Elemente Curs Management Mass Media Short 1

Curs Management in industria mass media Anul III, sem.
Companiile media: caracteristici, mod de operare, clasificare

Industria mass media global este ns departe de a fi ntr-un mars triumfal. Fragmentarea galopant
creaz probleme mari companiilor din punctul de vedere al fluxurilor de venituri. O vreme s-a crezut c
rspunsul corect e diversificarea, pentru a limita riscurile asociate cu fiecare segment media n parte, si
pentru a exploata sinergii care s fac ca valoarea ansamblului s fie mai mare dect suma prilor. De aici o
adevrat goan frenetic dup fuziuni si achiziii care au adus o multime de bani companiilor de investiii
financiare dar nu au avut efecte la fel de spectaculoase la nivel operaional. Incapacitatea de a exploata n
practic sinergiile care artau bine pe hrtie a schimbat radical optica n ultimul timp. Asteptrile n astfel de
cazuri s-au dovedit a fi de regul exagerate. Depinde si de asteptri. De exemplu, dac ncerci s faci echipe
mixte care s vnd ntr-un ora publicitate direct ctre clienii finali la un post de radio si la un ziar care
aparin aceluai grup eecul e aproape asigurat. Colaborrile instituionalizate ntre echipe editoriale
distincte functioneaz de asemenea destul de greu. Apar orgolii si blocaje umane care snt ignorate n
business plan-uri. Pe proiecte punctuale sau pentru produse de ni lucrurile pot ns functiona destul de
bine. Un exemplu excelent este produsul de mare succes numit Harry Potter, ajuns practic un adevrat
fenoment. S-a plecat de la o serie de crti dar s-a ajuns la filme, la jocuri pe calculator, la tot felul de
produse promoionale.
Tendintele majore ale momentului snt concentrarea pe cteva directii majore, eficiena si profitul n
dauna vitezei de crestere. n plus, sensibilitile locale, conditiile economice si politice att de diferite din
lumea contemporan, forteaz conglomeratele internationale de media s-si localizeze produsele. n fine
s nu uitm de reglementri, de btliile comerciale ntre USA si UE de exemplu, de nivelul de protectie a
proprietii intelectuale devenit att de important ntr-o lume n care valoarea capitalului intangibil a
depsit-o de mult pe aceea a capitalului fizic.
Un avertisment ! Astfel de tendine snt valabile doar o perioad limitat de timp. Aa c e foarte posibil
ca s se treac din nou de la conceptul de cretere organic si focalizat la acela de diversificare si achiziii.
n acest moment ncep s fie de altfel si ali actori cei care dau tonul, companii ca Google sau Yahoo mai
degrab dect marile conglomerate media tradiionale. Avem aadar de a face cu o lume complicat. n care
exist sperane dar nu si garantii absolute c libertatea de expresie va putea fi cu adevrat protejat n fa
asaltului intereselor comerciale, politice si nu arareori mafiote.
Exist trei factori determinanti pentru evolutiile din cele 13 segmente distincte care descriu industria de
mass media si divertisment: continutul, distribuia si reglementrile. Maniera de actiune a acestor factori
Curs Management in industria mass media Anul III, sem. 2

imprim pn la urm viteza schimbrilor si impactul creat asupra celor 13 segmente ale industriei de media
si divertisment, aa cum snt ele de regul clasificate:
1. cinematografia; 2. productia de programe de televiziune; 3. retelele/canalele de televiziune; 4.
productia de muzic; 5. radio; 6. presa scris; 7. publicatiile de tip magazin; 8. editarea si productia de
carte (mai putin cele de specialitate) ; 9. parcurile tematice; 10. Internt (acces si publicitate); 11. drepturi
de transmisie sport; 12. informatii financiare si de afaceri; 13. carte profesional si servicii de instruire.
ntrebrile la care trebuie s rspundem n acest context snt urmtoarele:
Cum se creaz coninutul: n circuit nchis sau n mod descentralizat ? Cu ce costuri? Cui aparin
drepturile de proprietate intelectual i n ce fel pot fi ele protejate ?
Canalele de distributie: snt interactive sau nu, snt protejate, care snt costurile de distribuie ?
Reglementrile: care snt limitrile din punctul de vedere al tipului de coninut (ex: cote obligatorii
precum cele impuse n UE, limitri pentru coninutul pornografic, pariuri, etc), al canalelor de
distribuie (ex: reclamele la igri), al proprietii (concentrare, proprietari extra-naionali, etc)
Pentru a ntelege dinamica schimbrilor tehnologice, sociologice sau de alt natur pentru fiecare dintre
segmentele media n parte trebuie s lum n calcul impactul acestora din punctul de vedere al celor trei
elemente componente menionate anterior: Continutul, Canalele de Distribuie si Reglementrile. Noile
tehnologii, mai ales Internetul si telefonia mobil, au din aceast perspectiv o influen covrsitoare
asupra tuturor celor trei factori, cu precdere a distributiei, de o manier care afecteaz semnificativ
modelele de afaceri traditionale. Tot noile tehnologii au un rol decisiv n consolidarea retelelor media si de
comunicatii globale al cror impact este o cauz esential a mutaiilor economice, sociale si politice din
lumea contemporan. Or, din aceast perspectiv media este si un seismograf al schimbrilor dar si un
promotor al acestora. Am asistat n acelasi timp la un adevrat proces de industrializare a jurnalismului, la
explozie a mobilittii de comunicare pe glob dar si la mutaii majore n plan sociologic.
Aceste segmente ale industriei de media si divertisment snt afectate n mod diferit att de cei trei factori
determinanti - distributie, coninut, reglementri, ct si de evolutiile tehnologice care i afecteaz pe
acestia din urm. PriceWaterhouseCoopers mparte cele 13 categorii n 3 grupe diferite, n functie de
dinamic schimbrilor previzionat pentru fiecare n parte. PWC consider c grupa cea mai volatil,
pentru care snt de ateptat schimbri revolutionare, este format din productia de programe TV, productia

de muzic si accesul Internet i publicitatea pe Internet. A doua grup cuprinde categoriile pentru care se
asteapt un impact moderat: productia cinematografic, reelele de televiziune, radio, presa scris,
magazinele, drepturile pentru transmisiuni sportive, informatia financiar si de afaceri si crtile
profesionale, instruire). n timp ce pentru ultimul grup (productia de carte beletristic si parcurile
tematice) nu se asteapt schimbri spectaculoase pe termen mediu.
Mass media au o structur de cost cu totul particular, n care componenta dominant este costul primei
uniti. Produsele media sunt scump de produs dar ieftin i usor de reprodus, ceea ce le face si att de
vulnerabile la piraterie. Este si motivul pentru care Statele Unite si alte ri occidentale unde industria
mass media e o component important a economiei pun i atta accent pe protecia proprietii intelectuale.
Odat realizat un film sau un album muzical efortul investiional principal e deja consumat. n mare
costurile suplimentare nu mai snt foarte importante indiferent dac filmul face sau nu reet n
cinematografe sau dac albumul se vinde ntr-un exemplar sau ntr-un milion de copii. Datorit costurilor
marginale de multiplicare economiile de scar snt semnificative n astfel de situaii.
A doua observatie important este aceea c si barierele de intrare sunt mari dup cum si riscurile
snt i ele mari. Un esec poate duce la adevrate dezastre financiare. n medie, un film produs la
Hollywood cost n jur de $75 mil, din care $51 mil snt aa numitele costuri negative (scenariu, drepturi de
autor, actori, productie, etc) iar peste $20 mil snt costurile de promovare. Nivelul nu e nici pe departe la fel
de ridicat n alte ri dar oricum e vorba de sume consistente. n cazul filmelor lantul circuitului de
distributie e unul multiplu care ncearc s extrag maximum de venituri ntr- un interval de citiva ani.
Secvential, filmele snt disponibile pe diferite canale de distribuie n ordinea urmtoare: cinematografe,
pay-per-view, distributie pe video/DVD, pay TV, canale de televiziune. Problema e c majoritatea filmelor
de fapt nu recupereaz banii investii. Mai precis 7 filme din 10 nu reuesc s acopere din venituri banii
cheltuii pentru producerea lor. La fel cum 9 piese muzicale din 10 genereaz pierderi ! Profiturile caselor
de productie vin din cteva hit-uri n care compenseaz si pierderile celorlalte productii. Titanicul a adus
un profit de peste $1,8 miliarde. Problema e c marginile operationale medii ale caselor de productie
cinematografic au sczut de la 18% n anii 1970 la 6-7% n prezent, mai ales datorit escaladrii costurilor.
Structura de cost special face complicat stabilirea pretului. Pretul fixat nu se poate n nici un caz
baza pe nivelul costurilor de productie ci pe valoarea adugat pe care clientul este dispus s o
plteasc. Chiar si conceptul de pret are acceptiuni diferite: exist un pret al biletelor din slile de

cinematograf, un pret de intrare la concerte, un pret de licen de difuzare pentru filme pe canalele de
televiziune care depinde mult de piaa pe care snt difuzate si exist un pret perceput la nivelul final al
utilizatorului (pret pentru un CD, un DVD sau pentru a ncrca de pe Internet, de exemplu prin iTunes, un
album muzical sau doar o pies muzical). De exemplu, pentru a simplifica lucrurile ct de ct n cazul
achiziiilor de filme de ctre televiziuni, exist categorii mari de ncadrare (A, B, C) a acestora desi n cazul
unor mari succese de box office se fac negocieri separate n funcie de piaa pe care se difuzeaz.
Datorit particularitilor show business-ului exist un efort de cercetare distinct, denumit superstar
economics,
care ncearc s modeleze impactul star-urilor asupra veniturilor realizate din filme,
spectacole, concerte si toate celelalte produse din aceast categorie. Un album cuprinznd o oper
interpretat de Pavarotti sau de Placido Domingo si Orchestra Philarmonia din Londra se vinde de dou,
poate de trei ori, mai scump fa de unul similar dar nregistrat cu interpreti necunoscuti.
ntre diferitele segmente care formeaz mpreun industria mass media exist si elemente comune dar si
multe diferene consistente atunci cnd se iau n consideraie necesarul de capital, barierele de intrare pe
pia, intensitatea si aria de aciune a competiiei, caracteristicile operaionale, strategiile de marketing,
factorii de risc, tipul de audien intit, etc. Dac ne raportm la ciclul clasic de via al
produselor/serviciilor (debut, cretere, maturitate, declin) observm c unele segmente snt n prima faz
(video on demand, jocurile pe calculator, radio prin satelit sau radio pe Internet), altele n faza de
cretere (televiziunea prin satelit) sau la maturitate ori chiar n declin precum ziarele, radiourile si
televiziunile traditionale, magazinele, filmele, parcurile tematice, cartile, etc).
n mod asemntor exist diferene consistente din punctul de vedere al formatului produselor media, al
msurii n care acesta este adecvat pentru un anumit tip de coninut. n acceptiunea clasic mass media
tiprite (ziarele, revistele, crile) ofereau formula cea mai nimerit pentru a transmite informaii n timp ce
canalele audiovizuale erau cele mai potrivite pentru divertisment (imagini si muzic). Internetul de band
larg este ns un mediu electronic care pare la fel de potrivit pentru ambele functiuni. Mai mult,
diminuarea drastic a costurilor de distribuie dar si al celor de producie a permis explozia canalelor TV
tematice. Aa s-a vzut c formatul canalelor Discovery sau Viasat a devenit unul neateptat de popular.
Apetitul publicului pentru informaie, pentru documentare, s-a dovedit surprinztor de ridicat.
n fine, e important si modelul de venituri. Dup dominaia consistent a modelului bazat exclusiv pe
publicitate pentru posturile radio si televiziune si n mare parte pe publicitate n cazul ziarelor si mai ales
revistelor de tip magazin am intrat ntr-o alt faz. O bun parte din coninutul de pe Internet rmne gratuit
dar tendina de a introduce continut premium pentru care se pltete (The Economist, Financial Times,

New York Times, etc) alturi de cel gratuit e n cretere. n paralel snt tot mai populare pachetele de canale
cu abonament i fr publicitate (tip HBO, Cinemax) distribuite de companiile de cablu sau de cele de
televiziune prin satelit.
Factori Economici care influeneaz Industria Mass Media

Industria mass media este influenat din pdv economic de 2 categorii de factori:
1. Factori Externi: Pia (teritoriu de operare, competiie direct si indirect), Bariere de Intrare,
reglementri, gradul de vulnerabilitate al companiei si categoriei din care face parte n noul context
tehnologic si social introdus de economia digital. Accesul la Capital. Reglementarile, adesea foarte
importante pentru industria Mass Media (Audiovizual licente de emisie i tehnice, cote obligatorii
continut dar i Outdoor)
2. Factori Interni: Modul de Organizare si Operare (organigram, circuitul decizional), Modelul de
management (market driven, product driven, integrat top-down, descentralizat, etc) i competena acestuia,
reele informale de influen interne (analiza de tip Art Kleiner)
Clasificari: Tabelul cu caracteristicile pe categorii media dup cele 3 factori:

competiie/pia;
finanare/costuri;
operaii
1. Forele de Piaa:

1. Disponibilitatea capitalului (investiii initiale, acoperire deficit operaional pin la break even)
2. Audiena/ Cererea: clienti finali, clienti publicitate
OBS: timpul, ca resursa limitata
Strategii de pia/ Competiie

1. Incadrarea companiei n tabloul competitional
(trebuie precizata piaa pe care actioneaza compania)
Matricea Boston: Dog - Cash Cow - Question Mark - Star
2. Modelul Porter (Rombul lui Porter):

1. ameninri directe (bariere de intrare)
2. ameninri cu produse de substituie
3. capacitatea de negociere a clienilor
4. capacitatea de negociere a furnizorilor
5. piaa pe care acioneaz compania
Bariere de Intrare (exista 6 surse importante):

1. Economii de scara

2. Capacitatea de diferentiere a produselor (adesea supusa unor distorsiuni subiective n cadrul analizei
interne)
3. Necesitati de Capital: n cazul produselor intangibile (precum mass media) pot interveni erori
importante de evaluare (ex: subestimarea costurilor de operare/ supraestimarea veniturilor p[rovenite din
Publicitate)
4. Avantaje/ Dezavantaje independente de scara: Learning/Experience Curve, tehnologii proprii,
protecia prin Patente/ Copy Rights, acces privilegiat la materiale, subventii guvernamentale, beneficii
preferentiale n relaia cu autoritile de reglementare, etc)
5. Accesul la canale de distributie: retele de difuzare de presa (chioscuri/ abonamente), retele de cablu,
acces la Internet de banda larga esential pentru solutii de video streaming)
6. Politici guvernamentale: Context general (Codul Fiscal), facilitati oferite de autoritile locale,
reglementari vamale (ex: UE), acorduri comerciale externe
3. Formularea Strategiei:
Se face n funcie de 3 elemente importante:
a. Pozitionarea companiei pe piaa (cu trimitere i la Modelul Porter): astfel nct sa reziste atacurilor
competitorilor (costuri mici overhead/operare de exemplu prin externalizari, stagii de training angajai,
motivarea angajatilor (financiar sau non-financiar), o buna comunicare interna (ex: retreat-uri), securizarea
unor canale de distributie, promovare institutionala (consolidare brand, CSR, etc), adoptarea unor sisteme
interne de monitorizare/evaluare a resurselor/personalului, certificari (ex ISO) care pot fi importante n
relaia cu clientii

b. Initiative tactice: lansarea unor noi proiecte (ex: home delivery, DVD/carti la pachet), formule de
loialitate pt clieni, campanii de promovare, noi formule de marketing (ex: mobile, social media, bloguri,
etc), partenariate media
c. Anticiparea evolutiilor de pe piaa pt a putea formula rspunsuri adecvate (nelegerea schimbarilor
de natura tehnologica/ sociologica mai ales a celor de natura disruptiva, anticipari legate de efectul unor
reglementari noi (ex: legate de directivele UE), evolutii geopolitice (pt exportatori)
3. Psihologie de consum ("The Lonely Crowd" - David Riesen)

Tipologii:
1. Modelul Tradiional
2. Modelul Outer - Oriented ("Keeping Up with Jonses !")
3. Modelul Inner - Oriented
4. Strategii de pia:
1. Price Leadership: Billa, Kaufland, Cosmote, magazine de haine second-hand

2. Cost Leadership (low cost): de ex prin externalizari (productia de repere electronice, alte produse
industriale in China, solutii de tip lohn pt industria confectiilor, etc
3. Quality Leadership: Rolex, BMW, Mercedes, Audi, Rolls Royce; sau in mass media: BBC, The
Economist, Financial Time, Der Spiegel, FAZ, etc De regula in legatura strinsa cu reputatia.
4. Inovation: poate fi in legatura cu o tehnologie noua, cu un nou model de distributie (ex: Dell),
schimbri de natur sociologic (croaziere, status - ceasurile elveiene)

Market Leadership vs Profit Leadership
Prof. Robert Buzzell, HBS: Market share A key to Profitability, 1975 ilustreaza conceptia
dominanta din scolile de management in ceea ce priveste formularea strategiilor de afaceri. Antreprenorii
din zona High Tech de la sfirsitul anilor '90 (perioada care a dus la Internet bubble/ careia i s-a pus punct in
anul 2000) si-au formulat strategiile plecind de la aceasta filosofie focalizndu-se aproape exclusiv pe ideea
cstigrii rapide a unor cote de piata importante, ignornd aproape cu desavirsire costurile/ profitul.
Principiul dominant din acea perioada: get big fast !.
O idee de baza asociata acestei conceptii e aceea ca beneficiile unei cote de piata mari sint practic
automate. Or, problema e ca desi beneficiile potentiale nu pot fi ignorate.ele adesea nu sint transpuse in
practica.
Aceast concepie pleac n bun msur de la argumentele lui Buzell, cele 5 mituri:
1. Leadership and market power: In teorie firma cu cea mai mare cota de piata poate dicta
preturile. In practica desi un actor aflat in aceasta pozitie poate forta reducerea preturilor nu e
deloc la fel de evident ca poate forta si cresterea acestora, lucru care ar confirma beneficiile
pozitiei de lider de piata. n plus, daca pierderea de venituri datorita reducerii procentuale a pretului
unitar e mai mica decit veniturile suplimentare obtinute in urma cresterii cotei de piata firma de fapt
pierde bani (ex. abonamentelor in cazul publicatiilor !)
2. Size naturally creates higher returns: adica un rezultat al cresterii cotei de piata este cresterea
profitului. Insa dupa cum arata un studiu facut in 1997 pe 3000 de companii din USA (Winermare
Associates) indica faptul ca in 70% din cazuri firmele cu cea mai mare cota de piata nu erau
cele mai profitabile.
3. Economy of scale kick in. Se refera la puterea de negociere superioara cu furnizorii, cu angajatii,
bancile, etc Aceste avantaje nu sint insa din nou automate. In plus expansiunea complica logistica,
mareste birocratia de corporatie (dezavantaje de scara !). Daca gross margins se pastreaza, atunci
cresterea cotei de piata are sens. In caz contrar poate fi un dezavantaj diminuind flexibilitatea,
agilitatea companiei.
4. The experience curve improve efficiency. Din nou nu este un rezultat automat.Trebuie facuta o
analiza nuantata care sa aduca in discutie si dezavantajele logisticii suplimentare. Mai ales in
domeniul serviciilor curba experientei se aplatizeaza relativ repede.
5. Quality management leads to grow. Altfel spus, companiile mari, cu cota mare de piata, atrag
talentele manageriale. In contrapartida insa birocratia de corporatie poate fi si un factor negativ.
De altfel, multi manageri aflati in pozitii superioare resimt presiunea coporatista si decid sa plece
la un moment. E adevarat insa ca o corporatie mare poate oferi salarii mari si beneficii care atrag
managerii de valoare. Insa chestiunea fundamentala este aceea daca talentul acestora este
valorizat la nivelul companiei sau in final ramin doar niste beneficii personale ?
Din perspectiva mass media discutia de mai sus trebuie nuantata. Produsele media au in multe
cazuri costuri de reproducere si de distributie neglijabile in raport cu costul realizarii primului
produs (film, muzica, articole, etc). Audiovizualul si Internetul ilustreaza foarte bine acest aspect. Fac
exceptie produsele media pe suport fizic (ziare, reviste, carti, CD-uri). In primul caz o cota mare de piata
aduce in general beneficii majore. La fel negocierile cu media shop-urile, agentiile de publicitate, decurg
altfel in cazul conglomeratelor mass media. Rmn ns discutabile beneficiile sinergiilor intre diferitele
componente din holding-uri, aspect ce merita o discutie separata.
Planul de Marketing trebuie sa operationalizeze strategia de piaa a companiei (obiective, tinte

vizate, etape de implementare, resurse alocare financiare, umane, logistice). n cazul companiilor Media
Planul de Marketin trebuie sa aib n vedere atit clientii finali/audienta cit i clientii de publicitate.

2. Factori Interni
n esen orice demers de analiz a managementului structurilor complexe, precum cele
multidivizionale, are n vedere n principal urmtoarele elemente importante:
1. planificarea strategic;
2. structura de organizare, plecnd de la obiectivul alinierii organizatiei la misiune i strategie;
3. mecanismele de luare a deciziei;
4. dimensiunea uman;
Exist trei mari scheme de guvernan organizaional:

1. scheme care se raporteaz la obiective de pia (profit, cot de pia, venituri, etc);
2. scheme de control si monitorizare: regulamente, proceduri, raportri, standarde;
3. cultivarea unei culturi organizaionale: norme, valori interne, formule de comunicare si
socializare;
Cele patru modele de management pentru grupuri de companii diversificate

Holding de tip 1 Holding de tip 2 Holding de tip 3 Holding de tip 4
financiar
coordonare la nivel cu
strategic
implicarea Centrul se implic
activ a Centrului
direct
la
nivel
operaional
(command
&
control)
Sursa
Valorii VA
se creaz la VA
Adugate (VA) nivelul

prin
se
creaz
la VA se creaz la VA se creaz prin
diviziilor nivelul diviziilor i nivelul

identificarea prin exploatarea unor Centrul
diviziilor utilizarea expertizei

fiind Centrului
unor oportuniti de oportuniti care apar implicat n luarea participarea activ a

pia neexploatate
prin
colaborarea deciziilor cheie
acestuia

dintre acestea
managementul
operaional
Rolul
Supravegheaz
Asigur coordonarea Asigur
Centrului:
respectarea
strategic a diviziilor necesar
obiectivelor
urmrind s valorifice anumite
asumate
deciziile
pe importante
dintre acestea
diviziilor i
de
domenii management la nivel
de legturile/ cooperarea (financiar, IT, legal, operaional
managementul
identific
expertiza Ia
al
etc) pentru luarea diviziilor

deciziilor
de
management
posibile
majore la nivelul
noi achiziii
diviziilor
Definiia
Centrul = grup de Asigur
Asigur
Centrului
investiii
consultan
managementul
strategic
colecii
al
de
unei coordonare
entiti strategic
operationale distincte entitile

din grup
Poziiile
de
i management
importante
pentru ocupate
sunt
de
distincte reprezentani de la
Centru
Ca regul general, cu ct diviziile sunt mai putin interdependente cu att e mai recomandat ca ele
s fie operate independent. ns capacitatea de a pune n practic un astfel de deziderat tine i de resurse.
Iat un exemplu tipic: France Televisions e un holding tipic n care exist entiti/divizii distincte care
opereaz fiecare canal (precum France 2 sau France 3) la care se adaug ntre altele o cas de vnzri i
case de productie de filme (o formul apropiat de modelul de holding de tip 2). Acest sistem asigur
independena canalelor tv si le confer acestora o mare flexibilitate operaional si o mai bun vitez
de reacie. ns, este pe de alt parte, este o formul scump din punctul de vedere al resurselor de
productie utilizate: pentru fiecare canal de televiziune se aloc separat care de productie, DSNG-uri, alte
componente de logistic de producie. Modelul este de exemplu total inaplicabil din acest punct de vedere
n cazul TVR din cauza lipsei resurselor, costul pltit fiind complicaii logistice sensibil mai mari.
La polul opus avem n cazul grupului german WAZ o formul de operare n care trei structuri editoriale
distincte, respectiv ziarele locale din Turingia, nu aveau nici un fel de resurse proprii la dispoziie , n

afara unui buget editorial alocat la nivelul grupului. Toate celelalte servicii (tipografie, distribuie,
vnzri de publicitate) erau gestionate centralizat.
Ali factori care trebuie s fie luai n consideraie sunt structura si dinamica pieei pe care acioneaz
holdingul i o serie de elemente de ordin intern ntre care: modelul de organizare al diviziilor, tipul de
raportri financiare, stilul de management la vrf, capacitatea de execuie. Structurile care ncorporeaz
divizii axate pe producie pun n general accentul pe respectarea procedurilor de lucru, lsnd relativ
putin loc pentru libertatea de micare. n schimb pe pieele fluide, cum este i cea n care evolueaz
astzi companiile mass media, este de dorit ca diviziile s aib o larg independen de aciune pentru
a se adapta ct mai bine schimbrilor. n legtur cu managementul diviziilor orice analiz trebuie s
plece de la tipul de decizii care pot fi luate la nivelul acestora. Sunt cteva mari grupe de decizii care
conteaz din acest punct de vedere i care n final marcheaz ncadrarea ntr-unul dintre cele patru tipuri de
holding: b saqaqz
1. Decizii financiare: Cine aprob creditele ? Cine aprob investiiile, achiziiile importante? Cine
aprob preurile ?
2. Decizii privind angajrile de personal ?
3. Decizii privind dezvoltarea, extinderea ?
Pe de alt parte, o funcionare n sistemul de holding de tip 2, n care diviziile dein o larg libertate
de actiune, presupune existena unor standarde etice relativ ridicate la nivelul managementului
diviziilor, care rmn uniti cu un larg cmp de autonomie. O problema acut ntr-o ar ca Romania unde
sunt adesea ignorate complet chiar norme etice minimale.
n ri cun instituii imature, slabe, cu reguli de operare n spaiul public laxe (vezi fostul spaiu sovietic)
mass media a fost adeseori incorporat n structuri holding diversificate funcionnd mai degrab ca vector
de influen (uneori ca factor de presiune/antaj) dect ca structur operaional de business. Alte operaii
(construcii, sisteme IT, asigurri, etc) din holding asigur finanarea componentei mass media (canalele de
tiri sunt cei mai influeni vectori de aciune din acest punct de vedere) care, la rndul lor: 1. faciliteaz
obinerea unor contracte publice profitabile prin levier politic (RTV, Realitatea TV - mai ales n perioda

Vntu, Antenele & Jurnalul, etc) ; 2. ncearc s asigure protecia patronilor (un exe. clasic fiind familia
Voiculescu) prin presiuni asupra justiiei, instituiilor de control, etc
Beneficii directe (transparente)

Subsidiare:
Control managerial
Holding/firma
mam
mass media
+ control editorial
Beneficii netransparente
(contracte de publicitate
Subsidiara 1
clientelare)
Influen
Subsidiara 2
(prin presiuni sau servicii)
Beneficii netransparente
(contracte avantajoase,
Factori de
decizie
(administraie
, cercuri
politice)
comenzi de stat, beneficii fiscale, etc).)
Tranzacionarea influenei ntr-un holding diversificat cu subsidiare mass media

Modele de afaceri si de poziionare strategic n industria mass media
Ctigtori i perdani n epoca mutaiilor disruptive din industria mass media
Formularea unei strategii deja acceptiunea termenului sufer destule interpretri, nu e deloc un lucru
simplu. Dar care, desi nu garanteaz automat reusita, are meritul de a ncerca s fixeze un traseu de parcurs
pentru dezvoltarea afacerii de media. De cele mai multe ori ns elaborarea unei direcii strategice nu are
loc cu adevrat si asistm cel mult la miscri tactice de adaptare la schimbrile de mediu. O alt confuzie
major care se face a aceea dintre strategie si modele de afaceri.
Principalele instrumente de lucru la care se va face apel n continuare snt modelul celor 5 forte propus
de Michael Porter ca baz pentru analiza poziionrii strategice a competitorilor pe piaa, modelul unei noi
arhitecturi de afaceri, denumit business-web -propus n contextul noii economii de ctre Dan
Tapscott, cadrul de analiz pentru evaluarea sistematic a impactului produs de factorii de incertitudine din
pia (abordare propus de Hugh Courtney, de la firma de consultan McKinsey si teoria lui Clayton
Christensen privind mutatiile disruptive , adic acele schimbri care bulverseaz cu totul ierarhiile la
nivelul unor industrii.
Marile conglomerate de media din occident elaboreaz curent documente voluminoase cuprinznd de la
business mission la proiectii financiare pe 5 ani, pentru a face mai confortabil viaa managementului si
actionarilor deopotriv. Firme de consultan primesc multe milioane de dolari pentru astfel de analize
detaliate sau pentru diferite propuneri de strategic fixes atunci cnd lucrurile nu par s mearg cum
trebuie. Dar nimeni nu deine, evident, rspunsul perfect. Ceea ce prea perfect legitim si rational n anul
2000 a devenit anatem un an mai trziu pentru a redeveni interesant i promitor n 2006.
Pentru multi comportamentul iraional care a dus la ceea ce a primit denumirea de Internet Bubble
(anii 1998 2000) rmne nc de neneles. Cum se poate c firme majore de consultan cu angajati
sclipitori, detintori ai unor diplome MBA de la marile scoli de economie si afaceri ale lumii, de la
Harvard si Wharton la INSEAD sau London School of Economics, cu resurse logistice si baze de date
extinse, au putut s se nsele att de mult n prognoze ? Desi rspunsul corect e greu de dat ceva se poate
spune totusi cu siguran. n ultimii 10-12 ani capacitatea de predictibilitate a tendinelor din economia
mondial, a evolutiilor pietii mass media la nivel global n particular, a sczut considerabil. Apariia unor
avansuri tehnologice spectaculoase, fenomenul de globalizare dar si mutaiile de ordin politic (cderea
comunismului si deschiderea unor noi piee de media) si social au creat turbulene n valuri cu efecte greu

de ntrevzut si cu att mai greu de modelat. Pe de alt parte dac analizm tendinele care se profileaz
ncepnd din a doua jumtate a anului 2005, cu erodarea masiv a modelelor tradiionale n mass media
putem spune c o parte din previziuni au fost totui corecte numai c piaa nu era nc coapt pentru ele.
Exist de aceea si serioase dispute teoretice. Viteza schimbrilor i-a fcut pe unii experti s considere c
n aceste condiii e lipsit de sens s elaborezi strategii. Din moment ce singurul lucru care nu se schimb
e faptul c totul se schimb nseamn c optiunea rezonabil este de a ncerca s te adaptezi la noul
mediu construind companii agile , flexibile, capabile s absoarb ocurile. La limit s-a avansat chiar
modelul unei aa numite centerless corporation (ref. . ) denumit de autori e.org , care nu are
o conducere centralizat ci o guvernan distribuit, focalizat exclusiv pe clienti, n care toate activitatile
se petrec n interiorul unei retele interne neierarhice iar majoritatea proceselor snt externalizate. Ni se
spune c un astfel de model de operare aparent foarte departe de cele cu care sntem obisnuiti este posibil
datorit Internetului.
Problema e c multe din aceste ateptri par s fie simple modele de birou decuplate de lumea real.
Sistemele informatice performante, Internetul, serviciile de tip Blackberry sau alte formule de conectivitate
permanent nu au fcut dect s duc la o cretere a centralizrii deciziilor i nicidecum la descentralizare.
Asta s-a i ntmplat n cazul unor corporaii precum Wall Mart sau FedEx n The Social Life of
Information autorii, John Seely Brown i Paul Duguid, fceau de altfel observaia c fenomenul nu e
deloc surprinztor dac ne raportm la evoluii din trecut. n cazul fostelor imperii coloniale, n particular a
celui britanic, apariia telegrafului si mai trziu a telefonului, ceea ce pentru acea vreme e comparabil din
punctul de vedere a facilitailor de comunicare cu apariia Internetului de astzi, au dus la o sporire a
controlului exercitat de metropol i nicidecum la o diminuare a acestuia.
Exist o ntreag mitologie care supraliciteaz mutaiile datorate tehnologiei informaionale ignornd cel
mai adesea barierele de absorbie care in pe de o parte de natura uman iar pe de alta de determinante
sociale. Spre exemplu n 1938 The New York Times prezicea c foarte curnd masinile de scris tot mai
performante vor transforma pixul si creionul n obiecte de muzeu. Iar n 1975 Business Week prezicea c nu
este departe momentul n care vom lucra ntr-un paperless office, adic ntr-un birou fr documente pe
hrtie. Or, nu au disprut nici pixurile si nici documentele tiprite. Din contra consumul de hrtie de scris a
crescut dramatic n ultimii 30 de ani. Orict de minunate si de revoluionare ar fi noile tehnologii ele nu
exist n vid ci ntr-un context social. Ceea ce info-entuziatii refuzau s vad cu 10 ani n urm si unii
dintre ei nu o realizeaz nc nici acum. Brown si Duguid vorbesc despre o viziune din tunel care exclude

cu totul contextul, istoria, obinuinele, experiena comun, resursele sociale precum comunitile,
organizaiile si instituiile care formeaz textura existenei umane.
Michael Porter sustine c tocmai criza dot.com-urilor a demonstrat c succesul unei afaceri depinde la
fel de mult ca n trecut de elementele fundamentale, ntre care un loc esenial l are capacitatea de a face
profit. Din aceast perspectiv Porter crede c elaborarea si urmrirea unei strategii clare e mai necesar ca
oricnd. Cu att mai mult cu ct, n opinia sa, pentru companiile existente pe pia aparitia Internetului e un
factor care produce destule efecte defavorabile: faciliteaz copierea solutiilor operationale, erodeaz
marginile si crete considerabil puterea de influen a consumatorilor. Din contra, Dan Tapscott, unul dintre
evangelitii noii economii , a crei firm de consultan Digital4Sight elaboreaz si implementeaz
modele de afaceri adaptate noului context tehnologic, desi accept n principiu ideea rentoarcerii la valorile
fundamentale n afaceri (ignorate aproape cu desvrsire de multimea de companii care considerau c e
suficient s fac ceva legat de Internet pentru a avea si succes) respinge ceea ce el numeste
fundamentalismul lui Michael Porter. n opinia sa beneficiile aparitiei Internetului pentru mediul de
afaceri contrabalanseaz dezavantajele n msura n care se regndesc modelele de afaceri. El consider c
profesorul Porter minimalizeaz importana transformrilor fundamentale introduse de Internet (Michael
Porter pune Internetul pe acelasi palier de important cu alte avansuri tehnologice precum programarea
orientat-obiect, bazele de date relationale sau comunicatiile de tip wireless ). Din contra, Tapscott vede n
noul mediu universal de comunicare una din infrastructurile fundamentale ale activitatii economice, la fel
cum retelele de distributie ale energiei electrice, telefonul, caile ferate si oselele au definit la timpul lor
modelul de operare al corporatiilor n epoca industrial.
Deosebiri importante de interpreatre apar chiar si printre cei care nu se ndoiesc de necesitatea formulrii
si implementrii unei strategii. Michael Porter susine c o companie trebuie s-si elaboreze strategia
plecnd n primul rnd de la caracteristicile mediului n care opereaz. Celebrul model introdus de Michael
Porter, diamantul, propune cele 5 forte care determin nivelul de profitabilitate a unei industrii n
contextul mediului su: 1. competitorii existeni n pia, inclusiv firma n cauz; 2. puterea de negociere
a furnizorilor firmei; 3. puterea de negociere a clientilor; 4. ameninarea intrrii unor noi competitori n
pia; 5. ameninarea apariiei unor produse de substituie. Plecnd de la evaluarea intensitii relative a
celor 5 fore pomenite anterior firma si poate elabora o strategie care s rspund adecvat dezideratelor
sale. Punctul de plecare pentru Gary Hamel si C.K. Pralahad este cu totul altul: pentru a-si formula strategia

firma trebuie s plece de la identificarea expertizei sale de baz (core competencies) ceea ce las n plan
secund analiza factorilor de mediu. n plus, fr a contrazice viziunea de baz a lui Michael Porter (Ref
5..) se face observaia c o strategie orict de bine gndit eueaz n absena unui model organizaional
adecvat. Excelena n operarea pe pia si mai putin absena unei poziionri strategice este factorul
hotrtor al succesului de pia. Dac ne referim la mass media excelena operaional e cu att mai
important cu ct avem de aface cu categorii pentru logistica operaional e mai complicat. E cazul
ziarelor si televiziunilor spre deosebire de posturile de radio, ediatera revistelor sau operatiunile media pe
Internet.
Apariia platformelor digitale (Internetul, telefonia mobil, podcastingul) introduce elemente noi,
disruptive n acceptiunea lui Clayton Christensen, ntr-o ecuaie oricum complicat - pentru c se lucreaz
covrsitor cu produse intangibile, pentru ntreaga gam a produselor media. Patru snt caracteristicile
eseniale introduse n raport cu gestionarea continutului prin raportare la majoritatea segmentelor din
industrie. Mai nti, a aprut posibilitatea de distributie cu costuri practic zero pe Internet si pe
platformele de telefonie mobil a multor produse media. Pot fi piese muzicale, articole, crti. Si filme.
Video on Demand (VOD), adic ncrcarea filmelor acas pe o linie de Internet de band larg e deja o
realitate chiar dac nu generalizat. A doua caracteristic este posibilitatea de tranzactionare pe web sau
de pe telefonul mobil, adic aceea de a comanda si plti electronic, de la distan, accesul la continut
(articole, acces la arhive si baze de date, la muzic i filme, etc). De pild iTunes, o platform disponibil
pe Internet dezvoltat de Apple permite ntre altele achiziionarea si descrcarea de albume sau chiar piese
muzicale disparate, un model de distribuie si vnzri cu totul diferit de cele existente n trecut.
Al treilea element e posibilitatea de a introduce mecanisme de organizare si filtrare a informatiei, o
caracteristic mai mult dect dezirabil n conditiile n care exist un adevrat bombardament din acest
punct de vedere (information overflow). Herbert Simon, laureat al Premiului Nobel pentru Economie
observa c bogtia informatiilor a dus la o adevrat srcie a ateniei. Faptul c dou dintre cele mai
importante companii ale momentului Google si Yahoo s-au nscut si funcioneaz n principal ca motoare
de cutare ilustreaz ce valoare adugat uria aduce capacitatea de accesare rapid, inteligent si
eficient a informaiilor.
n fine, Internetul introduce o experien inedit deschiznd canale de comunicare interactive ntre
companiile de media si publicul acestora, o ans de a cultiva loialitatea clienilor care introduce o
dimensiune cu totul nou n strategiile de marketing. n ansamblu, Internetul nu poate inventa afaceri din

nimic, aa cum s-a crezut poate la un moment dat, dar poate afecta profund att maniera n care firmele
opereaz pe pia ct i aceea n care snt gestionate n interior. Lectia ultimei perioade, dezastrele dotcom,
demonstreaz c acele companii care au ntr-adevr produse si servicii de valoare de oferit pot beneficia
enorm utiliznd Internetul att n interiorul companiei ct si n exteriorul acesteia n relatiile cu furnizorii si
clientii. n anumite situaii punctuale Internetul poate literalmente ucide modele traditionale de afaceri dar
de cele mai multe ori creaz oportunitti suplimentare pentru cele cu adevrat solide. Astfel MTV a reuit o
extindere extrem de spectaculoas a brandului uliliznd noile tehnologii. MTV UK a introdus o aplicatie
interactiv pentru televiziunea digital (distribuia prin satelit) care permite telespectatorilor s obtin
informatii suplimentare privind piesele muzicale difuzate, s comande CD-uri si s voteze pentru
nominalizatii la MTV European Music Awards. Iar n Scandinavia MTV Live este distribuit pe conexiunile
de Internet de band larg.
n esen, Internet-ul ofer un model de distribuie a coninutului (informaii, divertisment) net superior
celor anterioare deoarece nu necesit o infrastructur costisitoare si dependent de factori exteriori (condiii
meteo, erori umane, defeciuni tehnice, etc) pentru livrarea produselor ctre beneficiari (precum presa), nu
este un mediu secvenial si ireversibil (precum programele clasice de radio si televiziune) si, foarte
important, permite colectarea de informaii detaliate i personalizate despre beneficiari (nu statistice ca n
cazul studiilor de audien pentru pres i audiovizual) ceea ce n esen face posibil modelul de tip one to
one marketing. n acelasi timp, ca platform de distribuie, Internetul ofer bariere de intrare foarte
coborte pentru competitori ceea ce nseamn c inteligena i creativitatea pot bate structuri cu resurse
mult mai mari dar mai greoaie. Ultima observaie este fundamental pentru c ea pune n discuie chiar
modelul de organizare i operare a companiilor de media si comunicaii capabile de performan n
aceast adevrat revoluie tehnologic global.
Internetul a dus la aparitia unor new media companies care funcioneaz exclusiv dup modelul de
distributie de continut si servicii online. Au fost create noi branduri online, cele mai cunoscute fiind AOL,
Yahoo, Amazon.com, eBay, My Space si bineneles Google desi era poate de ateptat ca de noile
oportuniti s profite n primul rnd companiile media traditionale. Primele companii de acest fel au aprut
n Statele Unite, prima pia important unde Internetula devenit cu adevrat un mediu de mas. Multe au
sucombat ntre timp atunci cnd Internet bubble a ajuns la scaden, n 2001 2002. ns cteva nume, ca
Google, Yahoo, eBay sau Amazon.com au rmas totusi pe pia ca o dovad a viabilitii fundamentale a
acestor noi modele.

Un slogan la moda la un moment dat, introdus se pare de Bill Gates, a fost : content is king. ntre
timp el a fost mai mult sau mai putin pus n discutie. Marc Cuban, presedintele Broadcast.com (companie
achizitionat ntre timp de ctre binecunoscuta Yahoo) afirmnd c rolul esential pe Internet l vor juca
furnizorii de distributie si nu cei de continut (ultimul rmnnd doar un suport de marketing), cu att mai
mult cu ct nu am ajuns nc la definirea unor modele clare de business pe Internet. Probabil c multi
directori de ziar sau redactori efi se ngrozesc la ideea c rostul coninutul editorial n epoca Internetului
va fi doar acela de vehicul de marketing. Aseriunea lui Marc Cuban este de altfel discutabil, oferta de
continut poate fi determinant pentru capacitatea unei companii media de a crea valoare. Problema e alta:
valoarea continutului. Nu ntmpltor pretul aa numitului continut premium (drepturi de difuzare pentru
transmisiuni sportive, filme de categoria A, informaii financiare) e n cretere exploziv. De aceea e de
ateptat ca accesul la continut premium s fie o resurs esenial i de acum nainte.
Pe de alt parte, dac se mrete ntr-un ritm debordant oferta de coninut (noi publicaii, noi canale
TV, noi posturi de radio) o alt resurs critic continu s rmn constant: timpul fizic pe care
consumatorul de informaie sau divertisment l are la dispoziie . Cum s captezi ct mai mult timp atenia
unui anumit segment de public rmne principala sfidare cu care se confrunt companiile de media pe tot
globul.
Indiferent de segmentrile mai fine exist n mare dou categorii de continut: stiri/informaii si
divertisment (muzic, filme, show-uri, etc) care pot fi sau nu asociate cu tranzacii online (achiziii online
de bilete de avion si pentru spectacole, achiziii online de pise muzicale sau de filme, vnzri de produse
electronice, carti, etc utiliznd cataloage online). Modelele de operare pentru cele dou categorii menionate
mai sus snt destul de diferite, ceea ce se vede si din felul n care arat lanul de formare a valorii n cazul
celor dou situaii distincte. ns n general companiile de media opereaz fie cu coninut propriu fie cu
coninut achizionat de la teri. n aceast ultim categorie intr de exemplu tirile i imaginile transmise de
ageniile de pres, fotografiile sau articolele, caricaturile ori comentariile furnizate de aa numitele servicii
sindicalizate (precum The New York Times News Service, Los Angeles Times News Service, Tribune News
Service, etc). Un alt exemplu: revistele de tip magazin care apar n regim de franciz (Elle, Vogue,
Cosmopolitan, National Geographic, Readers Digest, Newsweek, etc) preiau o parte din materialele
editoriale furnizate de proprietarul mrcii, de regul ntre 40 si 60 procente, pe care le traduc n limba rii
unde opereaz, la care adaug materiale originale produse de jurnalitii proprii. La fel, n cazul canalelor de
televiziune i a posturilor de radio ponderea coninutului achiionat n raport cu aceea a celui propriu este

de regul dominant. Fac excepie canalele de stiri, de exemplu, care dei utilizeaz masiv surse de continut
externe i produc totusi singure emisiunile. Trebuie spus de fapt c mass media creaz valoare att atunci
cnd genereaz coninut propriu ct si atunci cnd l npacheteaz ntr-un format propriu. Acest balans ntre
continutul generat n interior si cel achiziionat alturi de capacitatea companiilor de mass media de a
promova formate atractive dau n final msura n care produsul media final este n egal msur i
competitiv dar si profitabil.
Ca o prim concluzie trei snt domeniile n care companiile de media si comunicaii pot interveni pe
lanul de creere a valorii:
generarea de coninut: aici evident companiile traditionale de media (ziare, reviste, radio, Tv)
au un avantaj pentru c n principiu pot revalorifica cu costuri marginale relativ reduse
continutul deja existent, creat pentru suporturile fizice de baz; acelai lucru e valabil si n cazul
productiei de filme si muzic; mai trebuie adugat si faptul c tot n categoria continut se
ncadreaz cel asociat website-urilor de comer electronic (de exe. Amazon.com, eMag.ro, etc)
sau celor cu anunuri (de exe. CraigList.com) sau de tip eBay
distribuia coninutului: unde intr n discuie att accesul ct si componenta de tranzacii; din
acest punct de vedere companiile de telefonie mobil precum Vodafone sau Orange au avantajul
de a putea oferi nu doar partea de acces ci si pe aceea de tranzacii din moment ce un plata
pentru inserarea unui anun, cumprarea unui abonament la o revist sau pur si simplu
achiziionarea unor produse se poate face i trecnd-o pe factura de telefonie mobil, ceea ce
asigur acestor companii un flux de venituri suplimentar (comisioanele pot fi de stul de mari
pentru astfeld e servicii, putnd ajunge n Romania pn la 40 procente sau chiar mai mult)
organizarea continutului/ servicii de cutare: valoarea unor astfel de servicii devine tot mai
mare pe msur ce cantitatea de continut generat creste exploziv (de unde si capitalizrile
impresionante la care au ajuns n prezent Google si Yahoo, dou corporaii care au plecat iniial
exact de la acest gen de servicii)
Acesta este noul peisaj n care coexist att furnizorii tradiionali de continut, companiile mass media i
de divertisment, alturi noii actori nscui n epoca Internetului. Pe segmentul de divertisment mutaiile
importante au intervenit n lanul de distribuie (iTunes de pild, despre care am mai vorbit, si alte website-

uri similare ofer posibilitatea de a cumpra albume de muzic sau piese separate fr a mai intra n
magazinele de profil iar de curnd e se promoveaz intens o formul similar de distribuie pentru
produciile video) pentru c n ceea ce privete producia de muzic si filme nu au aprut noi juctori
datarit mutaiilor tehnologice. Din contra, asistm pe acest segment la o consolidare masiv n care chiar si
productori independenti celebri, precum DreamWorks, au fost nevoiti s accepte oferte de prealuare din
partea marilor conglomerate din cauza riscurilor ridicate si a escaladrii costurilor produciilor
cinematografice.
Situaia e cu totul diferit n alte domenii media. Din pcate pentru ele publicaiile si celelalte suporturi
media specializate pe zona informaiilor snt atacate de noi actori chiar si domeniul generrii continutului.
Yahoo News, Google News sau HotNews.ro n Romania s-au nscut pe Internet, nu au o alt istorie n spate.
La fel ca i blog-urile.
Yahoo News si Google News, care conform studiilor de audiena se afl printre cele mai populare
destinaii pe Internet pentru informaii, se pozitioneaz diferit ca furnizori de continut: Yahoo ca o
companie de media, Google ca una din domeniul tehnologic. De fapt pn la atacul terorist din 11
septembrie 2001 Google nu era altceva dect un motor de cutare. Si-a schimbat strategia dup ce a realizat
valoarea link-urilor sale ctre website-urile majore n domeniu (CNN, BBC, Washington Post, etc) care n
acea perioad au fost literalmente asaltate. Asa a aprut n 2002 seciunea separat Google News. Google
News nu foloseste editori pentru a gestiona continutul de pe website ci algoritmi care scaneaz peste 4500
de surse de stiri din ntreaga lume pe care le clasific apoi n functie de o serie de criterii relevante (de
exemplu ct de des snt citate de alte locaii de pe Internet). Atuul su principal este dat de imensa capacitate
de calcul, motorul de cutare Google fiind susinut de o reea de peste 175,000 de computere. Din acest
punct de vedere Google investeste n principal n resursele umane si tehnice care s asigure functionarea
masinrie de cutare si nu n editori sau jurnalisti care s ofere continur original.
Si Yahoo News agreg materiale editoriale furnizate de agentii, ziare, posturi de radio si televiziunea dar
nu utilizeaz pentru organizarea continutului alogoritmi de clasificare ci o echip editorial. Si, mai ales
ncepnd din 2005, face eforturi susinute oentru a dezvolta un nucleu editorial care s furnizeze continut
original, fie n sine ct si ca rezultat a unui anumit tip de mpachetare. Presedintele Yahoo, Terry Semel, fost
co-preedinte al Warner Brothers, vrea s modeleze corporaia ca un actor new media. Aa a nceput
Yahoo News s produc continut orginal. De exemplu pachete de materiale editoriale (text, foto, video)
plus o list de discuii snt integrate ntr-un website multimedia denumit Kevin Sites in the Hot Zone
dedicat zonelor de conflict din lume. Kevin Sites e un jurnalist care a lucrat anterior pentru CNN si NBC,

specializat n relatri din zonele de rzboi. O alt iniiativ editorial de dat relativ recent este lansarea
unor comentarii de specialitate n Yahoo Finance semnate de experti n domeniu. Si lista proiectelor
editoriale originale ale Yahoo poate continua: o serie de blog-uri semnate de diferite vedete legate de cancer
(Blogs for Hope) sau relatri de cltorie. Dup cum relateaz The New York Times ambiia lui Terry Semel
este ca Yahoo s ajung un echivalent nscut exclusiv pe Internet al unor conglemerate media ca Time
Warner care adun la un loc producia de coninut (CNN, HBO, Time magazine, etc) cu canale de
distribuie precum reelele de cablu. Altfel spus avem de a face cu o combinaie de continut, distributie
(Internet, telefonie mobil) si software (platforma digital care asigur gestiunea operatiilor. Aceast
strategie are n vedere:
Optimizarea motorului de cutare;
Agregarea unei comuniti de blogeri si jurnaliti ceteni (aa numitii civic reporters) care s
posteze stiri, comentarii, fotografii;
Crearea de continut original de calitate;
Dezvoltarea unei tehnologii capabile s personalizeze navigatia pe Internet a utilizatorilor,
plecnd de la premiza c datorit exploziei numrului surselor de informa ii valoarea adugat introdus
de organizarea informaiei va fi tot mai mult preuit.
Dar cum va fi livrat coninutul catre utilizatorul final al erei Internet ? Se credea la un moment dat c
ecranul televizorului urma s devin poarta ctre divertisment, cumprturi, cursuri de instruire, jocuri,
comunicatii (E Mail, comunicare cu voce prin Skype, de e xemplu). Majoritatea consumatorilor par ns
destul de putin entuziasmati de aceast perspectiv. Televizorul ofer n principal accesul ctre divertisment
n timp ce computerele snt pentru celelalte lucruri: informare, cumpraturi online, socializare. Iar celelalte
optiunile suplimentare pe care aparatul TV le-ar putea oferi snt tehnic posibile dar nu par s fie deloc
dorite de consumatori. Te uiti la televizor atunci cnd vrei s nu faci nimic spune David Poltrack, seful
departamentului de cercetare de la CBS. De aceea cu ct oferta de astfel de faciliti, precum cele legate de
interactivitate, e mai complicat cu att dezinteresul telespectatorilor e si el mai mare. Interesant e c pentru
tinerii din generaia Internetului televiziunea a devenit prezen de fundal, cumva similar radioului . Lasi
televizorul pornit dar de fapt faci ntre timp o multime de alte lucruri. Un studiu recent intreprins de MTV
indica faptul c tnra generatie obisnuieste curent s navigheze pe Internet si s se uite n acelasi timp la
televizor. n plus oamenii par s prefere n continuare s aib obiecte separate pentru functiuni separate,
chiar dac acestea vor fi interconectate n viitor, desi promotorii convergenei ncearc s propun un

echipament unic Televizorul rmne n continuare pentru divertisment. Telefoanele mobile pentru
convorbiri si probabil pentru a trimite SMS-uri, MMS-uri sau EMail-uri, adic pentru comunicarei.
Computerul pentru navigatie pe Internet, documentare si comunicare. Obisnuinele, ineriile rmn nc
puternice, cel puin pe termen mediu. Oamenii prefer nc s foloseasc faxul desi pot trimite documentele
din computer.
Dintr-o alt perspectiv, analistii media consider c un mare impact l va avea n viitor Video-onDemand (VOD) si din aceast perspectiv PVR (personal videorecorder-ul) al crui rol este de a organiza
si de a stoca pe hard disk programele selectate de utilizator. Unul dintre pionierii acestei tehnologii este
compania american TiVo dar DVD-uri cu functia de imprimare snt deja tot mai populare, mai usor de
folosit si, mai nou, nici nu mai snt scumpe. Odat cu integrarea tehnologiei VR n dispozitivele set-top
box, cele care fac posibil receptionarea canalelor digitale de televiziune transmise pe cablu sau prin satelit,
se va ajunge probabil destul de repede la o mas critic. Introducerea PVR n lantul de receptie a
programelor de televiziune, ntr-una din formulele Hard Disk integrat n televizor, Hard Disk integrat n
Set-Top-Boxes sau aparat DVD-R distinct, poate avea efecte majore asupra ntregului model de afaceri
pentru canalele de televiziune si implicit pentru productorii de programe de televiziune. Dac programelor
pot fi receptionate si stocate selectiv, dac se poate sri cu usurin peste publicitate (din moment ce nu mai
este vorba de o transmisiune n timp real ci de una nregistrat), dac nsi notiunea de prime time si
pierde astfel sensul ce mai rmne din fluxul de venituri tradiional al televiziunilor ? E vorba de tot attea
provocri introduse n principal de evolutiile tehnologice la care companiile de media vor trebui s
gseasc rspunsuri adecvate.
Incursiunile n trecut pentru a ntelege sensurile evolutiilor din acest moment snt probabil folositoare
dar si riscante n acelasi timp. Astfel un articol din Business Week aprut n 1999 ncerca s previzioneze
evolutiile noii economii facnd comparatie cu cele din anii 1920 cnd a explodat industria automobilului.
Anumite comparatii privind tendintele preturilor actiunilor bursiere pot fi desigur utile numai c impactul
introducerii Internetului este nc greu de evaluat, dar cu siguran comparabil ca dimensiune cu
introducerea electricitii. Internetul nu nate o nou industrie ci o nou platform de distributie a
continutului multimedia, de operare a serviciilor, de derulare a tranzaciilor comerciale de ctre
consumatorii finali sau n segmentul business to business. E vorba de o nou infrastructur care afecteaz
la rndul ei n profunzime alte infrastructuri precum cea bancar sau comunicatiile.

n acelasi timp coborrea barierelor de intrare pentru competiie detreminat de introducerea noilor
tehnologii digitale afecteaz capacitatea companiilor de a realiza venituri si deci a a-si crea resurse de
dezvoltare. ntr-o analiz publicat de Michael Porter n Harvard Business Review1 se spune c aparitia
Internetului a fcut ca pentru un mare numr de companii s fie alterat fundamental baza competitiei
eludndu-se elemente precum calitatea produselor, caracteristici distinctive speciale, calitatea serviciilor
asociate accentul cznd ctre pre, ceea ce afecteaz capacitatea unor ntregi segmente de industrii de a
mai face profit. Michael Porter crede c vor avea succes acele companii care utilizeaz Internetul drept un
mediu complementar dar foarte eficient pentru a-si creste nivelul de competitivitate si nu cele care au
dezvoltat operatiuni separate exclusiv pe web. Desi prin utilizarea Internetul are loc o extensie a pieii
marele paradox este acela c nssi beneficiile importante pe care aceast nou si revolutionar
tehnologie le aduce (informatia usor disponibil, simplificarea operatiunilor de cumprare, marketing si
distributie, usurina cu care vnztorii si cumprtorii intr n contact unii cu altii si fac tranzactii
comerciale) risc s afecteze semnificativ capacitatea firmelor de a realiza profituri. Michael Porter
consider c n timp ce creterea eficientei operationale prin exploatarea oportunitilor oferite de
tehnologiile bazate pe Internet snt greu de pstrat pe termen lung pentru c pot fi relativ usor copiate de
competitori, singura abordare cstigtoare este n opinia sa cea care pune accentul pe capacitatea de
pozitionare strategic a unei companii n noul context tehnologic si social.
Discuia de mai sus este extrem de relevant pentru companiile de media care n n prima etap a
dezvoltrii Internetului au renunat la exercitarea controlului asupra principalelor resurse si canale de
marketing si distributie pentru a intra n partenariate, aranjamente de tip outsourcing, ceea ce le-a erodat
capacitatea de a se individualiza n pia si de a se pozitiona strategic pe anumite directii. Actuala tendin
de refocalizare a marilor conglomerate de media pe anumite directii, de repreluare a controlului pe acele
resurse considerate strategice ar putea nsemna pn la urm tocmai recunoaterea unor astfel de greseli.
Dar care snt atunci cele mai potrivite solutiile de supravietuire ntr-un mediu att de fluid? ntre
diferitele categorii cotidianele par s fie cel mai mult afectate de evoluiile disruptive din pia. Frank A.
Bennack Jr., presedintele grupului Hearst Corp., spunea n 2004 c ziarele se vor scumpi semnificativ n
viitor. Nu voi prezice ziarul de $5 dar cred c cel de $1-2 este o propunere viabil. Formula veche cu
85% venituri din publicitate si 15% venituri din difuzare e moart. El mai credea c n viitor accentul va
trebui s cad tot mai mult pe o bun cunoastere a audienei dincolo de cifrele de tiraj.
1
Michael Porter, Strategy and the Internet, Harvard Business Review, March 2001

Chiar si n cazul revistelor de tip magazin (unde n prezent veniturile provin de regul n proporie de
peste 80 - 85% din publicitate) ncasrile din difuzare vor devenit tot mai importante. Cu att mai mult e
de ateptat ca pentru ziare veniturile din difuzare s devin mai importante. Cum deja Internetul a erodat
masiv segmentul critic al veniturilor din Mica Publicitate (vnzari imobiliare, auto, anunturi de angajare,
etc), se cere mult mai mult imaginatie, e nevoie de inventarea unor noi produse, pentru ca ziarele s reziste
n noul context. Dup anul 2000, de pild, Nokia a transferat pe Internet toate anunturile sale de personal si
resurse umane lipsind ziarele finlandeze de un buget anual de $20 milioane pe an.
Cuvntul de ordine pentru ziare este venituri multiple. De fapt, asertiunea este valabil pentru
majoritatea segmentelor de media luate n discutie, nu numai pentru pres. Problema n cazul ziarelor este
c un produs la acest pret ridicat trebuie s fie cu adevrat unul premium. Altfel spus ziarele trebuie s se
pozitioneze ca principalul canal de informare pentru comunitate, furniznd nu doar stiri ci si context,
analiz si, desigur, opinii. Conceptul de news you can use poate oferi una din cile de abordare din acest
punct de vedere, mai aproape de interesul direct al oamenilor pentru acel tip de informatii legate de lucruri
care le afecteaz direct existena. Oamenii vor s stie care snt consecintele unor legi sau hotrri ale
autoritilor locale, vor s afle prognoze meteo detaliate, detalii privind concursurile de admitere n
universitati, mersul trenurilor si autobuzelor, adic o multime din aspectele pe care majoritatea ziarelor
romnesti, de exemplu, le eludeaz constant. n principiu aceste deziderate nu ar trebui s fie greu de
ndeplinit deoarece mai ales ziarele
occidentale locale snt recunsocute ca principalele francize
informationale n aria lor de acoperire. n cazul lor problema ine de capacitatea redus de adaptare la noua
realitate datorit mentalitii dominante la nivel instituional. Ziarele snt n prezent institutii inertiale, de
multe ori ele nc dein pozitii monopoliste la nivelul localitatilor unde sint difuzate, obisnuite cu marje de
profit mari, si de aceea snt putin creative, dinamice si flexibile.
Dac rmnem n principal la nivel editorial pentru ziare o solutie inteligent si creativ de extensie a
mrcii pe web este utilizarea crescnd a Internetului ca mediu complementar produsului tiprit si nu
doar pentru repetarea tale quale a textelor aprute n ediia pe hrtie. Din acest punct de vedere exist cel
putin dou formule distincte de abordare. Pe de o parte, platforma Internet poate furniza breaking news
actualizate permament n cursul zilei, lucru pe care marile cotidiane americane si europene l fac de ceva
vreme, un exemplu special n acest sens fiind cotidianul britanic The Guardian care a alocat resurse
impresionante n acest scop. n acest fel ziarele au ansa de a concura de la egal la egal cu mediile
electronice traditionale, precum radio si televiziunea. Cea de-a doua abordare, care nu exclude n mod
necesar pe prima, are n vedere gestionarea editorial integrat a website-ului si a produsului tiprit, n chip

complementar. Trimiterile la pagina web a publicatiilor pot fi integrate chiar n corpul articolelor tiprite,
asa cum procedeaz Business Week, n cazul existenei unor materiale prea voluminoase pentru a putea fi
inserate n produsul tiparit sau a unor materiale asociate de interes (texte de lege, grafice, cifre detaliate,
biografii ale persoanelor implicate n articole, materiale din arhiv, alte articole aprute n acelasi ziar sau
n alte publicatii pe aceeasi tem). Cstigul contextual poate deveni astfel important n raport cu ofertele
alternative. n ultimul timp ideea de complementaritate produs tiprit website s-a extins i ctre alte
zone. De exemplu The New York Times ncurajeaz ideea ca blogurile gzduite n ediia pe Internet a
publicaiei n seciunea Bits s abordeze subiecte tratate n corpul ziarului. Blog-urile o pot face ntr-o
manier mai informal, interactiv, fcnd posibile noi unghiuri de a privi lucrurile. Aceast formul ar
putea fi n acelasi timp un posibil rspuns pentru cei care se tem c blog-urile vor nlocui materiale de
opinie si editoriale care n timp snt cele care au consolidat reputaia publicaiilor si le-au conferit autoritate.
Dar toate aceste solutii, care s-au dovedit a fi viabile si interesante, nu rezolv totui problema de fond a
presei scrise, cea economic. Ziarele snt un produs cu un ciclu de via care se ntinde deja pe cteva
secole. De aceea, crede Jan Lammers ref 9, exist riscul ca ele s cread ca snt eterne. Iar cea mai
important inertie e aceea c presa scris continu s se identifice din punctul de vedere al modelului de
operare mai mult cu viziunea unei economii de tip industrial dect cu aceea a unei societti bazate pe
cunoastere, n care informatia, accesul la retele si interactivitatea snt caractetisticile dominante. ntre
canalele media presa scris pstreaz cele mai multe caracteristici ale epocii industriale, prin legtura
direct cu operatiunile de tipografie si distributie. De aceea si ansele sale de supravietuire depind n mod
esential capacitatea de sa de a repozitiona n noul mediu, si de a se pozitiona n categoria produselor
informaionale si nu n aceea a celor industriale.
Internetul poate fi utilizat inteligent de ctre publicaii pentru a-i conduce mai eficient operatiunile,
pentru a-i extinde vnzarile, de exemplu pe cele publicitate, dar i pentru a comunica mai bine cu cititorii.
Eficiena operational e desigur important dar poate mai important este exploatarea unui avantaj special
pe care ziarele l au de regul n raport cu competitorii lor, datorit informatiilor culese de la abonati si de la
cei care public anunturi de mic publicitate: cunoasterea detaliat nu a pietii n dimensiunea sa statistic
ci la nivel personalizat. E un avantaj important pe care mai ales cotidianele locale l pot utiliza n avantajul
lor att pentru a stabili o legtura mai solid cu clienii lor si pentru a obtine loialitatea acestora ct si pentru
a proiecta servicii de marketing personalizate dincolo de cele oferite n mod tradiional. Pe de alt parte
ntre canalele media tradiionale ziarele rmn, alturi de televiziuni, cele cu bariera de intrare cea mai
ridicat, nu numai din punct de vedere financiar ci i logistic.

Dar nu numai presa scris e supus unor provocri majore ci si televiziunea. Fragmentarea n crestere
accelerat afecteaz substantial baza de venituri, deci de resurse ale canalelor TV. Este destul de puin
probabil ca modelul de business pentru televiziune bazat exclusiv pe publicitate s se pstreze nealterat
mult timp n viitor, mai ales pentru c fragmentarea va tinde s elimine treptat media traditional - canalele
de mas n dauna unor canale de ni. Fragmentarea audienei limiteaz mai ales capacitatea canalelor
media de nisa sau care nu fac parte din conglomerate de a atrage bugete de publicitate dar complic n
acelai timp i viaa companiilor de publicitate care trebuie astfel s gestioneze un numr canale mult mai
mare dect n mod tradiional pentru a intra n contact cu aceeai audien. Snt pur si simplu prea multi
actori care intra n competitie pentru singura resurs limitat: timpul alocat de consumatorii de media.
Alturi de fragmentare a doua ameninare major pentru televiziuni vine din partea dispozitivelor de tip
PVR (Personal Video Recorders) care pun n discuie n chip fundamental modelul de venituri bazat pe
introducerea mesajelor publicitare prin ntreruperea secvenei de difuzare a programelor, din moment ce la
vizionarea unui program nregistrat secvenele de publicitate snt srite. Apariia canalelor Pay TV (care va
fi puternic accelarat de introducerea tehnologiilor digitale care ieftinesc si usureaz distribuia
programelor) este tocmai un demers n direcia gsirii altor surse de venituri dect cele din publicitate.
Dar ce anse si ce perspective au diferitele categorii mass media tradiionale n confruntarea de pe pia.
Dou snt elementele care trebuie discutate: 1. calitatea si costul produselor media finale (rezultate dup
npachetarea continutului original si a celui achiziionat de la teri); 2. modelele de distributie a produselor
media pentru diferitele categorii;
Principial, continutul (informatii, divertisment general, sport) poate fi distribuit ctre utilizatorul final
pe diferite ci. Tipriturile au fost primul vehicul reproductibil pe scar larg la un cost rezonabil care a
dominat (prin ziare si oarecum i prin reviste de tip magazin) piata de informatii si divertisment pn n
preajma celui de-al doilea rzboi mondial. Fr sunet si imagine capacitatea tipriturilor de a transmite
continut de tip divertisment a fost si este limitat aa c nu e surprinztor c ulterior mediile electronice
(mai nti radioul si apoi i televiziunea) au devenit principalii furnizori media de divertisment.
Din acest punct de vedere de departe cel mai costisitor model de distribuie l au publicatiile. n plus
pentru a atinge mai multi utilizatori trebuie produse mai multe exemplare, deci apare un element de cost
variabil (inexistent n cazul posturilor de radio sau televiziune). Pe ansamblu, mai mult de 60 de procente
din costul tipriturilor acoper componentele de productie si de distributie.

Schimbrile profunde intervenite n ultima perioad n structura si dimensiunea audienei mass media
afecteaz puternic maniera n care se vor aloca n viitor bugetele pentru campaniile de promovare. Mai
mult, se schimb chiar filosofia general, conceptul acestor campanii. De exemplu Internetul a erodat deja
masiv fluxul de ncasri provenind din Mica Publicitate, tradiional unul dintre elementele de baz n
strcutura de venituri a ziarelor locale (n Statele Unite anunturile de Mica Publicitate aduceau n mod
tradiional circa 35% din totalul veniturilor din publicitate ale cotidianelor!). Un studiu recent estima c
veniturilor de Mic Publicitate ale ziarelor americane s-au njumtit n ultimii 5 ani, pentru c Mica
Publicitate s-a mutat masiv pe Internet. Ca un exemplu, nc din anul 2000 firma Nokia a renunat
definitiv la utilizarea
publicatiilor pentru anunturile sale de angajri, un buget anual de circa $20
milioane !, n favoarea Internetului, mult mai eficient i mai rapid la are se adug beneficiul suplimentar al
interactivitii.
Modelele de venituri pentru mass media tradiional se bazeaz pe dou fluxuri majore de intrare: 1.
cele obinute din publicitate, care se bazeaz pe ntreruperea lecturii sau a vizionrii/ascultrii programelor;
2. cele din abonamente sau din vnzrile cu bucata. n cazul Internetului deocamdat singura surs de
venituri pare s fie publicitatea. Puini snt clienii dispui s plteasc abonamente pentru c de cele mai
multe ori gsesc surse alternative de continut gratuite. Exist i cteva excepii cum ar fi ediia online a
Wall Street Journal care a ajuns la peste 800 mii de abonai plitori sau ediiile similare ale Financial
Times sau The Economist care condiioneaz accesul la anumite materiale premium de plata unui
abonament (de regul cei abonai la ediia tiprit primesc ca bonus accesul gratuit la toate articolele de pe
website). Aceeai strategie a fost pn de curnd practicat si de The New York Times dar cunoscutul
cotidian a renunat anul trecut la aceast formul miznd pe faptul c veniturile astfel pierdute vor fi mai
mult dect compensate de cele obtinute din plusul celor din publicitate datorit creterii numrului de
vizitatori, ateptri care s-au i confirmat destul de repede. De altfel, asta pare s fie i tendina de viitor,
pentru c e de ateptat ca i Wall Street Journal s renune n scurt timp la abonamente. Prin urmare,
modelul de venituri dominant n cazul mass media pe Internet pare s fie cel bazat pe varii formule de
publicitate si nu pe venituri din acces, ntre care unele funcioneaz exclusiv online (precum categoria
Search Advertising).
Piaa de publicitate pe Internet a crescut exploziv n ultimii ani, n Romania cu ntr-un ritm de aproape
peste 80 procente anual. E drept c s-a i plecat de la valori reduse. La nceputul deceniului publicitatea pe
Internet era neglijabil n raport cu cea fcut n mass media tradiionale. n anul 2001, primele 10

corporatii dintre cele cuprinse n categoria Fortune 500 nu cheltuiau mai mult de 2% n publicitate pe
Internet. ntre altele si pentru c se recurgea la o transfer mecanic pe Internet (exemplul clasic snt
bannerele) a modelelor utilizate n pres si audiovizual.
Lucrurile s-au schimbat ns substanial ntre timp. n Marea Britanie si n Statele Unite ponderea
publicitaii pe Internet n ansamblul bugetelor de publicitate a ajuns la peste 12 procente. E drept c pe
ansamblul industriei, la nivel global, avem o cifr mai modest de doar 6 procente, ns previziunile indic
faptul c ritmul de crestere se va menine unul extrem de ridicat pn se va ajunge la un nivel de echilibru
de circa 20-22 procente, cu variaii ntre diferite ri si regiuni de pe glob. E o consecin direct a unei
distorsiuni menionate si mai devreme, aceea ntre consumul de media pe Internet la nivel global, care este
de circa 21-22 procente din total, si nivelul bugetelor de publicitate alocate pentru Internet, de numai 6
procente.
Oricum n ultimii ani au fost introduse noi formule de promovare pe Internet. Inovatorii provin n
principal din rndul noilor companii ca Yahoo, Google sau CNET dar i din acela al unor actori tradiionali
precum The New York Times. Una din formule este cea denumit contextual marketing. n esen e
vorba de un transfer pe web a unui model utilizat deja n revistele de specialitate n cazul crora inserturile
publicitate snt citite de multe ori cu aceeasi atentie ca articolele. Ofertele de computere, echipamente
auxiliare sau de noi programe, ofertele de autoturisme, snt parcurse frecvent de cititorii unor astfel de
publicatii, spre deosebire de ceea ce se ntmpl curent n cazul publicatiilor generaliste. Datorit
contextului, continutul editorial specializat al publicatiei si interesul cititorului pentru un anumit domeniu,
disponibilitatea de lectur a acestuia din urm pentru un astfel de tip de anunturi publicitare creste
semnificativ. Din aceast perspectiv facilittile tehnologice oferite de Internet pentru acest tip de abordare
ofer bune oportunitti care au fcut ca modelul descris mai sus s se bucure de un real succes.
Solutiile de marketing contextual, distributia unor newsletters electronice specializate, initierea unor
forumuri de discutii, participarea la evenimente live pe Internet, mesajele SMS pe telefoanele mobile,
reprezint tot attea ncercri de a exploata de o manier diferit, si se sper cu mai mare succes financiar, a
noile canale de distributie oferite de tehnologiile digitale interactive. n Marea Britanie unde circa 7
milioane de abonati snt conectati la canalele de satelit distribuite pe platform digital se ncearc
exploatarea la maximum a caracteristicii de interactivitate. E drept c pn acum si n Marea Britanie si n
Frana cel mai mare succes l au pariurile electronice, cum ar fi cele la cursele de cai, dar evident se pot
imagina diferite alte directii pentru a le gsi pe cele viabile. Cert este c pe msur ce Internetul se

maturizeaz ca mediu apare n mod natural o gam tot mai larg de formule care s exploateze ntr-un mod
creativ extraordinara sa versatilitate.
Strategii si modele de organizare pentru industria mass media

Pentru industria mass media optiunile descrise mai sus trebuie analizate distinct. Nu numai ca o
ncercare de particularizare ci si pentru c mass media, n partea care ine de distribuie, are caracteristici
unice. Practic, n cazul televiziunilor si radiourilor comerciale, pentru a ne opri doar la mass media
tradiionale, nu snt consumatorii finali cei care pltesc serviciile care li se livreaz. De fapt clienii de
publicitate snt cei care pltesc canalelor mass media pentru a le transporta mesajele de marketing ctre
consumatorii finali. n cazul publicaiilor plata nu este integral dar totusi clienii finali pltesc un pre
subvenionat. Spre exemplu, n absena veniturilor de publicitate un exemplar din Ziarul de Iasi ar trebui
s coste peste 2.5 - 3 RON. Prin urmare, asistm la un joc n i desi pare rezonabil ca acela care plteste s
aib pretentia de a influena felul n care arat produsul respectiv n realitate nu se ntmpl aa dect n
mic msur. Dac clientii de publicitate ar proceda n acest fel (o i fac totui pn la un punct!) produsul
n cauz nu ar mai fi interesant pentru consumatorul final deci nici mesajele de marketing nu ar mai avea
cum ajunge la acesta din urm. De fapt lucrurile snt chiar mai complicate pentru c intervin ntr-un mod
difereniat si alte caracteristici de mediu care influeneaz evoluiile de pe pia, caracteristici la care ne
vom referi ulterior.
Pe de alt parte, este interesant s vedem cum arat aceste considerente din perspectiva mutaiilor
eseniale din industria de media si divertisment. Maniera clasic de operare a unei companii de media era
cea n care aceasta controla att coninutul ct si canalele de distributie, adic att mesajul ct si mediul de
comunicare. E vorba de binecunoscutul model de integrare pe vertical, cea mai mare parte a continutului
oferit de televiziuni, posturi de radio, ziare si reviste fiind unul produs in house . Diversificarea ofertelor
si canalelelor a fcut ca de fapt controlul s se deplaseze tot mai mult ctre client care cel putin n cazul
televiziunilor, narmat cu telecomanda, a ajuns s poat alege ntre o multime de oferte concurente, care
intr toate n competiie pentru timpul su. n Being Digital , Nicholas Negroponte susine c marile

companii de media n general, editorii n particular, au creat n mod tradiional cea mai mare parte a
valorii adugate pentru coninutul informaional sau de divertisment prin activitatea de distributie. Prin
urmare, capacitatea acestor companii de a obtine margini substantiale de profit era dependent n cea mai
mare msur de capacitatea lor de a controla sursele de continut si canalele de distributie. Mutaia
important care s-a produs este legat de faptul c acest control al distributiei devine tot mai greu de
pstrat. De fapt distribuia, fie n form fizic fie ntr- una electronic, capt tot mai mult statutul unei
functii suport pentru care marginile de profit scad corespunztor. Proliferarea canalelor de distributie a dus
practic la pierderea controlului asupra audienelor deci la capacitatea de a tranzactiona aceste audiene ca
inte pentru mesajele de marketing ale clienilor.
A doua veste proast pentru companiile de media, dar care este i ea n mare parte legat tot de evoluiile
descrise mai sus, este aceea c oferta de coninut capt si ea tot mai mult statut de bun de larg consum,
proces denumit content commoditization . Acest lucru are de asemenea un efect direct si semnificativ
asupra marginilor de profit. Interesant, si aparent paradoxal, n paralel costul continutului este n continu
crestere. Dac acum 30-40 de ani Leo Kirch a fcut o adevrat avere cumprnd de la Hollywood
drepturile de difuzare n Germania pentru un imens pachet de filme firma sa a falimentat la nceputul anilor
2000 printre altele pentru c estimrile sale privind cstigurile de pe urma achizitiei si revnzrii drepturilor
de transmisie pentru mari competitii sportive, precum Formula 1 si pentru Campionatul Mondial de
Fotbal, pentru care a pltit miliarde de dolari, s-au dovedit mult exagerate. Prin urmare n timp ce costul
producerii continutului este n crestere continu marginile de profit care se pot obtine de pe urma
distributiei sale snt n scdere accelerat. Iar motivul principal este fragmentarea canalelor de distributie,
fenomen care a multiplicat oferta de produse similare la dispozitia consumatorilor. S lum doar exemplul
cupelor europene de fotbal. Acum 15 ani un meci ntre marile echipe de pe continent era un adevrat
eveniment. Audiena la televiziune atingea cote spectaculoase. n prezent, primvara si toamna, aproape
sptmn de sptmn, de marti pn joi, avem cte 1-2 de astfel de meciuri eveniment n fiecare zi.
Cteodat exist chiar oferte de mari meciuri de fotbal n paralel, pe un canal sau pe altul. n consecin,
audienele nu mai snt ce-au fost si deci si ncasrile de publicitate ale televiziunilor sufer. La fel se petrec
lucrurile si cu alte categorii de divertisment. n mod curent un telespectator roman are n fiecare sear, n
perioada de prime time, o ofert de minimum 10 -12 filme artistice sau seriale.
Supraoferta de divertisment si telecomanda mereu la ndemn tinde s detaeze continutul de identitatea
celui care l distributie. La urma urmei toate televiziunile cumpr filme, seriale sau show-uri de

divertisment, practic din aceleasi surse principale : prin reprezentantii marilor case de productie sau la
trgurile specializate organizate n principal la Los Angeles. Rmn desigur programele informative. Dar si
aici descoperim formate aproape trase la indigo. Sursele de informatii de la intrare si resursele tehnice nu
snt foarte diferite de asemenea. Cu toate acestea, n cazul programelor informative si publicistice rmn
totusi destule resurse de diferentiere. Iar una dintre cele mai importante dintre ele este credibilitatea. De
aceea, programele informative rmn n continuare esentiale pentru conturarea caracterului unui canal
de televiziune.
n volumul Head to Head profesorul american Lester Thurow sustine c prezervarea unui avantaj
competitiv va depinde tot mai mult de calitatea proceselor mai degrab dect de produsele propriu-zise care
snt tot mai usor de copiat. Cu att mai mult este adevrat o astfel de afirmaie n cazul produselor media
unde lantul de formare a valorii este n general unul destul de sofisticat. n plus n epoca digital produsele
media au devenit extrem de vulnerabile la copiere. Pn la urm filmele, muzica, documentele, fotografiile,
snt descrise si stocate pe un suport digital, sub forma unor siruri de 0 si 1, deci snt usor de copiat si de
distribuit. Modelul de distributie pe Internet a muzicii n format MP3 introdus iniial de compania
american Napster (activitate pn la urm blocat n urma aciunilor n instan) a demonstrat ct este de
vulnerabil sistemul. ntreaga industrie muzical, de multe miliarde de dolari, putea s fie dat peste cap.
Dar nu e vorba doar de o astfel de copiere brut. Exist si alte lucruri care se pot copia si introduce n
competiie mai ales atunci cnd barierele de intrare snt reduse. Se pot copia de exemplu formate de
emisiuni, formatele grafice ale unor publicaii, campanii de marketing, cteodat cu destul abilitate pentru
a nu trece limitele impuse de copyright. n aceste condiii, ceea ce Lester Thurow sustine e faptul c limitele
de protejare a avantajului competitiv in de capacitatea companiilor de media de a proteja si mbunti
calitatea procesele prin care se genereaz produsele sau cele care descriu maniera n care acestea snt
npachetate pentru a fi livrate ctre consumatorul final, lucruri care s-au dovedit mult mai greu copiat
din exterior, pentru c tin de cultura organizational, de curba de expertiz intern, rezultatul final fiind
diminuarea costurilor de gestiune a activitilor de detaliu care compun procesul final.
Generarea i valorificarea continutului

Produsele media si de divertisment au primit denumirea generic de continut. Companiile care
produc, gestioneaz si distribuie continutul pot fi ncadrate n 5 categorii distincte:
creatorii, productorii de continut: casele de discuri, studiourile cinematografice, agentiile de stiri;
produc, mpacheteaz si lanseaz pe pia produse media
agregatorii de continut: exemplul tipic l constituie portalurile de Internet, ghidurile de tot felul,
cataloagele de vnzri;
agregatorii de clienti: distribuitorii de produse media;
companii end-to-end: produc si distribuie continut pentru clientii de pe o anumit pia; intr aici
evident conglomeratele media dar si ziarele care de regul distribuie abonamentele la domiciliu prin
operatiuni proprii;
companii de infrastructur si servicii suport: furnizori de Internet, companiile de cablu TV, servicii
de distributie prin satelit, companiile de telefonie mobil, etc

Dac deinerea coninutului nu mai confer un avantaj semnificativ iar multiplicarea accelerat a
canalelor de distributie erodeaz si avantajul de a controla aceast component a lantului media atunci unde
se poate crea valoare ? Rspunsul considerat cstigtor (cel putin n acest moment !): prin asocierea
continutului cu factori de context (relevan, uzabilitate, calitate). Locul n care se creaz valoare s-a
deplasat din zona tradiional a distributiei de coninut ctre cea a capacitaii de conectare cu inteniile si
alegerile cosumatorilor. Aceasta nseamn c produsele media trebuie s in cont de client si contextul su,
s fie personalizate, s fie livrate la timpul potrivit, s fie integrate cu servicii asociate, s includ funcii
suport si servicii client, s poat fi proiectate si configurate cu intervenia direct a clientului.
Dac ne limitm doar la domeniul informaiilor e evident c valoarea lor pentru clienti variaz foarte
mult. Una este informaia general i alta este informaia cu capital de tranzacionare mare (informatia
financiar si de afaceri, rapoarte de cercetare de pia, studii de audien media, etc). Vizionarea unui show
de televiziune nu cost nimic altceva dect timp, un ziar sau o revist cost de la civa ceni la civa dolari
n timp ce pentru a avea acces la informaiile financiare distribuite n flux continuu abonatilor la serviciul
Bloomberg acestia trebuie s plteasc aproape $1000 pe lun. Dac e foarte probabil s existe clienti
interesai de distributia unor informatii bursiere pe telefoanele mobile (informaii perisabile n timp) e putin
probabil s se gseasc multi doritori pentru a afla de pe acelasi telefon mobil ultimele vesti despre starurile
de cinema. Adugarea contextului la coninut nseamn ntre alte personalizarea ofertei, adaptarea acesteia
la interesele si nevoilor unor categorii relativ restrnse de clienti. Iar concurena acerb a mass media face
necesar adaptarea formatului informational la tipul de canal. Dac televiziunile, care snt n mod
preponderent medii de divertisment, au lansat n programele de stiri conceptul de news you can use,

pentru a rmne interesante pentru cititori cotidianele trebuie s ofere context informatiilor (analiz,
elemente de arhiv, etc) si nu doar s copie mecanic tirile livrate de ageniile de pres.

Elemente Curs Management Mass Media Short 1

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Elemente Curs Management Mass Media Short 1

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs Management in industria mass media Anul III, sem.

Companiile media: caracteristici, mod de operare, clasificare

Curs Management in industria mass media Anul III, sem. 2

Curs Management in industria mass media Anul III, sem. 2

Curs Management in industria mass media Anul III, sem. 2

Curs Management in industria mass media Anul III, sem. 2

Factori Economici care influeneaz Industria Mass Media

Clasificari: Tabelul cu caracteristicile pe categorii media dup cele 3 factori:

Curs Management in industria mass media Anul III, sem. 2

Strategii de pia/ Competiie

2. Modelul Porter (Rombul lui Porter):

Bariere de Intrare (exista 6 surse importante):

Curs Management in industria mass media Anul III, sem. 2

Curs Management in industria mass media Anul III, sem. 2

3. Psihologie de consum ("The Lonely Crowd" - David Riesen)

1. Price Leadership: Billa, Kaufland, Cosmote, magazine de haine second-hand

Curs Management in industria mass media Anul III, sem. 2

Curs Management in industria mass media Anul III, sem. 2

Planul de Marketing trebuie sa operationalizeze strategia de piaa a companiei (obiective, tinte

Curs Management in industria mass media Anul III, sem. 2

Exist trei mari scheme de guvernan organizaional:

Cele patru modele de management pentru grupuri de companii diversificate

implicarea Centrul se implic

Adugate (VA) nivelul

la VA se creaz la VA se creaz prin

diviziilor nivelul diviziilor i nivelul

diviziilor utilizarea expertizei

unor oportuniti de oportuniti care apar implicat n luarea participarea activ a

colaborarea deciziilor cheie

Curs Management in industria mass media Anul III, sem. 2

Asigur coordonarea Asigur

strategic a diviziilor necesar

urmrind s valorifice anumite

domenii management la nivel

de legturile/ cooperarea (financiar, IT, legal, operaional

etc) pentru luarea diviziilor

Centrul = grup de Asigur

operationale distincte entitile

Curs Management in industria mass media Anul III, sem. 2

Curs Management in industria mass media Anul III, sem. 2

Beneficii directe (transparente)

(prin presiuni sau servicii)

comenzi de stat, beneficii fiscale, etc).)

Tranzacionarea influenei ntr-un holding diversificat cu subsidiare mass media

Curs Management in industria mass media Anul III, sem. 2

Curs Management in industria mass media Anul III, sem. 2

Curs Management in industria mass media Anul III, sem. 2

Curs Management in industria mass media Anul III, sem. 2

Curs Management in industria mass media Anul III, sem. 2

Curs Management in industria mass media Anul III, sem. 2

Curs Management in industria mass media Anul III, sem. 2

Curs Management in industria mass media Anul III, sem. 2

Curs Management in industria mass media Anul III, sem. 2

Optimizarea motorului de cutare;

posteze stiri, comentarii, fotografii;

Crearea de continut original de calitate;

Dezvoltarea unei tehnologii capabile s personalizeze navigatia pe Internet a utilizatorilor,

Curs Management in industria mass media Anul III, sem. 2

Curs Management in industria mass media Anul III, sem. 2

Curs Management in industria mass media Anul III, sem. 2

occidentale locale snt recunsocute ca principalele francize

Curs Management in industria mass media Anul III, sem. 2

Curs Management in industria mass media Anul III, sem. 2