A dana das mudanas

A maioria das iniciativas de mudana fracassa. Dois estudos independentes

no incio dos anos 90, um publicado pela Arthur D. Little e outro pela
McKinsey & Co., descobriram que, de centenas de programas corporativos
de gesto da qualidade total estudados, cerca de dois teros "acabam sendo
suspensos porque deixam de produzir os resultados esperados". A
reengenharia no teve melhor xito: muitos artigos, alguns de autoria dos
fundadores da reengenharia, apontaram para um ndice de fracasso de
aproximadamente 70%. John Kotter, de Harvard, em um estudo baseado
em 100 casos de programas de "transformao empresarial", concluiu que
mais da metade no ultrapassou as fases iniciais. Ele encontrou alguns que
tinham sido "muito bem-sucedidos" e outros que foram "verdadeiros
fracassos". A vasta maioria ficava "entre os dois extremos, com uma
distinta tendncia ao fracasso". Fica claro que as empresas no tm um
histrico muito bom no que diz respeito sustentao de mudanas
significativas. E h pouca evidncia de que instituies educacionais, de
assistncia sade, governamentais e sem fins lucrativos apresentem
melhores resultados. Mesmo sem conhecer as estatsticas, quase todos ns
sabemos que programas de mudana fracassam. J vimos muito "programa
do ms" ser anunciado pela alta administrao e depois ficar uma vida
inteira sem surtir efeito. Sabemos a descrena que eles geram. J nos vimos
tantas vezes, e outros nossa volta, fazendo um "brinde ao novo programa"
e, em seguida, dizendo baixinho: "E l vamos ns, de novo...", "Isto no vai
funcionar nunca!" Algumas empresas at criam seu prprio jargo para rir
um pouco de seu ceticismo. Na Harley-Davidson, as ltimas grandes ideias
da gerncia so brindadas com a expresso "AFP", publicamente traduzida
como "Another Fine Program" (Mais um Programa Genial). O fracasso na
sustentao de mudanas significativas se repete mais e mais vezes, apesar
dos substanciais recursos alocados nesse esforo (muitos so bancados

pela alta administrao), de pessoas talentosas e comprometidas em estar

"conduzindo a mudana" e dos altos interesses em jogo. De fato, os
executivos que sentem a necessidade premente de mudanas esto certos.
Empresas que fracassam na sustentao de mudanas significativas
acabam se deparando com uma crise. A, ento, suas opes j esto por
demais reduzidas - e, mesmo depois de esforos heroicos, elas com
frequncia entram em declnio. Nossa principal premissa que as fontes
desses problemas no podem ser remediadas por conselhos de
especialistas, melhores consultores e gerentes mais comprometidos. Essas
fontes esto em nossa forma mais bsica de pensar. E, se esta no mudar,
qualquer nova "contribuio" acabar gerando os mesmos tipos de ao
fundamentalmente improdutivos.

Para

compreender por

que

sustentao de mudanas significativas to evasiva, temos de pensar

menos como gerentes e mais como bilogos. Todo crescimento na natureza
advm de uma interao entre processos que reforam o crescimento e
outros que o inibem. A semente contm a possibilidade de gerar uma
rvore, mas ela concretiza essa possibilidade por meio de um processo
emergente que refora o crescimento. A semente emana radculas. Essas
razes primitivas absorvem gua e nutrientes. Esses elementos as fazem se
desenvolver mais ainda, necessitando de mais gua e nutrientes, o que leva
a um maior desenvolvimento, a mais gua e nutrientes, e assim por diante.
O processo inicial de crescimento est feito. Mas at que ponto ele vai
progredir depende de muitos fatores: de gua, nutrientes no solo, espao
para as razes se desenvolverem e calor. Mais cedo ou mais tarde, medida
que a planta comea a atingir a superfcie, outros fatores entram em ao:
luz solar, espao para que os ramos se espalhem, insetos que venham a
destruir as folhas. Quando o crescimento para "prematuramente", antes
que o organismo atinja seu potencial, porque encontrou restries que
poderiam ter sido contornadas, que no seriam inevitveis. Outros

membros da espcie crescero mais porque no se depararam com as

mesmas

restries.

Qualquer

limitao

particular

mencionada

anteriormente - gua, nutrientes ou espao insuficiente para as razes poderia impedir que a semente se desenvolvesse. O que a biologia pode,
ento, nos ensinar sobre crescimento e morte prematura de iniciativas de
mudana organizacional? Primeiro, ela sugere de imediato que a maioria
das estratgias de liderana est fadada ao fracasso desde o incio. Os
lderes que instigam mudanas so geralmente como jardineiros
prostrados diante de suas plantas, implorando-lhes: "Cresam! Tentem
com mais afinco! Vocs podem!" Nenhum jardineiro tenta convencer uma
planta a "desejar" crescer. Se a semente no tiver o potencial de
crescimento, nada poder ser feito para mudar a situao. Segundo, ela nos
sugere que os lderes deveriam focalizar principalmente os processos
limitantes que possam retardar ou impedir a mudana. Acima de tudo, o
jardineiro tem de compreender os fatores que poderiam restringir o
crescimento e lhes dispensar ateno. Por que haveria de ser diferente
para lderes que procuram sustentar uma mudana significativa? Incitar as
pessoas para que tentem mais arduamente, para que se tornem mais
comprometidas, para que se entusiasmem mais no pode, de modo algum,
surtir efeito muito duradouro. O mundo biolgico nos ensina que a
sustentao da mudana requer a compreenso dos processos que
estimulam o crescimento -do que se faz necessrio para catalis-los - e a
abordagem das restries que impedem a mudana. Portanto, que tipos de
limitaes so essas? Quais so algumas das restries que se impem a
todos os esforos de sustentao de uma mudana significativa? Uma delas
pode estar na expresso que se tornou comum nos primrdios da gesto
da qualidade total. Lembro-me de ter participado de uma reunio em
meados dos anos 80 com um grupo de gerentes de vanguarda do
movimento pela qualidade total em uma empresa de fabricao lder em

seu setor nos Estados Unidos. "Colhemos todos os frutos que estavam ao
nosso alcance", afirmou um deles. Quando perguntei o que queria dizer
com isso, ele respondeu: "Fizemos tudo que tinha de mais fcil. Na verdade,
as coisas estavam to ruins em tantas de nossas instalaes de produo,
que bastou conceder s pessoas um pouco de autoridade para alterarem
prticas que a maioria sabia precisarem de mudana h muito tempo.
Agora estamos diante de problemas muito mais crticos e o ndice de
melhoria est declinando. Hoje nos deparamos com questes que residem
no verdadeiro problema: ns, a gerncia. Somos timos em dar direes de
mudana a terceiros, mas no to bons em mudarmos a ns mesmos". A
maior parte das iniciativas de mudana srias acaba esbarrando em
questes intrnsecas ao sistema gerencial prevalecente. Dentre essas
questes esto o comprometimento dos gerentes com as mudanas
sempre que elas no os afetem, tpicos "indiscutveis", delicados de se
abordarem, e o hbito arraigado de se atacarem os sintomas e de se
ignorarem as causas sistmicas mais profundas dos problemas. Somos
limitados, ao abordar essas questes, pela nossa capacidade de
aprendizagem coletiva. Um comprometimento compartilhado para a
mudana somente se desenvolve se tivermos uma capacidade coletiva de
gerar aspiraes compartilhadas. As pessoas s comeam a discutir as
questes "indiscutveis" quando comeam a desenvolver habilidades de
reflexo e indagao que lhes permitem falar abertamente sobre questes
complexas e conflitantes sem assumir uma atitude defensiva. As pessoas
passam a ver e a lidar com as interdependncias e com as causas mais
bsicas dos problemas somente quando desenvolvem habilidades de
pensamento sistmico. Minha experincia diz que, se capacidades de
aprendizagem bsicas como essas forem deficitrias, isso representar
uma limitao fundamental para a sustentao da mudana. A maioria dos
defensores das iniciativas de mudana, sejam eles presidentes, sejam

simples funcionrios da empresa, focaliza as mudanas que est tentando

produzir e deixa de reconhecer a importncia da capacidade de
aprendizagem. Isso como tentar fazer uma planta crescer, em vez de
compreender e abordar as restries que a impedem de crescer.
Consequentemente, suas iniciativas esto, desde o incio, fadadas a atingir
menos que seu potencial - at que a construo da capacidade de aprender
se torne parte da estratgia de mudana. Porm... Resta ainda um
problema. Durante os dez ltimos anos ou mais, muita gente tem feito
exatamente isto - desenvolvido a capacidade de aprender como parte
integrante da produo de prticas de trabalho mais eficazes. o que
normalmente chamamos de "iniciativas de aprendizagem". Muitos tiveram
sucesso. Mas, igualmente, muitos outros fracassaram. Alm disso, onde se
alcanou sucesso, pessoas inovadoras continuam a lutar para sustentar o
impulso. Obviamente, necessrio que se promova a aprendizagem, mas
isso s no basta. Cheguei concluso de que o que est faltando mais
sutil. Na prtica, grande parte das iniciativas de aprendizagem no reflete
nenhuma compreenso mais profunda da dinmica de crescimento na
natureza. De fato, tais iniciativas lidam apenas com os processos de
crescimento, e no com os processos limitantes. Desenvolver capacidades
de aprendizagem no contexto de grupos de trabalho e metas reais do
negcio pode levar a processos poderosos de estimulao do crescimento.
Esse tem sido o foco principal da "criao da organizao que aprende" nos
ltimos 20 anos. Colocar o comprometimento auto-energizante e a energia
das pessoas para funcionar a favor de mudanas que lhes sejam atraentes
tem sido a chave para muitos dos xitos que se tm alcanado. Entretanto,
nada na natureza cresce na ausncia de processos limitadores. E temos
dispensado a eles muito pouca ateno. por isso que tantas iniciativas de
aprendizagem, assim como outras tantas iniciativas de mudana, acabam
por no conseguir sustentar o seu primeiro impulso. A sustentao de

qualquer processo de mudana profunda requer uma mudana

fundamental na maneira de pensar. Precisamos compreender a natureza
dos processos de crescimento (foras que apoiam nossos esforos) e saber
como catalis-los. Mas tambm temos de compreender as foras e os
desafios que impedem o progresso e desenvolver estratgias viveis para
venc-los. Precisamos analisar "a dana das mudanas", a inevitvel
interao entre processos de crescimento e processos limitantes. Como
afirma o bilogo chileno Humberto Maturana: "Cada movimento est
sendo inibido medida que ocorre". como funciona a natureza. Podemos
trabalhar junto com ela, ou contra ela. Isso requer que pensemos a respeito
da sustentao de mudanas de forma mais biolgica e menos mecanicista.
Requer tanto pacincia quanto urgncia. Requer um verdadeiro esprito de
investigao, uma genuna curiosidade sobre as foras limitadoras. Requer
que vejamos como uma mudana significativa invariavelmente comea
localizada, pequena, e como ela cresce ao longo do tempo. E requer que
reconheamos a gama diversificada de pessoas que desempenham papischave na sustentao da mudana - pessoas que so "lderes".

(SENGE, P. A dana das mudanas: os desafios de manter o

crescimento e o sucesso em organizaes que aprendem. Campus,
2002)