Sunteți pe pagina 1din 25

1.

Analiza SWOT
Analiza SWOT este un instrument de analiza strategic, flexibil i uor de aplicat pe care o
exploataie agricol sau o echipa de proiect l folosete pentru a identifica cele mai potrivite direcii
de aciune. Orice proiect nou ar trebui s aib la baza o astfel de analiz, pentru a i se stabili gradul
de oportunitate i de fezabilitate.
Denumirea acestui procedeu de analiz:Strenghts-puncte tari, Weaknesses-puncte slabe,
Opportunities- oportuniti, Threats-ameninri.
Scopul analizei SWOT este de a realiza un plan strategic sau de a gsi o soluie la o
problem
Avantajul analizei SWOT l constituie consensul ntre membrii echipei
Cum se realizeaz analiza SWOT?
Echipa care realizeaz analiza trebuie s fie pregtit pentru un proces laborios, n care nu
vor lipsi conflictele de idei
Se completeaz ferestrele SWOT, urmnd etapele de mai jos:
1. Analiza intern:
2. Analiza extern:
3. Fiecare element trebuie detaliat ct este posibil dup care se analizeaz care dintre
punctele tari i oportuniti compenseaz punctele slabe i ameninrile i ce se poate face cu acele
puncte slabe i ameninri care nu pot fi acoperite.
Analiza proiectului se realizeaz parcurgnd urmtoarele etape:
analiza contextului, domeniului, cadrului n care se va desfura proiectul;
justificarea necesitii proiectului;
verificarea condiiilor de eligibilitate pentru obinerea unei finanri;
estimarea resurselor disponibile i necesare, precum i identificarea resurselor
suplimentare care pot fi atrase pentru realizarea proiectului: umane, materiale, financiare;
stabilirea prilor implicate i aprecierea atitudinilor i implicrii poteniale n realizarea
proiectului;
identificarea obstacolelor, riscurilor externe i interne poteniale;
definirea limitrilor i constrngerilor interne i externe;
draftul obiectivelor urmrite i verificarea faptului c sunt acceptate pentru toi cei
implicai n realizarea proiectului;
estimarea preliminar a duratei necesare pentru atingerea obiectivelor stabilite

2. Diagrama GANTT
Diagrama Gantt este un instrument de planificare, elaborat n 1917 de Henry L. Gantt,
inginer i sociolog de origine american. Frecvent utilizat n managementul de proiect, o
diagram Gantt ofer o ilustrare grafic a unui program de activiti, care ajut la planificarea,
coordonarea i monitorizarea unor sarcini specifice dintr-un proiect.
Forma grafic a unui astfel de instrument de planificare const ntr-o matrice pe a crei ax
orizontal este reprezentat perioada de timp pe care se ntinde proiectul, mprit n uniti de
msur (spre exemplu zile, sptmni sau luni), i pe a crei ax vertical sunt reprezentate
sarcinile din proiect (spre exemplu, dac proiectul ar consta n dotarea calculatorului cu un nou
software, principalele sarcini ar putea fi: realizarea unei cercetri de pia, alegerea soft-ului,
instalarea soft-ului, etc.).
Pe msur ce proiectul avanseaz, diagrama este adus la zi, prin umplerea barelor pe o
lungime corespunztoare procentului din sarcina care a fost ndeplinit
Atunci cnd se realizeaz o diagram Gantt, se introduce un numr rezonabil de sarcini
(nu mai mult de 15 sau 20), n aa fel nct diagrama s ncap pe o singura pagin.
este foarte util ca n dreptul unei sarcini s fie trecui i responsabilii pentru respectiva
sarcin.
De multe ori ntr-un proiect exist evenimente care nu reprezint o sarcin i care se pot
evidenia n cadrul unei diagrame Gantt. Aceste momente reprezint nite borne (miiestones) i
de obicei sunt marcate pe diagram sub forma unor triunghiuri cu vrful n sus.
Instrumentele de planificare a unui proiect (diagrame logice, diagramele Gantt, structura
descompunerii activitilor) sunt foarte utile, dar ele nu pot fi ntotdeauna adecvate realitii, pe
care adesea o. simplific.

3. Diagrama PERT
O diagrama PERT (1b. engl. "Program Evaluation Review Technique) este un
instrument de management al proiectului care a fost elaborat i folosit pentru prima oar de Marina
SUA n anii 1950 pentru a coordona programul submarinului atomic Polaris.
Dintre cele mai importante beneficii ale acestui instrument pot fi enumerate: obinerea
unei imagini clare asupra dependenelor dintre sarcini, identificarea acelor sarcini a cror
ntrziere poate duce la riscuri mari pentru proiect i care trebuie monitorizate cu atenie, stabilirea
intervalelor de timp ntre care sunt permise ntrzierile n finalizarea unor sarcini, etc.
Diagrama PERT conine informaii despre sarcinile dintr-un proiect, perioadele de timp
pe care se ntind i dependenele dintre ele. Forma grafic este o reea de noduri conectate de linii
direcionale (numit i reeaua activitilor).
Nodurile sunt cercuri sau patrulatere i reprezint evenimente sau borne (milestones )
din proiect Fiecare nod este identificat de un numr. Liniile direcionale sau vectorii care leag
nodurile reprezint sarcinile proiectului iar direcia vectorului arat ordinea de desfurare a
sarcinilor.
Cel mai important concept al analizei PER.T este drumul critic. Drumul
critic reprezint acel drum de la nceputul la sfritul reelei, ale crui activiti nsumeaz
un total de timp mai mare dect orice alt drum din reea.
Analiza PERT poate fi mprit n trei etape:
Planificarea
ncadrarea n timp
Analiza
Exist o serie de reguli care trebuie respectate n efectuarea analizei PERT i anume:
exist un singur eveniment de start i un singur eveniment de sfrit;
reeaua nu are ntreruperi i ea trebuie desenat lund n calcul dependenele identificate;
evoluia n timp a sarcinilor este reprezentat de la stnga la dreapta;
nu pot s existe dou sarcini care leag aceleai dou evenimente;
evenimentele au un numr de identificare unic (n consecin i sarcinilor le va corespunde
cte o identificare unic, respectiv numerele celor doua evenimente pe care le leag);
un eveniment de pe drumul critic are data minim posibil i data maxim permis egale,
i marja de timp 0;
se stabilete data minim posibil i data maxim permis a evenimentului de start la 0.
se stabilete data minim posibil i data maxim permis a evenimentului final la suma
timpului pe drumul critic.
marja de timp este calculat fcnd diferena dintre data maxim permis i data minim
posibil.
pentru a face calculul mai uor se poate scrie n dreptul activitilor fictive cifra 0 (nu e
nevoie de resurse pentru a ajunge de la un eveniment la altul).

4. Metoda Cadrului Logic (L.F.A.)


Metoda Cadrului Logic sau LFA (Logical Framework Approch) este un instrument de
planificare i management folosit pentru proiectele de dezvoltare..
Metoda Cadrului Logic sintetizeaz ntr-un format standard: ce ncearc s realizeze proiectul;
cum i propune s fac asta;
ce elemente sunt necesare pentru ca succesul proiectului s fie asigurat;
metodele prin care se poate msura evoluia proiectului; eventualele probleme care pot s
apar.
Metoda Cadrului Logic (LFA), ca abordare managerial, presupune un sistem de analiz a
problemelor i a nevoilor, realizarea unei ierarhii mijloace-scopuri i selectarea celei mai
potrivite strategii de implementare. Rezultatul acestei abordri analitice l reprezint matricea (sau
cadrul logic - Logframe), care nsumeaz ceea ce urmrete s realizeze respectivul proiect i
cum, care sunt ipotezele cheie i cum vor f monitorizate i evaluate out-put-urile i impactul.
n utilizarea Metodei Cadrului Logic (LFA) se utilizeaz o terminologie specific dup
cum urmeaz:
descrierea proiectului - ofer un sumar narativ a ceea ce intenioneaz proiectul s obin
obiectiv general face referire la obiectivele sectoriale sau naionale la care proiectul este menit
s contribuie, spre exemplu: creterea veniturilor.
scop - se refer la ceea ce trebuie s se obin n urma proiectului, n ceea ce privete dezvoltarea..
obiective specifice/componente. Atunci cnd proiectul este relativ complex i are un numr mare
de output-uri, este util ca acestea s fie grupate n nite
output-uri Rezultate ateptate n formatul standard de matrice logic oferit de PHARE)
activiti - se refer la sarcinile specifice ndeplinite pentru a atinge output-urile cerute
input-uri - se refer la resursele necesare pentru realizarea activitilor i producerea
output-urilor, de exemplu: personal, echipament, i materiale
ipoteze - se refer la condiiile care afecteaz progresul sau succesul proiectului
indicatori - este o unitate de msur clar definit i o int care s detalieze cantitatea,
calitatea sau organizarea n timp a rezultatelor ateptate
mijloacele de verificare - trebuie s specifice clar sursa din care vor fi colectate
informaiile cu privire la indicatori
logica vertical - unul dintre instrumentele de verificare a corectitudinii unui design de
proiect
logica orizontal - definete modul n care vor fi examinate obiectivele proiectului din
descrierea indicatorilor i a mijloacelor prin care se va realiza verificarea

5. Categorii de persoane antrenate n proiecte


Un proiect presupune folosirea unor concepte specifice managementului proiectelor
(diagrame reea, diagrame Gantt, timp, resurse, calitate etc.), a unor tehnici i instrumente proprii
fiecrei faze, dar implic i participarea unor persoane individuale, ct i a unor organizaii, care
fomeaza structura organizatoric intern a proiectului.
Numrul i componena personalului implicat ntr-un proiect depinde de urmtorii
factori:
mrimea proiectului;
termenul limit al proiectului (dac proiectul trebuie finalizat ntr-un timp scurt, numrul
persoanelor implicate va fi mare);
importana proiectului (cu ct proiectul are un rol mai mare, cu att va crete numrul
participanilor la proiecte, iar recrutarea se va face de la nivele ierarhice mai nalte);
necesitile proiectului, ceea ce presupune existena unui personal de o anumit
specialitate.
Prezentm n continuare principalele categorii de persoane care iau parte la derularea unui
proiect:
1. beneficiarii proiectului sau grupul int - sunt cei care vor beneficia de rezultatele pe care
proiectul i le-a propus, n mod direct sau indirect
2. finanatorii-reprezint susintorii financiari ai unui proiect sau programului din care face
parte proiectul respective, cum ar fi institui sau persoane fizice
3. promotorii proiectului sunt fie o persoan care aparine unui nivel ierarhic superior
4. Stakeholderii- sunt cei care au rol n realizarea cu succes a unui proiect. Acetia pot fi:
interni', externi
5. echipa de proiect cuprinde persoane cevor fi selecionate n funcie de sarcinile cerute de
proiect
6. realizatorul proiectului este cel care concepe proiectul, putnd fi o persoan fizic sau juridic,
un grup de persoane din interiorul sau exteriorul organizaiei
7. comitetul de coordonare a proiectului
8. Directorul, managerul de proiect sau coordonatorul de proiect este persoana care rspunde
de modul de derulare a proiectului, de ndeplinirea obiectivelor, calitii cerute i a
termenelor de proiect.
Competenele necesare unui bun coordonator de proiecte sunt:
competene de specialitate
competene metodice
competene sociale
competene comunicaionale
competene ale personalitii
Managerul de proiect are la dispoziie urmtoarele resurse: bani, personal, echipamente,
materiale, tehnologii, informaii, pe care trebuie s le combine de aa manier nct s ating toate
obiectivele SMART.

Eficiena echipei de proiect const n faptul s se poat autoregla i acest lucru este
posibil mai ales cnd sunt respectate urmtoarele condiii:
competenele de specialitate ale membrilor corespund sarcinilor din proiect;
gradul de identificare cu obiectivele proiectului este mare;
exista o bun motivare a membrilor;
sunt bine definite sarcinile i responsabilitile fiecrui membru;
gradul de libertate acordat de managerul de proiect este mare;
nu exist concuren distructiv ntre membri.
Responsabilitile unui manager de proiect suntdiferite n funcie de momentul
derulrii proiectului, astfel:
a) la nceputul proiectului: definirea scopului i a obiectivelor, ntocmirea planului
proiectului i selectarea personalului.
b) n timpul proiectului: identificarea i soluionarea problemelor aprute, monitorizarea
activitilor, luarea deciziilor, studierea pieei, comunicarea cu ceilali participani la proiect,
efectuarea analizelor de buget, timp i resurse i posibilitatea implicrii n alte proiecte.
c) la sfritul proiectului: analiza final a bugetului i a situaiei efective, consemnarea
leciilor nvate n timpul proiectului i plasarea membrilor echipei n noi proiecte.
Calitile managerului intuitiv sunt:
intuiie: perceperea viitorului, a riscurilor, accentuarea unei atitudini deschise fa de
membri, adoptarea unei viziuni de ansamblu;
creativitate: stimularea creativitii membrilor, idei proprii inovatoare;
aciune: implicare, coordonarea echipei;
viziune: anticipare permanent a obstacolelor, viziune strategic;
formare: dezvoltarea competenelor proprii, nvarea celorlali membri din experienele
sale;
comunicare: capacitatea de ascultare, motivare, promovarea unui climat de ncredere;
rigoare: metode i structuri specifice, urmrirea rezultatelor obinute.

6. Realizarea unei echipe eficiente ntr-un proiect


Echipa unui proiect este format din membri care au diferite personaliti, cunotine,
calificri i caliti. La formarea echipei, este necesar s se cunoasc activitile care trebuie
realizate, cunotinele i aptitudinile necesare pentru a desfura acea activitate, riscurile care pot
aprea, posibilele persoane care pot fi implicate n proiect.

Pentru alctuirea unei echipe eficiente, trebuie avute n vedere urmtoarele aspecte:
cutai persoane cu experien n managementul proiectelor;
ncurajai nvarea celor mai puin iniiai n managementul proiectelor de la cei cu mai
mult experien;
cutai persoane capabile;
inei cont de realizrile pn la momentul de fa ale membrilor;
dai toate informaiile necesare celor care fac parte din echip, pentru a cunoate care este
situaia n momentul de fa i unde dorim s ajungem, care sunt resursele de care
dispunem i riscurile care pot aprea;
desemnarea responsabilitii fiecrui membru de a-i defini propriile metode de lucru
pentru atingerea obiectivelor;
evitarea problemelor nerezolvate care apar;
popularizarea meritelor individuale;
stimularea lucrului n echip, pentru a conduce la crearea unei viziuni comune;
Etapele pe care le parcurge o echip pn la transformarea ei ntr-una eficient

sunt:
formare
confruntare - pot aprea conflicte din cauza viziunilor diferite asupra scopului sau
metodelor de lucru alese
normalizare - membrii ncep s capete o viziune comun
realizare- echipa ncepe s devin eficient
transformare - echipa i poate redefmi scopul comun, comunicarea ntre membrii echipei
este mare, responsabilitile fiecrui membru sunt nelese i acceptate.
Condiiile necesare pentru formarea unei echipe eficiente se refer la 4 elemente de
baz:
identificarea scopului: viziune comun asupra scopului i obiectivelor urmrite
alegerea persoanelor potrivite pentru sarcinile care trebuie efectuate
resursele necesare: tehnologie, metode de lucru clare, ntlniri eficiente, documentare,
managementul timpului, managementul conflictelor
caracteristici proprii: o bun comunicare, flexibilitate, motivare.
Ciclul de via al echipelor cuprinde fazele:
1. alctuirea echipei,
2. formarea echipei,
3. lucru n echip

4. dizolvarea echipei
1 Alctuirea echipei
La selecia membrilor pentru echipa proprietarilor proiectului, echipa de proiect i
eventualele sub-echipe. Selecia managerului proiectului este realizata de echipa proprietarilor
proiectului, iar selecia celorlali membri ai echipei revine managerului de proiect
Aceasta rezult din competenele individuale ale membrilor, precum i din cunotinele i
experiena echipei privind:
definirea n comun a procesului de management al proiectului;
nvarea n echip,
crearea de responsabilitate n cadrul echipei;
crearea imaginii de ansamblu a proiectului;
exploatarea sinergiilor n cadrul echipei;
rezolvarea conflictelor n echip.
2 Formarea echipei are ca obiectiv formarea echipei ca sistem social.
Organizarea eficient a unui proiect nseamn:
-existena unor linii de comand clare;
-fiecare participant la proiect tie ce are de fcut pentru a asigura succesul lucrrii.
Vom prezenta n cele ce urmeaz cteva forme de organizare care permit integrarea proiectului n
structura organizatoric a firmei.
> Organizarea funcional presupune integrarea proiectului n organizarea funcional a
firmei
Aceast form de organizare prezint att avantaje ct i dezavantaje.
> Organizarea pe proiecte prezint urmtoarele caracteristici: proiectul reprezint o entitate
separat n cadrul firmei, avnd propriul su personal tehnic i administrativ; managerul de
proiect are autonomie decizional n rezolvarea tuturor problemelor legate de proiect;
managerul de proiect are relaii directe cu clientul; sunt elaborate proceduri detailate privind
administrarea, finanele, personalul i controlul n cadrul proiectului.
> Organizarea matricial este o combinaie a organizrii funcionale i a celei pe proiecte
mbinnd avantajele acestora.
3. Lucrul n echip
Pentru a avea eficien, munca de echip presupune nainte de orice competene de
comunicareObstacolele care pot sta n calea unei comunicri autentice i eficiente pot fi diferenele
culturale, asocierea unor sensuri diferite pentru experiene similare, stiluri de comunicare diverse,
experiene de via / profesionale care difer mai mult sau mai puin semnificativ.
4 Dizolvarea echipei proiectului
A termina un proiect nu este considerat ca fiind o activitate plcut. Unul dintre motive,
st de fapt n nsi funcia activitii menionate - asta i gata, proiectul s-a terminat. Este ceva
definitiv, existena proiectului este ncheiat.

7. Formarea permanent n managementul proiectelor


Grupurile inta pentru formarea i perfecionarea n cadrul organizaiilor orientate pe
proiecte nu sunt reprezentate numai de managerii de proiect, ci i de ceilali membri ai echipei,
colaboratori i beneficiari.
Coninutul i durata programelor de formare i perfecionare trebuie realizate n mod difereniat, n
funcie de grupurile mai sus menionate.
Organizarea de conferine, seminarii i cursuri n interiorul organizaiei prezint avantajul
c acestea pot fi adaptate la caracteristicile organizaiei. Avantajul training-urilor n afara
organizaiei const n cunoaterea modului de funcionare al altor organizaii i n posibilitatea
stabilirii de contacte i interaciuni cu managerii de proiect ai altor organizaii.
Membrii echipei proiectului trebuie s-i aduc contribuia la optimizarea succesului
proiectului. Membrii echipei proiectului influeneaz semnificativ succesul proiectului, deoarece
fr competena experilor, necesar realizrii pachetelor de activiti, nu pot fi obinute rezultate
adecvate pentru proiect.
Membrii echipei proiectului soluioneaz pachetele de activiti n proiecte. Ei
ndeplinesc, pe lng sarcinile de coninut, i sarcini de management i marketing al proiectului.
Membrii echipei proiectului particip la edinele echipei proiectului i comunic cu grupurile de
interese din mediul relevant proiectului, obiectivele proiectului i rezultatele obinute. Membrii
echipei proiectului i colaboratorii sunt responsabili pentru calitatea rezultatelor obinute i de
aceea trebuie s parcurg cursuri de formare profesional care s le furnizeze astfel de competene.
Membrii echipei proiectului sunt recrutai din interiorul ntreprinderii sau din grupurile de
experi de pe piaa resurselor umane i de aceea este nevoie de formare profesional continu.
Membrii echipei proiectului trebuie s dein, n primul rnd, competene de specialitate
pentru ndeplinirea anumitelor activiti i mod suplimentar i competene specifice
managementului proiectelor.
Diferenierea ntre rolul de membru al echipei proiectului i cel de colaborator al
proiectului face posibil exprimarea gradului diferit de participare la managementul proiectului.
Colaboratorii proiectului influeneaz succesul proiectului, deoarece fr competena
experilor, necesar realizrii pachetelor de activiti, nu pot fi obinute rezultate adecvate pentru
proiect.
Colaboratorii sunt responsabili pentru calitatea rezultatelor obinute. Ei trebuie s i
aduc contribuia la realizarea obiectivelor proiectului prin ndeplinirea din punct de vedere
calitativ i cantitativ a sarcinilor. Colaboratorii proiectului sunt recrutai din interiorul
ntreprinderii sau din grupurile de experi de pe piaa resurselor umane.
Echipa proiectului are un rol propriu n proiecte, cu ateptri specifice. Ateptrile din
partea echipei proiectului difer, n principiu, de cele ale membrilor echipei. Doar prin aceast
difereniere ntre echip i membrii echipei se va nelege sensul lucrului n echip i rolul
edinelor echipei de proiect, precum i necesitatea de a crea competenele necesare lucrului
eficient n cadrul echipei. Importana echipei proiectului const n crearea valorii adugate la
lucrrile din cadrul echipei.

8. Leadership n managementul proiectelor


Leadershipul reprezint un atribut dorit i cerut de organizaii managerilor lor. Liderii au
ncredere n propriile fore i genereaz ncredere celorlali. n preajma adevrailor lideri, angajaii
se simt mai competeni i gsesc munca mai interesant.
Conducerea prin proiecte este o funcie a managementului. Cele mai importante sarcini de
conducere sunt reprezentate de:
punerea la dispoziie a informaiilor;
respectarea nelegerilor i distribuia sarcinilor; sarcini de leadership n proiecte;
controlul derulrii proiectului i feedback;
luarea deciziilor;
contribuia la rezolvarea conflictelor;
crearea cadrului de motivare a membrilor organizaiei proiectului;
stimularea nvrii i evoluiei indivizilor / echipei.
Exemple concrete de sarcini de leadership sunt: punerea la dispoziie a informaiilor
privind contextul proiectului din perspectiva echipei proprietarilor proiectului sau respectarea
nelegerilor ntre echipa proprietarilor proiectului i managerul, respectiv echipa proiectului.
Procesul prin care un manager de proiect asigur angajarea i motivarea poate fi
reprezentat de urmtoarele aspecte:
este contient de cerinele diferitelor prii interesate i de circumstanele i interesele
individuale n proiect;
este explicit n ceea ce privete prile interesate sau interesele personale;
testeaz posibilitile de includere a intereselor tuturor prilor, definete imediat succesul
i stimulentele;
apreciaz, comunic i/sau documenteaz realizarea succesului;
lucreaz la cultura proiectului i la realizrile echipei, asigur regulat feedback n echip i
n mod individual i menine pe toi implicai;
este contient de schimbrile posibile n cadrul prilor interesate- interesul lor i aciunile
lor;
documenteaz leciile nvate i le aplic n proiectele viitoare.
Autoritatea managerului de proiect este capacitatea de care are nevoie managerul de
proiect pentru a asigura ceea ce el comunic de fapt n echipa proiectului i n prile interesate,
Persuasiunea este capacitatea de a obine consensul n scopuri comune, prin dezbateri sau
fora argumentelor
Procesul prin care managerul de proiect i asigur autoritatea n proiect este realizat
prin parcurgerea urmtoarelor etape:
identificarea, obiectivelor, rezultatelor i scopurilor ce trebuiesc obinute n proiect;
analizarea situaiilor curente, identificarea problemelor ce sunt probabile i care pot
provoca dezbateri i care pot avea consecine;
considerarea situaiilor reale n jurul problemelor, pregtete prezentarea proprie,
incluznd inte pentru conturarea argumentelor posibile;

10

evaluarea persoanelor implicate n discuie, a punctele lor de vedere, interesele i relaiile


acestora;
pregtirea pentru ntlnirea n care problemele vor fi discutate;
prezentarea cazului ntr-o manier calm i controlat;
cuvnt de mulumire pentru participanii la ntlnire, pentru interesul lor, artndu-se
aprecierea pentru rezultatele lor; cultivarea relaiilor de prietenie susinute cu prile
interesate ;
Principalele aciuni de consolidare a echipei de proiect sunt:
feedback-ul i reflecia n grup, care servesc nvrii n proiecte;
grupul de reflecie, prin care se contribuie la rezolvarea problemelor;
moderarea edinelor i workshop-urilor de proiect asigur o informare eficient i luarea
deciziilor.
Consultarea const n priceperea de a argumenta, a prezenta argumente solide, de a
asculta alte puncte de vedere ; de a negocia i de a gsi soluii.
Etapele procesului prin care managerul de proiect asigur consultarea n proiect:
1. analizeaz situaiile i contextul;
2. identific scopurile i oportunitile i ine seam i de alte scopuri i argumente;
3. ascult i alte argumente;
4. identific baze comune i diferene;
5. diagnosticheaz problemele, identific soluii i/sau acioneaz n gsirea
circumstanelor pentru a iei din problem;
4. rezolv diferenele i se pune de acord asupra lor i asupra modului lor de rezolvare;
- ia n considerare consecinele, se documenteaz i comunic;
- aplic cunotinele n proiecte i faze ale aceluiai proiect.
Negocierea este reprezentat de prile care rezolv nenelegerile n ceea ce privete
programul sau proiectul pentru a ajunge la o soluie mutual satisfctoare
Etapele procesului prin care managerul de proiect asigur negocierile n cadrul
proiectului sunt urmtoarele:
a) decide n privina rezultatelor dorite i a minimului de performan acceptat pornind
de la strategia negocierii
b) pune ntrebri, adun date despre probleme care stau la baza nenelegerilor;
c) analizeaz datele
d) prezint opiuni ce vizeaz problemele
e) ia n considerare opiunile pentru obinerea succesului
f) concentreaz-te pe ariile asupra crora este de acord i menine o relaie pozitiv cu
ali parteneri
g) discut i evalueaz i alte rspunsuri, pai repetai n procesul negocierii, cu mult
timp naintea concluziei gsite
h) documenteaz leciile nvate i le aplic n proiecte viitoare sau n faze ale aceluiai
proiect

11

Promovarea valorilor este abilitatea de a urmri calitile intrinseci ale celorlali oameni i
de a le nelege punctele lor de vedere.
Procesul de promovare a valorilor poate fi realizat de managerul de proiect care
practic leadershipul astfel:
a.
se asigur c propriile valori ce sunt legate de proiect sunt nelese corect de toate
prile interesate;
b.
apreciaz valorile, opiniile, etica i interesele diferitelor pri implicate care
influeneaz sfera politic i social a organizaiei i n afara ei;
c.
ia n calcul valorile privilegiate din societate (influenate de opiniile politice, grupuri
de presiune, pri interesate i altele) care influeneaz proiectul;
d.
introduce valorile oamenilor i le comunic personalului i coopereaz n dezbateri;
e.
nelege i adopt punctele de vedere alternativ i respect i apreciaz alte opinii;
f.
reacioneaz imediat la schimbri i d aprecierile adecvate, impactul lor i
schimbarea contextului proiectului;
g.
aplic cunotinele n proiecte viitoare sau faze ale aceluiai proiect.
n procesul de management al proiectului se pot combina urmtoarele forme de
comunicare:
discuie individual,
edin i
workshop.
Pentru asigurarea calitii corespunztoare a managementului proiectului se deruleaz i
workshopuri de proiect.
Obiectivul discuiei individuale a managerului proiectului cu un membru al echipei
proiectului este de a schimba informaii despre proiect i ateptri reciproce despre colaborare.
Aceast orientare de baz creeaz premisele participrii la edinele de proiect i la workshop-ul de
demarare.
O form de comunicare cu apariie unic n procesul demarrii proiectului este informarea
echipei proiectului despre proiect de ctre echipa de atribuire a sarcinii de proiect i managerul
proiectului. Este vorba de o comunicare predominant unidirecional, cu durata de 2-3 ore, cu
puine posibiliti de interaciune.
Obiectivul workshopului de proiect este dezvoltarea, n cadrul echipei, a unei imagini de
ansamblu a proiectului. Prin interaciunea membrilor echipei, workshop-ul are un puternic caracter
de dezvoltare a culturii proiectului. Un workshop de demarare a proiectului dureaz una pn la
trei zile; discuiile sunt coordonate de un moderator i au loc de obicei n afara ntreprinderii (de
exemplu, n sala de conferine a unui hotel).

12

9. Structura procesului de management al proiectelor


Procesul de management al proiectelor este n strns legtur cu procesul de management
al organizaiei, indifferent de domeniu sau de marimea acesteia.
Procesele de management, se definesc prin aceea c un segment din fora de munc a
unei organizaii, acioneaz, n virtutea unei subordonri organizatorice, asupra majoritii
personalului ncadrat. n acest fel, se ajunge la o eficien ct mai mare a muncii, prin utilizarea
unui ansamblu de metode n procesul de producie organizat, ce caracterizeaz managementul, ca
tiin a conducerii.
Un proces de management se poate restructura, n funcie de modul cum sunt concepute
i exercitate atribuiile sale, n trei faze principale, dup cum urmeaz:
faza previzional, care se bazeaz, preponderent, pepreviziune i pe exercitarea, ntr-o.
viziune prospectiv, a celorlalte atribute de management, anticipnd modaliti, metode, soluii
organizaionale, motivaionale i de evaluare, potrivit cu evoluia predeterminat a firmei. Se poate
vorbi n aceast situaie, de un management previzional, care se concentreaz asupra stabilirii de
obiective,, pentru care deciziile strategice i tactice sunt prioritare, fapt ce i confer
(managementului previzional) un caracter anticipativ.
faza de operaionalizare unde preponderent este organizarea,
dar i coordonarea i antrenarea resurselor umane, pentru a realiza, zilnic, obiectivele din
programele sau planurile firmei. Putem vorbi, n acest caz, deceea ce specialitii numesc
management operativ, n care predomin adaptarea i implementarea deciziilor curente,
majoritatea referitoare la activitatea de producie.
faza de comensurare i interpretare a rezultatelor este faza final, unde prioritar i
preponderent este exactitatea atributului de analiz-control, n funcie de obiectivele stabilite i
realizate. Vom spune, n aceast situaie, c avem de-a face cu un management postoperativ, prin
care se ncheie un ciclu managerial.
ntr-un proces de management, cele trei faze sunt greu de disociat,ca urmare a unitii i
complexitii sale iar materiile prime, pe care se fundamenteaz fazele i atribute le proceselor
de management sunt reprezentate de oameni i informaie.
Avantajul unei abordri unitare a proceselor de management al proiectelor este, pe de o
parte, asigurarea continuitii abordrii utilizate pentru managementul proiectelor, lund n
considerare, pe de alt parte, dependenele i conexiunile dintre sub-procesele managementului
proiectelor.
Analizat din perspectiv sistemic, obiectivul demarrii proiectului este acela de a nfiina
proiectul ca sistem social.
Obiectivul controlului este de a stimula evoluia proiectului, iar obiectivul ncheierii
proiectului este de a dizolva proiectul ca sistem social.
Obiectivul depirii unei discontinuiti este de a realiza o nou identitate a proiectului.
Obiectivul coordonrii pe parcurs este de a asigura comunicarea n proiect pentru
continuitatea ndeplinirii sarcinilor. ndeplinirea procesului de coordonare a proiectului se face pe
toat durata proiectului, n timp ce ndeplinirea celorlalte procese este delimitat n timp. Pe

13

parcursul derulrii proceselor individuale se consum "energie" sub forma resurselor utilizate
pentru atingerea nivelului dorit de calitate a managementului proiectului.
Prin definiie, demararea i ncheierea proiectului au loc o singur dat. Controlul are loc
de mai multe ori pe durata proiectului, periodic i/sau la atingerea jaloanelor din proiect. n
anumite situaii apare necesitatea depirii unei discontinuiti n proiect.
Abordarea tradiional a unui proiect, ca fiind o sarcin cu caracteristici deosebite,
ncurajeaz orientarea spre planificare a managementului proiectelor. ntrebarea referitoare la cum
trebuie ndeplinit o sarcin se afl n centrul cercetrii.
Pe parcursul anilor, managementul proiectelor a fost neles ca fiind o aplicaie a tehnicii
de planificare n reea a termenelor proiectelor i a desfurrii acestora, precum i a planificrii
resurselor i costurilor. Avnd n vedere nesigurana asociat sarcinilor unice corespunztoare
managementului tradiional al proiectelor trebuie luate n considerare att metodele
managementului riscurilor, precum i controlul performanelor, a termenelor proiectului
corespunztoare resurselor i costurilor.
ncepnd cu definirea unor proiecte non-tehnice ca, de exemplu, proiectele de dezvoltare
a marketingului sau a organizaiilor, i n strns legtur cu aceasta introducerea unor noi
discipline (spre exemplu, logistic, marketing, control) s-a ajuns la utilizarea unor noi metode n
managementul proiectelor, precum i la noi obiecte de cercetare i la planificarea structurat a
proiectului.
Din punct de vedere organizatoric, n managementul tradiional al proiectelor, o
importan deosebit prezint mprirea responsabilitilor decizionale formale ntre managerul
de proiect, managerul funcional i membrii echipei. Pentru eliminarea unor disfuncionaliti se
recomand organizarea simpl de proiect i organizarea matriceal de proiect. Exist prerea c
proiectele au nevoie de o organizare special pentru ndeplinirea sarcinilor, dac nu chiar o
organizare de sine stttoare. Ca funcii centrale ale managementului proiectelor sunt menionate
planificarea i controlarea sarcinilor, precum i organizarea realizrii acestora.
In managementul tradiional al proiectelor, realizrile, termenele i costurile reprezint
obiectivele de cercetare.
Obiectele de cercetare definite n managementul tradiional al proiectelor trebuie
completate n cazul perceperii proiectelor drept
organizaii temporare sau sisteme sociale.
Obiectele de cercetare ale managementului proiectelor sunt:
rezultatele,
termenele,
resursele,
costurile i veniturile,
riscurile,
organizarea, cultura i contextul proiectului.

14

10.Succesul n managementul proiectelor


Succesul n managementul proiectelor reprezint aprecierea acordat de ctre prile
interesate relevante rezultatelor managementului proiectului. Managerul de proiect trebuie s
identifice toate prile interesate i care sunt interesele lor n proiect i s le clasifice n ordinea
importanei pentru proiect. Succesul n managementul proiectului este legat de succesul
proiectului, dar nu este acelai lucru.
Prezentm n continuare etapele care asigur succesul proiectului:
dezvoltarea ideii, care are la baz trei faze i anume: generarea ideii, concretizarea
acesteia, n urma unei documentri judicioase i ultima faz, verificarea ideii;
elaborarea propunerii de alocare a resurselor, prin care se materializeaz invstiia
generat de proiect, care const n realizarea unei analize cost beneficiu, colectarea
informaiilor necesare realizrii investiiei, schiarea cererilor, corelarea acestora i
prelucrarea lor astfel nct toate resursele s fie alocate n timp util i cu maxim de
eficien.
adoptarea deciziei de alocare a resurselor, ce const n naintarea propunerilor de
alocare a resurselor i aprobarea acesteia de ctre
responsabilii proiectului;
elaborarea prounerii de proiect i adoptarea deciziei de realizare a proiectului, etap
care presupune elaborarea i naintarea propunerii de proiect, adoptarea deciziei de
realizare a proiectului i numirea echipei de proiect;
atribuirea proiectului, prin numirea managerului de proiect, formularea cerinelor de
realizare i atribuirea echipei de proiect.
Att n practic, ct i n teorie se face o distincie clar ntre investiie i proiectul de
iniializare a unei investiii i ntre decizia de investiie i decizia de organizare.
Generarea ideii de proiect. Ideea reprezint o soluie la o problem important, pentru a
crei rezolvare se aloc i se consum resurse. Ideea poate fi generat de ctre managerul
organizaiei, de ctre personalul firmei sau de ctre un consultant, care colaboreaz cu firma.
Metodele utilizate pentru dezvoltarea ideii sunt diverse i dintre acestea putem aminti:
metoda arborelui problemei i obiectivelor, matricea cadrului logic, metodele ingineriei
competitive, metoda analizei SWOT, etc.
Propunerea de investiie este necesar pentru descrierea unei investiii pentru care
urmeaz a fi depus o solicitare.
n propunerea de investiie sunt descrise succint:
problema i motivul investiiei,
obiectivele investiiei,
descrierea obiectului de investiie,
primele costuri de investiie,
contribuia investiiei la realizarea obiectivelor financiare,
contribuia la realizarea altor obiective ale organizaiei orientate pe proiecte
pentru iniializarea investiiei.

15

11.Analiza economic a proiectului


Baza aprecierii unei investiii const n descrierea costurilor i beneficiilor care survin ca
urmare a investiiei. Acestea trebuie descrise verbal pentru fiecare perioad. n principiu, se face
deosebirea ntre costuri directe i indirecte i costuri tangibile i intangibile.
Costurile i beneficiile indirecte sunt acelea care rezult din urmrirea obiectivelor
propriu-zise i apar ca rezultate secundare ale unei investiii. Costurile i beneficiile intangibile
sunt costurile i beneficii care au un pre de pia.
n funcie de tipul de investiie, pot fi luate n considerare diferite tipuri de costuri i
beneficii (de exemplu, costuri de personal, costuri de consultan sau beneficii obinute n urma
reducerii riscului, beneficii obinute n urma accelerrii unor procese). In acest sens, se face
distincia ntre costurile i beneficiile proiectului de iniializare a investiiei i costurile i
beneficiile generate de aplicarea noului sistem de calcul al costurilor.
Tipurile de costuri i beneficii, pentru care o evaluare monetar este foarte grea sau chiar
imposibil, pot fi luate n considerare utiliznd descrierea verbal, prezentarea indicatorilor sociali
sau prin analize de senzitivitate.
Analiza cost-beneficiu cuprinde descrierea costurilor i beneficiilor unei investiii, o
apreciere a acestor costuri i beneficii, eventual un calcul de investiie i simulare, precum i o
reprezentare a indicatorilor financiari ai investiiei (diferena beneficiu-cost, Valoarea
Actualizat Net, Rata Intern de Rentabilitate, durata amortizrii, riscuri).
Analiza cost beneficiu folosete la fundamentarea deciziei de realizare a unei investiii
planificate. Referitor la aceasta, analiza cost
beneficiu reprezint un instrument esenial de comunicare.
Dup o apreciere calitativ sumar n analiza cost-beneficiu are loc o apreciere cantitativ
detaliat a investiiei pentru un nou produs.
Deoarece n timpul realizrii unei investiii presupunerile iniiale se pot schimba, analiza
cost-beneficiu este i un instrument pentru controlul proiectului i al investiiei.
Realizarea unei analize cost-beneficiu se bazeaz pe descrierea formulrii problemei,
respectiv a oportunitii pentru investiie, a obiectivelor investiiei i a obiectului de investiie.
Pentru realizarea analizei cost-beneficiu trebuie stabilite:
intervalul de timp pentru care este efectuat investiia,
costurile i beneficiile care trebuie luate n considerare,
plile i ncasrile
rata de calcul.
costurile i beneficiile asociate care trebuie cuantificate.
Analiza business-case prezint pentru investiiile propuse n infrastructur o important
relevan practic. Pentru investiii organizaionale este din ce n ce mai important. Pentru
proiecte realizate pentru clieni, aceasta are o relevan inferioar. Totui i n acest caz,
ntreprinderea care execut proiectul poate valorifica analiza drept instrument de marketing.
Investiiile trebuie descrise, pe ct posibil, n mod unitar, aceasta nsemnnd c trebuie
luate n consideraie nu numai obiectivele directe ale investiiei, ci i obiectivele indirecte de

16

marketing, ale organizaiei sau ale managementului resurselor umane.


Dac este posibil, se vor face evaluri monetare pentru costuri i beneficii. Aceste evaluri
reprezint o baz important de comunicare n procesul decizional.
Pentru evaluarea costurilor i a beneficiilor se pot utiliza valori din practic, de la experii
interni sau externi sau din baze de date.
Analiza business case ar trebui supus i unui control pentru ca investiia s poat fi
ghidat i n timpul executrii ei.
Analiza de senzitivitate. Analiza marginal ia n calcul parametrii de care depinde
profitabilitatea investiiei. n cazul unei investiii ntr-o unitate de producie, acetia sunt. de
exemplu, cantitatea de produse care se poate realiza ntr-un an, preul de pia al produselor,
costurile de personal etc.
In cazul celei mai simple forme a analizei marginale, pentru un parametru se analizeaz
msura n care variaiile acestuia, n cadrul unor limite de variaie, pot influena rezultatul
calculului investiional. O analiz a valorii marginale se poate efectua i n funcie de mai muli
parametri.
Ca rezultat al analizei marginale se obin punctele critice, care stabilesc limitele n care pot
varia parametrii, fr ca investiia optimal s devin non-optimal.
Analiza de risc. Deciziile de investiii, din cauza faptului c sunt luate pe termen lung,
sunt supuse unui grad ridicat de nesiguran. Includerea n calcul a riscurilor legate de investiii se
poate realiza n dou moduri. Pe de o parte, se pot include n analiza marginal parametrii de care
depinde profitabilitatea investiiei.
Ca rezultat al analizei marginale se obin punctele critice, care stabilesc limitele n care pot
varia parametrii, fr ca investiia optimal s devin non-optimal. n cadrul simulrilor,
parametrii, nesiguri sunt definii ca fiind variabile aleatorii asociate unor repartiii probabilistice i
sunt considerate n calculul investiional ca fiind mrimi stohastice.

17

12.Contractarea fondurilor destinate proiectului


Pentru a putea obine fonduri care s fie utilizate n proiect, o problem foarte important
este identificarea surselor de finanare posibil de utilizat i stabilirea obiectivelor de atins.
Principalele surse de finanare a proiectelor sunt:
a) sursele interne reprezentate de fondurile disponibile din propria organizaie i resurse
interne disponibile, posibil de atras.
b) sursele externe pot fi reprezentate de diferitele Programe de finanare rambursabil
(credite cu dobnd subvenionat, investiii specific IMM, etc) sau Programele de
finanare nerambursabil ( FEADR, POS, POR, granturi, sponsorizri, etc.)
Programele de finanare nerambursabil n Romnia se clasific n urmtoarele grupe:
programe europene:
sprijin pentru aderare de la Comisia European;
instrumente structurale europene;
programe comunitare. acorduri bilaterale cu diverse state;
- programe naionale.
Pe lng aceste programe de finanare nerambursabil, organizaiile pot accesa pentru
diferite proiecte i Fondurile structurale cu ar fi:
Fondul European de Dezvoltare Regional, care urmrete reducerea diferenelor
socio-economice dintre regiunile Uniunii Europene;
Fondul European Social, ce urmrete angajarea oamenilor prin dezvoltarea deprinderilor
i a oportunitilor de instruire prin sprijinirea politicilor active pe piaa muncii, anse
egale pentru toi i promovarea integrrii sociale, mbuntirea instruirii i a educaiei,
promovarea educaiei permanente, adaptabilitate i antreprenoriat, mbuntirea
prezenei Femeilor pe piaa muncii.
Aceste fonduri structurale, au o serie de principii care trebuie cunoscute de ctre toi
solicitanii n vederea unei mai bune nelegeri a scopurilor urmrite i anume :
> claritate;
> simplitate (grantul nu ar trebui s fie prea greu de administrat);
> siguran (mecanisme de gestiune clare i transparente);
> concordan (orice schem trebuie s fie n concordan cu legislaia naional
i european n vigoare);
> nediscriminare, nedistorsionarea pieei existente;
> eficacitate, evaluarea impactului i monitorizarea costurilor.
> Regulile pentru accesare fondurilor structurale se refer la:
o angajamente anuale automate, pli stricte anuale; o dezangajarea automat a
fondurilor neautorizate n timp de doi ani de la data angajrii lor; o Uniunea
European asigur 85% din suma alocat ca fonduri structurale din Romnia,
urmnd ca 15% s provin din fondurile publice romneti; o bugetul total al
proiectului poate fi finanat ntre 50 i 100% din fondurile structurale, astfel:

18

plata n avans de maxim 7% n momentul aprobrii proiectului;


sistemul de rambursare pe baza cheltuielilor certificate, pn la 95%
din valoarea bugetului;
plata final de 5% la ncheierea proiectului;

rezerv de performan de 4%.


n fiecare stat membru, partenerii sociali i economici pot s propun i s obin sprijinul
Fondurilor Structurale prin intermediul autoritilor de implementare pentru fiecare program.
Documentele de baz pentru Fondurile Structurale sunt:
Deciziile standard ale Comisiei Europene i ale Guvernului Romniei.
Planul Naional de Dezvoltare.
Programele Operaionale Sectoriale pentru prioritile naionale. ( POS-DRU,
POS-CCE)
Regulile naionale pentru utilizarea fondurilor publice i pentru achiziiile din
fondurile publice.
Manualul, procedurile de utilizare a fondurilor structurale n Romnia,
specifice fiecrui tip de program.
Formularele specifice pentru solicitarea finarilor.
Obinerea de informaii necesare despre finanri posibile diferitelor tipuri de organizaii se poate
face:
o direct de la Comisia European, agenii guvernamentale, organisme publice
naionale i locale, bnci, instituii financiare, ONG-uri, mass-media, internet,
servicii de consultan;
o utiliznd reele de informare, internet, baze de date, nscrierea ntr-o list de
diseminare de informaii;
o monitoriznd informaiile aprute n mass-media local i central;
o prin colectarea de informaii de la clieni, parteneri, furnizori, colaboratori;
o participnd la seminarii, prezentri, informri;
o solicitnd de servicii de consultan firmelor specilaizate pe atragerea de fonduri
nerambursabile;
Orice manager de proiect sau solicitant de fonduri nerambursabile trebuie s cunoasc
documentele principale de referin, privind proiectele depuse pentru a fi eligibile n cadru
diferitelor programe i anume:
o Ghidul solicitantului;
o Formularul cererii de finanare;
o Matricea cadrului logic;
o Formularul bugetului;
o Alte anexe specifice cererii de finanare;
o Textul contractului de finanare, cu anexe;
o Manualul de reguli generale;
o Legislaia naional pentru achiziiile publice;

19

13.Estimarea necesarului de resurse


Un plan al resurselor unui proiect este o prezentare sub form de tabel i/sau grafic a
cerinelor de resurse, n decursul timpului.
ntr-un plan al resurselor proiectului nu sunt planificate toate resursele existente n proiect,
ci numai aa-numitele resursele critice Resursele critice sunt resursele care pentru un proiect
sunt limitate, deficitare i influeneaz astfel realizarea obiectivelor proiectului, ca de exemplu,
personalul, echipamentele, mijloacele de finanare, materiale, spaiul de stocare etc.
Resursele de personal se pot diferenia dup calificri n cazul n care nu sunt
interschimbabile. Oricum, nu numai grupele de calificri pot fi considerate resurse critice, ci i
angajaii.
La proiect, pentru a iniializa investiiile de infrastructur (n construcie, construcii de
faciliti, n IT), mijloacele de finanare constituie, de cele mai multe ori, o resurs deficitar.
Baza planificrii resurselor proiectului este deja realizat la determinarea cantitilor
planificate n contextul planificrii costurilor proiectului.
Cererea i oferta de resurse critice pot fi prezentate prin histograme ale resurselor
proiectului i curbe ale resurselor proiectului.
Prin compararea cerinelor de resurse cu resursele disponibile pot fi stabilite sub- sau
supra-acoperirea cu resurse. Acestea pot duce la creterea sau reducerea ofertei de resurse sau la
echilibrri prin amnarea pachetelor de activiti.
ntruct planificarea resurselor n proiect se limiteaz la resursele critice, nu poate fi
considerat drept o planificarea general a resurselor n organizaiile orientate pe proiecte. De
aceea, planificarea resurselor n proiecte nu se poate substitui, de exemplu cu planificarea
resurselor umane n organizaia orientat pe proiecte.
Planificarea resurselor presupune realizarea urmtoarelor etape:
1. alocarea resurselor critice la pachetele de activiti. Pentru aceasta trebuie definite
resursele critice. Purttorii cerinelor de resurse sunt pachetele de activiti, iar entru fiecare pachet
de activiti trebuie s se stabileasc resursele critice care urmeaz a fi planificate.
2. estimarea cerinelor de resurse pentru fiecare perioad pe fiecare pachet de
activiti. Pentru fiecare resurs critic trebuie definite cerinele pe fiecare pachet pe fiecare
perioad de timp. Aceste cantiti se pot prelua direct din planul costurilor sau sunt calculate pe
baza acestuia. Ca regul, se consider c cerina de resurs pentru un pachet de activiti rmne
constant ntr-o anumit perioad de timp.
3. realizarea unei histograme a resurselor i a unei curbe a resurselor cumulate.
Realizarea histogramei are la baz nsumarea cerinelor de resurs ale tuturor pachetelor de
activiti ale unui proiect, pe diferite perioade. Prin cumularea cerinelor de resurse se obine curba
resurselor. La planificarea resurselor proiectului se pot avea n vedere termenele de realizare cele
mai timpurii sau cele mai trzii ale pachetelor de activiti.
4. determinarea cantitilor disponibile de resurse critice n organizaie. Se
determin cantitatea disponibil de resurs i se compar cu cerinele pentru acea resurs.
Cantitatea disponibil de resurs poate fi constant sau poate varia n timp. Cerinele de resurse pot

20

fi mai mici sau mai mari dect disponibilul.


5. realizarea optimizrilor. n condiiile deficitului de resurse este necesar o revizuire a
planurilor proiectului. Prin amnarea pachetelor de activiti, respectiv prin modificarea logicii de
organizare a activitilor sau prin divizarea pachetele de activiti se poate ncerca depirea
deficitelor de resurse. n continuare, exist posibilitatea de a suplimenta sau diminua oferta de
resurse.
Msuri posibile pentru creterea ofertei de resurse de personal sunt, de exemplu,
stabilirea unor stimulente pentru creterea performanelor, prestarea de ore suplimentare sau
utilizarea unor angajai temporari.
6. planificarea asistat de calculator a resurselor. Cele mai multe pachete software
standard de managementul proiectelor dispun de un modul pentru planificarea resurselor
proiectului. Acesta face posibil diferenierea ntre cerinele de resurse la nceputul, sfritul sau
pe durata pachetului de activiti.

21

14.Managementul costurilor i finanrii proiectului


Un plan al costurilor este un model al unui proiect din perspectiva costurilor. Planuri ale
costurilor pot fi realizate pentru obiectele vizate, pentru atribuirile interne i pentru ntregul
proiect. Pentru realizarea corelrii sferei de cuprindere cu planificarea calendaristic i
planificarea costurilor proiectului trebuie utilizat o baz structural unitar n planificare. Aceast
baz structural unitar este reprezentat de planul structurii proiectului. De aceea, unitile de
planificare a costurilor sunt pachetele de activiti din planul structurii proiectului.
Pachetele de activiti individuale sunt acele uniti pentru care se planific costuri,
pentru ca apoi s se determine costurile efective. O structurare a costurilor conform planului
structurii proiectului ofer posibilitatea gruprii costurilor pachetelor de activiti dup anumite
criterii i la diferite niveluri de agregare.
Atribuirile interne sunt evideniate pe baza gruprii pachetelor de activiti dup
domeniile de responsabilitate. Calcularea costurilor atribuirilor interne permite stabilirea
responsabilitii pentru acestea. Pentru a se putea realiza controlul costurilor i a stabili
rspunderea pentru acestea, structura planului costurilor trebuie s coincid cu structura acestora
din urm utilizat la urmrirea lor.
nsumarea costurilor la nivelul obiectelor vizate face posibil evidenierea efectelor pe
care modificrile sferei de cuprindere le au asupra costurilor.
n planificarea i controlul costurilor proiectului se pot utiliza pachete software pentru
managementul proiectelor, baze de date sau software pentru foi de calcul.
Planurile financiare ale proiectului sunt reprezentri tabelare i/sau grafice ale plilor pe
parcursul derulrii proiectului. ncasrile i plile n proiect pot fi reprezentate pe perioade,
printr-o histogram, i cumulat, printr-o curb.
La o planificare financiar care are acces la o reea CPM pot fi realizate histograme i
curbe pentru diferitele poziii n timp ale pachetelor de activiti.
Planurile financiare ale proiectului sunt utilizate la planificarea lichiditilor. Calculnd
surplusul de cash-flow pe perioade se poate planifica necesitatea i/sau disponibilitatea
mijloacelor de finanare. Cerina pentru mijloace suplimentare de finanare se manifest atunci
cnd exist un surplus de pli ntr-o anumit perioad. Cerinele suplimentare de finanare se pot
acoperi din proiect.
Realizarea proiectelor presupune asigurarea legturii ntre proiect/program i organizaie
n ceea ce privete produsele i tehnologiile.
Proiectele pot fi folosite pentru crearea i schimbarea produselor i serviciilor oferite.
Selectarea i schimbarea tehnologiilor este o problem strategic normal a conducerii proiectului.
Dezvoltarea de produse sau tehnologii noi n producie i distribuie trebuiesc la rndul lor
conduse, precum proiectul. Echipa proiectului de management pentru acest tip de project tribute
neles ca rezultatul dezvoltrii procesului, precum i a rolului rezultatelor conduse.
Ciclul de via, al produselor i serviciilor este condus de managementul produselor i
serviciilor. Unitile organizaiei permanente sunt responsabile de managementul produselor,
serviciilor sau facilitilor.

22

Contextul tehnologic prevede posibilitatea crerii dovezilor i soluiilor inovatoare pentru


produse, servicii, subsisteme noi i mbuntite.
Proiectul de meninere a produselor i/sau tehnologiei este parte a standardului
organizaiei i este obligat s se supun standardelor i ghidurilor pe care le folosete organizaia.
Uneori proiectele sunt folosite pentru a experimenta noi sisteme, produse i tehnologii. Dac
acestea dovedesc a fi avantajoase organizaiei trebuie s decid implementarea lor. Proiectul iniial
servete ca pilot. Acest proiect distribuie sisteme, produse sau tehnologii ce intenionau a fi
utilizate n activitatea economic fiind o posibilitate important pentru strategia activitii
economice.
Proiectul este administrat pentru distribuirea bugetului n vederea recuperrii costurilor,
scznd complet cheltuielile i nglobnd creterile productivitii i/sau reducerea minii de lucru.
Managerul proiectului trebuie s fie contient cteodat de cerinele conflictelor privind
performana sistemelor, livrabilele, timp, costuri, venituri i riscuri. El trebuie s neleag
valoarea, economia, profitabilitatea, viabilitatea, compatibilitatea, schimbrile viitoare,
soluionarea i nlocuirea aspectelor de fezabilitate a analizelor proiectului. El este documentat i
se conduce prin procesul activitii economice.
Managerul proiectului trebuie, de asemenea, s contientizeze aplicarea, livrarea sau
implementarea sistemului, produselor i/sau tehnologiilor n prile importante ale organizaiei
permanente. Acest lucru i implic pe cei preocupai n :
sisteme, produse, tehnologii i uurina managementului;
vnzarea i marketingul dac permite sistemelor, produselor si/sau tehnologiilor s se
lipeasc n organizaie;
cooperarea calitii standardelor, sistemelor, produselor i tehnologiilor privind
arhitectura.
Managementul financiar este responsabil de asigurarea fondurilor necesare pentru proiect
pe o cale responsabil i oportun. Managerul de proiect trebuie s furnizeze managementului
financiar al organizaiei informaii despre cerinele financiare ale proiectului i s coopereze
pentru a da posibilitatea accesului la fonduri, pentru verificarea plilor i controlul folosirii
fondurilor.
Costul global cuprinde ansamblul costurilor relative ale proiectului pe parcursul ntregii
duratei sale de via (ciclului su de via). El exprim valoarea actualizat a costurilor iniiale de
investiii i a costurilor ulterioare de exploatare i de ntreinere, pe perioada de via economic a
proiectului sau pe o durat convenit de timp.
Bugetul proiectului, reprezint suma pus la dispoziia echipei de proiect pentru a realiza
conform exigenelor caietului de sarcini respectnd calitatea i termenele impuse n contextul
proiectelor finanate din fonduri structurale, o atenie deosebit trebuie acordat categoriilor
de cheltuieli eligibile i a celor ne-eligibile.
A. Cheltuielile eligibile. Pentru a fi considerate eligibile, cheltuielile incluse ntr-un
proiect trebuie de obicei sa ndeplineasc urmtoarele condiii:
Principalele cheltuieli eligibile se pot clasifica astfel:

23

a) Cheltuieli directe:
> cheltuieli de personal;cheltuieli neprevazute"
b) Cheltuieli indirecte: cheltuieli de regie (chirii; utiliti; telefon, pot - cnd nu intr n
categoria de cheltuieli directe).
B Cheltuieli ne-elisibile\
Fundamentarea bugetului unui proiect cu finanare european. Sumele incluse n buget
se calculeaz sau se estimeaz pe baza costurilor reale, iar bugetul trebuie s conin elementele de
calcul (costuri unitare i numr de uniti).
Principiul care guverneaz marea majoritate a programelor cu finanare
nerambursabil este cofinanarea (n bani sau n natur). Pentru pregtirea bugetului unui
proiect trebuie parcurse urmtoarele etape:
a. identificarea categoriiior de cheltuieli eligibile in cadrul
proiectului si a costurilor unitare specifice;
b. respectarea limitelor impuse de cerinele specifice ale
programului n care se ncadreaz proiectul ales;
c. identificarea categoriiior reale de cheltuieli implicate de derularea proiectului i
cuantificarea acestora, pe faze, activiti i pe tipuri de cheltuieli;
Regulile de dimensionare a finanrii solicitate sunt:
> fiecare proiect trebuie s conin un buget previzionat, care s includ toate
costurile i veniturile implicate de derularea activitilor planificate.
Bugetul proiectului trebuie:
> s fie suficient de detaliat pentru a permite identificarea, monitorizarea i controlul
activitilor desfurate;
> s fie echilibrat (veniturile s fie egale cu cheltuielile);
> s fie exprimat n moneda stabilit de finanator;
> s includ modul de calcul al articolelor de buget.
Venitul proiectului trebuie s includ:
> finanarea solicitat (grantul);
> contribuia financiar direct a beneficiarului, din surse proprii;
> contribuii din orice alte surse de finanare;
> orice venituri generate de derularea proiectului;
> eventual contribuia n natur a beneficiarului.
Contribuia n natur este de obicei permis doar n cazul unor
organizaii mici (cel mai adesea ONG-uri), i se refer la:
> proprieti imobiliare,
> terenuri,
> fonduri fixe,
> materii prime,
> munca voluntar.
Pentru cuantificarea unei contribuii n natur trebuie ndeplinite urmtoarele condiii:

24

> suma declarat de beneficiar trebuie cuantificat cu ajutorul unor factori obiectivi
sau pe baza unor normative oficiale, stabilite de o autoritate independent sau de
un evaluator calificat;
> costul muncii voluntare trebuie stabilit n funcie de nivelurile acceptate la nivel
naional, dac exist.
Costurile i beneficiile repetabile pot varia de la un an la altul dintr-o mulime de
motive. Dac asemenea variaii pot fi prevzute cu un anumit grad de siguran, atunci ele
trebuie s fie incluse n evaluarea proiectului.
Termenul v-z flux de numerar provine din limba englez cash- flow -, unde primul
termen -casA-definete capacitatea de autofinanare, iar- flow- definete fluxul net al lichiditii
disponibile la sfritul perioadei adic a ncasrilor i plilor.
Intr-un sens financiar mai larg, fluxul de numerar este o analiz a tuturor
modificrilor care afecteaz contul de numerar (cash account) in timpul unui exerciiu financiar.
Este un indicator al diferenei dintre numerarul ncasat i cel pltit de ctre o firm n timpul
unui exerciiu financiar. Fluxul de numerar se calculeaz pe baza datelor din contul de profit i
pierdere pe trei categorii de surse: venituri din exploatare, venituri din investiii i venituri
financiare. Cu semn pozitiv, el arat capacitatea firmei de a-i onora plile independent, fr a
apela la alte active curente sau la credite. Fluxul de numerar net este aadar diferena dintre
totalul intrrilor i totalul ieirilor de capital dintr-o firm.
Fluxul de numerar este urmrit de investitori, fiind sursa plii dividendelor,
cunscndu-se dou tipuri, i anume:
Cash inflow- orice form de venituri n numerar, curente sau viitoare, aduse de o
investiie sau o activitate a firmei;
Cash outflow- orice form de cheltuieli n numerar, curente sau viitoare, cauzate de o

25