Chapter 16

Captulo Diecisis
Modelos PERT/CPM
para administracin de
proyectos
Objetivos de aprendizaje
Al terminar este captulo, deber ser capaz de:
1. Describir el tipo de ayuda que puede brindar el mtodo PERT/CPM a un administrador de proyecto.
2. Identificar los tipos de informacin necesarios para construir una red de proyecto con el mtodo
PERT/CPM.
3. Utilizar esta informacin para construir una red para un proyecto en particular.
4. Utilizar una red de proyecto para desarrollar un programa completo, incluidos los tiempos ms
tempranos y lejanos en que cada actividad debe empezar y terminar.
5. Identificar las actividades de cuello de botella en las que se debe evitar cualquier retraso para
prevenir el cumplimiento del proyecto.
6. Encontrar la probabilidad aproximada de completar un proyecto en su fecha de vencimiento.
7. Encontrar la forma menos costosa de acelerar un proyecto para cumplir con una fecha de cumplimiento proyectada.
8. Utilizar un procedimiento sistemtico para ayudar a planear, programar y controlar los costos de
proyecto.
9. Proporcionar una evaluacin del mtodo PERT/CPM desde una perspectiva administrativa.
10. Identificar ciertos tipos de extensiones del mtodo PERT/CPM que ahora se encuentran disponibles.
Uno de los trabajos ms desafiantes que cualquier administrador puede asumir es la administracin
de un proyecto a gran escala que requiere coordinar numerosas actividades en toda la organizacin.
Se debe considerar una diversidad de detalles al planear la forma de coordinar todas estas actividades, al desarrollar un programa realista y luego vigilar el progreso del proyecto.
Por fortuna, estn disponibles dos tcnicas de ciencia administrativa muy relacionadas entre s,
PERT (siglas en ingls de tcnica de evaluacin y revisin de programa) y CPM (siglas en ingls de
mtodo de ruta crtica), para ayudar al administrador de proyecto a cumplir con estas responsabilidades. Ambas tcnicas hacen un fuerte uso de las redes (que se presentaron en el captulo anterior)
para ayudar a planear y exhibir la coordinacin de todas las actividades. Por lo general tambin
utilizan un programa de computadora para manejar todos los datos necesarios para desarrollar la
informacin del proyecto y luego vigilar el avance del mismo. Los programas de computadora para
administracin de proyecto ahora se encuentran ampliamente disponibles para estos fines.
PERT y CPM se han usado ampliamente para una diversidad de proyectos, incluidos los siguientes tipos:
1. Construccin de una nueva planta.
2. Investigacin y desarrollo de un nuevo producto.
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Captulo Diecisis Modelos PERT/CPM para administracin de proyectos
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Proyectos de exploracin del espacio de NASA.

Produccin de pelculas.
Construccin de barcos.
Proyectos patrocinados por el gobierno para el desarrollo de un nuevo sistema de armamento.
Reubicacin de una instalacin importante.
Mantenimiento de un reactor nuclear.
Instalacin de un sistema de informacin administrativo.
10. Conduccin de una campaa publicitaria.

PERT y CPM se desarrollaron en forma independiente al final de la dcada de 1950. Desde
entonces han estado entre las tcnicas de ciencia administrativa ms ampliamente utilizadas.
Las versiones originales de PERT y CPM tuvieron algunas diferencias importantes, como se
seala ms adelante en este captulo. Sin embargo, tambin tenan muchas cosas en comn y las dos
tcnicas han surgido en forma gradual al paso de los aos. De hecho, los programas de computacin
actuales con frecuencia incluyen todas las opciones importantes de ambas versiones originales.
En consecuencia, los practicantes ahora utilizan los dos nombres en forma intercambiable o los
combinan en un solo acrnimo PERT/CPM como se har en este captulo con frecuencia. Se har la
distincin entre ellos slo cuando se describa una opcin que es nica para alguna de las versiones
originales.
En la siguiente seccin se presenta un caso de estudio que continuar a lo largo del captulo para
ilustrar las diversas opciones para el anlisis de proyectos que brinda PERT/CPM.
16.1
CASO DE ESTUDIO: EL PROYECTO DE THE RELIABLE

CONSTRUCTION CO.
The Reliable Construction Company acaba de hacer la oferta ganadora de 5.4 millones de dlares
para construir una nueva planta para un fabricante importante. ste necesita que la planta inicie
operaciones dentro de un ao. Por lo tanto, el contrato incluye las siguientes provisiones:
Una pena de 300 000 dlares si Reliable no ha terminado la construccin para la fecha de vencimiento, dentro de 47 semanas.
Para proporcionar un incentivo adicional para una construccin veloz, se pagar un bono de
150 000 dlares a Reliable si la planta se termina en un plazo de 40 semanas.
Reliable ha asignado a su mejor gerente de construccin, David Perty, este proyecto para ayudar
a asegurarse de que permanezca dentro del calendario. El seor Perty ha ganado la confianza de la
administracin a lo largo de muchos aos de un desempeo ejemplar con la compaa. Comenz
como carpintero recin salido de la universidad de la comunidad y pronto se volvi el supervisor
ms joven de la compaa, as que conoce el negocio de la construccin desde abajo. Cuando era
supervisor, regres a la universidad en un turno de medio tiempo durante la noche para obtener
su licenciatura en negocios. Era un horario arduo que se extendi a lo largo de cinco aos, pero se
percat de que disfrutaba su especializacin en negocios y era bueno en eso. Su materia favorita fue
un curso optativo en administracin de proyectos para graduados y fue ah donde aprendi a fondo
las tcnicas de PERT/CPM. Despus de obtener su ttulo en negocios con honores, el seor Perty fue
promovido a gerente de construccin. Ha estado trabajando con la compaa en este puesto durante
14 aos y hay rumores de que puede ser el siguiente candidato para moverse hacia la administracin
superior en un ao, cuando el retiro del presidente de la compaa ocasione algunos cambios en
las principales posiciones. Aunque al seor Perty le agradara esta oportunidad, no tiene prisa por
ascender. A pesar de sus muchas tensiones, realmente disfruta los desafos de ser gerente de construccin, incluidas la oportunidades de aplicar las ltimas tcnicas de administracin de proyectos.
El seor Perty est muy complacido de recibir esta ltima asignacin como gerente de proyecto para un trabajo tan importante. Espera con ilusin el desafo de realizarlo a tiempo y tal vez
ganar una promocin en el proceso. Sin embargo, como duda que sea posible terminar dentro de 40
semanas sin incurrir en costos excesivos, ha decidido enfocar su planeacin inicial en cumplir con el
vencimiento de 47 semanas.
Necesitar arreglar que varios equipos realicen las diversas actividades de construccin en distintos momentos. En la tabla 16.1 se muestra la lista de las diversas actividades. En la tercera columna
se proporciona informacin adicional importante para coordinar la programacin de los equipos.
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16.1
Caso de estudio: el proyecto de the Reliable Construction Co. 683
Para cualquier actividad dada, sus predecesores inmediatos (como se dan en la tercera columna de
la tabla 16.1) son aquellas actividades que deben completarse a ms tardar en el tiempo de inicio de
la actividad dada. (En forma similar, la actividad dada se llama sucesor inmediato de cada uno de sus
predecesores inmediatos).
TABLA 16.1
Lista de actividades
para el proyecto Reliable
Construction Co.
Actividad
Descripcin de la actividad
Predecesores
inmediatos
Duracin estimada
Excavar
2 semanas
Echar los cimientos
4 semanas
Realizar el muro de mampostera
10 semanas
Realizar el techo
6 semanas
Instalar la plomera exterior
4 semanas
Instalar la plomera interior
5 semanas
Aplanar paredes exteriores
7 semanas
Pintar el exterior
E, G
9 semanas
Hacer el trabajo elctrico
7 semanas
F, I
8 semanas
4 semanas
Realizar el recubrimiento de la pared
Instalar el piso
Pintar el interior
5 semanas
Instalar los acabados exteriores
2 semanas
Instalar los acabados interiores
K, L
6 semanas
Por ejemplo, los conceptos superiores en esta columna indican que:

1.
La excavacin no necesita esperar a ninguna otra actividad.
2.
La excavacin debe terminarse antes de iniciar el establecimiento de los cimientos.
3.
Los cimientos deben terminarse antes de iniciar la realizacin del muro de mampostera y dems.
Cuando una actividad tiene ms de un predecesor inmediato, todas deben terminarse antes de
que la actividad pueda comenzar.
Con el fin de programar las actividades, el seor Perty consulta con cada uno de los supervisores
de equipos para desarrollar una estimacin de cunto tiempo deber tomar cada actividad cuando
se hace en forma normal. Las estimaciones se dan en la columna de la extrema derecha de la tabla
16.1.
Si se suman estos tiempos se obtiene un gran total de 79 semanas, lo cual supera con mucho la
fecha de vencimiento del proyecto. Por fortuna, algunas de las actividades se pueden hacer en paralelo, lo cual reduce de manera sustancial el tiempo de terminacin.
A partir de la informacin de la tabla 16.1, el seor Perty ahora quiere desarrollar respuestas a
las siguientes preguntas.
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1.
Cmo se puede mostrar el proyecto en forma grfica para visualizar mejor el flujo de las actividades? (Seccin 16.2.)
2.
Cul es el tiempo total que se requiere para terminar el proyecto si no ocurren retrasos? (Seccin 16.3.)
3.
Cundo deben iniciarse y terminarse las actividades individuales (a ms tardar) para cumplir
con el tiempo de terminacin de este proyecto? (Seccin 16.3.)
4.
Cundo pueden iniciar y terminar las actividades individuales (lo ms pronto posible) si no
ocurren retrasos? (Seccin 16.3.)
5.
Cules son las actividades de cuello de botella crticas en las que se debe evitar cualquier retraso
para prevenir aplazar el cumplimiento del proyecto? (Seccin 16.3).
6.
Para las dems actividades, cunto retraso puede tolerarse sin que se atrase el cumplimiento del
proyecto? (Seccin 16.3).
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7.
Dadas las incertidumbres en la estimacin precisa de las duraciones de las actividades, cul es
la probabilidad de terminar el proyecto en la fecha lmite (47 semanas)? (Seccin 16.4.)
8.
Si se gasta dinero extra para acelerar el proyecto, cul es la forma menos costosa de intentar
cumplir con el plazo de cumplimiento programado (40 semanas)? (Seccin 16.5.)
9.
Cmo se deben vigilar los costos continuos para tratar de mantener el proyecto dentro del presupuesto? (Seccin 16.6).
Al ser un usuario regular de PERT/CPM, el seor Perty sabe que esta tcnica le proporcionar
una ayuda invaluable para responder estas preguntas (como lo ver en las secciones que se han indicado antes en parntesis).
Preguntas
de repaso
16.2
1.
Cules son los trminos financieros en el contrato que Reliable Construction Co. acaba de ganar?
2.
Cul es el plazo de vencimiento que el seor Perty se est enfocando en cumplir?
3.
Qu se quiere decir con predecesor inmediato de una actividad? Y con sucesor inmediato?
4.
Cules son los tres tipos de informacin que recopil el seor Perty en relacin con el proyecto?
USO DE UNA RED PARA MOSTRAR EN FORMA

VISUAL UN PROYECTO
En el captulo anterior se describi qu tan valiosas pueden ser las redes para representar y ayudar
a analizar muchos tipos de problemas. De la misma forma, las redes tienen un papel importante al
tratar con los proyectos. Permiten mostrar las relaciones entre las actividades y colocar todo en perspectiva. Luego se utilizan para ayudar a analizar el proyecto y responder a los tipos de preguntas que
se plantearon al final de la seccin anterior.
Redes de proyecto
Una red que se utiliza para representar un proyecto se denomina red de proyecto. Consiste en una
cantidad de nodos (que por lo general se muestran como pequeos crculos o rectngulos) y diversos
nmeros de arcos (que se muestran como flechas) que llevan de algn nodo a otro. (Si no ha estudiado antes el captulo 6, en el que se analizan en forma extensa los nodos y los arcos, slo piense
en ellos como los nombres que se les dan a los pequeos crculos o rectngulos y a las flechas en la
red.)
Como se indica en la tabla 16.1, hay tres tipos de informacin necesaria para describir un proyecto.
1.
Informacin de actividad: dividir el proyecto en sus actividades individuales (con el nivel de

detalle que se desee).
2.
Relaciones de precedencia: identificar el predecesor inmediato para cada actividad.
3.
Informacin de tiempo: estimar la duracin de cada actividad.
La red de proyecto necesita comunicar toda esta informacin. Hay dos tipos de redes de proyecto disponibles para hacer esto.
Un tipo es la red de proyecto de actividad en arco (AOA, por sus siglas en ingls), en la que
cada actividad se representa por un arco. Un nodo se utiliza para separar una actividad (un arco
continuo) de cada uno de sus predecesores inmediatos (un arco entrante). La secuencia de los arcos
muestra as las relaciones de precedencia entre las actividades.
El segundo tipo es la red de proyecto de actividad en nodo (AON, por sus siglas en ingls), en la
que cada actividad est representada por un nodo. Los arcos se utilizan slo para mostrar las relaciones de precedencia entre las actividades. En particular, el nodo de cada actividad con predecesores
inmediatos tiene un arco que entra desde cada uno de estos predecesores.
Las versiones originales de PERT y CPM utilizaron redes de proyecto AOA, as que este fue el
tipo convencional que se utiliz durante algunos aos. Sin embargo, las redes de proyecto de AON
tienen algunas ventajas importantes sobre las redes de proyecto AOA para comunicar en forma
exacta la misma informacin.
1.
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Las redes de proyecto AON son considerablemente ms fciles de construir que las redes de
proyecto AOA.
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16.2
Uso de una red para mostrar en forma visual un proyecto 685
2.
Las redes de proyecto AON son ms fciles de entender que las redes de proyecto AOA por los
usuarios inexpertos, incluidos muchos administradores.
3.
Las redes de proyecto AON son ms fciles de revisar que las redes de proyecto AOA cuando
hay cambios en el proyecto.
Por estas razones, las redes de proyecto AON se han vuelto cada vez ms populares entre los
usuarios. Parece algo probable que se convertirn en el tipo de uso convencional. Por lo tanto, ahora
el enfoque se centrar slo en las redes de proyecto AON.
En la figura 16.1 se muestra la red de proyecto para el proyecto de Reliable.1 Con respecto tambin a la tercera columna de la tabla 16.1, observe cmo hay un arco que lleva a cada actividad desde
cada uno de sus predecesores inmediatos. Como la actividad A no tiene predecesores inmediatos,
hay un arco que lleva del nodo de inicio a esta actividad. En forma similar, como las actividades M
y N no tienen sucesores inmediatos, los arcos llevan de estas actividades al nodo final. Por lo tanto,
la red de proyecto muestra muy bien con un vistazo, todas las relaciones precedentes entre todas las
actividades (ms el inicio y el final del proyecto). Con base en la columna de la extrema derecha de
la tabla 16.1, el nmero a continuacin del nodo de cada actividad registra su duracin estimada (en
semanas).
FIGURA 16.1
Cdigo de la actividad
INICIO 0
Red del proyecto de

Reliable Construction
Co.
A. Excavar
B. Cimientos
C. Muro de mampostera
D. Techo
E. Plomera exterior
F. Plomera interior
G. Aplanado exterior
H. Pintura exterior
I. Trabajo elctrico
J. Recubrimiento de la pared
K. Piso
L. Pintura interior
M. Pintura exterior
N. Acabados interiores
A 2
B 4
10
C
D 6
E 4
F 5
G 7
9
K 4
M
L 5
N
TERMINACIN
Preguntas
de repaso
1.
Cules son los tres tipos de informacin que necesita comunicar una red de proyecto?
2.
Cul es la diferencia entre una red de proyecto de actividad en arco (AOA) y una red de proyecto de actividad en nodo (AON)? Qu tipo se utiliza aqu?
Aunque las redes de proyecto con frecuencia se dibujan de derecha a izquierda, esta va de arriba abajo para que
quepa mejor en la pgina impresa.
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16.3
PROGRAMACIN DE UN PROYECTO CON PERT/CPM

Al final de la seccin 16.1 se mencion que el seor Perty, el gerente del proyecto para el proyecto de
Reliable Construction Co., quiere responder una serie de preguntas y por lo tanto utilizar el mtodo
PERT/CPM como el mejor mtodo para obtener respuestas. Su primera pregunta ya se respondi en
la seccin anterior. Aqu estn cinco preguntas que se respondern en esta seccin.
Pregunta 2: cul es el tiempo total que se requiere para completar el proyecto si no ocurren retrasos?
Pregunta 3: cundo necesitan comenzar y terminar (a ms tardar) las actividades individuales para
cumplir con el plazo de cumplimiento de este proyecto?
Pregunta 4: cundo pueden empezar y terminar (a ms tardar) las actividades individuales si no ocurren retrasos?
Pregunta 5: cules son las actividades crticas de cuello de botella en las que se debe evitar cualquier
retraso para prevenir la demora de la terminacin del proyecto?
Pregunta 6: para las dems actividades, cunto retraso se puede tolerar sin que se demore la terminacin del proyecto?
La red de proyecto en la figura 16.1 permite responder todas estas preguntas al proporcionar
dos piezas cruciales de informacin, a saber, el orden en que ciertas actividades deben realizarse y la
duracin (estimada) de cada actividad. Para comenzar la atencin se enfoca en las preguntas 2 y 5.
La ruta crtica
Cunto tiempo debe tomar el proyecto? Antes se seal que si se suman las duraciones de todas las
actividades da un gran total de 79 semanas. Sin embargo, sta no es la respuesta a la pregunta porque algunas de las actividades se pueden realizar en forma simultnea (aproximadamente).
Lo que s es relevante es la longitud de cada ruta a lo largo de la red.
Una ruta a travs de la red del proyecto es uno de los caminos que siguen las flechas (arcos) desde el
nodo inicial hasta el nodo final. La longitud de ruta es la suma de las duraciones (estimadas) de las
actividades en la ruta.
Las seis rutas a travs de la red del proyecto en la figura 16.1 se dan en la tabla 16.2, junto con
los clculos de sus duraciones. Las duraciones de las rutas van desde 31 semanas hasta 44 semanas
para la ruta ms larga (la cuarta en la tabla).
TABLA 16.2
Las rutas y las longitudes
de ruta a travs de la red
de proyecto de Reliable
Ruta
Duracin (semanas)
INICIO A B C D G H M TERMINACIN
2 + 4 + 10 + 6 + 7 + 9 + 2 = 40 SEMANAS
INICIO A B C E H M TERMINACIN
2 + 4 + 10 + 4 + 9 + 2 = 31 SEMANAS
INICIO A B C E F J N TERMINACIN
2 + 4 + 10 + 4 + 5 + 8 + 4 + 6 = 43 SEMANAS
INICIO A B C E F J L N TERMINACIN
2 + 4 + 10 + 4 + 5 + 8 + 5 + 6 = 44 SEMANAS
INICIO A B C I J K N TERMINACIN
2 + 4 + 10 + 7 + 8 + 4 + 6 = 41 SEMANAS
INICIO A B C I J L N TERMINACIN
2 + 4 + 10 + 7 + 8 + 5 + 6 = 42 SEMANAS
As que, dadas estas duraciones de rutas, cul cree usted que deba ser la duracin de proyecto
(estimada) (el tiempo total que se requiere para el proyecto)? Raznelo.
Como las actividades en cualquier ruta deben hacerse una despus de la otra sin ningn traslape,
la duracin del proyecto no puede ser menor que la longitud de la ruta. Sin embargo, la duracin del
proyecto puede ser mayor, debido a que alguna actividad en la ruta con mltiples predecesores inmediatos tendr que esperar ms tiempo para que un predecesor inmediato fuera de la ruta termine, en
comparacin con uno que est en la ruta. Por ejemplo, considere la segunda ruta en la tabla 16.2 y
enfquese en la actividad H. sta tiene dos predecesores inmediatos, uno (actividad G) que no est
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16.3
Programacin de un proyecto con PERT/CPM 687
en la ruta y uno (actividad E) que s lo est. Luego que la actividad C termina, slo se requieren
cuatro semanas ms para la actividad E, pero se necesitarn 13 semanas para terminar la actividad
D y luego la actividad G. Por lo tanto, la duracin del proyecto debe ser considerablemente ms
larga que la duracin de la segunda ruta en la tabla.
Sin embargo, la duracin del proyecto no ser ms larga que una ruta en particular; es la ruta
ms larga a lo largo de la red del proyecto. Las actividades en esta ruta pueden realizarse en forma
secuencial sin interrupcin. (De otro modo, esta ruta no sera la ms larga.) Por lo tanto, el tiempo
que se requiere para alcanzar el nodo final iguala la longitud de esta ruta. Ms an, todas las rutas
ms cortas alcanzarn el nodo final no ms tarde que sta.
sta es la conclusin clave.
La duracin del proyecto (estimada) iguala la longitud de la ruta ms larga a travs de la red del proyecto. Esta ruta ms larga se llama ruta crtica. (Si ms de una ruta iguala a la ms larga, todas son
rutas crticas.)
As, para el proyecto de Reliable Construction Co., se tiene

Ruta crtica: inicio A B C E F J L N Terminacin
Duracin de proyecto (estimada) = 44 semanas
Ahora se han respondido las preguntas 2 y 5 del seor Perty que se dieron al inicio de esta seccin. Si no ocurren retrasos, el tiempo total requerido para completar el proyecto debe ser aproximadamente de 44 semanas. Ms an, las actividades en esta ruta crtica son las actividades de cuello
de botella crticas en las que se debe evitar cualquier retraso en su terminacin para prevenir que se
demore la conclusin del proyecto. sta es informacin valiosa para el seor Perty, ya que l sabe
que debe enfocar ms su atencin en mantener estas actividades a tiempo para luchar por mantener
todo el proyecto sin retrasos. Es ms, si decide reducir la duracin del proyecto (recuerde el bono si
termina dentro de un plazo de 40 semanas), stas son las principales actividades en las que se deben
hacer cambios para reducir su duracin.
Para redes de proyectos pequeos como la de la figura 16.1, encontrar todas las rutas y determinar la ms larga es una forma conveniente de identificar la ruta crtica. Sin embargo, ste no es un
procedimiento eficiente para proyectos ms grandes. PERT/CPM utiliza un procedimiento considerablemente ms eficiente.
Este procedimiento PERT/CPM no slo es muy eficiente para proyectos ms grandes, sino que
tambin proporciona mucha ms informacin de la que se dispone al encontrar todas las rutas. En
particular, responde las cinco preguntas del seor Perty que se enlistaron al inicio de la seccin y no
slo dos. Dichas respuestas brindan informacin clave que se necesita para programar todas las actividades y luego evaluar las consecuencias en caso de que se retrasaran algunas de ellas.
Los componentes de este procedimiento se describen en el resto de esta seccin.
Programacin de actividades individuales

El procedimiento de programacin PERT/CPM comienza al abordar la pregunta 4: cundo pueden
comenzar y terminar las actividades principales (lo ms pronto posible) si no ocurren retrasos? El
no tener retrasos significa que 1) la duracin real de cada actividad resulta ser igual que su duracin
estimada y 2) cada actividad comienza tan pronto como sus predecesores inmediatos terminan. Los
tiempos de inicio y terminacin de cada actividad, si no ocurren retrasos en ningn punto en el proyecto, se llaman tiempo de inicio ms temprano y tiempo de terminacin ms temprano de la
actividad. Estos tiempos se representan por los smbolos
ES = Tiempo de inicio ms temprano para una actividad en particular
EF = Tiempo de terminacin ms temprano para una actividad en particular
donde
EF = ES + duracin (estimada) de la actividad
Ms que asignar fechas de calendario a estos tiempos, se utilizar la regla de contar el nmero de
periodos (semanas para el proyecto de Reliable) a partir de cuando se inici el proyecto. As,
Tiempo de inicio del proyecto = 0
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Dado que la actividad A inicia el proyecto Reliable, se tiene

Actividad A: ES = 0
EF = 0 + duracin (2 semanas)
=2
donde la duracin (en semanas) de la actividad A se da en la figura 16.1 como el nmero en negritas
junto a esta actividad. La actividad B puede iniciar tan pronto como termina la actividad A, as
Actividad B: ES = EF para la actividad A
=2
=6
Este clculo de ES para la actividad B ilustra la primera regla para obtener ES.
Si una actividad tiene slo un predecesor inmediato, entonces
ES para la actividad = EF para el predecesor inmediato
Esta regla (ms el clculo de cada EF) da de inmediato ES y EF para la actividad C, luego para las
actividades D, E, I y luego para las actividades G, F, tambin. En la figura 16.2 se muestra ES y EF
para cada una de estas actividades a la derecha de su nodo. Por ejemplo,
Actividad G: ES = EF para la actividad D
= 22
= 29
lo que significa que esta actividad (aplanar las paredes exteriores) debe iniciar 22 semanas y terminar
29 semanas despus del inicio del proyecto.
FIGURA 16.2
INICIO 0
Valores del tiempo de

inicio ms temprano
(ES) y del tiempo
de terminacin ms
temprano (EF) para las
actividades iniciales en
la figura 16.1 que tienen
slo un predecesor
inmediato.
A 2 ES = 0
EF = 2
ES = 2
B 4 EF = 6
C
D 6 ES = 16
EF = 22
ES = 16
E 4
EF = 20
ES = 16
7 EF = 23
ES = 20
F 5 EF = 25
ES = 22
G 7 EF = 29
10 ES = 6
EF = 16
9
K 4
M
L 5
N
TERMINACIN 0
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16.3
Ahora considere la actividad H, que tiene dos predecesores inmediatos, las actividades G y E.
La actividad H debe esperar para iniciar hasta que ambas actividades, G y E estn terminadas, lo que
da el siguiente clculo.
Los predecesores inmediatos de la actividad H:
Actividad G tiene EF = 29
Actividad E tiene EF = 20
= 29
Mayor EF
Por lo tanto,
ES para la actividad H = EF ms largo anterior

= 29
Este clculo ilustra la regla general para obtener el tiempo de inicio ms temprano para cualquier actividad.
Regla del tiempo de inicio ms temprano

El tiempo de inicio ms temprano de una actividad es igual al ms largo de los tiempos de terminacin
ms tempranos de sus predecesores inmediatos. En smbolos,
ES = EF ms largo de sus predecesores inmediatos
Cuando la actividad tiene slo un predecesor inmediato, esta regla se vuelve igual que la primera
regla que se dio antes. Sin embargo, tambin permite cualquier nmero mayor de los predecesores
inmediatos. Aplicar esta regla al resto de las actividades en la figura 16.2 (y calcular cada EF a partir
de ES) arroja un conjunto completo de valores de ES y EF que se dan en la figura 16.3.
FIGURA 16.3
INICIO 0 ES = 0
EF = 0
Valores del tiempo de

inicio ms temprano
(ES) y del tiempo
de terminacin ms
temprano (EF) para
todas las actividades
(ms los nodos de
inicio y terminacin)
del proyecto Reliable
Construction Co.
A 2 ES = 0
EF = 2
B 4 ES = 2
EF = 6
10
C
D 6
ES = 16
EF = 22
G 7
ES = 22
EF = 29
ES = 16
EF = 23
ES = 25
EF = 33
ES = 33
K 4 EF = 37
L 5
ES = 16
E 4 EF = 20
ES = 20
F 5 EF = 25
ES = 29
9
EF = 38
ES = 6
EF = 16
ES = 38
2 EF = 40
ES = 33
EF = 38
ES = 38
EF = 44
TERMINACIN 0 ES = 44
EF = 44
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690
Note que la figura 16.3 tambin incluye valores de ES y EF para los nodos de inicio y terminacin. La razn es que estos nodos se tratan en forma convencional como actividades artificiales que
no requieren tiempo. Para el nodo inicial, ES = 0 = EF en forma automtica. Para el nodo de terminacin, la regla de tiempo de inicio ms temprano se utiliza para calcular ES en la forma normal,
como se ilustra a continuacin.
Predecesores inmediatos del nodo de terminacin:
La actividad M tiene EF = 40
La actividad N tiene EF = 44
EF ms largo
= 44
Por lo tanto,
ES para el nodo de terminacin = EF ms largo anterior
= 44
EF para el nodo de terminacin = 44 + 0 = 44
Este ltimo clculo indica que el proyecto debe completarse en 44 semanas si todo sigue dentro
del programa de acuerdo con los tiempos de inicio y terminacin para cada actividad de la figura
16.3. (Esto responde la pregunta 2.) El seor Perty puede utilizar ahora este programa para informar
al equipo responsable de cada actividad acerca de cundo debe planear el inicio y terminacin de su
trabajo.
Aqu hay un resumen del procedimiento general para obtener un programa de este tipo para
cualquier proyecto.
Procedimiento para obtener los tiempos ms tempranos

para todas las actividades
1.
Para cada actividad que empieza el proyecto, (incluido el nodo de inicio), establezca su tiempo
de inicio ms temprano como ES = 0.
2.
Para cada actividad cuyo valor de ES se acaba de obtener, calcule su tiempo de terminacin ms
temprano como EF = ES + duracin (estimada) de la actividad.
3.
Para cada nueva actividad cuyos predecesores inmediatos ahora tienen valores de EF, obtenga
ES al aplicar la regla del tiempo de inicio ms temprano. Luego aplique el paso 2 para calcular su
EF.
4.
Repita el paso 3 una y otra vez hasta que se haya obtenido EF y ES de todas las actividades
(incluido el primer nodo).
Este proceso de empezar con las actividades iniciales y trabajar hacia adelante en el tiempo
hacia las actividades finales se conoce como dar un paso adelante a travs de la red.
Tenga en mente que el programa obtenido de este procedimiento supone que la duracin real
de cada actividad resultar ser la misma que su duracin estimada. Qu sucede si alguna actividad
tarda ms de lo esperado? Retrasara esto la terminacin del proyecto? Tal vez, pero no necesariamente. Depende de la actividad y la duracin del retraso.
La siguiente parte del procedimiento se enfoca en determinar qu tanto ms tarde de lo que se
indica en la figura 16.3 puede iniciar o terminar una actividad, sin retrasar la terminacin del proyecto.
Programaciones posteriores que evitan el retraso

del cumplimiento del proyecto
Una vez que se han encontrado los tiempos de inicio y terminacin ms tempranos para cada actividad, ahora se desea responder la pregunta 3 al encontrar los tiempos de inicio y terminacin ms
lejanos que an permitiran terminar el proyecto en 44 semanas.
El tiempo de inicio ms lejano de una actividad es el tiempo ms largo en que puede iniciar
sin retrasar el cumplimiento del proyecto (para que el nodo de terminacin todava se alcance en su
tiempo de terminacin ms temprano), si se supone que no hay retrasos posteriores en el proyecto. El
tiempo de terminacin ms lejano tiene la definicin correspondiente en relacin con la terminacin
de la actividad.
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16.3
En smbolos,
LS = Tiempo de inicio ms lejano para una actividad en particular
LF = Tiempo de terminacin ms lejano para una actividad en particular
donde
LS = LF duracin (estimada) de la actividad
Para encontrar LF se tiene la siguiente regla.
Regla del tiempo de terminacin ms lejano

El tiempo de terminacin ms tardo de una actividad es igual al ms corto de los tiempos de inicio
ms lejanos de sus sucesores inmediatos. En smbolos,
LF = LS ms corto de los sucesores inmediatos
Como los sucesores inmediatos de una actividad no pueden iniciar hasta que termine la actividad, esta regla dice que la actividad debe terminar a tiempo para permitir que todos sus sucesores
inmediatos comiencen en sus tiempos de inicio ms lejanos.
Por ejemplo, considere la actividad M en la figura 16.1. Su nico sucesor inmediato es el nodo
de terminacin. Este nodo se debe alcanzar por el tiempo 44 para terminar el proyecto dentro de 44
semanas, as que se comienza por asignar valores a este nodo de la siguiente forma.
Nodo de terminacin: LF = su EF = 44
LS = 44-0 = 44
Ahora es posible aplicar la regla del tiempo de terminacin ms lejano a la actividad M.
Actividad M: LF = LS para el nodo de terminacin
= 44
LS = 44 duracin (2 semanas)
= 42
(Como la actividad M es una de las actividades que en conjunto terminan el proyecto, tambin
se podra haber establecido en forma automtica su LF igual al tiempo de terminacin ms temprano del nodo final sin aplicar la regla del tiempo de terminacin ms lejano.)
Ya que la actividad M es el nico sucesor inmediato de la actividad H, ahora es posible aplicar
la regla del tiempo de terminacin ms lejano a la ltima actividad.
Actividad H: LF = LS para actividad M
= 42
LS = 42 duracin (9 semanas)
= 33
Note que el procedimiento que se ilustr antes es empezar con las actividades finales y trabajar
hacia atrs en el tiempo hacia las actividades iniciales. As, en contraste con el paso hacia delante que
se utiliz para encontrar los tiempos de inicio y terminacin mas tempranos, ahora se da un paso
hacia atrs a travs de la red, como se resume ms adelante.
Procedimiento para obtener los tiempos ms lejanos

para todas las actividades
1.
Para cada una de las actividades que en conjunto completan el proyecto (incluido el nodo de
terminacin), establezca que su tiempo de terminacin ms lejano (LF) sea igual al tiempo de
terminacin ms temprano del nodo final.
2.
Para cada actividad cuyo valor de LF se acaba de obtener, calcule su tiempo de inicio ms lejano
como
LS = LF duracin (estimada) de la actividad
3.
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Para cada nueva actividad cuyos sucesores inmediatos ahora tienen valores de LS, obtenga su LF al
aplicar la regla de tiempo de terminacin ms lejano. Luego aplique el paso 2 para calcular su LS.
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692
4.
Repita el paso 3 una y otra vez hasta que se hayan obtenido LF y LS para todas las actividades
(incluido el nodo de inicio).
La figura 16.4 muestra los resultados de aplicar este procedimiento hasta su conclusin. Por
ejemplo, considere la actividad C, que tiene tres sucesores inmediatos.
Sucesores inmediatos de la actividad C:
La actividad D tiene LS = 20
La actividad E tiene LS = 16
La actividad I tiene LS = 18
= 16
LS ms corto
Por lo tanto,
LF para la actividad C = LS ms corto anterior

= 16
El seor Perty ahora sabe que el programa de la figura 16.4 representa su programa de ltima
oportunidad. Incluso si una actividad comienza y termina tan tarde como se indica en la figura,
todava ser posible evitar el retraso de la terminacin del proyecto ms all de 44 semanas en tanto
no haya demoras posteriores en el programa. Sin embargo, para considerar algn retraso inesperado, l preferira apegarse al programa de tiempo ms temprano posible de la figura 16.3 siempre que
sea posible para brindar un poco de holgura en algunas partes del programa.
Si los tiempos de inicio y terminacin en la figura 16.4 para una actividad en particular son posteriores que los tiempos ms tempranos correspondientes en la figura 16.3, entonces esta actividad
tiene cierta holgura en el programa. La ltima parte del procedimiento PERT/CPM para programar
un proyecto es identificar esta holgura y luego utilizar la informacin para encontrar la ruta crtica.
(Esto responder las preguntas 5 y 6.)
FIGURA 16.4
INICIO 0 LS = 0
LF = 0
Tiempo de inicio
ms lejano (LS) y de
terminacin ms lejano
(LF) para las actividades
(ms los nodos de
inicio y terminacin)
del proyecto de Reliable
Construction Co.
A 2
LS = 0
LF = 2
B 4
LS = 2
LF = 6
C
D 6 LS = 20
LF = 26
LS = 16
E 4 LF = 20
LS = 26
G 7 LF = 33
LS = 6
10 LF = 16
LS = 18
7 LF = 25
LS = 20
F 5 LF = 25
LS = 33
9 LF = 42
LS = 34
K 4 LF = 38
M
2 LS = 44
LF = 44
TERMINACIN 0
16-Hillier.indd 692
LS = 25
LF = 33
LS = 33
L 5 LF = 38
LS = 38
6 LF = 44
LS = 44
LF = 44
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16.3
Identificacin de holgura en el programa

Para identificar la holgura, es conveniente combinar los tiempos ms lejanos en la figura 16.4 y los
tiempos ms tempranos en la figura 16.3 en una sola figura. Si se utiliza la actividad M como ejemplo, esto se hace al mostrar la informacin para cada actividad de la siguiente forma.
Tiempo de inicio
ms temprano
Tiempo de inicio
ms lejano
S (38, 42)
M 2
Duracin (estimada)
F (40, 44)
Tiempo de terminacin
ms temprano
Tiempo
de terminacin ms lejano
(Observe que S o F enfrente de cada parntesis le recordar si stos son tiempos de inicio [S] o
de terminacin [F].) En la figura 16.5 se muestra esta informacin para el proyecto entero.
Esta figura facilita ver cunta holgura tiene cada actividad.
La holgura para una actividad es la diferencia entre su tiempo de terminacin ms lejano y su
tiempo de terminacin ms temprano. En smbolos,
Holgura = LF EF
(Como LF EF = LS ES, en la realidad cualquier diferencia se puede utilizar para calcular la holgura.)
INICIO 0 S = (0, 0)
F = (0, 0)
FIGURA 16.5
Red de proyecto
completa que muestra
ES y LS (en el parntesis
superior a un lado del
nodo) y EF y LF (en el
parntesis inferior a un
lado del nodo) para cada
actividad del proyecto
de Reliable Construction
Co. Las flechas ms
oscuras muestran la ruta
crtica a travs de la red
del proyecto.
A 2
S = (0, 0)
F = (0, 0)
B 4
S = (2, 2)
F = (6, 6)
10
C
D 6
S = (16, 20)
F = (22, 26)
S = (16, 16)
E 4 F = (20, 20)
S = (22, 26)
G 7 F = (29, 33)
S = (6, 6)
F = (16, 16)
S = (29, 33)
9 F = (38, 42)
S = (16, 18)
7 F = (23, 25)
S = (20, 20)
F 5 F = (25, 25)
S = (25, 25)
F = (33, 33)
S = (33, 34)
S = (33, 33)
K 4 F = (37, 38) L 5
F = (38, 38)
S = (38, 42)
M 2 F = (40, 44)
6 S = (38, 38)
F = (44, 44)
S = (44, 44)
TERMINACIN 0 F = (44, 44)
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694
Por ejemplo,
Holgura para la actividad M = 44 40 = 4
Esto indica que la actividad M se puede retrasar hasta 4 semanas despus del programa de los
tiempos ms tempranos sin retrasar la terminacin del proyecto en 44 semanas. Esto tiene sentido,
ya que el proyecto se termina en cuanto ambas actividades, M y N, finalizan y el tiempo de terminacin ms temprano para la actividad N (44) es de 4 semanas ms tarde que para la actividad M (40).
Siempre y cuando la actividad N permanezca en tiempo, el proyecto todava terminar en 44 semanas si cualquier retraso en comenzar la actividad M (tal vez debido a que las actividades precedentes
tomen ms tiempo del esperado) y en realizarla no acumula ms de 4 semanas.
La tabla 16.3 muestra la holgura para cada una de las actividades. Note que algunas de las actividades tienen cero holgura, lo cual indica que cualquier retraso en ellas, demorar la terminacin
del proyecto. sta es la forma en que PERT/CPM identifica la ruta crtica.
Cada actividad con holgura cero est en una ruta crtica a travs de la red del proyecto, de tal
forma que cualquier retraso a lo largo de esta ruta demorar la terminacin del proyecto.
As, la ruta crtica es
Inicio A B C E F J L N Terminacin
tal como se encontr por un mtodo distinto al inicio de la seccin. Esta ruta se resalta en la figura
16.5 por las flechas ms oscuras. Las actividades en esta ruta son las que el seor Perty debe supervisar con especial cuidado para mantener el proyecto dentro del programa.
TABLA 16.3
Holgura para las
actividades de Reliable
Actividad
Holgura (LF-EF)
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
0
0
0
4
0
0
4
4
2
0
1
0
4
0
Es ruta crtica?
S
S
S
No
S
S
No
No
No
S
No
S
No
S
Revisin
Revise las preguntas del seor Perty al inicio de la seccin y observe cmo todas se han respondido
por el procedimiento de programacin PERT/CPM.
Pregunta 2: cul es el tiempo total que se requiere para terminar el proyecto si no ocurren retrasos?
ste es el tiempo de terminacin ms temprano en el nodo final (EF=44 semanas), como se da al final
de las figuras 16.3 y 16.5.
Pregunta 3: cundo necesitan empezar y terminar las actividades individuales (a ms tardar) para
cumplir con el plazo de terminacin del proyecto? Estos tiempos son los tiempos de inicio ms lejanos
(LS) y tiempos de terminacin ms lejanos (LF) que se dan en las figuras 16.4 y 16.5. Estos tiempos
brindan un programa de ltima oportunidad para terminar el proyecto en 44 semanas si no ocurren
retrasos posteriores.
Pregunta 4: cundo pueden comenzar y terminar las actividades individuales (lo ms pronto posible)
si no ocurren retrasos? Estos tiempos son los tiempos de inicio ms tempranos (ES) y los tiempos de
terminacin ms tempranos (EF) que se dan en las figuras 16.3 y 16.5. Estos tiempos por lo general
se utilizan para establecer el programa inicial del proyecto. (Los retrasos subsecuentes pueden forzar
ajustes posteriores en el programa.)
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19/12/07 11:52:33
16.4
Manejo de duraciones inciertas de las actividades 695
Pregunta 5: cules son las actividades crticas de cuello de botella en las que debe evitarse cualquier
retraso para prevenir la demora en la terminacin del proyecto? stas son las actividades en la ruta
crtica mostrada por las flechas ms oscuras en la figura 16.5. El seor Perty necesita enfocar la mayor
parte de su atencin en mantener estas actividades dentro del programa para luchar por mantener el
proyecto general a tiempo.
Pregunta 6: para las dems actividades, cunto retraso se puede tolerar sin retrasar el cumplimiento
del proyecto? Estos retrasos tolerables son las holguras positivas que se dan en la columna de enmedio
de la tabla 16.3.
Uso de la computadora para responder estas preguntas

Si usted prefiere utilizar una hoja de clculo para hacer el trabajo que se requiere para responder
estas preguntas, en la figura 16.6 se muestra cmo se puede hacer. La mitad superior da las respuestas. Para obtener dichas respuestas, necesita ingresar las ecuaciones apropiadas en las diversas celdas
(como se muestra en la mitad inferior de la figura) aplicando la lgica que se ha descrito en esta
seccin. Las ecuaciones en la columna E estn basadas directamente en la regla del tiempo de inicio
ms temprano. En la columna F se utiliza la frmula EF = ES + duracin de la actividad, donde la
duracin de todas las actividades est dada en tiempo (D4:D17). En forma similar, la columna G
utiliza la frmula LS = LF Duracin de la actividad. En la columna H se aplica en forma directa la
regla del tiempo de terminacin ms lejano. En la columna I se utiliza la frmula Holgura = LF EF.
En la columna J se responde S, si la holgura es = 0 y No, en cualquier otro caso.
Puede tomar ms establecer la hoja de clculo e ingresar todas las ecuaciones que realizar en
forma mental todos los clculos directamente sobre la red del proyecto. Sin embargo, si no confa en
su aritmtica, se puede confiar en Excel para que haga en forma correcta esa parte del trabajo. La
hoja de clculo tambin muestra los resultados en un formato agradable.
Preguntas
de repaso
16.4
1.
Qu se quiere decir con los siguientes trminos?: a) ruta a travs de la red del proyecto; b) duracin de
una ruta y c) ruta crtica.
2.
Qu tiene que suceder con el fin de cumplir con un programa basado en tiempos de inicio y terminacin
ms tempranos?
3.
Qu dice la regla del tiempo de inicio ms temprano?
4.
Qu es un paso hacia adelante a travs de la red del proyecto?
5.
Por qu un programa basado en el tiempo de inicio ms lejano y el tiempo de terminacin ms lejano es

un programa de ltima oportunidad?
6.
Qu dice la regla del tiempo de terminacin ms lejano?
7.
En qu difiere un paso hacia atrs a travs de la red del proyecto de un paso hacia adelante?
8.
Cul es el significado de una ruta crtica para el gerente de proyecto?
9.
Cules son los mtodos para encontrar una ruta crtica a travs de la red del proyecto?
MANEJO DE DURACIONES INCIERTAS DE LAS ACTIVIDADES

Ahora se llega a la siguiente de las preguntas planteadas por el seor Perty al final de la seccin 16.1.
Pregunta 7: dadas las incertidumbres en el clculo de las duraciones de actividades, cul es la probabilidad de completar el proyecto en la fecha lmite (47 semanas)?
Recuerde que Reliable incurrir en una pena muy grande (300 000 dlares) si no cumple con el plazo
lmite. Por lo tanto, el seor Perty necesita conocer la probabilidad de cumplir con dicha condicin.
Si dicha probabilidad no es muy elevada, necesitar considerar medidas costosas (uso de tiempo
extra, etc.) para abreviar la duracin de algunas de las actividades.
De algn modo es reconfortante que el procedimiento de programacin PERT/CPM en la
seccin anterior haya obtenido una estimacin de 44 semanas para la duracin del proyecto. Sin
embargo, el seor Perty comprende muy bien que est basada en la suposicin de que la duracin
real de cada actividad resulte ser igual que su duracin estimada, al menos en las actividades que
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696
FIGURA 16.6
Las ecuaciones en la mitad inferior muestran cmo desarrollar el programa para el proyecto de Reliable Construction Co. en una hoja de
clculo.
A
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
Actividad
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
Descripcin
Tiempo
Excavar
2
Cimientos
4
Muro de mampostera
10
Techo
6
Plomera exterior
4
Plomera interior
5
Aplanar paredes exteriores
7
Pintura exterior
9
Trabajo elctrico
7
Recubrimiento de pared
8
Piso
4
Pintura interior
5
Acabados exteriores
2
Acabados interiores
6
ES
0
2
6
16
16
20
22
29
16
25
33
33
38
38
Duracin del proyecto

E
ES
0
=MAX(F4)
=MAX(F5)
=MAX(F6)
=MAX(F6)
=MAX(F8)
=MAX(F7)
=MAX(F8,F10)
=MAX(F6)
=MAX(F9,F12)
=MAX(F13)
=MAX(F13)
=MAX(F11)
=MAX(F14,F15)
F
EF
=ES+Time
=ES+Time
=ES+Time
=ES+Time
=ES+Time
=ES+Time
=ES+Time
=ES+Time
=ES+Time
=ES+Time
=ES+Time
=ES+Time
=ES+Time
=ES+Time
G
LS
=LFTime
=LFTime
=LFTime
=LFTime
=LFTime
=LFTime
=LFTime
=LFTime
=LFTime
=LFTime
=LFTime
=LFTime
=LFTime
=LFTime
EF
2
6
16
22
20
25
29
38
23
33
37
38
40
44
LS
0
2
6
20
16
20
26
33
18
25
34
33
42
38
LF
2
6
16
26
20
25
33
42
25
33
38
38
44
44
Holgura
0
0
0
4
0
0
4
4
2
0
1
0
4
0
Crtico?
S
S
S
No
S
S
No
No
No
S
No
S
No
S
I
Holgura
=LFEF
=LFEF
=LFEF
=LFEF
=LFEF
=LFEF
=LFEF
=LFEF
=LFEF
=LFEF
=LFEF
=LFEF
=LFEF
=LFEF
J
Crtico?
=IF(Slack=0,"S","No")
=IF(Slack=0,"Yes","No")
44
H
LF
=MIN(G5)
=MIN(G6)
=MIN(G7,G8,G12)
=MIN(G10)
=MIN(G9,G11)
=MIN(G13)
=MIN(G11)
=MIN(G16)
=MIN(G13)
=MIN(G14,G15)
=MIN(G17)
=MIN(G17)
=Duracin del proyecto
=Duracin del proyecto
Duracin del proyecto =MAX(EF)
Nombre del rango

Actividad
Crtico?
Descripcin
EF
ES
LF
LS
DuracinDelProyecto
Holgura
Tiempo
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Problema de programacin de proyecto Reliable Construction Co.
Celdas
B4:B17
J4:J17
C4:C17
F4:F17
E4:E17
H4:H17
G4:G17
F19
I4:I17
D4:D17
19/12/07 11:52:34
16.4
conforman la ruta crtica. Como la compaa no tiene mucha experiencia previa con este tipo de
proyecto, hay una incertidumbre considerable acerca de cunto tiempo se necesitar en realidad para
cada actividad. De hecho, la duracin de cada actividad es una variable aleatoria que tiene cierta
distribucin de probabilidad.
La versin original de PERT tom en cuenta esta incertidumbre al utilizar tres tipos de estimacin de cunto durar una actividad para obtener informacin bsica acerca de su distribucin de
probabilidad, como se describe ms adelante.
Mtodo de tres estimaciones de PERT

Al aplicar el enfoque de tres estimaciones de PERT, las que se obtienen para cada actividad son
Estimacin ms probable (m) = Estimacin del valor ms probable de la duracin
Estimacin optimista (o)
= Estimacin de la duracin en las condiciones ms favorables
Estimacin pesimista (p)
= Estimacin de la duracin en las condiciones ms desfavorables
La ubicacin proyectada de estas tres estimaciones con relacin a la distribucin de probabilidad se muestra en la figura 16.7.
As, las estimaciones optimistas y pesimistas tienen la intencin de estar en los extremos de lo
que es posible, mientras que la estimacin ms probable brinda el punto ms alto de distribucin de
la probabilidad. PERT tambin supone que la forma de la distribucin de la probabilidad es del tipo
beta (que tiene una forma como la de la figura) con el fin de calcular la media y la varianza de la
distribucin de probabilidad. Como se ilustra en la figura 16.7, la distribucin beta proporciona una
forma razonable de repartir los tiempos de actividad, incluido el tener dos extremos (o y p) y un solo
punto ms elevado (m) que corresponde a las definiciones de los tres tiempos estimados.
Vea las siguientes definiciones:
= Media de la distribucin de probabilidad en la figura 16.7
2 = Varianza de la distribucin de probabilidad en la figura 16.7
As, si la actividad se fuera a realizar en diversas ocasiones y la duracin registrada cada vez,
fuera esencialmente el promedio de estas duraciones y 2 sera una medicin de la variabilidad
de estas duraciones. Si 2 = 0, entonces todas las duraciones seran exactamente las mismas (sin
variabilidad) mientras que un valor grande de 2 indica una gran variabilidad en las duraciones.
La desviacin estndar (la raz cuadrada de 2) tambin ayuda a medir la variabilidad. Muchas de
las duraciones se extenderan a lo largo del intervalo entre ( ) y ( + ), pero algunas estaran
ms all de que ste. Sin embargo, para la mayora de las distribuciones de probabilidad como
la beta, todas las duraciones se encontraran en esencia dentro del intervalo entre ( 3) y ( +
3). (Por ejemplo, para una distribucin normal, 99.73 por ciento de la distribucin se encuentra
dentro de este intervalo.) En otras palabras, la distribucin entre las duraciones ms cortas y las
ms largas (esencialmente p o) sera aproximadamente de 6. Por lo tanto, una frmula aproximada para 2 es
2 =
p o
6
FIGURA 16.7
Modelo de la distribucin
de probabilidad de
la duracin de una
actividad para el enfoque
de tres estimaciones de
PERT: m = estimacin
ms probable, o =
estimacin optimista y p
= estimacin pesimista.
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Distribucin beta
m
Tiempo transcurrido
19/12/07 11:52:34
698
En forma similar, una frmula aproximada para es
o + 4m + p
6
En forma intuitiva, esta frmula coloca la mayor parte del peso en la estimacin ms probable y
luego pequeos pesos iguales en las otras dos.
Es necesario mencionar aqu que estas frmulas para estimar y 2 se han vuelto de algn
modo controversiales en los aos recientes. Como se discute con mayor detalle en la seccin 16.7,
algunos estudios de investigacin han cuestionado la precisin de estas estimaciones y sugerido
otros procedimientos. Sin embargo, por el momento, estas frmulas continan como parte del procedimiento estndar PERT.
Ahora el seor Perty ha contactado al supervisor de cada equipo que ser responsable de una
de las actividades para solicitarles que hagan las tres estimaciones de la duracin de la actividad. Las
respuestas se muestran en las primeras tres columnas de la tabla 16.4.
TABLA 16.4
Valor esperado y
varianza de la duracin
de cada actividad para el
proyecto Reliable
Actividad
Estimacin
optimista,
o
Estimacin
ms probable,
m
Estimacin
pesimista,
p
Media,
o + 4m + p
=
6
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
1
2
6
4
1
4
5
5
3
3
4
1
1
5
2
3
9
5
4
4
6
8
7
9
4
5
2
5
3
8
18
10
5
10
11
17
9
9
4
7
3
9
2
4
10
6
4
5
7
9
7
8
4
5
2
6
Varianza,
po
=
6
1
4
1
1
1
4
1
1
0
1
Por ejemplo, las tres estimaciones para la actividad C son:

Actividad C:
o=6
m=9
p = 18
Por lo tanto, al aplicar las frmulas anteriores, la media y la varianza de la duracin de esta
actividad son aproximadamente
6 + 4(9) + 18
= 10
6
2 =
18 6
= 4
6
Observe que el valor de la media () no es igual que la estimacin ms probable (m). Esto no es
raro (la posibilidad de duraciones mucho ms altas aqu, impulsa la media hacia arriba), pero por lo
general est al menos relativamente cerca de m.
Las dos ltimas columnas de la tabla 16.4 muestran la media y la varianza aproximada de la
duracin de cada actividad, calculada en esta misma forma. En este ejemplo, todas las medias resultan ser iguales a la duracin estimada obtenida en la tabla 16.1 de la seccin 16.1. Por lo tanto, si
la duracin de todas las actividades fuera igual a sus medias, la duracin del proyecto an sera 44
semanas, o 3 semanas antes de la fecha lmite. (Vase la figura 16.5 para la ruta crtica que requiere
44 semanas.)
Sin embargo, esta pieza de informacin no es muy reconfortante para el seor Perty. l sabe que
las duraciones fluctan alrededor de sus medias. En consecuencia, es inevitable que la duracin de
algunas actividades sea mayor a la media, tal vez incluso tan larga como la estimacin pesimista, lo
cual podra retrasar mucho el proyecto.
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16.4
Para revisar el peor escenario, el seor Perty vuelve a examinar la red del proyecto con la duracin de cada actividad igualada con la estimacin pesimista (como se dio en la cuarta columna de
la tabla 16.4). En la tabla 16.5 se muestran las seis rutas a travs de esta red (como se vio antes en la
tabla 16.2) y la duracin de cada ruta con las estimaciones pesimistas. La cuarta ruta, que fue la ruta
crtica en la figura 16.5, ahora ha aumentado su duracin de 44 semanas a 69 semanas. Sin embargo,
la duracin de la primera ruta, que originalmente era de 40 semanas (como se dio en la tabla 16.2),
ahora se ha incrementado hasta 70 semanas. Como sta es la ruta ms larga, es la ruta crtica con
estimaciones pesimistas, lo cual le dara al proyecto una duracin de 70 semanas.
TABLA 16.5
Rutas y sus duraciones
a travs de la red de
proyecto de Reliable
cuando la duracin de
cada actividad iguala a su
estimacin pesimista
Ruta
INICIO A B C D G H M TERMINACIN
INICIO A B C E H M TERMINACIN
INICIO A B C E F J K N TERMINACIN
INICIO A B C E F J L N TERMINACIN
INICIO A B C I J K N TERMINACIN
INICIO A B C I J L N TERMINACIN
Duracin (semanas)
3 + 8 + 18 + 10 + 11 + 17 + 3 = 70
3 + 8 + 18 + 5 + 17 + 3 = 54
3 + 8 + 18 + 5 + 10 + 9 + 4 + 9 = 66
3 + 8 + 18 + 5 + 10 + 9 + 7 + 9 = 69
3 + 8 + 18 + 9 + 9 + 4 + 9 = 60
3 + 8 + 18 + 9 + 9 + 7 + 9 = 63
Dado este grave peor escenario (aunque poco probable), el seor Perty se da cuenta de que est
lejos de estar seguro de que se cumplir con las 47 semanas. Pero cul es la probabilidad de que esto
suceda?
PERT/CPM hace tres aproximaciones de simplificacin para ayudar a calcular esta probabilidad.
Tres aproximaciones de simplificacin

Para calcular la probabilidad de que la duracin del proyecto no sea mayor a 47 semanas, es necesario obtener la siguiente informacin acerca de la distribucin de probabilidad de la duracin del
proyecto.
Distribucin de probabilidad de la duracin del proyecto

1.
Cul es la media (denotada por p) de esta distribucin?
2.
Cul es la varianza (denotada por 2p) de esta distribucin?
3.
Cul es la forma de esta distribucin?
Recuerde que la duracin del proyecto es igual a la duracin (tiempo transcurrido total) de la
ruta ms larga a travs de la red del proyecto. Sin embargo, casi cualquiera de las seis rutas enlistadas
en la tabla 16.5 pueden resultar ser la ms larga (y por lo tanto la ruta crtica), dependiendo de lo que
resulte ser la duracin de cada actividad entre sus estimaciones optimistas y pesimistas. Como tratar
con todas estas rutas sera complicado, PERT/CPM se enfoca slo en la siguiente ruta.
La ruta crtica media es la trayectoria a travs de la red del proyecto que sera crtica si la duracin de
cada actividad fuera igual a su media.
Para encontrar la ruta crtica media de Reliable, note de nuevo que las duraciones medias enlistadas en la quinta columna de la tabla 16.4 resulta que igualan las duraciones estimadas que se incluyen en la columna de la extrema derecha de la tabla 16.1 para cada actividad. Por lo tanto, en este
caso, la ruta crtica basada en las duraciones medias es igual que la basada en duraciones estimadas
que se encontr en la seccin anterior. As, la ruta crtica media es
Inicio A B C E F J L N Terminacin
como se reasalt en la figura 16.5.
Aproximacin de la simplificacin 1: suponga que la ruta crtica media resulte ser la ruta ms larga a
travs de la red de proyecto. Esta slo es una aproximacin burda porque la suposicin en ocasiones
no concuerda con el caso usual, en el que algunas de las duraciones de las actividades no igualan a sus
medias. Por fortuna, cuando la suposicin ya no se mantiene, es comn que la ruta ms larga verdadera no sea mucho ms larga que la ruta crtica media (como se ilustra en la tabla 16.5).
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700
Aunque esta aproximacin permite calcular p, se necesita una aproximacin ms para obtener 2p.
Aproximacin de la simplificacin 2: suponga que las duraciones de las actividades en la ruta crtica
media son estadsticamente independientes. As, las tres estimaciones de la duracin de una actividad
nunca cambiaran luego de conocer las duraciones de algunas de las otras actividades. Esta suposicin
debe mantenerse si las actividades se realizan realmente independientes una de la otra. Sin embargo,
la suposicin se vuelve slo una aproximacin burda si las circunstancias que causan que la duracin
de una actividad se desve de su media, tambin tienden a ocasionar desviaciones similares en algunas
otras actividades.
Ahora se tiene un mtodo simple para calcular p y 2p.

Clculo de p y 2p: debido a la simplificacin de la aproximacin 1, la media de la distribucin de probabilidad de la duracin de un proyecto es aproximadamente
p = Suma de las medias de las duraciones de las actividades en la ruta crtica media
Debido a ambas simplificaciones de las aproximaciones 1 y 2, la varianza de la distribucin de probabilidad de la duracin de un proyecto es aproximadamente
2p = Suma de las varianzas de las duraciones de las actividades en la ruta crtica media
Como las medias y las varianzas de las duraciones de todas las actividades del proyecto Reliable
ya se dieron en la tabla 16.4, slo se necesita registrar estos valores para las actividades de la ruta crtica media, como se muestra en la tabla 16.6. Al sumar la segunda columna y luego sumar la tercera
columna resulta
p = 44
TABLA 16.6
Clculo de p y 2p para
el proyecto Reliable
Actividades en la
ruta crtica media
Media
Varianza
A
B
C
E
F
J
L
N
2
4
10
4
5
8
5
6
1
4
1
1
1
p = 44
2p = 9
2p = 9
Ahora slo se necesita la aproximacin para la forma de la distribucin de probabilidad de la

duracin del proyecto.
FIGURA 16.8
Las tres aproximaciones de
simplificacin llevan a la
distribucin de probabilidad
de la duracin del proyecto
Reliable aproximada a la
distribucin normal que
se muestra aqu. El rea
sombreada es la porcin de
la distribucin que cumple
con el plazo lmite de 47
semanas.
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Aproximacin de simplificacin 3: suponga que la forma de la distribucin de probabilidad de la duracin del proyecto es la normal, que tiene forma de campana y se ilustra en la figura 16.8. Al utilizar las
aproximaciones de simplificacin 1 y 2, hay cierta teora estadstica (una versin del teorema de lmite
central) que justifica esta suposicin como una aproximacin razonable si el nmero de actividades en
la ruta crtica media no es demasiado pequeo (por decir algo, de al menos cinco). La aproximacin se
vuelve mejor conforme el nmero de actividades se incrementa.
p2 = 9
d = p
47 44
=1
p =
3
44
Media
47
Plazo lmite

(en semanas)
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16.4
Ahora estamos listos para determinar (de manera aproximada) la probabilidad de terminar el
proyecto de Reliable en 47 semanas.
Aproximacin de la probabilidad de cumplir con el plazo lmite

Sea
d = Plazo lmite del proyecto
= 47 semanas
P(T d) = probabilidad de que la duracin del proyecto (T) no exceda el plazo lmite
(dadas las tres aproximaciones de simplificacin)
Para encontrar P (T d), primero calcule la desviacin estndar de la duracin del proyecto como
p = 2p = 9 = 3
y luego calcule
d
p
p
47
44
3
=1
= Nmero de desviaciones estndar por el cual d excede a p.

Por ltimo, utilice este ltimo nmero para leer el valor correspondiente de P(T d) en la tabla
16.7, as que
P(T d) = 0.84
(Esta tabla es una parte de la tabla para la distribucin normal que se da en el apndice 16.1 al
final de este captulo.)
TABLA 16.7
Probabilidad aproximada
de cumplir con el plazo
lmite de un proyecto
d p
p
3.0
2.5
2.0
1.75
1.5
1.25
1.0
0.75
0.5
0.25
0
P (T d)
d p
p
P (T d)
0.0014
0.0062
0.023
0.040
0.067
0.11
0.16
0.23
0.31
0.40
0.50
0
0.25
0.5
0.75
1.0
1.25
1.5
1.75
2.0
2.5
3.0
0.50
0.60
0.69
0.77
0.84
0.89
0.933
0.960
0.977
0.9938
0.9986
Advertencia: esta P(T d) es slo una aproximacin de la probabilidad verdadera de cumplir con el
plazo lmite del proyecto. Ms an, debido a la aproximacin de simplificacin 1, por lo general sobreestima la verdadera probabilidad de alguna manera. Por lo tanto, el gerente de proyecto debe ver a
P(T d) como un parmetro que proporciona una gua aproximada de las mejores probabilidades de
cumplir con un plazo lmite sin tomar nuevas medidas costosas para tratar de reducir la duracin de
algunas actividades.
Como esta P(T d) es slo una aproximacin de la probabilidad real de cumplir con el plazo
lmite del proyecto, con frecuencia se utiliza otra importante tcnica de ciencia administrativa (simulacin de cmputo) para obtener una mejor aproximacin. En la seccin 13.3 se describe cmo se
hace esto para el mismo ejemplo.
Para ayudarle a realizar el procedimiento PERT/CPM para calcular P (T d), hemos proporcionado un formato en Excel (etiquetado PERT) en los archivos de Excel de este captulo en su MS
Courseware. En la figura 16.9 se ilustra el uso de este formato para el proyecto Reliable. Los datos
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702
para el problema se ingresan en las celdas sombreadas con color azul claro en la hoja de clculo.
Despus de ingresar los datos, los resultados aparecen en forma inmediata en las dems secciones.
En particular, al ingresar las tres estimaciones de tiempo para cada actividad, la hoja de clculo
realizar las operaciones en forma automtica para las estimaciones correspondientes para la media
y la varianza en las columnas G y H. Despus, al especificar la ruta crtica media (al ingresar* en la
columna F para cada actividad en la ruta crtica media) y el plazo lmite (en la celda K12), la hoja
de clculo realiza las operaciones en forma automtica de la media y la varianza de la duracin de
la ruta crtica media (en las celdas K7:K8) junto con la probabilidad de que el proyecto se complete
en el plazo lmite (en la celda K10). (Si usted no est seguro de cul es la ruta crtica media, la duracin media de cualquier ruta puede revisarse al ingresar un * para cada actividad en esa ruta en la
columna F. Despus de revisar cada candidato, la ruta con la duracin media ms larga en la celda
K7 es entonces la ruta crtica media.)
FIGURA 16.9
Esta plantilla en Excel en su MS Courseware permite aplicar de manera eficiente el enfoque de tres estimaciones PERT,
como se ilustra aqu para el proyecto Reliable.
A
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
Estimaciones de tiempo
o
m
p
1
2
3
2
3.5
8
6
9
18
4
5.5
10
1
4.5
5
4
4
10
5
6.5
11
5
8
17
3
7.5
9
3
9
9
4
4
4
1
5.5
7
1
2
3
5
5.5
9
Actividad
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
En ruta
crtica media
*
*
*
*
*
*
*
*
J
5
6
7
8
9
10
11
12
2
4
10
6
4
5
7
9
7
8
4
5
2
6
0.1111
1
4
1
0.4444
1
1
4
1
1
0
1
0.1111
0.4444
Ruta crtica media

=
44
2=
9
P(T<=d) =
donde
d=
0.8413
47
K
Ruta crtica media
=
2
P(T<=d) =
donde
d=
G
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Plantilla para el enfoque de tres estimaciones de PERT
=SUMIF(En ruta crtica media, "*", Actividad media)

=SUMIF(En ruta crtica media, "*", Varianza de actividad)
=NORMDIST(d,ruta crtica media, SQRT (varianza de ruta crtica), 1)
47
H
2
4
5
6
7
=IF(o="","",(o+4*m+p)/6)
=IF(o="","",(o+4*m+p)/6)
=IF(o="","",(o+4*m+p)/6)
=IF(o="","",((p-o)/6)^2)
=IF(o="","",((p-o)/6)^2)
=IF(o="","",((p-o)/6)^2)
8
9
10
=IF(o="","",(o+4*m+p)/6)
:
:
=IF(o="","",((p-o)/6)^2)
:
:
Nombre del rango
Celdas
Actividad
MediaDeActividad
VarianzaDeActividad
ProbabilidadDeTerminar
MediaDeRutaCrtica
VarianzaDeRutaCrtica
d
m
o
EnRutaCrticaMedia
p
B5:B18
G5:G18
H5:H18
K10
K7
K8
K12
D5:D18
C5:C18
F5:F18
E5:E18
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16.5
Consideracin del intercambio tiempo-costo 703
Al darse cuenta de que P(T d) = 0.84 es quiz una aproximacin optimista, el seor Perty est
algo preocupado de que pueda tener slo una oportunidad de 60 a 80 por ciento de cumplir con el
plazo lmite si sigue el plan actual. Por lo tanto, ms que tomar un riesgo significativo de que la compaa incurra en la pena por tardanza de 300 000 dlares, decide investigar cunto costara reducir la
duracin del proyecto a aproximadamente 40 semanas. Si el intercambio tiempo-costo por hacer esto
resulta favorable, la compaa podra estar en posibilidad de ganar el bono de 150 000 dlares por
terminar en un plazo de 40 semanas.
Usted ver lo que sucede con esta historia en la siguiente seccin.
Preguntas
de repaso
16.5
1.
Cules son los nombres de las tres estimaciones en el enfoque de tres estimaciones de PERT?
2.
Dnde se pretende que se ubiquen estas tres estimaciones en la distribucin de probabilidad de la duracin de una actividad?
3.
Qu aproximacin de simplificacin se realiza acerca de qu ruta ser la ms larga a travs de la red de

proyecto?
4.
Qu aproximacin de simplificacin se hace acerca de la relacin entre las duraciones de las distintas
actividades?
5.
Cul es la frmula para la media (p) de la distribucin de probabilidad de la duracin del proyecto?
6.
Cul es la frmula para la varianza ( 2p) de la distribucin de probabilidad de la duracin del proyecto?
7.
Cul es la aproximacin de simplificacin que se realiza acerca de la forma de la distribucin de probabilidad de la duracin del proyecto?
8.
La aproximacin que se obtiene de la probabilidad de cumplir con el plazo lmite del proyecto es probable
que est en qu lado (ms alto o ms bajo) de la verdadera probabilidad?
CONSIDERACIN DEL INTERCAMBIO TIEMPO-COSTO

El seor Perty ahora quiere investigar qu tanto costara reducir la duracin esperada del proyecto a
40 semanas (el plazo lmite para que la compaa gane un bono de 150 000 dlares por terminar de
manera anticipada). Por lo tanto, est listo para abordar el siguiente conjunto de preguntas planteadas al final de la seccin 16.1.
Pregunta 8: si se gasta dinero adicional para acelerar el proyecto, cul es la forma menos cara de
intentar cumplir con el tiempo de cumplimiento objetivo (40 semanas)?
El seor Perty recuerda que CPM proporciona un procedimiento excelente que utiliza la programacin lineal para investigar esos intercambios de tiempo-costo, as que utilizar este mtodo de
nuevo para responder esta pregunta.
A continuacin se mencionan algunos antecedentes.
Intercambios de tiempo-costo para actividades individuales

El primer concepto clave para este mtodo es el de intervencin.
La intervencin de una actividad se refiere a tomar medidas costosas especiales para reducir la
duracin de una actividad por debajo de su valor normal. Estas medidas especiales podran incluir el
uso de tiempo extra, la contratacin de ayuda temporal adicional, el uso de materiales especiales para
ahorrar tiempo, obtencin de equipo especial y dems.
La intervencin de un proyecto se refiere a intervenir en cierta cantidad de actividades para reducir
la duracin del proyecto por debajo de su valor normal.
El mtodo de intercambios de tiempo-costo CPM se relaciona con la determinacin de

cunto (si acaso se debe hacer) es necesario intervenir en cada una de las actividades para reducir la
duracin anticipada del proyecto hasta un valor deseado.
Los datos necesarios para determinar cunto intervenir en una actividad en particular se dan
por la grfica de tiempo-costo para la actividad. En la figura 16.10 se muestra una grfica tpica de
tiempo-costo. Observe los dos puntos clave en esta grfica etiquetados como normal e intervencin.
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704
FIGURA 16.10
Grfica tpica de
tiempo-costo para una
actividad.
Costo de la
actividad
Costo de la
intervencin
Intervencin
Normal
Costo normal
Tiempo
de la intervencin
Tiempo normal
Duracin
de la actividad
El punto normal en la grfica de tiempo-costo muestra el tiempo (duracin) y costo de la actividad

cuando se realiza en forma normal. El punto de intervencin muestra el tiempo y el costo de la actividad cuando se le hace una intervencin completa; es decir, se acelera por completo sin ahorrar costos
para reducir su duracin lo ms posible.
Para la mayora de las aplicaciones, se supone que una intervencin parcial de la actividad en
cualquier nivel dar una combinacin de tiempo y costo que se encontrar en algn lugar en el
segmento de lnea entre estos dos puntos. (Por ejemplo, esta suposicin dice que una intervencin
media o completa dar un punto en este segmento de lnea que se encuentra a la mitad entre el
punto normal y el de intervencin.) Esta aproximacin de simplificacin reduce la recopilacin
de datos necesaria para calcular el tiempo y costo para slo dos situaciones: condiciones normales
(para obtener el punto normal) y una intervencin completa (para obtener el punto de intervencin).
Por medio de este enfoque, el seor Perty ha hecho que su personal y supervisores trabajen
para desarrollar los datos para cada una de las actividades del proyecto Reliable. Por ejemplo, el
supervisor del equipo responsable de poner el recubrimiento en la pared indica que si se agregan dos
empleados temporales y se utiliza tiempo extra, esto le permitira reducir la duracin de su actividad de ocho semanas a seis semanas, que es el mnimo posible. Entonces el personal del seor Perty
estima el costo de intervenir por completo la actividad en esta forma y lo compara con el costo de
seguir el programa normal de ocho semanas, como se muestra ms abajo.
Actividad J (colocar el recubrimiento de pared)

Punto normal: Tiempo = 8 semanas, costo = 430 000 dlares
Punto de intervencin: Tiempo = 6 semanas, costo = 490 000 dlares
Reduccin mxima en tiempo = 8 6 = 2 semanas
Costo de intervencin por semana que se ahorra =
(490 000 dlares 430 000 dlares)

2
= 30 000 dlares
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16.5
La tabla 16.8 brinda los datos correspondientes que se obtuvieron para todas las actividades.
TABLA 16.8
Datos de intercambio
tiempo-costo para las
actividades del proyecto
Reliable
Tiempo (semanas)
Actividad
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
Normal
2
4
10
6
4
5
7
9
7
8
4
5
2
6
Costo
Intervencin
Normal
1
2
7
4
3
3
4
6
5
6
3
3
1
3
$180 000
320 000
620 000
260 000
410 000
180 000
900 000
200 000
210 000
430 000
160 000
150 000
100 000
330 000
Intervencin
Reduccin
mxima de
tiempo (semanas)
Costo de
intervencin por
semana ahorrada
1
2
3
2
1
2
3
3
2
2
1
2
1
3
$100 000
50 000
80 000
40 000
160 000
40 000
40 000
60 000
30 000
30 000
40 000
50 000
100 000
60 000
$280 000
420 000
860 000
340 000
570 000
260 000
1 020 000
380 000
270 000
490 000
200 000
350 000
200 000
510 000
Qu actividades se deben intervenir?

Si se suman las columnas de costo normal y de costo de intervencin de la tabla 16.8, resulta
Suma de costos normales = 4.55 millones de dlares
Suma de costos de intervencin = 6.15 millones de dlares
Recuerde que la compaa recibir 5.4 millones de dlares por hacer este proyecto. (Esta cifra
excluye el bono de 150 000 dlares por terminar en un plazo de 40 semanas y la pena de 300 000
dlares por no terminar dentro de 47 semanas.) Este pago necesita saldar algunos de los costos indirectos adems de los costos de las actividades enlistadas en la tabla, as como proporcionar una utilidad razonable para la compaa. Al momento de desarrollar la oferta (ganadora) de 5.4 millones de
dlares, la administracin de Reliable sinti que esta cantidad proporcionara una utilidad razonable
siempre y cuando el costo total de las actividades se mantuviera considerablemente cerca del nivel
normal de 4.55 millones de dlares. El seor Perty entiende muy bien que es ahora su responsabilidad mantener el proyecto tan cerca del presupuesto y el programa como sea posible.
Como se vio antes en la figura 16.5, si todas las actividades se realizan en la forma normal, la
duracin anticipada del proyecto sera de 44 semanas (si se pueden evitar los retrasos). Si en lugar de
eso todas las actividades se intervinieran en forma total, con un clculo similar se encontrara que la
duracin se reducira a slo 28 semanas. Pero observe el costo prohibitivo (6.15 millones de dlares)
de hacer esto. Es claro que una intervencin completa de todas las actividades no es una opcin que
se pueda considerar.
Sin embargo, el seor Perty todava quiere investigar la posibilidad de intervenir en forma parcial o total en slo algunas de las actividades para reducir la duracin anticipada del proyecto a 40
semanas.
El problema: cul es la forma menos onerosa de intervenir algunas actividades para reducir la duracin del proyecto al nivel especificado (40 semanas)?
Una forma de resolver este problema es hacer un anlisis de costo marginal, que utiliza la ltima
columna de la tabla 16.8 (junto con la figura 16.5 en la seccin 16.3) para determinar la forma menos
costosa de reducir la duracin del proyecto una semana cada vez. La forma ms fcil de realizar este
tipo de anlisis es establecer una tabla como la 16.9 que enlista todas las rutas a travs de la red del
proyecto y la duracin actual de cada una. Para empezar, esta informacin se puede copiar en forma
directa de la tabla 16.2.
Como la cuarta ruta que se enlista en la tabla 16.9 tiene la mayor longitud (44 semanas), la nica
forma de reducir la duracin del proyecto una semana es disminuir la duracin de las actividades en
esta ruta en particular por ese periodo. Si se compara el costo de intervencin por semana ahorrado
que se da en la ltima columna de la tabla 16.8 para estas actividades, el costo menor es de 30 000
dlares por la actividad J. (Tenga en cuenta que la actividad I con este mismo costo no se encuentra
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706
en esta ruta). Por lo tanto, el primer cambio es intervenir la actividad J lo suficiente para reducir su
duracin en una semana.
Este cambio resulta de reducir la duracin de cada ruta que incluya la actividad J (la tercera,
cuarta, quinta y sexta ruta en la tabla 16.9) por una semana, como se muestra en la segunda fila de
la tabla 16.10. Como la cuarta ruta todava es la ms larga (43 semanas) se repite el mismo proceso
para encontrar la actividad menos costosa de reducir en esta ruta. De nuevo es la actividad J, ya que
en la antepenltima columna en la tabla 16.8 se indica que se permite una reduccin mxima de dos
semanas para esta actividad. Esta segunda reduccin de una semana para la actividad J lleva a la
tercera fila de la tabla 16.10.
TABLA 16.9
Longitud de la ruta
EFJKN
ABCEFJLN
ABCIJKN
ABCULN
Costo de la
intervencin
ABCEHM
Actividad que
se intervendr
ABCDGHM
Tabla inicial para

comenzar el anlisis
de costo marginal del
proyecto de Reliable
40
31
43
44
41
42
TABLA 16.10
Longitud de la ruta
ABCEFJKN
ABCEFJLN
ABCUKN
ABCIJLN
J
J
F
F
Costo de la
intervencin
ABCEHM
Actividad que
se intervendr
ABCDGHM
Tabla final para realizar

el anlisis de costo
marginal en el proyecto
de Reliable
$30 000
30 000
40 000
40 000
40
40
40
40
40
31
31
31
31
31
43
42
41
40
39
44
43
42
41
40
41
40
39
39
39
42
41
40
40
40
En este punto, la cuarta ruta sigue siendo la ms larga (42 semanas), pero la actividad J ya no se
puede acortar ms. Entre las otras actividades en esta ruta, la actividad F es ahora la menos costosa
de abreviar (40 000 dlares por semana) de acuerdo con la ltima columna de la tabla 16.8. Por lo
tanto, esta actividad se abrevia en una semana para obtener la cuarta fila de la tabla 16.10 y luego
(como se permite una reduccin mxima de dos semanas) se abrevia por otra semana para obtener
la ltima fila de esta tabla.
La ruta ms larga (un empate entre la primera, cuarta y sexta ruta) ahora tiene la duracin
deseada de 40 semanas, as que no es necesario hacer ms intervenciones. (Si fuera necesario continuar, el siguiente paso sera revisar las actividades en las tres rutas para encontrar la forma menos
costosa de abreviarlas en una semana). El costo total de una intervencin en las actividades J y F
para bajar a la duracin de proyecto de 40 semanas se calcula al sumar los costos en la segunda
columna de la tabla 16.10, un total de 140 000 dlares. En la figura 16.11 se muestra la red de proyecto que resulta.
Como 140 000 dlares es ligeramente menor al bono de 150 000 dlares por terminar en 40
semanas, podra parecer que el seor Perty debe optar por esta solucin. Sin embargo, en realidad
concluye que es probable que no deba intervenir el proyecto en absoluto, como se analizar al final
de la seccin. (Mientras tanto, medite por qu su conclusin tiene sentido tomando en cuenta la
seccin anterior, en la que se trat con las duraciones inciertas de las actividades.)
En la figura 16.11 se muestra que reducir las duraciones de las actividades F y J a sus tiempos de
intervencin ha llevado ahora a tener tres rutas crticas a travs de la red. La razn es que, como se
encontr antes a partir de la ltima fila de la tabla 16.10, las tres rutas empatan en ser la ms larga,
cada una con una duracin de 40 semanas.
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16.5
FIGURA 16.11
INICIO 0 S = (0, 0)
F = (0, 0)
Red de proyecto en caso

de una intervencin
total de las actividades J
y F (con todas las dems
actividades en forma
normal) para el proyecto
de Reliable. Las flechas
ms oscuras muestran
las diversas rutas crticas
a travs de la red del
proyecto.
A 2
S = (0, 0)
F = (2, 2)
B 4
S = (2, 2)
F = (6, 6)
10
C
D 6
S = (16, 16)
F = (22, 22)
S = (16, 16)
E 4 F = (20, 20)
S = (22, 22)
G 7 F = (29, 29)
S = (6, 6)
F = (16, 16)
S = (16, 18)
7 F = (23, 23)
S = (20, 20)
F 5 F = (23, 23)
S = (29, 29)
9 F = (38, 38)
S = (23, 23)
F = (29, 29)
S = (29, 30)
K 4 F = (33, 34)
M
S = (38, 38)
2 F = (40, 40)
S = (29, 29)
L 5
F = (34, 34)
6 S = (34, 34)
F = (40, 40)
S = (40, 40)
TERMINACIN 0 F = (40, 40)
Con redes ms largas, el anlisis de costo marginal puede volverse inmanejable. Un procedimiento ms eficiente sera deseable para proyectos grandes. Por estas razones, el procedimiento
estndar CPM es aplicar en vez de eso una programacin lineal (por lo general con un paquete de
software personalizado).
Uso de programacin lineal para tomar decisiones de intervencin

El problema de encontrar la forma menos costosa de intervenir las actividades se puede replantear
en una forma ms familiar para la programacin lineal de la siguiente forma.
Replanteamiento del problema: considere el costo total del proyecto, incluido el costo extra de las actividades de intervencin. Entonces el problema es minimizar el costo total, sujeto a la restriccin de que
la duracin del proyecto debe ser menor o igual al tiempo deseado por el administrador del proyecto.
Las decisiones que se deben tomar son las siguientes:

1.
El tiempo de inicio de cada actividad.
2.
La reduccin en la duracin de cada actividad debida a la intervencin.
3.
El tiempo de terminacin del proyecto (no debe exceder 40 semanas).
En la figura 16.12 se muestra cmo se puede formular este problema como un modelo de programacin lineal en una hoja de clculo. Las decisiones que se toman se muestran en las celdas
cambiantes, Tiempo de inicio (I6:I19), Reduccin de tiempo (J6:J19) y Tiempo de terminacin del
proyecto (I22). Las columnas B y H corresponden a las columnas en la tabla 16.8. Como lo indican
las ecuaciones en la mitad inferior, las columnas G y H se calculan de manera simple. Las ecuaciones para la columna K expresan el hecho de que el tiempo de terminacin de cada actividad es su
tiempo de inicio ms su tiempo normal menos su reduccin de tiempo debida a una intervencin. La
ecuacin que se ingresa en la celda objetivo Costo total (I24) suma todos los costos normales ms los
costos adicionales debidos a la intervencin para obtener el costo total.
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708
FIGURA 16.12
La hoja de clculo muestra la aplicacin del mtodo CPM de intercambio de tiempo-costo para el proyecto Reliable; las columnas I y J
muestran la solucin ptima que se obtiene al utilizar el Excel Solver con las entradas que se muestran en los cuadros de dilogo de los
parmetros del Solver.
A
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
Problema de programacin de proyecto de Reliable Construction Co, con intercambios de tiempo-costo
Actividad
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
Tiempo
Normal Intervencin
2
1
4
2
10
7
6
4
4
3
5
3
7
4
9
6
7
5
8
6
4
3
5
3
2
1
6
3
Costo
Normal
Intervencin
$180,000
$280,000
$320,000
$420,000
$620,000
$860,000
$260,000
$340,000
$410,000
$570,000
$180,000
$260,000
$900,000
$1 020,000
$200,000
$380,000
$210,000
$270,000
$430,000
$490,000
$160,000
$200,000
$250,000
$350,000
$100,000
$200,000
$330,000
$510,000
Reduccin
de tiempo
mxima
1
2
3
2
1
2
3
3
2
2
1
2
1
3
Costo de intervencin por semana ahorrada

$100,000
$50,000
$80,000
$40,000
$160,000
$40,000
$40,000
$60,000
$30,000
$30,000
$40,000
$50,000
$100,000
$60,000
Tiempo de terminacin de proyecto

Costo total
Tiempo
de inicio
0
2
6
16
16
20
22
29
16
23
30
29
38
34
40
Reduccin
de tiempo
0
0
0
0
0
2
0
0
0
2
0
0
0
0
<=
Tiempo de
terminacin
2
6
16
22
20
23
29
38
23
29
34
34
40
40
Tiempo
mximo
40
$4,690,000
El ltimo conjunto de restricciones en el cuadro de dilogo del Solver, Reduccin de tiempo (J6:
J19) Reduccin de tiempo mxima (G6:G19), especifica que la reduccin de tiempo para cada
actividad no puede exceder el tiempo mximo de reduccin que se da en la columna G. Las dos restricciones anteriores, Tiempo de terminacin de proyecto (I22) MTerminacin (K18) y Tiempo de
terminacin de proyecto (I22) NTerminacin (K19), indican que el proyecto no puede terminar
hasta que cada uno de los dos predecesores inmediatos finalicen (actividades M y N). La restriccin
de que el Tiempo de Terminacin de proyecto (I22) Tiempo mximo (K22) es una clave que especifica que el proyecto debe terminar dentro de 40 semanas.
Las restricciones que incluyen el Tiempo de inicio (I6:I19) son restricciones de tiempo de inicio y
especifican que una actividad no puede empezar hasta que cada uno de sus predecesores inmediatos
haya terminado. Por ejemplo, la primera restriccin que se muestra, BInicio (I7) ATerminacin
(K6), dice que la actividad B no puede empezar hasta que la actividad A (su predecesor inmediato)
termine. Cuando una actividad tiene ms de un predecesor inmediato, hay una restriccin como esa
para cada uno de ellos. Para ilustrar, la actividad H tiene ambas actividades, E y G, como predecesores inmediatos. En consecuencia, la actividad H tiene dos restricciones de tiempo de inicio, HINICIO (I13) ETERMINACIN (K10) y HINICIO (I13) GTERMINACIN (K12).
Usted pudo haber notado que la forma de las restricciones de tiempo de inicio permiten un
retraso en el inicio de una actividad despus de que todos sus predecesores inmediatos han terminado. Aunque dicho retraso es factible en el modelo, no puede ser ptimo para cualquier actividad
en una ruta crtica, ya que este retraso innecesario incrementara el costo total (al requerir intervencin adicional para cumplir con la restriccin de duracin del proyecto). Por lo tanto, una solucin
ptima para el modelo no tendra esas restricciones, excepto quiz para actividades que no estn en
la ruta crtica.
Las columnas I y J en la figura 16.12 muestran la solucin ptima que se obtiene despus de
haber hecho clic en el botn de Solve. (Note que esta solucin incluye un retraso, la actividad K
inicia en el 30 aunque su nico predecesor inmediato, la actividad J, termina en el 29, pero esto no
importa, ya que la actividad K no est en la ruta crtica.) Esta solucin corresponde a la que se
muestra en la figura 16.11 que se obtuvo por el anlisis de costo marginal.
Conclusiones del seor Perty

El seor Perty siempre mantiene un ojo avizor en la lnea de fondo. Por lo tanto, cuando su personal
le lleva el plan anterior para intervenir el proyecto con el fin de tratar de reducir su duracin de 44
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16.5
FIGURA 16.12 (continuacin)
3
4
5
6
7
8
9
10
11
G
Maximum
Time
Reduction
=NormalTime-CrashTime
:
:
H
Crash Cost
per Week
saved
=(CrashCost-NormalCost)/MaxTimeReduction
:
:
K
4
5
6
7
8
9
10
11
H
24
Finish
Time
=StartTime+NormalTime-TimeReduction
:
:
Nombre del rango
Celdas
ATerminacin
AInicio
BTerminacin
BInicio
CTerminacin
CostoDeIntervencin
CostoDeIntervencinPorSemanaAhorrado
TiempoDeIntervencin
CInicio
DTerminacin
DInicio
ETerminacin
EInicio
FTerminacin
TiempoDeTerminacin
FInicio
GTerminacin
GInicio
HTerminacin
HInicio
ITerminacin
IInicio
JTerminacin
JInicio
KTerminacin
KInicio
LTerminacin
LInicio
TiempoMximo
ReduccinDeTiempoMximo
MTerminacin
MInicio
NTerminacin
CostoNormal
TiempoNormal
NInicio
TiempoDeTerminacinDelProyecto
TiempoDeInicio
ReduccinDeTiempo
CostoTotal
K6
I6
K7
I7
K8
F6:F19
H6:H19
D6:D19
I8
K9
I9
K10
I10
K11
K6:K19
I11
K12
I12
K13
I13
K14
I14
K15
I15
K16
I16
K17
I17
K22
G6:G19
K18
I18
K19
E6:E19
C6:C19
I19
I22
I6:I19
J6:J19
I24
Costo total
=SUM(NormalCost)+SUMPRODUCT(CrashCostPerWeekSaved,TimeReduction)
semanas a alrededor de 40 semanas, lo primero que observa es el costo total estimado de 4.69 millones. Como el costo total estimado sin ninguna intervencin es de 4.55 millones, el costo adicional
de la intervencin sera de 140 000 dlares. Esto es, 10 000 dlares menos que el bono de 150 000
dlares que la compaa ganara por terminar dentro de las 40 semanas.
Sin embargo, el seor Perty sabe por su larga experiencia que tiene (y que ya se discuti en la
seccin anterior), que hay una incertidumbre considerable acerca de cunto tiempo necesitar en
realidad cada actividad y el proyecto general. Recuerde que el enfoque de tres estimaciones PERT
llev a tener una distribucin de probabilidad para la duracin del proyecto. Sin intervencin, esta
distribucin de probabilidad tiene una media de 44 semanas, pero tiene una varianza tan grande que
hay incluso una probabilidad sustancial (aproximadamente de 0.2) de ni siquiera terminar dentro
de 47 semanas (lo cual implicara una pena de 300 000 dlares). Con el nuevo plan de intervencin
con reduccin de la media a 40 semanas, hay tanta probabilidad de que la duracin del proyecto real
resulte ser mayor que 40 semanas como que resulte estar dentro de dicho plazo. Por qu gastar
140 000 dlares adicionales para obtener 50 por ciento de probabilidades de ganar un bono de 150 000
dlares?
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710
Conclusin 1: el plan para intervenir el proyecto slo brinda un 50 por ciento de probabilidad de terminar el proyecto realmente dentro de 40 semanas, as que el costo adicional del plan (140 000 dlares)
no est justificado. Por lo tanto, el seor Perty rechaza cualquier intervencin en este punto.
El seor Perty seala que las dos actividades que se haba propuesto intervenir (F y J) vienen
aproximadamente a la mitad del proyecto. Por lo tanto, si el proyecto est muy adelantado en el programa antes de llegar a la actividad F, entonces es casi seguro que la implantacin del plan de intervencin permita terminar el proyecto dentro de 40 semanas. Ms an, el seor Perty sabe que sera
bueno para la reputacin de la compaa (al igual que para la suya) terminar antes este proyecto.
Conclusin 2: el costo adicional del plan de intervencin puede justificarse si fuese casi seguro que
ganaran el bono de 150 000 dlares por terminar el proyecto dentro de 40 semanas. Por lo tanto, el
seor Perty detendr el plan como reserva para poder implantarlo si el proyecto va muy adelantado en
el programa antes de llegar a la actividad F.
El seor Perty est ms preocupado por la posibilidad de que el proyecto se retrase tanto en el
programa, que se incurra en la pena de 300 000 dlares por no terminar dentro de las 47 semanas. Si
esto se vuelve probable sin la intervencin, el seor Perty ve que es posible que se pueda evitar con la
intervencin de la actividad J (a un costo de 30 000 dlares por semana ahorrada) y, si es necesario,
la intervencin de la actividad F tambin (a un costo de 40 000 dlares por semana ahorrada). Esto
seguir siendo verdadero siempre y cuando estas actividades continen en la ruta crtica (como es
probable) luego de que hayan ocurrido retrasos.
Conclusin 3: el costo extra de una parte o el total del plan de intervencin puede justificarse fcilmente si fuera probable que hiciera alguna diferencia en evitar el castigo de 300 000 dlares por no
terminar el proyecto dentro de 47 semanas. Por lo tanto, el seor Perty va a guardar el plan de intervencin como reserva para implantarlo en forma parcial o total si el proyecto fuera muy retrasado
antes de alcanzar la actividad F o la actividad J.
Preguntas
de repaso
16.6
1.
Cules son algunas formas de intervenir una actividad?
2.
Cules son los dos puntos clave en una grfica de tiempo-costo para una actividad? Qu muestran estos
puntos?
3.
Intervenir una actividad siempre reduce la duracin del proyecto? Por qu?
4.
Cules son los costos que se examinan mientras se realiza un anlisis de costo marginal en un proyecto?
5.
Cules son las decisiones que se realizan al utilizar una programacin lineal para tomar decisiones de
intervencin?
6.
En la formulacin de programacin, describa en palabras lo que cada restriccin de tiempo de inicio dice.
7.
Por qu el seor Perty decide rechazar el plan propuesto para intervenir el proyecto aunque el costo adicional del plan sea menor que el bono de terminacin anticipada del proyecto?
PROGRAMACIN Y CONTROL DE COSTOS DE PROYECTO

Cualquier buen administrador de proyecto como el seor Perty planea y vigila con cuidado los
aspectos de tiempo y costo del proyecto. Tanto el programa como el presupuesto son importantes.
En las secciones 16.3 y 16.4 se ha descrito cmo trata el mtodo PERT/CPM con el aspecto del
tiempo al desarrollar un programa y tomar en cuenta las incertidumbres en las duraciones de actividades y proyectos. Luego en la seccin 16.5 se coloc el mismo nfasis en el tiempo y el costo al
describir el mtodo CPM de intercambios de tiempo-costo.
El seor Perty ahora est listo para cambiar su enfoque hacia los costos y abordar la ltima de
sus preguntas planteadas al final de la seccin 16.1.
Pregunta 9: cmo se deben vigilar los costos continuos para tratar de mantener el proyecto dentro del
presupuesto?
El seor Perty recuerda que la tcnica PERT/CPM conocida como Costo/PERT est diseada
en especfico para este fin.
El Costo/PERT es un procedimiento sistemtico (por lo general computarizado) para ayudar al gerente
de proyecto a planear, programar y controlar los costos.
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16.6
Programacin y control de costos de proyecto 711
El procedimiento Costo/PERT comienza con el duro trabajo de desarrollar una estimacin del
costo de cada actividad cuando se realiza en la forma planeada (incluida cualquier intervencin). En
esta etapa, el seor Perty no planea ninguna intervencin, as que los costos estimados de las actividades en el proyecto Reliable se dan en la columna de costos normales de la tabla 16.8 en la seccin
anterior. Estos costos se muestran en el presupuesto de proyecto que se muestra en la tabla 16.11. Esta
tabla tambin incluye la duracin estimada de cada actividad (como ya se dio en la tabla 16.1, en las
figuras 16.1 y 16.6 y la columna de tiempo normal de la tabla 16.8). Al dividir el costo de cada actividad entre su duracin da la cantidad en la columna de la extrema derecha de la tabla 16.11.
Suposicin: Una suposicin comn cuando se utiliza el Costo/PERT es que los costos de desarrollar
una actividad se gastan a un ritmo constante a lo largo de la duracin. El seor Perty hace esta suposicin, as que el costo estimado durante cada semana de duracin de una actividad se da en la columna
de la extrema derecha de la tabla 16.11.
TABLA 16.11
Presupuesto del proyecto
de Reliable
Actividad
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
Duracin estimada
(semanas)
2
4
10
6
4
5
7
9
7
8
4
5
2
6
Costo
estimado
$180 000
320 000
620 000
260 000
410 000
180 000
900 000
200 000
210 000
430 000
160 000
250 000
100 000
330 000
Costo por semana

de su duracin
$90 000
80 000
62 000
43 333
102 500
36 000
128 571
22 222
30 000
53 750
40 000
50 000
50 000
55 000
Cuando se aplica el Costo/PERT a proyectos ms grandes con diversas actividades, es comn

combinar cada grupo de actividades relacionadas en un paquete de trabajo. Tanto el presupuesto
del proyecto como el programa de los costos de proyecto (descritos ms adelante) despus se desarrollan en trminos de estos paquetes de trabajo ms que en las actividades individuales. El seor
Perty ha elegido no hacer esto ya que su proyecto tiene slo 14 actividades.
Programacin de los costos del proyecto

El seor Perty necesita saber cunto dinero se requiere para pagar los gastos del proyecto semana
por semana. El Costo/PERT proporciona esta informacin al utilizar la columna de la extrema
derecha de la tabla 16.11 para desarrollar un programa semanal de gastos cuando las actividades
individuales comienzan en sus tiempos de inicio ms tempranos. Luego, para indicar cunta flexibilidad est disponible para retrasar los gastos, el Costo/PERT hace lo mismo cuando las actividades
individuales comienzan en sus tiempos de inicio ms lejanos.
Para hacer esto, los archivos de Excel de este captulo en su MS Courseware incluyen una plantilla de Excel (con la etiqueta de Costo PERT) para generar el programa de un proyecto de costos
para hasta 45 periodos. En la figura 16.13 se muestra esta plantilla de Excel (incluidas las ecuaciones ingresadas en sus celdas de produccin) para el inicio del proyecto de Reliable, con base en los
tiempos de inicio ms tempranos (columna E) como se obtuvieron primero en la figura 16.3; las
columnas B, C y D vienen directo de la tabla 16.11. En la figura 16.14 se salta para mostrar esta
misma plantilla para las semanas 17 a 25. Como las actividades D, E e I tienen tiempos de inicio ms
tempranos de 16 (16 semanas despus del inicio del proyecto), todas comienzan en la semana 17,
mientras que las actividades F y G comienzan ms tarde durante el periodo mostrado. Las columnas
W a la AE dan el costo semanal (en dlares) de cada una de estas actividades, como se obtiene de la
columna F (vase la figura 16.13) para la duracin de la actividad (dada por la columna C). En la
fila 21 se muestra la suma de los costos de actividad semanal.
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712
FIGURA 16.13
Esta plantilla de Excel en su MS Courseware permite aplicar de manera eficiente el procedimiento Costo/PERT, como se ilustra aqu
para el inicio del proyecto Reliable cuando se utilizan los tiempos de inicio ms tempranos.
A
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
4
5
6
7
8
9
10
Actividad
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
Duracin
estimada
(semanas)
2
4
10
6
4
5
7
9
7
8
4
5
2
6
Costo
estimado
$180,000
$320,000
$620,000
$260,000
$410,000
$180,000
$900,000
$200,000
$210,000
$430,000
$160,000
$250,000
$100,000
$330,000
Tiempo
de inicio
0
2
6
16
16
20
22
29
16
25
33
33
38
38
Costo por semana

de su duracin
$90,000
$80,000
$62,000
$43,333
$102,500
$36,000
$128,571
$22,222
$30,000
$53,750
$40,000
$50,000
$50,000
$55,000
Costo semanal del proyecto

Costo acumulativo del proyecto
F
Costo por semana
de duracin
=EstimatedCost/EstimatedDuration
Semana
1
$90,000
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
Semana
2
$90,000
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
Semana
3
$0
$80,000
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
Semana
4
$0
$80,000
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$90,000
$90,000
$90,000
$180,000
$80,000
$260,000
$80,000
$340,000
G
semana
H
semana
2
1
=IF(AND(Week>StartTime,Week<=StartTime+EstimatedDuration),CostPerWeek,0)
:
:
16-Hillier.indd 712
Plantilla para el Costo/PERT
21
22
=SUM(G6:G19)
=SUM(H6:H19)
=SUM(I6:I19)
=G21
=G22+H21
=H22+I21
Nombre del rango
Celdas
Actividad
B6:B19
CostoPorSemana
F6:F19
CostoAcumuladoDelProyecto
G22:AY22
CostoEstimado
D6:D19
DuracinEstimada
C6:C19
TiempoDeInicio
E6:E19
Semana
G5:AY5
CostoSemanalDelProyecto
G21:AY21
19/12/07 11:52:46
16.6
Esta hoja de clculo extiende la plantilla de la figura 16.13 hasta las semanas 17 a 25.
A
1 Plantilla para Costo/PERT

2
3
4
Tiempo
Semana
5
Actividad de inicio
17
6
A
0
$0
7
B
2
$0
8
C
6
$0
9
D
16
$43,333
10
E
16
$102,500
11
F
20
$0
12
G
22
$0
13
H
29
$0
14
I
16
$30,000
15
J
25
$0
16
K
33
$0
17
L
33
$0
18
M
38
$0
19
N
38
$0
20
21
$175,833
22
$1,295,833
AA
AB
AC
AD
AE
Semana
18
$0
$0
$0
$43,333
$102,500
$0
$0
$0
$30,000
$0
$0
$0
$0
$0
Semana
19
$0
$0
$0
$43,333
$102,500
$0
$0
$0
$30,000
$0
$0
$0
$0
$0
Semana
20
$0
$0
$0
$43,333
$102,500
$0
$0
$0
$30,000
$0
$0
$0
$0
$0
Semana
21
$0
$0
$0
$43,333
$0
$36,000
$0
$0
$30,000
$0
$0
$0
$0
$0
Semana
22
$0
$0
$0
$43,333
$0
$36,000
$0
$0
$30,000
$0
$0
$0
$0
$0
Semana
23
$0
$0
$0
$0
$0
$36,000
$128,571
$0
$30,000
$0
$0
$0
$0
$0
Semana
24
$0
$0
$0
$0
$0
$36,000
$128,571
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
Semana
25
$0
$0
$0
$0
$0
$36,000
$128,571
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$175,833
$1,471,667
$175,833
$1,647,500
$175,833
$1,823,333
$109,333
$1,932,667
$109,333
$2,042,000
$194,571
$2,236,571
$164,571
$2,401,143
$164,571
$2,565,714
En la fila 22 de esta plantilla se da el costo total del proyecto de la semana 1 en adelante hasta
la semana indicada. Por ejemplo, considere la semana 17; antes de sta, las actividades A, B y C han
sido terminadas pero no han iniciado otras actividades, as que el costo total para las primeras 16
semanas (de la tercera columna de la tabla 16.11) son 180 000 dlares + 320 000 dlares + 620 000
dlares = 1 120 000 dlares. Si se suma el costo semanal del proyecto para la semana 17 entonces
resulta 1 120 000 dlares + 175 833 dlares = 1 295 833 dlares.
As, la figura 16.14 (y su extensin a semanas anteriores y posteriores) muestra al seor Perty
cunto dinero necesitar para pagar los gastos de cada semana, as como la cantidad acumulada, si
se supone que el proyecto pueda apegarse al programa del tiempo de inicio ms temprano.
Luego, el Costo/PERT utiliza el mismo procedimiento para desarrollar la informacin correspondiente cuando cada actividad comienza en sus tiempos de inicio ms lejano. Estos ltimos se
obtuvieron primero en la figura 16.4 y se repiten aqu en la columna E de la figura 16.15. El resto de
esta figura se genera luego en la misma forma que la figura 16.16. Por ejemplo, como la actividad
D tiene un tiempo de inicio ms lejano de 20 (frente a un tiempo de inicio ms temprano de 16), su
costo semanal de 43 333 dlares ahora comienza en la semana 21 en lugar de en la semana 17. En
forma similar, la actividad G tiene un tiempo de inicio ms lejano de 26, as que no tiene entradas
para las semanas consideradas en esta figura.
FIGURA 16.14
La aplicacin del procedimiento Costo/PERT hasta las semanas 17 a 25 del proyecto de Reliable cuando se utilizan los tiempos de inicio
ms lejanos.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
16-Hillier.indd 713
A
B
E
F
Programa de costos de inicio rpido de Reliable
Tiempo Costo por semana

Actividad de inicio
de duracin
A
0
$90,000
B
2
$80,000
C
6
$62,000
D
16
$43,333
E
16
$102,500
F
20
$36,000
G
22
$128,571
H
29
$22,222
I
16
$30,000
J
25
$53,750
K
33
$40,000
L
33
$50,000
M
38
$50,000
N
38
$55,000
Costo semanal de proyecto
Costo acumulativo de proyecto
AA
AB
AC
AD
AE
Semana
17
$0
$0
$0
$43,333
$102,500
$0
$0
$0
$30,000
$0
$0
$0
$0
$0
Semana
18
$0
$0
$0
$43,333
$102,500
$0
$0
$0
$30,000
$0
$0
$0
$0
$0
Semana
19
$0
$0
$0
$43,333
$102,500
$0
$0
$0
$30,000
$0
$0
$0
$0
$0
Semana
20
$0
$0
$0
$43,333
$102,500
$0
$0
$0
$30,000
$0
$0
$0
$0
$0
Semana
21
$0
$0
$0
$43,333
$0
$36,000
$0
$0
$30,000
$0
$0
$0
$0
$0
Semana
22
$0
$0
$0
$43,333
$0
$36,000
$0
$0
$30,000
$0
$0
$0
$0
$0
Semana
23
$0
$0
$0
$0
$0
$36,000
$128,571
$0
$30,000
$0
$0
$0
$0
$0
Semana
24
$0
$0
$0
$0
$0
$36,000
$128,571
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
Semana
25
$0
$0
$0
$0
$0
$36,000
$128,571
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$175,833
$1,295,833
$175,833
$1,471,667
$175,833
$1,647,500
$175,833
$1,823,333
$109,333
$1,932,667
$109,333
$2,042,000
$194,571
$2,236,571
$164,571
$2,401,143
$164,571
$2,565,714
19/12/07 11:52:47
714
FIGURA 16.15
La aplicacin del procedimiento Costo/PERT a las semanas 17 a 25 del proyecto de Reliable cuando se utilizan los tiempos de inicio ms
lejanos.
A
B
E
F
V
1 Programa de costos de inicio tardo de Reliable
2
3
4
Tiempo Costo por semana
Semana
16
5
Actividad de inicio
de duracin
A
0
$90,000
$0
6
B
2
$80,000
$0
7
C
6
$62,000
$62,000
8
D
20
$43,333
$0
9
E
16
$102,500
$0
10
F
20
$36,000
$0
11
G
26
$128,571
$0
12
H
33
$22,222
$0
13
I
18
$30,000
$0
14
J
25
$53,750
$0
15
K
34
$40,000
$0
16
L
33
$50,000
$0
17
M
42
$50,000
$0
18
N
38
$55,000
$0
19
20
$62,000
21
Costo acumulativo del proyecto $1,120,000
22
AA
AB
AC
AD
AE
Semana
17
$0
$0
$0
$0
$102,500
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
Semana
18
$0
$0
$0
$0
$102,500
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
Semana
19
$0
$0
$0
$0
$102,500
$0
$0
$0
$30,000
$0
$0
$0
$0
$0
Semana
20
$0
$0
$0
$0
$102,500
$0
$0
$0
$30,000
$0
$0
$0
$0
$0
Semana
21
$0
$0
$0
$43,333
$0
$36,000
$0
$0
$30,000
$0
$0
$0
$0
$0
Semana
22
$0
$0
$0
$43,333
$0
$36,000
$0
$0
$30,000
$0
$0
$0
$0
$0
Semana
23
$0
$0
$0
$43,333
$0
$36,000
$0
$0
$30,000
$0
$0
$0
$0
$0
Semana
24
$0
$0
$0
$43,333
$0
$36,000
$0
$0
$30,000
$0
$0
$0
$0
$0
Semana
25
$0
$0
$0
$43,333
$0
$36,000
$0
$0
$30,000
$0
$0
$0
$0
$0
$102,500
$1,222,500
$102,500
$1,325,000
$132,500
$1,457,500
$132,500
$1 590,000
$109,333
$1,699,333
$109,333
$1,808,667
$109,333
$1,918,000
$109,333
$2,027,333
$109,333
$2,136,667
La figura 16.15 (y su extensin a semanas anteriores y posteriores) le dice al seor Perty a

cunto ascenderan sus gastos semanales y acumulativos si se tratara de posponer cada actividad
tanto como sea posible sin retrasar el cumplimiento del proyecto (si supone que no ocurren retrasos inesperados). La comparacin entre la fila 22 de las figuras 16.14 y 16.15 indica que con esos
retrasos se pueden lograr ahorros temporales medianamente sustanciales, lo cual sera muy til si la
compaa incurriese en un dficit de efectivo. (Sin embargo, esos retrasos slo se utilizaran a regaadientes, ya que retiraran cualquier libertad para evitar un retraso en la terminacin del proyecto
si alguna de las actividades llegara a incurrir en retrasos inesperados.)
Para visualizar mejor la comparacin entre las filas 22 de las figuras 16.14 y 16.15, es til graficar estas dos filas juntas a lo largo de las 44 semanas del proyecto, como se muestra en la figura
16.16. Como los tiempos de inicio ms tempranos y ms lejanos son iguales para las primeras tres
actividades (A, B, C), que agrupan las primeras 16 semanas, el costo del proyecto acumulativo es
el mismo para los dos tipos de tiempo de inicio durante este periodo. Despus de la semana 16 se
obtienen dos curvas de costo distintas al graficar los valores en la fila 22 de las figuras 16.14 y 16.15
(y sus extensiones a semanas posteriores). Como el apego a los tiempos de inicio mas tempranos o a
los tiempos de inicio ms lejanos lleva a la terminacin del proyecto al final de 44 semanas, las dos
curvas de costos se unen de nuevo en ese punto con un costo de proyecto total de 4.55 millones de
dlares. Los puntos en cualquier curva son los puntos en los que cambian los costos de proyecto por
semana.
Naturalmente, los tiempos de inicio y los costos de actividad que llevaron a la figura 16.6 son
slo estimaciones de lo que en realidad sucede. Sin embargo, la cifra brinda un mejor pronstico de los
costos acumulados del proyecto semana por semana cuando se sigue un programa de trabajo basado
en los tiempos de inicio ms tempranos o los tiempos de inicio ms lejanos. Si se elige cualquiera de
estos programas de trabajo, el mejor pronstico se convierte en un presupuesto que se debe seguir tan
fielmente como sea posible. Tambin se puede obtener un presupuesto en el rea sombreada entre las
dos curvas de costo si se elige un programa de trabajo que requiera iniciar cada actividad en algn
punto entre sus ms tempranos y ms lejanos tiempos de inicio. Los nicos presupuestos factibles
para programar la terminacin del proyecto al final de la semana 44 (sin intervencin) se encuentran
en esta rea sombreada o en una de las dos curvas de costos.
Reliable Construction Co. tiene fondos adecuados para pagar los gastos hasta que se reciban los
pagos. Por lo tanto, el seor Perty ha seleccionado un programa de trabajo basado en los tiempos de
inicio mas tempranos para brindar la mayor oportunidad de una terminacin rpida. (Todava est
nervioso acerca de la probabilidad significativa de incurrir en una pena de 300 000 dlares por no
terminar dentro de 47 semanas.) En consecuencia, su presupuesto se obtiene de la curva superior de
costos de la figura 16.16.
Control de costos de proyecto

Una vez que el proyecto se inicia, el seor Perty tendr que vigilar los costos reales con mucho cuidado y tomar acciones correctivas conforme se necesiten para evitar excedentes serios de costos. Una
16-Hillier.indd 714
19/12/07 11:52:47
16.6
FIGURA 16.16
Costo de proyecto del tiempo de inicio
ms temprano del programa
54
Costo acumulativo del proyecto (millones)
El programa de
proyecto de los costos
acumulativos cuando
todas las actividades
comienzan en sus
tiempos de inicio ms
tempranos (curva
superior) o en sus
tiempos de inicio mas
lejanos (curva de costos
inferior).
Regin factible para

costos de proyecto
53
Costo de proyecto del tiempo

de inicio ms lejano del programa
52
51
Programa de costo de proyecto para los ms tempranos
y ms lejanos tiempos de inicio
16
24
32
40
Semana
forma importante de vigilar los costos es comparar los costos reales a la fecha con su presupuesto
obtenido con la curva superior en la figura 16.16.
Sin embargo, como pueden ocurrir desviaciones del programa de trabajo planeado, el mtodo
de vigilar costos no es adecuado por s mismo. Por ejemplo, suponga que las actividades individuales
han costado ms de lo presupuestado, pero los retrasos han evitado que algunas actividades comiencen cuando estaban programadas. Estos retrasos podran causar que el costo total a la fecha fuera
menor que el costo de proyecto acumulativo presupuestado, y dar as la ilusin de que los costos de
proyecto estn totalmente bajo control. Ms an, sin importar si el desempeo del costo del proyecto como un todo parece satisfactorio, el seor Perty necesita informacin acerca del desempeo
del costo de las actividades individuales junto con su avance respecto al calendario para tener una
visin completa de la situacin real.
Por lo tanto, Costo/PERT genera en forma peridica un informe que se enfoca en el desempeo
del costo de las actividades individuales. Para ilustrar, en la tabla 16.12 se muestra el informe que el
seor Perty recibi despus del cumplimiento de la semana 22 (a la mitad del programa del proyecto).
En la primera columna se enlistan las actividades que al menos han comenzado en ese momento. En
la siguiente columna se da el costo total presupuestado de cada actividad (como se dio antes en la
tercera columna de la tabla 16.11). En la tercera columna se indica qu porcentaje de la actividad se
ha completado hasta ahora. Al multiplicar la columna dos por la tres se obtiene la cuarta columna,
que representa el valor presupuestado del trabajo que se ha completado en la actividad.
TABLA 16.12
Costo/PERT despus de
la semana 22 del proyecto
de Reliable
16-Hillier.indd 715
Actividad
Costo
presupuestado
A
B
C
D
E
F
I
$ 180 000
320 000
620 000
260 000
410 000
180 000
210 000
Total
$2 180 000
Porcentaje
completado
100%
100
100
75
100
25
50
Valor
completado
Costo real a
la fecha
Exceso de costos a la fecha
$ 180 000
320 000
620 000
195 000
410 000
45 000
105 000
$ 200 000
330 000
600 000
200 000
400 000
60 000
130 000
$20 000
10 000
20 000
5 000
10 000
15 000
25 000
$1 875 000
$1 920 000
$45 000
19/12/07 11:52:47
716
La cuarta columna es la que el seor Perty quiere comparar con el costo real a la fecha dado en
la quinta columna. Si se resta la cuarta columna de la quinta, se obtiene el exceso de costos a la fecha
de cada actividad, como se muestra en la columna de la extrema derecha. (Un nmero negativo en la
columna de costo excedente indica un costo menor al presupuestado.)
El seor Perty presta atencin especial en el reporte a las actividades que an no se completan,
ya que son las que todava pueden afectar. (Utiliz informes anteriores para vigilar las actividades
A, B, C y E mientras estaban en marcha, lo que llev a cumplir con el presupuesto total para estas
cuatro actividades.) La actividad D est apenas por arriba del presupuesto (menos de 3 por ciento),
pero el seor Perty est muy preocupado acerca de los grandes excesos de costo a la fecha para las
actividades F e I. Por lo tanto, despus investigar estas dos actividades y trabajar con el supervisor
involucrado para mejorar los desempeos de costos.
Ntese en la fila inferior de la tabla 16.12 que el costo acumulativo de proyecto despus de la
semana 22 es de 1.92 millones de dlares. Esto es considerablemente menor que el costo del proyecto
acumulativo presupuestado del seor Perty de 2.042 millones de dlares que se da en la celda AB22
de la figura 16.14. Sin ninguna informacin adicional, esta comparacin sugerira un desempeo
de costo excelente para el proyecto hasta la fecha. Sin embargo, la razn real para estar dentro del
presupuesto es que las actividades actuales van atrasadas en el programa y por lo tanto an no han
incurrido en algunos gastos que se haba programado iban a ocurrir antes. Por fortuna, el informe
del Costo/PERT proporciona informacin adicional valiosa que pinta una imagen ms real del desempeo de costos a la fecha. Al enfocarse en las actividades individuales ms que en el proyecto general,
el reporte identifica los puntos problemticos actuales (actividades F y I) que requieren de la atencin inmediata del seor Perty. As, el informe le permite efectuar alguna accin correctiva mientras
an haya tiempo para revertir estos costos excedentes.
Preguntas
de repaso
16.7
1.
Cul es el propsito del Costo/PERT?
2.
Cmo comienza el procedimiento del Costo/PERT?
3.
Qu suposicin se suele hacer acerca de cmo se distribuye el costo de realizar una actividad durante la
duracin de la misma?
4.
Qu es un paquete de trabajo?
5.
Cules dos programas de trabajo utiliza el Costo/PERT como base para desarrollar programas de costos?
6.
Cules dos tipos de informacin acerca del costo de proyecto proporciona para cada periodo un programa Costo/PERT?
7.
Qu informacin proporciona un informe de Costo/PERT acerca del desempeo del costo de cada actividad?
8.
Por qu se necesita un informe de Costo/PERT cuando el gerente del proyecto ya puede evaluar el desempeo del costo del proyecto en general al comparar el costo actual a la fecha con el costo acumulativo
presupuestado?
UNA EVALUACIN DE PERT/CPM DESDE UNA PERSPECTIVA

ADMINISTRATIVA
PERT/CPM ha resistido la prueba del tiempo. A pesar de tener ms de 40 aos, contina como una
de las tcnicas ms ampliamente utilizadas de la ciencia administrativa. Es una herramienta estndar
de los gerentes de proyecto.
El valor del PERT/CPM

Gran parte del valor de PERT/CPM se deriva del marco bsico que proporciona para planear un
proyecto. Recuerde sus pasos de planeacin: 1) identificar las actividades que se necesitan para realizar el proyecto; 2) estimar cunto tiempo se necesitar para cada actividad; 3) determinar las actividades que deben preceder en forma inmediata a cada actividad y 4) desarrollar la red de proyecto
que muestra en forma visual las relaciones entre las actividades. La disciplina de transitar a travs de
estas etapas fuerza la planeacin necesaria que se debe hacer.
La informacin de programacin generada por PERT/CPM tambin es vital para el gerente
del proyecto. Cundo puede comenzar cada actividad si no hay retrasos? Cunto retraso en una
actividad se puede tolerar sin demorar el cumplimiento del proyecto? Cul es la ruta crtica de las
16-Hillier.indd 716
19/12/07 11:52:48
16.7
Una evaluacin de PERT/CPM desde una perspectiva administrativa 717
actividades en la que no se pueden tolerar retrasos? Cul es el efecto de incertidumbre en los tiempos de actividad? Cul es la probabilidad de cumplir con el vencimiento del proyecto de acuerdo
con el plan actual? PERT/CPM proporciona las respuestas.
PERT/CPM tambin ayuda al gerente de proyecto en otras formas. El programa y el presupuesto son preocupaciones clave. El mtodo CPM de los intercambios costo-tiempo permite investigar formas de reducir la duracin del proyecto a un costo adicional. El Costo/PERT proporciona un
procedimiento sistemtico para planear, programar y controlar costos de proyecto.
En muchas formas, PERT/CPM ejemplifica de la mejor manera la aplicacin de la ciencia administrativa. Su enfoque de elaboracin de modelos se enfoca en las caractersticas clave del problema
(actividades, precedencia, relaciones, tiempo y costo) sin involucrarse en detalles sin importancia.
El modelo resultante (una red de proyecto y una formulacin de programacin lineal) son fciles
de entender y aplicar. Aborda los temas que son importantes para la administracin (planeacin,
programacin, tratar con la incertidumbre, hacer intercambios costo-tiempo y controlar los costos).
Ayuda al gerente de proyecto a tratar con estos temas en formas tiles y en una manera oportuna.
Uso de la computadora
PERT/CPM contina su evolucin para cumplir con nuevas necesidades. En su concepcin, hace
ms de 40 aos, se ejecutaba en gran medida en forma manual. La red de proyecto a veces se distribua sobre las paredes del gerente de proyecto. Registrar los cambios en el plan se convirti en una
tarea mayscula. Comunicar los cambios a los supervisores y a los subcontratistas era una tarea
enorme. La computadora ha cambiado todo eso.
Despus de muchos aos, ahora PERT/CPM se ha vuelto altamente computarizado. Ha habido
un crecimiento sorprendente en el nmero y potencia de los paquetes de computacin de PERT/
CPM que corren en computadoras personales o en estaciones de trabajo. Los programas de computadora para la administracin de proyectos ahora son una herramienta estndar para los gerentes.
Esto ha permitido su aplicacin a numerosos proyectos que incluyen muchos millones de dlares y
tal vez miles de actividades. Ahora se pueden investigar las posibles revisiones en el plan del proyecto
casi en forma instantnea. Los cambios reales y las actualizaciones resultantes en el programa y
otros aspectos se registran en forma virtual, sin ningn esfuerzo. Las comunicaciones a todas las
partes que participan a travs de redes de cmputo y sistemas de telecomunicacin tambin se han
vuelto fciles y rpidos.
Sin embargo, PERT/CPM an no es una panacea. Tiene ciertas deficiencias importantes en
algunas aplicaciones. Se describen en forma breve cada una de ellas ms adelante junto con la forma
en que se abordan a travs de investigacin en las mejoras o extensiones del PERT/CPM.
Aproximacin de las medias y varianzas

de las duraciones de actividad
El enfoque PERT de tres estimaciones descrito en la seccin 16.4 brinda un procedimiento simple
para aproximar la media y la varianza de la distribucin de probabilidad de la duracin de cada
actividad. Recuerde que este enfoque incluye obtener una estimacin ms probable, una estimacin
optimista y una estimacin pesimista de la duracin. Dadas estas tres, se dieron frmulas simples
para aproximar la media y la varianza. Las medias y las varianzas para las diversas actividades se
utilizaron luego para estimar la probabilidad de terminar el proyecto en el tiempo especificado.
Por desgracia, una investigacin posterior considerable ha demostrado que este enfoque tiende
a proporcionar una mera aproximacin de la media y la varianza. Parte de la dificultad reside en
dirigir las estimaciones optimistas y pesimistas a los extremos de la distribucin de probabilidad.
Dichos extremos corresponden a sucesos muy raros (el mejor y el peor que pudieran ocurrir) que
por lo general estn fuera del dominio de quien prepara los clculos. La precisin y confiabilidad de
dichas estimaciones no son tan buenas para puntos que no estn en los extremos de la distribucin
de probabilidad. Por ejemplo, la investigacin ha demostrado que se pueden obtener mucho mejores estimaciones al dirigirlas hacia los puntos de 10 por ciento y 90 por ciento de la distribucin de
probabilidad. Entonces los estimaciones optimistas y pesimistas se describiran en trminos de tener
1 oportunidad en 10 de hacerlo mejor o 1 oportunidad en 10 de hacerlo peor. La estimacin media
tambin puede mejorarse al dirigirla al punto de 50 por ciento (valor mediano) de la distribucin de
probabilidad.
Revisar las definiciones de las tres estimaciones en estas lneas lleva a frmulas considerablemente
ms complicadas para la media y la varianza de la duracin de una actividad. Sin embargo, esto no
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es problema, ya que de cualquier forma el anlisis es computarizado. La consideracin importante

es que se obtienen aproximaciones mucho mejores de la media y la varianza en esta forma.2
Aproximacin de la probabilidad de cumplir con la fecha lmite

De todas las suposiciones y aproximaciones de simplificacin que se hacen por PERT/CPM, una
es particularmente controversial. sta es la aproximacin de simplificacin 1 en la seccin 16.4 que
supone que la ruta crtica media resultar ser la ruta ms larga a travs de la red del proyecto. Esta
aproximacin simplifica en gran medida el clculo de la probabilidad aproximada de terminar el
proyecto en un plazo especificado. Por desgracia, en realidad, suele haber una oportunidad significativa y a veces muy sustancial, de que alguna otra ruta, o varias de ellas, resulten ser ms largas que
la ruta crtica media. En consecuencia, la probabilidad calculada de cumplir con la fecha lmite por
lo general sobreestima de alguna manera la verdadera probabilidad. PERT/CPM no brinda ninguna
informacin acerca del tamao probable del error. (Con la investigacin se ha encontrado que con
frecuencia es modesto, pero puede ser muy grande). As, el gerente de proyecto, quien confa en la
probabilidad calculada, puede ser gravemente mal guiado.
Se ha realizado una investigacin considerable para desarrollar aproximaciones analticas ms
precisas (aunque ms complicadas) de esta probabilidad. De inters especial son los mtodos que
proporcionan lmites superiores e inferiores de probabilidad.3
Otra alternativa es utilizar la tcnica de simulacin por computadora, que se describe en los
captulos 12 y 13, para aproximar esta probabilidad. Este parece ser el mtodo que ms se utiliza en
la prctica (cuando se emplea alguno) para mejorar la aproximacin PERT/CPM. En la seccin 13.3
se describe cmo se hara esto para el proyecto de Reliable Construction Co.
Manejo de actividades que se traslapan

Otra suposicin clave de PERT/CPM es que una actividad no puede comenzar hasta que todos sus
predecesores inmediatos estn terminados por completo. Aunque esto pueda parecer una suposicin
perfectamente razonable, tambin es algunas veces slo una mera aproximacin a la realidad.
Por ejemplo, en el proyecto de Reliable Construction Co., considere la actividad H (pintar el
exterior) y su predecesor inmediato, la actividad G (aplanar las paredes exteriores). Es natural que la
aplicacin de la pintura no pueda iniciar hasta que las superficies exteriores estn ah para ser pintadas. Sin embargo, es cierto que es posible comenzar a pintar una pared mientras que la otra pared
exterior se est aplanando. As, la actividad H en realidad puede empezar antes de que la actividad
G est completamente terminada. Aunque se necesita una coordinacin cuidadosa, esta posibilidad
de traslapar actividades puede reducir en forma significativa la duracin del proyecto por debajo de
lo que pronostic el mtodo PERT/CPM.
El mtodo de elaboracin de diagramas de precedencia (PDM, por sus siglas en ingls) ha sido
desarrollado como una extensin de PERT/CPM para tratar con dichas actividades que se traslapan.4 PDM brinda cuatro opciones para la relacin entre una actividad y cualquiera de sus predecesores inmediatos.
Opcin 1: la actividad no puede comenzar hasta que el predecesor inmediato haya estado en
progreso una cierta cantidad de tiempo.
Opcin 2: la actividad no puede terminar hasta una cierta cantidad de tiempo despus de que
el predecesor inmediato ha terminado.
Opcin 3: la actividad no puede terminar hasta una cierta cantidad de tiempo despus de que
el predecesor inmediato haya empezado.
Para mayor informacin, vase, por ejemplo, D. L. Keefer y W. A. Verdini, Better Estimation of PERT Activity Time
Parameters, en Management Science, 39, septiembre de 1993, pp. 1086-1091. Tambin vase A. H-L Laue, H-S.
Lau y Y. Zhang, A Simple and Logical Alternative for Making PERT Time Estimates, en IIE Transactions, 28, marzo
de 1996, pp. 183-192.
3 Vase, por ejemplo, J. Kamburowski, Bounding the Distribution of Project Duration in PERT Networks, en Operations Research Letters, 12, julio de 1992, pp. 17-22. Vase tambin T. Ida, Computing Bounds on Project Duration
Distributions for Stochastic PERT Networks, en Naval Research Logistics, 47, octubre de 2000, pp. 559-580.
4 Para una introduccin al PDM, vase pp. 136-144 en A. B. Badiru y P. S. Pulat, Comprehensive Project Management: Integrating Optimization Models, Management Principles and Computers (Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall,
1995).
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16.7
Una evaluacin de PERT/CPM desde una perspectiva administrativa 719
Opcin 4: la actividad no puede comenzar hasta una cierta cantidad de tiempo despus de que
el predecesor inmediato haya terminado. (Ms que traslapar las actividades, ntese que esta
opcin crea un retraso entre ellas; por ejemplo, esperar a que la pintura seque antes de comenzar la actividad que sigue.)
En forma alternativa, la cierta cantidad de tiempo mencionada en cada opcin tambin puede expresarse como un cierto porcentaje del contenido de trabajo del predecesor inmediato.
Despus de incorporar estas opciones, PDM puede utilizarse en gran medida como el PERT/
CPM para determinar los tiempos de inicio mas tempranos, los tiempos de inicio ms lejanos y la
ruta crtica, y para investigar los intercambios de tiempo-costo y dems.
Aunque agrega una flexibilidad considerable al PERT/CPM, PDM no es ni tan bien conocido ni
tan ampliamente utilizado como aqul. Esto debe cambiar en forma gradual.
Incorporacin de la distribucin de recursos entre las actividades

PERT/CPM supone que cada actividad tiene disponibles todos los recursos (dinero, personal,
equipo, etc.) necesarios para realizar la actividad en la forma normal (o con base en intervenciones).
En realidad, muchos proyectos tienen slo recursos limitados, por los que las actividades deben competir. Entonces, un desafo importante en la planeacin del proyecto es determinar cmo se deben
asignar los recursos a las actividades.
Una vez que los recursos han sido asignados, PERT/CPM se puede aplicar en la forma normal.
Sin embargo, sera mucho mejor combinar la asignacin de los recursos con el tipo de planeacin y
programacin hecho por PERT/CPM para luchar en forma simultnea hacia un objetivo deseado.
Por ejemplo, un objetivo comn es asignar los recursos para minimizar la duracin del proyecto.
Se ha realizado mucha investigacin (y contina) para desarrollar la metodologa de asignar
recursos y programar las actividades de un proyecto en forma simultnea. Este tema rebasa el
alcance de este libro, pero en otros sitios se encuentra disponible una considerable cantidad de lecturas al respecto.5
El futuro
A pesar de sus deficiencias, PERT/CPM sin duda continuar siendo ampliamente utilizado para
el futuro predecible. Proporciona al gerente de proyecto la mayor parte de lo que l o ella quieren:
estructura, informacin de programacin, herramientas para controlar el programa (tiempos de inicios ms lejanos, holgura, ruta crtica, etc.) y control de costos (Costo/PERT), as como la flexibilidad de investigar los intercambios de tiempo-costo.
Aunque algunas de las aproximaciones involucradas en el enfoque de tres estimaciones de PERT
son cuestionables, estas imprecisiones al final pueden no ser demasiado importantes. Slo el proceso
de desarrollar estimaciones de la duracin de las actividades alienta una interaccin eficaz entre el
gerente de proyecto y sus subordinados que lleva a establecer metas mutuas para tiempos de inicio,
duracin de actividades, duracin del proyecto y dems. Luchar hacia esas metas puede convertirlas
en profecas de autocumplimiento a pesar de las imprecisiones en las matemticas subyacentes que
llevaron a ellas.
En forma similar, las posibilidades para una cantidad modesta de actividades que se traslapan
no invalida un programa generado por PERT/CPM, a pesar de la suposicin de que no puede ocurrir ningn traslape. En realidad el tener una pequea cantidad de traslapes puede brindar la holgura
necesaria para compensar los retrasos inesperados que inevitablemente se cuelan en un programa.
Aun cuando se necesite asignar recursos a las actividades, utilizar el sentido comn en esta asignacin y luego aplicar el PERT/CPM debe resultar satisfactorio para algunos proyectos.
Sin embargo, resulta desafortunado que los tipos de mejoras y extensiones para PERT/CPM
que se han descrito en esta seccin no se hayan incorporado mucho a la prctica hasta la fecha. Los
viejos y cmodos mtodos que han demostrado su valor no han sido desechados y toma tiempo
aprender y ganar confianza en los nuevos y mejores enfoques. Sin embargo, se anticipa que estas
mejoras y extensiones tendrn un uso ms difundido en forma gradual conforme demuestren tam-
Vase, por ejemplo, ibid., pp. 162-209. Tambin vase L. zdamar y G. Ulusay, A Survey on the Resource-Constrained Project Scheduling Problem, en IIE Transactions, 27, octubre de 1995, pp. 574-586, as como S. S. Erenguc,
T. Ahn y D. G. Conway, The Resource Constrained Project Scheduling Problem with Multiple Crashable Modes: An
Exact Solution Method, en Naval Research Logistics, 48, marzo de 2001, pp. 107-127.
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bin su valor. Tambin se espera que la extensa investigacin reciente y actual sobre las tcnicas para
administracin y programacin de proyectos (buena parte de ella en Europa) continuar y llevar a
mayores mejoras en el futuro.
Preguntas
de repaso
16.8 Resumen
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1.
Cules son algunos de los temas administrativos importantes en el manejo de un proyecto que aborda el
PERT/CPM?
2.
Cules son algunos beneficios de cambiar la ejecucin manual original de PERT/CPM a su implantacin
computacional en los aos ms recientes?
3.
En el enfoque de tres estimaciones de PERT, qu ha demostrado la investigacin en relacin con la forma

en que la precisin de las estimaciones optimistas y pesimistas se ve afectada por la eleccin de los puntos
hacia los cuales se dirigen dichas estimaciones en la distribucin de probabilidad de la duracin de la actividad que se analiza?
4.
Cul es la otra tcnica que existe para mejorar la aproximacin de PERT/CPM de la probabilidad de que el
proyecto se cumpla en el plazo lmite?
5.
Cul es el nombre de un mtodo para extender el alcance de PERT/CPM y permitir que se traslapen las
actividades y sus predecesores inmediatos?
6.
Qu supone PERT/CPM acerca de la disponibilidad de los recursos necesarios para realizar cada actividad
en forma normal?
7.
Ms all de las estimaciones mismas, cul es el beneficio adicional de realizar el proceso de desarrollar
estimaciones de la duracin de las actividades?
8.
Si se considera que PERT/CPM se ha convertido en una tcnica de ciencia administrativa bien establecida,
an se estn desarrollando nuevas mejoras y extensiones?
Desde su concepcin a finales de la dcada de 1950, el PERT (tcnica de evaluacin y revisin de programa) y el
CPM (mtodo de ruta crtica) se han utilizado en forma extensa para ayudar a los gerentes de proyecto en la planeacin, programacin y control de sus proyectos. Al paso del tiempo estas dos tcnicas han surgido en forma
gradual, as que PERT/CPM en la actualidad se refiere a la versin combinada que incluye todas las diversas
opciones de cualquiera de las tcnicas originales.
La aplicacin de PERT/CPM comienza por dividir el proyecto en sus actividades individuales, identificar
los predecesores inmediatos de cada una y calcular la duracin de cada actividad. El siguiente paso es construir
una red de proyecto para mostrar en forma visual toda esta informacin. El tipo de red que se vuelve cada vez
ms popular para este fin es la red de proyecto de actividad en nodo (AON), en la que cada actividad se representa por un nodo.
Luego PERT/CPM genera informacin de programacin para el gerente de proyecto, incluidos el tiempo
de inicio ms temprano y ms lejano y la holgura de cada actividad. Tambin identifica la ruta crtica de actividades, de manera que cualquier retraso en sta demorar la terminacin del proyecto. Como la ruta crtica es la
ms larga a travs de la red del proyecto, su longitud determina la duracin del mismo, si se supone que todas las
actividades permanecen dentro del programa.
Sin embargo, es difcil que todas las actividades sigan dentro de programa porque con frecuencia existe
una incertidumbre considerable acerca de lo que resultar ser la duracin de una actividad. El enfoque de tres
estimaciones de PERT aborda esta situacin al obtener tres distintos tipos de estimacin (el ms probable, el
optimista y el pesimista) para la duracin de cada actividad. Esta informacin se utiliza para aproximar la media
y la varianza de la distribucin de probabilidad de esta duracin. Entonces es posible aproximar la probabilidad
de que el proyecto se termine dentro de su plazo lmite.
El mtodo CPM de intercambios de tiempo-costo permite al gerente del proyecto investigar el efecto en el
costo total de cambiar la duracin estimada del proyecto a distintos valores alternativos. Los datos necesarios
para esta actividad son el tiempo y el costo de cada actividad cuando se hace en la forma normal y cuando se
interviene en forma total (expedita). Tanto el anlisis de costo marginal como la programacin lineal pueden
utilizarse para determinar cunto se debe intervenir cada actividad para minimizar el costo total de cumplir con
cualquier plazo lmite especificado para el proyecto.
La tcnica PERT/CPM llamada Costo/PERT brinda al administrador de proyecto un procedimiento sistemtico para planear, programar y controlar los costos. Genera un programa completo para lo que deben ser los
costos del proyecto en cada periodo cuando comienzan las actividades en sus tiempos de inicio ms tempranos
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Apndice 16.1
Tabla para la distribucin normal 721
y ms lejanos. Tambin genera informes peridicos que evalan el desempeo del costo de las actividades individuales, incluida la identificacin de dnde ocurren excedentes en los costos.
El mtodo PERT/CPM tiene algunas deficiencias importantes. stas incluyen aproximaciones cuestionables cuando se estima la media y la varianza de las duraciones de las actividades as como la estimacin de la
probabilidad de que el proyecto se termine en su fecha lmite. Otra deficiencia es que no permite que una actividad comience hasta que sus predecesores inmediatos hayan terminado por completo, aunque en ocasiones es
posible un traslape. Adems, PERT/CPM no aborda el tema importante de cmo asignar los recursos limitados
a las diversas actividades.
Sin embargo, el mtodo PERT/CPM ha resistido la prueba del tiempo al brindar a los administradores de
proyecto la mayor parte de la ayuda que requieren. Ms an, se ha hecho un gran progreso al desarrollar mejoras y extensiones al PERT/CPM (como el mtodo de elaboracin de diagramas de precedencia para manejar las
actividades que se traslapan) que abordan estas deficiencias.
APNDICE 16.1
TABLA PARA LA DISTRIBUCIN NORMAL
La tabla en este apndice puede utilizarse para encontrar las probabilidades deseadas de una distribucin normal. Para hacerlo, necesita identificar los valores de los parmetros siguientes de la distribucin.
= Media de distribucin
= Desviacin estndar de la distribucin
ENCONTRAR PROBABILIDADES CUANDO = 0 Y = 1

Cuando = 0 y = 1, las probabilidades se pueden leer de inmediato en la tabla. En particular, por cualquier
valor especfico de z 0, suponga que desea conocer la probabilidad de que el valor de una observacin aleatoria de la distribucin sea menor o igual a z. La tabla da esta probabilidad
F(z) = Prob {Valor z}
al leer en la tabla el nmero que corresponde al valor de z. Por ejemplo, si z = 1.25, observe en la fila 1.2 y la
columna 0.5 para leer la probabilidad 0.8944. As,
F(1.25) = Prob {Valor 1.25} = 0.8944
Debido a que la curva normal es simtrica en relacin con la media y el rea total bajo la curva es 1, las
probabilidades de otros intervalos de valores tambin se pueden obtener con facilidad. Por ejemplo,
Prob {Valor > 1.25} = 1 F(1.25) = 1 0.8944 = 0.1056
Prob {Valor < 1.25} = Prob {Valor > 1.25} = 0.1056
Prob {1.25 Valor 1.25} = Prob {Valor 1.25} Prob {Valor < 1.25}
= 0.8944 0.1056 = 0.7888
ENCONTRAR PROBABILIDADES PARA OTROS VALORES DE Y DE

Cuando usted no tiene ambos = 0 y = 1, se necesita un rpido clculo antes de utilizar la tabla. En particular, para un valor especfico de x, suponga que desea conocer la probabilidad de que el valor de una observacin
aleatoria de la distribucin sea menor que o igual a x. El primer paso es calcular
z=
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722
Luego la probabilidad deseada es

Prob {Valor x} = F(z)
donde F(z) se lee de la tabla en la forma normal.
Para ilustrar, suponga que = 10, = 4 y x = 15. Como
z=
15 10
= 1.25
4
la probabilidad deseada es
Prob {Valor 15} = F(1.25) = 0.8944
En forma similar,
Prob {Valor > 15} = 1 F(1.25) = 1 0.8944 = 0.1056
Si en cambio x = 5, entonces
z=
5 10
= 1.25
4
para que la probabilidad correspondiente sea

Prob {Valor 15} = F( 1.25) = 1 F(1.25)
= 1 0.8944 = 0.1056
Por lo tanto,
Prob {5 Valor 15} = Prob {Valor 15} Prob {Valor < 5}
= 0.8944 0.1056 = 0.7888
Se pueden obtener probabilidades para otros intervalos diversos en la misma forma.
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Apndice 16.1
Tabla para la distribucin normal 723
Tabla para distribucin normal

reas bajo la curva normal estandarizada, de a +z
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.1 . . . . . . . . . . . . .
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.3 . . . . . . . . . . . . .
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1.0 . . . . . . . . . . . . .
1.1 . . . . . . . . . . . . .
1.2 . . . . . . . . . . . . .
1.3 . . . . . . . . . . . . .
1.4 . . . . . . . . . . . . .
1.5 . . . . . . . . . . . . .
1.6 . . . . . . . . . . . . .
1.7 . . . . . . . . . . . . .
1.8 . . . . . . . . . . . . .
1.9 . . . . . . . . . . . . .
2.0 . . . . . . . . . . . . .
2.1 . . . . . . . . . . . . .
2.2 . . . . . . . . . . . . .
2.3 . . . . . . . . . . . . .
2.4 . . . . . . . . . . . . .
2.5 . . . . . . . . . . . . .
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3.3 . . . . . . . . . . . . .
3.4 . . . . . . . . . . . . .
.5000
.5398
.5793
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.8159
.8413
.8643
.8849
.9032
.9192
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.9641
.9713
.9772
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.9861
.9893
.9918
.9938
.9953
.9965
.9974
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.9987
.9990
.9993
.9995
.9997
.5040
.5438
.5832
.6217
.6591
.6950
.7291
.7611
.7910
.8186
.8438
.8665
.8869
.9049
.9207
.9345
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.9649
.9719
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.9826
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.9896
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.9940
.9955
.9966
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.5080
.5478
.5871
.6255
.6628
.6985
.7324
.7642
.7939
.8212
.8461
.8686
.8888
.9066
.9222
.9357
.9474
.9573
.9656
.9726
.9783
.9830
.9868
.9898
.9922
.9941
.9956
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.5120
.5517
.5910
.6293
.6664
.7019
.7357
.7673
.7967
.8238
.8485
.8708
.8907
.9082
.9236
.9370
.9484
.9582
.9664
.9732
.9788
.9834
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.9943
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.5160
.5557
.5948
.6331
.6700
.7054
.7389
.7703
.7995
.8264
.8508
.8729
.8925
.9099
.9251
.9382
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.8023
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.9394
.9505
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.9994
.9996
.9997
.5279
.5675
.6064
.6443
.6808
.7157
.7486
.7794
.8078
.8340
.8577
.8790
.8980
.9147
.9292
.9418
.9528
.9616
.9693
.9756
.9808
.9850
.9884
.9911
.9932
.9949
.9962
.9972
.9979
.9985
.9989
.9992
.9995
.9996
.9997
.5319
.5714
.6103
.6480
.6844
.7190
.7517
.7823
.8106
.8365
.8599
.8810
.8997
.9162
.9306
.9429
.9535
.9625
.9629
.9761
.9812
.9854
.9887
.9913
.9934
.9951
.9963
.9973
.9980
.9986
.9990
.9993
.9995
.9996
.9997
.5359
.5753
.6141
.6517
.6879
.7224
.7549
.7852
.8139
.8389
.8629
.8830
.9015
.9177
.9319
.9441
.9545
.9639
.9706
.9767
.9817
.9867
.9890
.9916
.9936
.9952
.9964
.9974
.9981
.9986
.9990
.9993
.9995
.9997
.9998
19/12/07 11:52:49
724
Glosario
16-Hillier.indd 724
actividad Tarea distinta que necesita realizarse

como parte de un proyecto. (Seccin 16.1), 683
anlisis de costo marginal Mtodo de utilizar el
costo marginal de intervenir las actividades individuales en la ruta crtica actual para determinar la
forma menos costosa de reducir la duracin del proyecto a un nivel deseado. (Seccin 16.5), 705
arco Una flecha en la red del proyecto. (Seccin
16.2), 684
Costo/PERT Procedimiento sistemtico (por lo
general computarizado) para ayudar al administrador
a planear, programar y controlar los costos de proyecto. (Seccin 16.6), 710
CPM Acrnimo en ingls de mtodo de ruta
crtica, una tcnica para ayudar a los gerentes de
proyecto con la realizacin de sus actividades.
(Introduccin), 681
EF Siglas del tiempo de terminacin ms temprano
de una actividad. (Seccin 16.3), 687
Enfoque de tres estimaciones PERT Enfoque para
manejar las incertidumbres en los tiempos de actividad al obtener tres tipos distintos de estimaciones
(la ms probable, la optimista y la pesimista) para la
duracin de cada actividad. (Seccin 16.4), 697
ES Siglas del tiempo de inicio ms temprano de una
actividad. (Seccin 16.3), 687
estimacin ms probable Estimacin del valor ms
probable de la duracin de una actividad. (Seccin
16.4), 697
estimacin optimista Una estimacin de la duracin
de una actividad en las condiciones ms favorables.
(Seccin 16.4), 697
estimacin pesimista Estimacin de la duracin de
una actividad en las condiciones ms desfavorables.
(Seccin 16.4), 697
holgura de una actividad Cantidad de tiempo que
esta actividad se puede retrasar, sin demorar la terminacin del proyecto (si se supone que no hay retrasos
posteriores en ste); se calcula como la diferencia
entre el tiempo de terminacin ms lejano y el tiempo
de terminacin ms temprano para la actividad. (Seccin 16.3), 693
intervencin de una actividad Tomar mediciones
especiales costosas para reducir la duracin de una
actividad por debajo de su valor normal. (Seccin
16.5), 703
LF Siglas del tiempo de terminacin ms lejano de
una actividad. (Seccin 16.3), 691
longitud de una ruta La suma de las duraciones (estimadas) de las actividades de la ruta. (Seccin 16.3)
LS Siglas del tiempo de inicio ms lejano de una
actividad. (Seccin 16.3), 691
mtodo CPM de intercambio de tiempo-costo Mtodo de investigar el intercambio entre el costo total
de un proyecto y su duracin cuando se utilizan
diversos niveles de intervencin para reducir la duracin. (Seccin 16.5), 703
mtodo de elaboracin de diagramas de precedencia
(PDM) Extensin de PERT/CPM que trata con las
actividades que se traslapan. (Seccin 16.7), 718
nodo de terminacin El nodo (rectngulo pequeo)

en la red del proyecto que representa la terminacin
del mismo (Seccin 16.2), 685
nodo inicial El nodo (rectngulo pequeo) en la red
del proyecto que representa el inicio del mismo. (Seccin 16.2), 685
nodo Pequeo crculo o rectngulo que sirve como
punto de unin en la red del proyecto. (Seccin
16.2), 685
paso hacia adelante El proceso de moverse hacia
adelante a travs de la red del proyecto para determinar el tiempo de inicio ms temprano y el tiempo de
terminacin ms temprano de cada actividad. (Seccin 16.3), 690
paso hacia atrs El proceso de moverse hacia atrs a
travs de la red de proyecto para determinar el tiempo
de terminacin ms lejano y el tiempo de inicio ms
lejano de cada actividad. (Seccin 16.3), 691
PERT Acrnimo en ingls para la tcnica de evaluacin y revisin de programa, ayuda a los gerentes
de proyecto a realizar sus responsabilidades (introduccin), 681
PERT/CPM Fusin de las dos tcnicas originalmente
conocidas como PERT y CPM (Introduccin), 682
predecesor inmediato Los predecesores inmediatos
de una actividad dada son aquellas actividades que
deben completarse a ms tardar en el tiempo de inicio
de la actividad dada. (Seccin 16.1), 683
punto de intervencin El punto en la grfica de
tiempo-costo de una actividad que muestra el tiempo
(duracin) y el costo cuando la actividad se interviene
por completo; es decir, se acelera totalmente sin reparar en costos para reducir su duracin lo ms posible.
(Seccin 16.5), 704
punto normal El punto en la grfica de tiempo-costo
para una actividad que muestra su tiempo (duracin)
y costo cuando se realiza en la forma normal. (Seccin 16.5), 704
red de proyecto Red que se utiliza para mostrar en
forma visual un proyecto. (Seccin 16.2), 684
red de proyecto de actividad en arco (AOA) Red de
proyecto en la que cada actividad se representa por
un arco (flecha). (Seccin 16.2), 684
red de proyecto de actividad en nodo (AON) Una red
de proyecto en la que cada actividad se representa por
un nodo (pequeo crculo o rectngulo) y los arcos
(flechas) muestran las relaciones de precedencia entre
las actividades. (Seccin 16.2), 684
ruta Un camino a travs de una red de proyecto es
una de las rutas que siguen las flechas (arcos) desde el
nodo inicial hasta el nodo final. (Seccin 16.3), 686
ruta crtica La ruta ms larga a travs de la red del
proyecto; las actividades incluidas en esta ruta son las
actividades crticas de cuello de botella en las que se
debe evitar cualquier retraso en su cumplimiento para
evitar demorar la conclusin del proyecto. (Seccin
16.3), 687
ruta crtica media La ruta a travs de la red del proyecto que sera la ruta crtica si la duracin de cada
actividad fuera igual a su media. (Seccin 16.4), 699
19/12/07 11:52:52
Captulo 16
sucesor inmediato Dados los predecesores inmediatos de una actividad, sta se convierte en el
sucesor inmediato de cada uno de aqullos. (Seccin
16.1), 683
tiempo de inicio ms leajano de una actividad El
mayor tiempo posible en que esta actividad pueda
comenzar sin retrasar el cumplimiento del proyecto
(si se supone que no hay retrasos posteriores en el
proyecto). (Seccin 16.3), 690
tiempo de inicio ms temprano de una actividad El
menor tiempo en el que esta actividad va a comenzar
Problemas
725
si no hay retrasos en ningn punto en el proyecto.

(Seccin 16.3), 687
tiempo de terminacin ms lejano de una actividad El
mayor tiempo posible en que esta actividad pueda
terminar sin retrasar el cumplimiento del proyecto (si
se supone que no hay retrasos posteriores en el proyecto). (Seccin 16.3), 691
tiempo de terminacin ms temprano de una actividad El menor tiempo en el que esta actividad terminar si no hay retrasos en ningn punto del proyecto.
(Seccin 16.3), 687
Apoyos de aprendizaje para este captulo en su MS Courseware

Ejemplo de Reliable (Programa del proyecto)
Programa de costos ES de Reliable
Plantilla para el enfoque de tres estimaciones PERT (etiquetado PERT)
Programa de costos LS de Reliable
Ejemplo de Reliable (Mtodo CPM de intercambios tiempo-costo)
Anexo de Excel:
Plantilla de Costo/PERT (etiquetada Costo PERT)
Premium Solver para la Educacin
Problemas
A la izquierda de los problemas (o sus partes), se ha insertado una E
siempre que el uso de Excel pueda ser til. Un asterisco en este smbolo indica que en definitiva se debe utilizar (a menos que su instructor le indique lo contrario). Un asterisco en el nmero del problema
le indica que al final de los problemas se da una respuesta parcial.
16.1
Actividad
Predecesores
inmediatos
Duracin estimada
(semanas)
A
B
C
D
E
Elegir ubicacin
Obtener oradores
Hacer planes de viaje para los oradores
Preparar y enviar por correo el folleto
Hacer reservaciones
A, B
A, B
D
2
3
2
2
3
d) Ahora ha pasado una semana y Christine va adelantada en

el programa. Ya ha elegido el lugar de la reunin de ventas
y todas las dems actividades van a tiempo. Esto acortar
la duracin del proyecto? Por qu s o por qu no?
a) Construya la red de proyecto.

b) Encuentre todas las rutas y longitudes de ruta a travs de
esta red de proyecto. Cul de estas rutas es crtica?
c) Encuentre los tiempos ms tempranos, los tiempos ms
lejanos y la holgura de cada actividad. Utilice esta informacin para determinar cul de las rutas es crtica.
16-Hillier.indd 725
Christine Phillips est a cargo de planear y coordinar el programa de capacitacin de la administracin de ventas de la
prxima primavera para su compaa. Christine ha enlistado la siguiente informacin para este proyecto:
16.2*
Reconsidere el problema 16.1. Christine ha hecho una planeacin ms detallada para este proyecto as que ahora tiene
la siguiente lista expandida de actividades:
19/12/07 11:52:52
726
Actividad
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
Elegir la ubicacin
Conseguir al orador principal
Conseguir a los dems oradores
Hacer planes de viaje del orador principal
Hacer planes de viaje de los dems oradores
Hacer los arreglos para los alimentos
Negociar las tarifas de hotel
Preparar el folleto
Enviar el folleto por correo
Hacer reservaciones
Preparar los volantes
Predecesores
inmediatos
Duracin estimada
(semanas)
B
A, B
A, C
A
A
C, G
H
I
C, F
2
1
2
2
3
2
1
1
1
3
4
Siga las instrucciones para el problema 16.1 con esta lista expandida de actividades.
16.3
Considere un proyecto con la siguiente lista de actividades
Actividad
Predecesores
inmediatos
Duracin
estimada (meses)
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
A
B
B
B
C
D, E
F
G, H
I
I
J
K
L
1
2
4
3
2
3
5
1
4
2
3
3
5
4
Tarea
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L

b) Encuentre el tiempo de inicio ms temprano y el tiempo
de terminacin ms temprano para cada actividad.
c) Encuentre el tiempo de inicio y de terminacin ms
lejano de cada actividad.
d) Encuentre la holgura de cada actividad. Cul de las
rutas es crtica?
16.4
Descripcin de la tarea
Comprar el queso mozzarella*
Rebanar el queso mozzarella
Batir dos huevos
Mezclar los huevos y el queso ricotta
Cortar las cebollas y los championes
Cocinar la salsa de tomate
Hervir una gran cantidad de agua
Hervir la pasta de lasaa
Colar la pasta de lasaa
Mezclar todos los ingredientes
Precalentar el horno
Hornear la lasaa
Usted y varios amigos van a preparar una cena con lasaa.

Las tareas que se van a realizar, sus predecesores inmediatos
y sus duraciones estimadas son las siguientes:
Tareas que
deben preceder
Tiempo
(minutos)
G
H
I, F, D, B
J, K
30
5
2
3
7
25
15
10
2
10
15
30
*No hay nada en el refrigerador.
a) Construya la red del proyecto.

b) Encuentre todas las rutas y sus longitudes a travs de
esta red de proyecto. Cul de ellas es una ruta crtica?
c) Encuentre el tiempo de inicio ms temprano y el tiempo
de terminacin ms temprano de cada actividad.
d) Encuentre el tiempo de inicio y de terminacin ms
lejano de cada actividad.
16-Hillier.indd 726
e) Encuentre la holgura de cada actividad. Cul de las

rutas es crtica?
f) Debido a una llamada telefnica, usted fue interrumpido
durante 6 minutos cuando deba haber estado cortando
los championes y las cebollas. Cunto tiempo se va a
retrasar la cena? Si utiliza su procesador de alimentos,
que reduce el tiempo de corte de 7 minutos a 2, se retrasar la cena?
19/12/07 11:52:57
Captulo 16
16.5*
Ken Johnston, el gerente de proceso de datos de Stanley

Morgan Bank, est planeando un proyecto para instalar un
nuevo sistema de informacin administrativo. Ahora est
listo para iniciar el proyecto y desea terminarlo en 20 semanas. Despus de identificar las 14 actividades separadas que
se necesitan para realizar este proyecto, as como sus relaciones de precedencia y duraciones estimadas (en semanas),
Ken ha construido la siguiente red de proyecto:
3
H
4
6
A
3
0
Inicio
5
I
6
M
7
E
4
J
0
T
Terminacin
F
C
4
N
5
G
6
L
5
a) Encuentre todas las rutas y longitudes de rutas a travs

de esta red de proyecto. Cul de estas rutas es crtica?
b) Encuentre los tiempos ms tempranos, los tiempos ms
lejanos y la holgura de cada actividad. Ken ser capaz
de cumplir con el plazo lmite si no ocurren retrasos?
c) Utilice la informacin del inciso b) para determinar cul
de las rutas es crtica. Qu le dice esto a Ken acerca de
en qu actividades debe enfocar ms su atencin para
mantenerse dentro del programa?
d) Utilice la informacin del inciso b) para determinar cul
ser la duracin del proyecto si el nico retraso es que la
actividad I toma dos semanas adicionales. Qu pasa si
el nico retraso es que la actividad H toma dos semanas
adicionales? Qu pasa si el nico retraso es que la actividad J toma dos semanas adicionales?
16.6
Usted recibe la siguiente informacin acerca de un proyecto

que consiste en seis actividades:
Actividad
Predecesores
inmediatos
Duracin
estimada (meses)
A
B
C
D
E
F
B
A, C
A
D, E
5
1
2
4
6
3

b) Encuentre los tiempos ms tempranos, los tiempos ms
lejanos y la holgura de cada actividad. Cul de las rutas
es crtica?
16-Hillier.indd 727
Problemas
727
c) Si todas las dems actividades toman la cantidad de

tiempo estimada, cul es la duracin mxima de la actividad D sin retrasar el cumplimiento del proyecto?
16.7
Reconsidere el caso de estudio de Reliable Construction

Co. que se present en la seccin 16.1, incluida la red de
proyecto completa que se obtuvo en la figura 16.5 al final
de la seccin 16.3. Note que las duraciones estimadas de las
actividades en esta figura resultan ser iguales a las duraciones medias que se dan en la tabla 16.4 (seccin 16.4) cuando
se utiliza el enfoque de tres estimaciones de PERT.
Ahora suponga que las estimaciones pesimistas de la
tabla 16.4 se utilizan para brindar las duraciones estimadas
en la figura 16.5. Encuentre los nuevos tiempos ms tempranos, los tiempos ms lejanos y la holgura de todas las
actividades en esta red de proyecto. Tambin identifique la
ruta crtica y la duracin estimada total del proyecto (en la
tabla 16.5 se proporcionan algunas pistas).
16.8* Siga las instrucciones del problema 16.7 pero ahora utilice
las estimaciones optimistas de la tabla 16.4.
16.9
Siga las instrucciones del problema 16.7, pero ahora utilice
los tiempos de intervencin que se dan en la tabla 16.8 (seccin 16.5).
16.10* Si se utiliza el enfoque de tres estimaciones de PERT, las tres
estimaciones para una de las actividades de un proyecto son
los siguientes: estimacin optimista = 30 das, estimacin
ms probable = 36 das, estimacin pesimista = 48 das.
Cules son las estimaciones resultantes de la media y la
varianza de la duracin de la actividad?
16.11 Alfred Lowenstein es el presidente de la divisin de investigacin de Better Health, Inc., una compaa farmacutica
importante. El proyecto ms importante que va a enfrentar es el desarrollo de una nueva medicina para combatir el
SIDA. Ha identificado 10 grupos dentro de su divisin que
necesitarn realizar distintas fases de este proyecto de investigacin y desarrollo. Si se hace referencia al trabajo que van
a hacer los grupos respectivos como actividades A, B,, J,
las relaciones de precedencia para cuando estos grupos tengan que hacer su trabajo se muestran en la siguiente red de
proyecto.
I
C
Inicio
T
Terminacin
J
B
Para ganar a la competencia, el director ejecutivo de Better Health ha informado a Alfred que quiere que el medicamento est listo dentro de 22 meses de ser posible.
Alfred sabe muy bien que hay una incertidumbre considerable acerca de cunto tiempo necesitar cada grupo para
hacer su trabajo. Por medio del enfoque de tres estimaciones
de PERT, el gerente de cada grupo ha brindado una estimacin ms probable, una estimacin optimista y una estimacin pesimista de la duracin de la actividad de ese grupo.
Al utilizar las frmulas PERT, estas estimaciones ahora se
19/12/07 11:52:57
728
han convertido en estimaciones de la media y la varianza de

la distribucin de probabilidad de la duracin de la actividad de cada grupo, como se da en la siguiente tabla (despus
de redondear al entero ms cercano).
16.13
Duracin (meses)
Media
estimada
Actividad
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
Varianza
estimada
4
6
4
3
8
4
3
7
5
5
5
10
8
6
12
6
5
14
8
7
Tiempo requerido (semanas)
A
B
C
D
E
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
1.5
2
1
0.5
3
1
0.5
2.5
1
2
Estimacin ms
probable
Estimacin
pesimista
2
3.5
1.5
1
5
2
1
3.5
3
3
15
21
18
15
24
16
14
25
18
18
(Note cmo la gran incertidumbre en la duracin de

estas actividades de investigacin ocasiona que cada estimacin pesimista sea varias veces ms grande que la estimacin
optimista o la estimacin ms probable).
Ahora utilice la plantilla de Excel en su MS Courseware
(como se describe en la figura 16.9) para ayudarle a realizar
las instrucciones del problema 16.11. En particular, ingrese
las tres estimaciones para cada actividad y la plantilla en
forma inmediata mostrar las estimaciones de las medias y
16-Hillier.indd 728
Estimacin
ms probable
Estimacin
pesimista
Predecesores
inmediatos
4
2
5
3
3
5
2
6
5
5
A
B
A
B, D
3
2
3
1
2
Hay una pena de 500 000 dlares si el proyecto no se

completa en 11 semanas. Por lo tanto, Bill est muy interesado en saber qu tan probable es que su compaa pueda
terminar el proyecto a tiempo.
E
E
E
Tiempo requerido (meses)

Estimacin
optimista
Estimacin
optimista
Tarea
a) Encuentre la ruta crtica media para este proyecto.

b) Utilice la ruta crtica media y la tabla 16.7 para encontrar la probabilidad aproximada de que el proyecto se
complete dentro de 22 meses.
c) Ahora considere las otras tres rutas a travs de esta red
de proyecto. Para cada una de ellas utilice la tabla 16.7
para encontrar la probabilidad aproximada de que la
ruta se termine dentro de 22 meses.
d) Qu debe decir Alfred a su CEO acerca de la probabilidad de que la medicina est lista dentro de 22 meses?
E*16.12 Reconsidere el problema 16.11. Por cada una de las 10 actividades, aqu estn las tres estimaciones que llevaron a las
estimaciones de la media y la varianza de la duracin de la
actividad (redondeado al entero ms cercano) que se dan en
la tabla para el problema 16.11.
Actividad
las varianzas de la duracin de las actividades. Despus de

indicar cada ruta de inters, la plantilla mostrar la prxima
probabilidad de que la ruta se complete dentro de 22 meses.
Bill Fredlund, presidente de Lincoln Log Construction, est
considerando colocar una oferta en un proyecto de construccin. Bill ha determinado que se necesitara realizar
cinco tareas para llevar a cabo el proyecto. Por medio del
enfoque de tres estimaciones de PERT, Bill ha obtenido las
estimaciones en la tabla siguiente de cunto tiempo tomarn
estas tareas. Tambin se muestran sus relaciones de precedencia.
16.4*
a) Construya la red de proyecto para este proyecto.

b) Encuentre la estimacin de la media y la varianza de la
duracin de cada actividad.
c) Encuentre la ruta crtica media.
d) Encuentre la probabilidad aproximada de completar el
proyecto dentro de 11 semanas.
e) Bill ha concluido que la oferta que tendra que hacer
para tener una oportunidad realista de ganar el contrato,
podra producirle a Lincoln Log Construction una utilidad de aproximadamente 250 000 dlares si el proyecto
se termina en 11 semanas. Sin embargo, debido a la pena
por fallar en el cumplimiento de este vencimiento, su
compaa perdera unos 250 000 dlares si el proyecto
toma ms de 11 semanas. Por lo tanto, quiere colocar la
oferta slo si tiene al menos 50 por ciento de probabilidad de cumplir con el plazo lmite. Qu le aconsejara?
Sharon Lowe, vicepresidente de marketing de Electronic
Toys Company est a punto de comenzar un proyecto para
disear una campaa publicitaria para una nueva lnea de
juguetes. Quiere el proyecto terminado dentro de 57 das, a
tiempo para lanzar la campaa publicitaria al inicio de la
temporada navidea. Sharon ha identificado las seis actividades (etiquetadas A, B,, F) que se necesitan para ejecutar este proyecto. Si se considera el orden en el que estas
actividades necesitan ocurrir, ella tambin ha construido la
siguiente red de proyecto.
Inicio
T
Terminacin
19/12/07 11:53:02
Captulo 16
Por medio del enfoque de tres estimaciones de PERT,

Sharon ha obtenido las siguientes estimaciones de la duracin de cada actividad.
Tiempo requerido (semanas)
Actividad
Estimacin
optimista
Estimacin ms
probable
Estimacin
pesimista
A
B
C
D
E
F
12
15
12
18
12
2
12
21
15
27
18
5
12
39
18
36
24
14
a) Encuentre la estimacin de la media y la varianza de la

duracin de cada actividad.
c) Utilice la ruta crtica media para encontrar la probabilidad aproximada de que la campaa publicitaria est lista
dentro de 57 das.
d) Ahora considere la otra ruta a travs de la red del proyecto. Encuentre la probabilidad aproximada de que esta
ruta se termine dentro de 57 das.
b) Encuentre la ruta crtica media.
Actividad
Estimacin
optimista
Estimacin ms
probable
Estimacin
pesimista
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
28
22
26
14
32
40
12
16
26
12
32
28
36
16
32
52
16
20
34
16
36
32
46
18
32
74
24
26
42
30
e) Como estas rutas no se traslapan, una mejor estimacin

de la probabilidad de que el proyecto termine dentro de
57 das se puede obtener de la siguiente forma. El proyecto terminar dentro de 57 das si ambas rutas se completan dentro de 57 das. Por lo tanto, la probabilidad
aproximada de que el proyecto termine dentro de 57 das
es el producto de las probabilidades que se encuentran en
los incisos c) y d). Realice este clculo. Qu dice esta respuesta acerca de la precisin del procedimiento estndar
que se utiliza en el inciso c)?
Lockhead Aircraft Co. est lista para comenzar un proyecto para desarrollar un nuevo avin de guerra para la
fuerza area estadounidense. El contrato de la compaa
con el Departamento de Defensa requiere la terminacin del
proyecto dentro de 100 semanas, con penas impuestas por
entregas tardas.
El proyecto incluye 10 actividades (etiquetadas A, B,, J),
sus relaciones de precedencia se muestran en la siguiente red
de proyecto.
16.16
16.17
a) Encuentre las estimaciones de la media y la varianza de

la duracin de cada actividad.
b) Encuentre la ruta crtica media.
c) Encuentre la probabilidad aproximada de que el proyecto termine dentro de 100 semanas.
d) La probabilidad aproximada que se obtuvo en el inciso
c) es probable que sea ms alta o ms baja que el valor
verdadero?
Etiquete cada una de las siguientes declaraciones acerca del
enfoque de tres estimaciones PERT como verdaderas o falsas y luego justifique su respuesta al referirse a declaraciones
especficas (con citas de pginas) en el captulo.
a) Se supone que las duraciones de las actividades no deben
ser mayores que la estimacin optimista y no menores a
la estimacin pesimista.
b) Se supone que las duraciones de las actividades tienen
una distribucin normal.
c) Se supone que la ruta crtica media siempre requiere el
mnimo tiempo en comparacin con cualquier ruta a travs de la red del proyecto.
La Tinker Construction Company est lista para comenzar
un proyecto que se debe terminar en 12 meses. Este proyecto
tiene cuatro actividades (A, B, C, D) con la red de proyecto
que se muestra a continuacin.
729
Por medio del enfoque de tres estimaciones PERT, las

tres estimaciones normales de la duracin de cada actividad
se han obtenido como se da a continuacin.
Tiempo requerido (das)
16.15
Problemas
Inicio
T
Terminacin
J
F
Inicio
Terminacin
H
I
D
16-Hillier.indd 729
El gerente de proyecto, Sean Murphy, ha concluido que

no puede cumplir con el plazo lmite si realiza todas las actividades en la forma normal. Por lo tanto, Sean ha decidido
utilizar el mtodo CPM de intercambio de tiempo-costo
para determinar la forma ms econmica de intervenir el
19/12/07 11:53:05
730
proyecto para cumplir con el plazo lmite. l ha reunido la

siguiente informacin acerca de las cuatro actividades.
Actividad
A
B
C
D
Tiempo
normal
(en meses)
8
9
6
7
Tiempo de
intervencin
(en meses)
Costo
normal
Costo de la
intervencin
5
7
4
4
$25 000
20 000
16 000
27 000
$40 000
30 000
24 000
45 000
Utilice el anlisis de costo marginal para resolver el problema.

Reconsidere el proyecto Tinker Construction Co. que se present en el problema 16.17. Mientras estaba en la universidad, Sean Murphy tom un curso de ciencia administrativa
que dedic un mes a la programacin lineal, as que ha decidido utilizarla para analizar este problema.
16.18
a) Considere la ruta superior a travs de la red del proyecto.

Formule un modelo de programacin lineal de dos variables (en forma algebraica) para el problema de cmo
minimizar el costo de realizar esta secuencia de actividades en 12 meses. Utilice el mtodo grfico para solucionar este modelo.
b) Repita el inciso a) de la ruta inferior a travs de la red del
proyecto.
c) Combine los modelos en los incisos a) y b) en un solo
modelo de programacin lineal completo (en forma algebraica) para el problema de cmo minimizar el costo de
completar el proyecto dentro de 12 meses. Cul debe ser
una solucin ptima para este modelo?
d) Formule y resuelva un modelo de hoja de clculo en el
formato de la figura 16.14 para este problema.
e) Revise el efecto de cambiar el plazo lmite al volver a
resolver este modelo con un plazo de 11 meses y luego
con uno de 13 meses.
E*
E*
16.19
Reconsidere el problema de Electronic Toys Co. que se present en el problema 16.14. Sharon Lowe est preocupada
de que haya una probabilidad significativa de que el vencimiento de vital importancia de 57 das no se cumpla. Por lo
tanto, para asegurar que se cumpla con el vencimiento, ha
decidido intervenir el proyecto por medio del mtodo CPM
de intercambio de costo-tiempo para determinar cmo
hacerlo en la forma ms econmica.
Sharon ha reunido ahora los datos necesarios para aplicar este mtodo, como se da a continuacin:
Actividad
A
B
C
D
E
F
16-Hillier.indd 730
Tiempo
normal
(das)
12
23
15
27
18
6
Tiempo de
intervencin
(das)
Costo
normal
Costo de la
intervencin
9
18
12
21
14
4
$210 000
410 000
290 000
440 000
350 000
160 000
$270 000
460 000
320 000
500 000
410 000
210 000
Los tiempos normales son las estimaciones de las medias

obtenidas de los datos originales en el problema 16.14. La
ruta crtica media da una estimacin de que el proyecto terminar en 51 das. Sin embargo, Sharon sabe del primer anlisis que algunos de las estimaciones pesimistas son mucho
ms grandes que la media, as que la duracin del proyecto
podra ser considerablemente ms larga que 51 das. Por lo
tanto, para asegurar mejor que el proyecto termine dentro
de 57 das, ha decidido requerir que la duracin estimada
del proyecto con base en la media (como se utiliz a lo largo
del anlisis de CPM) no debe exceder los 47 das.
a) Considere la ruta ms baja a travs de la red del proyecto.
Utilice el anlisis de costo marginal para determinar la
forma ms econmica de reducir la longitud de esta ruta
a 47 das.
b) Repita parte de la ruta superior a travs de la red del
proyecto. Cul es el costo de intervencin total para la
forma ptima de disminuir la duracin estimada del proyecto a 47 das?
c) Formule y resuelva un modelo de hoja de clculo que se
ajuste a la programacin lineal para este problema.
E*
16.20* Good Homes Construction Company est a punto de

comenzar la construccin de una casa nueva grande. El presidente de la compaa, Michael Dean, en la actualidad planea el programa para este proyecto. Michael ha identificado
las cinco actividades principales (etiquetadas A, B,, E)
que necesitarn realizarse de acuerdo con la siguiente red
de proyecto.
Inicio
Terminacin
l tambin ha reunido la siguiente informacin acerca

del punto normal y el punto de intervencin para cada una
de estas actividades.
Actividad
Tiempo
normal
(semanas)
Tiempo de
intervencin
(semanas)
Costo
normal
Costo de la
intervencin
A
B
C
D
E
3
4
5
3
4
2
3
2
1
2
$54 000
62 000
66 000
40 000
75 000
$60 000
65 000
70 000
43 000
80 000
Estos costos reflejan los gastos directos de la compaa por el material, equipo y mano de obra directa que se
requiere para realizar las actividades. Adems, la compaa
incurre en costos de proyecto indirectos como supervisin y
otros, cargos de inters por capital comprometido y dems.
Michael estima que stos ascienden a 5 000 dlares por
semana. l quiere minimizar el costo general del proyecto.
Por lo tanto, para ahorrar algunos de dichos costos indi-
19/12/07 11:53:10
Captulo 16
rectos, Michael concluye que debe abreviar el proyecto

mediante algunas intervenciones, al grado que el costo de
intervencin por cada semana adicional que se ahorre sea
menor de 5 000 dlares.
a) Para preparar el anlisis del efecto de intervencin,
encuentre los tiempos ms tempranos, los tiempos ms
lejanos y la holgura de cada actividad cuando se hacen
en forma normal. Tambin identifique las rutas crticas
correspondientes y la duracin del proyecto.
b) Utilice un anlisis de costo marginal para determinar
qu actividades se deben intervenir y por cunto minimizar el costo general del proyecto. De acuerdo con este
plan, cul es la duracin y el costo de cada actividad?
Cunto dinero se ahorra al hacer esta intervencin?
E*
c) Ahora elabore un modelo de hoja de clculo que se
ajuste a la programacin lineal y resulvalo en forma
repetida para hacer el inciso b) abreviando el plazo lmite
una semana cada vez, a partir de la duracin del proyecto que se encontr en el inciso a).
E*16.21.* 21st Century Studios est a punto de comenzar la produccin de su pelcula ms importante (y ms cara) del ao.
El productor de la pelcula Dusty Hoffmer, ha decidido
utilizar el mtodo PERT/CPM para ayudar a planear y
controlar este proyecto clave. Ha identificado las ocho
actividades ms importantes (etiquetadas A, B,, H) que
se requieren para producir la pelcula. Las relaciones de
precedencia se muestran en la red de proyecto siguiente.
C
D
T
Terminacin
E
H
Dusty ahora ha aprendido que otro estudio tambin

sacar una pelcula de xito de taquilla durante la mitad del
siguiente verano, justo cuando su pelcula se presente. Este
sera un momento desafortunado. Por lo tanto, l y la administracin superior de 21st Century Studios han concluido
que deben acelerar la produccin de su pelcula y sacarla
al principio del verano (dentro de 15 semanas) para establecerla como la pelcula del ao. Aunque esto requerir en
forma sustancial un presupuesto de por s enorme, la administracin siente que esto dejar muchos ms rendimientos
de taquilla nacionales e internacionales.
Dusty ahora quiere determinar la forma menos costosa
de cumplir con el nuevo plazo lmite de 15 semanas. Por
medio del mtodo CPM de intercambio de costo-tiempo, ha
obtenido los datos que aparecen en la tabla superior de la
segunda columna.
Formule y solucione un modelo de hoja de clculo que
encaje en una programacin lineal para este problema.
E*16.22. Reconsidere el problema de Lockhead Aircraft Co. que se
present en el problema 16.15 en relacin con un proyecto
para desarrollar un nuevo avin de guerra para la fuerza
area estadounidense. La administracin est muy preocu-
16-Hillier.indd 731
Tiempo de
intervencin
(semanas)
Costo
normal
(millones)
A
B
C
D
E
F
G
H
5
3
4
6
5
7
9
8
3
2
2
3
4
4
5
6
$20
10
16
25
22
30
25
30
731
Costo de la
intervencin
(millones)
$30
20
24
43
30
48
45
44
pada de que los planes actuales para este proyecto tengan

una probabilidad sustancial (aproximadamente de 0.5) de
no cumplir con el plazo lmite impuesto en el contrato del
Departamento de Defensa de terminar dentro de 100 semanas. La compaa tiene un mal historial en el cumplimiento
de los plazos lmite y la administracin est preocupada de
que hacerlo de nuevo ponga en peligro la obtencin de contratos futuros para el trabajo de defensa. Ms an, la administracin quisiera evitar considerables penas por incumplir
con la fecha lmite en el contrato actual. Por lo tanto, se ha
tomado la decisin de intervenir el proyecto mediante el
mtodo CPM de intercambio costo-tiempo para determinar
cmo hacerlo de la forma ms econmica. Los datos necesarios para aplicar este mtodo se dan a continuacin.
Actividad
G
Inicio
Actividad
Tiempo
normal
(semanas)
Problemas
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
16.23
Tiempo
normal
(semanas)
32
28
36
16
32
54
17
20
34
18
Tiempo de
intervencin
(semanas)
Costo
normal
(millones)
Costo de la
intervencin
(millones)
28
25
31
13
27
47
15
17
30
16
$160
125
170
60
135
215
90
120
190
80
$180
146
210
72
160
257
96
132
226
84
Estos tiempos normales son las estimaciones redondeadas de las medias obtenidas a partir de los datos originales
en el problema 16.15. La ruta crtica media correspondiente
brinda una estimacin de que el proyecto se terminar en
100 semanas. Sin embargo, la administracin entiende bien
que la alta variabilidad de la duracin de las actividades
significa que la duracin real del proyecto puede ser mucho
mayor. Por lo tanto, toman la decisin de requerir que la
duracin estimada del proyecto basada en las medias (como
se usa a travs del anlisis CPM) no exceda las 92 semanas.
Formule y resuelva un modelo de hoja de clculo que se
ajuste a la programacin lineal para este problema.
Reconsidere el problema 16.20 que incluye el proyecto de
Good Homes Construction Co. para construir una nueva
casa grande. Michael Dean ahora ha generado el plan para
la forma de intervenir este proyecto (como se da en forma de
respuesta en la parte trasera del libro). Como este plan ocasiona que las tres rutas a travs de la red del proyecto sean
crticas, el tiempo de inicio mas temprano de cada actividad
tambin es su tiempo de inicio ms lejano.
19/12/07 11:53:13
732
Michael ha decidido utilizar el Costo/PERT para programar y controlar los costos de proyecto.
a) Encuentre el tiempo de inicio ms temprano para cada
actividad y su tiempo de terminacin ms temprano
para el cumplimiento del proyecto.
b) Elabore una tabla como la 16.11 para mostrar el presupuesto para este proyecto.
c) Elabore una tabla como la de la figura 16.14 (a mano)
para mostrar el programa de los costos con base en los
tiempos ms tempranos para cada una de las ocho semanas del proyecto.
d) Ahora utilice la plantilla correspondiente de Excel en su
MS Courseware para hacer los incisos b) y c) en una sola
hoja de clculo.
e) Despus de cuatro semanas, la actividad A se ha terminado (con un costo real de 65 000 dlares) y la actividad B se acaba de terminar (con un costo real de 55 000
dlares), pero la actividad C lleva un 33 por ciento de
avance (con un costo real a la fecha de 44 000 dlares).
Elabore un informe de costo/PERT despus de la semana
4. Dnde debe Michael concentrar sus esfuerzos para
mejorar los desempeos de los costos?
E*
E*
c) Repita el inciso b) pero ahora bsese en los tiempos de

inicio ms lejanos.
d) Utilice estas hojas de clculo para dibujar una figura
como la 16.16 para mostrar el programa de costos acumulativo de proyecto cuando todas las actividades
comienzan en sus tiempos de inicio ms tempranos o en
sus tiempos de inicio ms lejanos.
e) Despus de cuatro semanas, la actividad B ha sido terminada (con un costo real de 200 000 dlares), la actividad
A tiene un avance de 50 por ciento (con un costo real a la
fecha de 200 000 dlares) y la actividad D lleva un avance
de 50 por ciento (con un costo real a la fecha de 210 000
dlares). Elabore un informe de Costo/PERT despus de
la semana 4. Dnde debe el administrador de proyecto
enfocar su atencin para mejorar el desempeo de los
costos?
16.25
Reconsidere el problema 16.5 que incluye un proyecto en

el Stanley Morgan Bank para instalar un nuevo sistema de
informacin administrativa. Ken Johnston ya ha obtenido
los tiempos ms tempranos, los tiempos ms lejanos y la
holgura de cada actividad. Ahora se prepara para utilizar
el Costo/PERT para programar y controlar los costos para
este proyecto. Las duraciones estimadas y los costos de las
siguientes actividades se dan en la siguiente tabla.
16.24* La P-H Microchip Co. necesita realizar un programa de

mantenimiento y renovacin importante para modernizar
sus instalaciones para fabricar galletas. Este proyecto incluye
seis actividades (etiquetadas A, B,, F), con las relaciones
de precedencia que se muestran en la siguiente red.
Inicio
Fin
Las duraciones estimadas y los costos de estas actividades se muestran a continuacin
E*
16-Hillier.indd 732
Actividad
Duracin estimada
(semanas)
A
B
C
D
E
F
6
2
4
5
7
9
Costo
estimado
$420 000
180 000
540 000
360 000
590 000
630 000
a) Encontrar los tiempos ms tempranos, los tiempos ms

lejanos y la holgura de cada actividad. Cul es el tiempo
ms temprano de terminacin para el cumplimiento del
proyecto?
b) Utilice la plantilla de Excel de Costo/PERT en su MS
Courseware para mostrar el presupuesto y el programa
de costos basado en los tiempos de inicio mas tempranos
para este proyecto en una sola hoja de clculo.
E*
E*
Actividad
Duracin estimada
(semanas)
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
6
3
4
4
7
4
6
3
5
4
3
5
6
5
Costo
estimado
$180 000
75 000
120 000
140 000
175 000
80 000
210 000
45 000
125 000
100 000
60 000
50 000
90 000
150 000
a) Utilice la plantilla de Excel del Costo/PERT en su MS

Courseware para mostrar el presupuesto y el programa
de costos basado en los tiempos de inicio mas tempranos
para este proyecto en una sola hoja de clculo.
b) Repita el inciso a) pero ahora bsese en los tiempos de
inicio ms lejanos.
c) Utilice las hojas de clculo para dibujar una figura como
la 16.16 para mostrar el programa de costos de proyecto
acumulativo cuando todas las actividades comienzan en
sus tiempos de inicio ms tempranos o en sus tiempos de
inicio ms lejanos.
d) Despus de ocho semanas las actividades A, B y C han
sido completadas con los costos reales de 190 000 dlares, 70 000 dlares y 150 000 dlares, respectivamente.
Las actividades D, E, F, G e I estn en proceso, con un
porcentaje de avance de 40 por ciento, 50 por ciento,
60 por ciento, 25 por ciento y 20 por ciento, respectivamente.
19/12/07 11:53:16
Caso 16-1
Respuestas parciales a los problemas

seleccionados
16.2
c) AFK, AGHIJ, BCHIJ.
16.5
c) BEJM, CGLN.
16.8
ABCEFJKN. Duracin total = 26 semanas

2
16.10
= 37,
16.14
b) ACEF. Duracin = 51 das.

c) 0.9772
d) 0.9192
=9
16.20
b) Intervencin B 1 semana, C 2 semanas, D 1 semana y E 2

semanas. Se ahorra 7 834 dlares.
16.21
Intervencin A 2 semanas, B 1 semana, G 1 semana y H 1

semana. Costo total = 217 dlares.
16.24
Sus costos reales a la fecha son 70 000 dlares, 100 000

dlares, 45 000 dlares, 50 000 dlares y 35 000 dlares, respectivamente. Construya un informe Costo/PERT despus
de la semana 8. Qu actividades debe investigar Ken Johnston para tratar de mejorar los desempeos de costos?
Pasos para el xito
733
d)
3 000 000
2 500 000
2 000 000
1 500 000
1 000 000
500 000
0
0
10 12
Semanas
14
16
18
20
e) El gerente de proyecto debe enfocar su atencin en la

actividad D ya que an no termina y va por arriba del
presupuesto.
Caso 16-1
Pasos para el xito

Janet Richards fija sus ojos en los de su socio Gilbert Baker y dice con
firmeza, De acuerdo. Hagmoslo.
Y con esas palabras, InterCat, una empresa fundada por Janet
y Gilbert que se especializa en el diseo y mantenimiento de catlogos de Internet para pequeas empresas al consumidor, se volver
pblica. InterCat emplea a 30 personas y la mayora de ellos son
programadores de cmputo. Muchos de los empleados han seguido
el mercado de alta tecnologa muy de cerca y han decidido que como
las empresas de alta tecnologa son ms comprendidas y valoradas en
Estados Unidos que en otros pases, InterCat debe emitir sus acciones slo en Estados Unidos. Cinco millones de acciones de InterCat
comprendern esta nueva emisin.
La tarea que la compaa tiene en su futuro es en verdad intimidante. Janet y Gilbert saben que se deben completar muchos pasos
en el proceso de hacer una oferta pblica inicial. Tambin saben que
necesitan completar el proceso dentro de 28 semanas debido a que
requieren el nuevo capital relativamente rpido para asegurar que la
compaa tenga los recursos para obtener valiosos negocios nuevos
de sus competidores y continuar su crecimiento. Tambin valoran
una oferta pblica inicial rpida porque creen que la ventana de
oportunidad para obtener un buen precio de accin es amplia en
la actualidad, el pblico est loco por comprar en Internet y pocas
compaas que ofrecen servicios de diseo de pginas Web se han
vuelto pblicas.
16-Hillier.indd 733
Como la fecha lmite de 28 semanas est muy cerca de ellos,

Janet y Gilbert deciden hacer un mapa de los pasos en el proceso de
hacer una oferta pblica inicial. Enlistan cada actividad importante
que se debe completar, las actividades que preceden a cada actividad,
el tiempo necesario para completarlas, y el costo de cada una. Esta
lista se muestra a continuacin.
Janet y Gilbert presentan la lista de pasos a los empleados de
InterCat. La jefa del departamento de finanzas, Leslie Grey, es una
recin egresada de la escuela de negocios. Recuerda las diversas herramientas de administracin de proyectos que ha aprendido en la
escuela de negocios y sugiere que Janet y Gilbert utilicen un anlisis
de PERT/CPM para entender dnde deben estar las prioridades.
a)
Dibuje la red del proyecto para terminar la oferta pblica inicial

de las acciones de InterCat. Cunto dura el proceso de oferta
pblica inicial? Cules son los pasos crticos en el proceso?
b)
Cmo afectara el cambio en las siguientes actividades el

tiempo para terminar la oferta pblica inicial? Por favor evale
cada cambio en forma independiente.
i. Algunos miembros del sindicato se hacen los duros. Por
lo tanto, el tiempo que toma negociar el compromiso de
cada miembro del sindicato se incrementa de dos a tres semanas.
19/12/07 11:53:19
734
Actividad
Evaluar el prestigio de cada asegurador
potencial.
Elegir un sindicato de aseguradores.
Negociar el compromiso de cada miembro
del sindicato.
Negociar la distribucin* de cada miembro
del sindicato.
Preparar la declaracin de registro, incluido
el financiamiento propuesto y la
informacin acerca de la historia de la
empresa, el negocio existente y los planes para el futuro.
Enviar la declaracin de registro a la Comisin de Garantas e Intercambio (SEC).
Hacer las presentaciones a los inversionistas
institucionales y desarrollar el inters de
los compradores potenciales.
Distribuir los prospectos preliminares, llamados borradores.
Calcular el precio de la emisin.
Recibir el memorando de deficiencia de la
SEC.
Corregir la declaracin de registro y volverla a enviar a SEC.
Recibir confirmacin de registro de SEC.
Confirmar que la nueva emisin cumple con
las leyes comerciales de cada estado.
Designar un registrador.
Designar un agente de transferencia.
Emitir prospectos finales que incluyen
el precio de oferta final y cualquier
enmienda a todas las garantas ofrecidas
a los compradores a travs del correo.
Llamar a los compradores interesados.
Predecesores inmediatos
Tiempo (semanas)
3
Costo
$ 8 000
Evaluar el prestigio de cada asegurador

potencial.
1.5
4 000
9 000
12 000
Negociar el compromiso y la comisin del

seguro de cada miembro del sindicato.
50 000
Preparar la declaracin del registro.
1 000
Enviar la declaracin del registro a la SEC.
25 000
15 000

5
3
12 000
0
Recibir el memorando de deficiencia de la

SEC.
Corregir la declaracin de registro y reenviarla a la SEC.
Hacer las presentaciones a los inversionistas
institucionales y desarrollar el inters de
los compradores potenciales.
Distribuir los prospectos preliminares, llamados borradores.
Recibir confirmacin de registro de la SEC.
Designar un registrador y un agente de
transferencia.
Designar un registrador y un agente de
transferencia.
6 000
5 000
3
3.5
4.5
12 000
13 000
40 000
9 000
* La comisin del seguro es el pago que recibe un asegurador por servicios.
ii. Los aseguradores son realmente genios de las matemticas.

Por lo tanto, el tiempo que toma calcular el precio de emisin disminuye en cuatro semanas.
iii. Vaya! La SEC encontr muchas deficiencias en la declaracin de registro inicial. Los aseguradores deben por lo tanto
emplear 2.5 semanas en corregir la declaracin y en reenviarla a la SEC.
iv. La nueva emisin no cumple con las leyes comerciales de
algunos estados. El tiempo que toma editar la emisin de
cada estado para asegurarse del cumplimiento aumenta a
cuatro semanas.
16-Hillier.indd 734
c)
Janet y Gilbert escuchan rumores de que su competidor ms

agresivo, Soft Sales, tambin planea volverse pblico. Ellos
temen que si InterCat no termina su oferta pblica inicial antes
que Soft Sales, la cantidad de inversionistas de precios que estn
dispuestos a pagar por acciones de InterCat descender, ya que
los inversionistas percibirn a Soft Sales como una compaa
ms fuerte y ms organizada. Por lo tanto, Janet y Gilbert decidieron que quieren completar el proceso de emisin de las nuevas acciones dentro de 22 semanas. Creen que dicha meta es
posible si utilizan ms recursos, trabajadores y dinero en algunas actividades. Enlistan las actividades que se pueden abreviar,
el tiempo que la actividad tomar cuando se ha abreviado por
19/12/07 11:53:21
Caso 16-2
completo y el costo de abreviarla a ese grado. Tambin concluyen que es posible acortar en forma parcial cada actividad de la
Actividad
Evaluar el prestigio de cada asegurador potencial.
Preparar la declaracin de registro, incluido el
financiamiento propuesto y la informacin
acerca de la historia, existencia, negocios y planes de la empresa para el futuro.
Hacer las presentaciones a los inversionistas institucionales y desarrollar el inters de compradores
potenciales.
Distribuir los prospectos preliminares, llamados
borradores.
Corregir la declaracin de registro y volverla a
enviar al SEC.
Confirmar que la nueva emisin cumple con las
leyes comerciales de cada estado.
Designar un registrador.
Designar un agente de transferencia.
Emitir prospectos finales que incluyan el precio de
oferta final y cualquier enmienda a todas las
garantas ofrecidas a los compradores a travs
del correo.
Llamar a compradores interesados.
Cmo puede InterCat cumplir con el nuevo plazo lmite establecido por Janet y Gilbert a un costo mnimo?
d)
Janet y Gilbert se enteran de que los banqueros de inversin son

unos sinvergenzas engaadores. Ellos tambin sirven como
aseguradores principales para la emisin de Soft Sales. Para
mantener el trato con InterCat, los banqueros acuerdan dar a
Janet y Gilbert un pequeo secreto. Soft Sales ha sido forzado
a retrasar su emisin pblica debido a que los registros de la
Termina la escuela para siempre 735
siguiente lista y que dar una reduccin de tiempo y costo proporcional a las cantidades cuando se abrevien por completo.
Tiempo (semanas)
1.5
0.5
4
Costo
$14 000
8 000
95 000
60 000
22 000
3.5
0.5
31 000
9 000
0.5
8 300
1.5
1.5
2
9 000
21 000
99 000
1.5
20 000
compaa son desorganizados e incompletos. Dada esta nueva

informacin, Jane y Gilbert deciden que pueden ser ms indulgentes en el marco de referencia inicial de oferta pblica. Ellos
quieren completar el proceso de emisin de las nuevas acciones
en 24 semanas en vez de en 22. Suponga que el costo y el tiempo
para terminar la cita del registrador y el agente de transferencia
son iguales que en el inciso c) Cmo puede InterCat cumplir
con este nuevo vencimiento establecido por Janet y Gilbert a un
costo mnimo?
Caso 16-2
Termina la escuela para siempre

ALICE COOPER
Brent Bonnin comienza su ltimo ao de universidad lleno de emocin y un poco de temor. La emocin se deriva de su anticipacin de
terminar con todo: profesores, exmenes, situaciones problemticas,
calificaciones, reuniones de equipo, estudios de toda la noche La
lista podra seguir y seguir. El temor se deriva del hecho de que se grada en diciembre y tiene slo cuatro meses para encontrar trabajo.
Brent est un poco inseguro acerca de cmo debe enfocar la
bsqueda de trabajo. Durante su penltimo ao y los aos previos,
16-Hillier.indd 735
ha escuchado a los del ltimo grado hablar de sus estrategias para

encontrar el trabajo perfecto y l sabe que debe visitar el centro
de planeacin profesional del campus para idear un plan de bsqueda.
El primero de septiembre, primer da de clases, cruza las puertas
del centro de planeacin profesional del campus y conoce a Elizabeth
Merryweather, una recin graduada con mucha energa y sonrisas
reconfortantes. Brent le explica a Elizabeth que como se graduar en
19/12/07 11:53:22
736
diciembre y planea comenzar a trabajar en enero, quiere dejar todo

noviembre y diciembre para hacer entrevistas. Ese plan significa que
para octubre 31 l tiene que haber enviado todo su material preliminar, tal como cartas de presentacin y currculos, a las compaas en
las que desea trabajar.
Elizabeth reconoce que Brent tiene que seguir un programa muy
apretado si quiere cumplir con su meta dentro de los prximos 60
Actividad
Actividades directamente
precedentes de cada actividad
A. Completar y enviar un formato de registro

en lnea del centro profesional.
Ninguna.
B. Asistir al centro profesional a aprender

acerca de los recursos disponibles y del
proceso de reclutamiento del campus.
C. Escribir un currculo inicial que incluya
todas las experiencias acadmicas y profesionales.
D. Buscar en Internet para encontrar oportunidades de empleos disponibles fuera del
programa de reclutamiento del campus.
E. Asistir a las presentaciones de las compaas realizadas durante el otoo para
entender las culturas de las compaas y
conocer a los representantes de las mismas.
F. Revisar los recursos disponibles de la
industria en el centro profesional para
entender las oportunidades profesionales
y de crecimiento con que cuenta cada
industria. Tomar una prueba profesional
para entender la carrera que brinde una
mejor compatibilidad con sus habilidades
e intereses.
Contactar a los ex alumnos enlistados en los
directorios del centro profesional para
discutir la naturaleza de una diversidad de
empleos.
G. Asistir a un simulacro de entrevista realizado en el centro profesional para practicar las entrevistas y aprender estilos de
entrevistas eficaces.
Ninguna.
H. Enviar el currculo inicial al centro profesional para su revisin.
I. Reunirse con el experto en currculos para

analizar las mejoras al currculo inicial.
J. Revisar el currculo inicial.
K. Asistir a la feria profesional para recopilar
bibliografa de compaas, hablar con los
representantes de stas y enviar currculos.
L. Buscar en las listas de trabajos del campus
para identificar aquellos que compaginen
con sus habilidades e intereses.
M. Decidir qu trabajos buscar dadas las
oportunidades que encontr en el Internet, en la feria profesional y a travs de
las listas del campus.
16-Hillier.indd 736
das. Ella sugiere que trabajen juntos y decidan las actividades principales que se deben terminar en el proceso de bsqueda de empleo.
Elizabeth y Brent enlistan las 19 actividades ms importantes. Para
cada una de las 19 actividades identifican las otras que deben cumplirse directamente antes de que Brent pueda comenzar el siguiente.
Tambin estiman el tiempo necesario para terminar cada actividad.
La lista se muestra a continuacin.
Tiempo para completar

cada actividad
Ninguna.
2 das (esta cifra incluye el tiempo necesario para que el centro profesional
procese el formato de registro).
5 das (esta cifra incluye el tiempo que
Brent debe esperar antes de que el centro profesional realice una orientacin).
7 das.
Ninguna.
10 das.
Ninguna.
25 das.
Completar y enviar un formato de registro en lnea al centro profesional.

Asistir a la orientacin del centro profesional.
7 das.

Asistir a la orientacin del centro profesional.
Escribir el currculo inicial.
Asistir a la orientacin en el centro profesional.
Escribir el currculo inicial.
Enviar el currculo inicial al centro profesional para su revisin.
Reunirse con un experto en currculos
para discutir mejoras.
Revisar el currculo inicial.

pasa entre el da en que Brent se inscribe para la entrevista y el da que
se lleva a cabo la misma).
Revisar los recursos de la industria,

tomar la prueba de carrera y contactar a ex alumnos.
Buscar en Internet. Buscar en las listas
del campus.
Asistir a la feria profesional
5 das.

el centro profesional necesita para
revisar el currculo).
1 da.
4 das.
1 da.
3 das.
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Caso 16-2
Actividad
Termina la escuela para siempre 737
Actividades directamente
precedentes de cada actividad
Tiempo para completar

cada actividad
N. Hacer ofertas para obtener entrevistas

de puestos con compaas que reclutan
a travs del centro profesional del campus y que tengan horarios de entrevistas
abiertos.*
O. Escribir cartas de presentacin para buscar empleos con compaas que no reclutan a travs del centro profesional del
campus o que s lo hacen pero que han
restringido sus horarios de entrevistas.**
Adecuar cada carta de presentacin conforme a la cultura de cada compaa.
P. Enviar las cartas de presentacin al centro profesional para su revisin.
Decidir qu empleos buscar.
3 das.
Decidir qu empleos buscar.

Asistir a las presentaciones de compaas.
10 das.
Escribir cartas de presentacin.
Q. Revisar las cartas de presentacin.
Enviar las cartas de presentacin al centro

profesional para revisin.
Revisar las cartas de presentacin.

el centro profesional necesita para
revisar las cartas de presentacin).
4 das.
R. Para las compaas que no reclutan a

travs del centro profesional del campus, enviar la carta de presentacin por
correo y el currculo al departamento de
reclutamiento de la compaa.
S. Para las compaas que reclutan a travs del centro profesional del campus,
pero que sus horarios de entrevistas son
cerrados, dejar la carta de presentacin
y el currculo en el centro profesional.
Revisar las cartas de presentacin.
6 das (esta cifra incluye el tiempo

necesario para imprimir y empaquetar los materiales de aplicacin y el
tiempo necesario para que lleguen a
las compaas).
2 das (esta cifra incluye el tiempo
necesario para imprimir y empaquetar los materiales de aplicacin).
* Un programa de entrevistas abierto ocurre cuando la compaa no elige a los candidatos que desea entrevistar. Cualquier solicitante puede ser entrevistado, pero como la compaa tiene slo una cantidad limitada de espacios de entrevista, los candidatos interesados deben ofrecer puntos (de su
asignacin total de puntos) para las entrevistas. Los candidatos con las ofertas ms altas ganan los espacios de entrevistas.
** Un programa de entrevistas cerrado ocurre cuando una compaa requiere que los candidatos enven sus cartas de presentacin, currculos y puntuaciones de calificacin, para que la compaa pueda elegir a los que quiere entrevistar.
En la tarde despus de su reunin con Elizabeth, Brent se rene con

sus amigos en el caf de la universidad para platicar acerca de sus
asuntos. Brent tambin les dice a sus amigos acerca de la junta que
tuvo ms temprano con Elizabeth. l describe la larga lista de pendientes que ambos desarrollaron y dice que est realmente preocupado de poder estar al corriente con todas las actividades importantes
y en poder organizar su bsqueda de empleo. Uno de sus amigos le
recuerda de la interesante clase de ciencia administrativa que tomaron
todos juntos en el primer semestre del primer ao de Brent y cmo
haban aprendido algunas tcnicas para organizar proyectos grandes.
Brent recuerda esta clase con cario ya que pudo utilizar varios mtodos que estudi en esa clase en su ltimo trabajo de verano.
a)
16-Hillier.indd 737
Dibuje la red de proyecto para completar todas las actividades antes del proceso de entrevista. Si todo est dentro del
b)
programa, cunto tiempo le tomar a Brent hasta que pueda

iniciar con las entrevistas? Cules son los pasos crticos en el
proceso?
Brent se da cuenta de que existe una gran incertidumbre en los
tiempos que le tomar completar algunas de las actividades. l
espera estar realmente muy ocupado durante su ltimo ao, en
particular porque est asumiendo una carga de trabajo muy
demandante. Tambin, los estudiantes a veces tienen que esperar bastante antes de conseguir citas con los consejeros en el
centro profesional. Adems de la lista que calcula los tiempos
ms probables que l y Elizabeth escribieron, hace una lista de
estimaciones optimistas y pesimistas de cunto tiempo podran
tomar las diversas actividades.
19/12/07 11:53:22
738
Actividad
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
P
Q
R
S
c)
d)
Estimacin
optimista (das)
1
3
5
7
20
5
3
1
1
3
1
3
2
2
3
2
3
4
1
Cunto tiempo le tomar a Brent hacer todo en el peor escenario? Cunto tiempo le tomar si todas sus estimaciones optimistas son correctas?
Determine la ruta crtica media para el proceso de bsqueda
de empleo de Brent. Cul es la varianza de la duracin del
proyecto?
D un clculo aproximado de la probabilidad de que Brent termine dentro de 60 das.
16-Hillier.indd 738
Estimacin
pesimista (das)
4
10
14
12
30
12
8
6
1
6
1
10
4
8
12
7
9
10
3
e)
f)
Brent se percata de que ha cometido un serio error en sus

clculos hasta ahora. No puede programar la feria profesional
para que compagine con su horario. Brent ley en el peridico
del campus que la feria se ha programado dentro de 24 das
contados a partir de hoy, 25 de septiembre. Dibuje una red de
proyecto revisada que considere esta complicacin.
Cul es la ruta crtica media para la nueva red? Cul es la probabilidad de que Brent complete su proyecto dentro de 60 das?
19/12/07 11:53:22

Chapter 16

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Captulo Diecisis

Captulo Diecisis Modelos PERT/CPM para administracin de proyectos

Proyectos de exploracin del espacio de NASA.

10. Conduccin de una campaa publicitaria.

CASO DE ESTUDIO: EL PROYECTO DE THE RELIABLE

Caso de estudio: el proyecto de the Reliable Construction Co. 683

Echar los cimientos

Realizar el muro de mampostera

Instalar la plomera exterior

Instalar la plomera interior

Aplanar paredes exteriores

Hacer el trabajo elctrico

Realizar el recubrimiento de la pared

Instalar los acabados exteriores

Instalar los acabados interiores

Por ejemplo, los conceptos superiores en esta columna indican que:

La excavacin no necesita esperar a ninguna otra actividad.

La excavacin debe terminarse antes de iniciar el establecimiento de los cimientos.

Captulo Diecisis Modelos PERT/CPM para administracin de proyectos

Cul es el plazo de vencimiento que el seor Perty se est enfocando en cumplir?

USO DE UNA RED PARA MOSTRAR EN FORMA

Informacin de actividad: dividir el proyecto en sus actividades individuales (con el nivel de

Relaciones de precedencia: identificar el predecesor inmediato para cada actividad.

Informacin de tiempo: estimar la duracin de cada actividad.

Uso de una red para mostrar en forma visual un proyecto 685

Red del proyecto de

Captulo Diecisis Modelos PERT/CPM para administracin de proyectos

PROGRAMACIN DE UN PROYECTO CON PERT/CPM

Programacin de un proyecto con PERT/CPM 687

As, para el proyecto de Reliable Construction Co., se tiene

Programacin de actividades individuales

Captulo Diecisis Modelos PERT/CPM para administracin de proyectos

Dado que la actividad A inicia el proyecto Reliable, se tiene

Valores del tiempo de

Programacin de un proyecto con PERT/CPM 689

ES para la actividad H = EF ms largo anterior

Regla del tiempo de inicio ms temprano

Valores del tiempo de

Captulo Diecisis Modelos PERT/CPM para administracin de proyectos

Procedimiento para obtener los tiempos ms tempranos

Programaciones posteriores que evitan el retraso

Programacin de un proyecto con PERT/CPM 691

Regla del tiempo de terminacin ms lejano

Procedimiento para obtener los tiempos ms lejanos

Captulo Diecisis Modelos PERT/CPM para administracin de proyectos

LF para la actividad C = LS ms corto anterior

Programacin de un proyecto con PERT/CPM 693

Identificacin de holgura en el programa

Captulo Diecisis Modelos PERT/CPM para administracin de proyectos

Manejo de duraciones inciertas de las actividades 695

Uso de la computadora para responder estas preguntas

Qu dice la regla del tiempo de inicio ms temprano?

Qu es un paso hacia adelante a travs de la red del proyecto?

Por qu un programa basado en el tiempo de inicio ms lejano y el tiempo de terminacin ms lejano es

Qu dice la regla del tiempo de terminacin ms lejano?

Cul es el significado de una ruta crtica para el gerente de proyecto?

MANEJO DE DURACIONES INCIERTAS DE LAS ACTIVIDADES

Captulo Diecisis Modelos PERT/CPM para administracin de proyectos

Duracin del proyecto

Duracin del proyecto =MAX(EF)

Nombre del rango

Problema de programacin de proyecto Reliable Construction Co.

Manejo de duraciones inciertas de las actividades 697