atmosfera amicala, sa aiba siguranta de a
nu fi transferate ntr-un post mai putin dorit, sa aiba conditii bune de munca si relatii bune de
colaborare cu colegii si cu sefii.
Masculinitatea reprezinta gradul n care valorile dominante accentueaza: competitia,
dominatia, cstigul banesc si recunoasterea sociala.
Feminitatea este dimensiunea care masoara gradul n care valorile dominante
accentueaza valorile: cooperarea, dezvoltarea de relatii ntre oameni, grija fata de mediu si
comunitate si aplanarea conflictelor.
Premise pentru masculinitate

Premise pentru feminitate

- diferentierea accentuata a rolurilor

- interschimbarea rolurilor

- reusita este tot ceea ce conteaza

- calitatea vietii este importanta

- banii si bunurile materiale sunt importante

- omul si mediul sunt importante

- idealul este de a realizarea ambitiei

- idealul este de a fi util

- sunt admirati cei care reusesc, au succes

- apropierea si ntelegerea fata de persoanele


care au probleme

- ceea ce este mare se apreciaza si admira

- ceea ce este mic este frumos si admirat

Aceasta dimensiune culturala are implicatii asupra ansamblului societatii, asupra


modului de gndire, dar si asupra managementului de la nivelul organizatiilor, pentru care se
prezinta cteva particularitati:
Predominant masculinitate

Predominant feminitate

- n general barbatii cauta sa si faca o cariera

- att barbatii, ct si femeile cauta sa si faca o


cariera

- femeile din posturile de conducere sunt


agresive

- femeile din posturile de conducere nu sunt


agresive

- multe tensiuni n munca

- putine conflicte de munca

- predomina deciziile unipersonale

- predomina deciziile de grup

-restructurarea sarcinilor favorizeaza realizarea


personala

-restructurarea sarcinilor favorizeaza integrarea


n grup

n urma investigatiei realizata de Hofstede pe un esantion din 72 de tari, s-a ajuns la


concluzia ca managementul are o mare determinare culturala. Aceasta determinare are un
impact asupra succesului transferului de know-how n domeniul managementului de la o tara
la alta, deoarece managementul utilizeaza sibolurile ce deriva din ceea ce indivizii au nvatat
n familie, la locul de munca sau de la alti membrii ai societatii.
2.4.

Diversitatea culturala, avantajele si dezavantajele ei

Diversitatea culturala exista si afecteaza modalitatile n care oamenii actioneaza


asupra organizatiei. Judecarea diferentelor culturale ca bune sau rele, ne poate conduce la
atitudini si comportamente nepotrivite. Recunoasterea si acceptarea diferentelor culturale
determina o capacitate de a controla si conduce n mod eficient organizatia si oamenii
acesteia.
Diversitatea culturala presupune urmatoarele avantaje:
1. Avantaje la nivel organizational
Managerii internationali au observat ca diversitatea culturala reprezinta o resursa
pentru dezvoltarea de noi produse, crearea si acceptarea de noi idei cu privire la modalitatile
si activitatile de munca.
2. Largirea sensurilor
Diversitatea asigura perspective noi de parteneriat n afaceri, precum si o mai buna
cooperare si comunicare ntre oameni din diferite fialiale sau organizatii, aflate n tari diferite.
3. Extinderea alternativelor
La modul general diversitatea va determina o crestere a activitatii organizatiilor,
cresterea flexibilitatii n fata schimbarilor neprevazute sau de mare amploare, cresterea
ndemnarii problemelor complexe care implica un numar mare de factori calitativi.
Diversitatea aduce nsa si o serie de dezavantaje sau probleme care apar frecvent n
cadrul organizatiilor:
1. costurile datorate multiculturalismului;
2. genereaza probleme atunci cnd organizatia trebuie sa obtina un singur
consens;
3. creste complexitatea si dicultatea n dezvoltarea unor proceduri generale;
4. face dificila convergenta actiunilor;
5. creste complexitatea, ambiguitatea si confuzia n cadrul organizatiei.
Capitolul al III-lea - Problematica metodologiei managementului transcultural
3.1.

Tipuri de studii de management comparat

Studiile de management comparat pot prezenta o mare diversitate att n ceea ce


priveste tematica, ct si modul de abordare, de formulare a concluziilor si valorificare a
rezultatelor. Criteriile ce stau la baza clasificarii sunt de natura metodologica si se refera la:
numarul culturilor implicate, tipul problemelor abordate, ipotezele privind geneza
similaritatilor si diferentelor de management constatate si gradul de universalitate a
concluziilor. Principalele tipuri de studii de management comparat sunt:

a)

Studiul parohial

Specific acestui studiu este faptul ca investigheaza o singura cultura. n acest context,
cultura nu este considerata un factor, o variabila, ci o constanta. Cercetatorii cauta sa obtina
un raspuns la ntrebarea: "Care este comportarea oamenilor n procesele de management si de
executie din cadrul unei organizatii?".
Premisa de la care pleaca acest tip de studiu este similaritatea managementului n toate
tarile industrializate. Desi n esenta acestea sunt studii clasice de management general,
anumiti specialisti argumenteaza ca ele pot fi considerate o forma incipienta de studii de
management comparat, n masura n care se ncearca o extindere a valabilitatilor concluziilor
si asupra managementului din alte tari.
b)

Studiul etnocentric

Aceste cercetari se caracterizeaza prin faptul ca investigatiile realizate n cadrul unei


anumite culturi sunt repetate n a doua cultura. ntrebarea la care se doreste sa se raspunda
este: "Teoria valabila pentru cultura A este valabila pentru cultura B?".
Scopul cercetarii este de a analiza similaritatile dintre doua culturi extinznd
cercetarile teoretice n cea de-a doua cultura. Similaritatile identificate vor fi considerate
dovezi ale universalitatii fenomenului studiat.
Premisa de la care se pleaca este ca standardizarea este sinonima cu echivalenta, ceea
ce evident nu este adevarat. n plus, n aceste studii, prima cultura este considerata criteriu de
referinta pentru cea de a doua, fiind frecvente formularile etnocentrice de genul: mai putin
dect, mai redus comparativ cu etc.
c)

Studiul policentric

Reprezinta studii pe aceeasi tema efectuate n anumite culturi specifice, de echipe


nationale de cercetatori si urmaresc descrierea practicilor manageriale si organizationale din
cadrul acestora. ntrebarea la care se cauta raspuns este: "Cum conduc managerii si cum se
comporta salariatii n tara X?". Cercetarea utilizeaza doua ipoteze de lucru: exista mai multe
modalitati de a realiza anumite obiective manageriale si, respectiv, ca nici o metoda
manageriala de ndeplinire a unui obiectiv nu este superioara altora. Scopul studiului este de
a dezvolta teorii care sunt aplicabile numai la o cultura specifica studiata, fara sa se
urmareasca o comparabilitate a proceselor si sistemelor manageriale de la o cultura la alta.
d)

Studiul comparativ

Caracteristic acestui tip de studiu este faptul ca cercetatorii cauta sa identifice


similitudinile si deosebirile dintre doua sau mai multe culturi. Premisa de la care se pleaca
consta n faptul ca nu exista o cultura dominanta. Cercetatorii cauta sa stabileasca care aspecte
ale managementului sunt ntr-adevar universale si care sunt specifice unei anumite culturi si n
ce masura strategiile si politicile organizationale trebuie sa difere ntre tari. Studiul ncearca sa
raspunda la ntrebarea: "Prin ce elemente difera cultura A de cultura B?".
e)

Studiul geocentric

Acest tip de studiu are ca arie de investigare corporatiile multinationale, fara o


raportare explicita la culturile implicate. Deseori, culturile tarilor pe teritoriul carora se
actioneaza sunt ignorate sau luate n considerare cu o pondere minora. Avnd, n general, un
caracter aplicativ, acestea cauta sa raspunda la ntrebarea: "Cum functioneaza corporatiile
internationale si cum poate fi perfectionat managementul acestora?". n cadrul acestor studii
se pleaca de la premisa universalitatii n abordarile de management transnationale, fara nsa ai demonstra valabilitatea prin intermediul valorilor culturale.
3.2.

Importanta managementului transcultural

Dezvoltarea societatilor organizationale si a business-ului mondial a evidentiat o


nevoie acuta de manageri specializati n managementul transcultural sau intercultural,
respectiv oameni instruiti si capabili sa conduca, antreneze si motiveze oameni din alte
culturi.
Managementul transcultural studiaza oamenii n procesul muncii, din organizatii cu
populatii eterogene de salariati. Managementul transcultural realizeaza descrierea
comportamentelor organizationale din diferite culturi si le compara, dar lucrul cel mai
important este ca ncearca sa nteleaga si totodata sa mbunatateasca interactiunea echipelor
multinationale si, de asemenea, a modelelor de alianta si cooperare dintre diferite culturi.
Principala provocare a cercetarii transculturale este determinata de faptul ca n timp ce
variabilele de nivel macro tind sa devina din ce n ce mai asemanatoare de-a lungul mai
multor culturi, variabilele la nivel micro tind sa-si pastreze diferentele culturale. Negandhi
sugereaza ca asemanarile pot fi explicate n termenii industrializarii, n timp ce diferentele
sunt explicate n termenii variabilelor culturale.
Metodologia cercetarii transculturale este n mod deosebit importanta n
privinta conceptualizarii, masurarii si interpretarii contextului comportamental.
3.3.

Etapele unui studiu complex de management comparat

Studiile de management comparat se diferentiaza de studiile de management general


prin anumite particularitati, determinate de faptul ca primele se desfasoara n mai multe
culturi, n tari care difera sub aspectul nivelului de dezvoltare, al obiceiurilor etc. Una dintre
aceste particularitati se refera la complexitatea studiilor de management comparat. Cu ct
numarul culturilor investigate este mai mare si evantaiul aspectelor de management este mai
larg, cu att sporeste si complexitatea sa. n plus, complexitatea este amplificata si de volumul
sensibil mai mare de interdependente analizate.
Nancz Adler, reputat specialist n managementul comparat a identificate cteva etape
n realizarea studiilor transculturale:
1. Stabilirea scopurilor cercetarii
Investigatiile de management pot avea n vedere doua categorii de scopuri:

teoretice - se refera la dezvoltarea unei teorii echivalente n cadrul culturilor considerate


(stabilirea unei tipologii a managerilor sau a fundamentelor organizatorice pe care se
bazeaza structurile de organizare ale firmelor industriale);

practice - se refera la conturarea si dezvoltarea unor abordari de management sau a unor


comportamente sociale adecvate n cadrul diferitelor culturi (stabilirea celor mai des
utilizate sau eficace optiuni strategice de dezvoltare a unor companii, proiectarea unor
modalitati eficace de motivare a personalului).

n scopul formularii obiectivelor studiului, trebuie solutionate cteva probleme


precum: definirea culturilor considerate, delimitarea comportamentelor identice si a celor
echivalente, stabilirea gradului de omogenitate a populatiei, stabilirea aspectelor
comportamentale considerate universale si specifice.
2.

Precizarea tematicii de cercetare


Referitor la tematica studiului trebuie sa se urmareasca ndeplinirea a trei cerinte:

conceptuala - subiectul sa fie echivalent, n sensul ca definirea conceptului trebuie sa


prezinte aceleasi caracteristici esentiale n fiecare cultura investigata;

importanta subiectului - subiectul supus cercetarii sa detina n cadrul fiecarei culturi o


pozitie marginala sau centrala;

locul - specificitatea subiectului sa fie egala n cadrul culturilor considerate, n sensul ca


ele prezinta sensibilitati politice si religioase similare.
3. Esantionarea subiectilor

Esantionarea presupune stabilirea subiectilor care intra n sfera cercetarii,


dimensionarea judicioasa a esantionului, selectia culturilor de investigat, optiunea pentru un
esantion reprezentativ sau pereche si asigurarea independentei culturilor n cadrul
esantionului. Esantionul reprezentativ este cel care reflecta particularitatile culturale ale
ntregii populatii dintr-o tara sau grup, iar esantionul pereche este cel care este echivalent din
punct de vedere functional. Acesta din urma se utilizeaza n cazul cercetarilor care vizeaza
subiecte concrete privind practica manageriala, de mai mica amploare.
4. Masurarea si instrumentalizarea fenomenelor de management
Deoarece culturile analizate se caracterizeaza prin sisteme de valori si evolutii diferite
ale variabilelor, cercetatorii trebuie sa acorde o importanta deosebita echivalentei rezultatelor.
n acest sens trebuie sa urmareasca:

echivalenta variabilelor - aceasta impune selectarea unor caracteristici ale variabilelor si


alegerea unor procedee de masurare astfel nct evaluarile realizate n cadrul diferitelor
culturi sa reflecte n mod realist aceleasi fenomene, cu aceeasi precizie;

masurarea echivalenta a variabielor - diferentele dintre parametrii variabilelor


considerate n diferite culturi nu pot fi interpretate corect, daca scarile lor de evaluare nu
sunt echivalente.
5. Administrarea desfasurarii investigatiei

Aceasta etapa are n vedere stabilirea modului de lucru cu colectivitatile investigate,


formularea instructiunilor si precizarea perioadei de lucru.
6. Analiza informatiilor privind elementele de management
n analiza informatiilor obtinute pe parcursul cercetarii se verifica doua aspecte:

multimea variabielelor implicate si complexitatea interdependentelor dintre acestea;

corelatiile la nivel de culturi.


7. Formularea concluziilor

Finalul oricarei cercetari l constituie formularea concluziilor, pornind de la


obiectivele cercetarii. n cazul cercetarilor teoretice, atentia este concentrata asupra formularii
unor teorii ct mai coerente. n cazul cercetarilor aplicative, formele cele mai ntlnite de
prezentare a concluziilor sunt metodologiile, recomandarile sau solutiile manageriale care se
predau firmelor.
3.4.

Avantajele cercetarii transculturale

Cercetarea transculturala trebuie sa fie considerata mai mult n termenii unei


metodologii dect ca un domeniu clar definit. Asa cum am defnit mai devreme, cultura este o
variabila independenta, folosita pentru a lua n considerare diferite variabile dependente.
Brislin a identificat cteva dintre avantajele aduse n management de cercetarea transculturala,
n afara de faptul ca ne face capabili sa cunoastem si sa ntelegem prin ce difera practicile de
management de la o cultura la alta si care sunt factorii culturali specifici responsabili pentru
astfel de diferente, respectiv ne ajuta sa identificam care dintre practicile de management sunt
specifice cultural si care sunt universale.
Printre aceste avantaje amintim:
1.

Cresterea sirului de variabile - aceasta implica realizarea unei teorii de sprijin


mult mai solida dect n cazul unui numar redus de variabile.

2.

Obtinerea de variabile diferite - se pot identifica mai usor relatiile false, ce par a fi
legate de variabile, nsa sunt datorate unor cauze comune, si se poate face o
clasificare a variabilelor care pot fi confundate.

3.

ntelegerea contextului n care apare comportamentul la nivelul fiecarei culturi acest lucru este esential pentru proiectarea si conceperea unei politici manageriale
potrivite.

Capitolul al IV-lea - Modelul de management n ntreprinderile si organizatiile din


America de Nord
4.1.

Mediul cultural american

Fundamentul valorilor culturale caracteristice societatii americane se constituie din


influenta curentului puritanian adus de imigrantii n Lumea Noua. El a fost principalul factor

care a pus bazele valorilor si ideologiilor americane. Curentul puritanian n crestinism s-a
concretizat ntr-o legatura strnsa ntre venerarea lui Dumnezeu si chemarea pentru munca.
Reprezentantul puritanian John Cotten explica ideologia:
"Cnd omul serveste (lucreaza) alt om, el de fapt serveste pe Dumnezeu, el pretuieste munca,
sinceritatea si rugaciunea astfel nct sa poata dobndi mntuirea"
Astfel ideologia puritaniana timpurie a consolidat aparitia ordinii sociale prin
acordarea unei importante fiecarui gen sau tip de munca. Crestinismul puritanian avea doua
chemari:

una generala de a servi pe Dumnezeu;

una particulara, respectiv munca sau afacerile personale.

Autodisciplina a fost de asemenea un lucru important, deoarece puritanienii nu se lasa


condusi de propriul succes sau esec. Omul de afaceri puritanian venereaza divinitatea n
evocarile sale att n legatura cu obtinerea unui profit, dar si cnd se ajunge la pierderi. Astfel
elementul cheie al acestui curent este:
"Un om pios nu trebuie sa fie numai pios, ci trebuie sa fie si folositor".
n perioada prerevolutionara Benjamin Franklin a acceptat valorile muncii puritaniene
redefinindu-le. El se concentreaza pe accentuarea importantei economisirii si a nevoii de
capital:
"Un om ar putea, daca nu stie cum sa economiseasca, sa ramna toata viata
cu o munca istovitoare".
Expansiunea catre vest a servit ca standarde de dezvoltare a vietii si activare a celor
mai simple si tangibile valori. F.Farmer examineaza aceste valori si concluzioneaza:
"un spirit nelinistit, nervos si plin de energie ... individualism dominant care
lucreaza att pentru ceea ce este bun ct si pentru ceea ce este rau ...
capacitatea inovationala practica, lipsita de aspectul artistic rafinat".
Tocqueville arata ca, preocupati de maretia realizarii, americanii tind sa pretuiasca
faptele mai mult dect idealurile competente si consecvente. El i vede pe americani
individualisti si harnici, singura lor ratiune privind actiunile si atitudinile lor este
autointeresul.
Valorile culturale americane:
1.

Individualismul si accentuarea autointeresului - constituie baza sistemului de valori a


celor mai multi americani. Fiecare persoana este considerata unica si valoroasa. n acest
context intimitatea, viata n familie, viata privata este considerata o conditie pozitiva si
este aparata de membrii societatii.

2.

Realizarea si succesul au fost accentuate puternic de cultura americana. Mitul american


ne povesteste ca oricine lucreaza din greu poate sa obtina succesul n legatura cu ceea ce
si-a propus. Bogatia personala este pretuita pentru confortul pe care l aduce, dar
reprezinta n acelasi timp o masura a realizarii individului nsusi.

3.

Activitatea si munca - se manifesta att la nivel de executie, ct si la nivel managerial


un devotament fata de munca. Viata americana este activa, totul este planificat si
programat. Munca este respectata nu numai din cauza ca ea constituie o sursa de bogatie,
ci, de asemenea, de dragul de a realiza o activitate. Demnitatea unei persoane este puternic
influentata de lipsa unei activitati de munca. Americanii pretuiesc virtutile active si
reactioneaza pentru modelarea si controlul propriei lor vieti (n viziunea americana sa spui
despre o persoana ca este lenesa reprezinta o critica extrem de severa).

4.

Eficienta si pragmatismul se refera mai mult la metoda de munca si actiune.


Americanul este cunoscut ca o persoana realista, practica si eficienta, care poate cauta
repede si gasi cele mai eficace cai de realizare si ndeplinire a unor scopuri sau activitati.
Ei sunt criticati datorita supraccentuarii tehnicii aplicate, lasnd la o parte teoriile si cu
putina referinta la obiective. De aici rezulta o orientare practica care presupune numai
ajustari pe termen scurt pentru situatii inedite.

5.

Orientarea morala - americanii se ghideaza n desfasurarea activitatii dupa termeni


morali rezultnd onestitatea, franchetea si abordarea directa a problemelor de discutie.
Astfel modul deschis de a discuta vine n contrast cu numeroasele programe de instruire n
care se insista pe caracterul docil la locul de munca, deoarece americanii interpreteaza
acest comportament ca fiind nesincer, de manipulare si de nencredere.

6.

Libertatea este cea mai evidenta valoare care asigura manifestarea individualismului.
Individul are liberatea de a activa n lumea sociala n care cel mai potrivit, adaptat
supravietuieste. Libertatea este principiul de baza nu numai al laissez-faire-ului sistemului
economic din ntreprinderile americane, dar si pentru cea mai mare parte din restul stilului
de viata american.

7.

Egalitatea este o valoare proclamata n cadrul constitutiei, "toti oamenii sunt egali". Se
pune problema daca valoarea libertatii nu intra n contradictie cu cea privind egalitatea.
Atunci cnd oamenii urmaresc libertatea ntr-un climat individualist, n care cel adaptat
supravietuieste, liberatatea conduce la polarizarea societatii n bogati si saraci. O ncercare
de rezolvare a acestui conflict este de a face distinctie n privinta faptului ca idealurile
americanilor reclama egalitatea oportunitatilor si nu egalitatea rezultatelor. Competentele,
abilitatile si talentele fiecarui individ vor influenta ceea ce o persoana poate realiza sau
obtine.

8.

Patriotismul - valoarea se manifesta prin atitudinea americanilor fata de statele


dictatoriale si tot ceea ce nu este american sau care ameninta valorile culturale si sociale
americane.

9.

Confortul material. Americanii sunt interesati de a avea, a detine un volum mare de


bunuri materiale, ntruct ei vad n acestea recompensa muncii depuse. Ele reprezinta
simbolul realizarii, mplinirii si succesului.

10. Caracterul informal. Modalitatea de adresare, manierele, modul de a se mbraca si de a


interactiona este mult mai informal dect n oricare dintre celelalte societati. Ca urmare a
valorii libertatii la nivelul individului aceasta se manifesta prin libertatea de exprimare si
comportament mai putin formal chiar fata de superiori.
4.2.

Contextul economico-social din SUA

Sistemul politico-economic din SUA poate fi caracterizat ca un capitalism democratic.


Productia si distributia de bunuri sunt n cea mai mare parte n proprietatea privata. Forma
caracteristica capitalismului o reprezinta sistemul ntreprinderii private. Structura economiei
americane are urmatoarele caracteristici:
-

este reprezentata de o retea complexa de firme, a caror marime variaza;


desi firmele mari detin o pondere semnificativa pe piata, segmentul reprezentativ al
economiei este cel al ntreprinderilor mici.
Principalele forme de organizare a firmelor americane sunt:
a)

Cu proprietate personala - proprietorship - ntreprinderi cu un singur proprietar


care detine controlul asupra activitatilor firmei. Proprietarul este raspunzator
personal pentru toate obligatiile ntreprinderii, iar profitul obtinut se considera
parte a veniturilor personale.

b)

Firma asociata - partnership - ntreprinderi cu doi sau mai multi asociati ce au


calitatea de coproprietari. Ei si mpart responsabilitatea fata de obligatiile legale
ale firmei, fiind raspunzatori cu averea lor personala, si si redistribuie profiturile
n functie de cota de proprietate. Toti partenerii participa direct si nemijlocit la
managementul firmei.

c)

Corporatia - corporation - este o unitate economica separata si distincta de


proprietari. Obligatiile proprietarilor sunt limitate, iar managementul este asigurat
de presedinte si directorii executivi. Comitetul Director este ales anual si exercita
controlul integral asupra ntregii activitati. Profitul firmei este impozitat separat,
iar dividendele sunt considerate drept parte a venitului personal al proprietarilor.

ntruct guvernul este implicat n unele laturi ale economiei acest sistem poate fi
definit mai degraba ca o economie mixta. Guvernul influenteaza afacerile prin legislatie
(legile antitrust), prin actiunile executivului precum si ale agentiilor administrative. Cele mai
semnificative influente pot fi remarcate n domenii prioritare cum sunt: poluarea mediului
ambiant, productia de energie, sanatatea, protectia consumatorului, nvatamntul si relatiile
management-sindicate.
Capitalismul american prezinta urmatoarele caracteristici:
a)

Proprietatea privata - ndeplineste doua functii. Prima se refera la plasarea puterii


privind utilizarea resurselor productive n minile indivizilor. A doua consta n faptul
ca ea reprezinta stimulentul pentru acumularea de valoare.

b)

Motivatia pentru profit - semnifica dorinta de a desfasura o activitate economica


pentru a obtine profit. n economia SUA managementul ntreprinderii private stabileste
cel mai eficient echilibru ntre disponibilitatea, calitatea factorilor de productie si pret.
Profitul reprezinta mecanismul central, cel mai important element de control al
modului n care se desfasoara activitatile ntr-o ntreprindere.

c)

Piata si concurenta - piata este libera, consumatorii au o puternica influenta asupra a


ceea ce se va produce prin puterea pe care o exercita cererea, iar producatorii
influenteaza productia prin noile produse sau prin activitatile promotionale. Politica
nationala consta n ncurajarea competitiei ntre ntreprinderi, fiind o modalitate de a
mentine eficienta economiei.

d)

Natura relatiilor guvern-afaceri - n economia americana este acceptat rolul


guvernului n complexa societate industriala prin legislatie si actiunile executivului
precum si prin agentiile administrative. Exista o serie de reglementari la nivelul
statelor componente care influenteaza afacerile. Cele mai semnificative pot fi
remercate pe urmatoarele domenii prioritare: poluarea mediului ambiant, productia de
energie, sanatatea, protectia consumatorului, nvatamnt si relatiile managementsindicate

e)

Libertatea de alegere a consumatorilor - capitalismul democratic din SUA se


caracterizeaza printr-o mare libertate de alegere a bunurilor si serviciilor de catre
cumparatori. Acest lucru ncurajeaza inovarea si schimbarea, att n domeniul
produselor ct si n cel al metodelor si procedeelor de distributie al acestora.
4.3.

Particularitatile managementului american

Managementul ntreprinderilor din SUA este unul dintre cele mai copiate din lume,
att datorita performantelor acestor ntreprinderi, dar mai ales ca urmare a faptului ca n
contextul SUA au fost realizate cele mai numeroase cercetari, s-au pus n aplicare cele mai
multe si variate sisteme, metode si tehnici de management.
a)

Stilul managerial

Managerii din SUA pretind a practica un management participativ, care nsa este greu
de explicat n contextul tendintei lor spre operativitatea adoptarii deciziilor. n ciuda
eforturilor companiilor americane n vederea adoptarii stilului participativ este necesara o
perioada mai lunga de timp pna ce aceste schimbari complexe specifice acestui stil sa poata fi
puse n aplicare. Stilul de management are la baza modelul anglo-saxon al capitalismului
bazat pe reusita individului si a profitului pe termen scurt.
Stilul managerial manifesta o tendinta puternic autoritara, determinata de ideologia ca
statutul unei persoane este stabilit n exclusivitate de propriile performante n munca.
Managerii americani au responsabilitatea deciziilor individuale. Traditional, managerii
americani au pus accent pe distinctia dintre activitatile manageriale si cele de executie.
Aceasta distinctie a fost ntarita de prejudecata ca managerii reprezinta si apara interesele
proprietarilor, n timp ce restul salariatilor actioneaza mpotriva acestora. Managerii si-au
retinut anumite prerogative decizionale, precum dreptul de a aloca resursele si dreptul de a
face recrutari si concedieri. Acest lucru a condus, n general, la reducerea participarii

executantilor la procesele decizionale privind organizarea sau strategia firmei. Managerii de


vrf au responsabilitati n obtinerea rezultatelor la nivel organizational si au si autoritate
totala. n acest context rezultatul este ca adoptarea deciziilor se face n exclusivitate de catre
manageri, iar natura relatiilor n cadrul organizatiilor americane este de tipul autoritateresponsabilitate.
Nivelul redus de participare a angajatilor la procesul decizional a avut ca si rezultat
formarea unui proces decizional centralizat n care predomina deciziile individuale. Ca
urmare se poate observa n cadrul ntreprinderilor americane o predominanta a structurilor
ierarhice nalte cu accentuarea pozitiilor manageriale specializate pe natura obiectivelor
urmarite de organizatie. Lantul de omanda este directionat de sus n jos, cu o specializare
nalta a departamentului sau grupului de munca si o responsabilitate concentrata la nivelul
managerilor pentru toate deciziile ce influenteaza munca si motivarea angajatilor.
Comunicarea interna n organizatiile americane se bazeaza pe schimbul de informatii
pe suporti scrisi, tablouri de bord formalizate. Circularele, directivele si sugestiile scrise sunt
omniprezente n cadrul firmei. Presiunea din partea actionarilor impune realizarea unor
rapoarte regulate si actualizarea permanenta a previziunilor.
Reuniunile n ntreprinderile americane prezinta unele particularitati: sunt centrate pe
un obiectiv dat, se finalizeaza prin decizii concrete si solutii precise si sunt conduse de un
presedinte de sedinta care nu este neaparat la cel mai nalt nivel ierarhic, dar care dispune de o
capacitate recunoscuta de mediere. ntregul proces de comunicare este influentat si de distanta
redusa fata de putere.
Comunicarea precisa stilul simplu si clar se poate observa si n procesul de negociere
unde americanii prezinta urmatoarele trasaturi:

Sunt individualisti, doresc sa negocieze singuri.

Se comporta familiar nca de la nceput.

Pun toate cartile pe masa chiar de la nceputul discutiei si apoi negociaza pe baza
ofertei.

Analizeaza propunerile din perspectiva rentabilitatii investitiilor sau a termenului de


obtinere a rezultatelor.

i deranjeaza tacerea sau momentele de pauza n timpul negocierilor.

Sunt insistenti si considera ca ntotdeauna exista o solutie.

Privesc negocierea ca pe o problema ce se rezolva prin compromisuri.

Considera stilul american ca fiind cel mai bun.

Folosesc adesea forta ca argument, respectiv votul majoritatii, si nu si pierd timpul sa


obtina consens.

O forma specifica de management centrat pe activitatile de productie conturate n


SUA, l reprezinta managementul integrat al productiei. n esenta acest tip de management
reuneste, de o maniera interdependenta trei abordari manageriale eficace ale activitatii de
productie:

Tehnologia de prelucrare - presupune realizarea activitatilor de productie avnd la baza


un solid fundament informatic.

Gestiunea stocurilor n timp real - asigura o diminuare substantiala a timpilor de stocare


si aprovizionare, si concomitent a costurilor

Managementul calitatii totale - presupune perfectionarea continuua a activitatilor si a


elementelor implicate n aceasta activitate si satisfacerea necesitatilor clientilor.

Scopul MIP = eliminarea barierelor dintre fazele, functiile si scopurile productiei


pentru a crea un sistem centrat pe obtinerea de valoare adaugata.
b)

Politica de resurse umane

Americanii sunt recrutati cu rapiditate si sunt eliberati din functie tot att de rapid. nsa
a fi concediat nu reprezinta un stigmat. Americanii au tendinta de a schimba frecvent firma si
locul de munca, din acest motiv firmele prefera sa schimbe personalul n functie de nevoi, n
loc sa investeasca n pregatirea acestuia. Aceasta politica este reflectata de faptul ca cele mai
mari investitii n resursele umane sunt orientate catre domeniul selectiei si recrutarii.
n managementul resurselor umane firmele americane si stabilesc urmatorul scop
general: mbunatatirea motivarii ca premisa de crestere a eficientei utilizarii resursei umane.
n activitatile specifice managementului resursei umane sunt angajate trei categorii de
persoane:
-

Prima care poarta ntreaga responsabilitate n acest domeniu este reprezentata de


managementul de nivel superior, respectiv presedintele organizatiei care impune un
anumit climat de munca. El este ajutat de directorii executivi n stabilirea obiectivelor
si politicilor din acest domeniu.

A doua categorie este reprezentata de toti managerii organizatiei, care pun n


practica politica de resurse umane.

A treia categorie este reprezentata de departamentul de personal care are rolul activ
n procesul de adoptare a deciziilor legate de resursa umana la nivelul organizatiei si
de elaborare a strategiei din perspectiva resurselor umane.

Individualismul agresiv este stapnit n interiorul organizatiei, prin reguli stricte


privind activitatea interna si circuitul documentelor.
Promovarea are la baza calitatile, nivelul de pregatire si vechimea personalului. Vrsta
managerilor de vrf sprijina concluzia conform careia experienta joaca un rol important n

promovarea n functii de conducere. Rezultatele unui studiu au demonstrat ca 75% dintre


managerii de vrf aveau cel putin 45 de ani cnd au fost promovati.
Pregatirea n domeniul managementului se realizeaza n primul rnd la nivel
individual, n scoala unde se pun bazele gndirii economice. Diploma universitara este
considerata de catre managerul american a fi un punct de plecare indispensabil, completat mai
trziu printr-o pregatire n afaceri. ntreprinderile asigura ulterior o pregatire a personalului,
att prin programe n afara ntreprinderii, n scoli si universitati specializate, ct si n interiorul
organizatiei. ntreprinderile americane nu se disting foarte mult de cele din alte tari, n ceea ce
priveste organizarea acestei pregatiri n interior, dect prin maniera n care ncearca sa se
pastreze n cadrul ntreprinderii ambianta universitara. Astfel, daca n alte firme acestea poarta
numele de centre de formare, n ntreprinderile americane acestea sunt institutii, colegii
campusuri universitare ale ntreprinderii.
Motivarea managerilor si a salariatilor americani nu are conotatii complexe ca n cazul
managerilor companiilor europene sau orientale, constnd n general n recompense banesti.
Acordarea de prime, de participatii la profit sau de actiuni preferentiale, reprezinta
principalele metode de motivare. Tinerii angajati sunt deseori motivati si de oportunitatile de
promovare. Emotia competitiei si sansa de a demonstra capacitatea de a rezolva probleme
satisfac aspiratiile multor tineri americani. Dar, spre deosebire de europeni, americanii au
nevoie de receptivitate, de ncurajare permanenta si de laude din partea superiorilor.
c)

Relatia cu sindicatele

n SUA exista doua tipuri de sindicate: sindicate organizate pe criteriul profesiei si


sindicate organizate pe criteriul ramurii de activitate. n general sindicatele de ramura poarta
negocieri la nivel national, cu reprezentantii companiilor, scopul lor final fiind acela de a
stabili termenii contractului de munca colectiv. n schimb, sindicatele profesionale tind sa
negocieze numai la nivel local. Organizatiile internationale ale acestor sindicate nu se implica
n negocieri colective. Reprezentantii organizatiilor internationale ofera sprijin si expertiza
sindicatelor locale, acestea din urma fiind cele care poarta negocierile.
n SUA, relatiile sindicate-management au fost ntotdeauna tensionate. Angajatii sunt
atrasi de afilierea la aceste sindicate datorita faptului ca reprezentarea colectiva le permite sa
negocieze cu managerii companiilor de pe o pozitie de egalitate.
Sindicatele au avut o contributie deosebita la mbunatatirea conditiei muncitorilor, n
principal prin negocierea cresterilor salariale, a beneficiilor extrasalariale si a mbunatatirii
mediului de munca. Datorita dezvoltarii puternice a sectorului industrial, a productivitatii
crescute si a avantajelor tehnologice ale SUA, companiile au avut capacitatea sa satisfaca
cererile privind cresterea recompenselor monetare si nemonetare ale salariatilor. Astfel
sindicatele si-au demonstrat utilitatea n fata muncitorilor.
d)

Etica n afaceri

O trasatura de baza a culturii manageriale americane o reprezinta, n prezent, obtinerea


consensului asupra a ceea ce este bun si drept, asupra a ceea ce este cinstit, corect si
responsabil. n ultimul timp se pune un accent tot mai mare pe elaborarea si adoptarea
codurilor de etica, avnd ca obiectiv principal pastrarea consumatorilor, protejarea acestora si
chiar a colectivitatii.

Aceste coduri de etica si propun promovarea unor atitudini si comportamente


adecvate n folosul angajatilor, dar si al firmei, care sa permita reglarea situatiilor de criza prin
intermediul unor sisteme de comunicare specifice. Nu trebuie neglijata importanta codurilor
de etica, pentru manageri acestea fiind att o modalitate de control, ct si un instrument de
apreciere privind respectarea si ndeplinirea responsabilitatilor.
Daca n SUA accentul se pune pe responsabilitatea sociala a firmei, Japonia
promoveaza spiritul de echipa, iar Europa pune accent pe respectarea drepturilor omului.
n concluzie caracteristicile negative ale managementului american s-ar rezuma la:

Preferinta managerilor americani pentru cstiguri masurabile si pe termen scurt n


defavoarea investitiilor pe termen lung n activitatea de cercetare si n echipamente mai
productive.

Dezvoltarea activitatii prin fuziuni si achizitii si mai putin prin dezvoltarea si lansarea
de produse noi si cucerirea de noi piete.

Concentrarea managerilor asupra carierei proprii si mai putin asupra bunastarii firmei ca
ntreg.

Pregatirea preponderent financiar-contabila a managerilor de vrf, fapt ce face ca firma


sa fie condusa pe baza cifrelor, fara a lua n considerarea caracteristicile tehnice ale
produselor, specificul industriei etc.

Consumul inutil de timp si de bani n conflicte cu sindicatele, cu autoritatile publice si


cu alte companii.
Capitolul al V-lea - Modelul japonez
5.1.

Retrospectiva istorica

Elementele dominante n formarea poporului japonez, au fost, pe de o parte, popoarele


mongoloide din nord-estul Asiei, iar pe de alta parte, triburile caucaziene Ainu si Hokkaido.
Budismul a reprezentat principalul mijloc prin care s-a realizat o schimbare culturala radicala,
care a culminat cu reforma politica, numita Reforma Taiko, nceputa n anul 645. Anii acestei
reforme au fost ani de dezvoltare a feudalismului n Japonia, iar ceea ce este interesant este
paralelismul asemanarii dezvoltarii feudalismului n Japonia si Europa Occidentala.
Amndoua au fost puternic marginite si influentate de civilizatii mai vechi si mai instruite. n
timp ce Europa Occidentala avea un vecin deosebit de rafinat, Bizantul, de la care a
mprumutat numeroase traditii si idei filosofice, Japonia avea un vecin de talia Chinei, o tara
cu o cultura materiala si spirituala mult mai evoluata si sofisticata, de la care a preluat foarte
multe elemente materiale si spirituale. Principala ocupatie era agricultura si ulterior a aparut
clasa comerciantilor care au fost marginalizati si totodata tolerati.
Feudalismul japonez a avut la baza politica de clan si formarea unor aliante sub
conducerea unui sogun. Societatea a cunoscut un nivel ridicat de militarizare, iar clasa
samurailor tinde sa se dezvolte, datorita pozitiei pe care o ocupa n mentinerea sogunatelor. n
acest sens se accentueaza loialitatea razboinicilor samurai fata de nobil prin dezvoltarea unui
cod de etica, ce cultiva valoarea si demnitatea personala a samurailor. n timp, acest cod numit

bushido devine un legamnt, care unori mbraca forma unui contract de supunere fata de nobil
si clanul lui. n acelasi timp se dezvolta o interdependenta larga ntre comercianti si
razboinici, samuraii formnd ncet clasa de mijloc.
n 1603, dupa o perioada de razboaie interne, tara este pacificata si unificata sub
sogunatul condus de clanul Tokugawa. Noul sogun nchide si izoleaza tara fata de straini si
impune eliminarea crestinismului. Baza ideologica a regimului Tokugawa a constituit-o
filosofia scolii confuciene, care accentueaza pieta filiala si loialitatea fata de superior.
Autoizolarea a nsemnat o extraordinara stabilitate, care nsa a determinat si o napoiere
institutionala si tehnologica. Se realizeaza o specializare economica regionala, care a
determinat o crestere economica, iar cresterea populatiei a determinat, si ea, dezvoltarea
industriala pentru a putea satisface cresterea cererii de bunuri. Cresterea productiei a condus
mai departe la largirea schimbului de marfuri si de aici la economia monetara. Veniturile
aristocratilor se evaluau n orez, care era dat negustorilor pentru comercializare. Astfel ca se
produce o mbogatire a comerciantilor, care reusesc sa se integreze n aceeasi clasa cu
aristocratii si sa si consolideze pozitia sociala.
Primul miracol japonez este identificat n perioada Restauratiei Meiji, 1868-1945,
cnd de la o societate de tip feudal bazata pe agriculutura, japonezii si-au propus
industrializarea si faurirea unui stat cu administratie sociala, politica si economica moderna.
n perioada Meiji s-a realizat reforma agrara, au fost abolite drepturile samurailor, au fost
adoptate parlamentul si monarhia constitutionala, serviciul militar obligatoriu, nvatamntul
general obligatoriu. n timpul sogunatului Tokugawa erau aproximativ 800 de clanuri feudale
care exploatau 30 de milioane de tarani. Restauratia Meiji, schimba clasa guvernamentala.
Noua elita nu mai guverneaza reforma n general, dar se concentreaza pe o diversificare a
activitatii industriale sustinuta financiar si asistata de guvern. S-au asigurat capitalul si
resursele financiare, personalul calificat pentru o industrie n expansiune. Guvernul Meiji a
sprijinit att industria usoara, ct si cea grea, precum si bancile, schimbul de marfuri,
transportul si telecomunicatiile.
Odata ce erau ntemeiate noi ntreprinderi acestea erau vndute diverselor familii
dinastice, la preturi mici, deosebit de favorabile. n timp, aceste dinastii industriale cresc si se
dezvolta n gigantii industriei Japoneze, purtnd numele de ZAIBATSU-ri. Acestea dezvolta o
relatie extrem de puternica la nivelul economiei japoneze, constituind coloana vertebrala a
acesteia de mai bine de un secol. n perioada 1905-1940 puterea economica a crescut de circa
12 ori, cu o viteza de trei ori mai mare dect n oricare alta tara a globului pamntesc, obiectiv
realizat prin mentinerea veniturilor populatiei la un nivel foarte scazut.
Drept al doilea miracol japonez este considerata capacitatea economiei japoneze de a
se reface extrem de rapid dupa nfrngerea din cel de-al doilea razboi mondial. n 1954
Japonia a realizat un venit real per capita echivalent cu cel din anii 1936, pentru ca n 1973 sa
nregistreze chiar o crestere anuala de peste 8%. Principalele cauze care au contribuit la
aceasta crestere au fost:
o

forta de munca ieftina;

actionariatul mutual;

liberalizarea concurentei;

sustinerea de catre stat a industriei;

preocuparea majora pentru educatie superioara;

bancile comerciale si-au jucat rolul de canal de legatura ntre banca centrala si
ntreprinderile industriale;

resursele financiare s-au ndreptat preponderent pentru firme mari;

practicarea unor dobnzi mici n raport cu alte state dezvoltate;

restrictii asupra liberalizarii comertului si accesului capitalului strain;

expansiunea exporturilor prin practicarea unei rate de schimb unica a yenului fata de
dolar.

De asemenea, liberalizarea investitiilor straine a fost facuta n urma presiunilor


exercitate de tarile puternic dezvoltate, n anul 1973, o firma straina putnd investi pna la
50% din valoarea capitalului social al unei firme japoneze, an la care economia era deja
extrem de competitiva, att pe plan intern, ct si extern.
Al treilea miracol, potrivit aprecierilor facute de unii specialisti americani, este
perioada anilor 1980. n aceasta perioada produsul national brut al Japoniei a fost al treilea ca
marime, iar potrivit previziunilor extrapolarea tendintelor de atunci conducea la pozitia
numarul unu n anii 2000. Adoptarea tehnologiilor de vrf au facut ca ntr-un timp relativ
scurt, Japonia sa devina lider mondial n sectoarele industriale de vrf: constructii navale,
aparate foto, otel, televizoare, aparate electrice etc.
5.2.

Valori culturale si reguli sociale

Cele mai importante valori si atitudini pe care poporul japonez le-a primit prin
shintoism ar fi:

Un respect al vietii;

O profunda apreciere a frumusetii si puterii naturii;

Iubirea puritatii si a curateniei;

Preferinta pentru simplitate si simbolism n estetica.

Este interesant faptul ca religiile ncorporate n Japonia au suferit un proces tipic si


unic de armonizare. Daca n SUA etica protestanta a accentuat autoncrederea, independenta
si bunastarea individuala, n Japonia etica bazata pe un amestec de shintoism, confucianism,
taoism si budhism, a produs una dintre societatile cele mai omogene si a creat o ideologie
paternalista care a stat la baza indistrializarii, organizarii economiei si managementului
japonez.
Budhismul a definit pe baza celor 4 adevaruri nobile

conduita etica, ntemeiata pe dragostea universala si compasiunea pentru toate


fiintele;

disciplina mentala;

ntelepciune, prin practicarea primelor doua cai.

n timp ce budhismul se amesteca cu shintoismul, punnd bazele religioase,


confucianismul pune temelia eticii, baza culturii japoneze. Pentru Confucius, ca si pentru
Platon, arta de a guverna, este singurul mijloc de a asigura pacea si fericirea, pentru un numar
ct mai mare de oameni.
Reforma morala si politica nfaptuita de confucieni are la baza educatia totala,
respectiv o metoda de instruire prin care individul obisnuit sa se transforme ntr-un om
superior. n concluzie, n filosofia confuciana, nobletea si distinctia nu sunt nnascute, ci ele se
dobndesc prin educatie. Bunatatea, ntelepciunea si curajul sunt atributele specifice ale
nobletei. Confucius spune: "Acela care este cu adevarat bun, nu este niciodata nefericit".
Scopul de baza al societatii este sa traiesti n armonie, iar acest lucru este posibil prin
supunere si leadership. Pentru a obtine acest obiectiv, individul trebuie sa ndeplineasca doua
cerinte:

Autodezvoltarea sa ca om educat;

Conformismul cu ordinea care guverneaza relatiile cu altii.

Armonizarea n stilul japonez a elementelelor de shintoism, budhism, confucianism si


taoism s-a regasit si a constituit baza codului bushido - codul etic al samurailor, care sub
sogunatul Tokugawa s-a tranformat n cod de etica cetateneasca.
Contributia confucianismului la bushido s-a concretizat n special n accentuarea
loialitatii ce trebuie sa existe ntre discipol si maestru, sau subordonat si superior, n toate
relatiile, att n societate, ct si n familie.
n aceste conditii, substanta psihologiei japonezului poate fi rezumata prin termenul
amae - sentimentul de a depinde de afectiunea sau protectia altuia. Din cauza ca n Japonia,
amae este vital de importanta pentru stabilitatea emotionala si psihica a individului, ntreaga
structura sociala este asezata pe ndeplinirea acestei necesitati. Rezultatul este o caracteristica
sociala specifica - paternalismul sau grupismul japonez .
Japonezul nu se defineste n termenii cine este el, ci carui grup i apartine. Aceasta
constituie o particularitate culturala sub numele de IE. Acesta este un grup social constituit pe
bazele unui cadru ce se refera la resedinta, organizare si management. Ceea ce este important
aici este faptul ca relatiile n acest grup social sunt considerate ca fiind cele mai importante,
comparativ cu toate celelalte relatii umane. Singura unitate de baza a relatiei interpersonale
ntre doi japonezi, n sistemul irarhic vertical, este relatia oyabun-kobun. Extinderea acestui
tip de relatii dintre doua persoane produce o retea de legaturi, asemenea unei organizatii.
Principiul organizational al grupului bazat pe relatia oyabun-kobun presupune o tratare
corecta si cinstita a kobunilor, altfel oya si va pierde fiii. Astfel, n timp ce oya-ul poate avea
ctiva kobuni, acestia nu pot avea dect un singur oya.
Conceptul relatiei oyabun-kobun are urmatoarele caracteristici:


Managerul superior este mai n vrsta dect cel inferior, lucrnd de mai mult timp pentru
firma. Pozitia i ofera superiorului capacitatea si competenta de a-l ajuta pe subordonat.

Superiorul este dispus sa ajute subordonatul n beneficiul acestuia din urma, el este, de
asemenea, ocrotitor si protector.

Subordonatul accepta protectia si ajutorul superiorului.

Nu exista un acord explicit pentru formarea acestor relatii.

Ideal, subordonatul simte gratitudine fata de superior, pentru bunavointa si bunatatea lui
si acest sentiment este acompaniat de dorinta superiorului de a deveni un prieten mai n
vrsta, cu experienta pentru el.
ntr-un astfel de grup cu relatii oyabun-kobun, fiecare membru este legat ntr-o relatie
bivalenta, cu doua elemente, n fata si n spate, n acord cu ordinea n cadrul grupului. Aceste
relatii bivalente formeaza sistemul de organizare n cadrul firmelor japoneze, un sistem static,
n care nimeni nu poate sa se strecoare printre alti indivizi pe verticala si sa promoveze.
Acest tip de relatii sunt dezvoltate nu numai prin norme sociale, ci, de asemenea, si
prin activitati sau actiuni, concentrate pe grup. Aceste activitati au scopul de a realiza legatura
dintre generatii. Autoritatea este absoluta si respectata n compania japoneza, datorita n
principal obiceiurilor, traditiilor si relatiilor oyabun-kobun. Superiorul trebuie sa fie un lider
cald, blnd si un tutore care se straduieste sa ndeplineasca n conditii bune, cele mai multe
dintre interesele subordonatilor. El trebuie sa fie flexibil si dispus de a acumula unele opinii
ale subordonatilor, prin aceasta oferind subordonatilor un sentiment de autoapreciere prin
participare.
5.3.

Particularitatile structurii economice

Economia nipona are o structura duala prin faptul ca marile grupuri economice de tip
ZAIBATSU (MITSUBISHI, MITSUI, SUMITOMO, FUJI, SONWA, DAI ICHI KONGYA)
coexista alaturi de ntreprinderile mici si mijlocii, care detin o pondere de aproximativ 98%
din totalul economiei. nainte de cel de-al doilea razboi mondial au existat mari conglomerate
care si desfasurau activitatea pe lnga o banca inclusa n cadrul holdingului, acestea erau
denumite ZAIBATSU si erau reprezentate de 10 giganti industriali aflati sub conducerea unor
familii. Dupa razboi, fortele aliate ocupante au dizolvat grupurile, pentru a reduce
concentrarea pietei si pentru a promova democratia n Japonia. Mai trziu, aceste companii sau regrupat si si-au luat denumirea de KEIRETSU. Keiretsu reprezinta un grup mare de
companii, deseori integrat vertical, care coopereaza si lucreaza foarte strns unele cu altele.
Acest grup include sucursale sau filiale si firme afiliate, dar ramificatia este mult mai
complexa. O filiala reprezinta o firma care n proportie de peste 50% este proprietatea
companiei mama, n timp ce o firma afiliata este mai putin de 10% proprietatea firmei mama.
n prezent exista 6 grupuri economice formate pe structura vechilor Zaibatsuri. Fiecare
grup cuprinde ntreprinderi din toate sectoarele industriale dezvoltate n Japonia. Prin urmare,
n fiecare sector concureaza cel putin 6 companii. n mod normal, grupurile industriale sunt
formate din firme oligopol - companii membre, plus numeroase companii asociate de
dimensiuni mici si medii.
Companiile membre sunt firme de mari dimensiuni, specializate n diferite domenii,
care au relatii strnse cu restul componentelor grupului. De exemplu, companiile membre

apartinnd grupului Mitsui ntretin relatii cu banca Mitsui Bank, cu compania de comert si
participa ca membri n organismul de elaborare a politicii grupului.
Compania de comert exercita un rol la fel de important n integrarea grupului prin
diverse activitati. n Japonia exista mai mult de 6000 de companii de comert, nsa numai
primele 10 sunt denumite companii generale de comert - sogo shosha, ca exemplu Mitsubishi
Corporation, Mitsui Co si Sumitomo Shoji. Acestea realizeaza peste jumatate din totalul
exporturilor si importurilor japoneze. Principala functie a companiilor generale de comert este
aceea de a organiza activitatea de marketing si de distributie a marfurilor n schimbul unui
comision, n principal pentru companiile din cadrul grupului industrial.
Casa comerciala cumpara bunuri de la A pentru a le vinde altei companii, B. Astfel,
ambele companii, A si B, fac doua schimburi mutuale n legatura cu bunurile de interes prin
compania comerciala. Este o practica semnificativa mai ales n conditiile n care compania de
comert are de a face cu o diversitate de produse si n concluzie poate fi un vnzator si, n
acelasi timp, un cumparator pentru orice companie a grupului. Ca rezultat, n Japonia
vnzarea si cumpararea directa sunt extrem de rare si fiecare bun sau produs trece printr-o
companie de comert atotcuprinzatoare.
De asemenea acestea initiaza si supravegheaza nfiintarea de firme n sectoare de
viitor, att pe plan intern, ct si international. O alta functie importanta a companiilor generale
de comert este aceea de a furniza credite comerciale clientilor, ndeosebi firmelor de
dimensiuni mici.
Aceste companii generale de comert mprumuta fonduri de la banca principala a
grupului si ofera credite clientilor, pentru constituirea capitalului circulant, pentru
cumpararea de materii prime sau de echipamente de productie.
Banca grupului are un rol important n integrarea acestuia, reprezentnd principala
sursa de capital. Principala sursa de dezvoltare a companiilor din cadrul unui grup a constituito forma de mprumut bancar de la o banca generala si mai multe banci locale care se atasau
grupului. Pentru alti furnizori de capital necesar dezvoltarii unei companii, calitatea de
membru ntr-un grup cu o banca mare este echivalentul garantarii mprumuturilor. Astfel,
banca principala va sprijini compania grupului n achitarea fondurilor mprumutate. n al
doilea rnd, banca actioneaza si ca un creditor pentru companie. Astfel, banca din cadrul unui
grup si asuma functia de siguranta financiara a companiilor grupului.
Scopul formarii grupului integrat de firme Keiretsu este de a avansa sau a se dezvolta
n piete straine, de a asigura mpartirea riscurilor prin transferul acestuia la nivelul filialelor,
de a favoriza diversificarea printr-o specializare a companiilor membre ntr-un domeniu de
activitate si de a evita o expansiune prea mare a propriei organizari a companiei mama.
Aceasta relatie arata ca n Japonia relatia dintre parinte si copii, repectiv cea dintre firma
mama si companiile membre este descendenta, de la vrf n jos, n timp ce n companiile
occidentale aceasta relatie implica una mai mult pe principii de egalitate. Un instrument
important de control al grupului de catre firma mama n afara celui prin actionariat se
realizeaza prin repartizarea managerilor. Acesta separa managementul de proprietate, ceea ce
conduce la un control fara proprietar.
5.4.

Managementul productiei n ntreprinderile japoneze

Dependenta din punct de vedere tehnologic si saraca n resurse, Japonia a nregistrat


numeroase succese chiar n urma preluarii unor tehnologii din Vest. Aceste succese obtinute
de industria prelucratoare din Japonia n diferite domenii de activitate dateaza mai ales dupa
cel de-al doilea razboi mondial. n general, costul ridicat al materiilor prime din import,
nevoia adaptarii la conditiile geografice locale si sistemul de educatie japonez au avut un
puternic impact asupra tehnicilor din domeniul productiei si n general, asupra
managementului productiei. Puternica influenta a cercetarilor lui F. Taylor asupra
managementului din Japonia s-a remarcat mai ales n domeniul productiei, datorita si faptului
ca din punct de vedere istoric n acest context exista deja o puternica orientare catre productie.
Printre cele mai reprezentative modalitati folosite n domeniul productiei n ntreprinderile
japoneze se situeaza sistemul KANBAN
Sistemul Kanban - reprezinta un model de livrare a unor parti componente necesare
fabricarii produselor, care combina asigurarea la timp a acestor componente cu o programare
riguroasa a fluxurilor de fabricatie, n vederea reducerii costurilor de stocare a acestor
componente si realizarii la timp a produselor. n domeniul productiei se combina previziunile
n domeniul vnzarilor cu programarea productiei pentru fiecare stadiu al procesului de
fabricatie. Flexibilitatea managementului n coordonare este asigurata prin crearea unor
stocuri care sa asigure continuitatea n fabricatie.
Sistemul a fost promovat de catre firma Toyota, iar caracteristica sa principala este
orientarea catre cererea din stadiul final al fabricatiei. Scopul este de a asigura cererea cu un
minim de stoc de produse finite. n continuare, pentru fiecare faza a procesului de fabricatie se
vor asigura la momentul oportun componentele necesare. n concluzie, cerintele pentru
productie se vor stabili n sens invers procesului de fabricatie, astfel nct n loc sa se impinga
productia catre fazele finale, aceasta se trage. n sistemul Kanban, pentru fiecare etapa a
procesului de fabricatie se stabilesc foarte exact toate componentele necesare att din punct de
vedere cantitativ, ct si din cel al momentului n care trebuie sa fie consumate n productie.
Spre deosebire de liniile clasice de fabricatie a produselor care se ntlnesc n multe
ntreprinderi occidentale, acest sistem presupune un control al ansamblului liniei ce poarta
denumirea de Jidoka. n centrul liniei se gaseste un panou de afisaj pe care se indica locul
unde linia a fost oprita, aria de extindere a problemei care a cauzat oprirea si timpul necesar
remedierii. Daca, n cazul unei linii clasice de asamblaj oprirea acesteia nu se face dect n
cazuri extreme, iar daca oprirea este cauzata de un muncitor care nu si-a ndeplinit sarcinile
acesta va fi sanctionat, sistemul Jidoka permite oricarui muncitor sa opreasca linia de montaj
pe diferite motive, dintre care cele mai uzuale sunt lipsa unor componente, semifabricate sau
descoperirea unor defecte. Sistemul Jidoka are ca scop identificarea sursei disfucntionalitatilor
si dirijarea resurselor catre locurile la care apar aceste deficiente.
5.5.

Managementul resurselor umane n firmele japoneze

Majoritatea firmelor japoneze practica o politica de personal foarte diferita de cea a


firmelor din Europa de Vest sau SUA si care se caracterizeaza prin:
A)

Sistemul de angajare

Managementul japonez acorda o atentie speciala resursei umane, recrutarea


personalului fiind privita ca o investitie pe termen lung. Selectia acorda prioritate calitatilor
personale necesare integrarii n fata cunostintelor si calitatilor profesionale.

Sistemul de angajare practicat n Japonia raspunde favorabil uneia dintre aspiratiile


fundamentale ale salariatilor de pretutindeni si anume siguranta locului de munca. Acest lucru
se ncadreaza n tendinta generala a japonezilor de evitare a incertitudinii. n cadrul firmelor
japoneze se pot distinge urmatoarele categorii de salariati diferentiate n functie de facilitatile
pe care le obtin:
1)

Angajatii permanenti standard - sunt cei care au fost angajati imediat dupa
absolvirea scolilor de orice nivel. Cum vin n companie, sunt trimisi n scolile speciale
ale companiei pentru o perioada de pna la 3 ani, perioada n care sunt considerati
cursanti la pregatire. Dupa terminarea cursurilor, ei sunt plasati n locurile apropiate
abilitatilor dovedite de fiecare.

2)

Angajatii permanenti nonstandard - provin din companiile mici cu care firma are
relatii de cooperare si sunt angajati datorita calificarii lor nalte. Beneficiaza de un
tratament similar angajatilor pe viata.

3)

Angajatii temporari - sunt de regula angajatii pe termen scurt n locuri de munca cu


nivel de calificare scazut si numai rareori n locuri de munca cu angajati permanenti.

4)

Angajatii din afara companiei - sunt cei care lucreaza n cadrul unor companii
subcontractante.

Recrutarea noilor angajati n firmele nipone se face n fiecare an n luna aprilie, dar
pregatirea lor pentru integrarea n cadrul ntreprinderilor ncepe cu sase luni nainte de
momentul n care se ia decizia de angajare propriu-zisa. n procesul de pergatire a viitorilor
angajati pentru integrarea n ntreprindere, n contextul nipon se folosesc mai multe tehnici
specifice. Vizitele n ntreprindere reprezinta una dintre modalitatile frecvent folosite care
presupune organizarea unor ntlniri cu caracter informal cu directorii executivi, ntlniri n
care se prezinta produsele ntreprinderii, structura organizatorica, precum si alte elemente prin
care se realizeaza cunoasterea viitoarelor locuri de munca.
La angajarea viitorilor salariati se desfasoara o ceremonie n care directorii executivi i
prezinta companiei, au loc ntlniri cu reprezentanti ai sindicatelor, se prezinta cerintele
programului de pregatire si activitatile sociale ale companiei.
O ultima caracteristica a procesului de integrare a noilor angajati este aceea de a crea
relatia oyabun-kobun, de aceea practica specifica este sistemul de tutela. Mentorii sau tutorii
se stabilesc din rndul managerilor de nivel mediu sau superior, care se considera modele de
comportament, ndrumatori informali care ajuta tinerii angajati sa nteleaga mai bine
organizarea formala a firmei. O descrierea semnificativa a rolurilor ndeplinite de catre acesti
mentori ar fi: "Ei trebuie sa actioneze ca un profesor pentru intensificarea dezvoltarii
intelectuale si a abilitatilor tinerilor angajati." Mentorul trebuie sa si foloseasca influenta
pentru a usura integrarea tinerilor angajati si pentru dezvoltarea lor n cadrul profesiei, sa fie
gazda si ghid n noua ocupatie a angajatilor. Prin virtutile de care da dovada si prin modul sau
de viata trebuie sa fie un exemplu, pe care protejatul sau trebuie sa l admire si sa caute sa l
imite. Mentorul trebuie sa constituie suportul pentru realizarea visurilor de catre tinerii
angajati, sa i ajute sa creada n ei.
B)

Sistemul de salarizare si promovare

n stabilirea veniturilor personalului din ntreprinderi se are n vedere pregatirea si


vechimea sa n munca. Diferentele de salariu ntre cei cu studii superioare si medii sunt nsa

mici, criteriul n motivarea personalului fiind vechimea. Numarul de ani lucrati n companie
reprezinta fundamentul principal pentru a stabili marimea salariilor, ncadrarea pe functii si
promovarile. De remarcat este faptul ca salariile cresc foarte rapid, odata cu vechimea n
ntreprindere. Ca regula, salariul la pensionare este de 3,5 ori mai mare dect la angajare. Pe
lnga salarii, angajatii companiilor japoneze beneficiaza de suplimentari sub numeroase
forme. Cea mai semnificativa dintre acestea o reprezinta primele, acestea reprezentnd ca
marime n medie de 2-3 ori salariul lunar si se acorda de doua ori pe an. Prin intermediul lor
se efectueaza diferentierea ntre cei cu performante bune si ceilalti. Marimea primelor are o
dubla determinare: profitabilitatea ntreprinderii si performantele individuale.
Alaturi de prime, salariatii japonezi beneficiaza de sporuri pentru munca grea, munca
periculoasa si ore suplimentare. n plus, se primesc suplimentari de salarii n functie de
situatia familiala.
O alta categorie de venituri indirecte sunt reprezentate de mprumuturile cu dobnda
redusa acordate de ntreprinderi salariatilor lor, dobnzile mari de care beneficiaza salariatii
care si depun economiile n firma n care lucreaza, atribuirea de case etc.
Pentru pozitiile manageriale intervine si o alta modalitate specifica de motivare sub
forma bugetului de cheltuieli proprii. Fiecarui manager i se fixeaza un buget anual de
cheltuieli pe care acesta l utilizeaza pentru a asigura buna desfasurare a activitatii n
compartimentul condus si pentru a favoriza relatiile firmei cu alte companii.
C)

Pregatirea interna a personalului

Caracteristica ntreprinderilor japoneze este preocuparea intensa pentru pregatirea


personalului. Se porneste de la premisa ca produse de calitate superioara nu pot fi obtinute
dect cu oameni de calitate ridicata. Spre deosebire, nsa, de companiile din tarile europene
sau nord-americane, pregatirea personalului nu este orientata spre specializare. Modalitatea
principala de pregatire a personalului o reprezinta rotatia posturilor. Firmele japoneze
considera ca pregatirea continua face parte din sarcinile de lucru ale angajatilor, pna n
momentul n care acestia ating vrsta de pensionare. n plus, un angajat este pregatit nu numai
pentru postul sau curent, ci pentru toate posturile ce corespund nivelului sau ierarhic.
Rotatia posturilor prezinta, de regula, o ciclicitate anuala. Aceasta se efectueaza, de
obicei, n luna aprilie, cnd se declaseaza un val de noi angajari si pensionari, dublate de
rotirea unei parti a personalului pe posturi si de promovarea sa. n aceasta perioada,
mobilitatea personalului este foarte ridicata si schimbarile de posturi sunt frecvente.
Exemplificarea evolutiei tipice pe posturi a unui economist ntr-o ntreprindere
industriala prelucratoare:
-

vnzari - 2 ani;

aprovizionare - 3 ani;

expert - 1,5 ani;

contabilitate - 2 ani;

finante - 3ani.
Pregatirea la locul de munca vizeaza urmatoarele obiective:

pregatirea de generalisti competenti;

cresterea capacitatii de prelucrare a informatiilor din diferite domenii;

dezvoltarea capacitatii de a lucra n echipa;

asigurarea armoniei n cadrul organizatiei;

depistarea activitatilor n care personalul realizeaza cea mai nalta productivitate.


Avantajele utilizarii metodei de rotatie sunt multiple:

cunoasterea cuprinzatoare de catre personal a ntreprinderii;

formarea de cadre de conducere generaliste cu o larga experienta si cu perspective


asupra companiei;

dezvoltarea de largi contacte umane si de relatii de prietenie n cadrul companiei,


favorabile realizarii consensului;

descoperirea activitatilor pentru care salariatii au cele mai adecvate calitati si


afinitati, pornind de la principiul ca acestea nu se identifica dect prin experimentare;

sporirea receptivitatii personalului la schimbarile organizatorice si la introducerea


de noi tehnologii si echipamente.

Experienta larga n diverse activitati ale firmei determina angajatii sa se concentreze


asupra obiectivelor generale ale firmei si nu asupra obiectivelor specifice unei anumite divizii
ale companiei.
D)

Tendita redusa de sindicalizare

Principala caracteristica a relatiei management-sindicate n ntreprinderile japoneze o


reprezinta constituirea sindicatelor pe companie, din acestea facnd parte personalul angajat
permanent. Ponderea salariatilor membri de sindicat difera n functie de marimea
ntreprinderii si de sectorul n care aceasta functioneaza. Astfel, n ntreprinderile cu mai mult
de 500 de angajati ponderea membrilor de sindicat este aproximativ 64%, n timp ce n
ntreprinderile cu 100 de angajati ponderea este de numai 9%, iar aproximativ trei patrimi din
numarul membrilor de sindicat se afla n sectorul privat.
n Japonia exista patru mari organizatii nationale ale muncii, la care sindicatele pot sa
adere. Cu toate ca, n general, obiectivele urmarite de catre muncitori si de catre manageri
sunt diferite, relatiile dintre acestia nu au un caracter adversial si nu afecteaza realizarea
obiectivelor ntreprinderii. Aceasta nseamna ca sindicatele constituite pe companie au n
vedere circumstantele n care trebuie sa se realizeze performantele, ntelegnd ca acestea
influenteaza veniturile angajatilor.
n multe situatii n care ntreprinderea se confrunta cu probleme deosebite cum sunt
reducerea cererii, folosirea unor tehnologii nvechite, surplus de capacitate, sindicatele
abordeaza mpreuna cu managementul solutionarea acestora. Adaptarea ntreprinderii la
schimbarile din mediu are ca principala premisa accentul pus pe tehnologie si nu pe
schimbarile din structura fortei de munca. Costurile cu forta de munca avnd aproape
caracteristicile unor costuri fixe, n ntreprinderile japoneze se recurge la continua pregatire a
personalului care sa contribuie la cresterea performantelor acestor ntreprinderi.

n concluzie, se poate aprecia ca ncrederea joaca un rol important n relatiile dintre


management si sindicate n ntreprinderile japoneze. Aceasta determina si unele particularitati
ale formelor de protest folosite de catre sindicatele de companie. Acestea se utilizeaza numai
pentru a atrage atentia managementului firmei asupra unor probleme care nu au fost
solutionate, ele concretizndu-se, n ultima instanta, n greve.
5.6.

Adoptarea deciziilor prin consens - procesul Ringi

Practica manageriala n Japonia se bazeaza pe consensul care se realizeaza n cadrul


organizatiilor. Acest sistem a fost dezvoltat n cadrul ntreprinderilor din Japonia si ca un
proces de adoptarea a deciziilor prin consens cunoscut sub numele de RINGI. Acesta este
considerat ca fiind una dintre trasaturile cele mai reprezentative, care nglobeaza toate virtutile
managementului nipon, de la accentul pe perspectiva globala, la situarea intereselor de
ansamblu naintea intereselor individuale.
Sistemul RINGI cuprinde ansamblul proceselor si mecanismelor de comportament
organizational, impuse de munca n grup si de realizarea consensului. Procesul evolueaza de
jos n sus si impune obtinerea unui acord asupra unei propuneri prin transmiterea
documentelor n care este prezentata, n sistem vertical si orizontal tuturor persoanelor
interesate.
Etape:
Daca un manager de pe un nivel ierarhic inferior sau mediu se confrunta cu o
problema si doreste sa prezinte o solutie, seful sectiei din care face parte managerul convoaca
ntreaga sectie la sedinta. Daca membrii sectiei considera ca ideea trebuie promovata ei vor
ncerca sa obtina sprijinul ntregii firme. seful sectiei va raporta mai departe sefului de
departament si se va consulta cu acesta. Daca seful de departament sprijina propunerea sectiei,
ncepe ndelungatul proces de obtinere a consensului general.
n primul rnd, se va obtine acordul tuturor persoanelor, din cadrul departamentului,
care sunt implicate direct sau indirect n implementare propunerii. Dupa aceea, se va cauta
obtinerea acordului informal al tuturor membrilor firmei. seful de departament va organiza
sedinte de consultare a celorlaltor departamente ale firmei. Fiecare departament va trimite la
aceste sedinte cte un sef de departament, un sef de sectie si 2 supraveghetori. La sedinta
participa numai departamentele implicate n implementarea propunerii. Principalul scop al
sedintei este acela de a face schimb de informatii ntre persoanele implicate n implementarea
proiectului. Cnd se atinge consensul se trece la prezentarea formala a propunerii. Aplicarea
presupune folosirea unui document formal RINGI SHO n care managerii implicati n
procesul de adoptare a deciziilor aproba fiecare decizia rezultata. Acest document ajunge n
final la managementul de vrf n vederea autorizarii formale si a deciziei finale de
implementare.
Rolul managerilor:
1)

de nivel mediu

Managerii de nivel mediu au un rol esential n sistemul de adoptare a deciziilor Ringi.


Modul n care managerii de nivel mediu si ndeplinesc rolul depinde n mare masura de
relatiile lor personale si de legaturile lor cu alti manageri - relatii ce accelereaza fluxul de

informatii n cadrul organizatiei japoneze. Obtinerea consensului naintea adoptarii deciziei


necesita numeroase schimburi de informatii, marea majoritate a acestor informatii provenind
din sectorul n care are loc implementarea deciziei. n consecinta, nevoia de informare
mpinge procesul decizional n jos, catre nivelul ierarhic al celor care vor implementa decizia,
n timp ce necesitatea corelarii deciziei cu strategia firmei mpinge procesul decional n sus,
catre nivelurile manageriale superioare. Punctul de echilibru ntre aceste doua cerinte
divergente se gaseste, n general, la nivelul managementului de mijloc. Acest sistem este
eficient numai daca managerii de nivel mediu au capacitatea de a crea o punte ntre nivelurile
manageriale inferioare si superioare. Prin urmare, relatiile personale ale managerilor de nivel
mediu cu ceilalti membri ai organizatiei au o importanta cruciala.
n firmele japoneze, managerii si dezvolta aceste relatii prin intermediul sistemului de
rotatie a personalului ntre diferite functiuni, al sistemului angajarii pe viata si al programelor
de pregatire a personalului.
2)

de nivel superior

n sistemul Ringi, rolul managerilor de vrf si al presedintilor companiilor este, n


principal, de a solutiona situatiile de criza si a urmari schimbarile de amploare n activitatea
firmei. Dupa ce directia generala a firmei a fost comunicata esaloanelor manageriale de nivel
mediu si inferior, att deciziile curente, ct si schimbarile de mica amploare vor fi delegate
acestora. n cea mai mare parte a timpului lor, managerii de vrf se ocupa cu stabilirea si
mentinerea relatiilor private cu persoane importante din cadrul altor companii sau din cadrul
unor departamente guvernamentale. Acest lucru se realizeaza prin contacte frecvente, formale
si informale, solicitate de mediul socio-politic din Japonia. Efectul acestor contacte este
evidentiat de strnsa cooperare dintre guvern si sectorul privat.
n cadrul firmelor japoneze care opereaza n tari cu dezvoltare rapida, stilul managerial
adoptat este similar firmelor americane, total diferit de normele traditionale. Stilul autocratic
si procesul decizional de sus n jos devine din ce n ce mai raspndit, datorita schimbarilor cu
care se confrunta firmele japoneze pe piata internationala.
Unul dintre dezavanatjele sistemului Ringi este desfasurarea sa deosebit de lenta.
Totusi, procesul asigura un grad ridicat de implicare din partea celor vizati si, n consecinta,
procesul de implementare este accelerat.
Un alt dezavantaj este faptul ca sistemul nu poate functiona n situatii de incertitudine,
ci doar n medii foarte stabile, deoarece n medii instabile informatiile sunt asimilate si
procesate mai lent.
Capitolul al VI-lea - Managementul European
6.1.

Contextul European

Este dificil sa se generalizeze managementul n Europa, deoarece n ultima parte a


secolului al XX-lea, desi Europa a devenit unita, totusi au ramas nca diferente ntre tari. Prin
comparatie cu Japonia, managementul din Europa tinde sa fie mult mai individualist dnd mai
multa atentie nevoilor fiecarei sociatati respectiv tari. Din punctul de vedere al afacerilor n
Europa, se considera ca succesul economic nseamna o crestere a bunastarii populatiei, si nu
cea a statutului. Procesele manageriale tind - n comparatie cu Japonia cel putin - sa reflecte

deciziile si faptele fiecarui individ mai bine dect cele ale grupului. Exista o diferenta drastica
ntre interesele mediului de afaceri si ale celui guvernamental. Societatile europene sunt
distincte si mai diferentiate de mediul statal.
Companiile europene tind sa fie n acelasi timp mult mai conservatoare si mai putin
sistematizate dect cele din SUA. Ele preleveaza atitudini mai complexe si distincte n cazul
unor schimbari sau situatii de criza. Sunt totusi diferente ntre cele doua cai prin care
organizatia si promoveaza si comunica strategia, firmele europene tind sa aiba o perspectiva
ct mai larga. Sunt mai putin subliniate sistemul managerial, discretia si modul de gndire al
individului. Analizarea atitudinilor individului n performantele sale sunt mult mai sceptice n
Europa dect n SUA.
n termeni mai individualisti, managerii europeni admit si un succes de grup, fata de
cei din SUA care admit doar succesul individual si, pe plan secundar, un succes
organizational. Este de subliniat faptul ca este mult mai important ceea ce esti dect ceea ce
vei deveni. Alte diferente includ atitudini distincte privind activitatea n cadrul companiilor,
privirile de ansamblu, conditionate de drepturile individului si analizate din exterior, sunt mult
mai conservative si mai putin sistematizate.
n termenii relatiilor cu mediul extern, organizatiile europene sunt mai degraba n
legatura cu institutiile guvernamentale si sunt de acord ca implicarea guvernului n economia
capitalista sa scada, ca si n mediul organizational din SUA. Exista o recunoastere a uniunilor
comerciale n privinta faptului ca aceste legaturi contin elemente ideologice. n acelasi timp
exista o si mai mare recunoastere din partea muncitorului democratic. Ca rezultat, societatile
europene sunt mult mai dispuse la negocieri si compromisuri n relatiile de munca.
Aceste comparatii internationale subliniaza faptul ca se constata o eterogenitate n
managementul european. Cel mai evident aspect al acestei eterogenitati este diferenta dintre
Estul si Vestul Europnei, n mare parte datorita mostenirii ideologiilor comuniste.

Principalele momente ale istoriei UE:

9 Mai 1952, Germania, Franta, Belgia, Italia, Luxemburg si Olanda semneaza Tratatul
de nfiintare a Comunitatii Europene a Carbunelui si Otelului;

25 Mai 1957 cei sase membri ECSC mai parcurg o etapa: Tratatul de la Roma. Se
nfiinteaza institutiile abilitate si sunt definite mecanismele menite a facilita armonizarea
intereselor nationale cu cele comunitare;

20 Iulie 1963 - Statele fondatoare ncheie cu fostele colonii Conventia de la Lome,


garantndu-le acestora ajutor financiar si avantaje comerciale;

1 Ianuarie 1973 - Danemarca, Irlanda si Marea Britanie devin membre ale UE;

7-9 Iunie 1979 - se desfasoara primele alegeri pentru Parlamentul European;

1981 - Grecia este admisa n CE;

17 Februarie 1986 - este adoptat Actul Unic European;

1986 - Spania si Portugalia devin membre ale UE;

1990 - este admisa n CE zona estica a Germaniei;

1 Noiembrie 1993 - intra n vigoare Tratatul de la Maastricht si piata unica;

1995 - CE, devenita UE, se extinde prin aderarea Austriei, Finlandei si Suediei;

1997 - este nfiintata Banca Centrala Europeana;

1999 - se stabilesc cursurile de schimb ale monedelor din tarile UE n raport cu moneda
Euro;

2002 - la Copenhaga se adopta hotarrea de extindere cu nca 10 state: Ungaria, Cehia,


Polonia, Slovenia, Malta, Cipru, Letonia, Estonia si Lituania, programata pentru 2004, iar
intrarea n zona Euro pentru 2006.
6.2.

Cultura manageriala din UE

Europa se doreste a fi o zona economica, politica si juridica extrem de nchegata si


unitara. Problema devine mult mai dificila cnd se abordeaza din punct de vedere cultural si
se ncearca o delimitare tocmai din cauza diversitatii destul de accentuate, cu toate ca toate
statele europene au la baza cultura greco-romana. n acelasi timp se poate vorbi si despre
similaritatile care se fundamenteaza, la rndul lor, pe rolul, jucat de crestinism.
Folosind cele patru dimensiuni din studiul lui Hofstede, se pot forma combinatii de
doua cte doua, care pun n evidenta aspecte relevante ale functiilor managementului n
managementul european:
A)

cuplul individualism/colectivism si distanta mare/mica fata de putere determina stilul


de management practicat;

B)

cuplul distanta mare/mica fata de putere si controlul incertitudinii determina


structura organizatorica;

C)

cuplul controlul incertitudinii si masculinitate/feminitate explica modificari n


motivarea angajatilor.
n legatura cu aceste cupluri au rezultat urmatoarele caracteristici:

n organizatiile cu distanta mare si control redus al incertitudinii organizatiile sunt


asemanatoare unor familii, n care managerul este preocupat de protectia subordonatilor, care
la rndul lor, vor trebui sa manifeste loialitate.

n organizatiile cu distanta mare fata de putere si cu control puternic al incertitudinii,


structura organizatorica este formala, circuitul informational si decizional este orientat de sus
n jos.


n organizatiile cu distanta mica fata de putere si control puternic al incertitudinii,
autoritatea managerului este suprema, iar toate activitatile se deruleaza conform unor reguli
bine stabilite, asumarea riscului nu este cultivata si, ca urmare, nici dorita.

n organizatiile la care distanta fata de putere este mica si controlul incertitudinii redus,
structura organizatorica este aplatizata si se accepta initiativa si asumarea riscurilor de catre
angajati.

n organizatiile cu masculinitate puternica si control redus al incertitudinii motivarea


este n strnsa legatura cu performanta individuala.

n organizatiile n care feminitatea predomina si n care exista un control puternic al


incertitudinii, motivarea este impusa de nevoia de apartenenta la un grup.

n organizatiile n care feminitatea este puternica, iar controlul incertitudinii este redus,
motivarea este determinata de ndeplinirea obiectivelor atinse si stabilite prin consens de toti
membrii grupului, fapt care va favoriza si dezvoltarea unor relatii interumane de natura
colegiala.

Pornind de la aceste ipoteze s-au identificat urmatoarele grupe de tari:


a)

grupa tarilor capitaliste traditionale: Marea Britanie, Germania, Olanda, Franta si


Italia - fiind dezvoltate economic acorda sanse mari ntreprinzatorului, stilului
antreprenorial, individul fiind preocupat sa cstige mai multi bani, care ulterior, sa i
asigure independenta si libertate de actiune;

b)

grupa tarilor din vestul Europei: Spania si Portugalia - se caracterizeaza printr-un


puternic colectivism, selectarea, angajarea si promovarea fiind strns legate de relatiile
familiale, iar cstigurile financiare i confera individului o pozitie sociala si deci
onorabilitate;

c)

grupa tarilor scandinave: Suedia, Danemarca, Norvegia si Finlanda - unde relatiile


dintre putere si indivizi sunt extrem de liberale si puse la punct cu obligatii si ndatoriri
reciproce. Cstigurile banesti confera individului siguranta, impozitele mari confera o
protectie sociala solida;

d)

grupul tarilor foste comuniste: Rusia, Polonia, Romnia, Ungaria, Iugoslavia etc manifesta preocupari pentru restructurare economica, democratizarea istitutiilor de
stat, trecerea la principiile economiei de piata. Proprietatea fiind predominant de stat,
nu s-au manifestat posibilitati pentru asumarea intiativei individuale si nici de grup.
6.3.

Managementul n Germania

Comportamentul managerial si modul de gndire german sunt puternic influentate de


principiile protestante si de teoriile lui Max Weber privind eficienta sociala a structurilor
organizationale. Toate acestea au condus la conceptul de economie sociala de piata, ai carui
promotori au format un cerc de rezistenta mpotriva nationalismului socialist. ntre principiile
importante ale sistemului social-catolic se pot remarca: demnitatea umana, care are ca scop

bunastarea oamenilor; solidaritatea caracterizata prin responsabilitati comune, att la nivel de


individ, ct si la nivel de grup; responsabilitatea pentru propriile afaceri si inviolabilitatea
proprietatii.
Modul de gndire si de actiune al managerilor germani a fost influentat de o serie de
lucrari elaborate de economisti germani, Schmalenbach, Nicklish si Rieger, care au definit o
serie de orientari de natura economica:

dezvoltarea si stabilirea acelor domenii ale activitatii firmei care sunt de o importanta
majora pentru mentinerea afacerii;

corelarea strategiei ntreprinderii cu organizarea structurala si cu cultura organizatiei, cu


scopul stabilirii nivelului eficientei manageriale a procesului de schimbare care trebuie
realizata;

asigurarea corelarii intereselor si controlului proceselor de obtinere a valorii adaugate.

Managerii germani, n ntreaga lor activitate, pun accent pe calitate, pe promovarea


unor procese creativ-inovative si pe reducerea considerabila a costurilor.
Pentru corelarea strategiei, structurii si culturii organizatiei, managerii germani trebuie
sa ia n considerare att nevoia de a reactiona flexibil la cerintele pietei ct si cerinta
salariatilor privind conditiile de munca. n ultima perioada de timp la nivel managerial s-a
produs o nlocuire a valorii simtului datoriei, comuna pentru perioada de dupa razboi, cu
autorealizarea.
Responsabilitatea planificarii revine celor din conducerea de vrf a organizatiei, dar n
proces sunt implicati si angajatii de pe nivelul de mijloc si de prima linie.
Studiile de piata si analizele sunt utilizate ca punct de plecare n planificare la care se
adauga intuitia si simtul practic german. Deoarece sunt implicate mai multe persoane, iar
acestia poarta discutii si cer parerea specialistilor, activitatea de planificare este destul de
ndelungata, decizia finala fiind obtinuta prin consens, iar gradul de risc asumat prin solutii
este moderat. n momentul n care au fost adoptate deciziile, acestea sunt implementate rapid
si se manifesta o mare ncredere n conducerea superioara, n deciziile propuse de aceasta.
Datorita gradului mare de evitare a incertitudinii, ce caracterizeaza societatea germana
si firmele din Germania, nesiguranta, ambiguitatea si riscul care nu poate fi cuantificat sunt
greu tolerate de catre angajatii firmei.
n firmele germane din punctul de vedere al organizarii se ntlnesc frecvent structurile
functionale si pe divizii, n cadrul carora delegarea este mai putin utilizata, iar specializarea se
ntlneste pna la nivelul managementului superior. Structurile divizionale cuprind la nivelul
managementului superior un board de directori, n care, spre deosebire de cele functionale,
membrii acestui organism si mpart responsabilitatea juridica n mod egal.
n conducerea activitatilor, firmele germane se bazeaza pe echipe de lucru, constituite
din grupuri de indivizi care urmaresc atingerea unui obiectiv comun, fiecare avnd o anumita
calificare si fiind condusi de un maistru sau sef de echipa. Acesta joaca rolul de reprezentare a
nivelului de management superior si se bucura de un respect din partea membrilor echipei. Se

identifica ca si valoare culturala respectul fata de autoritate, care se manifesta prin lipsa unor
criterii sau puncte de vedere diferite fata de superiori. Echipele de munca sunt prevazute
efectiv n organigrama, iar organizarea unor echipe ad-hoc pentru a face fata unor probleme
sau pentru atingerea unor obiective de moment nu este o practica caracteristica n firmele
germane. n concluzie, modul de actiune al echipelor au la baza puternicul sentiment de a se
ncadra ntr-o schema metodica.
Principiile fundamentale ale modelului de management german:

Management participativ bazat pe codeterminare;

Promovarea competentei si managementului bazat pe rezultate;

Pretuirea disciplinei, harniciei si creativitatii angajatilor;

Relatiile umane corecte si asigurarea bunastarii sociale.


6.4.

Managementul n Marea Britanie

Aparitia managerilor ca o categorie profesionala distincta este legata n contextul


englez de cresterea marimii si complexitatii activitatii industriale si prin extinderea
activitatilor administrative ale statului. Aceasta dezvoltare este analizata prin prisma separarii
calitatii de proprietar, de controlul asupra activitatilor desfasurate n ntreprindere si aparitia
astfel a ocupatiei de manager, care, nsa, nu era proprietar.
n perioada anilor '80 n Marea Britanie s-au produs numeroase schimbari n domeniul
dimensiunii si complexitatii industriei, precum si al accesului la proprietate, ceea ce a condus
la accentuarea gradului de separare a calitatii de proprietar, de cea de manager:

Schimbarile n politica economica, determinate de socul petrolier din anii '70, care au
determinat inflatie, cresterea somajului si n general o recesiune economica;

Transformarile din domeniul ideologiei si valorilor n contextul carora se cautau noi


alternative la firma capitalista traditionala n profesionalizarea managementului;

Schimbarile n domeniul legislatiei prin care se stimula obtinerea de profit din actiuni
chiar de catre manager;

Noile tehnologii care au avut implicatii asupra ansamblului fortei de munca.

Ca o caracteristica importanta a managementului britanic se remarca relativ slaba


calificare a acestora fata de omologii lor din alte tari. Spre deosebire de alte categorii de
personal, pentru managerii englezi nu se cere neaparat o pregatire academinca specifica
pentru a deveni manager, de aceea acestia poseda pregatiri foarte diverse. Fata de majoritatea
populatiei, evident ca managerii sunt mai bine pregatiti, dar spre deosebire de alte profesii, din
nvatamnt spre exemplu, managerii au o pregatire mai redusa. Ca si n alte tari, managerii
englezi ocupa posturi n diferite domenii sau functiuni ale ntreprinderii, un accent deosebit
acordndu-se n Anglia managementului financiar, spre deosebire de Germania unde accentul
cade pe productie.

n cadrul organizatiilor din aceasta tara planificarea se identifica cu bugetul, astfel


nct prognozele financiare joaca un rol important. Bugetul este vazut ca o coloana vertebrala
a firmei, iar n afara planificarii anuale a bugetului se vor realiza prognoze pe urmatorii 3-5
ani pentru o orientare pe termen lung. Prognozele sunt monitorizate n permanenta, iar
abaterile sunt explicate. Abordarea planificarii este de jos n sus pe scara ierarhica, respectiv
sefii de departamente vin cu propuneri, acestea sunt prezentate sub forma unui document, care
va reprezenta materialul de lucru al conducerii superioare. n final, documentul rezultat n
urma analizei este returnat pentru a putea fi implementat.
Programele de investitii se realizeaza pe termen lung, n timp ce o parte a actionarilor
urmaresc obiective pe termen scurt, rezultnd un accent pe mbunatatirea rezultatelor
financiare cu o raportare a acestora lunara sau trimestriala.
Activitatea de planificare tine cont si de modificarile din mediul extern si se
concentreaza pe elementele pragmatice, n detrimentul teoriilor.
ntr-o cercetare realizata pe tema satisfactiei n munca a managerilor, rezultatele au arartat
urmatoarea ordine a caracteristicilor considerate de acestia ca fiind importante:

Independenta n gndire si actiune;

Posibilitatile de autorealizare;

Recompensele materiale, prin intermediul veniturilor;

Siguranta ce trebuie sa le caracterizeze munca.

Majoritatea organizatiilor din Marea Britanie manifesta, din punctul de vedere al


organizarii, structura de holding, preferndu-se aceasta structura flexibila descentralizata pe
planul deciziilor, cu mijloace de coordonare la diferite niveluri. Holdingul, ca entitate juridica
si instrument de management prezinta, n general, urmatoarele caracteristici:

Are un sediu social, n care lucreaza un numar mai redus de persoane, care coordoneaza
mai multe filiale, dintre care multe sunt proprietatea firmei mama.

Fiecare filiala are un Consiliu de Administratie propriu, compus din angajati ai filialei si
ai firmei mama.

Fiecare filiala produce si vinde sub propria sa marca, existnd putine schimburi ntre
filiale.
Astfel, daca o firma se dezvolta sau si diversifica activitatea, structura organizatorica
ramne aceeasi, cu exceptia faptului ca se creeaza ntre sediul central si firma respectiva un
nceput de structura divizionala.
innd cont de importanta bugetului, conducerea firmelor engleze are n vedere att
definirea obiectivelor ct si definirea procedurilor, respectiv a instructiunilor care se vor
urmari la nivelul ntregii firme. Relatiile ntre nivelurile ierarhice sunt formale, iar onestitatea

si franchetea sunt apreciate n relatiile interumane si urmarite la nivelul ntregii firme.


Procesul decizional se desfasoara la nivelul unei echipe extinse si, ca urmare, deciziile sunt
implementate relativ usor. Ca si organizare a muncii, angajatii prefera sa lucreze ntr-un cadru
securizat, furnizat de o echipa care va presupune o ordine prestabilita cu care se poate
identifica. La nivelul membrilor echipei se manifesta un sentiment puternic al responsabilitatii
individuale, ntruct n caz de esec responsabilitatea va fi individuala si nu a echipei. Se poate
concluziona ca relatiile dintre angajati sunt undeva la limita dintre relatiile formale si relatiile
informale.
6.5.

Managementul n Italia

n contextul italian functioneaza trei mari categorii de firme: grupul marilor companii
private, companii holding proprietate de stat si un mare numar de ntreprinderi mici. Micile
ntreprinderi reprezinta n Italia o pondere foarte ridicata, ca urmare a traditiei de a dezvolta
mici afaceri, mai nti n agricultura, apoi si n domeniul serviciilor si chiar n cel al activitatii
industriale. O caracteristica a ntreprinderilor italiene, indiferent ca sunt mari sau mici, consta
n promovarea relatiilor de tip familial. Astfel de relatii sunt caracteristice desigur mai mult
ntreprinderilor mici. Pornind de aici se pot identifica o serie de particularitati n ceea ce
priveste managementul.
n primul rnd managerii din ntreprinderile de stat au un comportament n acord cu
atitudinile si comportamentul oficialitatilor, fiind n acord cu problemele de natura politica. n
cadrul companiilor private apare o diferentiere ntre marile ntreprinderi, unde ocuparea
posturilor managerile este rezervata aproape n exclusivitate celor cu studii superioare care
detin o diploma. n micile ntreprinderi problema ocuparii posturilor de manageri este mai
usor rezolvata din cauza prezentei de obicei a familiei proprietare si a sferei mai restrnse din
care se poate face alegerea.
Pentru a ntelege mai bine functionarea ntreprinderii italiene si comportamentul
managerilor din cadrul acesteia este necesar sa se faca apel la traditiile familiale din contextul
italian. Astfel conducatorul companiei detine puterea n ceea ce priveste adoptarea deciziilor,
el practicnd mai mult un stil de management autocratic, care nsa nu deriva att din statutul
formal dat de postul pe care-l ocupa, ct mai ales de personalitatea acestuia. Ca si n cadrul
unei familii, organizatia asteapta din partea angajatilor sai loialitate, iar ea, la rndul ei, ofera
sprijin acestora chiar n afara locului de munca. Chiar daca procesul decizional este
centralizat, decidentii cauta sa se asigure ca deciziile pe care le adopta sunt acceptate de catre
subordonati
Preferinta pentru relatiile personale se extinde si n afara organizatiei la legaturile
acesteia cu alte organizatii. Exista perceptia ca anumite criterii de natura formala, care deriva
din anumite reglementari, contracte etc au un rol secundar, primatul revenind ntelegerilor
mutuale, respectului dintre indivizi, acestea fiind adevaratele conditii pentru conducerea
afacerilor.
Planul strategic n firmele italiene este un ideal. Daca se constituie ntr-o forma scrisa
este doar pentru a-l arata unor posibili parteneri, deoarece, n realitate, proprietarul respectiv
managerul superior este cel care se ocupa de activitatea de planificare.

Managerii nu folosesc prognozele sau previziunile si, din acest motiv, se concentreaza
pe o planificare pe termen scurt n care fie sa se fructifice o serie de oportunitati legate de o
crestere a veniturilor sau a cotei de piata, fie o nisa de piata.
Referitor la organizarea structurala, managerii italieni prefera structura organizatorica
functionala, dupa care urmeaza structura divizionala, specifica ntreprinderilor mari. Una
dintre particularitatile aparute n managementul resurselor umane este predominanta relatiilor
informale. Acestea se manifesta n cadrul echipelor de munca constituite pe baza
sentimentului de dependenta reciproca. Putem spune ca angajatii italieni manifesta
sentimentul obligatiilor reciproce, respectiv se constituie o echipa si va functiona doar daca sa stabilit o relatie interpersonala nainte. Ceea ce este important la formarea echipei, este ca
aceasta sa nu se formeze din membrii cu acelasi rang, ntruct italienii nu agreeaza ideea
mpartirii egale a puterii.
Din perspectiva rezultatelor, conducerea firmelor se caracterizeaza prin eficienta, n
sensul ca se acorda ntotdeauna importanta profitului, iar n cazul aparitiei unor pierderi se iau
imediat masuri de redresare pe termen scurt.
6.6.

Managementul n Franta

Cea mai pregnanta caracteristica a contextului francez, care influenteaza puternic


managementul de la nivelul organizatiilor, o reprezinta interventia statului n afaceri prin
tendinta de stabilire a principalelor directii de dezvoltare economica si chiar prin implicarea n
anumite sectoare ale economiei. Aceasta implicare a condus la rezultate notabile n diferite
domenii cum sunt productia de trenuri de mare viteza sau domeniul aeronautic.
Traditional, n Franta predomina afacerile familiale, ceea ce conduce la diminuarea
pna la stergerea diferentelor ntre manager si proprietar, la suprapunerea conceptelor de firma
si proprietarul sau. n teoria si practica manageriala franceza este mult mai frecvent utilizata
notiunea de patron, cu sensul de proprietar, dect cea de manager. n acest context, una dintre
cele mai proeminente categorii de manageri este cea a mostenitorilor unor familii, cum este
cazul firmelor Peugeot, Michelin sau Loreal. Prin urmare calitatea de manager profesional,
fara legatura cu familia proprietara, este n Franta de data mult mai recenta dect n SUA sau
Anglia.
n organizatiile din aceasta tara predomina un management autoritar, managementul
avnd un nivel nalt de competenta tehnica n raport cu alti manageri. Ei acorda o mare
importanta detaliilor, nu accepta ignoranta ntr-un anumit domeniu, respectiv, odata facuta o
afirmatie nu se revine asupra ei, si au o atitudine distanta fata de angajati. Exista din partea
angajatilor un respect fata de autoritate, care se bazeaza pe respectul fata de competenta data
de diplomele obtinute. Totusi, subordonatii pot critica sau pot sa nu fie de acord cu solutiile si
deciziile managerilor. Pregatirea tehnica este considerata pe primul loc naintea celei
economice. n general francezii sunt nclinati catre o gndire rationala, potrivit careia o
argumentare logica admite o singura concluzie, de unde si tendinta de a considera ca exista o
singura cale, cea mai buna de a rezolva o problema. Buna pregatire obtinuta n cadrul
educational determina managerii la un rationament matematic si nclinat sa creada ca numai el
poate gasi adevaratele raspunsuri.
Organizarea structurala este strns legata de perceptia managerilor francezi de a
accepta superioritatea muncii intelectuale, de legatura acesteia cu pozitia sociala si de tendinta

francezilor de a transmite ordine. Ca urmare, structurile organizatorice sunt de comanda, cu


niveluri superioare mari, din punctul de vedere al membrilor, si specializati pe diferite
domenii. Structurile sunt n general simple sau functionale, fiind apreciate ca cele mai nalte
structuri. Piramida ierarhica alungita se reflecta n stilul de management centralizat, autocratic
si paternalist n adoptarea deciziilor. Din punctul de vedere al organizarii muncii la ei, prin
echipa se ntelege un grup de persoane concentrate pe atingerea unui obiectiv comun, criteriul
cel mai important pentru alegerea lor fiind competenta ntr-un anumit domeniu. Ele
functioneaza foarte bine cnd sunt conduse de un lider incontestabil. Coeziunea unei echipe
este mai mult impusa de conducator ntruct relatiile dintre membrii acesteia sunt mai mult
relatii de rivalitate, explicat de unii specialisti ca rezultat al sistemului competitiv din
nvatamntul francez.
Principiile fundamentale ale modelului de management francez sunt:

dirijismul statal, individualismul si autoritarismul;

aplicarea unor structuri birocratice;

stilul traditionalist, de conservare a bogatiei acumulate de naintasi;

prioritatea neconditionata, definita de creativitatea tehnica si tehnologica;

sursa promovarii constituita pe baza competentelor prezentate.


6.7.

Managementul n Spania

Din punct de vedre economic, Spania a cunoscut o dezvoltare spectaculoasa n ultimii


30 de ani, nregistrnd printre cele mai nalte rate de crestere economica. Actualmente, Spania
este considerata a cincea producatoare de automobile din lume, iar turismul a cunoscut o
dezvoltare att calitativa ct si cantitativa. Managementul ntreprinderilor spaniole a fost
influentat de o serie de particularitati ale dezvoltarii economiei, ntre care: dezvoltarea inegala
a diferitelor regiuni, dependenta de tehnologiile din strainatate, dependenta n sectoarele cheie
de investitiile straine. Diversitatea managementului spaniol se concretizeaza n stilul de
management si n practicile manageriale diferit utilizate.
Sistemul economic se caracterizeaza prin 2 mari categorii de firme:
-

firme traditionale care pot fi mici, cu caracter familial sau firme foarte mari
cu caracter privat;
firme moderne aparute ncepnd cu anii '80.

n prima categorie de firme, planificarea nu este o practica curenta existnd o distanta


mare fata de putere si, ca urmare, deciziile adoptate de managerii superiori sunt implementate
la comanda de subordonati. Nici la nivelul firmelor mari traditionale nu se pune problema
prognozei ntruct nu exista ncredere n aceste rapoarte. Rezultatul acestei atitudini a fost un
control concentrat pe cifra de afaceri si cash-flow.

n cazul firmelor moderne se folosesc consultanti n procesul de planificare.


Conducerea acestor firme este asigurata de persoane instruite n cadrul unor tari straine
precum SUA, ca urmare, valorile mpartasite de acestia sunt mult mai apropiate de aceste tari.
Orientarea catre costurile pe termen scurt si mai putin catre investitiile pe termen lung
a reprezentat o alta motivare a politicii pietei libere si a culturii manageriale anti-stat. De
asemenea att n sectorul de stat, ct si n cel privat s-a nregistrat o crestere a interesului
pentru problematica resurselor umane, pentru orientarea catre consumator si catre cresterea
participarii la conducerea organizatiei. Toate aceste noi orientari au ca scop cresterea
flexibilitatii ntreprinderilor n vederea adaptarii lor mai rapide la cerintele pietei.