ESEU

MANAGEMENT STRATEGIC
TEMA:
DECIZIA IN
PROCESUL MANAGEMENTULUI STRATEGIC

Pagin alb

Managementul strategic poate fi definit ca o ncercare de armonizare ntre mediul extern

(economic, competitiv, politic, tehnologic etc.) i mediul intern(structur, resurse, climat i
cultur, sisteme de putere i stil de management .a.) al ntreprinderii printr-o monitorizare
continu a evenimentelor i tendinelor interne i externe.
Asadar, n formularea opiunilor strategice, conducerea ntreprinderii trebuie s efectueze
analize i s in cont de ameninrile i oportunitile prezente i viitoare ale mediului
nconjurtor, precum i de potenialul intern al ntreprinderii, de posibilele atuuri competitive
n raport cu ceilali concureni, toate acestea ducnd la capacitatea de aciune, de adaptare i
rspuns la provocrile mediului. De asemenea, trebuie avut n vedere faptul c un eveniment sau
o schimbare din mediu pot prezenta att oportuniti, ct i de ameninri poteniale i de regul,
nici o oportunitate nu este lipsit de riscuri. n plus, oportunitile nesesizate de ntreprindere pot
fi preluate de concureni i transformate n ocazii reale. De aceea, ntreprinderea, managerii
acesteia, trebuie s poat sesiza din timp i s anticipeze oportunitile i ameninrile, s
compare

cu

atenie riscurile i avantajele asociate acestora i s ncerce s profite de

oportuniti atta timp ct ele sunt adecvate. Totodat, atenia trebuie concentrat asupra ntririi
forelor i reducerii slbiciunilor ntreprinderii, pentru a mri capacitatea sa de reacie i de
influen asupra mediului economic.
Filozofia" managementului strategic const, n fapt, n capacitatea ntreprinderii de a se
mobiliza i strdui n a obine o atitudine proactiv (anticipativ) i nu doar reactiv fa de
schimbrile mediului nconjurtor, n prefigurarea viitorului su ea trebuind s ncerce, s
profite de oportuniti i s exploateze constrngerile, astfel nct s le transforme n oportuniti
i s le foloseasc pentru obinerea unui atu competitiv durabil pe pia. Aceast atitudine
permite ntreprinderii s iniieze modificri, s influeneze mediul su (mai degrab dect s
rspund la modificrile acestuia) i, deci, s exercite un control mai mare asupra propriului su
destin, crend o oportunitate i un avantaj durabil pentru sine i, n acelai timp, o ameninare
pentru concuren, pe care o foreaz s reacioneze.
Decizia constituie punctul central al activitatii de managementintrucat ea se regaseste in
toate functiile procesului de management. Roluldeosebit al deciziei reiese din faptul ca integrarea
organizatiei in mediulambiant depinde de calitatea deciziilor luate in cadrul acesteia. In
acelasitimp, calitatea procesului decizional influenteaza reducerea costurilor deproductie intr-o
intreprindere productiva, eficienta folosirii factorilor deproductie, cresterea profitului, in general
toate rezultatele economico-financiare ale acestora.Referitor la locul deciziei in procesul de
management consideram caaceasta nu reprezinta o functie a managementului deoarece
rezultatulprocesului decizional se concretizeaza in cadrul fiecarei functii amanagementului.

Astfel in domeniul previziunii ca functie amanagementului, spre exemplu rezultatul procesului

decizional seconcretizeaza in variante de strategie , in planuri sau in programe.
In cadrulfunctiunii de organizare , rezultatul procesului decizional se concretizeaza in
linii defabricatie, celule de fabricatie.
In literatura de specialitate exista o multime de definitii pentrudecizie. Pe baza datelor
oferite de practica decizionala, a fost formulatadefinitia deciziei astfel:
Decizia
este cursul de actiune ales pentru realizarea unuia sau maimultor obiective.Din
examinarea acestei definitii rezulta ca decizia implica in modobligatoriu mai multe
elemente:unul sau mai multe obiective;identificarea mai multor variante pentru atingerea
obiectivelor;alegerea sau selectarea.
Decizia este un act specific speciei umane, cu toate ca unii autoride lucrari in domeniul
managementului afirma ca deciziile se manifesta si inregnul animal sau vegetal.Pentru
management, prezinta interes cu prioritatedeciziamanageriala care poate fi definita ca acea
decizie care are urmarinemijlocite asupra deciziilor, actiunilor si comportamentelor a celputin
unei alte persoane.
Decizia manageriala, care implica intotdeauna cel putin doua persoane:managerul, cel
care decide si una sau mai multe persoane, executanti saucadre de conducere ce participa la
aplicarea sau concretizarea deciziei. Deaici rezulta o prima sursa de complexitate si dificultate
superioara adeciziei manageriale in comparatie cu decizia personala.
Decizia manageriala are influente directe la nivelul grupului, neafectandnumai starea,
comportamentul, actiunile si rezultatele unui singurindivid. In conceperea si realizarea deciziei
este necesar sa se aiba invedere caracteristicile privind postul, interesele, pregatirea,
motivarea,potentialul membrilor grupului respectiv.
Intotdeauna decizia manageriala determina efecte directe si propagateeconomice, umane,
tehnice, educationale, etc., cel putin la nivelul unuicompartiment al firmei. Deciziile strategice au
consecinte la nivelulsocietatii comerciale sau regiei autonome in ansamblul sau.
Aceste deosebiri argumenteaza responsabilitatea mai mare pe care oimplica decizia
manageriala in raport cu decizia personala, cu efecte asupraactivitatilor si rezultatelor firmei.In
practica societatilor comerciale si a regiilor autonome, deciziamanageriala imbraca doua forme:act decizional (predomina cantitativ in cadrul firmei);- proces decizional (specific deciziilor mai
complexe).
Actul decisional se refera la situatii decizionale de complexitateredusa sau cand
respectiva situatie are un caracter repetitiv, variabileleimplicate fiind foarte bine cunoscute de

catre decident, nu mai este necesarao culegere de informatii si o analiza a lor. La baza actelor
decizionale se aflaexperienta si intuitia managerilor.
Procesul decisional consta in ansamblul fazelor prin intermediulcarora se pregateste,
adopta, aplica si evalueaza decizia manageriala.Data fiind varietatea situatiilor decizionale si
procesele decizionaleimplicate sunt deosebit de eterogene sub aspectul parametrilor constructivi
sifunctionali
Deciziile reglementate i puse n practic n cadrul unei firme pot fi grupate n trei
categorii:
Deciziile operaionale au ca scop realizarea maximului de profit din exploatarea curent;
volumul produciei, fixarea preurilor, nivelul stocurilor, sau cel al desfacerilor etc.
Asemenea decizii se caracterizeaz prin faptul c sunt multiple, cotidiene i repetitive,
privesc n general subsisteme ale firmei i au n general efecte pe termen scurt. Deciziile
operaionale pot fi descentralizate i delegate datorit nivelului de risc i de incertitudine
limitat.
Deciziile tactice sunt, n principiu, mai rare dect precedentele i constituie hotrri
de excepie, dificil de prevzut, de organizat i de modelat, bazndu-se pe identificarea unor
ecarturi ntre obiective i previziuni pe de o parte i realizrile efective, pe de alt parte: decizii
de corecie a calitii produselor, a termenelor de livrare, a procentului de absenteism etc.
Deciziile strategice privesc produsele i piaa pe care firma i le-a ales, obiectivele sale
majore: expansiune, diversificare etc. Ele se situeaz la interfaa dintre firm i mediu i privesc
evoluia firmei pe termen lung.
Deciziile strategice reprezint produsele cele mai importante ale actului managerial,
constituind responsabilitatea profund i final (ce nu poate fi delegat) a managerului general.
Ele sunt adoptate n condiii de incertitudine (sistemul de informaii intern i extern, cantitativ i
calitativ al acestora se refer la un viitor incert) i de un risc ntotdeauna ridicat (pun n joc
viitorul i soarta firmei); alegerea unei strategii este o decizie unic, prin care managerul alege
drumul pe care l va parcurge firma. O problem decizional complex comport,n accepiunea
lui Steinbruner1, trei caracteristici eseniale:
1. dou sau mai multe valori sau variabile sunt afectate de decizie, acestea fiind cel mai
adesea antagoniste;
2. situaia

11

decizional

este

nvluit

n incertitudine;

J. D. Steinbruner, The Cybernetic Theory of Decision, New Dimension of Political Analysis, Princeton University Press, 1974

3. puterea de decizie este repartizat ntre mai muli actori, indivizi i uniti
organizatorice.
Decizia strategic rspunde perfect acestei definiii; ea este luat cel mai adesea de mai
multe persoane, pe baza unui numr important de variabile i privete un viitor incert i
complex.
Elaborarea deciziilor strategice se realizeaz cu ajutorul modelelor decizionale.
n aceast categorie se ncadreaz modelul elaborat de T. J. McNichols2. Conform
acestui model, orice decizie strategic se analizeaz dup un demers decizional ce
comport patru faze eseniale:
1. diagnosticul strategic al ntreprinderii i al mediului su (analizele tradiionale,
interne i externe);
2. decizia strategic - care presupune definirea obiectivelor strategice ale ntreprinderii
nainte de a evidenia alegerea mijloacelor, adic a strategiilor pentru atingerea acestora.
Din ce n ce mai des, decizia strategic se analizeaz la dou niveluri: ntreprinderea
n ansamblul su (strategie global) i diferitele segmente strategice care o compun
(strategie de portofoliu);
3. punerea

aplicare a principalelor

practic
sisteme

de

deciziei
gestiune

corespunde alegerii definirii i punerii n

care

fac strategia s treac din stadiul de

dorin la stadiul de aciune de zi cu zi n ntreprindere i la toate nivelurile acesteia. ntre aceste

sisteme de gestiune se afl sistemul de planificare strategic care evolueaz apoi n planificare
strategic;
4. faza de control i reformulare.
Un alt model dinamic pentru procesul decizional strategic a fost conceput de profesorul
Ovidiu Nicolescu. La baza modelului conceput se afl structurarea procesului decizional n
urmtoarele cinci etape3:
1. Identificarea i definirea problemei constituie primul pas n elaborarea deciziilor
strategice. n aceast etap este necesar determinarea gradului de noutate al problemei, operaie
de natur s indice n ce msur experiena i procedeele anterioare sunt folosite i direciile
n care trebuie depuse eforturi de completare a cunotinelor i metodelor de lucru.
2. Stabilirea alternativelor sau variantelor decizionale, a modalitilor de realizare
a obiectivului. n acest scop, se face apel att la experiena proprie, ct i la cea a altor factori de
decizie n atingerea unor obiective asemntoare. De asemenea, se utilizeaz i diverse tehnici
2

T. J. McNichols, Executive Policy and Strategic Planning, McGraw-Hill 1977

3

O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Bucureti, Editura Economic,

de recoltare a ideilor noi, cum ar fi: sinectica, brainstormingul, tehnica Delphi etc., avnd n
vedere c creativitatea tinde s joace un rol crescnd n luarea deciziei.
3. Stabilirea obiectivului i cunoaterea cursurilor posibile

de

realizare

creeaz

condiiile alegerii celui mai convenabil dintre ele, adic a deciziei. n prealabil trebuie stabilite
criteriile de evaluare care, cel mai adesea, se refer la profit, costuri, productivitate, calitatea
produselor, posibilitile de export etc., iar pe baza acestora se selecteaz apoicursurile de
realizare a obiectivului. Situaia ideal este

aceea

cnd

procesul

se

poate

desfura

utiliznd modele matematice, care faciliteaz alegerea soluiei optime. De asemenea,

complexitatea lurii deciziilor n condiiile actuale cere folosirea modalitilor participative de
luare a deciziei.
4. Procesul decizional continu cu trecerea la aplicarea deciziei. Aceast etap
trebuie pregtit cu foarte mult atenie, lundu-se n
prealabil un ansamblu de msuri, sistematizate
sub forma unui plan de aciune. O atenie deosebit este indicat a se acorda pregtirii
climatului psiho-social, n special n cazul deciziilor care antreneaz schimbri radicale n
activitile societii comerciale sau ale regiei autonome.
5. Procesul decizional nu se termin o dat cu aplicarea deciziei, ci continu cu
evaluarea rezultatelor obinute. n aceast etap se determin msura n care obiectivele
fixate au fost ndeplinite,

cauzele

care

au

generat eventualele abateri, factorii

imprevizibili care i-au pus amprenta asupra lor. Se reexamineaz critic

desfurare

modul

de

etapelor precedente, desprinznd corecturile i perfecionrile metodologice

necesare n viitor, lund decizii conexe viznd integrarea abaterilor justificate de la obiectivele
i decizia stabilit.
n activitatea practic de luare a deciziilor, operaiile corespunztoare diferitelor etape nu
sunt strict delimitate, ordinea lor nu este rigid.
Demersul strategic nu este un proces liniar, de formulare a strategiei i apoi de
implementare a acesteia, ci un proces iterativ, ce presupune revizuirea, actualizarea i adaptarea
permanent a deciziilor ce vizeaz viitorul ntreprinderii (strategia de ansamblu a ntreprinderii
sau strategiile pariale) n funcie de evenimentele majore (interne sau externe organizaiei) ce
apar pe parcurs i care nu au fost sau nu au putut fi avute n vedere n momentul formulrii
marilor opiuni strategice, ele rmnnd totui coerente cu obiectivele generale ale ntreprinderii
i cu misiunea acesteia.
ntregul demers strategic, procesul de management strategic n general, are un caracter
dinamic i continuu, n sensul n care formularea strategiei, implementarea i actualizarea
se realizeaz ntr-un flux permanent, n timpul cruia strategiile sunt modificate i adaptate

noilor situaii, fcnd loc creativitii i lurii n consideraie a realitii umane, culturale i
organizaionale, a schimbrilor imprevizibile din mediul nconjurtor.
n majoritatea cazurilor, revederile vor consta n mici modificri. Uneori pot aprea ns
modificri mai importante n

mediu

sau

diferitele

componente

ale

procesului de management strategic, care necesit schimbri n celelalte componente. O

schimbare

economie,

de pild, poate reprezenta o oportunitate major i implic o

schimbare n obiective i strategie. Un eec n realizarea obiectivelor anuale poate determina

o

schimbare

n misiunea

firmei,

iar

modificarea

strategic

determin gsirea unor

modaliti noi de implementare ce trebuie reinute etc. Mai mult, ntre diferitele componente ale
managementului strategic exist puternice influenri, intercondiionri reciproce i conexiuni
inverse, care fac ca limitele dintre ele s fie uneori greu de distins n activitatea practic. Aa, de
exemplu, stabilirea misiunii se nuaneaz prin fixarea obiectivelor, iar acestea, la rndul lor, sunt
nuanate i/sau modificate n urma analizei diagnostic a mediului intern i extern .a.m.d.
Atta timp ct ntreprinderea este rareori n msur s identifice toate evenimentele
ce este posibil s se produc n mediul su, iar acestea nu apar dup o regul prestabilit,
schimbrile sunt normale i de ateptat. Drept urmare, ntregul proces de management strategic
presupune naintri i ntoarceri, modificri i adaptri continue, care fac ca el s nu se
sfreasc practic niciodat.
Dorina de a stpni schimbarea necesit, la rndul su, nu numai contientizarea
apariiei unui eveniment sau a altuia, ci i existena mijloacelor care s asigure sesizarea i
studierea lor, pentru a permite luarea rapid a unor msuri adecvate i folosirea acestora n
profitul ntreprinderii. Este deci fundamental de a concepe procese de informare n cadrul
ntreprinderii i la nivelul conducerii strategice, de a institui un sistem de veghe strategic - ce
const n supravegherea constant att a mediului extern al ntreprinderii, ct i a celui intern, n
detectarea i sesizarea semnalelor slabe ale acestora, n integrarea i difuzarea informaiilor i, desigur, de a dezvolta instrumentele i tehnicile de prelucrare a informaiilor care s permit
construirea de modele i scenarii ale evoluiilor posibile, oferind astfel ntreprinderii posibilitatea
de a reaciona n timp real i cu o flexibilitate sporit la schimbare.
Aceast exigen a crerii i dezvoltrii unui potenial de adaptare la specificul
mediului su de existen i aciune pare s conduc ntreprinderea la o serie de inovaii,
ndeosebi n domeniul socio-organizaional, care se traduc, n principal, printr-o nou partajare
a puterii formale n materie de decizie strategic. Drept urmare, noile concepii privind
managementul strategic pun accent pe necesitatea descentralizrii refleciei strategice n
ansamblul structurii organizaionale. Managementul strategic nu mai apare, deci, ca un flux
unidirecional de obiective, strategii i parametri decizionali de la nivelul managerilor

corporaiei ctre managerii de afaceri sau funcionali, ci ca un proces interactiv, de natur s

stimuleze inputul de la persoanele

creatoare,

calificate

bine

informate

din ntreaga

firm, managerii de la toate nivelurile ierarhice, dar i ali specialiti, avnd multiple oportuniti
de a participa, n variate forme, la diferitele faze ale procesului.
Un astfel de sistem participativ (ntlnit ndeosebi n managementul ntreprinderilor
japoneze), bazat pe o larg informare i consultare a personalului, are mai multe efecte pozitive,
i

anume:

reduce

riscurile

cognitive

ale decidenilor (experiena i prerile acestora

fiind corectate de diversitatea punctelor de vedere); elimin fenomenele de rezisten la

schimbare care apar, de regul, cnd aceasta se impune unor persoane care nu au contribuit la
definirea ei; permite punerea rapid n eviden a constrngerilor culturale existente, precum i a
efortului de formare necesar pentru a le surmonta; dezvolt ntr-un mod complet motivarea i
mobilizarea potenialului creativ al ntreprinderii etc.

BIBLIOGRAFIE
1

NICOLESCU, O. VERBONCU, I.Metodologii manageriale, Bucureti, Editura

Tribuna Economic, 2002

2

NICOLESCU, O. (coord.) Strategii manageriale de frm, Bucureti, Editura

Economic, 1998
3

POPA, I.

Management strategic, Bucureti, Editura Economic, 2004

RUSSU, C.

Management strategic, Bucureti, Editura All Beck, 2000