Sunteți pe pagina 1din 5

Baluta Vasilica

Politie Locala, Anul III

Managementul pe produs
Conceptul, metodologia si avantajele managementului pe produs
Managementul pe produs, semnifica o descentralizare a managementului
productiei, asigurnd o abordare specializata a gestiunii unui produs (grupe de produse
omogene) pe parcursul ntregului ciclu de realizare a acestui: cercetare, dezvoltare, productie,
desfacere, rentabilitate, beneficii etc. Potrivit metodei managerul are menirea sa urmareasca
produsul de la concepere pna la punerea acestuia la dispozitia cumparatorului.
Necesitatea unui management descentralizat pe grupe de produse este justificata att din
punct de vedere comercial (promovarea si optimizarea vnzarilor), ct si financiar (control direct
al rentabilitatii produsului). Cu alte cuvinte managerul de produs, prin pozitia sa, are posibilitati
de interventie oportuna si operativa pentru stimularea vnzarilor si ridicarea rentabilitatii, ceea ce
devine un instrument de maximizare a profitului organizatiei. Eficienta activitatii managerului de
produs este aplicata n functie de cresterea vnzarilor, gradul de patrundere pe piata, nivelul
rentabilitatii produsului de care raspunde.
Conceperea sistemului managementului pe produs este un rezultat al accelerarii
nnoirii produselor sub impactul revolutiei stiintifico-tehnice si a intensificarii
concurentei pe piata, al dependentei din ce n ce mai pronuntate a eficientei firmelor,
de capacitatea de a proiecta, a asimila, fabrica si comercializa produse cu anumite
caracteristici n perioade relativ reduse. Managementul pe produs este o solutie viabila a
armonizarii cererii cu oferta. Prima reactie de raspuns a organizatiilor contemporane la
dinamica pietei fiind cea de diversificare a fabricatiei, de modernizare a produselor existente
si accelerare a introducerii celor noi. n numeroase firme din tarile industrializate (SUA,
Anglia, Franta, Germania) s-a ajuns la concluzia ca la nivelurile superioare ale
managementului nu se mai pot cuprinde n coordonare toti factorii care asigura succesul pe
piata al ofertei lor. Din acest motiv, pentru a nviora politica dezvoltarii productiei si pentru a
mari forta de penetrare pe piata mondiala a produselor fabricate, multe firme au recurs la
descentralizarea structurii organizatorice de management a productiei prin instituirea functiei
de "manager de produs". n conceptia metodei, produsul nseamna "orice realizare pe care o
produce o ntreprindere si o ofera pe piata". Printre aceste realizari mentionam:produs
industrial sau grupe de produse, bunuri de consum, prestari servicii etc. care nu au delimitare
si sunt rentabile n timp. Managementul pe produs, ca sistem de management de sine
statator, are o istorie de circa doua decenii, n domeniul caruia s-au conturat mai
multe variante de proiectare si implementarea a sa.
O asemenea metodologie de realizare a managementului pe produs, care dupa opinia
specialistilor corespunde n buna masura conditiilor existente n ntreprinderile romnesti n
actuala etapa de tranzitie spre economia de piata si retehnologizare, implica, pentru succesul
aplicarii ei urmatoarele trei conditii:
.
Existenta unei activitati diversificate si rentabile n timp;
.
Posibilitati de descentralizare a managementului productiei;
.
Conditii de informare si documentare cu privire la pietele de desfacere. Introducerea
conducerii pe produs este indicata si are succes numai n organizatiile cu o productie

diversificata. Acolo unde se realizeaza un singur produs, metoda si pierde sensul si nu este
adaptabila, ntruct nu pot exista probleme de coordonare descentralizata a realizarii produsului
respectiv. Cu toate acestea, atunci cnd exista n fabricatie un singur produs, dar care se
realizeaza ntr-o mare gama coloristica sau tipodimensionala si se ofera spre vnzare pe un
numar de piete, metoda este aplicabila secvential, sub forma "managerului de piata" care
raspunde direct de toate operatiile specifice secventei pietei de desfacere car 18318o1423s e i-au
fost incredintate. n aceste conditii managerul de produs (piata) are obligatia sa semnaleze
managementului de vrf al organizatiei posibilitatile de dezvoltare a pietei pe termen lung
si modificarile tehnice, tehnologice ce se impun n productie pentru adaptarea unicului produs
lacerintele consumatorilor de pe piata respectiva.
Una din conditiile de succes ale managementului pe produs este crearea posibilitatilor de
institutionalizare, n cadrul structurii existente, a "managerului de produs". Prin aceasta operatie
se grupeaza la un loc (sub coordonarea directa a managerului de produs) toate activitatile
referitoare la un produs sau grupa de produse si care sunt scoase de sub tutela compartimentelor
functionale ale organizatiei. n locul structurii traditionale intervine un tip de organizare
matriciala, n care fiecare lucrator (executant) va primi ndrumari din partea a doi superiori: cele
referitoare la produs din partea managerului de produs, iar cele functionale din partea sefilor de
compartimente. Astfel, se asigura succesul metodei prin cresterea conditiei de coordonare optima
a masurilor, deciziilor si planurilor organizatiei, referitoare la produsul respectiv.Prin
descentralizarea managementului productiei, fiecare produs sau grupa de produse vor avea un
manager cu drept de ndrumare n legatura cu ntregul ciclu de realizare. Desigur, un asemenea
concept de organizare pune n dificultate sefii de compartimente subordonndu-i intereselor
managerului, fapt ce poate duce la stari conflictuale.
ntruct metoda conducerii pe produs este puternic orientata spre piata, pentru succesul
practic al metodei sunt necesare conditii de cunoastere temeinica a cerintelor pietei. Dirijarea
activitatilor se face n functie de relatia produs-piata, relatie specifica, ce impune cunoasterea de
catre ntreaga structura (nu numai de catre managerul produsului) a conditiilor pietelor de
desfacere, pe baza carora se modifica strategia comerciala a organizatiei. O asemenea cunoastere
se poate realiza prin existenta si functionarea unui compartiment de marketing si a unor grupe
specializate n studiul pietii (grupe de marketing). In caz contrar, managerul de produs se va izbi
mereu de neprevazutul joc al pietei, fapt ce va determina insuccesul metodei.
Desi n literatura de specialitate nu sunt suficient conturate etapele de aplicare a metodei
de management pe produs, din analiza continutului a numeroase studii publicate n tara si
strainatate se pot preciza urmatoarele etape principale ale metodei de management pe produs:
Stabilirea produsului sau grupei de produse
Stabilirea produsului sau grupei de produse care formeaza obiectul managementului pe
produs care formeaza obiectul managementului pe produs se realizeaza de catre conducerea
superioara a societatii comerciale, de regula consiliul de administratie sau comitetul de directie.
Criteriile n functie de care se face selectarea produsului sunt:
.

Volumul si ponderea produsului n totalul productiei;

Gradul de complexitate si ritmul uzurii sale morale;

Noutatea produsului si perspectivele vnzarii pe piata interna si externa;

Strategia generala a dezvoltarii ntreprinderii.

Logic se va recurge la managementul pe produs, numai pentru produsele fabricate n


cantitati mari, cu ponderi semnificative n cifra de afaceri, competitivitate ridicata, care prezinta
perspective apreciabile de vnzare si profit pe piata externa si interna. Din punct de vedere
economic este absurd sa realizezi produse care nu se vnd sau pentru care nu se identifica cerere
pe piata. La evaluarea factorilor de succes si insucces a produsului pe piata ,trebuie sa participe
compartimentul de marketing si compartimentele functionale interesate (comerciale, tehnice, de
proiectare, de control al calitatii, financiare etc.) si toti managerii numiti pentru organizarea
coordonarii produselor sau grupelor de produse.
Efectuarea de catre conducatorul de produs de modificari de ordin structural
organizatoric, informational, decizional si metodologic
Aceste modificari se opereaza n compartimentele de productie implicate, astfel nct sa
se asigure premisele necesare implementarii n bune conditii a respectivei strategii. Schimbarile
preconizate se recomanda sa fie reduse la strictul necesar si concomitent, sa fie organic
armonizate cu parametrii constructivi si functionali de ansamblu al sistemului de management al
unitatii. O atentie deosebita se recomanda sa se acorde procedurilor de control, astfel nct
derularea tuturor activitatilor implicate sa fie exact cunoscuta, asigurnd posibilitatea adoptarii
operative de decizii si actiuni cu caracter profilactic sau colectiv, astfel nct sarcinile cantitative
si calitative privind produsul respectiv sa fie ndeplinite ntocmai.
Evaluarea periodica a fabricatiei si comercializarii produsului sau produselor
Evaluarea periodica a fabricatiei si comercializarii produsului sau
produselor care fac obiectul acestui sistem de management, cu cele doua faze: bilantul
activitatii personale si bilantul activitatii generale si angajarea de noi sarcini. Bilantul activitatii
personale se face n mod independent de catre fiecare manager de produs, acestia pregatindu-si
rapoartele finale asupra activitatii unei etape calendaristice ncheiate (luna, trimestru, an) ntruct
fiecare manager de produs, prin activitatea de realizare a produsului sau, reprezinta un "centru de
profit", acesta va ntocmi o situatie n care va consemna rezultatele ce vor fi cuprinse n bugetul
de venituri si cheltuieli al produsului, facnd posibila comparatia dintre bugetul-program si
realizari. Se recomanda ca ntotdeauna evaluarea sa se faca vis a vis de curba de viata, astfel
nct prin decizii si actiuni cu caracter previzional, sa se asigure n permanenta ca produsul
fabricat sa se afle ntr-o faza rentabila din punct de vedere economic. n cazul n care intrarea n
faza de declin a produsului este inevitabila, prin strategii adecvate trebuie asigurate din timp
premisele pentru nlocuirea sa la momentul oportun. Evaluarea activitatii este necesar sa se
concretizeze n recompense si sanctiuni corespunzatoare situatiei concrete, pentru a obtine si
dezvolta motivarea personalului, pentru realizarea n cele mai bune conditii a produsului
respectiv.

Proliferarea din ce n ce mai accentuata, nregistrata de acest sistem de management,


constituie dovada cea mai elocventa a eficientei sale. La baza functionarii si eficientei
managementului pe produs, se afla multiple avantajecare i sunt proprii.
ntre acestea, mentionam n primul rnd cresterea gradului de rationalizare a organizarii si
desfasurarii fabricatiei principalelor produse, ca urmare a abordarii lor sistematice, centrate pe
eficienta. De remarcat ca acest avantaj se manifesta adesea pe fondul accelerarii perfectionarii
tehnologice si constructive a produsului respectiv.
Un alt avantaj major al acestui sistem rezida n accentuarea dimensiunii
previzionale a managementului activitatilor de productie ca urmare a fundamentarii lor
pe temeinice strategii de fabricatie si promovare a produselor.In consecinta, se constata o
diminuare a gradului de uzura morala a produselor, concomitent cu accelerarea ritmului de
nnoire att a tehnologiilor si sistemelor de organizare utilizate ct si a produselor rezultate.
Abordarea unitara a proceselor tehnice si economice implicate n fabricarea si
valorificarea anumitor produse se reflecta si n comercializarea lor n conditii
superioare. Adecvarea cantitativa si calitativa a ofertei de produse la cerintele
diferitelor segmente de piata se rasfrnge nemijlocit n sporirea att a volumului vnzarilor ct si
a profiturilor obtinute. In acest timp, aceste rezultate concrete ale unei fabricatii bine puse la
punct si ale unei abordari de marketing eficace, au ca urmare cresterea prestigiului marcii
ntreprinderii respective, ceea ce reprezinta un capitol cu o pondere n continua crestere n
economia contemporana.
Acestor avantaje majore li se asociaza o serie de cresteri pe planul ordinii, disciplinei,
responsabilitatii, care au un apreciabil impact pozitiv asupra tuturor domeniilor de activitate
implicate.
Desigur, managementul pe produs nu este lipsit nici de limite ce decurg n principal din
dificultatea asigurarii unei autonomii suficiente a managementului pe produs n cadrul unitatii
economice , pe de o parte , si din desincronizarile ce apar la jonctiunea managementului pe
produs cu sistemul de management al ntreprinderii. Aceste doua dificultati se rasfrng din
probabilitatea relativ ridicata de aparitie a unor situatii conflictuale, mai ales ntre cadrele de
conducere implicate, din insuficienta sprijinire de catre toti factorii de decizie a realizarii
obiectivelor specifice managementului pe produs. Limitele potentiale ale managementului pe
produs se diminueaza puternic atunci cnd conducatorul desemnat are potentialul si prestigiul
necesar, iar personalul firmei a fost sensibilizat la avantajele folosirii acestui sistem si pregatit
pentru a colabora activ si eficace la realizarea managementului pe produs.
Att avantajele ct si dezavantajele impun o analiza riguroasa a posibilitatilor
si conditiilor de aplicare a metodei de management pe produs, n societatile comerciale si
regiile autonome romnesti, decizia fundamentndu-se n primul rnd, pe principiul cresterii
eficientei activitatii productive.
Prin prisma celor aratate, putem defini managementul pe produs ca un sistem de
conducere caracterizat prin atribuirea principalelor sarcini, competente si responsabilitatii de
conducere privind fabricarea si comercializarea unui produs sau a unei grupe de produse

asemanatoare ca pondere semnificativa n productia ntreprinderii, unui cadru de conducere care


se ocupa n exclusivitate de adoptarea deciziilor si operationalizarea actiunilor pentru mentinerea
si cresterea competitivitatii sale.

Bibliografie

1. Lazar I., Veres V., Mortan Maria - Management General, Editura Dacia, Cluj-Napoca,
2002.
2. http://www.scrigroup.com/management/Managementul-pe-produs-MP23929.php
3. Lazar I, Mortan M, Lazar S. - Bazele Managementului, Editura Starsopt, Alba Iulia,

2000.

S-ar putea să vă placă și