n sintez, strategia firmei, ca o concretizare a funciei de previziune,

reprezint ansamblul aciunilor de determinare a obiectivelor fundamentale

ale firmei pe termen lung, modalitile de realizare a acestora, aciunile de
alocare a resurselor necesare n scopul obinerii avantajului competitiv i
asigurrii ndeplinirii misiunii organizaiei.
Tactica reprezint modalitatea de punere n aplicare a strategiei, aflndu-se
n relaii de subordonare fa de aceasta. Tactica presupune aciunile prin care
firma i pune n valoare potenialul su, adaptndu-se condiiilor mediului
ambiant n vederea realizrii obiectivelor strategice asumate.
Politica reprezint modul prin care firma concepe dezvoltarea activitii,
direciile de perspectiv, aciunile concrete prin care i valorific potenialul.
Astfel, analiza strategic reprezint un proces de gndire care, pornind de
la studiul mediului i ndeosebi al concurenei i al poziiei concureniale a unei
ntreprinderi pe baza portofoliului su strategic - , permite a se identifica
itinerariile care autorizeaz o ntreprindere s treac de la poziia concurenial
previzibil pe termen lung la poziia dorit de conducerea sa.
ntr-o alt optic, larg acceptat, componentele majore ale strategiei sunt:
misiunea, obiectivele strategice, modalitile strategice de aciune, resursele i
termenele de declanare, intermediare i finale.
Managementul strategic reprezint procesul prin care se stabilesc
obiectivele strategice, opiunile strategice, se realizeaz schimbrile
manageriale necesare i se adopt toate deciziile necesare aplicrii
strategiei.
4.5 Tipologia strategiilor firmei
Dup sfera de cuprindere, strategiile pot fi grupate n: strategii globale i
strategii pariale.
Strategiile globale ale firmei cuprind obiectivele fundamentale, opiunile
majore de natur ntreprenorial, competitiv i funcional; antreneaz
ntregul potenial al firmei i are efecte asupra ansamblului activitilor
desfurate n cadrul respectivei firme.
Strategiile pariale cuprind obiectivele derivate, opiunile de la nivelul
diferitelor domenii ale activitii firmei; antreneaz o parte a potenialului
de care dispune firma i, n general, au efecte numai asupra domeniului
pentru care au fost elaborate.
dup dinamica obiectivelor, strategiile pot fi grupate n: strategii de
dezvoltare, strategii de consolidare i strategii de redresare.
Strategiile de dezvoltare constau n stabilirea unor obiective
superioare, din punct de vedere cantitativ i calitativ, obiectivelor din
perioadele anterioare.
Strategiile de consolidare cuprind obiective cantitative la nivelul celor
stabilite n perioada precedent, dar superioare din punct de vedere
calitativ realizrilor din perioadele anterioare.

Strategiile de redresare se caracterizeaz prin aceea c obiectivele

se stabilesc la nivelul obiectivelor dintr-o perioad anterioar, dar
superioare obiectivelor din perioada imediat precedent.
dup natura obiectivelor, strategiile se pot grupa n: strategii ofensive,
strategii defensive, strategii de specializare i strategii de diversificare.
Strategiile ofensive se caracterizeaz prin stabilirea unor obiective care
vizeaz ptrunderea pe noi piee, creterea ponderii pe pieele deja
existente.
Pentru a aplica strategii ofensive, firma trebuie s dein competene cum sunt:
- aptitudini manageriale ale echipelor implicate;
- resurse sporite;
- profesionalism n exercitarea funciunii financiar-contabile.
Strategiile defensive se caracterizeaz prin stabilirea unor
obiective care vizeaz renunarea operrii pe unele piee sau
reducerea ponderii deinut de firm pe anumite piee.
Pentru a aplica strategii defensive, firma trebuie s dein:
- competene ridicate n rezolvarea problemelor sociale;
- competene comerciale importante;
- abilitate financiar.
Strategiile de specializare se caracterizeaz prin aceea c obiectivele prevd
restrngerea gamei de produse prin creterea performanelor tehnice,
economice i sociale ale acestora, sau restrngerea activitii n sensul
deservirii anumitor clieni, anumitor verigi ale lanului de producie
distribuie.
Astfel, specializarea poate fi:
specializarea pe produs sau linie de produse firma produce un singur
produs sau linie de produse;
specializarea pe o anumit caracteristic a produsului firma realizeaz un
anumit tip de produs sau un produs cu o caracteristic aparte. (De exemplu,
Plouf, subsidiar a firmei Greystone, produce costumul de baie care nu se
scufund, ntr-un singur model i doar pentru copii);
specializarea flexibil firma adapteaz produsele sale n funcie de
preferinele fiecrui client;
specializarea pe calitate sau pre;
specializarea pe servicii firma prest. unul sau mai multe servicii pe care
celelalte firme nu le ofer;
specializarea geografic firma deservete o anumit localitate, regiune sau
zon a lumii;
- specializarea pe vertical firma se specializeaz pe o anumit verig a
lanului de producie distribuie;
-specializarea pe categorii de utilizatori finali firma se specializeaz n
deservirea unui anumit tip de utilizatori finali;
2

-specializarea n funcie de mrimea clientului firmele deservesc clieni de

mrime mic, medie sau mare
specializarea pe anumii clieni sunt deservii unul sau civa clieni
importani.
Strategiile de diversificare presupun stabilirea obiectivelor prin care se
urmrete lrgirea gamei sortimentale a produselor care se vor executa
pentru satisfacerea unui numr tot mai mare de clieni.
n funcie de cmpurile strategice ale afacerii (dup modul de obinere a
avantajului competitiv) se disting dup grupe de strategii, i anume:
strategii de stimulare a pieei - acestea arat n ce mod i creeaz i i
apr o ntreprindere avantajele concureniale;
strategii de timing se refer la aspectele temporale ale constituirii i
meninerii avantajelor concureniale comparative.
Strategia conducerii prin costuri reduse este de obicei legat de
concurena prin pre. Succesul acestei strategii este legat de practicarea unor
costuri mai mici n raport cu ceilali competitori, iar implementarea ei este legat
de existena anumitor premise externe i interne:
- premise externe: relevana preului n condiii de concuren (inexistena altor
preferine ale clienilor); existena concurenei fr subvenionarea de ctre
stat a concurenilor externi; renunarea la preurile de dumping pe pia .a.;
Strategia diferenierii presupune o prestaie deosebit pe pia a firmei i
nu se refer la pre. Prin aceast strategie se urmrete:
dezvoltarea loialitii consumatorilor fa de marc i firm;
reducerea sensibilitii clienilor la pre .a.
Strategia de difereniere se bazeaz pe elemente ca:
orientarea spre inovaie;
orientarea spre calitate (a produsului i serviciilor);
orientarea spre marc.
orice strategie concurenial se raporteaz la triada produs-piatehnologie, la care, ntr-o abordare conserprenorial, mai adugm i variabila
mediu.
ntr-o lume a competiiei i a cererii sofisticate, calitatea reprezint modul n
care ntreprinderea poate supravieui.
Strategia concentrrii asupra punctelor majore presupune prelucrarea unui
singur segment de clieni sau a unui numr foarte mic de astfel de segmente.
Strategiile de timing constau n rezolvarea unor probleme legate de:
managementul momentului de intrare pe pia i de ieire de pe pia;
alegerea corect a momentului de aciune pentru o activitate de marketing;
stabilirea vitezei adecvate de realizare a unei activiti de marketing.
Opiuni strategice de aciune pentru ieirea de pe pia n funcie de
costurile asociate
Spre un management strategic antreprenorial
3

Un asemenea spirit antreprenorial se manifest n trei direcii:

- gsirea unor soluii pentru a face fa riscului financiar al propriilor
resurse de capital;
- acceptarea incertitudinii: autonomia crescnd n noile structuri
organizaionale, impuse de presiunile pieei subliniate mai sus, mrete
gradul de incertitudine;
- cutarea constant a inovrii: pentru a ctiga noile btlii n noile
condiii de medii, ntreprinderea va trebui s construiasc dou axe de
competitivitate: a) stimularea ofertei prin inovare i b) stimularea cererii
prin aciuni de marketing.
Astzi, demersul sistemic trebuie s devin regul a managementului
strategic. Apare nevoia de a gndi de o manier fundamental i radical
modalitatea prin care procesele de gestiune sunt organizate pentru a atinge
ameliorri considerabile n indicatorii de performan, cum sunt: costurile,
calitatea, serviciile i rapiditatea.
n fapt, optica constructivist este axa de reflexie a analizei strategice
moderne, permind nelegerea cel puin a dou categorii de elemente :
un proces dinamic de formare, problem de adaptri succesive, care
pune n valoare importana abordrii moderne a analizei strategice, ca
alternativ opus viziunii manageriale deliberate i planificatoare;
un proces cognitiv, bazat pe rolul reprezentrilor, al concepiilor i
percepiilor managerilor, ntr-un asemenea proces, incluznd i intuiia
cu rolul ei predominant.
4.7 Management strategic vs. marketing strategic
Manag. strategic este un concept mai larg, care nglobeaz i conceptul de
marketing strategic.
- mai nti, misiunea sau raiunea de a exista a unei ntreprinderi i anume acela
de a satisface, prin bunurile i/ sau serviciile oferite, nevoile consumatorilor
poteniali;
- n al doilea rnd, pentru a elabora strategia de ntreprindere printr-un demers
de management, luarea n considerare a variabilelor de marketing, cum sunt
piaa, cererea, concurena .a., este absolut obligatorie;
- n sfrit, la aplicarea strategiei de ntreprindere, rolul cheie pe care l joac
activitatea de marketing este incontestabil, pentru c strategia nu poate fi dus
pn la capt fr o activitate complex de marketing operaional, viznd toate
componentele mixului de marketing: produs, pre, distribuie, comunicare.
n consecin, indiferent de faptul c se vorbete de management strategic sau de
marketing strategic, se are n vedere o conducere (administrare) a
ntreprinderii pe termen mediu i lung (de perspectiv), ndeplinind
atingerea unor obiective strategice, pe baza unei (unor) anumite strategii
concureniale i pornind de la o misiune stabilit, pe care i-a asumat-o
ntreprinderea respectiv, precum i prin practicarea interactiv a tuturor

componentelor funcionale ale ntreprinderii, de la concepie-proiectare

pn la comercializarea produsului
Luarea deciziilor
Decizia managerial reprezint linia de aciune aleas n mod contient, dintrun numr de alternative posibile, n scopul realizrii anumitor obiective n
condiii de eficien maxim. Aceasta influeneaz aciunile i comportamentul a
cel puin unei alte persoane dect decidentul.
Factorii primari ai deciziei manageriale sunt: decidentul i mediul ambiant.
Decidentul este persoana sau grupul de persoane care adopt decizia,
avnd influen direct asupra calitii deciziei.
Mediul ambiant este reprezentat de factorii i condiiile interne i externe firmei,
care influeneaz direct i/sau indirect decizia managerial.
Cerine impuse deciziei
Pentru a asigura maximizarea eficienei economice, decizia managerial
trebuie s rspund urmtoarelor cerine:
s fie fundamentat tiinific, ceea ce presupune urmtoarele:
s se folosesc metode de cunoatere i abordare realiste i tiinifice;
s se ia n considerare aciunea legilor economice;
- folosirea corespunztoare a unor tehnici de prelucrare a datelor i de
formulare a deciziei;
nlturarea rutinei, a practicismului, subiectivismului i improvizaiei n
adoptarea deciziei.
s fie adoptat de compartimentele sau de persoanele care au
mputernicirea legal;
s fie formulat clar i concis pentru a fi recepionat corect;
s se coreleze cu deciziile luate anterior i cu cele ce se prevd a fi
adoptate;
s fie adoptat la timp i aplicat la momentul oportun;
s fie complet;
s se asigure maximum de eficien.
Tipologia deciziilor
Decizii programate . Dac o situaie particular apare n mod frecvent, se va
identifica o procedur de rutin pentru rezolvarea ei.
Decizii neprogramate. Deciziile sunt neprogramate cnd prezint un grad mare
de noutate i lips a structurii. Nu exist o procedur standard pentru
soluionarea problemei, cauzele fiind multiple
dup gradul de cunoatere a mediului ambiant de ctre decident:
decizii n condiii de certitudine se caracterizeaz prin aceea c se
cunosc posibilitile de realizare a obiectivului propus, iar variabilele cu
care se opereaz sunt controlabile, existnd posibilitatea previzionrii
evoluiei lor;

 decizii n condiii de risc - se caracterizeaz prin existena mai multor

stri ale condiiilor obiective, pentru care nu se cunosc dect
probabilitile de apariie a lor;
decizii n condiii de incertitudine - se caracterizeaz prin existena a
dou sau mai multor stri ale condiiilor obiective, pentru care nu se
cunoate nici mcar probabilitatea de manifestare a acestora.
dup orizontul de timp:
decizii strategice vizeaz orizonturi de timp mari (mai mari de un an)
i se refer la probleme majore ale activitii firmei, influennd
activitatea de ansamblu a acesteia;
decizii tactice - vizeaz o perioad mai scurt de timp (aproximativ un
an) i se refer la domenii importante ale firmei, influennd numai o
parte a activitii acesteia;
decizii curente vizeaz o perioad de timp redus, aplicarea lor
afecteaz un sector restrns al activitii firmei i se adopt, de regul,
n condiii de certitudine.
dup numrul de persoane care fundamenteaz decizia:
decizii unipersonale la a cror fundamentare i elaborare particip o
singur persoan, n toate etapele procesului decizional;
decizii de grup la a cror fundamentare i elaborare particip mai
multe persoane, n toate sau anumite etape ale procesului decizional.
Luarea deciziei are trei caracteristici importante:
1. Deciziile sunt luate att de indivizi, ct i de grup;
2. Procesul decizional este att logic, ct i complex, iar deciziile pot fi
luate n civa ani sau n cteva secunde;
3. Deciziile depind de informaii.
Organizarea
Structura organizatoric a unei firme
reprezint ansamblul
posturilor i compartimentelor, modul n care sunt constituite i grupate,
precum i legturile care se stabilesc ntre ele n scopul realizrii
obiectivelor acesteia.
Structura de management este format din ansamblul cadrelor de conducere, al
compartimentelor funcionale, modul de constituire i de grupare a acestora,
precum i relaiile dintre ele necesare desfurrii corespunztoare a procesului
managerial i a proceselor de execuie n vederea realizrii obiectivelor firmei.
Structura de producie este format din ansamblul executanilor, al
compartimentelor de producie, al relaiilor care se stabilesc ntre acestea n
vederea realizrii directe a obiectului de activitate al firmei.
Componentele
structurii
organizatorice
sunt:
postul,
funcia,
compartimentele, nivelul (treapta) ierarhic, ponderea ierarhic i relaiile
organizatorice.

Postul - se defineste ca fiind un ansamblu de sarcini, obiective, competente si

responsabilitati ce revin, n mod regulat si permanent, unui singur angajat.
Funcia -totalitatea posturilor de munca ce prezinta aceleasi caracteristici
principale formeaza o functie
- funcia managerial include atribuii de coordonare a activitii unui
numr de executani, revenindu-i competene mai largi, autoritate i
responsabilitate. Acestei categorii de funcii i sunt specifice atributele
managementului (planificare, organizare, coordonare, antrenare-motivare,
control).
- funcia de execuie nu implic sarcini de coordonare a activitii altor
persoane. Se caracterizeaz prin obiective individuale limitate, crora le
sunt asociate sarcini, competene i responsabiliti referitoare numai la
activitatea ocupantului funciei i postului respectiv.
Compartimentul -acesta reprezinta ansamblul persoanelor care efectueaza
munci omogene sau complementare, contribuind astfel la realizarea acelorasi
obiective si fiind subordonate aceluiasi manager
- compartimente de baz (elementare) specializate, de regul, n
exercitarea unor activiti omogene;
- compartimente de ansamblu (complexe) grupeaz, sub o autoritate
unic, fie mai multe compartimente elementare, fie compartimente
elementare i executani subordonai nemijlocit.
- compartimente funcionale care particip la fundamentarea strategiilor i
politicilor globale ale firmei, cum sunt de exemplu diviziile, serviciile etc.
Acestea se afl n structura de management a firmei;
- compartimente operaionale care contribuie direct la realizarea
obiectivelor generale i derivate ale firmei, cum sunt de exemplu seciile de
producie, atelierele de service, depozitele etc. n cadrul acestor
compartimente se exercit, de regul, autoritatea ierarhic a conductorilor.
Nivelul (treapta) ierarhic reprezinta ansamblul compartimentelor care se afla
la aceeasi distanta ierarhica fata de vrful piramidei manageriale.
Managementul de vrf este considerat prima treapt ierarhic.
Ponderea ierarhic (aria de control reprezinta ansamblul persoanelor
si compartimentelor aflate sub autoritatea directa a unui manager
Conexiunile functionale. Pentru integrarea tuturor activitatilor este
necesar ca ntre diferitele compartimente sa existe legaturi functionale. Acestea
pot fi verticale, orizontale sau oblice.
Relaiile organizatorice sunt reprezentate de raporturile care se stabilesc ntre
componentele organizatorice
n funcie de natura i modul de manifestare a competenelor i
responsabilitilor, distingem urmtoarele tipuri de relaii:

relaii de autoritate, instituite prin reglementri oficiale. Relaiile de

autoritate sunt:
relaii ierarhice, care exprim raportul ntre titularul postului de
conducere i cei ce dein posturi de execuie;
relaii funcionale, care reprezint expresia exercitrii autoritii
funcionale de ctre compartimente specializate, care emit indicaii
metodologice, recomandri, studii etc.;
relaii de stat major, care pot lua natere ca urmare a delegrii sarcinilor,
responsabilitilor i competenelor de ctre conducere anumitor
persoane nalt calificate, n vederea soluionrii unor probleme
complexe.
relaii de cooperare, care se stabilesc ntre titularul unui post situat pe
acelai nivel ierarhic cu titularul altui post, dar aparinnd unui
compartiment diferit, n scopul realizrii n comun a anumitor obiective;
relaii de control;
relaii de reprezentare concretizate n legturile dintre reprezentani
mputernicii ai firmei (manageri) i reprezentanii diferitelor organizaii
profesionale, sindicale, din interiorul i exteriorul firmei.
Organizarea informal reprezinta totalitatea elementelor si
interactiunilor de natura umana cu caracter organizatoric care se manifesta in
mod natural si spontan intre mambrii organizatiei.
- grupul informal
- relatiile sau legaturile dintre membrii grupului
- liderul informal
- rolul atribuit fiecarui membru al grupului
n raport cu poziiile membrilor n structura formal, grupurile informale pot fi:
orizontale, verticale i mixte.
Grupurile orizontale cuprind persoane a cror posturi sunt plasate la acelai
nivel ierarhic al firmei. Grupurile orizontale pot cuprinde fie toate persoanele
dintr-un compartiment
Grupurile verticale cuprind persoane aflate la niveluri diferite ale ierarhiei
firmei. De obicei, aceste persoane provin din acelai domeniu de activitate.
Grupurile mixte sunt combinaii de dou sau mai multe persoane ale cror
posturi sunt situate pe diferite niveluri ierarhice ale firmei i n diferite domenii
de activitate.
6.3 Proiectarea structurii organizatorice
1. Managerii decid cum s mpart sarcina de ansamblu n posturi
succesive de mai mici dimensiuni.
2. Managerii decid criteriile de grupare a posturilor individuale
3. Managerii hotrsc dimensiunea cea mai potrivit a grupului care
raporteaz fiecrui superior n parte.
4. Managerii distribuie autoritatea fiecrui post de munc

Diviziunea muncii se refer la gradul de specializare a posturilor de

munc.
Autoritatea poate fi definit ca fiind dreptul de a angaja resurse, adic de a lua
decizii prin care se aloc i se consum resursele firmei sau ca fiind un drept
legal de a da ordine, de a cere cuiva s fac sau s nu fac ceva.
Delegarea autoritii se refer specific la luarea de decizii, nu la munca n
sine.
Firmele care descentralizeaz (deleag) autoritatea permit managerilor s
ia decizii semnificative, s i nsueasc abiliti i s avanseze.
- managerii care dispun de o autoritate relativ ridicat pot exercita o mai mare
autonomie i astfel i pot satisface dorina de a participa n rezolvarea de
probleme. Aceast autonomie poate conduce la creativitate i ingeniozitate
manageriale, care contribuie la dezvoltarea firmei i a managerilor. Multe firme,
mari i mici, aleg s urmeze politica descentralizrii autoritii.
Deciziile de descentralizare succed adesea experienei centralizrii.