MANAGEMENT FARMACEUTIC VETERINAR

Definiie: management = activitatea i arta de a conduce. Este sinonim cu noiunile de

administrare, conducere, iscusina de a conduce cu uurin, capacitate organizatoric. Managerul
este persoana care posed capacitatea de a conduce, de a administra i organiza o afacere sau o
instituie.
1. Necesitatea managementului modern n cadrul activitilor medicale veterinare
n trecutul nu prea ndeprtat, medicul i personalul medical veterinar i desfurau
activitatea n condiiile unei piee relativ stabile, fr prea multe schimbri, unde deciziile i
hotrrile nu erau luate doar de ctre acetia. n prezent, personalul medical veterinar este tot mai
des obligat s-i restructureze radical obiectivele, deoarece activeaz ntr-un mediu foarte dinamic,
n continu schimbare, cu modificri ale concurenei, progrese tehnologice rapide, noi politici
comerciale i legislative, toate acestea n condiiile n care preteniile clientelei devin tot mai mari.
Trebuie avut n vedere faptul c, astzi, medicul veterinar este pus n situaia s aleag dintro gam foarte divers de produse i servicii veterinare oferite de ctre productorii interni sau
externi de medicamente, echipamente, precum i de sistemele de distribuie.
n acelai timp, medicul veterinar trebuie s gseasc mijloacele i metodele eficiente de
satisfacere a cerinelor impuse de ctre clientel, ale crei pretenii referitoare la serviciile medicale
veterinare sunt din ce n ce mai exigente.
n aceast conjunctur, medicul veterinar trebuie s fie pe lng un bun practician i un bun
om de afaceri, un bun organizator i conductor pentru a-i dezvolta activitatea i a supravieui cu
succes ntr-un mediu concurenial din ce n ce mai dur.
Dac lum ca exemplu alte ri care au un nivel de dezvoltare comparabil cu cel al Romniei
- n special rile Central i Est Europene, s-a observat c evoluia sistemului medical veterinar a
avut i are aceeai traiectorie principal: descentralizarea i privatizarea sistemului sanitar veterinar,
iar ca urmare a acestor doi factori majori - o reducere a numrului de medici veterinari practicieni.
Au fost doi factori principali care au dus la aceast scdere accentuat a numrului de
medici veterinari practicieni: mediul concurenial n care acetia au fost obligai s-i desfoare
activitatea i creterea eficienei muncii. Doar cei foarte bine pregtii profesional, cei care au fost
capabili s-i creeze o strategie de dezvoltare i organizare, au reuit s treac acest test destul de
dur. n paralel cu aceast scdere numeric a medicilor veterinari practicieni, s-a constatat ntr-o
prim etap o cretere (uneori nejustificat) a personalului medical veterinar angrenat direct n
comerul cu medicamente, echipamente, instrumentar sau accesorii sanitar veterinare.
2. Principiile managementului modern
Exist situaii cnd medicul veterinar trebuie s conceap o nou structur organizatoric n
cadrul unitii medicale veterinare sau s gseasc noi mijloace de motivare pentru personalul
angajat (Lock, 2001). n acest caz se face simit nevoia de a avea la dispoziie un set de reguli, de
principii, care s ne conduc la luarea unor decizii corecte i profitabile.
Este fireasc dorina de a exista astfel de principii atunci cnd este implicat dorina de a
nva din experiena altora, spre deosebire de dorina obsesiv de a nva doar din propriile greeli.
Din nefericire, spre deosebire de tiinele matematice, principiile managementului sunt mult
diferite. Exist riscul ca aceste principii, aplicate cu succes ntr-o anumit situaie, s se dovedeasc
a fi total neadecvate pentru o alta. n domeniul managementului, nu exist un consens universal n
legtur cu natura principiilor i nu se poate spune c acestea sunt valabile n toate situaiile.
Condiiile concrete ale unei situaii fac ca aceste principii care sunt aplicabile n contextul uman, s
nu fie dect rareori sau niciodat identice.
n acest context, poate ar fi mai adecvat nlocuirea termenului de principii cu cel de
orientri sau sugestii. Aceste orientri sunt rodul unei experiene de mii de ani (George, 1968) i de
aceea pot fi considerate generalizri (potenial) utile. De exemplu, nc de pe antierele de
construcie a piramidelor, se cunoteau cteva principii de baz: autoritatea, organizarea,
1

responsabilitatea, controlul i specializarea. De asemenea, Socrate sublinia natura universal a

managementului: Indiferent ce trebuie s conduc, un om poate fi un bun conductor dac tie de
ce are nevoie i dac este n stare s le i asigure, indiferent dac este vorba de un cor, o familie, un
ora sau o armat.
nceputul managementului modern este considerat de majoritatea specialitilor ca fiind
editarea n anul 1916 a crii intitulat Administration Industrielle et Generale a lui Henri Fayol,
care era inginer de mine francez. El a analizat activitatea de management i a clasificat-o n cinci
elemente: planificare, organizare, comand, coordonare i control. El a susinut, de asemenea, c,
pentru a fi eficient, managerul trebuie s se bazeze pe 14 principii:
1. Diviziunea muncii i specializarea
2. Corespondena dintre autoritate i responsabilitate
3. Disciplina
4. Unitatea de comand (un ef)
5. Unitatea de direcie
6. Subordonarea interesului individual fa de cel general
7. Corespondena dintre recompens i efort
8. Centralizarea
9. Principiul ierarhic al liniei de comand
10. Principiul ordinii (un loc pentru fiecare i fiecare la locul su)
11. Etichetarea
12. Stabilirea posturilor personalului
13. Importana iniiativei
14. Importana spiritului de corporaie
Ulterior a aprut problema motivrii umane i a reaciilor emoionale provocate de situaia
de lucru efectiv, acestea fiind mult mai sensibile n determinarea productivitii dect
aranjamentele logice i raionale.
n ultimele decenii au avut loc schimbri care au afectat rolul managerului i implicit
reevaluarea principiilor manageriale. Dintre acestea putem aminti: apariia calculatorului, creterea
ritmului schimbrilor tehnologice, amplificarea contextului internaional i implicit creterea
concurenei, impactul legislaiei (protecia consumatorilor, grija fa de mediu, sntate, etc.) i
participarea personalului la luarea deciziilor.
n prezent, n oceanul de literatur de specialitate i teorii care reglementeaz principiile
managementului, se pune fireasca ntrebare - care sunt principiile moderne pe care trebuie s se
bazeze medicul veterinar care este i manager?
n scop orientativ, prezentm n continuare cteva dintre principiile care pot fi aplicate n
domeniul medical veterinar:
1. Principiul sistemului deschis - unitile medicale veterinare nu pot supravieui dac sunt
administrate exclusiv n moduri care satisfac doar necesitile interne ale membrilor lor. Astfel,
managerul trebuie s gseasc i s stabilizeze un echilibru foarte delicat ntre ateptrile i
necesitile personalului, exigenele clientelei, ale furnizorilor, strategiile i tacticile concurenilor.
2. Principiul cunoaterii - angajaii cei mai valoroi sunt cei care dovedesc cunoaterea
temeinic a bolilor i tratamentelor, a clientelei, a produselor, etc. n acest caz, managerului i
revine sarcina de punere n valoare a angajailor i de a se asigura c nivelul investiiilor n
achiziionarea de cunotine noi este suficient de mare pentru a-i conferi competitivitatea necesar.
Cu alte cuvinte, medicul veterinar trebuie s aib ca obiectiv perfecionarea continu a ntregului
personal angrenat n activitate.
3. Principiul supravieuirii prin nnoire - managementul eficace implic aptitudinea de a
realiza un climat inovator, creativ, cu scopul descoperirii de noi oportuniti, care s asigure
fondurile necesare dezvoltrii (extindere a cabinetului, aparatur performant, etc.).
4. Principiul realizrilor prin intermediari - performanele unei uniti se realizeaz (i)
prin intermediul angajailor. Nivelul de motivare al acestora influeneaz realizrile i
profitabilitatea unitii. Motivarea este o simpl reacie la rsplat (stimulente financiare, frica de
2

concediere, avansare, recunoatere, etc.).

5. Principiul organizaiei dinamice - orice unitate trebuie s se adapteze continuu pentru a
satisface cerinele impuse de clientel sau de evoluia condiiilor.
6. Principiul mic i eficient - prin structura lor organizatoric, unitile medicale veterinare
sunt de dimensiuni mici i de aceea pot stimula spiritul creator, ntreprinztor i inovator care ar fi
nbuite de sistemul birocratic de administraie i control din marile organizaii.
Principiile enunate anterior nu reprezint nite legi universale. n climatul de turbulen i
incertitudine din mediul economic de astzi, aceste principii ofer o oarecare direcie cilor
probabile spre succes. n condiiile n care vor interveni schimbri radicale ale mediului economic
sau ale scrii de valori a societii moderne, probabil va fi necesar enunarea unor principii noi.
3. Planificarea strategic
n anii '80, eecul sistemelor tradiionale de planificare, care determinau nerealizarea lor n
mod sistematic, a determinat apariia unei noi strategii de planificare strategic (fig. 1.).

Figura 1. - Procesul de planificare tradiional

Acest sistem nou de planificare ofer i unitilor o cale real de realizare i meninere a
creterii profitului.
Planificarea organizat tradiional era n majoritatea cazurilor o extindere a bugetului anual.
De exemplu, managerul, medic veterinar, i propune ca pentru anul urmtor s aloce o anumit
sum de bani pentru dezvoltare i investiii. Aceast sum era apoi mprit n funcie de nevoile
lunare sau trimestriale cerute de procesul de dezvoltare. Ulterior se planific i se organizeaz
diferite aciuni sanitare veterinare care s permit realizarea de venituri necesare pentru susinerea
planului. De cele mai multe ori, aceste planuri au sfrit chiar nainte de a ncepe, datorit unor
conjuncturi nefavorabile care scoteau la suprafa ntotdeauna alte urgene investiionale, corelate
cu cerinele i realitile unei piee aflate n schimbare (Boyle, 2001).
Acest mod de planificare tradiional poate avea succes doar n condiiile unei economii
stabile, fr modificri substaniale ale pieelor, precum i a unui mediu concurenial fr fluctuaii
majore.
Apariia mediului concurenial, noile tehnologii, dereglrile i schimbrile violente ale
costurilor (preurile medicamentelor din import corelate cu rata de schimb valutar), au impus un tip
de planificare strategic. Aceasta are ca obiective crearea unei imagini a unitii, precum i
stabilirea pailor imediai care trebuie realizai. Astfel, planul strategic se axeaz pe planificarea
unor programe de aciune ce pot duce la rezultate vizibile pe termen scurt, care s contribuie ulterior
la formarea unei viziuni strategice pe termen lung (fig. 2.).
Diferena esenial ntre cele dou metode de planificare - tradiional i strategic - const
n faptul c prima presupune c toate informaiile relevante sunt disponibile de la nceputul
procesului de planificare, n timp ce a doua metod este astfel conceput nct s permit
3

fructificarea informaiei pe msur ce devine disponibil.

Figura 2. - Metoda planului strategic (Boyle, 2001)

De exemplu, este mai uor i mai realist s-i planifici reducerea anual a incidenei unei
boli ntr-un teritoriu, dect s planifici eradicarea bolii respective n trei ani. n aceast perioad pot
surveni modificri fundamentale (creterea preului la medicamentele sau la vaccinurile necesare,
reducerea numrului de animale, circulaia necontrolat a animalelor, pierderea interesului
proprietarilor de animale n eradicarea bolii, lipsa forei de munc calificate, falimentul unitii,
etc.) care s fac din planificarea tradiional un eec rsuntor.
Procesul de planificare strategic este ciclic, elementele fiind interconectate (fig. 3.). Se
ncepe cu evaluarea situaiei strategice a unitii, iar rezultatele sunt transpuse n planuri de aciune
de mare eficacitate, care au impact hotrtor asupra creterii profitului sau asupra concurenei.
Aceste planuri sunt apoi implementate ntr-un mod eficace, rezultatele obinute fiind supuse unei
analize de control permanent. Astfel se asigur, nainte de continuarea procesului, condiiile
necesare pentru o evaluare sistematic a rezultatelor obinute care vor dicta direcia pentru o nou
analiz strategic.

Figura 3. - Cele patru elemente ale ciclului planificrii strategice (Boyle, 2001)
Pentru a putea efectua o analiz strategic a unitii medicale veterinare, trebuie n primul
rnd s avem rspunsuri la urmtoarele ntrebri:
1. Care sunt clienii notri cei mai buni?
2. Ce anume putem oferi spre vnzare (servicii, produse, etc.)?
3. Cum s avem un pre mai bun dect al concurenei?
4. Ce s facem pentru a avea sprijinul angajailor?
5. Ce imagine ne dorim i cum o proiectm?
4

Analiza rspunsurilor obinute ne poate ajuta s identificm eventualele nepotriviri, care pot
crea probleme reale, ce au ca prim rezultat scderea competitivitii unitii. Datorit schimbrilor
majore din ultimul timp, analiza acestor rspunsuri va direciona planul strategic ctre un marketing
orientat spre clieni i consumatori (eficiena medicaiei corelat cu produse i subproduse de
origine animal de calitate). S presupunem c o unitate medical veterinar, n urma analizei
strategice, a ajuns la concluzia c prioritatea o constituie obinerea de ctre proprietari a unor
produse i subproduse de origine animal de calitate, competitive pe plan intern i extern. Acestea
se pot obine i prin aplicarea unor programe de profilaxie sau prin folosirea unei medicaii care s
aib o perioad de remanen foarte scurt. Toate acestea au ca efect reducerea pierderilor
economice datorate bolilor sau creterea profiturilor pentru fermier prin reducerea perioadei n care
nu i poate valorifica producia. n primul caz, unitatea trebuie s identifice disfuncionalitile care
pot periclita aplicarea acestui plan, precum i modalitile de rezolvare a problemelor ce pot s
apar. n acest exemplu, problemele care pot s apar pot fi:
refuzul proprietarilor de a aplica tratamente profilactice, datorit nenelegerii beneficiilor pe
care le pot obine;
lipsa unui personal calificat care s fie capabil s explice avantajele i s calculeze beneficiile;
nencrederea personalului n capacitatea sa de a schimba mentalitatea tradiionalist a
fermierilor;
lipsa unei medicaii profilactice disponibile n timp util sau la momentul oportun, calitatea
variabil;
refuzul personalului de a depune o munc suplimentar pentru acelai venit;
lipsa unei infrastructuri care s permit fermierului valorificarea corespunztoare a produselor
obinute.
Avantajul unui plan strategic bine realizat const n faptul c tot personalul implicat poate s
palpeze rezultatele obinute, ceea ce le confer o motivaie i o ncredere sporit n propriile
capaciti. De aceea, este recomandat ca fiecare succes obinut s fie analizat n cadrul unitii.
Oamenilor le place s ctige, iar aplicarea unui plan strategic realist, care ofer ansa unor realizri
suplimentare, poate deveni un joc antrenant pentru toi cei implicai n activitatea unitii
medicale veterinare.
4. Planificarea unui program de dezvoltare
Scopul unui program de dezvoltare al unei uniti este de a crea o nou structur sau de a
adapta una existent, pentru a-i spori ansele de a-i atinge scopurile pentru care a fost nfiinat. Se
ncearc n general atingerea acestor scopuri cu un consum minim de energie, timp i resurse
(Woolhouse, 2001).
Fiecare unitate este unic i de aceea ea trebuie s-i defineasc pentru sine criteriile dup
care i va ghida dezvoltarea organizatoric.
Planificarea unui plan de dezvoltare nu trebuie imaginat i conceput ca ceva static. n
condiiile schimbrilor permanente din mediul economic i tehnologic, acest plan trebuie revizuit
periodic i adaptat noilor condiii i realiti.
n general, planurile de dezvoltare concepute pentru unitile medicale veterinare se axeaz
pe o selecie limitat de factori care sunt eseniali pentru reuita performanelor.
Dac programele de dezvoltare sunt concepute pornind de la o baz prea ngust, ele sunt
ineficace, deoarece schimbrile ce le vor produce nu vor avea un impact major asupra
performanelor. Dac programele implic proiecte prea ambiioase, structurate de obicei pe mai
muli ani, se poate ntmpla ca acestea s fie sortite eecului, deoarece mediul economic este ntr-o
perpetu schimbare, iar costurile necesare dezvoltrii pot depi capacitatea de suportabilitate
financiar a unitii.
Structura i coninutul fiecrui program variaz n funcie de nevoile unitii sau de piaa n
care aceasta i desfoar activitatea. Totui, exist cteva etape (stadiale) eseniale, pe care fiecare
program de dezvoltare trebuie s le includ (fig. 4.)
n prima etap, unitatea trebuie s defineasc i s analizeze problemele care au aprut i s
5

identifice cauza principal care a determinat situaia respectiv. Pentru aceasta este nevoie s se
rspund la urmtoarele ntrebri:

Care este situaia actual?

Unde dorim s ajungem?

Ce ne ajut i ce ne obstrucioneaz s ajungem unde ne dorim?

Ce trebuie schimbat i revizuit pentru a reui s ajungem la elul propus?

n funcie de rspunsurile obinute, se poate aborda a doua etap, care const n planificarea
aciunilor n vederea realizrii scopurilor propuse.

Figura 4. - Etapele unui program de dezvoltare (Woolhouse, 2001)

Faza de implementare poate avea o durat de timp variabil, n funcie de gradul
schimbrilor i modul n care acestea afecteaz structura de baz. n aceast faz trebuie exercitat
un control permanent, deoarece, n mod normal, apar diverse probleme care trebuie rezolvate ntr-o
perioad de timp foarte scurt.
n faza de evaluare, rezultatele obinute trebuie corelate cu obiectivele propuse n programul
de dezvoltare. Exist situaii n care rezultatele se obin doar dup o perioad de timp mai lung,
care permite ntregului personal s se adapteze la noua structur. De aceea, trebuie s existe o
perioad de timp, realist, ntre perioada de implementare i cea de evaluare. La sfritul unui astfel
de program de dezvoltare este vital s se consolideze i mai ales s se aplice acele schimbri care se
dovedesc eficace n practic.
Planurile de dezvoltare ale unitilor medicale veterinare pot s cuprind domenii dintre cele
mai diverse:
dezvoltarea sau lrgirea infrastructurii (cldirii) n vederea obinerii unor condiii mai
bune de munc;
spaii noi pentru aparatura de laborator;
mbuntirea imaginii;
diversificarea ofertei de produse;
angajarea suplimentar de personal calificat;
programe (periodice) de calificare i instruire pentru personal;
mijloace de transport pentru personal i pacieni (sau ambulane veterinare);
aparatur pentru imagistic (radiologie, ecografie, RMN);
parcare pentru proprietarii de animale;
spatii de spitalizare;
sal de ateptare;
reclam.
Indiferent de obiectivul propus spre realizare, n momentul planificrii modului de aplicare a
programului, trebuie s se in cont de toate implicaiile. Spre exemplu, multe cabinete veterinare
6

din strintate (dar i din Romnia) sunt dotate cu aparatur performant n care s-au investit sume
considerabile de bani, dar pe care nimeni nu tie s le foloseasc la adevrata valoare sau n
momentul achiziionrii nu a fost stipulat n contract modalitatea de asigurare a reparaiilor dup
perioada de garanie. Nu trebuie s ne surprind acest lucru, deoarece n medicina uman
specializarea n imagistic dureaz cinci ani. Cu alte cuvinte, la stabilirea unui plan de dezvoltare,
nu trebuie s fie ignorat nici un detaliu care s blocheze ulterior realizarea obiectivelor finale.
n lucrarea lui Richard Beckhard, de la Massachusetts Institute of Technology (cit. de Lock,
2001), sunt enunate opt caracteristici ale unui program planificat de succes, care pot fi aplicate i n
unitile medicale veterinare:
1. s fie implicat ntreaga unitate;
2. programul trebuie s ajute unitatea n mod direct;
3. conducerea trebuie s participe la realizarea programului;
4. s constituie un efort pe termen lung, deoarece beneficiile se pot observa de obicei dup
doi sau trei ani;
5. programul trebuie orientat spre aciune;
6. trebuie s se pun accent deosebit i pe modificarea percepiilor, atitudinilor i
comportamentului;
7. trebuie s se bazeze pe experiena celor implicai;
8. trebuie s se bazeze pe oamenii din unitate.
5. Planificarea proiectelor de investiii
Proiectele care necesit investiii de capital presupun implicit estimarea beneficiilor pe care
le vor realiza acestea n viitor i compararea cu costurile aferente. Astfel de analize sunt necesare n
cazul tuturor cheltuielilor a cror impact se extinde n viitor (Runton, 2001) - contracte, cheltuielile
de marketing, aparatur performant, etc.
Pentru planificarea unor proiecte de investiii sunt necesare cteva elemente fundamentale:
Informaia corespunztoare - tot ce este i poale fi legat de investiia respectiv costuri, consumabile, termene de garanie, asistent tehnic, personal implicat, timpul necesar
adaptrii la noile condiii sau costurile necesare specializrii, termene de execuie, instalare sau dare
n funciune, etc.

Cunoaterea rentabilitii financiare de care are nevoie compania - fiecare manager

dorete ca orice investiie s fie amortizat ct mai repede. Timpul necesar amortizrii investiiei
difer n funcie de valoarea acesteia i de ct de rentabil este unitatea (rentabilitatea este diferena
dintre costurile totale i profit). Rata rentabilitii pentru fiecare companie trebuie s fie egal (n cel
mai ru caz) sau s depeasc costurile totale necesare funcionrii.

Evaluarea realist a fluxurilor de numerar pozitive i negative - unitile medicale

veterinare nu realizeaz, n general, fluxuri continue pozitive de numerar. Exist perioade din an n
care trebuie constituit o rezerv financiar necesar acoperirii perioadelor cu fluxuri negative de
numerar. Aceast rezerv nu trebuie luat n calcul, atunci cnd se stabilete finanarea unui proiect
investiional. Pentru a calcula posibilitatea finanrii unui program investiional, trebuie fcut o
analiz a fluxurilor de numerar, ntr-o perioad anterioar. Aceast perioad de timp trebuie s fie
semnificativ ca durat (1-3 ani) i reprezentativ din punct de vedere a condiiilor existente (fr
variaii importante).

Cunoaterea ratei de devalorizare i a inflaiei - n condiiile unui plan investiional

major, care se ntinde pe mai muli ani, trebuie s se ia n calcul rata inflaiei i a devalorizrii. n
acest caz, se tine cont c valoarea banilor se modific odat cu trecerea timpului. Efectul pe care l
poate avea aceast modificare poate duce la creterea gradului de risc. Unitile trebuie s-i
clasifice proiectele de investiii n funcie de gradul de risc i s calculeze pentru fiecare ratele de
rentabilitate necesare. O clasificare a gradelor de risc n ordine cresctoare este urmtoarea:
reducerea costurilor, nlocuirea tehnologiilor, dezvoltarea unor segmente ale unitii crearea de noi
segmente n cadrul unitii.
Concordana ntre planul strategic i planul de investiii - cele dou programe trebuie s
7

se desfoare n paralel, deoarece decalajele determin perturbri majore ale activitii, iar eficiena
ambelor programe se reduce, avnd tendin de anulare reciproc.
Existena unei proceduri de control - trebuie s existe pe toat perioada de desfurare a
investiiei astfel nct beneficiile ce vor fi aduse de ctre investiie s corespund cu planul strategic
de dezvoltare a unitii.
6. Managementul preurilor
n mod normal, politica de stabilire a preurilor ar trebui studiat n capitolul de marketing,
dar, innd cont c, n general, managerul unei uniti medicale veterinare este medic veterinar, lui i
revine i sarcina de a fi omul de marketing i deci el trebuie s stabileasc i preurile serviciilor
prestate.
Stabilirea, fixarea i meninerea unor preuri adecvate reprezint un capitol important i
totodat foarte delicat. n general, n multe uniti medicale veterinare (i nu numai), preurile sunt
stabilite ntr-un mod dezorganizat, subiectiv, incompatibil i adesea ilogic. Exist o explicaie
simpl pentru aceast stare - deciziile sunt greu de luat i incumb o doz foarte mare de risc.
Exist numeroase teorii i studii n ceea ce privete politica de stabilire a preurilor. Din
nefericire, fiecare dintre aceste teorii are i lipsuri sau nu exist o teorie care s acopere sau s se
potriveasc tuturor formelor de activiti productive.
Pentru a simplifica problema trebuie subliniat c exist unele consideraii generale care
trebuie avute n vedere atunci cnd se stabilete un pre (Atkin, 2001):

Obiectivele financiare

Aspiraiile de cretere pe pia

Stabilitatea sau expansiunea unitii

Imaginea unitii

Opinia clienilor

Costuri i eficien

Situaia concurenial

Taxe i impozite
Cel mai frecvent, se pornete n stabilirea preurilor de la costuri. Pentru a putea calcula un
pre pentru un tratament sau o consultaie pornind de la costuri, trebuie ca managerul s aib o
oarecare idee despre costurile avute. n cazul activitii medicale veterinare, care implic diverse
activiti (consultan, manopere, tratamente, etc.), repartizarea costurilor este n general dificil i
complex, iar soluiile sunt, n cel mai bun caz, arbitrare. Totui, pentru a gsi modaliti de stabilire
a preurilor, costurile se pot clasifica n (Atkin, 2001):
Costuri variabile - tratamente colective, medicaia utilizat, publicitate, fora de munc, etc.
Costuri fixe - care nu variaz pe termen lung spaiile unitii, aparatura de laborator,
vehicule, etc.
Costurile de regie - costurile realizate din activitatea de management - chirii, ap, energie,
etc.
Ca regul general, dac unitatea vrea s supravieuiasc, este necesar obinerea unui venit,
din activitile medicale, ndestultor, nct s fie acoperite toate costurile aprute, fie ele fixe,
variabile sau de regie, iar n final s obin i profitul necesar dezvoltrii.
La stabilirea preurilor, managerul expune unitatea unor riscuri care trebuie evitate:
Preturile variabile n funcie de client - rezultatul va fi c un mare numr de clieni se vor
simi nelai, iar imaginea unitii va fi deplorabil.
Rzboi al preurilor din partea competitorilor - cu diminuarea marjei de profit pn la
limita suportabilitii. n aceast perioad, clienii se obinuiesc foarte repede cu preurile
sczute. Urmeaz apoi, dup o perioad, creterea treptat a marjei de profit (necesar
existenei) de ctre toi competitorii, iar clienii se vor obinui foarte greu cu acest lucru.
Deci impactul general pentru toi combatanii este negativ, att din punct de vedere al
profitabilitii, ct i al imaginii.
Stabilirea preurilor n funcie de cele ale competiiei - este un mod destul de frecvent de
8

stabilire a unor preuri. Totui, riscul apare atunci cnd nu se ia n considerare faptul c
nu exist dou uniti cu aceeai structur sau cu acelai nivel de costuri generale. La
aceleai preuri ale serviciilor, dou uniti pot avea marje de profit (foarte) diferite.
Msura n care o unitate medical veterinar este capabil s practice o abordare
independent i competitiv n fixarea i meninerea preurilor reflect anumii factori, cum ar fi:
cota de pia, reputaia, gradul major de difereniere a serviciilor comparativ cu concurena.
Se ntmpl destul de rar ca decizia de cumprare a clientului s fie influenat doar de pre.
Succesul unei uniti nu depinde aadar doar de preurile practicate, ci i de capacitatea ei de a
nelege, de a reaciona pozitiv la cerinele i condiiile pieei.
Pentru clientul medicului veterinar, orice produs sau serviciu este scump, dac este oferit ca
o simpl marf. Clientul va gsi n scurt timp un alt furnizor de produse i servicii mai ieftine. De
aceea, rolul managerului, al medicului veterinar i al tuturor angajailor este de a oferi pe lng
simple produse i servicii - calitate, consultan de specialitate i nu n ultimul rnd un element
specific de difereniere care s fie cerut i acceptat de client.
7. Managementul aprovizionrii i controlul stocurilor
Dac ne referim doar la Romnia, politica aprovizionrii cu produse i aparatur medical a
nregistrat n ultimul deceniu o modificare substanial. La nceputul acestei perioade, managerul medic veterinar - se aproviziona singur de la diverii productori sau distribuitori de produse
veterinare, aceasta implicnd o pierdere semnificativ de timp, bani i energie. Ca o consecin a
acestui fapt, medicul veterinar, pentru a diminua timpul i a economisi bani, era de multe ori
forat s se aprovizioneze cu cantiti mai mari de produse medicamentoase. Acestea puteau
deveni uor supraestimate i astfel o bun parte expirau nainte de a fi folosite. Relaiile dintre
medicul veterinar i furnizor erau caracterizate prin adversitate.
Astzi, politica distribuitorilor s-a modificat substanial - se practic sistemul de distribuie
direct, pe baza comenzilor. Acest sistem a fost adoptat de majoritatea furnizorilor de produse
veterinare, venind astfel n ntmpinarea cerinelor i exigenelor medicului veterinar. Astfel,
existena stocurilor de medicamente, ce se afl n pericolul de a expira, s-a diminuat foarte mult i
implicit costurile aprovizionrii au sczut semnificativ.
Trsturile pe care trebuie s se bazeze politica modern de aprovizionare sunt:

Livrarea s fie fcut la momentul oportun;

Furnizorii s aplice managementul caliti totale;

Restrngerea numrului de furnizori;

Promovarea politicii furnizrii continue;

Crearea unor asociaii de tip parteneriat cu furnizorii.

Politica de aprovizionare trebuie privit ca o parte a politicii generale privind activitatea
companiei. Existena calculatorului faciliteaz foarte mult buna gestiune a stocurilor, att la
furnizor, ct i la medicul veterinar. Tot calculatorul este cel care a ajutat medicul veterinar s poat
administra corect i eficient toate stocurile, comparativ cu perioada n care era nevoit s oscileze
ntre controlul stocurilor i prioritile clienilor.
O aprovizionare eficient a unitii se poate realiza doar dac exist o comunicare direct, n
ambele sensuri, ntre furnizor, medicul veterinar i proprietarul animalelor. Dac comunicarea este
unidirecional, vor aprea n scurt timp nemulumiri i critici din partea tuturor celor implicai (fig.
5.).

Figura 5. - Sistemul comunicri directe bidirecionale

n procesul de aprovizionare, o importan deosebit trebuie acordat procesului de
achiziionare a produselor i serviciilor de calitate.
9

ntr-o prim etap trebuie s fie precizat nivelul de calitate cerut. Acest lucru se poate face
prin compararea produselor disponibile i prin alegerea mrcilor sau standardelor adecvate unitii.
n etapa a doua se selecteaz furnizorii. Aceast selecie se face pe baza unor criterii simple
i clare:

Seriozitate

Punctualitate

Respectarea contractului

Gama de produse oferite

Disponibiliti i faciliti de livrare

Preul produselor

Condiii de plat
Pentru ca sistemul s funcioneze optim, managerul unitii trebuie s respecte n aceeai
msur aceste criterii. Nerespectarea repetat a contractelor, fie de ctre furnizor, fie de ctre
beneficiar, atrage dup sine o imagine nefavorabil care va afecta negativ activitatea fiecruia.
Gestionarea optim a stocurilor devine posibil, n general, odat cu acumularea experienei
n acest domeniu i mai ales cnd se cunoate bine potenialul realist al pieei, determinat de ctre
clienii care fac parte din aceasta. Fiecare unitate are propriul ei sistem de gestionare a stocurilor,
dar principiile de baz rmn aceleai. Dup o anumit perioad de timp, nivelul stocului va scdea,
iar apoi va crete din nou brusc, n momentul n care se primete o nou comand. Acest ciclu se
repet aa cum este prezentat n figura 6.

Figura 6. - Modelul simplu de utilizare a stocurilor (Jackson, 2001)

8. Managementul schimbrii
O conducere managerial eficient nu poate exista dect dac se bazeaz pe informaii
corecte. Aceste informaii la care managerul are acces in de fora de munc, aptitudini, creativitate,
cunotine, produse, accesorii i componente, bani, etc. O alt categorie de informaii sunt cele
legate de cunoaterea necesitilor, ateptrilor, resurselor i a factorilor care pot motiva clientela,
precum i a datelor legate de concuren. O ultim categorie este reprezentat de informaiile despre
sistemele de reglementare, att din mediul intern (din cadrul firmei) ct i din mediul extern (din
cadrul societii civile - legi, ordonane, ordine, etc.). Cu ct numrul i valoarea informaiilor este
mai mare, cu att deciziile i strategiile manageriale vor fi mai eficiente, iar situaiile de criz vor fi
mai rare sau mai uor de trecut.
La ora actual, societatea i mediul concurenial ne oblig s receptm i s analizm un
numr tot mai mare de informaii. Un medic veterinar nu poate doar s-i exercite strict profesia
pentru care s-a pregtit. El trebuie s fie n permanent informat i la curent cu ceea ce este nou n
profesia noastr legat de boli, diagnostic, prevenie, terapeutic, iar fiecare aciune a sa s fie n
concordan cu cadrul legislativ n care i desfoar activitatea. Fr o bun cunoatere i
10

procesare a informaiilor, managerul poate s ia decizii eronate care s duc la adevrate situaii de
criz sau chiar la ncetarea activitii firmei respective.
n permanen, medicul veterinar care este i manager este supus unor presiuni de
schimbare. Aceste schimbri, n funcie de conjunctura n care se gsete fiecare firm, pot fi
favorabile sau nefavorabile. Aceste presiuni, pot fi clasificate n presiuni de ordin extern sau intern.
Presiunile externe sunt exercitate de ctre: factorii tehnologici, politico-economici, oferta
pieei, concurena i hazardul.
Factori tehnologici - informatizarea permanent a activitii medical veterinare, accesul
la informalii prin Internet, pot electronic, aparatur medical de laborator, diagnostic
i tratament;
Factori economici - puterea de cumprare a clientelei, blocaje financiare, taxe i
impozite, numrul de animale/specie, valoarea animalelor, capacitatea financiar de
dotare cu aparatur performant;
Factori politici - politica agrar, legislaie, integrarea n Uniunea European i acceptarea
politicii agrare europene;
Oferta pieei - n funcie de mediul urban sau rural, structura populaiei animaliere,
tradiii i mentaliti legate de creterea i exploatarea animalelor;
Concurena - numrul de firme cu acelai profil, oferte de servicii, capacitatea i
solvabilitatea financiar a acestora, managementul i personalul din aceste firme;
Hazardul - este un factor incontrolabil, iar aciunile sau deciziile luate n aceast situaie
implic (de obicei) o foarte mare doz de risc.
Presiunile de ordin intern sunt legate de dorina de a:

crete productivitatea i eficiena muncii;

crete nivelul vnzrilor i n special a ncasrilor;

mbunti calitatea serviciilor oferite clientelei;

mbunti calitatea i motivarea personalului;

dezvolta afacerea.
8.1. Studiul schimbrii
n anumite situaii conjuncturale, medicul veterinar trebuie sa ia anumite decizii, care pot
influena buna desfurare a activitii firmei pe care o conduce.
Exist trei modaliti de luare a acestor decizii: managerul hotrte singur, consult i
angajaii sau apeleaz la o firm de specialitate. Fiecare dintre aceste modaliti prezint avantaje i
dezavantaje.
n primul caz, cnd managerul ia singur decizia fr a se consulta i cu personalul din
subordine, avantajele sunt reprezentate de urmtoarele elemente:
decizia este planificat, clar i direcionat spre scopul final;
este adecvat schimbrilor majore - schimbare de profil a activitii, restructurare,
dezvoltare, diversificare, etc.;
economie de timp.
Dezavantajele sunt reprezentate de:

subiectivism;

calitatea conducerii;

incapacitatea angajailor de a nelege noua orientare i implicit lipsa motivaiei;

incapacitatea angajailor de a face fa noilor cerine.

n al doilea caz, cnd deciziile sunt luate de ctre conducere mpreun cu personalul
angajat, avantajele sunt:

implicarea angajailor la actul decizional i n consecin motivaia acestora;

stimuleaz creativitatea;

idei i oportuniti noi.

Dezavantajele sunt reprezentate de:

dezorganizare (uneori prea multe idei!);

11

subiectivism;
diluarea mesajului i pierderea din vedere a obiectivului int;
timpul mai lung.
n al treilea caz, cnd este solicitat o firm specializat sau se apeleaz la un consultant de
specialitate, avantajele rezid din:

orientarea obiectiv - dispare factorul subiectiv;

este o modalitate adecvat unor nevoi de schimbare radicale;

se preteaz pentru deciziile pe termen scurt, mediu i lung.

Dezavantajele rezult din:

imposibilitatea nelegerii problemelor specifice;

propunerea unor soluii care ar putea s nu fie adecvate mediului local;

rezisten din partea angajailor la implementarea deciziilor;

cost ridicat.
Din enumerarea acestor avantaje i dezavantaje se poale concluziona c nu exist o reet
universal de luare a unor decizii. Fiecare opiune trebuie analizat cu discernmnt, n funcie de
mediul n care firma i desfoar activitatea. Prerea angajailor trebuie s conteze n luarea
deciziilor, deoarece acetia cunosc cel mai bine teritoriul i vin n contact direct cu clientela. Orice
idee, indiferent cine o propune, trebuie analizat temeinic i nu trebuie respins de la bun nceput.
n plus, dac personalul este consultat n luarea deciziilor, acesta nelege mult mai bine orientarea
firmei, implicit crete nivelul de motivaie i accept mai uor perioadele de criz.
n aceast situaie, rolul managerului este de a explica i motiva necesitatea schimbrii, apoi
de a media diversele opinii i nu n ultimul rnd de a crea responsabiliti clare pentru fiecare
angajat al firmei.
8.2. Problemele schimbrii
Este normal i firesc ca oamenilor s nu le plac schimbrile sau n nici un caz schimbrile
prea dese. n meseria de medic veterinar trebuie s fim pregtii pentru schimbri permanente. Se
tie c fiecare caz clinic n parte este i reacioneaz diferit, chiar dac etiologia este aceeai.
Medicul veterinar trebuie s aleag o conduit terapeutic diferit n funcie de pacient i ca urmare
sunt rare cazurile cnd se poate aplica o schem terapeutic universal pentru o anumit boal.
Exist situaii n care medicul veterinar este obligat s schimbe, s creeze o structur
organizatoric sau s ofere noi responsabiliti unei anumite persoane din cadrul unitii.
Refuzul sau rezistena la schimbare poate crea mari probleme pentru personalul medical
veterinar. Dintre cauzele ce pot determina aceast rezisten se pot enumera (Kotler, 1997):
interesul personal - care predomin n faa interesului general al personalului din cadrul
unei uniti;
nelegerea greit - lipsa de ncredere n reuita sau necesitatea schimbrii (atribuirea de
noi responsabiliti);
presiuni exercitate de colegi sau familie - exist persoane care pot fi uor influenate,
pozitiv sau negativ;
stresul asociat schimbrii - consumul nervos i/sau fizic suplimentar;
experiene negative asociate cu schimbrile precedente - nu orice schimbare este
ntotdeauna i un succes.
Pentru a contracara aceste aspecte negative pe care le implic orice schimbare, managerul medic veterinar, trebuie i poate s ia unele msuri:
perfecionare i comunicare - oamenii accept mai uor schimbrile dac neleg
necesitatea sau oportunitatea schimbrii. Acest lucru se poate realiza doar prin
comunicare permanent, iar un bun manager trebuie s tie cum s comunice cu oamenii
din subordine;
implicare - dac personalul medical veterinar nelege i accept schimbarea, atunci rolul
managerului este s ofere fiecrui angajat responsabiliti clare, n funcie de abilitile i
calificrile fiecruia n parte. n acest fel, fiecare persoan va fi angrenat n efortul
12

general, va accepta i va coopera, n vederea realizrii obiectivului propus, tiind c face

parte dintr-un tot unitar;
sprijin - nu este suficient s atribui noi responsabiliti unui angajat, ci trebuie s accepi
ideea c pot interveni momente n care acesta trebuie ajutat sau coordonat pentru a-i
realiza noile ndatoriri. Este greit s ateptm un timp definit pentru ca angajatul s-i
ndeplineasc noile sarcini. Din cnd n cnd, trebuie s verificm dac totul decurge
conform planificrii, dac nu au intervenit noi probleme. De aceea, rolul comunicrii
ntre manager i angajat este esenial.
Din cele enunate anterior se pot distinge cteva probleme care pot aprea n timpul unei
schimbri. Este foarte important respectul i ncrederea de care se bucur managerul, precum i
implicarea acestuia i puterea exemplului personal. Un manager care coordoneaz i rezolv cu
succes problemele curente ce apar ntr-o unitate eman ncredere i personalul va opune o rezisten
mai redus la schimbare, se va implica activ i va constitui un sprijin permanent n realizarea
obiectivelor propuse de ctre acesta. Dac managerul este primul care renun la schimbare sau
abandoneaz (prea) des ceea ce el propune, ncrederea angajailor n reuita unui nou plan propus va
diminua constant (Sadler, 2001).
Pentru a evita aceste probleme ce pot determina abandonarea unei schimbri necesare, se pot
lua unele msuri. n primul rnd, trebuie adoptat o strategie bine precizat, precum i pregtirea
unui plan detaliat de implementare. Acest plan trebuie s cuprind toate aspectele problemei, s fie
structurat n ordine logic i cronologic, cu termene bine stabilite i acceptate de comun acord cu
personalul angajat. Fiecare persoan angrenat n acest plan trebuie s neleag i s accepte noile
responsabiliti. Toate acestea nu se pot realiza dect printr-o comunicare clar a strategiei i
planului de aciune. n al doilea rnd, orice schimbare implic i noi cheltuieli. De aceea, este
necesar calcularea anticipat a acestora, iar ulterior gsirea i alocarea de fonduri suficiente pentru
reuita schimbrii. Nu sunt rare cazurile cnd ne propunem s facem prea multe, dar uitm de
costurile implicate. Lipsa fondurilor necesare poate duce la ruinarea i abandonarea schimbrii, cu
toate consecinele negative ce decurg din acest lucru.
Ca orice lucru nou, i reuita sau insuccesul unei schimbri se pot cuantifica i trebuie s se
fac aceste msurtori. Trebuie verificat n permanen moralul i entuziasmul oamenilor implicai.
Pot aprea nemulumiri legate de nivelul de salarizare n concordan cu noile atribuiuni sau noile
condiii de munc. Un alt element negativ ce poate duce la insuccesul unei schimbri l reprezint
criticile aduse la adresa deciziilor sau sarcinilor primite de la manager. De aceea, este necesar s
subliniem nc o dat rolul pe care l are managerul de a comunica cu personalul angrenat. Greeala
cea mai mare, pe care o ntlnim (din nefericire) frecvent, este aceea n care managerul consider c
tie tot i c nu este nevoie s se consulte sau mcar s asculte i opiniile angajailor, n vederea
stabilirii unor decizii care vor afecta bunul mers al unitii. Ca manager, este important s
cunoatem abilitile i calitile fiecrui angajat i doar dup aceea s conferim noi responsabiliti
i sarcini.
9. Stilurile de conducere
Trebuie pornit de la ideea c nu exist un stil de conducere care s poat fi considerat cel
mai bun, indiferent de situaia unitii sau de angajaii ei. Rolul unui bun sistem de conducere este
acela de a crea o unitate eficient.
La ora actual exist mai multe moduri de a diagnostica stilurile de conducere, dar cel mai
simplu i clar l reprezint cel imaginat de Rensis Likert, cunoscut sub denumirea de Sistemul 4
(Woolhouse, 2001).
Likert a observat c stilurile de conducere din diverse uniti pot fi clasificate sub forma unei
scale continue de la Sistemul 1 (stil foarte autoritar) pn la Sistemul 4 (stil bazat pe ncredere i
munc n echip). n cazul companiilor studiate, Likert a concluzionat c cele care aveau un stil
apropiat de conducere cu cel din Sistemul 4 aveau cele mai multe anse de a nregistra
productiviti ridicate n mod continuu. n cele ce urmeaz sunt prezentate cteva caracteristici i
trsturi fundamentale ale fiecrui sistem:
13

Sistemul 1 - conducerea nu are ncredere n angajai, iar acetia nu sunt consultai n nici o
problem legat de procesul decizional. Angajaii lucreaz sub imperiul fricii, al ameninrilor cu
sanciuni i sunt recompensai ocazional. Relaia general este de team, nencredere i chiar ur.
Sistemul 2 - Conducerea are oarecare ncredere n angajai (similar cu ncrederea pe care
stpnul o acord servitorului). Deciziile importante sunt luate de ctre conducere, iar cele minore
de ctre nivelele decizionale inferioare. Motivarea angajailor se face prin recompense i sanciuni.
Interaciunea superior-subordonat implic o anumit condescenden din partea superiorilor i o
oarecare team i pruden din partea subordonailor.
Sistemul 3 - Conducerea are ncredere considerabil, dar nu total, n angajai. Deciziile
generale se iau la nivelele superioare, iar cele cu caracter specific la nivelele inferioare.
Comunicarea se face pe vertical, n ambele sensuri, pe linie ierarhic. Motivarea angajailor se face
prin recompense i sanciuni (ocazionale), dar i printr-un anumit grad de implicare al angajailor.
Controlul se realizeaz la nivelele inferioare de conducere, crendu-se astfel un sentiment al
responsabilitii la nivelul angajailor.
Sistemul 4 - Conducerea are ncredere total n angajai. Deciziile sunt dispersate la nivelul
ntregii organizaii. Comunicarea se face pe linie ierarhica, pe vertical i orizontal, n ambele
sensuri. Motivarea angajailor se face prin participare i implicare n stabilirea recompenselor
financiare, fixarea scopurilor, aplicarea metodelor de lucru i msurarea realizrii obiectivelor.
n acest context, rolul managerului este de a identifica care este cel mai adecvat stil de
conducere i msura n care el se poale adapta la acest stil. n general, pentru o unitate nou
nfiinat, dac de la nceput managerul consider c Sistemul 1 este stilul care trebuie implementat,
ulterior se poate trece la Sistemul 2 sau 3, iar n unele cazuri, dup o perioad de timp suficient
(ani), se poate trece chiar la Sistemul 4. n schimb, dac se ncepe cu Sistemul 4, este foarte puin
probabil ca ulterior angajaii s se adapteze unui stil de conducere similar celui din Sistemul 1.
10. Echipele i spiritul de echip
La ora actual, munca n echip este considerat ca fiind metoda de lucru cea mai eficient.
Aceast modalitate este aplicat de foarte multe companii, indiferent de mrime sau localizare.
Exist persoane sau firme care ntreprind permanent studii aprofundate legate de aceast modalitate
de lucru i care au ajuns la un nivel de specializare i rafinament deosebit de ridicat. Marile
corporaii organizeaz periodic sesiuni de perfecionare la care angajaii nva cum s valorifice
beneficiile muncii n echip.
Aceast idee de organizare a activitilor lucrative pe baza muncii n echip a aprut i s-a
dezvoltat n ultimele decenii. Literatura de specialitate n acest domeniu este deosebit de vast i
ajunge s analizeze la nivelele cele mai intime implicaiile acestui mod de lucru. Principiile de baz
sunt ns mult mai adnci i dateaz de mii de ani, de cnd omul primitiv a constatat c vntoarea
colectiv (n echip) i confer att lui ct i tribului (companiei) din care face parte, anse mai mari
de supravieuire, hran mai mult i o via mai bun, chiar ntr-un mediu ostil (concurenial).
Un program de dezvoltare a unitii este un program planificat de nvare i aciune
continu, desfurat de-a lungul unei perioade de timp, n care echipele, mai mult dect indivizii,
sunt agenii (motorul) schimbrii (Woolhouse, 2001).
n acest context, managerul are rolul de a:
ajuta i coordona formarea echipelor;
investi echipele cu autoritate i responsabilitate;
fi receptiv la ideile echipei;
demonstra angajarea personal n identificarea i nlturarea blocajelor cu care se
confrunt echipa;
asigura bugetul necesar formrii echipelor i a liderilor lor;
asista la dezbaterile din interiorul unei echipe, avnd rolul de mediator ntre diversele
opinii;
lsa ca problemele ce apar s fie rezolvate de ctre membrii echipei, el avnd rol doar de
consultant;
14

 aproba schimbarea liderului sau excluderea unui membru, la propunerea justificat a

majoritii membrilor unei echipe;

avea grij ca echipele s tie foarte clar ce se ateapt de la ele.

Munca n echip confer multe avantaje:

asigur instrumentele de rezolvare a conflictelor din interiorul echipei;
fiecare membru al echipei are responsabiliti bine definite, iar nendeplinirea lor atrage
corecia din partea colegilor (nu a managerului);
problemele se rezolv mult mai rapid, deoarece fiecare membru al echipei are o anumit
experien ce poate fi folosit;
sunt scoase la iveal problemele organizatorice care de multe ori sunt atribuite
individului;
implicarea fiecrui angajat este total, altfel echipa, ca ansamblu, are de suferit;
se stabilete o ierarhie intern bazat pe cunoatere i aptitudini, iar acestea au ca rezultat
aciunea propriu-zis;
cantitatea de idei (care pot fi i utile) crete considerabil datorit ncurajrii
comunicrii;
este eliberat energia latent a grupurilor sau indivizilor prin crearea de oportuniti de
nvare legate de nevoia de aciune i nevoia de schimbare;
nvarea n cadrul colectivului constituie un catalizator eficient al schimbrii;
fiecare membru al echipei dobndete respectul colegilor pe baza cunotinelor i
aptitudinilor sale.
Pentru ca o echip s fie eficient este nevoie de timp i de stabilirea unor reguli
fundamentale, referitoare la modul cum va funciona, pentru a-i ndeplini sarcinile propuse. Aceste
reguli de baz trebuie s cuprind (Hastings, 2001):
ncredere i entuziasm manifestat de ctre toi membrii echipei;
cutarea permanent de modaliti i soluii prin care se pot face lucrurile mai bine;
echipa nu ateapt ca lucrurile s se ntmple; ea are iniiativ sau chiar le provoac;
echipa exist pentru a produce ceva pentru cineva;
urmrirea permanent a ndeplinirii elurilor propuse, combinat cu flexibilitate i
adaptabilitate pentru atingerea lor;
echipa nu se poate descurca ntotdeauna singur;
activitatea trebuie ntotdeauna planificat;
echipa trebuie s aib un lider (care nu este managerul);
fr comunicare echipa nu exist.
Organizarea unui sistem de munc n echip este o mare provocare pentru managerul medic
veterinar. El trebuie s fie capabil s mobilizeze toate calitile angajailor, s se adapteze rapid la
problemele care apar i care pot fi foarte complexe. Succesul unei echipe nu se poate obine fr a
investi timp i bani. Cnd managerul reuete s treac peste toate aceste obstacole, rezultatele
obinute sunt spectaculoase.
11. Managementul activitii de servicii
Prin natura meseriei noastre, activitatea medical veterinar se poate defini ca fiind un sistem
de prestri de servicii ctre proprietarii de animale i totodat ctre consumatorii de produse
provenite de la aceste animale.
Modul n care sunt oferite aceste servicii constituie cheia succesului pentru o unitate
medical veterinar.
Managerilor - medici veterinari le revine dificila responsabilitate de a indica direcia i de a
crea un mediu favorabil succesului. Personalul ateapt de la medicul veterinar s indice modul i
ritmul de lucru.
Exist prerea c medicii veterinari lucreaz cu animalele, ceea ce este adevrat, dar nainte
de aceasta ei lucreaz cu oamenii care sunt proprietarii acestor animale. De aceea este foarte
important s nu lsm lozinca Clientul nostru este pe primul plan la nivelul unei simple afirmaii.
15

Clienii reprezint combustibilul prin care managerul - medic veterinar poale supravieui.
Adaptarea unei uniti medicale veterinare la exigenele clientului este din ce n ce mai dificil.
Managerii trebuie s neleag c mbuntirea serviciilor puse la dispoziia clienilor nu reprezint
o chestiune de preferin.
Exist relativ puine uniti care par pe deplin capabile s-i adapteze performanele la
exigenele clienilor - sub aspectul calitii, eficienei sau serviciilor acordate. Exist un stil
managerial aparte care se preteaz obinerii acestor deziderate, iar acest stil impune comunicare i
instruire, personal bine pregtit i cu experien care s le permit modaliti de a face lucrurile mai
bine.
Trebuie pornit de la premisa c nu exist doi clieni identici, aa cum nu exist doi clieni
care s reacioneze similar la acelai serviciu oferit. Se poate concluziona c oamenii percep
calitatea serviciului oferit, n funcie de cultura i condiiile de moment, precum i raportarea la o
experien asemntoare trit n trecut.
O unitate, cu reputaie i imagine bun, asigur clientului o experien plcut (chiar dac
apeleaz n situaii de criz), iar acestuia nu i va fi team s apeleze din nou i nu pleac cu
impresia c a trebuit s duc o adevrat lupt pentru a obine favorurile i atenia personalului
medical veterinar.
Astfel, managerul - medic veterinar trebuie s stabileasc i s implementeze dou obiective
eseniale:
1. crearea unor elemente distinctive, palpabile i msurabile de ctre clieni, astfel nct s
fie cu un pas n faa concurenei;
2. influenarea pozitiv i spre pozitivism a ntregului personal pentru a face lucrurile mai
bine.
Aplicnd aceste obiective, unitatea i stabilete imaginea pe pia i totodat ctig un loc
n preferinele clienilor. Locul ocupat n clasamentul stabilit de clieni este rspunderea exclusiv a
managerului, care trebuie s tie cum s coordoneze, formeze i s instruiasc oamenii din
subordine.
Managerul, mpreun cu angajaii (echipa), trebuie s identifice trei elemente:
1. care sunt exigenele i cerinele clienilor?
2. ce face concurena pentru a ndeplini exigenele clienilor?
3. ce vreau s fac eu, ca unitate, pentru a oferi mai mult dect concurena?
Pentru a putea rspunde la aceste ntrebri i a putea stabili o strategie de aciune, ar trebui
n prim instan s se rspund la un set de ntrebri ajuttoare (Walker, 2001):
1. V cunoatei clienii i ai identificat cerinele acestora?
2. Ai comunicat personalului aceste cerine?
3. Ai stabilit i comunicat standardele clare pentru serviciile acordate?
4. Serviciul oferit v confer un avantaj n faa concurenei?
5. Angajaii au aptitudinile necesare de a oferi aceste servicii?
6. Ai stabilit programe de instruire a angajailor?
7. tii ct v cost slabele servicii i care sunt cauzele?
8. Comunicarea i stabilirea obiectivelor, gradul de responsabilitate a fiecrui angajat au fost
clare?
9. Angajaii au neles misiunea n contextul muncii lor?
10. Exist sisteme i infrastructur care s asigure calitatea produselor i serviciilor pe care
le oferii?
11. Selecia angajailor reflect orientarea unitii spre calitate?
Se tie c personalul aflat n contact direct cu clienii - i n cazul unitilor medicale
veterinare aceasta reprezint majoritatea - exercit impactul cel mai puternic asupra companiei.
Atitudinea de tipul merge i aa trebuie respins de ctre manager i implicit de ctre ntreg
personalul medical. Managerul trebuie s ncurajeze performanele bune, mai ales cnd acestea sunt
16

orientate n mod direct ctre client.

O unitate de succes, orientat spre client nu poate fi condus dect de un manager de calitate
(Walker, 2001). Aceste caliti pe care trebuie sa le aib managerul sunt evideniate i de unele
caliti de ordin personal:
Nu are reticene fa de mbuntirea calitii serviciilor acordate clienilor;
Are capacitatea de gndire strategic i tactic;
Are capacitatea de a demonstra prin exemplu personal o bun atitudine fa de client;
Are capacitatea de a cldi relaii normale bazate pe ncredere;
Are capacitatea de a recunoate o prestaie bun i ideile creative i ingenioase;
Are o preocupare vizibil fa de oameni.
Eecul unui program managerial de asigurare a calitii serviciilor pentru client poate avea
mai multe cauze:
Comportamentul managerilor de a da vina pe atitudinile subordonailor fa de
problema calitii, nainte ca el nsui s adopte o poziie pozitiv n acest sens;
Lipsa exemplului personal al managerului i de angajare fa de schimbare, n primul
rnd fa de personal, care nu va nelege orientarea propus;
Incapacitatea conducerii de a ncepe cu programe (simple) care au anse mari de succes
i care s consolideze ncrederea angajailor n reuit;
Lipsa unui program de rezerv sau de idei noi, n cazul n care entuziasmul dispare
dup o perioad de timp;
Incapacitatea managerului de a asculta opiniile clienilor sau angajailor - atitudinea
eful le tie pe toate;
Incapacitatea managerului de a accepta faptul c reacia i adaptarea angajailor la
schimbarea propus se face difereniat i ntr-un timp variabil, n funcie de abilitile
fiecrui angajat n parte. n momentul n care un numr suficient de mare de angajai
accept schimbarea, acetia vor impulsiona pozitiv ritmul schimbrii.
Cnd unitatea adopt un program susinut i continuu de mbuntire a calitii serviciilor
oferite clientului, beneficiile obinute vor fi evidente (Walker, 2001):
Calitatea garantat a serviciului devine un produs vandabil n sine, preul suplimentar
fiind acceptat de clieni;
Sporete rentabilitatea activitii, prin reducerea eecurilor i compensaiilor;
Genereaz ncredere i entuziasm;
Dispare teama generat de schimbare;
Concurenii consider unitatea ca fiind un competitor redutabil;
Comunitatea din care face parte unitatea n cauz o consider un partener atent i
preocupat de mediul social i economic;
Energia i potenialul angajailor contribuie la crearea unei organizaii mai puternice, mai
dinamice i mai responsabile;
Atragerea de personal calificat care consider c ar fi mndru s munceasc n unitatea
respectiv;
Clienii vor considera c unitatea este receptiv la cerinele lor i capabil s le asculte
opiniile, nelege n ce constau problemele i factorii critici pentru succesul lor, adaug
valoare prin produsele i serviciile noi, este lider n problemele de consultan veterinar
i economic.
12. Managementul calitii
O alt cheie a succesului este reprezentat de furnizarea ctre client a unor servicii i
produse de calitate, care se dovedesc a fi eficiente i care determin consolidarea reputaiei unitii.
Activitatea medical veterinar implic n toate aspectele ei calitatea, de la furnizarea de
servicii de consultan, pn la folosirea unor produse farmaceutice care s fie eficiente sau s nu
determine obinerea de produse i subproduse animaliere care nu sunt conforme cu standardele de
siguran.
17

Managerul trebuie sa manifeste o angajare clar n favoarea mbuntirii continue a calitii,

iar aceast angajare trebuie transmis i angajailor (Oakland, 2001). Controlul calitii revine, n
cadrul unitii medicale veterinare, tot managerului, care trebuie s previn furnizarea de servicii de
proast calitate. n cazul sectorului servicii, dac nu se previne furnizarea de servicii neconforme cu
standardele unitii, pierderile pot fi masive, deoarece, n general, ele sunt mai greu observabile, iar
timpul necesar decelrii efectelor negative poate fi mai lung.
Cnd o unitate abordeaz problema calitii produselor sau serviciilor, se poate ntmpla s
ne lovim de anumite cliee: Calitatea este sarcina tuturor deci totul st n sarcina tuturor, deci
calitatea devine adesea sarcina nimnui. Rspunderea pentru calitate trebuie s porneasc de la
identificarea cerinelor clientului i continu pn ce produsul sau serviciul a fost acceptat de client.
n acest context, managerului i revine sarcina de a avea o nelegere clar a ideii de calitate i de a
susine i ncuraja politicile de calitate (Oakland, 2001).
mpreun cu angajaii (echipa), managerul trebuie s:

identifice cerinele clientului;

cunoasc nivelul de calitate oferit de concuren;

stabileasc specificaiile pentru fiecare produs sau serviciu;

analizeze sesizrile i cererile de despgubire cerute de ctre clieni;

ofere recomandri i consultan privind calitatea;

instruiasc personalul.
innd cont de cele enunate, se impune instituirea unui sistem de asigurare a calitii,
fundamentat pe ideea repartizrii clare a responsabilitilor pentru fiecare angajat. Acest sistem
asigur o metod eficient i n acelai timp foarte simpl de atingere i meninere a normelor de
calitate dorite. Un sistem de management al calitii trebuie s ndeplineasc dou cerine: cerinele
clientului i cerinele unitii. ndeplinirea acestor cerine face viabil unitatea n faa concurenei
locale, naionale sau internaionale.
13. Managementul proteciei consumatorului i a mediului
Activitatea medical veterinar implic o relaie direct cu consumatorul (proprietarul
animalului sau cu persoana care consum produsele i subprodusele animaliere) i cu mediul.
n prezent, presiunile exercitate i asupra medicilor veterinari de ctre diverse organizaii
ecologiste sau de protecie a consumatorului sunt foarte puternice i nu se ntrevede, pe termen
lung, o diminuare a acestora.
n general, pe plan internaional, exist mai multe modaliti n care este perceput
activitatea medicului veterinar:
consumatorul de produse i subproduse provenite de la animale medicul veterinar este
cel care atenteaz la sntatea mea prin folosirea nejustificat a medicamentelor;
proprietarul de animale de companie medicul veterinar este cel care mi-a salvat
prietenul;
proprietarul de animale de rent medicul veterinar este cel care mi-a salvat animalul;
cel care mi-a diminuat pierderile economice; cel care mi-a compromis producia prin
folosirea unei medicaii neadecvate.
Aceste tipuri de percepie a activitii medicale veterinare s-au reflectat, mai cu seam n
ultimele dou decenii, n luarea unor msuri (uneori nejustificate) sau n apariia unor fenomene
sociale care au afectat n mod diferit aceast profesie:
Reputaia bun a medicilor veterinari care sunt specializai n animale de companie,
reputaie obinut i prin sprijinul comunitii i a mass-media (n special).
Medicul veterinar specializat n animale de rent a depit de mult faza n care era
considerat de ctre proprietarii de animale un simplu pompier - intervine doar cnd
arde. Actualmente, medicii veterinari au o adevrat reputaie de consultani n
probleme de sntate animal, dar i n ceea ce privete corelaia economic dintre boal
prevenie - profit. n prezent, medicii cu aceast specializare sunt mai cutai pe piaa
mondial, comparativ cu cei specializai pentru animale de companie.
18

 Pentru a obine produse ct mai ecologice, unele state au interzis antibioticele,

chimioterapicele i n special promotorii de cretere administrai n hrana animalelor. Din

nefericire, incidena bolilor a crescut, iar consecina direct a fost creterea numrului de
medicamente administrate injectabil sau n apa de but.
Impactul negativ asupra populaiei i economiilor naionale a bolilor carantinabile sau a
zoonozelor situaie n care, de regul, sunt acuzai i medicii veterinari.
Limitarea din ce n ce mai dur a nivelelor de reziduuri medicamentoase n produse i
subproduse de origine animal, fapt ce determin riscuri enorme pentru medicul veterinar
i fermierul care folosete nejustificat medicamente de uz veterinar.
Interzicerea producerii i folosirii unor molecule medicamentoase, datorit riscurilor pe
care le incumb pentru consumator.
Toate aceste fenomene au fost amintite cu scopul de a trage un semnal de alarm pentru
managerul - medic veterinar, care trebuie s acorde o atenie deosebit i problemelor legate de
protecia consumatorului i a mediului, el fiind singurul responsabil. De aceea, este necesar o
instruire i verificare permanent a personalului medical n ceea ce privete normele i modalitile
de folosire a medicamentelor i a substanelor de uz veterinar. n viitorul nu prea ndeprtat, se
contureaz ideea c protecia consumatorului i a mediului vor crea problema cea mai mare care va
constrnge dezvoltarea unitilor medicale veterinare.

19

MARKETING FARMACEUTIC VETERINAR

1. Rolul marketingului n cadrul societii
1.1. Marketingul n cadrul unei economii n schimbare
Odat cu schimbrile survenite la nceputul anului 1990 au aprut o multitudine de probleme
noi. Firmele i medicii veterinari se confrunt cu probleme noi cum ar fi: concurena sporit,
neglijarea sau lipsa infrastructurii, stagnarea economic, lipsa forei calificate de munc i a multor
alte probleme de ordin economic, social i chiar politic. Toate aceste probleme sunt dificile, dar n
acelai timp sunt i bune ocazii de afaceri. S ne gndim doar la apariia numrului mare de
cabinete medicale veterinare private, fabrici de medicamente, faculti de medicin veterinar, noi
companii productoare de medicamente care au intrat sau reintrat pe piaa romneasc, etc.
Din nefericire, nevoile oamenilor sunt tot mai mari, dar le lipsesc mijloacele de plat. Nu mai
este un secret c fermierul prefer uneori s-i sacrifice animalul bolnav, chiar dac acesta are
producii ridicate sau un bun potenial genetic, n loc de a apela la profesionalismul personalului
medical. n acest caz, medicului veterinar nu-i mai rmne dect s completeze un certificat
veterinar, iar proprietarul animalului s-i ncaseze banii obinui n urma sacrificrii acestuia.
Aceast mentalitate a dus n ultimii ani la scderea dramatic a numrului de animale din Romnia
concomitent cu creterea importurilor de produse de origine animal. Dar, n urma acestei situaii,
au aprut ferme private de animale, unde proprietarul acord o atenie deosebit strii de sntate a
animalelor, bazndu-se preponderent pe tratamentele profilactice n locul celor terapeutice, care
sunt mult mai costisitoare i care din nefericire sunt uneori prea trziu aplicate, cnd deja producia
este n bun msur compromis.
Un alt exemplu recent i elocvent este fluctuaia numrului de suine n lume, fapt care a afectat
considerabil piaa romneasc. In ultimi ani, Statele Unite ale Americii i unele ri europene
(Spania) i-au dublat numrul de suine, fapt ce a dus, pe plan internaional, la o scdere
considerabil a preului crnii de porc. Creterea sporit a consumului de carne de porc a fost
determinat de schimbarea opiunii tradiionale pentru carnea de bovine a consumatorilor din rile
vestice i din SUA, aceasta din cauza evoluiei encefalopatiei spongiforme. Acest fapt a afectat
profund cresctorii de suine din Romnia, deoarece nu i-au mai putut vinde carnea de porc la un
pre competitiv, ceea ce a dus la o diminuare a cresctoriilor sau chiar la falimentul unora. Scderea
numrului de suine n Romnia n ultimii ani, coroborat cu o politic vamal protecionist, a creat
o criz intern a crnii de porc. De pe urma acestor probleme au profitat:
- fermierii care au reuit n ultimii ani s-i pstreze efectivele, veniturile lor crescnd
considerabil ca urmare a comercializrii crnii de porc n aceast ultim perioad;
- companiile de medicamente care aveau n oferta lor produse eficiente pentru prevenia i
controlul bolilor la suine;
- firmele productoare i distribuitoare de furaje concentrate pentru suine;
- distribuitorii i farmacitii care au avut n stoc sau care au reuit s se aprovizioneze n timp
scurt cu gama de produse necesare; etc.
Totodat, preteniile proprietarilor fermelor de porci n ceea ce privete selectarea i utilizarea
unui anumit produs au devenit mult mai mari. Selectarea unui anumit program terapeutic sau de
prevenie, oferit de diverse companii sau de medicii veterinari, trebuia s ndeplineasc ct mai
multe condiii: s fie eficace, s fie ieftin, s nu streseze animalul, s-i ofere un spor mediu zilnic
mai mare sau o conversie mrit a hranei, s prezinte remanen redus, etc. Btlia ntre
companiile productoare de medicamente pentru aceast clientel continu i astzi. Concluzia care
se desprinde din exemplul anterior este c rolul medicului veterinar este deosebit de important, iar
acesta nu trebuie s se rezume doar la a trata animalele bolnave. n acest sens, medicul veterinar
trebuie s fie foarte bine informat cu ceea ce se ntmpl n lume i n ar, s nu se izoleze sau s se
rezume doar la activitatea strict de medic. Trebuie s fie un adevrat consultant pentru clientela
20

lui, s educe aceast clientel atunci cnd este cazul, deoarece prestigiul profesional va fi cu totul
altul atunci cnd prin cunotinele lui va ajuta fermierul s se dezvolte i n sfrit s ctige din
munca lui.
O alt concluzie este aceea c activitatea i strategia de marketing nu trebuie privite ca un
ablon sau ca o reet cu aplicabilitate universal. Marketingul trebuie perceput ca o activitate
dinamic ntr-o perpetu schimbare. Durata aplicrii unui program de marketing depinde de situaia
economic i de momentul pentru care a fost elaborat. Uneori un program de marketing bine
elaborat poate fi aplicat cu succes timp ndelungat, iar alteori se poate dovedi c doar dup un timp
foarte scurt acesta i pierde coerena i eficacitatea. Fr a exemplifica concret, pentru a nu
promova sau a defavoriza anumite companii productoare de medicamente, se cunoate c i pe
piaa medicamentului veterinar din Romnia exist produse care sunt utilizate de ani de zile i care
nc nu au intrat n faza de declin al vnzrii, precum i produse care doar dup cteva luni de zile
de la lansarea pe pia au ieit din practica curent. Motivele pot fi diverse, dar cu siguran
strategia de marketing aleas a cntrit destul de greu n balan. Se poate afirma, pe bun dreptate,
c formula de succes a unei firme pentru o anumit perioad de timp sau pentru un anumit produs
nu va funciona n perioada urmtoare sau nu poate fi aplicat pentru toate produsele.

1.2. Conceptele de baz ale marketingului

Marketingul are urmtoarele concepte de baz:
- nevoie, dorin i cerere;
- produse;
- valoare, cost i satisfacie;
- schimb, tranzacii i relaii;
- piee;
- marketing i ageni comerciali.
Existena conceptului de marketing a aprut i se ntemeiaz pe nevoile oamenilor. Aceste
nevoi sunt foarte diferite n funcie de individ, grupuri i clase sociale, grupri etnice, regiuni, ri,
etc. Cu toate acestea, toi avem nevoie de aer, ap, hran, mbrcminte, locuin, nvmnt,
recreare, dar avem n acelai timp i preferine foarte bine definite pentru anumite produse i
servicii (Kotler, 1997).
Nevoia o stare de contientizare a lipsei unei satisfacii elementare. Prin satisfacii
elementare se neleg cele legate de anatomia, fiziologia i condiia uman. S lum ca exemplu
hrana pe care omul trebuie s i-o produc micul proprietar de animale care i asigur o parte din
consumul familial intern prin exploatarea efectivul de animale propriu.
Dorina aspiraia ctre anumite lucruri care pot satisface anumite nevoi. De exemplu,
dorina de a avea un produs medicamentos cu aceeai substan activ, dar nu n forma injectabil,
deoarece necesit o manoper mai dificil, ci sub form de pulbere solubil sau premix.
Cererea dorina pentru un anumit produs, dublat de posibilitatea i decizia de a-l
cumpra. Dorinele se transform n cereri atunci cnd sunt sprijinite de puterea de cumprare. Prin
urmare, trebuie s tim nu numai ci clieni ne doresc produsele sau serviciile, ci mai ales ci
clieni pot i au posibilitatea s plteasc aceste produse sau servicii. (Ex: ntr-un ora mai mic, ci
clieni putem avea pentru un coafor canin i ci pot plti aceste servicii).
Produsul orice lucru care poate fi oferit pentru a satisface o nevoie sau o dorin. Prin
noiunea produs nu trebuie s se neleag doar un lucru material. n cazul activitilor sanitare
veterinare (i nu numai), prin produs trebuie s nelegem i serviciile oferite consultana de
specialitate. (Ex: produsul oferit unui client de ctre un laborator sanitar veterinar este buletinul de
analiz).
Valoarea aprecierea consumatorului asupra capacitii totale a produsului de a-i satisface
propriile nevoi. Pentru tratamentul unei mamite clinice exist disponibile mai multe produse
medicamentoase, fiecare avnd anumite caracteristici care i confer produsului valori diferite. Un
produs cu mai multe antibiotice n compoziie i cu administrare unic va fi mai valoros dect un
21

produs care are doar un antibiotic, iar administrarea se va repeta zilnic timp de 3-5 zile.
Costul preul produsului, clientul alegnd acel produs care i va oferi cea mai mare
valoare pentru fiecare leu pltit. n cazul tratamentului pentru mamita clinic, preul produsului
care conine mai multe antibiotice va fi mai mare dect cel care conine doar un antibiotic, dar
valoarea primului este mult mai mare deoarece se administreaz n doz unic, are un spectru mai
larg, etc.
Satisfacia cumulul de valori oferite de un produs ales comparativ cu alte produse care
pot rezolva aceleai nevoi. Dac o substan activ se gsete att sub form de soluie injectabil,
ct i de pulbere solubil, cea din urm poate oferi o satisfacie mai mare, deoarece se pot trata
concomitent un numr mare de animale, cu costuri de manoper foarte mici.
Schimbul procesul de obinere a unui produs dorit, oferind altceva n locul su bani, alt
produs, alt serviciu. Este ceea ce fiecare dintre noi facem zilnic att la locul de munc ct i n viaa
de familie sau n societate.
Tranzacia schimbul de valori ntre dou pri. Medicul veterinar pltete o sum de bani
pentru un produs medicamentos; medicul primete o sum de bani pentru o consultaie, chiar dac
nu a fcut nici o intervenie sau un tratament, etc.
Relaia stabilirea de contacte i colaborri reciproc avantajoase, pe termen lung, cu clienii,
distribuitorii i furnizorii. Relaiile constituie un factor foarte important n reuita afacerilor, ele
consolidndu-se prin oferirea de produse de bun calitate, servicii corespunztoare, preuri
avantajoase, ceea ce va duce la stabilirea unor legturi strnse de ordin economic i social.
Piaa totalitatea clienilor care au aceleai nevoi i dorine i care sunt dispui s se
angajeze ntr-o relaie de schimb pentru satisfacerea acestora. Piaa unui productor internaional de
medicamente de uz veterinar o reprezint totalitatea fermierilor dintr-o ar sau un continent. Piaa
unui medic veterinar reprezint totalitatea fermierilor din teritoriul pe care el poate s l acopere.
Piaa unei universiti este reprezentat de totalitatea oamenilor care doresc i care pot fi atrai n
acea universitate prin diferite metode calitate, renume, pre, condiii, etc.
Marketing i ageni comerciali. Marketingul definete lucrul cu pieele astfel nct
schimburile poteniale s devin realitate, n scopul satisfacerii nevoilor i dorinelor umane.
Agentul comercial este persoana care se afl n cutarea unei resurse deinute de o alt persoan,
aceasta fiind dispus s ofere ceva de valoare n schimb. Cu alte cuvinte, agentul comercial poate fi
un vnztor sau un cumprtor. n situaia n care medicul veterinar cumpr un produs
medicamentos, el este cumprtor, iar atunci cnd folosete acest produs mpreun cu totalitatea
cunotinelor sale, n cazul tratrii unei boli, medicul veterinar este n postura de vnztor.

2. Conceptele de produs, vnzare i marketing

Activitatea de marketing trebuie s funcioneze pe principii de eficien, operativitate i
responsabilitate. Aceast activitate se bazeaz pe 3 concepte importante: produs, vnzare i
marketing (Smith, 1987).

2.1. Conceptul de produs

Acest concept susine c vor fi preferate de consumatori acele produse care ofer cea mai
bun calitate, cele mai bune performane sau care au caracteristici noi (Kotler, 1997).
Activitatea unei firme productoare de medicamente care se bazeaz pe acest concept i
focalizeaz activitatea pe o continu mbuntire a calitii produsului, reducerii toxicitii,
remanenei dup administrare, utilizarea de doze ct mai mici, etc. Se caut n permanen noi
molecule medicamentoase cu valoare terapeutic, asigurnd prin protejarea mrcii i a produsului,
garania c o perioad de civa ani acel produs va fi imposibil de copiat de ctre alte firme
concurente sau generice. Ca o rezultant direct a acestui concept, n cazul firmelor productoare de
medicamente de uz veterinar, n ultimi ani s-au constatat fuziuni ntre coloii produciei mondiale
de medicamente. Aceste fuziuni au fost determinate de nevoia de a avea un departament de
22

cercetare foarte dezvoltat care este deosebit de costisitor, departament a crui rol este tocmai de a
descoperi noi molecule sau noi vaccinuri sau de a mbunti produsul medicamentos veterinar.
Pentru medicul veterinar care utilizeaz strategii locale de marketing, conceptul de produs
cuprinde i gama de servicii pe care o ofer clientelei. Poate oferi servicii de calitate, profesionale,
cu rezultate deosebite sau servicii noi (radiologie, endoscopie, ecografie, tomografie computerizat,
RMN, etc.).
Partea negativ a acestui concept este determinat de concentrarea prea accentuat asupra
produsului sau serviciului n detrimentul nevoilor cumprtorului. Cu alte cuvinte, nu inem cont
suficient de nevoile clientului n raport cu ce ofer produsul nostru. Un exemplu oarecum colateral
cu medicina veterinar, dar deosebit de elocvent n ceea ce privete focalizarea activitii
preponderent spre noutate, inovaie i perfeciune, este cel al unei companii care a conceput i scos
pe pia o cuc de prins oareci pe baz de laser, la preul de 1000 euro. Rezultatul este uor de
intuit!

2.2. Conceptul de vnzare

Este o alt posibilitate de abordare a pieei. Conceptul de vnzare pleac de la premiza c,
lsai s decid singuri, clienii nu vor cumpra niciodat o cantitate suficient de produse sau
servicii de la un productor. De aceea, firma duce o politic agresiv de vnzare i promovare. Prin
aceast politic, clientul este ajutat s ia decizia de a cumpra un produs sau o cantitate mai mare
din acel produs. Un exemplu clasic pentru acest concept de vnzare l reprezint reclamele de la
televizor. La orice pas, cineva ncearc s vnd ceva. De aceea, nu de puine ori, clienii confund
sau pun un semn de egalitate ntre marketing i vnzare. Vnzarea este doar vrful aisbergului
numit marketing (Drucker, 1973).
Nu trebuie s trim cu impresia c acest concept de vnzare are rolul doar de a agresa clientul.
Prin acest concept de vnzare, medicul veterinar poate educa clientela, spre exemplu, n scopul
folosirii unor programe de prevenie benefice pentru ambele pri sau acceptrii de ctre client a
unor investigaii mai laborioase cu scopul stabilirii unui diagnostic de certitudine absolut necesar.
Nu de puine ori, medicul este pus n situaia n care clientul (indiferent de pregtirea acestuia) a
stabilit deja diagnosticul i totodat i tratamentul pentru animalul su. Cu aceast mentalitate,
medicul nu va fi niciodat recunoscut ca un bun profesionist, el transformndu-se ntr-un simplu
personaj care scrie o reet. Medicul trebuie s stabileasc diagnosticul, s decid care este cel mai
bun tratament, s informeze i s recomande clientului ce trebuie fcut, care sunt ansele de
vindecare, precum i costurile i profiturile pentru client. Astfel, se pot promova noi produse
medicamentoase care nc nu au devenit tradiionale.
Un alt exemplu este cel din farmacia n care farmacistul vrea s vnd un produs nou intrat pe
pia. Acest produs are mai multe avantaje dect produsele similare existente, dar clientul nu tie
despre existena lui i ca urmare va cere acelai produs cu care s-a obinuit. Astfel, farmacistul este
pus n situaia de a promova noul produs i de a scoate n eviden valoarea acestuia.
Exist opinia c produsele noi intrate pe piaa romneasc sunt greu vandabile, c fermierul
nu poate plti un medicament scump, chiar dac este foarte bun, iar concluzia este c n continuare
se prefer medicamentele tradiionale, chiar dac a aprut fenomenul de rezisten (antibiotice,
antiparazitare), chiar dac nu sunt aa de eficiente, dar sunt preferate deoarece sunt ieftine. Este o
situaie complex, dar i foarte simpl n acelai timp. Noiunea de ieftin nu poate exista dect n
corelaie cu eficiena. Aceasta nu nseamn c un produs ieftin nu este eficient. Un produs pe baz
de penicilin va fi ntotdeauna mai ieftin dect un produs care are la baz o molecul complex. Un
produs care se administreaz de 2 ori pe zi este mai ieftin dect un produs retard, dar costul total al
tratamentului poate fi mai mic utiliznd produsul retard. Decizia recomandrii i responsabilitatea
folosirii unui produs trebuie s revin exclusiv medicului veterinar. Decizia cumprrii produsului,
recomandat de medic, revine proprietarului care n acest mod i asum responsabilitatea
rezultatului tratamentului. Zecile de companii de medicamente aprute pe piaa romneasc n
ultimii ani i numrul imens de produse medicamentoase oferite constituie un argument foarte
puternic mpotriva ideii c n continuare se folosesc doar produsele tradiionale.
23

2.3. Conceptul de marketing

Acest concept reprezint o abordare diferit fa de primele dou concepte (produs i
vnzare). Acest concept a fost elaborat la nceputul anilor 50 (McKitterick, 1957).
Conceptul de marketing susine c soluia atingerii de ctre o companie a obiectivelor proprii
const n determinarea nevoilor i dorinelor consumatorilor vizai i n furnizarea satisfaciei
ateptate ntr-un mod mai eficient i mai operativ dect concurena (Kotler, 1997).
Prin introducerea conceptului de marketing se face pentru prima dat o delimitare clar ntre
acest concept i conceptul de vnzare: Vnzarea se concentreaz asupra nevoilor vnztorului,
marketingul pe cele ale cumprtorului. Vnzarea se bazeaz pe nevoia unui vnztor de a-i
transforma produsul n bani lichizi, marketingul pe ideea de a satisface nevoile cumprtorului cu
ajutorul produsului i al ntregului lan de activiti asociate crerii, furnizrii i consumului
acestuia ( Levitt, 1960).
Conceptul de marketing se preteaz bine pentru persoanele i companiile angrenate n
activitatea sanitar veterinar. El se bazeaz pe patru elemente importante: piaa-int, nevoile
consumatorului, marketingul coordonat i rentabilitatea.
Conceptul de vnzare pleac de la fabricant, se concentreaz asupra produselor firmei,
apeleaz la activitatea de vnzare i promovare pentru obinerea profitului.
Diferena ntre cele dou concepte este reprezentat n figura 1 (Kotler,1997).

Punctul de
Plecare

Concentrarea

Mijloace

Obiective
finale

Vnzare i
promovare

Profit prin
volumul
vnzrilor

Conceptul de Vnzare
Fabrica

Asupra
Produselor

Conceptul de Marketing
Piaa-int

Asupra
Nevoilor
Clientului

Marketingul
coordonat

Profit prin
satisfacia
clientului

Figura 1. Diferena ntre conceptul de marketing i conceptul de vnzare

Piaa int. Nici o firm nu poate s acioneze pe toate pieele i s satisfac toate
cerinele. Uneori nu poate face fa nici unei singure piee, dac aceasta este foarte mare.
Nevoile consumatorului. Putem s delimitm piaa int, dar s nu cunoatem nevoile
consumatorului. Spre exemplu, exist un produs medicamentos administrabil intra-articular
recomandat a fi folosit n special la caii de curse. Preul acestui produs, care trebuie subliniat c nu
prea are concuren, este foarte mare, dar i valoarea calului de curse este foarte mare. Tot
productorul acestui produs indic folosirea lui cu succes i la bovine. Trebuie spus c n acest caz,
preul unei singure doze poate depi valoarea unei bovine obinuite.
24

Marketingul coordonat. Presupune dou aspecte: n primul rnd necesitatea corelrii

diverselor funcii de marketing (vnzarea, publicitatea, politica de produs, studiul pieei,
segmentarea pieei, etc.), iar n al doilea rnd o bun colaborare ntre compartimentul de marketing
i celelalte departamente ale firmei. Un plan de marketing poate fi foarte bine fcut, dar nu are nici
o valoare dac angajaii firmei nu i neleg utilitatea, necesitatea i influena asupra clientului.
Departamentul de marketing este uneori perceput de ctre angajaii unei firme ca un compartiment
separat cu atribuiuni cel puin bizare. Angajaii angrenai n vnzarea direct a produsului sau a
serviciilor trebuie s neleag utilitatea planul de marketing. Astfel se vor simi mult mai
confortabil n relaia lor direct cu clienii, deoarece vor ti c i aduc contribuia la profitul firmei
i implicit la profitul lor personal.
Rentabilitatea. Conceptul de marketing i propune s sprijine firma n atingerea obiectivelor.
Obiectivul principal l constituie obinerea profitului prin satisfacerea nevoilor clientului.
Un exemplu foarte elocvent este acela a unui medic veterinar cu activitate privat, nou venit
ntr-o zon, n care era tratat antiparazitar un numr mic de bovine. Acesta i propune s creasc
numrul de tratamente antiparazitare preventive la bovine, dar, n zon, n mod obinuit, proprietarii
nu solicit acest tratament, iar animalele sunt poliparazitate, aceasta avnd ca rezultant direct,
producii foarte sczute. Piaa este foarte mare i profiturile, att pentru medic, ct i pentru fermier,
ar fi considerabile. Planul de marketing pentru acest obiectiv a fost de a convinge personalul sanitar
ajuttor de profitabilitatea, necesitatea i beneficiul pentru fermier a acestui tratament preventiv.
Ulterior, tot personalul sanitar veterinar i-a focalizat eforturile n a explica fermierilor necesitatea
i beneficiului acestui tratament preventiv. Pentru ca aciunea s fie eficient i cu impact major,
personalul sanitar veterinar i-a axat eforturile n primul rnd pe convingerea fermierilor care aveau
o reputaie bun n zon, n ceea ce privete creterea bovinelor. Pentru a limita timpul necesar
acestei aciuni, toat aceast activitate a fost fcut n acelai timp cu citirea reaciei la
tuberculinrile obligatorii. Rezultatele au fost remarcabile n doi ani tot efectivul de bovine era
tratat preventiv antiparazitar, bianual.
Important este stabilirea unui plan de marketing clar, realist i simplu, neles de tot
personalul angrenat, care satisface nevoile clientului, cu costuri minime i eficien maxim.

3. Clientela
ntr-o economie concurenial, firmele acord o importan deosebit stabilirii unei legturi tot
mai strnse cu clienii lor.

3.1. Pstrarea clientelei

n trecut, n Romnia, exista un distribuitor unic de produse veterinare de unde medicul
veterinar era nevoit s-i asigure necesarul, indiferent de serviciile oferite. Ulterior, a aprut i s-a
dezvoltat un nou i ntreg sistem de distribuie a produselor veterinare. Companiile strine i-au
deschis reprezentane cu ageni de vnzri sau au apelat la alte firme pentru a face importul i
distribuia; au aprut firme productoare interne, firme specializate numai pe distribuie i o
multitudine de farmacii i cabinete veterinare. n prezent, personalul veterinar are de ales ntre un
numr ridicat de produse, oferte i servicii.
Un mod de a crete profiturile unei firme este creterea numrului de clieni i pstrarea
clientelei.
La ora actual, firmele care ofer produse i / sau servicii medicului veterinar se afl ntr-o
continu competiie. Aceast competiie nu este doar cantitativ, ci i calitativ. Se caut n primul
rnd stabilirea de legturi cu cei mai buni medici veterinari, care au o clientel numeroas i care
prezint seriozitate n derularea contractelor i a plilor. A avea client un medic veterinar
recunoscut de clientela sa ca fiind un medic foarte bun, nseamn pentru firmele productoare i de
distribuie un client deosebit de important.
La rndul su, medicul veterinar, n calitate de furnizor de servicii ctre clientela sa, ncearc s
strng n jurul su un personal medical ct mai bine pregtit, responsabil i serios, cu care s ofere
25

servicii de calitate unui numr ct mai mare de clieni. i n acest caz exist, contient sau nu, o
atenie selectiv n funcie de client. Exist opinia c, n prezent, nu exist o concuren mare ntre
medicii veterinari, n special ntre cei care lucreaz n oraele mici sau n comune. Foarte puini
dintre cei care lucreaz n astfel de zone s-au confruntat cu un medic concurent. Experiena din
statele nvecinate arat c acest fenomen este inevitabil. n condiiile n care numrul de absolveni
crete, dup civa ani de practic n care vor acumula experiena necesar, acetia vor deveni
concurenii actualului personal medical veterinar. Acest fenomen nu trebuie s sperie pe nimeni,
este firesc i inevitabil. Din acest joc concurenial va avea de ctigat clientela. Va rezista cel care
va oferi servicii de calitate, prompte i nsoite de rezultate foarte bune. Un exemplu elocvent l
reprezint Polonia, care, nainte de privatizarea serviciului medical, avea un numr de aproximativ
8000 medici practicieni, iar dup civa ani de activitate privat acesta s-a redus la 2500 3000.
Doar cei mai buni au rezistat.
Numrul de clieni sau poteniali clieni pentru medicii veterinari practicieni este foarte mare, n
prezent, n Romnia. Practic, fiecare proprietar al unei gospodrii din mediul rural reprezint un
potenial client. Dac lum n calcul datele statistice, observm c n Romnia exist n jur de 2
milioane de astfel de gospodrii. n viitor, cnd va crete numrul de microferme sau ferme de
dimensiuni medii (25-100 vaci, 50-100 de scroafe, 10000-20000 pasri, etc.), numrul clienilor
medicului se va restrnge i concurena va deveni mai acerb. Pierderea sau pstrarea unui client
va deveni un factor esenial i primordial att pentru firmele a cror clientel o reprezint personalul
veterinar, ct i pentru medicii veterinari n calitate de furnizori de servicii ctre proprietarii de
animale.
Atragerea unui nou client este mult mai costisitoare dect pstrarea unuia deja existent.

3.2. Costul clientelei pierdute

Suntem tentai s cuantificm valoric costul clientelei pierdute doar prin prisma a ceea ce am
pierdut, prin faptul c acel client nu mai dorete s apeleze la produsele sau serviciile noastre. Dac
un client cumpr de la firma noastr n medie de 100 euro /lun, nseamn c am pierdut un client
de 1200 euro/ an?!. Din nefericire, nu este totul.
Exist 4 indici care trebuie luai n calcul atunci cnd dorim s evalum ct am pierdut prin
decizia unui client de a nu mai folosi produsele sau serviciile noastre:
1. Indicele de pstrare a clienilor. Spre exemplu, trebuie calculat ci din clienii care au apelat
prima dat la produsele sau serviciile noastre au revenit.
2. Motivele pierderii clienilor. n acest sens trebuie identificate cauzele care conduc la pierderea
clienilor (servicii sau produse de slab calitate, preuri exagerate, condiii de plat, etc.) i
trebuie fcut tot ce este posibil pentru combaterea acestora.
3. Calcularea profitului nerealizat prin pierderea unui client - reprezint profitul pe care l-ar fi adus
un client ntr-un anumit numr de ani.
4. Costurile legate de reducerea indicelui de infidelitate. Atta timp ct costurile sunt mai mici
dect profitul nerealizat, atunci firma le poate suporta.

3.3. Necesitatea pstrrii clientelei

S-a menionat deja c pstrarea unui client este mult mai ieftin i mai uoar dect gsirea
unui nou client (Kotler, 1997). Pentru a gsi i convinge un om sau o firm s devin clientul
nostru, sunt necesare unele costuri:
- costul mediu al unei ntlniri de afaceri (contacte, telefon, deplasare, main, etc.);
- salarii, timp;
- numrul mediu de ntlniri pentru ctigarea clientului;
- reclam, promovare, planificare.
n continuare, trebuie calculat valoarea unui client:
- venitul anual adus de un client;
- numrul mediu de ani de fidelitate;
- marja de profit a firmei;
26

- valoarea unui client.

Exist situaii cnd cheltuielile pentru atragerea clienilor noi depesc cu mult valoarea
acestora. Dac nu vom gsi modaliti de a ctiga mai muli clieni noi printr-un numr mai mic de
ntlniri, de a reduce costul unei ntlniri, de a-i determina pe noii clieni s cheltuiasc mai mult
ntr-un an i de a-i pstra un timp mai ndelungat, firma se va ndrepta sigur spre faliment. Dac
vom convinge proprietarul fermei din exemplul anterior c tratamentele preventive, dei par mai
costisitoare la nceput comparativ cu cele curative, se concretizeaz n final prin producii mai mari
i respectiv prin beneficii mai mari pentru fermier, lupta poate fi ctigat pentru medic, - n
aceeai ordine de idei se pot meniona prevenia mastitelor n timpul repausului mamar, controlul
periodic al ongloanelor, tratamentele profilactice antiparazitare, vaccinri, dezinfecii, dezinsecii,
etc.
Rezult clar c pstrarea clientelei este un obiectiv foarte important. Aceasta se poate realiza
prin creterea gradului de satisfacie oferit clienilor. Pentru ca un cumprtor s devin client este
important s acordm o atenie sporit relaiei cu acesta. Exista cteva recomandri de baz n ceea
ce privete modul de relaie care trebuie avut cu un client ( Levitt, 1983):

Recomandat

Nerecomandat

Sunai ntotdeauna primul la telefon

Oferii recomandri
Franchee n limbaj
Apelai la telefon
Apreciai recomandrile celuilalt
Oferii sugestii legate de service
Folosii pronumele noi
Abordai primul problemele

Folosii fraze scurte i clare

Accent pe problemele de personalitate
Vorbii de viitorul nostru comun
Obinuii s dai rspunsuri
Acceptai rspunderea
Planificai aciunile viitoare

Sunai doar dup ce ai fost cutat

V justificai
Limbaj conciliant
Apelai la coresponden
Pndii greelile celuilalt
Ateptai sugestii legate de service
Folosii limbajul juridic
Ateptai abordarea problemelor i
rspundei dup aceea
Folosii un limbaj ncrcat
Ascundei problemele de personalitate
Vorbii de lucruri bune din trecut
Rspundei doar n situaii de urgen
Pasai rspunderea
Transpunei trecutul ntr-o form nou

Valoarea oferit clientului reprezint diferena dintre valoarea total a clientului i costul total
al acestuia. Cumprtorul va opta pentru oferta care maximizeaz valoarea oferit (Kotler, 1997).
Dac vom reui s gsim calea cea mai eficient de a pstra clientela i de a atrage ali clieni
noi cu costuri minime, vom fi cu cel puin un pas n faa concurenei. Clienii mulumii de
produsele i serviciile noastre vor rmne mult timp fideli, chiar dac mediul concurenial este
foarte dinamic. Aceast fidelitate nu poate fi creat dect bazndu-se pe onestitate, responsabilitate
i calitate.

4. Planificarea activitii
Firmele sau persoanele care au succes pe pia tiu cum s se adapteze i cum s rspund
schimbrilor continue ale acesteia, prin intermediul unei planificri strategice orientate ctre
cerinele pieei.
Planificarea activitii are rolul de a identifica interesele firmei i cum pot fi rezolvate acestea
ntr-un mod organizat i coerent, astfel nct riscurile s fie minime. Procesul de planificare poate fi
sistematizat n 8 etape (Kotler, 1997).
27

Analiza
mediului
intern

Misiunea

Formularea
obiectivului

Formularea
strategiei

Elaborarea
programului

Implementare

Reacie i
control

Analiza
mediului
extern

Misiunea: firma trebuie s-i defineasc foarte clar obiectivele, produsele, serviciile,
aplicaiile, capacitile, segmentele de pia, poziionarea n corelaie cu concurena, etc.
Analiza mediului extern: firma trebuie s analizeze cu obiectivitate elementele de mediu
care pot influena atingerea obiectivelor propuse. Personalul firmei trebuie s analizeze: ritmul de
apariie i dezvoltare a altor firme cu aceleai obiective, clienii, concurenii, distribuitorii,
furnizorii, ofertele similare. De asemenea, trebuie s-i dezvolte un sistem de informaii de
marketing care s urmreasc principalele tendine i evoluii ale mediului.
Analiza mediului intern: fiecare firm, indiferent de numrul de angajai, poziie, profit sau
dezvoltare, pe lng punctele forte, are i puncte slabe. Analiza acestor extreme punctele forte i
punctele slabe trebuie s se fac foarte obiectiv. Faptul c o firm are foarte multe puncte forte nu
nseamn c nu trebuie s acorde o atenie cel puin la fel de mare identificrii punctelor slabe. Un
exemplu ar fi cel al unei firme compuse din trei medici veterinari care i-au deschis un cabinet
medical pentru animale de companie n casa unuia dintre ei, spernd astfel diminuarea costurilor de
regie. Pregtirea profesional a celor trei medici era bun, dotrile din cabinet erau demne de
invidiat, practic totul prea perfect. Un prim punct slab al acestei afaceri era amplasarea acestui
cabinet, care era plasat ntr-o zon cu potenial slab, cu clieni care nu aveau un standard de via
prea ridicat. Dar cel mai important factor care amenina succesul acestei afaceri a fost faptul c
fiecare din cei trei medici dorea s preia i s rezolve cazurile care necesitau intervenii chirurgicale.
Tensiunile aprute ntre cei trei, la scurt timp de la nceperea afacerii, au fost rezolvate n cursul
unei edine, cnd i-au stabilit responsabiliti clare pentru fiecare dintre ei i au decis c trebuie s
acioneze ca o echip.
Formularea obiectivului: respectiv stabilirea obiectivului sau obiectivelor specifice pentru o
perioad de timp. Obiectivele unei firme pot fi creterea vnzrilor, extinderea pe pia, reducerea
costurilor, schimbarea imaginii firmei, promovarea unui anumit produs sau a unei game de produse,
etc. Din multitudinea de obiective ale unei firme, trebuie selectate i ierarhizate cele mai
importante. Obiectivele pot fi stabilite pentru un termen mai scurt sau mai lung. Ce este foarte
important este ca obiectivele s fie realiste i realizabile. Sunt cunoscute numeroase exemple n care
firmele i-au propus atingerea anumitor obiective care nu ineau cont de posibilitile financiare sau
resursele umane i materiale, iar rezultatul a fost canalizarea eforturilor n detrimentul altor
prioriti spre un obiectiv care s-a dovedit n timp total aberant, iar firma s-a confruntat n scurt timp
cu o criz real.
Formularea strategiei: elaborarea unei ci pe care firma trebuie s o urmeze pentru atingerea
obiectivelor propuse. Exist o multitudine de strategii posibile, dar pentru o sistematizare mai
simplist se prefer ncadrarea acestor strategii n trei modele (Stalk si col., 1992):
1. Strategia celor mai mici costuri totale. Activitatea este ndreptat ctre obinerea celor
mai mici costuri de producie i distribuie, astfel nct preurile produselor sau
serviciilor s fie sub cele ale concurenei i s ctige o cot ct mai mare de pia.
Riscul pentru firmele care se bazeaz doar pe aceast strategie l constituie apariia altor
firme care pot reduce costurile prin deschiderea de uniti n rile n care fora de munc
este mult mai ieftin, astfel preul produsului fiind mai sczut.
28

2. Strategia de difereniere. Firma se concentreaz asupra obinerii unor performane

superioare n ceea ce privete o serie de avantaje oferite clienilor, apreciate de o mare
parte a consumatorilor. Firma ncearc s obin poziia de lider n domeniul serviciilor,
al calitii, tehnologiei, etc.
3. Strategia de concentrare. Firma se concentreaz asupra unuia sau mai multor segmente
nguste ale pieei i nu asupra pieelor mari. Cunoscnd nevoile specifice acestor
segmente, firma poate opta apoi pentru una din strategiile prezentate anterior.
Elaborarea programului: dup stabilirea strategiei, firma trebuie s elaboreze programele
care vor sprijini linia de aciune aleas. Astfel, dac firma i-a fixat ca obiectiv obinerea
supremaiei pe piaa unui jude n ceea ce privete distribuia de produse veterinare, ea trebuie s
deruleze programe menite s ntreasc relaiile cu beneficiarii i furnizorii, sistemele de
comunicare, eficientizarea compartimentelor de comenzi i precomenzi, o bun eviden a
stocurilor, organizarea de trasee eficiente pentru mainile de aprovizionare, personal calificat
pentru distribuie, etc.
Implementare: dup cele 6 etape parcurse, firma trebuie s pun n aplicare cele stabilite.
Trebuie gsite persoanele capabile i rspunztoare pentru aplicarea programului n funcie de
aptitudinile fiecruia dintre angajai. Aceste persoane trebuie identificate n toate departamentele.
Lund ca exemplu tot firma de distribuie de produse veterinare, este normal ca unui om dinamic,
dornic de afirmare i cu o bun capacitate de comunicare, s-i fie dat n responsabilitate
departamentul de promovare. Un om cu capaciti organizatorice, ordonat i meticulos, va ocupa un
post n departamentul de aprovizionare i preluare a comenzilor sau n coordonarea transporturilor
la furnizori. Un om retras, taciturn, necomunicativ, nu va fi responsabil de departamentul de relaii
cu clienii. Cheia succesului n implementarea unui program const n nelegerea de ctre fiecare
angajat din firm a rolului i responsabilitilor pe care le are n cadrul programului i n numirea n
fiecare departament a oamenilor care se preteaz cel mai bine pentru ndeplinirea obiectivelor.
Reacie i control: pe parcursul derulrii programelor, firma trebuie s evalueze rezultatele
obinute i s urmreasc evoluia mediului n care opereaz. Unele medii de afaceri sunt mai
stabile, cu evoluie previzibil, n timp ce altele se modific rapid i imprevizibil. Cu certitudine, la
un moment dat, mediul se va schimba, iar firma va fi obligat s-i revizuiasc modalitatea de
implementare, programele, strategiile i chiar obiectivele. S lum ca exemplu distribuia de
medicamente. n trecut, medicul veterinar era nevoit s-i asigure necesarul de produse veterinare
de la un unic distribuitor. Dac distribuitorul nu avea n stoc un produs pe care medicul l solicita,
trebuia s renune la produsul respectiv. Odat cu apariia altor firme de distribuie, situaia s-a
schimbat radical: medicul este bombardat aproape zilnic cu o sumedenie de oferte pentru produse
i servicii. n mediul concurenial foarte puternic de pe piaa medicamentului din Romnia, unii
distribuitori livreaz comanda medicului la domiciliu, iar n caz de urgen, indiferent de valoarea
comenzii, unii distribuitori prefer s livreze medicamentul chiar noaptea dac este necesar. Nu
trebuie uitat rolul important al pstrrii clientelei.

4.1. Planul de marketing

Unul din elementele cele mai importante ale oricrui plan de afaceri l constituie planul de
marketing. Planul de marketing constituie elementul central de direcionare i coordonare a
efortului de marketing.
Activitatea de marketing const n analiza ocaziilor ivite pe pia, studierea i alegerea
pieelor-int, elaborarea strategiilor i programelor de marketing, organizarea, implementarea i
controlul efortului de marketing (Kolter, 1997).
Coninutul unui plan de marketing a fost foarte bine sistematizat de ctre Philip Kotler n
cartea sa de referin Managementul marketingului. Astfel, planul de marketing cuprinde 8
seciuni:
1. Expunerea introductiv. Este o scurt trecere n revist a unui plan propus, destinat
punerii n tem a conducerii firmei.
2. Conjunctura actual a pieei. Prezint date relevante referitoare la situaia pieei, a
29

produsului, concurenei, distribuiei i macromediului.

3. Analiza ocaziilor i a problemelor crora trebuie s le fac fa firma. Identific
principalele ocazii i ameninri, puncte tari i slabe, ca i problemele care pot s apar
n legtur cu produsul.
4. Obiectivele. Definete obiectivele pe care planul intenioneaz s le ating n ceea ce
privete volumul vnzrilor, cota de pia i mrimea profiturilor.
5. Strategia de marketing. Prezint n linii mari modalitatea de aciune pentru atingerea
obiectivelor propuse.
6. Programele de aciune. Ce se va face? Cine va face? Cnd se va face? Ct va costa?
7. Profiturile i cheltuielile. Prognoza elementelor de natur financiar implicate n plan.
8. Modaliti de control. Modul n care se va urmri aplicarea planului.
Un studiu efectuat la nceputul anilor 90 n rndurile directorilor de marketing de la cteva
mari companii, a relevat urmtoarele aspecte (Sutton, 1990):
- majoritatea planurilor de activitate sunt concepute pentru un an de zile;
- dimensiunea planului de marketing variaz de la cteva pagini pn la 50 de pagini;
- unele firme trateaz planurile de marketing cu toat seriozitatea, altele le consider drept
simple ghiduri de aciune;
- la capitolul neajunsuri, majoritatea intervievailor au indicat: lipsa realismului,
insuficienta analiz a concurenei i concentrarea asupra obiectivelor pe termen scurt.

4.2. Analiza mediului de marketing

Firmele de succes au o viziune asupra activitii lor orientat de la exterior spre interior. Ele
neleg c, n mediul n care opereaz, se ivesc mereu noi ocazii favorabile, precum i noi
ameninri. De aceea, ele acord o importan deosebit urmririi i adaptrii la schimbrile
mediului de afaceri.
Ocaziile favorabile pot s apar i n urma identificrii i urmririi tendinelor. Tendina
reprezint o direcie sau o serie de evenimente care se succed cu o anumit vitez ntr-o anumit
perioad de timp (Kotler, 1997). Identificarea unei tendine, a consecinelor probabile ale acesteia i
determinarea ocaziilor favorabile pentru firm reprezint astzi aptitudini absolut necesare.
Macromediul unei firme este locul de unde aceasta trebuie s porneasc n identificarea
ocaziilor favorabile i a ameninrilor la adresa sa. Macromediul reprezint totalitatea factorilor i a
forelor care afecteaz aciunile i rezultatele firmei. Sunt acceptate la ora actual ase fore care
formeaz i influeneaz macromediul:
1. Mediul demografic (Kolter si col., 1989): se caracterizeaz printr-o cretere exploziv a
populaiei, schimbri n structura grupelor de vrst, etnice i educaionale, apariia unor
tipuri de familii, deplasri geografice ale populaiei i segmentarea pieelor n
micropiee.
2. Mediul economic: se caracterizeaz printr-o plafonare a veniturilor reale, posibiliti de
economisire reduse i modificarea structurii cheltuielilor de consum.
3. Mediul natural: scderea resurselor de materii prime, variaia costului energiei, creterea
gradului de poluare i a presiunii micrilor ecologiste.
4. Mediul tehnologic: accelerarea progresului tehnologic, bugete substaniale destinate
cercetrii-dezvoltrii, concentrare asupra mbuntirilor minore n dauna descoperirilor
majore (Toffler, 1980).
5. Mediul politic: mbogirea legislaiei de afaceri, creterea atribuiilor organismelor
guvernamentale i a numrului de grupri de aciune public.
6. Mediul cultural: tendine pe termen lung orientate spre autorealizare, automulumire i
accentuarea laicizrii societii

30

5. Cumprtorul
Agenii de vnzri i personalul departamentului de marketing din cadrul unei firme au
sarcina de a analiza dorinele, modul de percepere, preferinele i comportamentul de cumprare al
consumatorilor.

5.1. Factorii care influeneaz comportamentul de cumprare

Exist 4 factori principali care influeneaz comportamentul de cumprare al consumatorului:
culturali, sociali, personali i psihologici (Kolter, 1997).

Culturali

Sociali

Personali

Psihologici

1. Cultura

1. Grupurile
de referin

1. Motivaia

2. Cultura
secundar

2. Familia

1. Vrsta i etapa
din cadrul ciclului
de via
2. Ocupaia
3. Situaia material
4. Stilul de via
5. Personalitatea i
prerea despre
sine

3. Clasa
social

3. Rolul i
statutul
social

2. Percepia
3. nvarea
4. Convingerile
5. Atitudinea

5.1.1. Factorii culturali

Influeneaz n cea mai mare msur comportamentul consumatorului.
1. Cultura. Reprezint principalul factor de influen a dorinelor i comportamentului
unei persoane. Pe msur ce experiena profesional a medicului veterinar crete i se
mbogete cu noi cunotine, percepiile, preferinele i modelele de comportament se
modific. Interesul medicului pentru calculator i pentru programe de calculator care l
pot ajuta n munca sa ilustreaz formarea lui ntr-o societate tehnologic.
2. Cultura secundar. O cultur este format din culturi secundare care ofer posibiliti
sporite de identificare i de socializare ale membrilor lor. Culturile secundare includ
persoane aparinnd aceleiai naionaliti, religii, rase, regiuni geografice sau profesii.
Aceste culturi secundare reprezint segmente importante de pia, pentru satisfacerea
nevoilor acestora elaborndu-se programe specifice de marketing. Exist programe
speciale de calculator pentru medicul veterinar practician, pentru cei care lucreaz n
departamentele antiepizootice, etc.
3. Clasa social. Societatea uman se caracterizeaz printr-o stratificare social care se
produce sub forma claselor sociale. Clasele sociale reprezint diviziuni relativ omogene
i de durat ale unei societi, care sunt dispuse n ordine ierarhic i ale cror membri
mprtesc aceleai valori, interese i acelai comportament. ncadrarea ntr-o anumit
clas social este determinat de mai multe variabile: ocupaia, venitul, averea, educaia,
sistemul de valori, etc. Pe parcursul vieii, indivizii pot trece de la o clas social la alta.
Clasele sociale se caracterizeaz i prin preferine bine determinate pentru anumite
produse i mrci. Exist diferene ntre clasele sociale i n privina limbajului, element
de care trebuie s se in seama n cazul publicitii care se adreseaz unei anumite clase
sociale.
31

5.1.2. Factorii sociali

1. Grupurile de referin. Reprezint toate grupurile care au o influen direct sau
indirect asupra atitudinilor sau comportamentului unei persoane. n cadrul grupurilor cu
o influen direct, persoana are calitatea de membru, ea interacionnd foarte frecvent
cu ele (familia, prietenii, colegii de serviciu). Din cadrul grupurilor secundare ce pot
influena comportamentul unei persoane putem enumera: grupurile profesionale,
sindicale, religioase. Interaciunea cu grupurile secundare este mai puin frecvent.
Grupurile de aspiraie reprezint grupurile din care persoana ar dori s fac parte. Grupul
disociativ este cel ale crui valori i comportament sunt respinse de ali indivizi. Gradul
de influen al grupurilor de referin difer de la un produs la altul sau de la o marc la
alta (Hendon, 1997). Periodic se observ crearea unei adevrate mode a anumitor
produse veterinare sau firme productoare. Se ajunge chiar n situaia n care cei ce nu
utilizeaz produsul respectiv s fie catalogai de ctre grupul de referin ca
deprofesionalizai sau tradiionaliti.
2. Familia. Membrii familiei reprezint cel mai influent grup de referin. Viaa unui
consumator se mparte ntre familia din care provine (prinii) i familia pe care
persoana i-o formeaz. Agenii de vnzare sunt deosebit de interesai de rolul i
influena fiecrui membru al familiei n achiziionarea de produse i servicii. n cazul
unei ferme de 20.000 de suine, n care trebuie aplicat un tratament general, medicul
veterinar va prefera un medicament ce i va uura munca, administrabil n apa de but
sau furaj, fapt ce i confer mai mult timp i resurse psihice pentru problemele de
familie.
3. Rolul i statutul social. Pe durata vieii, o persoan ia parte la activitile unor grupuri
diverse: familie, organizaii, asociaii, cluburi. Poziia ocupat de persoan n fiecare
dintre aceste grupuri se definete prin rolul i statutul su. Rolul unei persoane const
din acele activiti pe care trebuie s le ndeplineasc. O persoan ndeplinete rolul de
fiu sau fiic, so sau soie n cadrul familiei, rol de manager n cadrul unei firme, etc.
Fiecare rol implic un anumit statut. Astfel, un inspector zonal are un statut superior
unui medic concesionar, care la rndul su, are un statut superior unui asistent veterinar.
Oamenii aleg acele produse care exprim rolul i statutul lor n cadrul societii.

5.1.3. Factorii personali

1. Vrsta i etapa din cadrul ciclului de via. Oamenii cumpr pe parcursul vieii lor
diverse produse i servicii. Este puin probabil ca un om n pragul pensiei s aib
aceleai preferine ca un adolescent. Dup o anumit vrst, cnd elanul tineresc se
diminueaz, s-ar putea s nu mai preferm un medicament administrabil de 4 ori pe zi.
2. Ocupaia. Comportamentul unui cumprtor este influenat i de ocupaia acestuia.
Pentru aceasta, o firm productoare de programe de calculator va elabora programe
speciale destinate diferitelor profesii sau diferitelor funcii.
3. Situaia material. Alegerea unui produs depinde n mare msur de situaia material a
persoanei respective. Aceasta este dat de venitul care poate fi cheltuit pentru un produs
sau serviciu. Fermierii individuali, cu mici gospodrii, au, n general, un venit relativ
mic. Este situaia cea mai frecvent cu care se confrunt medicul veterinar atunci cnd
trebuie s aplice un tratament. Rolul educativ al medicului este s explice beneficiile
tratamentului, nu numai preul lui.
4. Stilul de via. Reprezint modul de a tri al unei persoane, definit prin activitile
desfurate, interesele i opiniile sale. Agenii de marketing vor cuta s identifice
relaiile care se stabilesc ntre produsele lor i diferitele stiluri de via.
5. Personalitatea i prerea despre sine. Prin personalitate nelegem trsturile
psihologice distinctive ale unei persoane, care duc la o reacie potrivit i de durat a
acesteia la condiiile de mediu (ncrederea n sine, independena, stpnirea, respectul,
sociabilitatea, capacitatea de aprare i adaptabilitatea) (Kassarjian i col., 1981).
32

Prerea unei persoane despre sine difer de prerea ideal despre sine i de imaginea pe
care o au cei din jur despre ea. Pe care dintre aceste preri va ncerca s le satisfac
consumatorul prin achiziionarea unui produs?

5.1.4. Factorii psihologici

1. Motivaia. Motivul este o nevoie suficient de presant pentru a determina o persoan s
acioneze, iar satisfacerea nevoii reduce tensiunea resimit. Una dintre teoriile
motivaiei (exist cel puin 3 teorii) se bazeaz pe existena a dou categorii de factori.
Prima categorie cuprinde factorii care produc insatisfacie: lipsa garaniei, valabilitate
redus, vnzare condiionat, doze mari, administrare ndelungat, etc. A doua categorie
cuprinde factorii care genereaz satisfacii: calitate, confort, ergonomie, valabilitate
lung, etc.
2. Percepia. Felul n care va aciona o persoan motivat depinde de modul n care ea
percepe situaia. Percepia este procesul prin care o fiin selecteaz, organizeaz i
interpreteaz informaiile recepionate, cu scopul de a obine o imagine coerent asupra
lumii nconjurtoare sau asupra unei situaii (Myers i col., 1976; Berelson i col., 1964).
Numrul de reclame la care este expus un om zilnic este enorm (prin TV, radio, pres,
internet, etc.), dar se pune ntrebarea: pe care din ele le va putea percepe i la care va
reaciona?
3. nvarea. Se refer la schimbrile care apar n comportamentul unei persoane ca
urmare a experienei acumulate. Obinnd satisfacie cu un produs nou, vom fi tentai s
cumprm i alte produse de la acelai productor. Alegerea produselor n funcie de
ara de origine constituie tot o schimbare n comportament. Persoanele tind s aleag
produse care poart marca unor ri cu tradiie n fabricarea produselor respective:
Japonia pentru electronic i maini, Germania pentru maini, Frana pentru brnzeturi,
etc.
4. Convingerile i atitudinile. Acionnd i nvnd, oamenii i formeaz convingerile i
atitudinile proprii, care le pot influena comportamentul de cumprare. Convingerile
reprezint prerea explicit pe care o persoan i-o formeaz asupra unui anumit lucru.
Atitudinile duc la formarea unui mod de gndire bazat pe acceptarea sau respingerea
unui obiect, pe aprecierea sau ndeprtarea de el. O firm poate beneficia enorm de pe
urma analizei atitudinilor pe care consumatorii le au fa de produs i marca firmei.

6. Piaa
n evaluarea oportunitilor de marketing, primul pas este estimarea cererii totale a pieei.
Cererea pieei pentru un produs reprezint volumul total care ar putea fi achiziionat de un anumit
grup de consumatori dintr-o arie geografic dat, ntr-o anumit perioad de timp, prin intermediul
unui program de marketing.
Previziunea vnzrilor firmei nseamn nivelul ateptat al vnzrilor bazat pe un anumit plan
de marketing.

6.1. Potenialul pieei

Reprezint volumul maxim al vnzrilor care poate fi obinut de o firm de-a lungul unei
perioade de timp, la un anumit nivel al efortului de marketing i n anumite condiii de mediu. Piaa
este compus din cumprtorii actuali i cei poteniali.
Spre exemplu, potenialul pieei pentru o firm de medicamente este reprezentat de volumul
total de produse ce se poate vinde ntr-o perioad de timp. Acesta este potenialul teoretic al firmei.
Pentru un medic veterinar practician, potenialul teoretic este reprezentat de numrul de tratamente
(profilactice i terapeutice) i produse veterinare vndute (utilizate) ntr-un an de zile, ntr-un
teritoriu.
Cu alte cuvinte, potenialul teoretic al unei zone sau al unui teritoriu este suma maxim de
33

bani pe care poate s o obin o firm, cu condiia ca toi cumprtorii actuali i poteniali s
cumpere toate produsele sau serviciile numai de la aceast firm. Acest lucru se ntmpl destul de
rar ntr-o economie de pia concurenial. Totui, departamentele de marketing trebuie s
anticipeze i s calculeze un anumit nivel, ct mai real, de vnzri. Fr a avea un instrument de
calcul prin care s putem previziona nivelul vnzrilor ntr-o pia existent, este foarte greu i n
acelai timp riscant s aflm dac afacerea noastr este rentabil i profitabil.
Pentru a afla potenialul teoretic al unei piee trebuie n primul rnd s identificm cine i ce
categorii de clieni fac sau vor face parte din pia.
Pentru un distribuitor, piaa este format din urmtoarele categorii de clieni: medici
veterinari, asisteni veterinari, fermieri individuali, complexe de cretere a animalelor, fabrici de
nutreuri i premixuri, farmacii i ali distribuitori. S presupunem c acest distribuitor i
desfoar activitatea ntr-un jude i c toate aceste categorii de clieni vor cumpra toate produsele
veterinare necesare numai de la acesta. Astfel, suma total a vnzrilor ce vor fi realizate de
distribuitor, ntr-un an, reprezint potenialul teoretic anual al acelui jude pentru distribuitorul n
cauz.
Dar, ntr-o economie de pia concurenial, exist anumii factori care au un impact negativ
asupra potenialului teoretic. n funcie de profilul i produsele firmei, factorii care influeneaz
negativ potenialul teoretic al pieei sunt: concurena, posibilitatea de acoperire a pieei i factorii
economici. Scznd ponderea acestor trei factori din totalul potenialului teoretic, obinem
potenialul real.
Concurena: reprezint totalitatea firmelor care ofer pentru aceeai pia dintr-un teritoriu,
aceleai produse (sau servicii) sau produse similare. Concurena joac un rol foarte important ntr-o
pia, influennd substanial nivelurile de vnzare ale unei firme. Trebuie s cunoatem ct mai
bine fiecare concurent n parte i s adunm informaii despre vnzrile sale, cota de pia, marja de
profit, eficiena investiiilor, date despre personal, fluxul de numerar, etc. Toate aceste date sunt
importante i pentru a decide dac concurentul respectiv poate fi atacat sau este de evitat. Lund ca
exemplu tot distribuitorul de produse veterinare, pentru el concurena este reprezentat de ali
distribuitori care ofer aceleai produse sau produse similare aceleiai clientele, cu o gam similar
de servicii, n acelai teritoriu. Dac potenialul teoretic pentru distribuitor este de 100%, prin
existena unui alt distribuitor n teritoriu, potenialul real poate scdea simitor.
Posibilitatea de acoperire a pieei. Resursele umane ale unei firme sunt limitate la un anumit
numr de angajai. n funcie de numrul de angajai, o firm care i desfoar activitatea ntr-un
teritoriu poate acoperi n totalitate acea zon sau poate acoperi doar un anumit procent. Dac
distribuitorul n cauz i desfoar activitatea ntr-un jude i are doar un angajat pentru distribuia
propriu-zis, s-ar putea ca acesta s nu poat acoperi fizic tot teritoriul. Pentru pieele noi, numrul
necesar de angajai este de obicei mai mare sau se eficientizeaz munca celor existeni ( sisteme de
comunicare, transport, cursuri de perfecionare, etc.).
Factorii economici. Acetia contribuie, de asemenea, la limitarea sau creterea veniturilor
unei firme. Trebuie s inem cont de factorul economic al pieei i de cel al firmei. Prin factorul
economic al pieei se nelege puterea economic a teritoriului care este dat de puterea de
cumprare a clienilor. Exist pretutindeni zone mai dezvoltate i zone mai puin dezvoltate. n
zonele dezvoltate, puterea de cumprare a oamenilor este mai ridicat, ceea ce favorizeaz cifra de
vnzri a unei firme din acea zon. Prin factorul economic al firmei nelegem totalitatea resurselor
financiare disponibile pe care firma dorete s le investeasc pentru atragerea de pe pia de noi
clieni. Dac firma este dinamic i se afl n plin ascensiune, avnd o profitabilitate ridicat,
atunci ea va avea resurse financiare suficiente pentru a investi n noi programe de marketing care s
atrag ct mai mult clientel nou, care n final va crete nivelul potenialului real.

6.2. Segmentarea pieei

Firmele utilizeaz din ce n ce mai mult marketingul int, ajutnd astfel la o mai bun
identificare a ocaziilor de pia. Piaa este format din clieni care difer ntre ei n privina
dorinelor lor, a puterii de cumprare, a localizrii geografice, a comportamentului de cumprare i
34

a practicilor de cumprare.
O firm poate crea un produs sau un program de marketing pentru fiecare grup de clieni n
parte. Acest nivel de segmentare poart denumirea de marketing personalizat. Firma i poate
direciona i concentra planul de marketing pe unul sau mai multe segmente de pia.
Segmentarea pieei a aprut ca o necesitate, deoarece este imposibil s satisfaci toi clienii
din acea pia. Comportamentul clientului difer n funcie de venit, specializare, vrst, sex, clas
social, etc., iar firma, pentru a satisface toate aceste nevoi diferite ale clienilor, ar trebui s creasc
fondurile alocate forei de vnzare, promovrii, luptei cu concurena, etc.
Un segment de pia este definit printr-un grup de clieni substanial, omogen i accesibil,
care rspunde n mod similar ofertei firmei.

Pia nesegmentat

Segmentare pe categorii

Segmentare total

Figura 2. Tipuri de segmentare a pieei

Lund ca exemplu distribuitorul de produse veterinare, el trebuie s-i segmenteze piaa din
jude n funcie de gama de produse oferit. Spre exemplu, dac dorete s realizeze venituri mari
ntr-un timp scurt i cu cheltuieli minime, cu siguran c i va ndrepta programul de marketing
spre unitile mari cu cretere intensiv a animalelor, farmacii sau fabrici de nutreuri i premixuri.
Dac dorete realizarea unor venituri suficiente, obinute pe termen lung, cu cheltuieli relativ
ridicate, atunci i va ndrepta planul de marketing spre personalul medical veterinar i fermierii
individuali. n aceste cazuri, planul de marketing i promovare va ine cont de nevoile distincte i
relativ complexe ale segmentului de pia ales. Promovarea unui produs veterinar pentru segmentul
de pia format din fermieri individuali va trebui s fie axat pe nevoile specifice i gradul de
specializare, punndu-se accent pe beneficiile obinute n urma folosirii produsului, pe uurina
administrrii, a preului / beneficiu, etc.
Segmentarea pieei trebuie fcut periodic deoarece segmentele de piaa se modific n timp.
Cnd ne propunem s segmentm o pia astfel nct s corespund cu interesele firmei,
putem aluneca foarte uor n diverse capcane: segmentarea pieei n segmente prea mici,
ncruciarea cu concurena prea puternic pe anumite segmente, alegerea greit a segmentului,
segmentul ales nu ine cont de ciclul de via al produsului, segmente de pia care nu corespund pe
termen lung cu planul de dezvoltare al firmei, etc.
Beneficiile segmentrii pieei sunt evidente: identificarea clar a grupului de clieni int,
focalizarea eforturilor umane i financiare, crearea unei imagini puternice a firmei pe pia, evitarea
concurenei prea puternice.

35