GENERALIDADES PARA APLICAR LAS

HERRAMIENT AS BASICAS, AUXILIARES EN LA

DETERMINACION DEL DIAGNOSTICO OPERATIVO
Desde el punto de vista empresarial, el diagnostico representa la deteccion de situaciones que impiden el desarrollo y la productividad de la organizacion.
Yen un sentido practico, la elaboracion del diagnostico en los negocios
o empresas sirve para contestar y clasificar, entre otras cosas: l.que bienes y
servicios se deben producir?, l.en que ayuda al usuario 0 cliente el producto
o servicio en su expectativa de vida? y l.como hacerlos?, l.como producirlos?,
l.cuales son 19S procesos que obstruyen el otorgamiento de un buen servicio
a los clientes, usuarios 0 proveedores? y l.que pasaria en caso de no modificar los procesos?; en virtud de que el c1iente es la razon principal de toda organizacion y quien da lugar a la produccion de los bienes y servicios.
Para realizar este diagnostico operativo, existen diversas herramientas
que facilitan su determinacion; no es necesario el empleo de todas elias, dos
o tres pueden ser suficientes y seran seleccionadas en forma congruente de
acuerdo can las necesidades de cada organismo. Por tal motivo, a continuacion se mencionaran algunas de elias, cuyo objetivo principal es ayudar a
analizar y ponderar los problemas que estan impidiendo actuar con cali dad
y productividad y, ala vez, servir de base para ubicar y ponderar los puntos
de biles 0 procesos que estan afectando la buena marcha de la empresa 0
negocio.
Las herramientas basic as del diagnostico, en su conjunto, forman una
parte de la estructura de cualquier sistema de evaluacion y control, ya que
integran en si mismas una buena parte de los metodos estadisticos de mayor
utilidad para saber que pasa en la empresa y como evoluciona el deber ser y
la realidad.
Las herramientas estan configuradas de tal forma que todos los niveles
de la empresa puedan utilizarlas para lograr una mejor eficiencia y eficacia
en su actuacion y, de esta manera, encaminar sus esfuerzos allogro de una
mayor productividad en la empresa.
Las herramientas basicas que se consideran fundamentales en la determinacion del diagnostico operativo son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Diagramas de flujo.
Lluvia de ideas.
Diagrama de causa-efecto.
Grafica de Pareto.
Estratificacion.
Histograma.
Diagrama de hueco, frecuencias y dispersion.
GrMica de control.
Hoja de verificacion.

El comun denominador de estas herramientas es su sencillez y facilidad

d~ uso; aun cuando existen otras tecnicas de diagnostico y analisis mas comphcadas (correlacion lineal, teoria de colas, etc.), al combinar el uso de
e~tas herramientas simples se puede precisar, ponderar y resolver la mayona de los problen:a~, as! co~o mejorar la operacion de los procesos.
Algunos beneflclos de ublcar los problemas mediante la aplicacion de
estas herramientas son:
~a mejora en la cali dad del trabajo, ya que se logra un trabajo mas sencIllo y en consecuencia se tiene un mejor horizonte de planeacion al resolver los problemas en forma permanente y prevenir su recurrencia.
~ayor involucran:iento del personal en su trabajo, dado que el particlp~r en las soluclOnes facilita la asimilacion de los compromisos de
meJora y el desarrollo de habilidades de analisis.
Mayor comunicacion y coordinacion, puesto que una solucion efectiva
de pr?bl~m~s implica la coordinacion entre individuos y unidades de
trabaJo dlstintos, lIevandolos hacia una cultura de trabajo en equipo.

Los Diagramas de flujo representan una tecnica de elaboracion de diagram as que permite ~onvertir una actividad 0 procedimiento complejo 0
detallado en una grMlca hablada, facil y rapida de entender por cualquier
persona. S~n muy variados los tipos de grMicas que se pueden preparar, y
puede conslderarse que ellimite para su creacion es la imaginacion de quien
los elabora.
Los diagram as de flujo incorporan en un mismo cuadro las actividades
d.elas pe~sonas que intervienen en los procedimientos, as! como la trayector~~que slguen los documentos 0 formas en esas actividades. Su representacIOnp~ed.e hac~rse en forma vertical u horizontal, segun el tipo y usa de los
procedlmlentos que se pongan en el diagrama.

Todo diagrama de flujo debe contener los siguientes datos de identificacion:

N?mbre de la unidad administrativa a la cual corresponde el procedimlento.
Nombre de la unidad administrativa responsable de la elaboracion
del diagrama.
Nombre completo del puesto que ocupa la persona que autoriza el
procedimiento.
Fecha de elaboracion del diagrama.
Numero que ocupa el diagrama en el manual.

SIMBOLOGiA

A UTIUZAP.

En la tabla 3.1 se presentan los simbolos que debe~ emplearse para f~rmular los diagramas de flujo. Enseguida se da una sene de recomendaclOnes para la adecuada utilizacion e interpretacion de aquellos que son de uso
mas comun.

1. No mezclar en un mismo lado de un simbolo varias entradas 0 salidas.

2. No usar mas de una linea de union entre dos simbolos.
3. EI simbolo de decision es el unico que puede tener tres lineas de salida.

o
D

Operacion.

Representa cualquier tipo de documento que se utilice,

se genere 0 5alga del procedimiento

Documento.
se genere

4. La linea de flujo debe ser recta, pero en caso necesario, pueden utilizarse angulos rectos.

Representa cualquir tipo de documento que se utilice.

salga del procedimiento

Decision 0 alternativa.

Denota un punto donde hay varios caminos

criticos y se debe tomar una decision.

Archivo. Se utilizan para indicar el archivo de un documento, Y

recurrentemente como destine final de una forma 0 informe

o
...
J-.
1

Conector

operacion Y otra dentro de una misma pagina.

a) Por fu~ra del simbolo y en la parte superior del mismo, se marca el

Con ector de pagina. Se usa para seguir la secuencia del flujo cuando
se usan dos 0 mas hojas,
Lineas de f1ujo. Tambien lIamadas direccion del flujo 0 Iineas de
union; sirven para unir las diferentes actividades 0 procedlmlemtos

el senalar el camino que siguen estas.

Procedimiento
procedimiento,

no detallado. Se usa cuando no se va a detallar un

a fin de evitar posibles discuciones por falta de Infor-

macion,

-----c

5. La simbologia debe ser siempre del mismo tamano.

6. En el simbolo de operacion se deben hacer las anotaciones siguientes:

dentro de una pagina. Indica la conexion entre una

Nota aclaratoria.

Cuando cabe aclaracion de una opcion 0 expli-

cacion de una opera cion

nombre del puesto

departamento

donde se realiza la funcion.

b) Dentro del simbolo debeni senalarse, en forma breve y concisa, que

funcion 0 actividad debe ejecutar el puesto 0 departamento marcado. EI uso de vocablos tales como verifica, registra, com para, analiza, autoriza, revisa, firma, distribuye, etc., permiten compactar una
operacion en una sola palabra facilmente comprensible para ellector. Cuando la explicacion requiere de mayor espacio, 10 mas practico es describirla fuera del simbolo .y conectarla a traves de notas
aclaratorias.
7. La redaccion en los simbolos del procedimiento debe ser breve, sencilla
y escueta.
8. No deben utilizarse abreviaturas.
9. EI simbolo de documento debe tener el nombre del original de la forma
o reporte en' cuesti6n.

12. El empleo del simbolo de decision puede realizarse utilizando preguntas anotadas en medio del simbolo, 0 simplemente entendiendolo con
su caracteristica de decision.

Cuando haya varios documentos, en el extremo superior derecho del

simbolo se anotara, en la forma detallada, el 0 al original y los digitos 1,
2, 3, etc. alas copias, cuando se requiera indicar el destino que se da a
los diferentes documentos.

a) Ubicaci6n. Departamento

0 area donde se maneja el archivo. Permite definir ellugar preciso donde se puede consultar informacion.
b) Secuencia. Debe anotarse la secuencia utilizada para archivar el
documento 0 informe. Las formas mas comunes de archivo son:
cronologica, numerica y alfabetica.
c) Caractenstica. Indica la situacion bajo la cual entro al archivo la
docum~ntacion. Existen dos que son fundamentales:

Archivo temporal. Significa

que un documento 0 grupo
de documentos se guarda
temporal mente para
continuar el proceso con
posterioridad.

11. Es conveniente sefialar que la figura grMica de un documento debera

presentarse unicamente en las siguientes situaciones:
a) Cuando se prepara.
b) Cuando se reciba.

c) Cuando se distribuya a otro departamento

d) Cuando se archiva.

area.

Archivo definitivo.
Indica el termino de
una operaci6n, 10cual
significa que la
documentaci6n
unicamente podra
utlizarse para consulta.

14. Cuando deba utilizarse el conector de pagina, se recomienda hacer las

siguientes anotaciones:
Donde II es el
En la hoja
donde se
origina la
conexi6n

Donde III es el
procedimiento
al cual se dirige
la conexi6n, y
4 es la hoja
dentro del
mismo.

11-1

procedimiento
--.
donde se origina
la conexi6n, y 1 es
la hoja dentro
del mismo.

Donde III es el
procedimiento
al cual Ilega la
conexi6n, y 4 es
la hoja dentro
del mismo.

Donde II es el
procedimiento
de
En la hoja
destino de
la conexi6n

don de viene la
--.
conexi6n, y 1 es la
hoja dentro
del mismo.

t1l

0)'5
.0

'0 (;

0)-

lI:'"

15. Cuando se deba emplear el conector de procedimientos dentro de una

pagina, se recomienda hacer las siguientes anotaciones:
a) Si dentro de la misma hoja hay espacio y se requiere aprovechar, se
utilizara con letras (vease fig. de la pagina siguiente).
b) Este mismo simbolo tambien se utilizara con numeros cuando un

procedimiento se enlaza con otro plasmado en la misma pagina, es

decir, cuando la operaci6n no continua, sino que regresa a una actividad anterior dentro de la pagina, hasta que no cum pIa con una
operaci6n especifica.
Ventas

Ventas

Elabora
requisici6n
de material

Envia
requisici6n
de material

Afmacen

Afmacen

Si

Revisa los
datos de la
requisici6n

Devuelve
requisici6n
de material

Entrega el
material
requerido

evita que se vuelva a presentar el problema 0 situacion no deseada?

d) j,Se ha realizado un analisis de los beneficios obtenidos con la
realizacion de dichas actividades u operaciones en relaci6n con
su costo, perdida de tiempo y consumo de recursos?

Una vez elaborados los diagramas de flujo, se debera realizar un analisis

de los siguientes aspectos basicos, a fin de detectar las deficiencias 0 problemas en los procesos graficados como sus puntos debiles 0 areas de oportunidad para su mejora.
1. Analisis de los simbolos de decision. Deberan contestarse,
otros, los siguientes cuestionamientos:

entre

j,Esta actividad representa una verificacion?

j,Representa una verificacion repetitiva?
j,Se detectan todos los errores al efectuarse la verificacion?
d) Con dicha verificacion, j,que errores no se detectan? etcetera.
a)
b)
c)

2. Analisis de los simbolos de documento. Habra que cuestionar, entre

otros aspectos, 10 siguiente:
a) j,Es indispensable la generacion del documento?
b) j,Son justificables, es decir, se les da uso alas copias con que se

emite el documento?
j,De cuantas fuentes puede emanar la misma informacion?
j,Puede ser utilizada la informacion contenida en los documentos
para monitorear y, en su caso, mejorar el proceso?
e) j,Se actualiza la informacion contenida en los documentos?
j,Cada cuando?

c)
d)

Dentro ~el proceso del diagnostico operativo, los diagramas de flujo

pueden servlr para:
a) Analizar cuales son los sintomas de los procesos sujetos a estudio.
b) Probar teorias en relaci6n con los motivos, circunstancias 0 elemen-

tos que interfieren directamente con el adecuado funcionamiento de

los procesos.
c) Id~ntificar las causas rakes que obstaculicen el optimo funcionamlento y desarrollo de los procesos sujetos a estudio.
d) Estudiar s~luciones alternas a los problemas detectados en los pro~esos anahzados, con la participacion del personal directamente
Involucrado en el proceso y/o con los dirigentes de las areas de responsabilidad correspondientes.
e) Esboza: ~assoluciones Ylos controles que se consideren necesarios
para eflclentar el funcionamiento de los procesos estudiados.
f) Es~ablecer las soluciones Y los controles esbozados en el punta antenor.

3. Analisis de los simbolos de operacion. Deberan analizarse, entre

otros puntos, los siguientes:
a) j,Es necesario efectuar la operacion

0 actividad?
j,Se trata de una actividad repetitiva?
c) j,Cual es el beneficio de esa actividad en relacion con su costo?
d) j,Se puede omitir la realizaci6n de dicha actividad u operacion?
e) j,Esa actividad u operacion contempla el evitar errores?

b)

4. Analisis de dos 0 mas simbolos consecutivos de operacion. En virtud de que pueden ser senal de actividades duplicadas 0 innecesarias
en el procedimiento, se debera cuestionar, entre otros aspectos, los
siguientes:
a) j,Es necesario realizar las actividades u operaciones descritas?
b) En caso de no cometer errores 0 tener fallas, j,seria necesario rea-

lizar dichas actividades u operaciones?

c) j,La realizacion de la serie de actividades u operaciones descritas

a) ~istar Y'priorizar problemas con la ayuda del personal directamente

Involucrado en los procesos sujetos al estudio.

Contrarrestar la resistencia al cambio antes de implantar las medidas 0 con troles para solucionar la problematica detectada. Deberan
participar !os integrantes del area 0 areas involucradas de la empresa 0 negoCI? y que se veran afectadas directamente con la aplicacion
de las medldas 0 con troles respectivos, con el fin de establecer los
~om~r?mi~os necesarios para su adecuada aplicaci6n y lograr su
IdentifIcaclon.
c) ~omprobar el des~mpeno obtenido una vez implantadas las soluClOnes para la meJora de los procesos sujetos a estudio.
d) ~orroborar el adecuado funcionamiento del sistema de control
lmplantado.
b)

a) Cada participante

La lluvia 0 tormenta de ideas tiene como prop6sito fundamental el estimular la creatividad en el analisis y resoluci6n de problemas, ya que genera ideas para encontrar y resolver problemas 0 aprovechar areas de oportunidad, con el fin de mejorar la calidad y la productividad.
Se emplea en trabajo de grupos para la generaci6n de listas de: problemas, temas para la recolecci6n de datos, ideas nuevas y utiles, soluciones
potenciales y puntos para monitoreo.

1. Todos los asistentes a la sesi6n deben participar.

2. Pedir a cada miembro del grupo que por turno y sin restricciones de una
idea sobre el tema seleccionado, haciendo uso de su imaginaci6n. Los
demas participantes deben abstenerse de hacer comentarios, ya sea para
alabar, apoyar 0 criticar; se deben limitar a escuchar atentamente y enriquecerse con las ideas de los demas.
3. Escribir las ideas en un rotafolio 0 pizarr6n, para que todos puedan
leerlas.
4. No buscar culpables cuando se sugieran ideas de causas de problemas.
5. Continuar con el proceso, hasta que el grupo sienta que hayan agotado
las ideas sobre el tema. Se debe procurar obtener el mayor numero de
ideas nuevas en el menor tiempo posible.
6. Discutir y aclarar las ideas de la lista para su evaluaci6n y analisis. Normalmente las primeras 10 ideas reflejan el contenido 0 sentido de la situacion; al seguirse con el proceso, se tiende a repetir 0 a tener variantes de
las ideas expuestas en un principio.
7. Seleccionar las mejores ideas.

Selecci6n
del tema 0
problema

,
r

Ejecutar
la tormenta
de ideas

~
r

Evaluar
yanalizar
las ideas

,
r

Seleccionar
las mejores
ideas

Para su aplicaci6n, el grupo debe apegarse alas siguientes reglas, que

seran la base para orientar correctamente la discusi6n e incrementar las
expectativas de obtener aportaciones innovadoras y originales.

debe exponer una idea en cada participaci6n.

b) No se requiere explicar las ideas.
c) Si no se tuviera alguna idea al momenta del turno correspondiente,
se dice "paso".
d) Se deben expresar las ideas con respeto y libertad.
e) Se debe terminar la sesi6n cuando todos los participantes dicen
"paso" 0 el grupo se siente satisfecho de la cantidad de ideas obtenidas.
Se recomienda establecer un limite de tiempo para la sesi6n de lluvia de
ideas, as! como evitar hacer tediosas las sesiones; si as! sucediera, se debera
interrumpir y reanudar posteriormente.
El pensamiento creativo se aprovecha si en estas sesiones se favorece la
comunicaci6n, la participaci6n y la no limitaci6n alas expresiones en relaci6n con las expresiones espontaneas de modificaci6n y mejora de las cosas.

a) Se estimula la creatividad del grupo para obtener nuevas ideas que sean

de utilidad.
b) Se convierte en una buena fuente de teorfas.
c) Mediante su aplicaci6n se obtiene una serie de soluciones altern as.
d) Se puede detectar la resistencia al cambio del grupo 0 de algunos de sus
integrantes.

Dentro del proceso del diagn6stico operativo, puede servir para:

Realizar listados de causas de las desviaciones detectadas. Con la
participaci6n del personal directamente involucrado en el proceso
sujeto a estudio.
b) Detectar una serie de soluciones alternas a los problemas planteados. Con la participaci6n del personal directamente involucrado en
el proceso y/o con los dirigentes de las areas de responsabilidad
correspondientes.
c) Contrarrestar la resistencia al cambio antes de implantar las medidas 0 controles para solucionar la problematica detectada. Deberan
participar los integrantes del area 0 areas de la empresa 0 negocio
involucradas y afectadas directamente al aplicar las medidas 0 controles respectivos, en el establecimiento de compromisos de su adecuada aplicaci6n y en su identificaci6n.
d) En forma circunstancial se puede utilizar para Iistar y priorizar problemas con la ayuda del personal directamente involucrado en los
procesos sujetos al estudio.
a)

Por su forma, tambien recibe el nombre de espina de pescado, en el cual

la espina central constituye el camino que lleva a la cabeza de pescado, que
es donde se coloca el problema, defecto 0 situacion que queremos analizar,
y las espinas (0 flechas) que la rodean indican las causas y subcausas que
contribuyen al defecto, problema 0 situacion (proceso) sujeto a estudio.
Se utiliza como herramienta en la prevenci6n y solucion de problemas,
para obtener una vision amplia de un problema 0 caracteristica de cali dad,
para facilitar el uso del conocimiento personal de los miembros del equipo
en la identificacion de las causas de un problema y para mejorar las ideas
para la recoleccion de datos y/o soluciones.

1. Seleccionar el problema, defecto 0 situacion a analizar, para su mejora y

control de entre varias posibilidades.
2. Trazar una flecha gruesa dirigida hacia la derecha y escribir el problema,
defecto 0 situacion a controlar.
3. Anotar los factores 0 causas principales que puedan estar ocasionando el
problema, defecto 0 situacion (no menos de dos ni mas de seis) con flechas rama dirigidas hacia la flecha principal.
Para ejemplificar, en el caso de ponderar situaciones, problemas 0 defectos de procesos en la empresa 0 negocio, se recomienda agrupar los factores 0 causas principales que produzcan la dispersion en los siguientes
grupos:

Problema,
defecta a
situaci6n

a) Que sea posible trazar la ruta causal que una el efecto con la causa

raiz.
b) Que si la causa es un principio controlable.

c) Si se elimina la causa, el efecto debera eliminarse

disminuir.

6. Verificar que todos los motivos que puedan causar la dispersion esten
incluidos en el diagrama. En caso de que asi sea y de que las relaciones
causa-efecto esten ilustradas en forma adecuada, el diagrama estara
completo.
En todas las causas a analizar, se requiere confirmar con mediciones el
efecto que sobre ellas tienen los factores.

a) Materiales (materia prima).

b) Maquinas y herramientas (equipo).

c) Medio (condiciones climatologicas).

d) Metodos de trabajo (proceso).
e) Fuerza de trabajo (operarios e inspectores).

4. Anotar sobre cqda uno de los factores rama, los subfactores detallados
que pudieran considerarse como causas menores de la problematica
estudiada. Estos se veran como varitas; y sobre cada una de estas se anotan las subcausas aun mas detalladas en varas mas pequeiias (como se
muestra en la fig. 3.1).
Para la identificacion de todos los posibles factores
causas que estan
provocando el problema, defecto 0 situacion sujeto al estudio, puede ser
de utilidad aplicar la tecnica de lluvia 0 tormenta de ideas.

5. Evaluar las causas mas probables hasta llegar alas "causas raices", las
cuales deberan cumplir las tres condiciones siguientes:

Dentro del proceso del diagnostico operativo, el diagram a de causaefecto puede servir para:
a) Realizar listados de causas de las desviaciones detectadas.

Con la
participacion del personal directamente involucrado en el proceso
sujeto a estudio.

a) Considerar laspropuestas
de soJuciones alternas.
b) Manejar Ja resistencia al cambio de los usuarios, al implantar las

soluciones de laproblematica

detectada.

DIAGN6STICO OPERATIVO

EI nombre de esta grMica proviene del economista italiano Wilfredo

Pareto, quien demostro en sus investigaciones que 20 % de la poblacion
poseia 80 % de la riqueza. De ahi se origina la regia del 80120.
EI diagrama de Pareto es la grMica de barras que representa en forma
visual y de manera ordenada la cuantificacion y distribucion, de mayor a
menor volumen, de los datos obtenidos sobre las causas que intervienen en
un problema; esto facilita la identificacion del factor 0 factores de mayor
impacto en la situacion 0 problema estudiado. Por tanto, sirve como una
herramienta auxiliar en la priorizacion de las causas que provocan un determinado problema.
EI diagrama de Pareto permite concentrar la atencion en los "pocos"
factores que son de "alto impacto", para no perder energia buscando solucionar los "muchos" facto res que son triviales para el caso.
Ademas, puede utilizarse para la realizacion de mejoras en todos los
aspectos y areas dentro de una empresa, tales como eficiencia, seguridad,
rechazos, desperdicios, ahorros, etcetera.
Lo anterior sugiere la aplicacion del principia de Pareto que indica 10
siguiente;
Si hacemos una lista con todas las causas que contribuyen en la obtenci6n 0 aparici6n de cualquier efecto que nos interese analizar, ordenandolas
de mayor a menor segun la magnitud de la contribuci6n de cada una, encontraremos que la importancia relativa de las primeras es tan grande en comparaci6n con las ultimas, que aproximadamente 20 % de ellas son responsables de 80 % del efecto total, Y 80 % restante de causas son responsables
solamente de 20 % restante del efecto.
EI objetivo de la grMica de Pareto es identificar cuales son los principales problemas que afectan el proceso estudiado y en que medida; y en funcion de esto, establecer un orden de importancia 10 cual permite tener un
mejor aprovechamiento de los recursos al solucionar los problemas mas
importantes.

Para desarrollar el diagrama de Pareto, deben seguirse los pasos que a

continuacion se mencionan;
1. Identificar el problema 0 situacion a analizar.
2. Establecer el periodo de tiempo que comprendera la obtencion de
datos.
3. Hacer una lista de los factores posibles 0 causas potenciales del
problema.

6'

4. ~btener ?el periodo marcado, mediante una hoja de verificacion I.

.~cuenlCIa dbecada factor 0 causa, es decir, el valor de la contrib~
l de cada una de ellas
CIOna pro ema
5. O:rdenar dichos ~actores 0 c.ausas con ba~e en su contribucion de ma
y . a menor, aSIgnando numeros progresivos a cada una de ellas
6. ~~~tnar el ~alor de 10.0.% al total del efecto, y caIcular el porcentaj(
VOl0 . e ~omposIcIon que Ie corresponda a cada factor apli
can d 0 a sIgUlente formula;
,
Porcentaje relativo

= ..!!:....

X 100

n
N

= Numero de casos por causa.

=

Total del numero de casos estudiados.

Ejemplo: Desperdicio de papel = 1000 toneladas.

Desperdicio de papel en prensa
Porcentaje relativo en prensas

800

800
1000

X 100

80 o/c
0

7. I~scridbirflos porcentajes obtenidos en una columna adicional ala

Ista e actores.
8. (~Ia siguiente columna, caIcular y anotar los porcentajes acumua os, sumando en forma acumulativa los porcentajes relativos
~e ~).da factor (vease tabla 3.2 correspondiente al ejemplo del punTabla 3.2. Origendel desperdiciode papel (en toneladas).
Causas
origen
({aerores)

Prensas
Coleeroras
Almacen

Desperdicio
(toneladas)
(problema)

Porcentaje
relativo

Porcentaje
acumulado

800
120
80

80

80

12
8

100

1000

100

92

9. ~onstruir el eje horizontal de diagrama, donde se marcan los es aCIOSpara representar cad a uno de los factores 0 causas del pro~ema, o:denados de mayor a menor (vease fig. 3.2. del eiemplo antes
menclOnado).
J

a) Listar y establecer un or?en de importancia de la problematic a plan-

b)
c)
d)
e)

t~ada, para tener un meJor aprovechamiento de los recursos al soluClonar los problemas mas importantes.
Analizar los sfntomas de la problematica y detectar 10 que tenga
mayor peso.
Prob~r teorfas expuestas por los usuarios de los procesos sujetos a
estudlO.
Identificar causas rakes que en mayor porcentaje esten afectando a
los procesos.
Verificar el desempeflo de las soluciones implantadas en los procesos.

. Tambien llamada categorizaci6n, consiste en la c1asificaci6n de un conJunto de. d.atos (?e:ectos, causas, fen6menos, etc.) en varios grupos con
c~ract~nstJcas slmllares, con el prop6sito de comprender determinada
sltuacl6n y encontrar facilmente las causas principales.
Con la.estratifi~aci6n es posible c1asificar los datos a fin de analizar la
causa eleglda, partJendo de un diagrama causa-efecto, y confirmar su impact~ sobre la caracteristica de cali dad a mejorar 0 problema a resolver 0 su
relacl6n con ella.
Construir el eje vertical izquierdo, don de se seflala una escala que
represente el numero total de incidencias u ocurrencias de los problemas de todos los facto res 0 causas contenidos en el diagrama.
Construir el eje vertical derecho, que servinl para ubicar el porcentaje de composici6n de cad a factor. Se sugiere dividir este eje en
cuatro partes iguales, que corresponderian a 25, 50, 75 y 100 %,
haciendo coincidir 100 % con el total de incidencias establecidas
en el eje vertical izquierdo.
Elaborar el diagrama de barras de acuerdo con la ocurrencia de
cada caracteristica.
Se traza la curva acumulada de ocurrencias. Para ello, se seflalan
los puntos de porcentaje acumulado que corresponden a cada factor 0 causa de diagrama; y despues se un en todos los puntos seflalados, con una linea (vease fig. 3.2).
Identificar los procesos vitales (pocos) y tratarlos individual mente
de una manera especial acorde con su objetivo.
Identificar los procesos triviales (much os) y establecer las reglas 0
soluciones generales a aplicar como grupo.

Dentro del proceso del diagn6stico operativo, la grafica de Pareto, puede servir para:

1. Determinar las caracteristicas 0 facto res a estratificar y c1arificar la

raz6n.
2. Eval~ar la, situaci?n actual de las caracteristicas determinadas. Se usa
comunmente un dIagram a de Pareto 0 un histogram a, de tal manera que
se representa c1aramente el "estado de la calidad y eficiencia" de dichas
caracteristicas 0 factores.
3. Determ!~ar las posible~ causas de dispersi6n como puntos importantes
a estratJflcar, por medlO de un diagram a de causa-efecto.
4. Cl~si~icar las caracteristicas 0 factores en grupos individuales. Las caractenstJcas seleccionadas en el paso 1 y evaluadas en el paso 2 deben c1asific~se en grupos .definidos, considerando sus problemas causas de dispersl6n. Algunos eJemplos comunes utilizados en las areas de trabajo son:

Por operario
Por tiempo de producci6n
Por material

Experiencia, edad, sexo, turno, etcetera.

Dfa, seman a, noche, mes, estaci6n, etcetera.
Proveedor, composici6n, etcetera.

5. Evaluar el estado de los grupos clasificados, repetir el paso 2, pero ahora para las caracteristicas en los grupos individuales (paso 4).
6. Analizar el estado total de la calidad y eficiencia para establecer las conclusiones finales. Se compara el estado individual de cada grupo evaluado en el paso 5. Observar las diferencias y concluir con la definici6n de
las principales causas de dispersi6n.

Prensa

Mil/ares
impresos

31
42
38

400
1200
300

Gran total

1900

Millares
defectuosos

Porcentaje
defectuoso
por prensa

6.5
4.1
16.6

Ancho aproximado de celda

5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.

El histograma de frecuencias es una herramienta estadistica que sirve

para representar a traves de barras la frecuencia con que ocurre un determinado evento 0 fenomeno. Es de utilidad cuando se requiere observar el comportamiento de un proceso 0 de un servicio en relaci6n con un panimetro.

Rango
Numero de celdas

Redondear el tamano de la celda a un numero conveniente.

Construir las celdas listando sus limites.
Contar el numero de datos que se incluiran en cada celda.
Trazar y rotular el eje horizontal, donde iran colocados los datos
base de comparaci6n.
Trazar y rotular el eje vertical, donde se colocaran los datos obtenidos.
Trazar las barras que representen el numero de datos en cada celda.
Colocar el titulo del histograma, haciendo la indicae ion de la cantidad total de datos analizados.
Identificar y clasificar el patron de variacion.

a) Distribuci6n normal 0 "forma

de campana"

Los pasos a seguir para la construcci6n de un histograma de frecuencias

son los siguientes:
1. Obtener los datos para su elaboracion.
2. Determinar el valor mayor, el valor menor y el rango.
3. Determinar el numero de celdas que contendra el histograma a partir de la siguiente tabla de recomendaciones:

De
De
De
De
De

20 a 50
51 a 100
101 a 200
201 a 500
501 a 1000
Mas de 1000

d) Distribuci6n
iZQuierda"

6
7

8
9

10
11-20

e) Distribuci6n
derecha"

"cargada

a la

"cargada

a la

13. Desarrollar una explicacion posible y relevante del patron del diagrama detectado.

Dentro del proceso del diagnostico operativo, el histograma de frecuencia puede servir para:
Probar teorfas en relacion con los motivos, circunstancias 0 elementos que interfieren directamente con el adecuado funcionamiento de
los procesos.
b) Identificar las causas rakes que en mayor proporcion obstaculizan
el optimo funcionamiento y desarrollo de los proeesos sujetos a
estudio.
c) Disenar soluciones y con troles que se consideren necesarios para
eficientar el funcionamiento de los procesos estudiados.
d) Comprobar el desempeno obtenido una vez implantadas las soluciones para la mejora de los procesos.
a)

a)
b)
c)

Analizar cuales son los sintomas de la problematica y detectar los

factores que tengan mayor peso.
Implantar las soluciones y los controles que se consideren necesarios para eficientar el funcionamiento de los procesos estudiados.
Corroborar el adecuado funcionamiento del sistema de control
implantado.

METODO DE ELABORACION
Y CORRELACION

1. Disenar un formato para la recoleccion de datos.

2. Tomar de 30 a 90 muestras y registralas en la hoja de datos (formato).
3. Trazar el eje horizontal, dividiendolo en intervalos adecuados, donde
normalmente se representan los facto res 0 aspectos correspondientes a
la "causa".
4. Trazar el eje vertical, dividiendolo en intervalos adecuados, donde normalmente se representan los facto res 0 aspectos correspondientes al
"efecto".
5. Graficar los puntos correspondientes a la interseccion del comportamiento de una variable con la segunda; si algun valor se repite, trazar un
circulo sobre el punto para indicar que esta repetido; si se vuelve a repetir, trazar un circulo concentrico, y asi sucesivamente.
6. Si en la hoja de datos hay muchos datos del mismo valor, se recomienda
elaborar un histogram a y construir una tabla de frecuencias con los indices vertical y horizontal.
7. EI siguiente paso es leer 0 interpretar el diagrama, y poder conduir si la
relacion entre dos variables, de acuerdo con la dispersion de los datos
graficados, es buena 0 no y que tipo de correlacion tenemos:
a) Correlacion

positiva. Se presenta cuando al au men tar una variable

(causa), la otra tambien aumenta (efecto).

EI Diagrama de dispersion y correlacion es una representacion grMica

que sirve para mostrar la relacion entre los datos trazados en un par de ejes,
10 cual permite el analisis de:
1. La relacion entre una causa y un efecto.
2. La relacion entre una causa y otra.
3. La relacion entre un efecto y otro.
Por 10 anterior, tiene gran aplicacion en el analisis del diagrama causaefecto.

DEL DIAGRAM A DE DISPERSION

74

CAP. 3. METODOS DE DIAGNOSTICO OPERATIVO

b) No correlaci6n (nula). Se presenta cuando no existe relaci6n entre el

comportamiento

d) Correlaci6n compleja. Se presenta cuando la relaci6n entre el comportamiento de las variables (causa y efecto) es indefinida.

de las variables (causa y efecto) .

t5
(])

[j

y
Causa

Causa

c) Correlaci6n negativa. Se presenta cuando una variable aumenta

(causa) y la otra disminuye (efecto).

8. Evaluar, c1asificar y priorizar las causas identificadas, a fin de que en el

diagram a solo queden senaladas las que se consideren como raiz del
problema.

EI diagrama de dispersion y correlaci6n, dentro del proceso del diagn6stico operativo, puede servir para:
a) Probar teorfas expuestas sobre la relaci6n entre las causas y los efec-

......
.....

....
.......

tos de los procesos.

b) Identificar causas rakes de los procesos mediante el establecimiento de las relaciones entre las causas y sus efectos.
c) Disenar soluciones y controles mediante la graficaci6n de las relaciones entre las causas y los efectos que generen dichas soluciones.
d) Implantar soluciones y controles con grMicas peri6dicas de los

resultados obtenidos.
e) Verificar el desempeno

cesos.

de las soluciones implantadas

en los pro-

enteros basados en conteos, como la cantidad de articulos defectivos 0 el

numero de defectos en un articulo) se emplean las grMicas:
La grafica 0 diagrama de control es una herramienta estadistica que,
mediante la representaci6n gnifica del comportamiento de los procesos,
detecta sus variaciones, en relaci6n con los !imites inferior y superior establecidos estadisticamente a partir de la media de dichos procesos.
Se Ie considera como un medio para la colecci6n de datos y la representaci6n del comportamiento de un proceso. Asimismo, sirve para solucionar
problemas de calidad en los procesos y para su control, porque permite
visualizar el comportamiento del proceso y predecirlo 0 pronosticarlo.
Una grMica de control consta de !imites superior e inferior, establecidos
con el prop6sito de determinar anormalidades, las cuales se detectanin al
haber cambios en la dispersi6n (valores fuera de los !imites de control), tanto en las medias como en los rangos, para obtener un juicio respecto al comportamiento del proceso.
EI proceso estani fuera de control cuando las variaciones graficadas
sobrepasen 10s !imites superior e inferior y su comportamiento sea inestable, esto es, cuando alguna de las siguientes condiciones se presente:
Algun punto cae fuera de los !imites de control.
Existen dos puntos consecutivos cerca de uno de los !imites de control.
Los puntos han comenzado a caer predominantemente en uno de 105
lad os del promedio del proceso.
Ha surgido un patr6n claro que permite predecir que el siguiente punto aparentemente caera fuera, por la tendencia de los resultados.
EI proceso estara controlado cuando las variaciones graficadas tiendan
a taer dentro de los !imites superior e inferior estadisticamente establecidos
y su comportamiento sea estable.
AI usar !imites es posible distinguir desviaciones tanto por causas imputables como por no imputables al proceso.
Cabe aclarar que cuando se realiza la primera medici6n de un proceso,
la grMica de control resultante de los Iimites iniciales fijados es considerada
sin estandar; y que son las graficas de control posteriores las que permitiran
establecer los estandares del proceso.

De numeros defectivos 0 grMica np.

De fracci6n defectiva 0 grMica p.
Para defectos por unidad 0 grMica c.

PROCEDIMIENTO PARA CONSTRUIR UNA GRAFICA 0

DIAGRAMA DE CONTROL

A continuaci6n se enumeran los pasos a seguir en la elaboraci6n de esta

grafica (para una mejor comprensi6n, vease el ejemplo que viene despue,:
1. Recolectar los datos. Se sugiere el uso de una hoja para su colee-

ci6n. (hoja de verificaci6n). Los datos deben obtenerse bajo las

mismas condiciones tecnicas (un subgrupo no puede incluir datos
de lotes diferentes 0 de naturaleza diferente).
2. Despues de obtener los datos, calcular su valor medio 0 la media.
3. Calcular la variaci6n que presenta cada dato en relaci6n con eI
valor de la media. Para ello se resta a cada cantidad el valor de la
media.
4. Elev~r al cuadrado cada uno de los datos obtenidos en el punto
antenor, esto es, las variaciones de las medias.
5. Obtener la media de las variaciones elevadas al cuadrado, dividiendo el total de las cantidades entre el numero de todas las variaciones.
6. Calcular la desviaci6n estandar, sacando la raiz cuadrada del dato
obtenido en el paso anterior.
7. Detenvinar ellimite superior de control, el cual se obtiene sumando a la media los datos originales obtenida en el paso numero 2, el
valor de la desviaci6n estandar.
8. Determinar ellimite inferior de control, el cual se obtiene restando
a la media de los datos originales obtenida en el paso numero 2, el
valor de la desviaci6n estandar.
9. Elaborar la grMica de control de la siguiente manera:
a) Trazar el eje horizontal

Para elaborar una grMica de control es necesario distinguir el tipo de

datos a graficar, ya que su construcci6n depende del tipo de datos.
Para los datos continuos (aquellos que pueden ser representados par
cualquier valor dentro de una escala numerica, por ejemplo, el peso, el volumen 0 la longitud) se utiliza la grafica de promedios y rangos.
Para los datos discretos (aquellos que guardan relaci6n con numeras

con los espacios requeridos para la

representaci6n de los aspectos del proceso que se han medido.
b) Trazar el eje vertical izquierdo, especificando la escala requerida para la representaci6n del volumen 0 frecuencia observada
en cada aspecto del proceso.
c) Precisar en el diagama los puntos de las frecuencias registradas
en cada factor del proceso.
d) Trazar a 10 largo del diagrama una linea central continua que

represente la media de las variaciones del proceso, anotando

sobre el grMico el valor de esta linea.
e) Trazar una linea punteada que represente ellimite superior de
control, anotando sobre el grMico el valor de esta linea.
/) Trazar otra linea punteada que represente el limite inferior de
control, anotando sobre el grMico el valor de esta linea.

Media

= 6.9 Media de Los defectos

Paso 3. Calculo.de la variacion a partir de la media (vease tabla 3.4).

Paso 4. ElevaClon al cuadrado de cada variacion (tabla 3.4).
Tabla 3.4. Paso 3.

Numero de
defectos
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

Departamento: Pro due e i6n

Area: Bobinas
Fecha: Lunes 28 de oetubre
de 1996
Numero de piezas revisadas: 400
Tabla 3.3. Paso 1.

Media

Variaci6n de 105
defectos de 105
productos

Total de
defectos en
105 productos

6.9
6.9
6.9
6.9
6.9
6.9
6.9
6.9
6.9
6.9
6.9
6.9

-5.9
-4.9
-3.9
-2.9
-1.9
-0.9
0.1
1.1
2.1
3.1
4.1
5.1

34.81
24.01
15.21
8.41
3.61
0.81
0.01
1.21
4.41
9.61
16.81
26.01

Totales 12
Numero de
productos

Total de defectos en
105 productos

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

2
8
15
28
40
62
81
73
45
31
10
5

2
16
45
112
200
372
567
584
405
310
110
60

Totales 12

400

2783

Columna 1

2783

= 400

en Losproductos

10. Anotar sobre la gnifica la informacion necesaria para su mejor

entendimiento, como el encabezado del diagrama 0 grMica de control, el tamaflo de la muestra, la naturaleza de los datos, el periodo
en que se tomaron, quien los torno, quien los proceso, etcetera.
11. En el proceso, ubicar los valores sobre la grMica; y encerrar en un
drculo los puntos fuera de los limites de control.

Numero de
defectos

Total columna 3
Total columna 2

Columna 2

Columna 3

Col. 1 X Col. 2

Columna 1

144.92
Columna 4

Columna 5

Columna 6

Paso 5. Obt~ncion de la media de las variaciones elevadas al cuadrado:

Total columna 6
Total columna 1

144.92
12

12.07 Promedio de Las variaciones

Paso 6. Calculo de la desviacion estandar:
.J 12.07

3.47 Desviaci6n estdndar

Paso 7. Determinacion
LSC
LSC

del limite superior de control (LSC):

= Media + Desviacion estandar

= 6.9 + 3.47 = 10.37 Limite superior

En forma eventual tambien pueden servir para:

LIC
LIC

a) Probar teorias expuestas respecto a la problemMica planteada.

b) Identificar causas rakes de los procesos.
c) Diseiiar soluciones y controles para el monitoreo de su funciona-

Media - Desviacion estandar

6.9 - 3.47 = 3.43 Limite inferior

d)

miento.
Implantar soluciones y con troles con grMicas periodicas
resultados obtenidos.

de los

12
11

10
9
Numero
de
defectos

8
7
6

5
4

3
2
1

10

20

30

40

50

60

70

80

Numero de productos

a) EI control de la calidad durante la produccion.

b)
c)

Poner de manifiesto la informacion de los registros de calidad.

Ayudar a juzgar si la cali dad esta bien controlada.

a) Analizar sintomas y problemas

en los procesos.
Formular teorias respecto alas causas de los problemas.
c) Verificasr el desempeiio de las soluciones implantadas en los procesos.
d) Monitorear los sistemas de control establecidos en los procesos.
b)

Las hojas de verificaci6n son formatos diseiiados para colectar facilmente datos que seran basicos en la medicion y el analisis de un proceso 0
de una situacion problematica, en la que los valores 0 los articulos son previamente establecidos y los records de pruebas, los resultados de inspeccion
o los resultados de operacion se describen con facilidad mediante marcas
utilizadas para verificar.
Las hojas de verificacion sirven para conjuntar los datos referentes a la
frecuencia con que se presenta un error 0 fenomeno que se desea cuantificar. Ademas permiten ubicar en que etapa de un proceso se da la mayor cantidad de fallas, 0 localizar aquellas areas 0 personas que originan determinados problemas.
Algunas hojas de datos son hojas de verificacion, aunque no reciben
este nombre porque estan diseiiadas para la recoleccion de datos en mimeros, mientras que las hojas de verificacion estan ideadas para obtener una
descripcion mas facil y conveniente, sin necesidad de escribir letras 0 figuras, 0 al hacerlo 10 men os posible.
Las hojas de verificacion para la obtencion de datos se clasifican de
acuerdo con diferentes caracteristicas (cali dad 0 cantidad) y se utilizan para
observar su frecuencia para construir grMicas 0 diagram as.
Las hojas de verificacion para propositos de inspeccion se utilizan para
checar ciertas caracteristicas de calidad que son necesarias evaluar, ya sean
en el proceso 0 en el producto terminado.
PROCEDIMIENTO PARA ELABORAR UNA
HOJA DE VERIFlCACION

1. Decidir el tipo de informacion 0 de datos que se levantara. Es importante

asegurarse de que estan considerados todos los aspectos requeridos
para llegar a una cuantificacion completa del problema en estudio. Conviene incluir siempre un renglon con el concepto de "otros", para dar
cabida a aquellos datos que se presenten y que no fueron previstos al
determinar los factores que se iban a registrar.
2. Determinar el periodo donde se registraran los datos.
3. Diseiiar la hoja de verificacion:

82

CAP. 3. METODOS DE DIAGN6STICO OPERATIVO

I h'

enalando aquellos datos necesarios

.
n dicha herramienta. Es
para idt;ntificar la informa~l~~~~~e~~~l~:a el dato sobre el total de
necesano que en e~te enca etr 1 cuales se encontraron los casos
observaciones reahzadas, en e as
.
, .
se registran en la hOJa.
proble~aucos que
1 cual se especifique el tipo de informaDetermmar una columna e(n a
etapas de un proceso, personas,
ci6n que se va a levan tar errores,

a) Poner el encabezado de a ~J,a,s

b)

c) Verificar y examinar articulos defectivos.

d) Examinar 0 analizar la localizaci6n de los defectos.
e) Verificar las causas de los defectos.

f)

Verificar y analizar las operaciones.

h.

departa~entos, ete~~ert) a de verificaci6n don de se iran anotando

c) Determmar la pa~e ~ a o~eel tiempo preestablecido. Esta parte de
los datos o~se~va os uran
I nas que pueden corresponder a
la hoja se dlsena con base en c~ ,um or~s dias semanas 0 meses).
partes del tiemp~ de o~~~r~~~II;sns~hanot~ranI~s totales de los datos
d) Senalar los espacIOs en

registrados.

. ar la forma como se va a levantar la in~ormaci6~: duienes van a

rgamz
.
l'
f rmaci6n d6nde, como Y cuan o.
observar y registrar a m.o
d I '. formaci6n durante el periodo pla5. L1evar a cabo ellevantamlento
e am

4.

neado.
T
.,
ontienen la informacion Yhacer
6. Conjuntar las hojas de yen IcaclO~19ue misma hoja disenada, con la
un consolidado. Para esto, se, uU1lza r:ndes totales de la observaci6n
variante de que en ella se vaClan os g
realizada.
Observese el siguiente ejemplo.
a a

..
Lunes

Aetividad
Aetividad
Aetividad
Aetividad
Aetividad
Aetividad
Aetividad
Aetividad

Martes

Miercoles

Jueves

Viernes

Total

a
b
c

d
e
f
n

Los estandares representan la unidad de medida que sirve como mode10,guia 0 patr6n con base en la cual se efectua el control. Por 10 que se les
considera un criterio establecido como base de comparaci6n, parajuzgar la
calidad, cantidad, valor, contenido 0 alcance de un esquema de producci6n
o de un servicio, que genera responsabilidad para quien 10debe cumplir 0
proporcionar y una referencia para quien 10 debe recibir, para demandar su
cumplimiento.
Ahora bien, el establecimiento de los estandares no se debe limitar s610
a los niveles operativos, sino que preferentemente debe abarcar las funciones basicas y las areas clave de resultados dentro de una empresa.
Por tanto, los objetivos, metas y actividades de los programas de planeaci6n, las politic as, los procedimientos y los presupuestos se convierten
en estandares que sirven de base para medir, evaluar y controlar el desempenDesperado contra el real y asi determinar si se alcanzan 0 no los resultados preestablecidos. Por ello se afirma que los estandares ayudan a describir 0 evaluar 10 que se hace, c6mo se hace y cuan bien se hace.
Con base en 10 expuesto se sugiere que antes de iniciar el proceso de
evaluacion en la empresa, la Direcci6n establezca estandares para tener
puntos de referencia que Ie permitan calificar su actuaci6n y asi medir su
desempeno real.
Veamos cuales son los objetivos de los estandares:
Son la base para evaluar el deber ser con la realidad, con el fin de
acortar la brecha de actuaci6n.
Se desarrollan para ser utilizados como regIa 0 base de comparaci6n
que permitajuzgar la calidad, cantidad, valor, contenido y alcance del
trabajo realizado.

UTlLlDAD

Las hOja~ de verificaci6n tienen, entre otros usos, los siguientes:

De tiempo:
a)

f
d tro de un proceso de
Establecer relaciones entre causas Ye ectos en

producci6n.
d
d ci6n
b) Examinar la distribuci6n de un proceso
e pro uc
.

- 5 dias para soluci6n a quejas.

- 3 segundos para contestaci6n de llamadas.

- Un formato para el tnl.mite de inscripcion.

_ 95 % de puntualidad en la salida de aviones.

- Cumplir con la fecha y hora acordadas.

.
_ Realizar todos los servicios bancarios via telefoOica.

Estandares fisicos. Son mediciones no monetarias, y son comunes en

el nivel de operacion, donde se utilizan materiales, se emplea mana de
obra se ofrecen servicios y se producen bienes. Los estandares fisicos
tam bien podrian reflejar la cali dad, como la dureza de los rodamientos, el cumplimiento de las tolerancias, la velocidad de ascenso de un
avion, la durabilidad de una tela 0 la firmeza de un color.
Estandares de costos. Son mediciones monetarias y, como los estandares fisicos, son comunes en el nive! de operacion. Asignan valores
monetarios a los costos de las operaciones.
Estandares de capital. Son los derivados de la aplicacion de medi~iones monetarias a elementos fisicos. Tienen que ver con el capItal
invertido en la empresa mas que con los costos de operacion. Es quiza
el estandar mas ampliamente utilizado en las nuevas inversiones, y en
el control general es el rendimiento sobre la inversion.
Estandares de ingresos. Surgen de asignar valores monetarios alas
ventas. Por ejemplo: ventas promedio por cliente, ventas per capita en
un area del mercado, etcetera.
Metas como estandares. Es posible definir metas que pueden utilizase como estandares de desempeno. Por ejemplo: si el program a de un
departamento de ventas incluye elementos como capacitar a los vendedores de acuerdo con un plan de caracteristicas especificas, el plan
y sus caracteristicas mismas sirven de estandares que tienden a volverse objetivos y por tanto "tangibles".

a) Los servicios.

b) Los clientes.
c) Los beneficios que deben recibir los clientes mediante el cumplimiento de las funciones.
2. Se deben precisar los atributos del servicio 0 producto.
3. Se identificaran los estandares que se deben cumplir.
4. Se deben establecer los indicadores que nos permitan medir y comparar
e! deber ser con la realidad.
Lo anterior nos permitira establecef'las propuestas de mejora continua
que orienten la funcion de la empresa, negocio u organismo social hacia la
satisfaccion del cliente con calidad y productividad.
Es recomendable que el estandar se difunda en tal forma que quien se
beneficie con su establecimiento, 10 conoza para que se puedan realizar los
ajustes pertinentes de acuerdo con sus demandas reales de servicio.

Algunos metodos para establecer est6ndares

de medici6n del trabajo

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Ignorar el proceso de medicion formal de trabajo.

Utilizar el enfoque de datos de experiencias anteriores.
Emplear el enfoque del estudio de tiempo directo.
Usar el enfoque del estudio del tiempo predeterminado.
Usar el enfoque de muestreo del trabajo.
Medicion de tiempos para los trabajadores administrativos
"cuello blanco".
7. Combinar los enfoques 2 al 6.

de

Est6ndares de calidad en el servicio

l

EI objetivo de este tipo de estandares consiste en: "Orientar las funciones de la empresa 0 de un organismo social a satisfacer las necesidades y
expectativas de los clientes, tanto internos como externos."

Para muchos puestos en las organizaciones, en especial en el sector de

servicios, que es de mana de obra intensiva, los estandares formales de trabajo senciJIamente no se establecen; se puede cui par a los trabajadores de
no ser eficientes y trabajar poco. A menudo porque la administracion no ha
establecido un estandar de tiempo (mano de obra) , se establece algun tipo
de estandar informal.

Este metodo presupone que el desempeno anterior representa el des empenD normal. Cuando algunos administradores no cuentan con tecnicas formales, emplean el desempeno de experiencias anteriores como su lineamiento principal para fijar los estandares.
La ventaja de este metodo es su rapidez, sencillez y economfa. Yes probablemente mejor que el hecho de ignorar el establecimiento de un estandar
de trabajo. Su principal desventaja es que el pasado podrfa no representar
de ninguna manera 10 que un trabajador promedio puede realizar bajo condiciones promedio de trabajo.

A menudo se Ie conoce con los nombres de estudio de tiempos, estudio

cronometrico 0 estudio de cronometraje del puesto. Esta tecnica es, sin
duda, el metodo mas ampliamente utilizado para el establecimiento de
estandares de trabajo en fabricas.
Se establece mediante la observacion y el estudio de los tiempos y movimientos de los trabajadores, auxiliandose del cronometro y de tablas especiales de parametros.
Por su amplia aplicacion en la determinacion de estandares de trabajo
en fabricas (a nivel obrero), a continuacion se describe brevemente el procedimiento a seguir para su obtencion:
1. Observar el trabajo que esta siendo cronometrado,

2.

3.

4.
5.

por tanto queda

limitado para puestos que ya existen. Cabe aclarar que el trabajo
seleccionado debe ser estandarizado en terminos de equipo y materiales, y el trabajador que 10 desempena debe ser representativo de
todos los demas.
Seleccionar un cicio del puesto, esto es, identificar los elementos de
trabajo que constituye un cicio completo y decidir cuantos ciclos se
desean monitorear con un cronometro.
Cronometrar el trabajo en todos los ciclos. En este punto se de be
tomar en cuenta que los trabajadores se comportan de diferentes
maneras cuando se esta registrando el tiempo que emplean en sus
labores; las reacciones comunes son el resentimiento, el nerviosismo
y la disminucion del ritmo de trabajo. Para reducir estos efectos se
deben realizar estudios repetidamente; hacer el estudio con diversos
trabajadores y ubicarse cerca de un trabajador, mientras se realiza el
estudio de un puesto en un area cercana, probablemente en otro
departamento pueden resultar de utilidad.
Calcular el tiempo normal basandose en los tiempos del cicio.
Determinar las tolerancias para el tiempo personal, retrasos y fatigas.

6. Establecer el estandar de desempeno (estandar de tiempo) como la

suma de tiempo normal de observaciones y las tolerancias determinadas (Ia suma de los pasos dye).

~ara puestos que aun no existen, sino que se encuentran en etapa de pianeaclon, el enfoque del estudio del tiempo predeterminado es de utilidad
para fijar estandares. Los estudios de tiempo predeterminado tam bien se
pueden aplicar a los puestos existentes como una alternativa frente al enfoque del estudio de los tiempos directos.
La base de esta tecnica reside en el estudio de los tiempos cronometrados y en el estudio de los tiempos realizados con base en documentales ff1micos. Hay bastantes datos sobre miles y miles de personas realizando
movimientos basicos, tales como alcanzar un objeto, agarrarlo, caminando,
levantandose y poniendose de pie. Estos movimientos han sido fraccionados en tiempos reales elementales, promediados por ingenieros industriales
en estandares predeterminados y publicados en forma de tabla.
La ventaja de los estudios de tiempos predeterminados es que eliminan
las reacciones de los trabajadores no representativos a los estudios de tiempos directo.s. Los trabajadores no disminuyen su ritmo de trabajo ni se
ponen nerVI?SOS,por el hecho de que el estandar se establece lejos del centro de traba]o, de una manera logica y sistematica.
La desventaja fundamental de esta tecnica se encuentra cuando se
c?mienza a.utilizarla y alguno de los elementos de trabajo no se registran, 0
Sl esto se hlzo en forma inadecuada, el tiempo no sera preciso al calcularlo
nuevamente.

Esta tecnica se basa en el muestreo aleatorio simple, cuya finalidad es

calcular que proporcion del tiempo de un trabajador se destin a realmente a
ac.tividades de trabajo. Se lleva a cabo de acuerdo con los siguientes lineaffilentos:
1. Decidir que condiciones se desean definir como "de trabajo" y que
condiciones se desean definir como "de descanso" 0 "improductivas".
2. Observar la actividad a determinados intervalos, registrando si una
persona esta trabajando 0 no.
3. Calcular la proporcion de tiempo en que un trabajador esta dedicado
al trabajo, mediante la formula.
Numero de casos en que se observo el trabajo
Numero total de casos observados

Con este calculo se puede estimar la proporcion de tiempo que un

trabajador se encuentra concentrado en sus actividades de trabajo;
entonces esta proporcion puede ser utilizada como un estandar de
desempeno.
Dentro de sus ventajas mas evidentes destacan: su sencillez, su facil
adaptacion al sector de los servicios (bibliotecas, bancos, hospitales, aseguradoras, gobierno) y que resulta una manera economica de medir el desempeno. Sin embargo cabe aclarar que un gran porcentaje de la precision de
esta tecnica depende del tamano de la muestra estudiada.

MEDICION DE TIEMPOS PARA LOS TRABAJADORES

ADMINISTRATIVOS 0 DE "CUElLO BLANCO"

Como los puestos administrativos son tipicamente de mana de obra

intensiva y muy poco automatizados, las mismas tecnicas de medici6n
empleadas en el sector de sevicios podrian ser apropiadas.
Se recomienda emplear una combinacion de datos de experiencias anteriores con muestreo de trabajo. Cuando se puede emplear el estudio de tiempo predeterminado (en puestos administrativos mas rutinarios), tambien
puede resultar un enfoque de utili dad.

i,Que tecnica de medicion de trabajo es la que debera utilizarse?

En la practica se emplean en combinacion, como verificacion, unas y
otras. Una practica comun es observar un trabajo, escribir en detalle todos
sus elementos y establecer un estandar predeterminado. Luego pueden verificarse los antecedentes de experiencias anteriores sobre el desempeno de
ese trabajo 0 de otros semejantes para verificar que el estandar predeterminado es razonable.
Para proporcionar una segunda verificacion, los elementos del trabajo y
este en conjunto pueden ser estudiados en 10 referente a sus tiempos.
EI punto es evidente: ninguna tecnica de medicion del trabajo es totalmente confiable. A causa del nivel de habilidad que se requiere en el establecimiento de un estandar, se recomienda hacer la verificacion cruzada de tecnicas, siempre que esto sea posible.

Los estandares basicos de gestion se conforman por cada uno de los elementos siguientes:

Area responsable. Nombre completo del area don de se aplica el

estandar.
Funcion a evaluar. Nombre de la funcion don de debe ejecutarse el
estandar.
Denominacion. Nombre completo del estandar.
Tipo. Identificacion del estandar, segun al tipo que pertenezca, como
puede ser:
- De tiempo.
- Numerico.
- De caracterizacion.
Objetivo. Descripcion de la finalidad del estandar en relacion con la
~peracion del proceso de la empresa.
Ambito. Referencia al contorno en el que se aplique el estandar, el
cual puede ser: por sucursal, regional, por tienda empresa etcetera
Estandar de medicion. Establecer el parametro' 0 medici6n que s~ra
la base de comparacion del estandar.
Requisitos. Se deberan. describi~ l?s re~uisitos que se deben cumplir
para poder obtener el bien 0 serVlCIOsUJeto a la medicion del estandar
(en caso de que aplique).
Periodicida~. Definicion del tiempo de aplicacion del estandar, ya sea
mensual, trim estral, semestral 0 anual.
Fue~t~ ,de informacion. Indica la fuente de datos para desarrollar la
medlclOn de los estandares basicos, que pueden ser:
- Inter~os: e~tadisticos, registros de las empresas, cifras de los estados fmancleros.
- Ex.ternos: estadisticos, registros, estudios, eventos de instituciones
pflvadas y/o publicas.

Ejemplo de como elaborar 10 cedula para

cada est6ndar
En la figura 3.4 de la pagina siguiente, se puede apreciar la cedula para
un estandar.

Denominaci6n

En este subtema se pretende medir y evaluar los resultados y el desempetio de las empresas privadas y publicas (paraestatales).
EI objetivo de los indicadores consiste en estandarizar criterios que evaluen los resultados y la gestion de empresas en una forma permanente, bajo
criterio uniforme para valorar el resultado operativo, financiero y social con
enfasis en la cali dad del producto 0 en los efectos de los servicios que presta
ala sociedad, a fin de detectar a tiempo las desviaciones y orientar sus politicas, program as, procesos, recursos y acciones hacia el cumplimiento de sus
metas y objetivos.

Tipo de estandar:

del estandar:
"

Objetivo:

.
Ambito:

Estandar

de medici6n:

Requisitos:

Periodicidad:

Fuente de informaci6n:

Ejemplo:

Los indicadores son un instrumento cuyos resultados muestran la tendencia y la desviacion entre el deber ser y la realidad que tiene la actividad
de la empresa 0 negocio en su entorno interno y externo, con respecto a una
unidad de medida predeterminada y convencional.
Son relaciones cuantitativas entre dos resultados numericos que corresponden a un mismo concepto. Y para que tengan validez, tienen que ser
comparados con otros periodos 0 indicadores preestablecidos.
A traves de su correcta aplicaci6n, se podnln medir el comportamiento,
las tendencias y las desviaciones de los objetivos, metas y programas que se
desarrollan en la empresa 0 negocio. De esta manera se contara con una
fuente de informaci6n permanente que proporcione los elementos necesarios para la evaluaci6n y el diagn6stico, asi como para la generacion de
opciones de solucion, con la finalidad de tomar decisiones para el cumplimiento de los objetivos, las metas y los programas.
Por 10 anterior, la utilidad de los indicadores como herramienta en la
determinacion del diagnostico es que nos permiten conocer la realidad de
cada acci6n de la empresa 0 negocio contra 10 programado y, con base en
dicha comparaci6n, realizar el analisis para una adecuada toma de decisiones que conlleve a alcanzar los resultados deseados.

De manera enunciativa, se mencionan a continuaci6n los tres criterios

de clasificacion de los indicadores:
1. En la primera clasificaci6n, los indicadores basic os de gesti6n se
agrupan en tres tipos:
a) De eficiencia financiera. Asegura que las empresas cumplan con

las metas de eficiencia y productividad en el manejo de recursos

financieros, permitiendo con ello que los procesos de la empresa

cum plan con sus objetivos.
b) De eficiencia operativa. Aseguran que las empresas operen con
indicadores de eficiencia y productividad en sus procesos operativos y administrativos, garantizando el punto optimo de sus
recursos humanos, materiales y financieros.
c) De eficiencia en el servicio 0 sociales. Garantizan que se satisfagan las necesidades de los clientes y de la poblacion en general,
protegiendo la paz social, los servicios, el ambiente y la planta
productiva de las empresas.
2. La segunda clasificacion de los indicadores
tipos:

los divide en cuatro

Programlitico-presupuestales.
Permiten medir la eficiencia y eficacia de la gestion de la empresa 0 negocio a fin de evaluar el
avance fisico y financiero de los objetivos, metas y programas
que se desarrollan en la empresa 0 negocio, y con objeto de realizar los ajustes correspondientes.
b) Financieros. Permiten obtener informacion cuantitativa tanto en
unidades monetarias como en puntos porcentuales respecto a los
principales aspectos financieros de interes para la e,?~res~ 0
negocio, en cuanto al cumplimiento de sus metas de eflclenCia y
productividad en el manejo de recursos financieros.
c) Administrativos. Son de utili dad para determinar el nivel de rendimiento de los recursos humanos, y su capacidad tecnica enfocada tanto a la realizacion de las tare as asignadas, como allogro
de las metas. Cabe aclarar que al conjuntar estos indicadores con
10s programatico-presupuestales,
se podra tener un panorama
mas amplio de los niveles de productividad logrados.
d) Operativos y de servicios. Sirven para cuantificar valores cualitativos tales como la calidad de los bienes y servicios prestados,
mediante formulas aritmeticas que evaluan la utilizacion de los
recursos materiales empleados en los diferentes procesos productivos y areas de servicios, asi como su efecto en el entorno socioecon6mico.
a)

a) De eficacia. Determinar en forma cuantitativa el grado de cum-

plimiento de los objetivos y metas logrados con los recursos disponibles en un periodo determinado.
. .
b) De eficiencia. Permiten medir la relacion entre los obJetivos y las
metas alcanzadas con el minimo de recursos disponibles.
c) De productividad. Permiten medir el rendimiento de los re~ursos humanos, y su capacidad tecnica enfocada tanto a la reahza-

cio~ de las tare~s asignadas como al logro de sus metas en un

penodo determmado.
d) De impac~o: Determinar la cobertura que alcanza la prestaci6n
de .un.servl~lO,su repercusi6~ en el grupo social al que se dirige,
su mCldencla 0 efe.ct~producldo en el entorno socioecon6mico y
el gr~do. de ~umphmlento en el logro de los objetivos y prioridades mstituclOnales.

Estructura de los indicadores

basicos

Los in~ic~dores basicos de gesti6n se conforman por cada uno de los

procesos slgUientes;
Denominaci6n. Nombre completo del indicador.
Tipo. Identifi~aci6n del. indi~ador, segun al tipo que pertenece que
pU~d~ ser de Impacto fmanclero, operativo 0 de servicio.
ObJehvo. Descripci6n de indicadores en relaci6n con la operaci6n del
eroceso de la empresa.
Ambito. Referencia al contorno en el que se aplique el indicador el
cual puede s,er por sucursal, regional, por tienda, empresa, etcetera:
Forma de caIculo. Descripci6n de la formula de calculo para obtener
el resultado del indicador.
Periodicidad. Definicion del tiempo de aplicaci6n y calculo del indicador, ya sea mensual, trimestral, semestral 0 anual.
F~ente de info~~ci6n.
Indica la fuente de datos para desarrollar el
calculo de los mdlcadores basicos de gesti6n que pueden ser:
- Inter~os; e.stadisticos, registros de las empresas, cifras de los estados fmanCieros.
- E~ternQs; estadisticos, registros, estudios, eventos de instituciones
pnvadas y/o publicas.

Ejemplo de como elaborar

cada indicador

10 cedula para

La figu~a 3:5 de la pagina siguiente, muestra la elaboracion de una cedula para un mdlcador.

Ejemplos de diversos tipos de indicadores

b6sicos

Objelivo: Determinar el tiempo promedio de consumo utilizado par cad a

.
empresa/sucursal/tienda, a fin de vigilar el cumpllmlento de las polltlcas de credlto y
recuperaci6n de la liquidez de la empresa.

Facturaci6n en proceso de cobro

Ventas netas (periodo)

10607.7

Politicas de financiamiento
Fuentes de financiamiento
Requisitos
Plazas y costa de 105 fondos

Capital de trabajo
Cobranzas
Politica financiera
Independencia financiera
Liquidez de la estruetura
Dependencia bancaria
Rentabilidad de las inversiones

Contabilidad y
estadistica

Organizaci6n
Informes
Auditorias

Oportunidad de la informacion
Costo del servicio
Carga de trabajo

Politica y
direcci6n

Politicas de la empresa
Organizaciones para las
operaciones

30, 60, 90 0 360 dias

segun el periodo de
evaluaci6n

Facturaci6n en proceso de cobro = 10 607.7

Ventas acumuladas = 159237.5

Periodo medio de cobro =

Factores y
subfactores

Productos y
procesos

x 360 = 24 dias

contable

Productos
Procesos
Investigacion

1592735

Medios de
producci6n

Direccion
Rentabilidad de ventas
Rentabilidad de la empresa
Rentabilidad de la fuerza de
trabajo
Rentabilidad de la participacion
publica

Fuerza competitiva
Calidad del produeto
Aceptacion del produeto
Rentabilidad del producto

Politicas de compra
Clase, volumen y origen
Metodos de compra y existencia
Investigacion acerca de 105
abastecimientos

Nivel de 105 inventarios

Movilidad de 105 inventarios
Rotacion de 105 creditos pasivos
Importancia de 105 suministros

Politicas de empleo de personal

Organizaci6n
Servicios al personal
Personal ocupado y salarios que
recibe
Relaciones industriales

Produetividad del personal

Rotacion de la mana de obra
Horas de trabajo
Seguridad del trabajo
Horas hombre trabajadas

Politicas de financiamiento
Inversiones para las operaciones

Costo de mantenimiento
Produetividad de 105 medios
Rentabilidad de la inversion

Tabla 3.6. (Continuaci6n.)

Factores y
subfactores

Definir las potencialidades

medidas 0 indicadores
Familia de indicadores 0 sistema
de medici6n

Tiempo del cicio de la orden

fndice de satisfacci6n
Porcentaje de casos
Tiempo total de liberaci6n de
documentos

Conocer a 105 c1ientes

Administrar mejor 105 recursos
Mantener la mejora continua
Crear una ventaja de
competitividad

Frecuentemente
Sensibles a 105 cambios
Eficientes (costo beneficio)
Efectivos (alineamos al c1iente)
Validos (informaci6n relevante)

Ejemplos
Metodo de fabricaci6n
.
Organizaci6n para la produCCIon
Productividad
Servicios de investigaci6n

Actividad
productora

Politicas de mercadeo
Mercados
Investigaci6n de mercados

Capacidad productiva
Entrega de suministros
Nivel de almacenes
Tiempo productivo

Expectativas de
105 clientes

Tendencias de las ventas

Rentabilidad de las ventas
Estabilidad del perfil de las ventas

De servicios 0
sociales
Tradicionales
comunes

Tiempo promedio
Nivel de servicio
Devoluciones
Tiempo (salidas 0
Tiempo promedio
Tiempo promedio
Distribuci6n
Tiempo promedio

de entrega

lIegadas).
de atenCion.
de reparaCion
.
de fabricaCion

Cantidad de 6rdenes fabricadas

Entregas a tiempo
Tiempo de obtenci6n
Productos diferentes
fabricados en un intervalo de
tiempo

Producci6n y
distribuci6n

Los que
impactan
ventas y
mercadotecnia

Servicios a 105
clientes

Tiempo promedio de atenci6n:

Tiempo (ent-sal)/total de c1ientes
Distribuci6n:
Total de sku'sltotal de puntos
de venta
Nivel de servicio:
Total ordenado/total
entregado
Devoluciones:
Total de rechazos/total de
entregas

Penetraci6n de mercado
Nuevos productos 0 servicios
Calidad de 105 productos 0
servicios
Publici dad 0 precio
Visitas de servicios 0 venta
Nuevos productos 0 servicios
por regi6n
L1amadas de 105 c1ientes
Errores y rechazos
Dimensi6n de garantia
Tamaiio dellote de compra
Pron6sticO contra ventas
Identificaci6n del c1iente
Tener definida la misi6n
Definir objetivos potenciales

Porciento de participaci6n
Fallas extemas 0 intemas
Cambios por satisfacci6n
Cantidad en tiempo

Tiempo promedio de
asignaciones
fndice de sugerencias

Los cuestionarios proporcionan una alternativa muy util para las entrevistas; sin embargo, existen ciertas caracteristicas que pueden ser apropiadas en algunas situaciones e inapropiadas en otras. AI igual que las entrevistas, deben diseflarse cuidadosamente para una maxima efectividad.
Para los analistas, los cuestionarios pueden ser la unica forma posible de
relacionarse con un gran numero de personas y para conocer varios aspectos
del sistema. Cuando se llevan a cabo largos estudios en varios departamentos, se pueden distribuir los cuestionarios a todas las personas apropiadas
para recabar hechos en relaci6n con el sistema. Existen dos tipos de cuestionarios para recabar datos: cuestionarios abiertos y cuestionarios cerrados.
Con frecuencia se utilizan ambas formas en los estudios de sistemas.
Cuestionarios abiertos. Se aplican cuando se requiere conocer los
sentimientos, opiniones y experiencias generales; tam bien son utiles
al explotar el problema basico.
Cuestionarios cerrados. Limitan las respuestas posibles del interrogado. Por medio de un cuidadoso estilo en la pregunta, el analista
puede controlar el marco de frecuencia. Sirve para obtener una posici6n, y forma la opini6n sobre los aspectos importantes.

Las entrevistas se utilizan para recopilar informaci6n en forma verbal, a

traves de preguntas que se propone el analista. Los candidatos para responderlas pueden ser gerentes 0 empleados, quienes son usuarios actuales del
sistema existente, usuarios potenciales del sistema propuesto 0 aquellos que
proporcionaran datos 0 seran afectados por la aplicaci6n propuesta.

EI analista puede entrevistar al personal en forma individual 0 en grupos, de acuerdo con las caracteristicas pa~culares ?e la emp:~sa.
La entrevista es una forma de conversaClon, no de mterrogaclOn. Al analizar las caracteristicas de los sistemas con personal seleccionado cui dadosamente por sus conocimientos sobre el s~stema, los analistas pueden conocer datos que no estan disponibles en nmguna for~a..
..
En las investigaciones de sistemas, la forma cuahtativa y cuantita.tiva de
la informacion es importante. La informacion cualitativa esta relaclOnada
con opiniones, politicas y descripciones n~rra?va de actividad~s 0 problemas, mientras que las descripciones cuantttattvas tratan con numeros, frecuencias y cantidades.
.
.
.,
A menudo, las entrevistas son la mejor fuente de mformac~on cuahtativa; los otros metodos tienden a ser mas utiles en la recaudaclon de datos
cuantitativos.
.
.
A traves de la entrevista, los analistas deben preguntarse a sf mlsmos las
siguientes interrogantes:
;,Que es 10 que me esta diciendo la persona?
;,Por que me 10 esta diciendo a mf?
;,Que se esta olvidando?
;,Que espera esta persona que haga yo?
Si se considera cada elemento de la informacion con esta~ pregun~a.s,
los analistas tendran mas conocimientos no solamente de la mformaclOn
adquirida, sino tambien de su importancia.

Entre otros, se pueden aplicar en las empresas 0 negocio~ los siguient~s

tipos de cuestionarios, con el fin de recabar los datos necesanos para el analisis de los procesos operativos:
Cuestionarios
Cuestionarios

factoriales .
departamentales.

El amilisis de factores es la distinci6n y separacion de los factores que

ocurren en el resultado de las operaciones de un negocio hasta llegar al
conocimiento particular de cada factor, con el objeto de determinar su contribuci6n en el resultado de las operaciones realizadas.
..
EI fin del analisis de facto res aplicado a los negocios es cuantihcar.1a
contribuci6n de cada factor en el resultado de las operaciones del negoclO,
por 10 que es un medio de control.

Los facto res de un negocio son internos y extern os, y se dificulta su

medici6n, sobre todo en aquellos en que interviene el hombre 0 bien el
ambiente; pero asf como previamente a la practica de una auditoria para
evaluar la eficiencia del "control interno contable" se hace una investigacion
mediante cuestionarios, asf debe procederse para evaluar los factores en
dicho analisis. EI estudio se debe completar mediante el uso de razones simples, comparando cuantitativamente los componentes de cad a factor, para
evaluar su contribucion en el resultado del negocio.

;,Que estudios se han llevado a cabo sobre las condiciones de comunicaciones en la regi6n que se opera 0 se desea operal'?
;,Las condiciones climatologicas hacen insalubre la regi6n?
;,Que actitud toman las autoridades respecto alas actividades desarrolladas?
;,Que actitud se observa respecto de la aceptaci6n de los productos 0 servicios pol' parte de los consumidores?

;,Cuales fueron las causas determinantes para seleccionar el tipo de actividad en que se opera 0 se desea operar?
;,Cuales son las ventajas y desventajas mas sobresalientes respecto a la
situacion de la empresa, teniendo en consideraci6n su forma de construcci6n, la estructura del capital propio y ajeno, el tipo de actividad proyectada 0 bien las operaciones actuales, que influyen en la estructura financiera
y organizada de la empresa?
.
;,Cuales son los objetivos de la empresa y, en su caso, en que grade han
sido alcanzados?

Con respecto a la produccion y/o compra de productos 0 servicios, para su

venta, ;,existen planes respecto a calidades, precios, volumen de produccion y/o compras, empaques, etc., para presentarse al publico consumidor?
Respecto de la competencia, ;,Iaaceptabilidad de los productos y servicios
es inferior 0 superior y cuales son las causas determinantes de tal situacion?
;,Cuales son las principales ventajas y desventajas con respecto a la tecnica de producci6n y el control de producci6n y/o la politica de compra en
su caso?

"Cual es la politica para el mejor aprovechamiento

de subproductos

desechos?
.'
,
I
'Cuales son las reclamaciones que se han temdo en relaclOn ~on os pro~uctos y/o los servicios ofrecidos, por parte de los consumldores?

.Se hacen presupuestos para la totalidad de las operaciones de la empresa

~ bien para operaciones esporadi~as?
.
"Cuales son las ventajas y desventaps de recurnr alas fuentes de recursos
propios 0 ajenos?
.
.
.Es apropiada la utilizaci6n de los recursos en mmuebles, planta y eqUlpo,
{,
.
I'
t't?
materias primas, inversl6n en c lentes, e ce era. .,
.,.
. .
"CuM es la informaci6n disponible respecto ala utillzaClOn y efectivldad
de los recursos?
Facilidades de producci6n
Respecto a la politica de inversi6n en inmuebles, planta y equipo y su
. ?
expansi6n, "se formulan planes presupuestanos...
,
"Que problemas se presentan respecto de comumcaClOnes, e?e.rgla elictrica 0 de vapor, que impidan el pleno desarrollo de la~ actiVlda~es.
"Que problemas impiden la plena utilizaci6n de la capacldad practica de
operaci6n?
Independientemente de las razon~s s.imples, que se utili~aran. en el
metoda respectivo y que miden cuantitativamente la. proporclOnal~dad 0
bien eI exceso de inversi6n en inmuebles, planta y eqUlpo, se recomlendan
las siguientes que pueden auxiliar en la evaluaci6n de este factor:
Inmueble, planta y equipo
Activo total
Incremento a inmuebles, planta y equipo
Inmuebles, planta y equipo

Conservacion de inmuebles
planta y equipo

Reparaci6n y conservaci6n
Inmuebles, planta y equipo

Estas razones simples pueden complemen~arse .con la utili~aci6n del

metodo de analisis de reducci6n de los estados fmanCieros a por clentos, los
bienes del activo fijo sujetos a depreciacion con sus respectivas reservas
complementarias.

"Hay obreros capacitados en la region donde se desea operar 0 se opera?

"Cual es la politica de empleo, formacion de personal, despidos, salarios y
escalafon?
"Cuales son las principales causas por las que renuncian los tecnicos, los
empleados 0 los obreros?
"Existe reglamentacion respecto a los accidentes de trabajo y seguridad en
general?
Independientemente de los servicios asistenciales a que debe sujetarse la
empresa por mando expreso de las leyes, "que otras prestaciones se han
creado?
"Que recursos de capacitaci6n tecnologica y/o administrativa se han establl'cido?
"EI sindicato plantea constantemente problemas respecto al aumento de
salarios u otras prestaciones?
"Son satisfactorias las relaciones entre patrones y trabajadores?
"Existe cordialidad de trato entre los distintos trabajadores y empleados
con los tecnicos, supervisores, gerentes, etc.? Para lograr una medicion en
este factor se recomiendan las siguientes razones simples;
Prepotencia de los tipos de trabajo

Numero de obreros
Numero de empleados

= ---------

Trabajadores separados
Promedio de trabajadores ocupados
Mano de obra incurrida
Costo de fabricacion

"Los articulos para venta y/o los materiales para su transformacion son
abundantes en la region en que se opera 0 se desea operar?
"Cuales son los planes a establecer 0 establecidos en la politica de compras?
"EI control de las compras de articulos para su venta y/o de materiaies para
su transformaci6n logra un abastecimiento oportuno y adecuado alas necesidades de producci6n y venta?
"Cual es el metodo establecido 0 el que se proyecta establecer par d controlar la distibuci6n del material comprado, en los departamentos productivos y de venta?
"Que metodo se ha establecido 0 se proyecta establecer para lograr el control de existencias?
"Cuales son los principales proveedores?
"Se vigilan en forma sistematica las publicaciones de nuevas empresas

que puedan surtir los articulos y/o los materiales objeto de negocio?
"Cual es la politica establecida 0 la que se proyecta establecer respecto a
los cambios en los precios y la aparici6n de materiales 0 articulos sustitutos?
"Se hacen visitas a las plantas de los principales proveedores 0 de competidores de estos?

- Ventas de los productos por

territorios
- Por vendedores
- Por tipos de clientes
- Por clientes principales?

"Se utiliza el servicio de tecnicos capacitados en la programaci6n de los

sistemas de fabricaci6n?
"Se esta al dia respecto de los avances tecnol6gicos relacionados con la
actividad del negocio?
"La empresa dedica parte de sus ganancias a trabajos de investigaci6n?
"Que metodo se utiliza 0 se proyecta utilizar para el control de volumen de
producci6n y calidad?
"Cuales son las principales causas de desperdicios?
"Se puede hacer una clasificaci6n de costos fijos y variables?
"Es satisfactoria la supervisi6n de las operaciones fabriles y de articulos
terminados?
"Se ha determinado la capacidad practica de los inmuebles, planta y equipo?

"Se \lev6 a cabo una estimaci6n de la capacidad que tiene el mercado (en
la regi6n donde se opera 0 se desea operar), para determinar el poder de
compra de la poblaci6n?
"Se presenta la estimaci6n en numeros absolutos de unidades fisicas, en
volumen de peso, 0 bien en terminos de un porciento del consumo total de
un area determinada?
"Sobre cual de las siguientes bases se piensa hacer 0 se hace el analisis de
ventas?

"Cual es la tendencia de los precios de venta?

"La politica de precios de venta se ve afectada por la competencia?
"La publicidad es eficaz?
"Se han hecho estudios sobre el costa de distribuci6n de los productos?

Contabilidad y estadistica
"En la organizaci6n contable interviene un contador publico?
"En la formulaci6n de registros estadisticos interviene un tecnico en esta
materia?
"Responden la organizaci6n con table y los registros estadisticos en forma
oportuna, fehaciente y accesible a la finalidad de la informaci6n?
"Se ha hecho coincidir la terminaci6n del ejercicio social con el de su ciclo
anual de operaciones?
"CuMes son los principales estadigrafos que se hacen 0 se proyectan
hacer?

A continuac;i6n se muestra un cuestionario diseflado para determinar

las caracteristicas generales de una empresa.
1. "Cual es el nombre de la empresa?

- Por producto
- Por cliente
- Por tamaflo del pedido

3. "Giro?

4. Capital social ($
)
Capital contable
5. "C6mo esta formado su organigrama? (Anexarlo)
Empirico
b) Lineas
a)

En cuanto al control cuantitativo de las ventas, "se incluyen los pron6sticos, el analisis de mercado y el analisis de operaciones de venta?
"Los ejecutivos de mercadotecnia cuentan con informes apropiados emanados de los registros de ventas, sobre:

2. "Domicilio?

c) Funcional
d)

Divisional

6. "Desde que fecha esta funcionando el organigrama?

7. "Quien 10 instaI6?

($

e) Duplex

f)

Comites
~

.
_

8. LSe tiene organigrama de la empresa?

General
Parcial
Otro
a) Trabajo aislado
b) Coordinado

)
(

10. LQuienes dictan las medidas de planeacion?

c) Directivos

d) Altos funciomirios
e) Otros
(especificar)

a) Asambleas
b) Consejos

d) Altos funcionarios
e) Otros

a) Asambleas
b) Consejos

c) Directivos

19. LCada trabajador tiene asignadas las funciones especificas por parte del
supervisor?

20. LLos empleados conocen las relaciones que existen entre su trabajo y el
de sus companeros?

(especificar)
21. LLos colaboradores pueden tomar decisiones en el ambito de sus funciones sin interferencia de los supervisores?

13. De la siguiente lista de areas, c1asifique de acuerdo con la problematica

que se detecta. Utilice la informacion que se presenta a continuacion; se
podran repetir los numeros.
(1) No problematica
(3) Problematica
Ventas
Finanzas
Produccion
Recursos humanos

(2) Poco problematica

(4) Muy problematica

23. LLos subordinados aceptan la autoridad del jefe hasta el punto de no

pedir explicaciones?