ESEU

MANAGEMENTUL PERFORMANEI
TEMA:
Rolul indicatorilor de performan n Managementul Resurselor
Organizaiei

Pagin alb

n ultimii ani, lumea business-ului a asistat la o adevrat explozie a

conceptului de performan. Organizaiile afirm n permanen c vor s ating perfomana,
sau s i dezvolte perfomana, sau s msoare nivelul performanei obinute.
Performana organizaional const n rezultatele pe care le obine organizaia,
aceste rezultate fiind msurate

fa

de

target-urile

organizaionale;

managementul

performanei este ceea ce fac companiile pentru a avea mai mult succes i pentru a se
poziiona n faa concurenilor. Procesele i termenii asociai managementului performanei
includ:

planificarea

strategic,

planificarea

bugetarea financiar, msurarea i

monitorizarea performanelor, managementul resurselor umane, managementul proiectelor i

programelor,

optimizarea

proceselor de afaceri,

managementul cunoaterii,

raportare,

managementul riscului, tablouri de bord, metrici, indicatori cheie de performan. Abordrile

contemporane ale managementului performanei combin toate aspectele menionate ntr-un
cadru integrat, spre doesebire de abordrile din trecut, care limitau managementul performan ei
la stadiul de management al personalului sau la colectarea i raportarea indicatorilor de
performan organizaional.
Dat fiind complexitatea noiunii de performan industrial, indicatorii trebuie s
surprind mai multe aspecte i s ndeplineasc mai multe funcii. Astfel, se vorbete uneori de
indicatori de proces sau de rezultat, alteori de indicatori de urmrire sau indicatori de progres. Se
dezvolt aadar o ntreag problematic implicit, ataat nsi noiunii de indicator de
performan.
Indicatorii de performan se nscriu ntr-o filosofie de mbuntire continu, ca
cea introdus de Deming, Drumul Deming bazndu-se pe aplicarea repetitiv a urmtoarelor
principii: Planificare Execuie Control Aciune 1. Indicatorii verific n fapt, msura n
care rezultatele obinute corespund obiectivelor planificate.
Din acest punct de vedere, msurarea este o condiie sine qua non a evalurii
performanei2, ns nu reprezint ea nsi o finalitate: nu msurm pentru a msura, ci
pentru a evalua (a verifica). La rndul ei, nici evaluarea nu reprezint ea insi o finalitate, ci este
un instrument de conducere. Este deci rolul managementului de a stabili n avans obiectivul i
rolul msurrii i evalurii, i deci al indicatorilor de performan.

Plan Do Check Act

Sintagma What you measure is what you get est considerate cheia oricarui principiu de evaluare

n ceea ce privete msurarea performanei resurselor umane exist opinii dive

rgente. Ce ar trebui msurat: rezultatele angajailor, comportamentele lor sau ambele? 3
Evaluarea comportamental se bazeaz pe identificarea competenelor s au
dimensiunilor critice necesare pentru a desfura eficace o slujb (de exemplu, capacitile
de

organizare

i planificare,

de comunicare , gndirea

critic , etc.) i pe

definirea

standardelor care s descrie nivelele de performan pentru aceste dimensiuni. Susintorii

evalurii bazate pe comportamente sunt de prere c concentrarea pe comporta mente permite ca
performana msurat s se afle integral sub controlul angajatului, spre deos ebire de evaluarea
bazat pe rezultate, care poate fi afectat de rezultalele muncii n echip s au de factori aflai n
afara controlului angajatului. n plus , cerinele de performan pentru un anumit job pot
fi descris e cu ajutorul unor scale de rating, ca reiau n cons iderare doar rezultatele de baz
(bottom line results ), fr a ine cont de modul n care au fost obinute rezultatele.
Pe de alt parte, adepii evalurii bazate pe rezultate susin c o orientare
exclusiv asupra comportamentelor nu reliefeaz suficient rezultatele resurselor umane i modul
n care acestea contribuie la performana

organizaional,

mergnd

pn acolo nct

managementul organizaiei pierde din vedere ceea ce este cu adevrat esenial re zultatele de
baz ale fiecrui angajat.
Dei evaluarea bazat pe rezultate se bucur de larg apreciere, abordarea sa
exclusiv prezint un dezavantaj major evaluarea performanei realizat n acest mod va fi
deficitar , deoarece acord prea puin atenie modului n care angajaii a jung s obin
rezultatele. Cel puin dou exemple pot veni n sprijinul acestei afirmaii. Pe de o parte, un
angajat poate s fie extrem de util, plin de consideraie i s dein abiliti excelente de
comunicare cu colegii i superiorii si, i totui s nu ndeplineasc niciodat la nivelul cerut s
arcinile care i sunt trasate; pe de alt parte, exist i angajai care au rezultate impresionante, dar
cu care este foarte greu s se colaboreze sau creeaz probleme .
Iat cum ar trebui s fie structurat un proces de msurare a performanei resurs
elor umane .
Orientarea managementului resurselor umane spre gestionarea angajailor n
calitate de resurse ale organizaiei, a condus la diferite iniiative de msurare a performanei res
urselor umane ale organizaiei, dintre care amintesc dezvoltarea unor modaliti cantitative de
evaluare a rezultatelor managementului resurselor umane, contabilitatea resurselor umane i
tablouri de bord echilibrate care ncorporeaz activele intangibile ale organizaiei. 4
3

E.D. Pu lakos , Performance management: a new approach for driving bus iness res
ults , Wiley Blackwell, 2009
4

R.H. Chenhall, K. Langfie ld -Smith, Multip le pers pectives of performance meas ures
, European Management Journal, Vo l. 25, No. 4, 2007, pp. 266 -282

Dezvoltarea unor modaliti cantitiative de evaluare a rezultatelor manage

mentului resurselor umane a aprut pentru a satisface nevoia de corelare a practicilor de manage
ment al resurselor umane cu rezultatele de performan organizaional . n acest context,
merit amintite dou inovaii importante: indexul capitalului uman i analiza utilitii mult
iatribut.
Compania de consultan Watson-Wyatt a elaborat o metodologie de calculare a
legturii dintre practicile managementului resurselor umane i valoarea generat pentru prile
interesate ale organizaiei. Pornind de la un sistem de msuri care cuantific practicile i politic
ile de management al resurselor umane care au cel mai mare impact asupra valorii pr ilor
interesate, fiecrei companii i se asigneaz un Index al Capitalului Uman 15, care ia valori pos
ibile din intervalul 0-100, i unde un scor ridicat indic faptul c organizaia desfoar practici
superioare de management al resurselor umane, ce conduc la obinerea unei valori mai ridicate
pentru prile interesate ale organizaiei. Msurarea performanei a luat n calcul msuri
financiare precum valoarea de pia, veniturile totale din ultimii 3-5 ani i scorul Q al lui
Tobin. S-a demonstrat c 30 practici cheie ale managementului resurselor umane pot fi asociate
cu o cretere de 30% a valorii de pia a organizaiei, printre aceste practici regsindu -se
excelena n recrutare, integritatea comunicrii, sisteme clare de recompensare, mediul de
lucru flexibil i colegial, etc. Indexul capitalului uman reprezint o ncercare de corelare a
practicilor de resurse umane cu performana financiar de ansamblu a organizaiei.
n ce privete msura performanei, s considerm urmtoarea definiie: msur
periodic a progresului realizat n raport cu obiectivele pe termen scurt, mediu i lung; este
transmis decidenilor n vederea mbuntirii planurilor de aciune26.
Expresia performanei atinse ca urmare a realizrii unui obiectiv se bazeaz
pe o msur cantitativ.
Se pot distinge astfel dou modaliti de exprimare a performanei:

o exprimare relativ la un obiectiv, pe care o vom denumi msur a

performanei, care msoar ecartul ntre una sau dou valori

int ale obiectivului i valoarea

atins

o exprimare pe care o putem interpreta n raport cu globalitatea

obiectivelor considerate, pe care o vom denumi o evaluare a performanei.

Astfel,

datorit

necesitii

de

evalua

(a

aplica

un

raionament

performanei atinse), pe de o parte, i de a aprecia (a lua n considerare contextul), pe de alt

parte, msurile de realizare a obiectivelor, se poate propune o extindere a definiiei iniiale a
indicatoruluio dat cuantificat care msoar eficacitatea i/sau eficiena total sau parial a

unui proces sau a unui sistem (real sau simulat), n raport cu o norm, un plan sau un obiectiv,
determinat i acceptat n cadrul unei strategii a ntreprinderii5
INDICATORUL DE PERFORMAN

Fig. 1. Criteriile de e xcelen n a faceri a le Modelului Malco lm Ba ldrige

Surs a: Baldrige National Quality Progra m, 2009-2010 Criteria for Perfo rmance Exce
llence

Modelul de excelen n performan Malcolm Baldrige

5

Cook, T.J., Vansant, J., Stewart, L., Adrian, J. (1995) Performance measurement: lessons learned

for management development, World Development, 23: 8, 1303-1315

Malcolm Bridge National Quality Award6 poate fi considerat drept echivalentul

din Statele Unite a le Americii al modelului european de excelen n afaceri EFQM i premia z
anual companiile mericane care nregistreaz cele mai bune rezultate pe linia excelenei n
performan. Acordarea premiului promoveaz notorietatea excelenei n performan drept un
element tot mai important de competitivitate, i diseminarea strategiilor de succes n performan
, subliniind beneficiile generate de aceste strategii. Companiile care concureaz pentru ace
t premiu trebuie s provin din urmtoarele categorii eligibile: industria productoare,
industria serviciilor, ntreprinderi mici i mijlocii, instituii de educaie, organizaii de s
ntate, organisme non-guvernamentale.
Potrivit modelului, evaluarea performanelor organizaionale con ider un set de
criterii, stabilite pe baza valorilor i conceptelor cheie la nivel organizaional; aceste valori
unt ncapsulate n procesele tematice pe care le desfoar organizaia, si conduc la obinerea
rezultatelor de performan, conform figurii 1.
Astfel, criteriile de evaluare a excelenei n afaceri sunt dezvoltate pe baza
urmtoarelor valori i concepte cheie interrelaionate: conducere vizionar, excelen n
orientarea spre client, nvare organizaional i personal, preuirea resurselor umane i a
partenerilor, agilitate, orientarea spre viitor, managementul inovrii, management bazat pe
fapte, res pons abilitate social, orientarea s pre rezultate i crearea de valoare i pers pectiva
s is temelor.
Caracteristicile generale ale unui indicator ar putea fi exprimate prin enunarea
urmtoarelor principii7:
1.

Msurarea performanei trebuie s aib loc la acelai nivel la care au loc

activitile care l genereaz (necesitatea unui control i a unei evaluri locale)

2. Indicatorii trebuie stabilii n concordan cu obiectivele
3. Msurile de performan trebuie s fie uor de cuantificat i de controlat
(relativ la mecanismele de control i de gestiune)
4.

Performana trebuie s poat fi controlat de ctre persoanele crora le este

destinat msurarea
5. Msurrile trebuie s poat fi adaptabile ca frecven i s poat fi validate.

Malcolm Baldrige Quality Award a fost nfii at n 1987, prin Actul Malcolm Bridge de mbunt

ire a Calitii Naionale, act semnat de preedintele American Ronald W. Reagan

7

Bitton,M.,Doumeingts, G. (1990) Conception des systmes de mesure de performances: la

mthode Ecograi, Ecosip 90

Aceste principii, pe care n general autoarea le susine, au generat i alte definiii

ale indicatorului de performan. Cea mai general este urmtoarea: Un indicator este o msur
a unui obiectiv. Aceast definiie promoveaz dou noiuni fundamentale:
Noiunea de msur, care presupune o prealabil cutare de informaii

Noiunea de obiectiv, care reamintete c evaluarea se face ntotdeauna n

raport cu un nivel de referin.

Definiia face trimitere implicit la principiile 4 i 5, fr a propune totui cadrul
operaional care situeaz indicatorul n interiorul organizaiei.
Un indicator de performan mai poate fi definit ca fiind un eveniment observat,
prelevat, msurat, determinat prin calcul, care permite identificarea calitativ sau cantitativ a
unei schimbri pozitive sau negative a comportamentului unui procedeu.
Referitor la aspectele subliniate mai sus, se remarc accentul pus de aceast
definiie pe:
-calculul performanei, fr a impune restricii cu privire la natura datelor utilizate
(cantitative sau calitative).
O alt modalitate de abordare este: un indicator este rezultanta unui numr
mic de informaii care au proprietatea de a fi semnificative n special n raport cu obiectivele
strategice ale ntreprinderii, de a fi actualizate i analizate periodic.
Aceast definiie pune n relief noiunea de:
- strategie, prin care se subnelege un demers de implementare a indicatorilor.
Pe de alt parte i contrar aparenelor, un indicator nu este deloc simplu. Nu este
o simpl msur, ci un complex, o asociere ntre:
un obiectiv negociat, aliniat strategiei ntreprinderii,

variabile de aciune determinate, care sunt factori asupra crora

acioneaz unul sau mai muli actori ai sistemului, n scopul evalurii totale sau pariale a unui
proces sau sistem n raport cu obiectivele definite,

mijloace

de

aciune,

care

sunt

elementele

active

pentru

conducerea performanei unui proces sau sistem; ele se refer, de exemplu, la resurse (capacitate,
...), produse (complexitate,...),
o msur a eficacitii, creia i este asociat o unitate de msur.
Abordarea automatizat a controlului proceselor a reliefat deja pricipiul buclei de
reacie. Reacia este definit n raport cu aciunile ntreprinse (modificri ale comenzilor) n
funcie de ecartul constatat ntre starea real a sistemului i starea ateptat exprimat prin
obiectivele definite. Starea real ca i ecartul fa de starea ateptat sunt msurate prin indicator,

care poate fi privit ca un

super-captor,

care

realizeaz

funciile

de

msurare

comparare (cu obiectivele).

Rmne la latitudinea fiecrei companii s decid dac i va evalua resursa
uman

pe

baza rezultatelor obinute, sau a comportamentelor desfurate; n practic,

majoritatea organizaiilor apeleaz la ambele tipuri de evaluri, deoarece consider c o

evaluare comprehensiv a performanei angajailor trebuie s includ att msurarea a ceea ce
au obinut angajaii (rezultalele), ct i modul n care au reuit s obin rezultatele (comporta
mentele).

BIBLIOGRAFIE
1. E.D. Pu lakos , Performance management: a new approach for driving
bus iness res ults , Wiley Blackwell, 2009
2. R.H.

Chenhall,

K.

Langfie ld -Smith, Multip le pers pectives

of

performance meas ures , European Management Journal, Vo l. 25, No. 4, 2007, pp. 266
-282
3. Bitton,M.,Doumeingts, G. (1990) Conception des systmes de mesure de
performances: la mthode Ecograi, Ecosip 90