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John F. Connelly, presidente octogenario y de frgil salud de Crown Cork & Seal,
dej el cargo y nombr a su discpulo de largo tiempo, William J. Avery, director
ejecutivo (CEO) de la fbrica de latas de Filadelfia en mayo de 1989. Avery era
presidente de Crown Cork & Seal desde 1981, pero pas toda su carrera a la
sombra de Connelly. Como nuevo CEO de Crown, Avery planeaba revisar la
estrategia de Connelly, practicaba desde haca mucho tiempo, a la luz de los
cambios que se manifestaban en la industria.
La industria de envases de metal haba cambiado considerablemente desde que
Connelly tom las riendas de Crown en 1957. American National acababa de ser
adquirida por Pechiney International de Francia, propiedad del Estado francs,
convirtindose en la productora de latas para bebidas ms grande del mundo.
Continental Can, otro rival de toda la vida, ahora era propiedad de Meter Kiewit
Sons, una empresa privada de construccin. En 1989, todo o parte de las
operaciones de fabricacin de latas de Continental pareca estar a la venta.
REynolds Metals, un proveedor tradicional de aluminio para los fabricantes de
latas, era ahora tambin un formidable competidor. Los movimientos tanto de los
proveedores como de los clientes de estos fabricantes, para integrarse ellos
mismos a la fabricacin de latas, haban redefinido en forma profunda la industria
de latas de metal desde la llegada de John Connelly.
Al reflexionar sobre estos cambios drsticos, Avery se preguntaba si Crown, con
1.800 millones de dlares en ventas, debera considerar la idea de hacer una
licitacin por todo o parte de Continental Can. Avery tambin se preguntaba si
Crown debera romper con la tradicin y expandir su lnea de productos ms all
de la fabricacin de latas de metal y tapones. Durante 30 aos Crown se haba
apagado a su negocio esencial, fabricacin de latas de metal, pero los analistas le
vean poco potencial de crecimiento en los aos noventa. Los observadores de la
industria pronosticaban que el plstico sera el segmento de crecimiento para
envases. Mientras Avery consideraba sus opciones, se pregunt: era finalmente
el momento para un cambio?
Las latas de metal se hacan de aluminio, acero y una combinacin de ambos. Las
latas de tres piezas se formaban enrollando una lmina de metal, soldndola,
cortndola a tamao y aadiendo dos extremos. El acero era la materia prima
esencial de las latas de tres piezas, que eran las ms populares en las industrias
de alimentos y de empaque general. Las latas de dos piezas, desarrolladas en los
aos sesenta, se formaban empujando una lmina plana de metal de una copa
profunda y eliminando el fondo sobrante en un proceso de moldeado llamado
estirado y planchado. Mientras las compaas de aluminio desarrollaron la
tecnologa original para la lata de dos piezas, las compaas de acero hicieron lo
mismo con una versin de acero de paredes muy delgadas. Para 1983, las latas
de dos piezas dominaban la industria de bebidas, pues eran las seleccionadas por
los fabricantes de cerveza y bebidas gaseosas. De los 120.000 millones de latas
que se produjeron en 1989, 80% eran de dos piezas.
Durante los aos ochenta, el nmero de latas de metal embarcadas creci en un
promedio anual de 3.7%. El crecimiento de las latas de aluminio promedio 8%
anualmente, en tanto que el crecimiento de latas de acero cay a un promedio de
2.6% por ao. El nmero de latas de aluminio producidas se increment casi
200% durante el periodo de 1980 a 1989 y alcanz un pico de 85.000 millones,
en tanto que la produccin de latas de acero cay 22%, a 35.000 millones en el
mismo periodo (vase la figura 1).
Estructura de la industria
Cinco empresas dominaban la industria de 12.200 millones de dlares de latas de
metal en Estados Unidos, en 1989, con una participacin agregada de 6.1% del
mercado. El fabricante ms grande del pas, American Nacional Can, tena una
participacin de mercado de 25%. Las cuatro empresas que seguan en ventas a
American Nacional eran Continental Can (18% de participacin de mercado),
Reynolds Metals (7%) y Ball Corporation (4%). Aproximadamente 100 empresas
daban servicio al resto del mercado.
Precios Los precios en la industria de letras eran muy competitivos. Para bajar
costos, los administradores buscaban grandes producciones de artculos estndar
para incrementar la utilizacin de capacidad y reducir la necesidad de cambios
costosos. Como resultado, la mayora de las compaas ofreca descuentos por
volumen, a fin de alentar pedidos grandes. A pesar de la persistente demanda de
latas de metal, los mrgenes de operacin de la industria cayeron
aproximadamente de 7 a 4%, entre 1986 y 1989. Los analistas de la industria
atribuyeron esta cada a: (1) un incremento de 15% en los precios de lmina de
aluminio para latas, en el momento en el que la mayora de los fabricantes tena
precios garantizados pr volumen, los cuales no incorporaban incrementos
sustanciales de costos; (2) 7% de incremento de la capacidad de produccin de
latas para bebidas, entre 1987 y 1989; (3) un nmero creciente de los principales
cerveceros de la nacin que producan sus propios envases, y (4) la consolidacin
de los embotelladores de bebidas gaseosas durante la dcada. Forzados a
economizar despus de costosas batalla por ganar una participacin de mercado,
los embotelladores de bebidas gaseosas usaban su apalancamiento para obtener
Figura 1
Embarques de latas de metal por mercado y producto, 1981 - 1989 (millones de latas)
1981
Total de latas de metal
embarcadas
Por mercado
Para venta:
Bebidas
Alimentos
Empaque general
Para uso propio:
Bebidas
Alimentos
Empaque general
Por producto
Bebidas:
Cerveza
Bebidas gaseosas
Alimentos:
Productos lcteos
Jugos
Carne, aves, mariscos
Comida para mascotas
Otros
Empaque general:
Aerosol
Pintura: barniz
Productos automotrices
Otros no alimentos
Por materiales usados
Acero
Aluminio
88,810
1983
92,394
59,433
42,192
13,094
4,147
29,377
14,134
15,054
189
67
56,326
30,901
25,425
28,148
854
13,494
2,804
3,663
7,333
4,336
2,059
813
601
863
63
45,386
42,561
52
48
33
32
1985
101,899
61,907
45,167
12,914
3,826
30,487
16,289
14,579
171
67
61,456
33,135
28,321
26,941
927
11,954
3,019
3,571
7,470
3,997
2,144
817
229
807
67
40,116
48,694
45
55
33
29
1987
109,214
69,810
52,017
13,974
3,819
32,089
18,160
13,870
59
69
70,177
35,614
34,563
27,844
1,246
11,385
3,373
4,069
7,771
3,878
2,277
830
168
603
69
34,316
58,078
37
63
31
27
81,204
62,002
15,214
3,988
28,010
14,771
13,167
72
74
26
76,773
36,480
40,293
28,381
1,188
11,565
3,530
4,543
7,555
4,060
2,508
842
128
582
70
34,559
67,340
34
66
26
(Estab.)
1989
120,795
91,305
69,218
18,162
3,925
29,490
17,477
11,944
69
86,695
37,276
49,419
30,106
1,304
12,557
3,456
5,130
7,659
3,994
2,716
710
65
503
35,318
85,477
76
24
72
23
29
71
Figura 2
Clasificacin
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Ventas de
bebidas
gaseosas
en general
(US$ 000)
Compaa
$ 8.965.800
7.550.000
Principales categoras de
productos
Bebidas gaseosas, jugos
ctricos, bebidas de frutas
5.581.779
3.881.947
Bebidas gaseosas
3.435.000
Cerveza
Cerveza, coolers, cerveza
importada
5.777.000
1.871.394
1.818.100
1.500.000
Cerveza, vino
Cerveza, coolers, bebidas
gaseosas
1.366.108
The Coca-Cola Company y Coca-Cola Enterprises compraron (a diferencia de fabricar en casa) todas sus latas en
1989. Coca-cola era duea de 49% de Coca-Cola Enterprises, el embotellador ms grande de Coca Cola en
estados Unidos.
b
Adems de fabricar en casa, en su subsidiaria (Metal Container Corporation) de la que era duea total,
Anheuser-Busch Companies compr sus latas a cuatro fabricantes. El porcentaje de latas fabricadas por
Anheuser-Busch no se revel pblicamente.
c
De los 4500 millones de latas usadas por The Stroh Brewery en 1989, 39% fueron compradas y 61% fueron
fabricadas en casa.
d
Adolph Coors Company fabric todas sus latas, produciendo de 10 a 12 millones de latas al da, cinco das a la
semana.
a
Figura 3
Desempeo comparartivo de los principales proveedores
de aluminio (millones de dlares)
Ventas
Alcan Aluminum
1988
1987
1986
1985
1984
Alcoa
1988
1987
1986
1985
1984
Reynolds Metals*
1988
1987
1986
1985
1984
Ingreso
neto
Margen de
utilidad neta %
Deuda a
largo plazo
Capital
neto
Utilidades
por accin
$ 8,529,0
6,797,0
5,956,0
5,718,0
5,467,0
$ 931,0
445,0
177,0
25,8
221,0
10,9%
6,5
3,0
-5
4,0
$ 1,199,0
1,336,0
1,366,0
1,600,0
1,350,0
$ 4,320,0
3,970,0
3,116,0
2,746,0
2,916,0
$ 3,85
1,73
0,79
0,12
1,00
9,795,3
7,767,0
4,667,2
5,162,7
5,750,8
861,4
365,8
125,0
107,4
278,7
8,8
4,7
2,7
2,1
4,8
1,524,7
2,457,6
1,325,6
1,553,5
1,586,5
4,635,5
3,910,7
3,721,6
3,307,9
3,343,6
9,74
4,14
1,45
1,32
3,41
5,567,1
4,283,8
3,638,9
3,415,6
3,728,3
482,0
200,7
50,3
24,5
133,3
8,7
4,7
1,4
7
3,6
1,280,0
1,567,7
1,190,8
1,215,0
1,146,1
2,040,1
1,599,6
1,342,0
1,151,7
1,341,1
9,01
3,95
0,86
0,46
3,09
Figura 4
Principales productores en EUA de botellas de plstico,
moldeadas por inyeccin de aire, 1989 (millones de dlares)
Compaa
Owens-Illinois
American National
Constar
Continental Can
Silgan Plastics
Ventas
Totales
Ingreso
neto
Ventas de
plsticos
Cdigo de
producto
$ 3,280
$ (57)
$ 754
1,3,4,6
4,336
52
566
1,2,3,6
544
12
544
1,2,3,4,6
3,332
18
353
1,2,3,4,5,6
415
96
100
1,2,3,4,6
Principal mercado
Alimentos, salud y belleza,
medicamentos
Bebidas, hogar, cuidado
personas, medicamentos
Bebidas gaseosas, leche,
alimentos
bebidas en general
Alimentos, bebidas, hogar,
industria
Alimentos, bebidas, hogar,
medicamentos, cuidado
personal
Company
Cdigo de producto: (1) HDPE; (2) PET; (3) PP; (4) PVC; (5)PC; (6) multicapas
ND: no
disponible
Tendencias de la industria
Las principales tendencias que caracterizaban a la industria de envases de metal
durante los aos ochenta eran: (1) la continua amenaza de fabricacin en casa, (2)
la aparicin de los plsticos como un material viable de empaque, (3) la fuerte
competencia de vidrio como un sustituto del aluminio en el mercado de la
cerveza, (4) el surgimiento de la industria de bebidas gaseosas como el ms
grande usuario final de envases, con el aluminio como su beneficiario principal y
(5) la diversificacin y consolidacin de productores de envases.
Fabricacin en casa la produccin de latas en planta cultivas (aquellas que
producan latas para uso de su propia compaa) respondi, aproximadamente,
25% del total de la produccin de latas en 1989. Mucho de la expansin en latas
fabricadas en casa, que persisti a lo largo de los aos ochenta, ocurri en
plantas propiedad de los principales productores de alimentos y cerveceros de la
nacin. Muchos grandes cerveceros se movieron para mantener bajos los costos
de latas, desarrollando su propia capacidad de fabricacin. Los cerveceros
encontraron ventajoso invertir en fabricacin cautiva, debido a las corridas de
produccin de alto volumen de una sola marca. Adolph Coors llev esta
tendencia al extremo, al producir todas sus latas en casa y abastecer la mayora
de sus propios requerimientos de aluminio desde su planta laminadora de
58.890.000 kilos, en San Antonio, Texas6. Para fines de los aos ochenta, la
industria cervecera tena la capacidad de surtir cerca de 55% de sus necesidades
de latas para bebidas7.
La fabricacin cautiva no estaba muy difundida en la industria de bebidas
gaseosas, en las que muchos embotelladores pequeos y las operaciones de
franquicia estaban en general ms dispersos geogrficamente que los de la
industria cervecera. Los embotelladores de bebidas gaseosas tambin estaban
dirigidos hacia la produccin de multimarcas en bajo volumen, lo que no era
adecuado econmicamente para el proceso de fabricacin de latas en casa.
Plsticos Durante los aos ochenta, el plstico fue lder de crecimiento en la
industria de envases, pues aument su participacin de 9%, en 1980, a 18%, en
1989. Se estim que las ventas de botellas de plstico en Estados Unidos
alcanzaran los 3500 millones de dlares en 1989, respondiendo los segmentos
de alimentos y bebidas, apoyados por las ventas de bebidas gaseosas, por 50%
del total. Las botellas de plstico respondan por 11% de las ventas nacionales de
bebidas gaseosas y la mayor parte de su penetracin fue a costa del vidrio. El
peso ligero del plstico y su manejo cmodo contribuyeron a extender la
aceptacin del consumidor. Sin embargo, el reto ms grande frente a los
plsticos fue la necesidad de producir un material que retuviera simultneamente
la carbonatacin en menos de cuatro meses, en tanto que las latas de aluminio la
retena ms de 16 meses. Anheuser-Busch sostena que los cerveceros de EUA
esperaban que los envases de cerveza tuvieran una vida de anaquel de cuando
menos 90 das, un requisito que ningn bote o botella de plstico haba
satisfecho8. Adems, las lneas estndar de produccin, que llenaban 2.400 latas
de cerveza por minuto, requeran recipientes con el fondo perfectamente plano,
una caracterstica difcil de lograr con plstico9. Desde 1987, el crecimiento de
10
11
1989. Un estimado del 60% de las bebidas de Coca-Cola y 50% de las de Pepsi
fueron envasadas en latas de metal. Coca-Cola Enterprises y Pepsi-Cola Bottling
Group, juntos, respondieron 22% de todas las latas de bebidas gaseosas
embarcadas en 198914. En 1980, la industria embarc 15.900 millones de latas
de aluminio para bebidas gaseosas. En 1989, esa cifra se haba incrementado a
49.200 millones de latas.
Ese incremento, que represent una tasa de
crecimiento anual promedio de 12%, se logr durante una dcada que
experiment un aumento anual promedio de 3.6% en el total de galones de
bebidas gaseosas consumidos y un incremento anual promedio de 3.4% en el
consumo de bebidas gaseosas per cpita.
Diversificacin y consolidacin
Los bajos mrgenes de utilidad, el exceso de
capacidad y los costos de material y mano de obra en aumento estimularon varias
diversificaciones corporativas y consolidaciones subsecuentes durante los aos
setenta y ochenta. Mientras que muchos fabricantes de latas se diversificaron a
travs del espectro de envases rgidos, para surtir a los principales mercados de
uso terminal (alimentos, bebidas y empaque general), otros se diversificaron en
negocios que no eran de envasado, como energa (petrleo y gas) y servicios
financieros.
Durante un periodo de 20 aos, por ejemplo, American Can redujo su
dependencia de fabricacin nacional de latas y se dirigi a campos totalmente
desvinculados, como los seguros. Entre 1981 y 1986, la compaa invirti 940
millones de dlares para adquirir todo o parte de seis compaas de seguros. Por
ltimo, los negocios de envasado de American Can fueron adquiridos por Triangle
Industries en 1986, en tanto que los de servicios financieros resurgieron como
Primerica.
De modo similar, Continental can diversific ampliamente sus
intereses y cambi su nombre por Continental Group en 1976, cuando las ventas
de latas cayeron a 38% de las ventas totales. En los aos ochenta, Continental
Group invirti bastante en exploracin energtica, investigacin y transportacin,
pero las utilidades fueron magras y, finalmente, Peter Kiewit Sons tom el control
de estas operaciones en 1984.
A pesar de que National Can se dedicaba ms que nada a los envases, se
diversific a travs de la adquisicin de envases de vidrio, enlatado de alimentos,
comida para mascotas, tapones de botellas y envases de plstico. Sin embargo,
en lugar de generar oportunidades de futuro crecimiento, la expansin hacia los
productos alimenticios resultaron un estorbo para las utilidades de la compaa.
Bajo el liderazgo de John W. Fisher, Ball Corporation, el fabricante lder de botellas
de vidrio y de latas, se expandi al mercado de la alta tecnologa y, para 1987,
haba conseguido 180 millones de dlares en contratos de la defensa. Fisher
dirigi a Ball a campos como equipo de ingeniera en petrleo, fotograbado y
plsticos, y consolid a la compaa como fabricante lder de componentes para
computadora.
12
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15
16
Segn las palabras de un observador, para fines de 1957 Crown haba saltado
fuera del atad y estaba corriendo a toda velocidad. Entre 1956 y 1961, las
ventas se incrementaron de 115 a 176 millones de dlares y las utilidades
crecieron. Durante los aos sesenta, la compaa promedio un incremento anual
de 15.5% en ventas y de 14% en utilidades. Connelly, insatisfecho con las
organizaciones a corto plazo de la compaa, desarroll una estrategia que se
convertira en su sello, a lo largo de las tres dcadas siguientes.
La estrategia de Connelly
William Avery afirma: Desde su primer da de trabajo, el seor Connelly
estructur la compaa para que tuviera xito. Asumi el control de los costos e
hizo un magnfico trabajo para llevarnos en la direccin de volvernos operadores
dueos. Pero lo que realmente separaba a Connelly de sus contrapartes, explic
Avery, era que mientras l estaba buscando continuamente nuevas maneras de
controlar los costos, tambin estaba decidido a mejorar la calidad. Connelly,
descrito por Forbes como un individuo con una aversin acrrima a la fanfarria y
a los gastos generales, resaltaba la eficiencia en costos, la calidad y el servicio al
cliente como los ingredientes esenciales para la estrategia de Crown en las
dcadas por venir.
Productos y mercados
Al reconocer la posicin de Crown como productor
pequeo en una industria dominada por American Can y Continental Can,
Connelly buscaba desarrollar una lnea de productos construida alrededor de las
fuerzas tradicionales de Crown en formacin de metales y fabricacin. Escogi
poner mayor atencin a las reas que Crown conoca mejor (latas de hojalata y
tapones) y concentrarse en usos especializados y mercados internacionales.
Una drstica ilustracin del compromiso de Connelly con su estrategia ocurri al
inicio de los aos sesenta. En 1960, Crown posea ms de 50% del mercado de
latas para aceite de motor.
En 1962, R.C. Can y Anaconda Aluminum
desarrollaron conjuntamente latas de hoja de fibra para aceite de motor, que
arranca casi 20% ms ligeras y 15% ms econmicas que las latas de metal
entonces en uso. A pesar de la prdida de ventas, la administracin decidi que
tena otras oportunidades ms rentables y que los nuevos materiales, como el
papel de fibra, eran una amenaza demasiado grande para el negocio de latas para
aceite de motor. La administracin de Crown decidi salirse de ese mercado.
A principios de los aos sesenta, Connelly eligi dos aplicaciones especficas en el
mercado interno: latas para bebidas y el creciente mercado de aerosoles. Estas
aplicaciones eran consideradas difciles de sostener porque las latas requeran
caractersticas especiales, ya fuera para contener el producto a presin o para no
afectar el sabor. Connelly llev a Crown directamente de una lata soldada a la
fabricacin de latas de acero de dos piezas en los aos sesenta. Al recibir el
enorme potencial del negocio de bebidas gaseosas, Crown comenz a disear su
equipo especficamente para cumplir con las necesidades de los productores de
bebidas gaseosas, con innovaciones como dos impresoras en una lnea e
impresoras de conversin que permitan un cambio rpido de diseo para
acomodarse a la entrega justo a tiempo.17 Despus de slo producir latas de
17
acero hasta fines de los aos setenta, Connelly encabez la conversin de Crown
de latas de acero a latas de aluminio, a principios de los aos ochenta.
Adems de la lnea de productos especializados, la estrategia de Connelly se
basaban en dos arremetidas geogrficas: distribucin nacional difundida en
Estados Unidos y fuertes inversiones en el extranjero.
Connelly ligaba la
expansin nacional a la reorganizacin de fabricacin de Crown; se diseminaron
plantas por todo el pas para reducir los costos de transportacin y para estar ms
cerca de los clientes. Crown resultaba singular en cuanto a que no estableca
plantas para dar servicio a un solo cliente, sino que se concentraba en proveer
productos a varios clientes cerca de sus plantas. En los mercados internacionales,
Crown inverta fuertemente en las naciones de desarrollo, primero con tapones y
luego con latas, las cuales eran ms aceptadas para los alimentos empacados.
Los envases de metal generaron 65% de las ventas de 1800 millones de dlares de
Crown en 1988, en tanto que los tapones generaron 30% y el equipo de empacado
5%.
Fabricacin
Cuando connelly asumi el poder en 1957, Crown tena las
instalaciones de produccin mas pasadas de moda e ineficaces de la industria.
Los dividendos haban tomado precedencia sobre nuevas inversiones y la
maquinaria vieja, combinada con la incmoda planta de Filadelfia, haba generado
costos muy altos de produccin y transportacin. Poco despus de lograr el
control, Connelly emprendi una accin drstica: cerr la instalacin de Filadelfia
e invirti en nuevas plantas dispersas geogrficamente. De 1958 a 1963, la
compaa gast casi 82 millones de dlares en reubicacin y nuevas instalaciones.
De 1976 a 1989, Crown tuvo 26 plantas en el interior de EUA, a diferencia de las
nueve que tena en 1955. Las plantas eran pequeas (por lo general, dos o tres
lneas para latas de dos piezas) y se localizaban cerca del cliente ms que de la
fuente de materia prima. Crown operaba sus plantas 24 horas al da, con turnos
nicos de 12 horas. Los empleados trabajaban dos das y descansaban otros dos,
luego trabajaban tres das y descansaban tres.
Crown daba mucha importancia a la calidad, a la flexibilidad y a la respuesta
rpida a las necesidades del cliente. Un funcionario sostena que la clave de la
industria de las latas era el hecho de que nadie almacena latas y cuando los
clientes las necesitan las quieren de prisa y a tiempo Respuestas rpidas
consiguen clientes. A fin de estar preparados para los pedidos de urgencia,
algunas plantas de Crown mantenan ms de un mes de inventario disponible.
Crown tambin instituy un proceso de mejoramiento de calidad total para refinar
sus procesos de fabricacin y obtener mayor control. Un vocero de Crown
asegur: El objetivo de este proceso de mejoramiento de calidad es hacer la
mejor lata posible, al costo ms bajo. Usted baja el costo de hacer negocios no a
travs del recorte de personal, sino mediante la reduccin de los errores para
mejorar la eficiencia. Y usted logra eso haciendo responsables a todos en la
compaa.
Reciclaje
En 1970, Crown form la Nationwide recyclers, inc., como una
subsidiaria de la que era duea total. Para 1989, crea que Nationwide era uno de
los cuatro o cinco ms importantes recicladotes de latas de aluminio en el pas.
18
Mientras que Nationwide era rentable slo en forma marginal, Crown haba
invertido cerca de 10 millones de dlares en su rama de reciclaje.
Investigacin y desarrollo (I&D) La estrategia de tecnologa de Crown se centr
en aumentar la lnea de productos. Como observo un ejecutivo: No somos
verdaderos pioneros.
Nuestra filosofa no es gastar mucho dinero en
investigacin bsica. Sin embargo, tenemos tremendas habilidades en formacin
de dados y fabricacin de metal, y podemos movernos para adaptarnos a las
necesidades del cliente ms rpido que cualquier otro en la industria.18 Por
ejemplo, Crown trabajo muy de cerca con grandes cerveceras en el desarrollo de
las latas de dos piezas estiradas y planchadas para la industria de bebidas.
Tambin tom la decisin explcita de mantenerse fuera de la investigacin
bsica. Segn un ejecutivo, Crown no estaba interesada en las petulancias de
una seccin de I&D, con cientficos de lite, aislados en su torre de marfil Hay
un tremendo activo inherente a la condicin de ser el segundo, especialmente por
el estado de flujo siempre cambiante en esta industria. Es preferible tratar de
dejar que otros tomen los riesgos y cometan los errores
Esta filosofa no significaba que Crown no innovara nunca. Por ejemplo, la
compaa pudo superar a sus competidores en la produccin de la lata de dos
piezas. Se instalaron aproximadamente 120 millones de dlares en equipo nuevo
de 1972 a 1975 y, para 1976, Crown tena 22 lneas de dos piezas en produccin,
ms que cualquier otro competidor.19 Los equipos de investigacin de Crown
tambin trabajaban muy de cerca con los clientes con solicitudes especficas. Por
ejemplo, un estudio de la distribucin fsica de la planta ms eficiente para un
empacador de alimentos o el rediseo de un tapn guardapolvo para el
empacador de aerosoles eran proyectos frecuentes.
Marketing y servicio al cliente La piedra angular de la estrategia de marketing
de Crown era, en palabras de John Connelly, la filosofa de que slo no puedes
incrementar la eficiencia para tener xito; debes al mismo tiempo mejorar la
calidad. En conjuncin con su estrategia de I&D, la fuerza de ventas de la
compaa mantena lazos muy cercanos con los clientes y subrayada la capacidad
de Crown de proporcionar ayuda tcnica y resolucin de problemas especficos en
la planta del cliente. La importancia que Crown daba a la flexibilidad en la
fabricacin y a la respuesta rpida a las necesidades del cliente sustentaba su
nfasis en el rea de marketing, de considerar primero al cliente. Michael J.
Mckenna, presidente de la Divisin estadounidense de Crown, insista: Siempre
hemos estado y siempre estaremos centrado en el cliente.20
En la fabricacin de latas, el servicio vende. Se hacan latas idnticas, de
materiales idnticos, con especificaciones idnticas, en maquinaria prcticamente
idntica, y se vendan a precios casi idnticos en un mercado determinado. En
Crown, todas las quejas de todos los clientes llegaban a John Connelly, quien era
el mejor vendedor de la compaa. Un visitante recuerda que estaba en su oficina
cuando lleg una reclamacin del gerente de una planta empacadora de ctricos
en Florida. Connelly le asegur que se atendera el problema de inmediato y
casualmente sealo que estara en Florida al da siguiente. Querra acopaarlo el
gerente a cenar? Por su puesto que s. Cuando el presidente de Crown colg el
19
20
21
22
Notas
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
23
19.
20.
21.
22.
23.
24.
24
Figura 5
Desempeo comparativo de los principales fabricantes
de latas de metal (millones de dlares)
Compaa
Ventas
netas
Ball corporation
1988
$ 1,073,0
1987
1,054,1
1986
1,060,1
1985
1,106,2
1984
1,050,7
1983
909,5
1982
889,1
GV,G&A
como %
de
ventas
Rend.
Ingreso
Rend.
sobre
por
Rend. sobre
capital
Margen opera- Utilidad sobre activos prom. en
bruto ciones
neta ventas prom. acciones
$ 47,7
59,8
52,8
51,2
46,3
39,0
34,5
4,4%
5,7
5,0
4,6
4,4
4,3
3,9
5,7%
7,8
7,6
8,1
7,8
7,3
6,9
11,6%
15,7
15,2
16,4
16,6
15,6
15,8
2,8
2,9
2,9
2,9
3,1
3,3
3,3
264,6
261,3
235,3
216,4
186,6
182,0
176,2
212,7
223,3
202,4
184,4
154,8
138,9
132,5
93,4
88,3
79,4
71,7
59,5
51,5
44,7
5,1
5,1
4,9
4,8
4,4
4,0
3,3
8,6
8,7
8,8
8,6
7,3
6,2
5,2
14,5
14,5
14,3
13,9
11,4
9,3
7,9
275,8
230,4
207,6
221,8
215,4
181,6
--
3,7
4,0
4,1
3,2
2,7
3,2
--
38,9
33,6
31,1
31,8
28,4
24,4
--
36,4
30,2
28,0
29,0
26,5
22,8
--
9,6
8,8
7,0
6,8
5,5
3,8
--
3,5
3,8
3,4
3,1
2,6
2,1
--
4,8
5,8
5,4
5,2
4,3
3,3
--
22,6
26,3
27,5
42,5
79,7
102,7
--
16,5
15,7
16,3
15,1
14,7
14,8
16,1
75,3
73,6
70,4
75,6
74,9
48,5
37,7
26,7
28,4
26,5
33,6
36,5
20,1
12,7
11,7
12,3
11,7
15,4
16,8
7,4
3,6
3,5
3,7
3,8
4,9
5,7
3,3
2,0
6,6
7,7
7,7
10,6
12,9
6,8
3,5
12,2
12,7
12,9
19,0
24,9
12,8
6,6
25
Figura 5
Continuacin
Compaa
Rend.
GV,G&A
Ingreso
Rend.
sobre
como %
por
Rend. sobre
capital
Ventas
de
Margen opera- Utilidad sobre activos prom. en
netas ventas
bruto ciones
neta ventas prom. acciones
813,4
740,8
625,4
766,3
949,6
919,5
1670,0
168,3
123,6
113,4
223,0
128,1
149,1
132,4
94,9
23,0
76,7
85,7
5,2
4,2
2,8
0,6
1,2
1,8
5,2
4,9
3,5
0,8
2,7
3,1
10,9
11,2
9,7
2,4
7,2
8,0
5,1
4,6
4,6
5,4
215,3
206,3
191,7
233,7
93,5
100,7
86,3
55,0
22,1
34,1
24,7
50,6
1,3
2,2
1,6
3,3
2,7
4,4
3,1
6,4
6,3
10,0
7,5
16,7
568,0
662,0
747,0
700,0
573,0
157,0
217,0
261,0
201,0
171,0
173,5
180,2
242,2
224,8
189,2
3,5
3,5
4,6
4,3
4,2
4,4
4,3
5,9
5,5
5,3
9,4
9,6
13,6
13,7
13,1
26
Figura
27
Figura 7
Estado de resultados consolidado de Crown Cork & Seal Company
(millones de dlares, al ao que finaliza el 31 de diciembre)
Ventas netas
Costos, gastos y otros
ingresos
Costo de productos
vendidos
Ventas y administracin
Depreciacin
Gasto neto por intereses
Reserva para impuestos
sobre ingresos
Ingreso neto
Utilidades por accin
ordinaria (real)
Estadsticas financieras
seleccionadas
Rendimiento sobre
acciones promedio
Rendimiento sobre
ventas
Rendimiento sobre
activos
promedio
Margen bruto de
1956
1961
1966
1971
1973
1975
1977
1979
$ 115,1
$ 177,0
$ 279,8
$ 448,4
$ 571,8
$ 825,0
$ 1,049,1
$ 1,402.4
95,8
139,1
217,2
350,9
459,2
683,7
874,1
1,179.3
13,5
2,6
1,2
0,1
15,8
4,6
1,3
7,6
18,4
9,4
4,6
12,7
21,1
17,0
5,1
24,6
23,4
20,9
4,4
26,7
30,1
25,4
7,4
34,9
34,8
5,6
31,7
48,7
43,9
16,4
40,1
51,8
0,3
-6,01
6,7
0,28
16,7
0,80
28,5
1,41
34,3
1,81
41,6
2,24
53,8
3,46
70,2
4,65
0,55%
9,66%
16,44%
14,05%
14,46%
15,20%
15,88%
15,57%
0,24
3,76
5,99
6,35
6,00
5,04
5,13
5,00
0,32
6,00
6,76
7,25
8,00
7,69
9,13
8,93
16,76
21,43
22,37
21,76
19,69
17,13
16,68
15,90
28
utilidades
Costo de bienes
vendidos/ventas
GGA/ventas
83,24
78,57
77,63
78,24
80,31
82,87
83,32
84,29
11,73
8,65
6,56
4,70
4,09
3,65
3,32
3,13
0,40
1,9
1,57
0,23
11,8
2,74
0,52
32,7
5,19
0,20
33,1
10,62
29
0,16
40,4
13,13
0,10
49,0
16,64
0,04
58,9
23,54
0,03
55,9
31,84
Figura 8
Estado de resultados consolidado de Crown Cork & Seal (millones de dlares,
excepto utilidades por accin, al ao que finaliza el 31 de diciembre)
1981
Ventas netas
Costos, gastos y otros
ingresos
Costo de productos
vendidos
Ventas y administacin
Depreciacin
Gastos de intereses
Ingresos por intereses
Gastos totales
Ingreso antes de impuestos
Reserva para impuestos
sobre
ingresos
Ingreso neto
Utilidades por accin
ordinaria
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
$ 1,373,9
$ 1,351,9
$ 1,298,0
$ 1,369,6
$ 1,487,1
$ 1,618,9
$ 1,717,9
$ 1,834,1
1,170,4
45,3
38,0
12,3
--
1,175,6
44,2
39,9
9,0
--
1,116,0
42,9
35,4
9,0
--
1,172,5
42,1
40,2
8,9
--
1,260,3
43,0
43,7
12,2
--
1,370,2
46,7
47,2
6,2
--
1,456,6
49,6
56,9
8,9
-15,2
1,569,5
50,9
57,2
10,0
-14,8
1,266,1
1,268,6
1,206,2
1,263,6
1,359,2
1,470,3
1,556,8
1,672,9
107,8
83,2
91,8
105,9
127,9
148,6
161,1
161,2
43,0
35,8
40,2
46,4
56,2
69,2
72,7
67,8
64,8
44,7
51,5
59,5
71,7
79,4
88,3
93,4
1,48
1,05
1,27
1,59
2,17
2,48
2,86
3,37
Nota: Las utilidades por accin ordinaria se han vuelto a expresar para reflejar una divisin de acciones de tres por uno, el 12 de septiembre
de 1988.
1982
1983
1984
30
1985
1986
1987
1988
11,72%
7,94%
9,34%
11,42%
13,94%
14,34%
14,46%
14,45%
4,72
7,38
3,31
5,19
3,97
6,20
4,35
7,31
4,82
8,58
4,91
8,80
5,14
8,67
5,09
8,61
14,81
85,19
13,04
86,96
14,03
85,97
14,39
85,61
15,25
84,75
15,36
84,64
15,21
84,79
14,42
85,58
3,30
3,27
3,30
3,07
2,89
2,88
2,89
2,78
775,0
324,0
283,6
781,0
304,4
273,1
749,9
298,7
259,1
844,5
283,0
261,3
945,3
282,8
296,3
1,010,3
365,6
269,0
985,5
415,6
342,5
1,062,5
444,2
368,6
62,8
20,6
40,0
58,9
19,0
37,3
55,0
24,0
33,1
67,1
17,2
38,3
88,9
17,0
40,6
92,8
21,9
39,6
95,4
22,4
64,9
70,6
33,4
66,1
8,1
6,3
14,1
7,5
6,2
13,6
7,3
8,0
12,7
7,9
6,0
14,6
9,4
6,0
15,0
9,7
5,9
14,7
9,6
5,4
18,9
6,6
4,5
17,9
Ventas netas
Estados Unidos
Europa
Todos los dems
31
Figura 9
Estado consolidado de la posicin financiera de Crown Cork & Seal Company
(millones de dlares, al ao que finaliza el 31 de diciembre)
1981
Activos circulantes
Efectivo
Cuentas por cobrar
Inventario
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
$ 21,5
262,8
206,2
$ 15,8
257,1
184,4
$ 21,0
240,6
170,2
$ 7,0
237,6
174,6
$ 14,8
279,0
171,9
$ 16,5
270,4
190,1
$ 27,6
280,7
228,1
$ 18,0
248,1
237,6
490,6
457,3
431,7
719,2
465,6
477,0
536,4
503,8
12,4
11,2
14,6
10,8
26,7
9,6
28,8
10,3
41,5
11,8
73,7
14,1
NA
16,7
NA
18,5
368,4
NA
357,8
NA
353,7
NA
348,0
NA
346,9
NA
404
NA
465,7
79,1
495,9
57,0
882,6
840,6
821,7
806,4
865,8
938,8
1,097,9
1,073,2
22,7
193,0
21,6
165,6
24,4
163,1
42,0
177,9
16,3
197,1
17,2
220,1
44,0
265,9
20,2
277,6
17,3
4,7
11,4
6,0
11,4
11,3
28,4
23,3
233,0
191,9
198,8
225,8
224,8
248,5
338,2
321,2
5,8
14,5
5,6
18,5
2,8
12,8
2,7
15,8
2,2
31,2
1,4
29,3
19,7
0,0
9,4
0,0
20,3
24,1
15,6
18,5
33,5
30,7
19,7
9,4
32
55,5
57,7
57,8
60,7
71,3
79,2
89,4
93,7
7,2
7,2
5,2
3,7
4,7
3,8
5,0
0,9
566,7
882,6
559,8
840,6
544,3
821,7
497,8
806,4
531,5
865,8
576,6
938,8
645,6
1,097,9
648,0
1,073,2
1987
1988
NA = No disponible
1982
1983
1984
1985
1986
1,02%
3,50%
0,99%
4,1%
0,51%
2,7%
0,54%
3,5%
0,42%
6,0%
0,24%
5,0%
3,06%
3,0%
1,45%
1,4%
14,5
$ 63,8
75,4
$ 12,00
$ 8,00
14,0
$ 50,3
528,3
$ 10,00
$ 7,00
13,2
$ 55,5
863,1
$ 13,00
$ 10,00
11,5
$ 53,8
1,694,5
$ 15,75
$ 11,75
10,5
$ 50,9
1,006,0
$ 29,62
$ 15,12
10,0
$ 94,0
677,1
$ 38,25
$ 25,25
9,5
$ 99,5
638,7
$ 46,87
$ 28,00
27,0
$ 102,6
2,242,9
$ 46,72
$ 30,00
33