Importana existenei unei strategii

nlnuirea logic a proceselor din cadrul unei organizaii formeaz activitatea operaional i
strategic a acesteia.
Strategia operaional: un set de legi, reguli i normative n funcie de care o institu ie publica
definete procedurile serviciilor publice i ale activitilor interne.
Analiza i nelegerea proceselor de afaceri sunt fundamentul necesar mbuntirii modului de
derulare a activitii unei instituii.
Orientarea funcional versus orientarea proces
Orientarea funcional: organizeaz compania sau instituia pe funciile principale desfurate
de aceasta (exemplu: vnzri, producie, etc.);
O abordare proces presupune ca o instituie s se focalizeze pe procese de afaceri (achiziii,
planificare strategic, etc.) care implic mai multe departamente i chiar mai multe func ii din
cadrul acelei instituii.
Scop: optimizarea activitii instituiei prin procedeul descompunerii n uniti mai mici i mai
uor de gestionat.
Orientarea funcional:
optimizarea unei uniti funcionale poate conduce la afectarea bunei desfurri a activitii
altei uniti funcionale.
Orientarea proces:
Procesele de afaceri asigur o viziune de ansamblu, pentru mai multe uniti organizaionale
implicate n derularea sa;
optimizarea trebuie s ia n calcul toate aspectele privind resursele implicate n cadrul su.
Orientarea funcional
Avantaje
Se focalizeaz pe competenele umane
Sarcini uor de alocat pe uniti de munc
Performan relativ uor de msurat
Organizare uor de neles
Dezavantaje
Pierderea imaginii de ansamblu a ntregului lan de funcii
Resurse incomplet acoperite din punctul de vedere al sarcinilor
Dificultatea de a implementa procese noi sau procese modificate
Inexistena unui coordonator de proces poate conduce la neasumarea rspunderii
Orientarea proces
Avantaje
Focalizarea pe responsabilizarea participanilor privind ob inerea rezultatelor
procesului
Crete nelegerea ntregului lan de activiti

 Realizarea uoar a schimbrilor la nivel de proces

Promovarea unei gndiri orientate ctre satisfacerea clientului (beneficiarului)
procesului
Dezavantaje:
Un proces poate deveni foarte complex i greu de neles
Funcii similare celor desfurate n cadrul unui proces pot avea loc i n alte procese,
implicnd redundan dac nu se gestioneaz ntreaga activitate din cadrul institu iei la
nivel global.
Uneori, greu de msurat performana.
Proces de afaceri (I)
O ordine specific de activiti distribuite n timp i spaiu, avnd intrri i ieiri clar definite.
Intrrile unui proces de afaceri: totalitatea premiselor care declaneaz activitile acestuia:
Exemple:o cererile provenind din partea clienilor, o necesitile identificate la nivel intern, etc.
Pot fi:
o tangibile atunci cnd se regsesc sub forma unor documente structurate
o intangibile cnd provin din cereri informale, nestructurate.
Ieirile unui proces de afaceri: totalitatea rezultatelor obinute n urma executrii procesului:
Exemple:
o un produs sau serviciu ai crui beneficiari pot fi cetenii sau alte instituii publice sau private,
o Legi, normative, regulamente, proceduri scrise etc.
Trebuie s prezinte un anumit grad de relevan pentru conducerea unei organizaii i pentru
partenerii si.
Pentru analiza procesului se compar ateptrile cu rezultatele (ieirile).
Controalele unui proces de afaceri: aciunile de verificare a modului de derulare a acestuia:
Obiectiv: evidenierea erorilor i a riscurilor aprute sau care pot aprea n executarea
procesului.
Pot avea rol de prevenire sau de detectare.
Pot fi impuse din considerente:
Interne: respectarea specificaiilor, procedurilor, regulamentelor, etc.
Externe: cerine legislative, norme de funcionare, etc.
Resursele unui proces de afaceri: totalitatea elementelor tangibile sau intangibile deinute de
organizaie, implicate n desfurarea procesului.
Resurs: termen generic pentru toate mijloacele cerute pentru a se produce rezultatele (ieirile)
unui proces de afaceri.
n timpul execuiei resursele unui proces de afaceri pot fi :
consumabile (direct sau indirect).
reutilizabile (resurse umane, infrastructur).
Scopul proceselor de afaceri?

 Dou direcii principale:

Asigurarea unei mai bune desfurri a activitii operaionale a instituiei publice;
Oferirea de modele privind automatizarea prin sisteme informatice destinate institu iilor din
Administraia Public (
TIC suport n gestionarea
proceselor de afaceri
Premisa: Procesele de afaceri pot fi privite ca modele de automatizare a activit ii prin
utilizarea tehnologiilor informatice.
Consecin: Un trend ascendent n achiziionarea i implementarea unor soluii informatice
suport pentru susinerea activitilor din administraia public.
Efect: Creterea numrului de procese automatizate prin funciile sistemelor informatice.
Explicaie general? Capacitatea proceselor automatizate de a reduce munca i de a
mbunti performana
Soluia: O interdependen ntre procesele de afaceri definite la nivel instituional i procesele
gestionate de soluiile informatice.
Alinierea strategic procese-TIC
Considerente:
1. Un sistem informatic poate funciona doar dac respect pe deplin specificul activit ii unei
organizaii.
2. Un proces de afaceri poate fi automatizat doar dac exist o funcie a sistemului informatics
care s rezolve activitile din cadrul su.
Alinierea strategic : relaia persistent dintre obiectivele sistemului informatic i obiectivele
strategice ale organizaiei n care acesta funcioneaz.
Componentele alinierii strategice
Strategia de afaceri - totalitatea deciziilor de management cu privire la obiectivele viitoare
stabilite de instituia public pe termen mediu i lung.
Structura de afaceri - descompunerea scopurilor strategiei de afaceri n procese de afaceri
inter-relaionate potrivit logicii adoptate.
Strategia sistemului informaional decizii privind gestionarea, pe un anumit orizont de
timp, a sistemelor care implic un schimb informaional la nivel organizaional.
Structura sistemului informaional componentele sistemului informaional i modalitatea
de integrare a informaiei la nivel de instituie.
Cum pot fi gestionate procesele dintr-o instituie public?
Fundament: o nelegere clar a proceselor unei organizaii exprimate n modele inteligibile
conducerii asigur suportul n procesul de mbuntire a activitii acesteia.
Definiie:
Business Process Management (BPM) este un mod de nelegere, modelare, documentare,
analiz, simulare, execuie i continu schimbare ale proceselor de afaceri, toate acestea
implicnd resurse n ideea contribuiei lor la mbuntirea proceselor.
Premise n implementarea BPM n Administraia Public

 Colaborarea la nivel de grupuri n cadrul instituiilor i ageniilor participante n procese

comune.
Adresarea unor probleme de interoperabilitate ntre diferite elemente ale aparatului
administrativ.
Participarea colectiv la procesul de luare a deciziei viznd probleme sociale complexe.
mbuntirea fluxului informaional.
Tipologia proceselor (I)
n funcie de entitile implicate
Procese inter-organizaionale: cele care implic mai multe organizaii, bazate pe relaii ntre
parteneri.
Procesele inter-funcionale: procese interne care intersecteaz unitile funcionale sau
divizionare ale instituiei.
Procese inter-personale: sarcinile din interiorul unui departament sau ntre grupuri mici de
lucru.
n funcie de tipul de activiti componente:
Procese operaionale: acoper tot fluxul informaional i de resurse pe orizontal la nivel
instituional.
Procesele manageriale: pentru planificarea, gestionarea sau controlarea pe vertical a
resurselor.
n funcie de obiectele procesului de afacere:
procese fizice: sunt create sau manipulate obiecte sau servicii tangibile;
procese informaionale: creeaz sau manipuleaz informaia din cadrul instituiei.
Beneficii ale implementrii BPM n cadrul unei instituii publice (I)
Beneficii operaionale:
Reducerea costurilor;
mbuntirea productivitii;
mbuntirea calitii muncii;
Ameliorarea calitii serviciilor ctre teri.
Beneficii manageriale:
mbuntirea managementului resurselor;
mbuntirea performanei managementului instituional
Beneficii IT:
Alinierea proceselor de afaceri cu procesele sistemului informatic;
Cunoaterea n detaliu a unui anumit proces n vederea automatizrii;
Facilitarea nvrii organizaionale.
Beneficii organizaionale:
integrarea proceselor organizaionale;
mbuntirea comunicrii ntre angajai.

Modelarea proceselor de afaceri

Model al proceselor de afaceri - diagram prin care se reprezint unul sau mai multe procese de
afaceri, sub forma unei secvene de activiti desfurate cu scopul de a realiza obiectivele
propuse.
Modelare: abilitatea de a formaliza maniera de prezentare i comunicare a procedurilor de
afaceri intra sau inter-organizaionale.
O suit de tehnici pentru documentarea unui sistem de afaceri, utiliznd o combinaie de notaii
textuale i grafice.
A evoluat ctre o metod standardizat de descriere i analiz a operaiunilor i regulilor din
cadrul unei organizaii.
Se poate realiza doar prin implicarea activ att a specialitilor n modelarea proceselor de
afaceri, ct i a reprezentanilor instituiei.
Scopuri ale modelrii proceselor
pentru a nelege mecanismele cheie ale unei instituii;
pentru a orienta dezvoltarea unor sisteme informatice adecvate care s sprijine
instituia public;
pentru a implementa mbuntiri n activitatea instituiei publice;
pentru a prezenta structura unei activiti inovatoare;
pentru a experimenta noi concepte;
pentru a identifica activiti care nu sunt considerate de baz i care ar putea fi
delegate unui furnizor extern.
Particulariti ale modelrii proceselor din Administraia Public
Procesele din Administraia Public sunt axate pe documente.
Documentele sunt interschimbate att ntre departamentele unei instituii din administraia
public, ct i cu participani externi.
Diferii participani n cadrul procesului primesc copii al documentelor originale.
Modelul procesului de afaceri trebuie s specifice statusul fiecrui document utilizat n cadrul
procesului, spre exemplu: emis, tampilat, arhivat etc.
Etape n modelarea proceselor
Modelarea i documentarea proceselor unei instituii din administraia public implic
parcurgerea a dou etape principale:
Etapa 1. Obinerea unei reprezentri grafice a proceselor de afaceri
Etapa 2. Documentarea proceselor de afaceri reprezentate grafic n etapa anterioar.
Cele dou etape se pot desfura n paralel i chiar iterativ.
Etapa 1 Obinerea informaiilor
Informaiile care trebuie obinute n aceast faz sunt:
Rezultatul dorit al procesului;
Punctele de nceput i de final (cerinele instituiei publice i ndeplinirea cerinelor sale);
Activitile care sunt desfurate;

Ordinea activitilor;
Persoanele care desfoar activitile;
Documentele i formularele schimbate ntre angajai sau primite/trimise de la/ctre
partenerii externi.

Etapa 1 Formalizarea
Const n reprezentarea informaiilor obinute n faza anterioar utiliznd un formalism de
reprezentare grafic, pentru diferitele pri ale procesului.
Nu se urmrete reprezentarea ntregului proces, ci doar obinerea unor modele formale care
s poat fi folosite de ctre specialiti.
Etapa 1 - Validarea
Scop: eliminarea neconcordanelor provenite din fazele de obinere a informaiilor i de
formalizare.
Mod de aciune: Modelele formale sunt discutate cu practicienii care au furnizat informaiile
pentru a verifica dac a fost obinut o reprezentare corect i complet a proceselor descrise de
ctre acetia.
Etapa 1 - Integrarea
Modelele formale care au fost deja validate sunt integrate ntr-un model complet al proceselor
de afaceri.
Se utilizeaz o notaie standardizat, un limbaj grafic de notaie general acceptat i n eles la
nivel de instituie.
Procesele complexe vor fi descompuse n subprocese, detaliate n diagrame separate
Etapa 1 - Verificarea
Aplicarea unor metode de control asupra modelului formal integrat pentru a verifica dac
reflect corect i complet procesele de afaceri modelate.
Se confrunt modelul obinut cu informaiile obinute de la practicienii din cadrul institu iei n
etapele anterioare.
Etapa 2 Documentarea proceselor de afaceri
Ofer detalii cu privire la procesele modelate care s cuprind o identificare a riscurilor
aferente acestora i s defineasc controale pentru atenuarea riscurilor identificate.
Sub-etape:
Descrierea procesului (titlu, scop, resurse, descriere activiti, documente de intrare,
documente de ieire)
Alocarea rolurilor i responsabilitilor
Evaluarea riscurilor i activitile de control associate
Limbaje de modelare a proceselor
Limbaje tradiionale: nelegerea de ctre factorul uman dintr-o instituie a proceselor de
afaceri derulate.

 Exemple: IDEF, Event-Process-Chain (EPC), Business Process Modelling Language (BPML)

sau Business Process Modelling Notation (BPMN)
Limbaje pentru fluxul de activiti (workflow): formale i executabile prin sistemele pentru
gestiunea fluxului operaional.
Exemple: WPDL (Workflow Process Description Language) sau BPEL (Business Process
Execution Language)
Limbaje de integrare a proceselor de afaceri se adreseaz mecanismelor de integrare din
dou sau mai multe organizaii partenere.
Limbaje specifice programrii orientate-obiect: UML
Cele mai utilizate limbaje de modelare a proceselor de afaceri sunt:
Business Process Modeling Notation (BPMN)
i
Diagrama de Activiti UML.
BPMN definiie i apartenen
Business Process Modeling Notation (BPMN) este un limbaj grafic de notaie pentru
modelarea proceselor de afaceri, elaborat de ctre Business Process Management Initiative
(BPMI).
ncepnd cu anul 2005, BPMN este ntreinut de ctre Object Management Group (OMG), ca
urmare a fuziunii ntre aceast organizaie i BPMI.
n ianuarie 2011 OMG a publicat BPMN versiunea 2.0 (www.omg.org/spec/BPMN/2.0)
BPMN - Scop
Principalul scop al BPMN este s ofere o notaie care este uor de neles de ctre toi
utilizatorii de afaceri, de la analitii de afaceri care creeaz proiectul iniial al proceselor, pn
la dezvoltatorii tehnici responsabili pentru implementarea tehnologiei care va efectua aceste
procese i, n final, pentru oamenii de afaceri care vor gestiona i monitoriza aceste procese.
(OMG, www.omg.org/spec/BPMN/2.0)
Tipuri de sub-modele BPMN
Procese de afaceri private: specifice unei anumite organizaii i care formeaz fluxul
operaional (workflow).
Procese de afaceri publice (abstracte): descriu acele procese care i expun secvena de
activiti n scopul asigurrii legturii dintre un proces intern (privat) i exteriorul organizaiei.
Procese de colaborare (globale): descriu interaciunile dintre dou sau mai multe organizaii
sau entiti de afaceri autonome.
BPMN Concepte fundamentate (I)
Modelul unui proces
Un set definit de activiti i constrngeri ntre acestea.
reprezint schia pentru un set de instane de procese cu structuri similare
Instana unui proces

 un caz concret n activitatea operaional a unei insituii, ce poate urma secvena descris de
un model de proces de afaceri.
Nodul:
Activitile descriu uniti de operaii de afaceri dirijate n cadrul unui proces.
Evenimentele capteaz apariiile strilor relevante pentru un proces de afaceri, a cror
declanare antreneaz diverse activiti sau alte evenimente.
Punctele de intersecie (gateways): exprim fluxul de control i indic secvena ntre nodurile
unui model de proces.
Conexiunile :
utilizate pentru a descrie relaiile dintre nodurile unui proces de afaceri reprezentabil printr-un
model.
BPMN - elemente de notare
n cadrul unei diagrame BPMN pot fi utilizate urmtoarele categorii de elemente:
Obiecte de flux (Flow Objects)
Date (Data)
Obiecte conectoare (Connecting Objects)
Centre de responsabiliti (Swimlanes)
Artefacte (Artifacts)
Obiecte de flux
Obiectele de flux sunt de 3 tipuri:
1) Activiti
2) Evenimente
3) Puncte de decizie
Activiti
Activitatea reprezint un punct n care se nregistreaz un efort de munc n cadrul procesului de
afaceri.
Activitile pot fi atomice (nu se mai pot diviza n alte sub-activiti) sau non-atomice (se pot
descompune ntr-un set de sub-activiti).
Activitile descrise n cadrul unei diagrame BPMN pot fi:
Sarcini (Tasks)
sau
Sub-Procese (Sub-Processes)
Sarcini (Tasks)
O sarcin reprezint o activitate atomic, ce nu mai poate fi descompus la un nivel mai fin de
detaliere.
Sub-procesul este o activitate compus din cadrul procesului.
Sub-procese tipuri de marcatori
Repetitiv: sarcinile sale se repet secvenial att timp ct condiia de repetare este adevrat.

 Multi-instan: Sarcina poate avea mai multe instane, care sunt executate n paralel sau
secvenial.
Compensare: n cazul n care rezultatele sarcinii sau efectele sale secundare nu mai sunt
dorite, etapele care au fost deja finalizate cu succes n cadrul sarcinii vor fi derulate n sens
invers.
Ad-hoc: sarcinile sub-procesului pot fi executate n orice ordine, pot fi executate de mai multe
ori sau pot fi ignorate.
Evenimente
Evenimentele reprezint ceva ce se ntmpl pe parcursul unui proces, afectnd fluxul
modelului.
De obicei, evenimentele au o cauz (trigger) si un impact (result).
Evenimentele sunt mprite n trei sub-categorii:
De nceput (Start)
Intermediare (Intermediate)
De Final (End)
Evenimentele pot fi utilizate pentru a prinde un declanator (trigger) ( evenimente receptoare)
sau a arunca un rezultat (evenimente declanatoare).
Observaie:
Evenimentele iniiale pot fi doar declanatoare.
Evenimentele intermediare pot fi n unele cazuri receptoare, iar n altele declanatoare
Evenimentele finale pot fi doar receptoare
Evenimente reprezentare grafic
Precizri privind reprezentarea grafic a diferitelor tipuri de evenimente:
Tipul evenimentului este reprezentat grafic prin intermediul unui marcator poziionat n
interiorul simbolului grafic al evenimentului.
Pentru evenimentele receptoare marcatorii nu au culoare de umplere, n timp ce n cazul
evenimentelor declanatoare marcatorii au culoare de umplere.
n cazul n care un eveniment care era utilizat pentru ntreruperea activitilor este utilizat ntrun mod care nu conduce la ntreruperea activitilor, reprezentarea grafic a bordurii
evenimentului se face prin linie punctat.
Puncte de decizie
Un punct de decizie se utilizeaz pentru a controla modul n care fluxurile de secven din cadrul
unui proces se mbin la intrarea n punctul de decizie sau se divizeaz la ieirea din acesta.
Un punct de decizie se reprezint grafic sub forma unui romb.
Puncte de decizie exclusive
Exclusive creeaz ci alternative n cadrul unui flux, dintre care doar una poate fi urmat de
ctre o instan a procesului. Decizia poate fi gndit sub forma unei ntrebri, fiecare rspuns
alternativ avnd asociat o expresie condiional. Una dintre ci poate fi definit ca fiind
implicit.

Puncte de decizie paralele

Sunt utilizate pentru a mbina sau a diviza fluxurile unui process care trebuie sau se pot
desfura n paralel, nu secvenial, fr verificarea vreunei condiii.
Puncte de decizie inclusive
Sunt utilizate pentru a crea ci att alternative, ct i paralele. Toate fluxurile de secven care
au asociat o expresie condiional evaluat ca fiind adevrat vor fi urmate.
Puncte de decizie exclusive bazate pe evenimente
Definete ci alternative n cadrul unui flux, decizia de a urma una dintre ci nefiind bazat pe
evaluarea unor expresii condiionale, ci pe apariia unor evenimente.
Obiecte dat
Obiectele dat sunt de 4 tipuri:
1) Obiect-Dat
2) Date de Intrare
3) Date de Ieire
4) Date Stocate
Obiect-dat
Obiectul-dat - furnizeaz informaii cu privire la datele necesare desfurrii activitilor unui
proces sau sub-proces, precum i cu privire la datele rezultate n urma desfurrii acestora.
Date Stocate
Informaiile stocate utilizate sau actualizate prin activitile procesului, care persist i dup ce
procesul se ncheie se pot reprezenta prin intermediul elementelor de tip Date Stocate.
Obiecte conectoare
n BPMN exist 4 tipuri de obiecte conectoare:
1) Fluxuri Secveniale (Sequence Flows);
2) Fluxuri Mesaj (Message Flows);
3) Asocieri (Associations);
4) Asocieri Dat (Data Associations);
Fluxul secvenial
Flux Secvenial (Sequence Flow) arat ordinea elementelor de flux din cadrul unui proces,
avnd o surs i o destinaie.
Fluxul mesaj
Flux Mesaj (Message Flow) arat fluxul mesajelor schimbate ntre doi participani la proces.
Asocierea
Asociere (Association) este utilizat pentru a lega informaii textuale i artefacte la obiecte de
flux sau la direct la flux.
Asocierea Dat
Prin intermediul Asocierilor Dat se mut date ntre Obiecte-Dat i intrrile i ieirile
Activitilor, Proceselor, fr a avea un efect direct asupra fluxului.

Evaluarea riscurilor
Reprezint totalitatea activitilor de identificare i analiz a riscurilor relevante asociate
obiectivelor stabilite de ctre o organizaie.
Formeaz baza pentru determinarea manierei n care riscurile trebuie gestionate.
Motivaia demersului de evaluare a riscurilor:
n luarea deciziilor strategice, managementul unei organizaii se bazeaz pe ncercarea de a
prezice care sunt beneficiile aduse de ctre fiecare proces de afaceri, dar i ameninrile i
vulnerabilitile care pot conduce la eecul implementrii acestor decizii.
Evaluarea riscurilor unui proces de afaceri:
pornete de la determinarea obiectivelor i scopului acestuia,
se continu cu identificarea riscurilor specifice (ce ar putea funciona greit n nlnuirea
activitilor) i
se finalizeaz cu definirea gradului de importan al fiecrui risc identificat din punctul de
vedere al impactului la nivel organizaional.
Riscurile sunt msurate n termeni de impact i probabilitate de apariie.
Scala de impact al unui risc poate diferi n funcie de tipul procesului de afaceri pentru care se
realizeaz cuantificarea.
Orizontul de timp ce se va utiliza pentru a reprezenta probabilitatea de apariie a riscului
identificat ar trebui circumscris orizontului de timp necesar desfurrii procesului de afaceri.
Magnitudinea unui risc poate fi evaluat din punct de vedere cantitativ potrivit formulei:
Risc = p * c
p probabilitatea apariiei riscului respectiv
c impactul sau consecina apariiei evenimentului aferent riscului analizat
Tehnici de evaluare
Frica de ru ar trebui s fie proporional nu numai cu gravitatea prejudiciului, dar, de
asemenea, i cu probabilitatea apariiei evenimentului. Antoine Arnaud La Logique, ou lart
de penser, 1662.
Evaluarea cantitativ a riscurilor: aduce un grad sporit de precizie n procesul de evaluare a
riscurilor. Nu ntotdeauna poate fi pus n practic.
Evaluarea calitativ a riscurilor: se impune cnd:
riscurile nu se preteaz procesului de cuantificare,
date credibile care s conduc la cuantificare nu sunt disponibile
procesul de obinere a datelor i de analiz a lor nu este efficient din punctul de vedere al
costurilor implicate.

Gestiunea riscurilor unui process

Avantaje:
identificarea ariilor slabe sau vulnerabile din cadrul unei uniti aferente unui proces de afaceri
garania c procesele de afaceri cheie prezint activiti de control potrivite i c pot furniza
baza pentru definirea procedurilor i politicilor standard.
identificarea unei repartizri ineficiente a resurselor n cadrul procesului de afaceri:
prea multe resurse umane sau prea mult timp se aloc anumitor activiti al cror impact este
unul moderat, n timp ce activitilor cheie sau care implic un risc mrit pentru procesul de
afacere respectiv nu li se aloc suficiente resurse pentru a se garanta finalizarea cu succes.
Matricea riscurlor
Scop: s reprezinte riscurile sub forma unor zone de importan plasate la intersecia coloanelor
i rndurilor reprezentnd nivelurile diferite ale impactului sau consecinelor apariiei riscului i
probabilitatea de apariie a sa (Pickering & Cowley, 2010)
Grupeaz riscurile n categoriile: ridicat, mediu sau sczut.
Categorii de riscuri
Gruparea riscurilor n categorii depinde specificul activitii fiecrei organizaii.
Riscuri strategice: sunt acele riscuri legate de misiunea i obiectivele strategice ale unei
organizaii, tratnd aspecte comerciale, de dezvoltare a instituiei pe termen mediu i lung, de
reputaie, etc.
Riscuri operaionale: care in de resursa uman din cadrul organizaiei, sisteme informatice i
tehnologii utilizate, riscurile de securitate, riscurile de management de proiect, etc.
Riscuri financiare: sunt acele riscuri care survin din operaiunile financiare ale instituiei cu alte
organizaii, instituii de credit, asigurri, sau riscuri care provin din diverse obligaii financiare
ale instituiei (taxe, bugete, rambursri etc.)
Riscuri de conformitate: sunt acele riscuri care survin din relaiile de subordonare ale unei
instituii publice n raport cu instituii ierarhic superioare i care in cont de obligaiile acesteia
(legi i regulamente n vigoare, politici i proceduri, standarde i etici de conducere a activitii,
etc.)
Codificarea riscurilor
Codificarea riscurilor poate conine o numerotare secvenial a fiecrui risc identificat pentru
fiecare categorie n parte utilizat la nivel de instituie.
Riscurile pot fi afiate n cadrul matricei n celula aferent nivelului de impact i a gradului de
probabilitate estimat.

Gestionarea riscurilor
Dup realizarea matricei riscurilor urmeaz etapa de gestionare a acestora, constnd n activiti
care s scad probabilitatea apariiei riscului la un nivel acceptabil pentru organizaie, care s
determine scderea importanei riscului respectiv.
Orice organizaie trebuie s i asume un anumit nivel de risc specific proceselor de afaceri
pentru ca acestea s fie duse la bun sfrit. Acest nivel este cunoscut sub numele de toleran la
risc i poate varia n funcie de tipul de risc luat n considerare.
Controale in cadrul proceselor de afaceri
Finalizarea procesului de evaluare a riscurilor trebuie continuat cu formularea ac iunilor care
vor reduce probabilitatea de apariie a riscurilor, cunoscute sub denumirea de activiti de
control.
Aceste activiti sunt definite drept un set de politici i proceduri care asigur punerea n practic
a directivelor de management n legtur cu minimizarea riscurilor de apariie a vulnerabilit ilor
legate de ducerea la ndeplinire a obiectivelor proceselor de afaceri.
Clasificarea activitatilor de control
Din punctul de vedere al momentului n care survin, activitile de control pot fi clasificate n:
activiti preventive sunt definite pentru a evita erorile i folosirea incorect a resurselor
nainte ca o tranzacie din cadrul unui proces de afaceri s fie finalizat
activiti de detectare sunt proiectate pentru a identifica erori sau neregulariti care deja au
avut loc i permit managementului s defineasc aciuni corective care ar putea reduce apariia
riscurilor n viitor (exemple: rapoarte de excepie sau controale de reconciliere)
Din punct de vedere al modului de execuie, controalele pot fi:
manuale efectuate de ctre indivizi din cadrul organizaiei sau desemnai de ctre aceasta din
exteriorul acesteia
automatizate sunt efectuate de ctre sistemele informatice din cadrul organizaiilor fiind mai
credibile dect cele manuale
hibride (manuale dependente de IT) sunt realizate manual de ctre diverse persoane
responsabile cu activitile de control, dar au la baz diferite rapoarte generate de ctre sistemul
informatic n vederea verificrii corectitudinii (rapoarte de excepii sau rapoarte de audit)
motivatii pentru imbunatatirea proceselor
O cauz: Ceva nu merge bine, cum poate fi rezolvat?
Iniiativa i convingerea: Managerul instituiei a auzit sau a citit despre asta i vrea s ncerce.
Mimetism: Multe instituii obin rezultate bune n urma mbuntirii proceselor, noi de ce nu?
Cererea clienii solicit un serviciu nou sau schimbarea procedurii pentru unul existent.

Evaluarea situaiei (benchmarking) Cum ne situm n raport cu alte organiza ii care fac
acelai lucru?
Imbunatatirea proceselor si schimbarile organizationale
Certitudine: mbuntirea proceselor conduce aproape inevitabil la schimbri n cadrul
instituiei.
Factor de atenie: Schimbrile organizaionale conduc la creterea nemulumirilor din partea
angajailor i uneori a unor tere persoane (parteneri, beneficiari, consumatori de servicii, etc.)
Efect: Diferene de atitudine ale factorilor de decizie la adoptarea schimbrilor organizaionale.
3 tipuri de comportament:
Prudenii: accept ct mai puine schimbri organizaionale;
Ambiioii: accept o abordare ce implic schimbri organizaionale;
Temerarii: la fel ca ambiioii, dar n contexte organizaionale mai dificile i cu schimbri
radicale.
Imbunatatirea proceselor factori cheie de success
Pstrarea unei structuri ierarhizate minimale a proceselor din cadrul organizaiei:
Cte procese sunt necesare pentru asigurarea fluiditii activitii unei organizaii?
Evitarea proceselor detaliate i a procedurilor complexe care nu se dovedesc necesare.
Implicarea angajailor n mbuntirea proceselor:
Angajaii: cea mai bun resurs intern care cunosc cum poate fi adugat valoare unui proces.
Pot oferi recomandri de valoare privind mbuntirea proceselor.
Sunt stimulai pentru participarea activ n procesul de mbuntire.
Pot contientiza mai bine managementul schimbrii.
Msurarea i cuantificarea rezultatelor proceselor:
Scop: Reducerea costurilor, mbuntirea productivitii;
Se poate realiza prin implementarea unui sistem unitar la nivel organizaional.
Imbunatatirea proceselor exemple de bune practici
Eliminarea activitilor redundante i a celor cu performan sczut.
Identificarea i eliminarea ntrzierilor n derularea unor activiti:
Ce factor cauzeaz ntrzierea?
Ct de mare este ntrzierea?
Cum poate fi redus impactul?
Examinarea fiecrui punct de decizie:

 Este o decizie ce trebuie luat de cineva din ierarhia managerial sau este doar o verificare ce
poate fi automatizat sau chiar eliminat?
Analiza repetitivitii activitilor aferente unui proces:
De ce este nevoie ca aceste etape s se repete?
Exist posibilitatea eliminrii lor sau impactul este prea mare?
Dematerializarea documentelor:
Se poate pstra un document doar n forma electronic?
Este posibil s reducem numrul de copii ale documentelor?
Pot fi partajate informaiile prin intermediul unei singure baze de date comune tuturor?