UNIVERSITATEA DIN PITETI

FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE

PROGRAMUL DE STUDIU: MASTER - Managementul Strategic
al Resurselor Umane

TEMA:
Managementul comparat al resurselor umane
Romania - Germania

Masterand: Arsene Alina Georgiana

Bratu Mihai Marius
Teodorescu Madalina

PITETI
2015
0

CUPRINS
Introducere
I. Managementul cultural ..........................................................................................................3
II. Managementul resurselor umane in Romania.....................................................................3
II. 1. Managementul resurselor umane n firmele romanesti.......................................6
II. 2. Stilul de management..............................................................................................7
III. Managementul resurselor umane n Germania.................................................................8
III. 1. Principiile fundamentale ale modelului de management german....................9
III. 2. Managementul resurselor umane n firmele germane......................................10
Bibliografie:

Introducere
Managementul comparat este tiina care studiaz procesele i relaiile manageriale din
organizaii ce funcioneaz n contexturi culturale naionale diferite, axndu-se asupra
identificrii i analizrii asemnrilor i deosebirilor manageriale, n vederea favorizrii
transferului internaional de know-how managerial i a creterii, funcionalitii, eficacitii i
eficienei organizaiilor.
Aceast definire surprinde patru aspecte, care, dup opinia noastr, sunt definitorii pentru
managementul comparat:
1. obiectul comparaiei l constituie numai elementele de
management, i nu procese de alt natur;
2. specificul examinrii const n viziunea cultural multinaional utilizat, cuprinzndu-se
realiti i abordri teoretico-metodologice din dou sau mai multe ri, managementul fiind
examinat corelativ cu contextul cultural implicat;
3. abordarea comparativ se concentreaz asupra reliefrii similaritilor i diferenelor dintre
practicile sau elementele teoretice de management avute n vedere;
4. obiectivele urmrite sunt de natur pragmatic, realizarea transferului internaional de knowhow managerial, amplificarea eficacitii i eficienei organizaiilor.
Managementul comparat rspunde unei game largi de necesiti, att individuale ct i de
grup, cu tendina de intensificare, pe msura adncirii diviziunii sociale a muncii, a dezvoltrii
relaiilor internaionale i a creterii rolului informaiilor, lucru reflectat i n creterea
semnificativ a rolului managementului comparat axat pe valorificarea informaiilor manageriale
abordate contextual. Astfel, managementul are un rol tot mai important, adesea chiar decisiv,
managementul comparat reprezentnd una dintre cele mai preioase cuceriri ale ultimelor decenii
pe planul intensificrii i eficientizrii activitilor economice, tiinifice, tehnice cu caracter
internaional.
n ultimul deceniu, pe plan mondial, sunt editate sute de publicaii profilate sau cu rubrici
permanente de management comparat. n aproape toate facultile cu profil economic sau
economico-managerial din rile dezvoltate, managementul comparat face parte din planul de
nvmnt.
Anual, se organizeaz sute de manifestri tiinifice internaionale n acest domeniu etc.
Aceast larg proliferare se explic prin specificitatea i nivelul tiinific ridicat al
managementului comparat, utilitatea sa pragmatic, ampla diversitate naional, cultural i
managerial, ce trebuie cunoscut, neleas i luat n considerare n condiiile internaionalizrii
activitilor economice, sociale, culturale i tiinifice i ale trecerii la economia bazat pe
cunotine.

I. Managementul cultural
Managementul cultural, managementul artei sau al unui anumit domeniu artistic, nu este
la noi nc o disciplin tiinific de prestigiu, care s contribuie la dezvoltarea i extinderea
practicii lor artistice i culturale.
Managementul cultural, ca parte a culturologiei, dar i a managementului contemporan,
pleac de la premisa c vorbim despre el atunci cand avem un sistem n interiorul cruia, printr-o
activitate uman contient, putem organiza, educa, orienta dezvoltarea spiritual. El definete
spaiul n interiorul cruia se pot realiza condiiile creaiei culturale i ndeosebi, artistice,
formele implementrii acesteia i ale receptrii de ctre publicul larg. De aceea, managementul
cultural presupune efortul individului ca,printr-o activitate contient s aduc la un numitor
comun, s faciliteze relaia dintre cererea specific i coerena de natur spiritual a unei
comuniti i activitile sale de creaie n domeniul culturii i artei, n vederea unei ct mai
bogate i mai dinamice viei culturale ale acesteia.
Obiectul managementului cultural este studiul tuturor metodelor (formelor, modelelor) de
organizare ce apar n diverse societi i n diverse perioade istorice n interiorul manifestrilor
culturale n totalitatea lor i n unele sectoare ale culturii (teatru, cinematografie, radiodifuziune)
etc. Cum obiectivul managementului n sfera culturii i artei este descoperirea soluiilor (a
modelelor) organizatorice corespunztoare care, n cea mai mare msur, s determine o ct mai
eficace activitate cultural n domeniul social i al economiei de pia, rezult c aceast tiin
are dou dimensiuni de baz: descrierea i cercetarea formelor i metodelor existente de
organizare sau analitic-descriptiv i dezvoltarea i descoperirea unor noi forme i modaliti,
mai adecvate de organizare sau de proiectare-modelare. Aceste dou dimensiuni ale
managementului cultural se ntreptrund i se completeaz. Este evident c descrierea i
analizarea situaiei existente este condiia minim pentru proiectarea i dezvoltarea noilor modele
organizatorice, dar i invers, descrierea existentului trebuie efectuat prin sintetizri de modelare.
Obiectivele managementului cultural i artistic sunt urmtoarele: conceperea sistemului
vieii culturale, planificarea dezvoltrii culturale, conceperea sistemelor de parteneriat n
activitile culturale, realizarea infrastructurilor unor instituii de cultur precum i coordonarea
i organizarea activitilor din interiorul acestora, organizarea procesului de producie
(managementul proiectelor), organizarea procesului de distribuire (difuzare) a culturii,
managementul produsului, instituirea formelor i modelelor de colaborare cultural
internaional.
Aceste opt obiective ale managementului n domeniul culturii i artei presupun diverse grade de
instruire i competen ale managerului. Ele cuprind ntregul evantai de probleme care ajung a fi
prezentate la cele mai nalte foruri ale statului (ministerele culturii i serviciile lor specializate),
institute academice i centre de cercetare i managerul cultural-practicant, a crui sarcin este s
creeze condiii, pe de o parte artitilor pentru realizarea ideilor lor, iar pe de alt parte publicului
pentru a gusta operele de art deja create.

II. Managementul resurselor umane in Romania

In decursul ultimilor ani,am asistat la o intensificare a preocuprilor in domeniul
managementului resurselor umane.Aceast tendint este actual in Romania.Interesul crescand
pentru domeniul resurselor umane poate fi evidentiat atat la nivel stiintific,cat si din punct de

vedere practic.Principalele caracteristici ale managementului resurselor umane in Romania vor fi

evidentiate prin intermediul managementului resurselor umane in companiile din Romania.
In acelasi timp,companiile romanesti din diverse domenii de activitate au inteles c
resursele umane sunt principala resurs strategic de care dispun,c abordarea acestora sub forma
unor investitii,si nu costuri, reprezint cea mai bun varint de actiune.In acest sens,companiile
actioneaz in 2 directii.Cresterea nivelului de motivare a angajatilor,asigurarea unor conditii de
munc corespunztoare,promovarea muncii in echip si asigurarea unor oportunitti de
dezvoltare profesional si personal reprezint,doar cateva dintre mijloacele prin care
organizatiile din Romania incearc s isi mentin proprii angajati si s atrag cei mai buni
candidati de pe piata fortei de munc.Totodat companiile pun accentul pe o pregtire la nivel
calitativ superior a specialistilor de resurse umane in vederea aplicrii principiilor
managementului resurselor umane la nivel intern.
In Romania a fost realizat un studiu privind managementul resurselor umane in
companiile din Romania are la baz un chestionar adresat specialistilor de resurse umane din
organizatiile din diferite domenii de activitate.Studiul vizeaz obtinerea unui volum relevant de
informatii reale si veridice privind gradul de cunoastere,implementare si directiile de dezvoltare
a managementului resurselor umane in companiile romanesti.Grupul tint al studiului l-au
reprezentat specialisti de resurse umane.Studiul a fost realizat cu preponderent la nivelul
companiilor mari.Principalele metode de transmitere a chestionarului care st la baza studiului a
fost contactul direct si posta electronic.Chestionarul cuprinde un numr de 40 de intrebri,care
acoper intr-o proportie ridicat principalele activitti ale managementului resurselor umane.
Companiile la nivelul crora a fost realizat studiul provin din cele 4 mari ramuri ale economiei
nationale:agricultur,industrie,constructii si servicii.
Figura 1.Structura companiilor pe ramuri ale economiei nationale.

Sursa: www.scritub.com

In functie de criteriul forma de proprietate,33,90% dintre companiile care au participat la

realizarea studiului sunt proprietatea unor investitori privati avand capital intern,18,99% dintre
organizatii apartin sectorului public,iar 47,05% sunt companii cu capital majoritar privat
strin.Pe ansamblu,39,24% dintre companiile la nivelul crora s-a realizat studiul sunt companii
cu capital majoritar autohton,iar 60,76% dintre acestea au capital majoritar strin.
Tipul de companie este criteriul in functie de care companiile la nivelul crora s-a realizat
studiul au fost grupate.
Intreprinderile mici si mijlocii reprezint 24,05% din numrul total al companiilor la
nivelul crora a fost realizat studiul,institutiile publice detin o pondere de 21,52%,companiile
mari 16,46%,iar companiile multinationale detin o pondere de 37,97% din totalul companiilor la
nivelul crora a fost realizat studiul.

Figura 2.Structura companiilor in functie de criteriul tip de companie

Sursa: www.scritub.com

Esantionarea organizatiilor la nivelul crora a fost realizat studiul in functie de criteriul

numrului de salariat.Companiile cu un numr mare de 250 de angajati detin cea mai mare
pondere,respectiv 46,84% din numrul total al companiilor investigate.Intreprinderile cu un
numr mic de 50 de angajati au o pondere de 24,05%.
Figura 3.Structura companiilor in functie de criteriul numr de angajati.

Sursa: www.scritub.com

Companiile multinationale sunt cele care cu o frecvent relativ ridicat le comunic

angajatilor obiectivele strategiei in domeniul resurselor umane(5,07).La nivelul celorlalte
categorii de companii se inregistreaz variatii ale scorului mediu cuprinse intre 4,46 la nivelul
companiilor mari si 4,82 la nivelul institutiilor publice.
Activittile care in mod frecvent,companiile elaboreaz un set de proceduri foarte clare si
pe care le aduc la cunostinta angajatilor sunt: disciplina in munc(14,5%),sntate si securitate in
munc(14,2%),evidenta personalului(12,9%) si recrutare si selectie(12,9%).De asemenea,o
important sporit este acordat activittii de evaluare a performantelor(12,6%).
Companiile din Romania,indiferent de domeniul de activitate,forma de proprietate si
numrul de salariati,acord o atentie sczut unor activitti cu o important deosebit pentru
crearea unor oportunitt de carier deosebit.
Figura 4.Activittile MRU pentru care sunt elaborate proceduri in companiile din Romania

Sursa: documents.tips

In general,companiile din Romania isi stabilesc urmtoarele obiective in domeniul

resurselor umane:imbunttirea performantelor angajatilor(17%),atragerea celor mai buni
angajati de pe piata fortei de munc(14%), satisfacerea pe termen mediu si lung a nevoilor de
resurse umane si mentinerea angajatilor pe termen lung in cadrul companiei prin motivarea
acestora(13%), promovarea oportunittilor egale si dezvoltarea resurselor umane(12%),
promovarea managementului participativ(11%) si asigurarea unor conditii de munc
corespunztoare(9%).
Analizand datele si informatiile prezentate anterior pot fi desprinse urmtoarele
concluzii:
strategiile de resurse umane au un caracter formalizat,in special la nivelul companiilor
multinationale ;
activittile de resurse umane au la baz proceduri foarte clare,in special pentru urmtoarele
domenii : disciplina in munc,evidenta personalului,recrutare si selectie si evaluarea
performantelor ;
in organizatiile din Romania exist o lips de comunicare intre managementul superior si
salariati,acestora din urm nefiindu-le adus la cunostint continutul strategiilor de resurse umane
la nivelul companiilor din Romania,exist strategii de resurse umane,ins in unele situatii doar
la nivel de intentii sau declaratii.

II. 1. Managementul resurselor umane n firmele romanesti

La nivelul Romniei, exist aproximativ 2,000 de companii cu peste 250 angajai.
Aceast cifr reprezint doar 0.4% din numrul total de companii din Romnia, ns,
atenie!, ele genereaz aproape 50% din veniturile
cumulate ale firmelor nregistrate n Romnia !
Din aceste 2,000 de companii, mai puin de jumtate au o soluie informatic pentru gestionarea
resurselor umane. Iar din aceste 8-900 de companii care au o soluie informatic HR, cea mai
mare parte o folosesc n special la chestiuni pur legale sau operaionale, de genul salariilor, calcul
i planificare concedii, recrutare.
Pe de alt parte, managementul timpului, calculul eficienei, nevoile de training, evoluia carierei
i alte elemente fundamentale pentru fidelizarea i creterea rentabilitii angajailor, sunt
complet ignorate de ctre departamentele de resurse umane.
n ceea ce privete utilizarea tehnologiei informaiei, aceast nevoie vine doar n urma stabilirii
unei strategii n domeniul personalului. Astfel, deocamdat, cererea de soluii informatice pentru
managementul resurselor umane vine doar de la puine companii, majoritatea multinaionale
care au importat cultura de management a grupurilor din care fac parte.
Conform analizelor realizate de Pierre Audoin Consultants (PAC), n ultimele 18 luni, n
Romnia s-a manifestat o cretere important a cererilor de oferte venite din partea companiilor
mari pentru firmele IT care au n portofoliu soluii HR. n acelai timp, din studiul ERP Romania
2007, rezult o cretere mai accelerat a cheltuielilor pentru modulele financiar-contabile din
6

cadrul unui sistem integrat, dect pentru implementarea unor soluii de managementul resurselor
umane (+16.9% pentru HR, fa de +18.5% pentru ERP total). Modulul de HR nu reprezint mai
mult de 10-11% din totalul cheltuielilor pentru soluii integrate de tip ERP din Romnia.
ns, privind analizele realizate referitoare la outsourcing, se remarc o cretere a interesului
firmelor mari i foarte mari pentru o externalizare a funciilor de baz (salarii, declaraii legale,
obligaii de plat, gestiunea concediilor) i pentru o colaborare din ce n ce mai intens cu firme
de recrutare pentru atragerea de specialiti.
Toate acestea ne-ar ndrepti s considerm o evoluie ctre maturizare i ctre o
abordare mai profesionist cu privire la gestionarea resurselor umane.
Este doar pe jumtate adevrat. Aceti pai s-au fcut mai degrab pentru eficientizare i
simplificare, precum i pentru transferul responsabilitii ntr-un domeniu foarte sensibil i nc
foarte fluctuant n Romnia.
Ceea ce este, ns, mult mai important i cu consecine strategice n activitatea companiilor, nu se
refer la calculul corect al salariului, ci la acompanierea salariailor n dezvoltarea profesional,
creterea valoric, eficientizarea timpului petrecut la munc, orientarea n carier, precum i
comunicarea direct i permanent a nevoilor reciproce (ale angajatului i ale angajatorului).
n general, soluiile informatice integrate sunt utile nu doar pentru managerul de resurse umane ;
de la candidai i angajai, pn la directori sau acionari, pe toate nivelele ierarhice exist o
colaborare gestionat de aplicaiile de resurse umane.
Instalarea i utilizarea acestor aplicaii ar permite, de asemenea, creterea reactivitii
serviciilor de resurse umane la cereri interne (colarizare, depunerea cererilor de concedii, etc.)
sau externe (recrutare, gestionare dosare de candidatur). Mai mult dect att, portalurile
specializate au aprut ca o regrupare a aplicaiilor dedicate i a informaiilor n legtur cu
resursele umane.
Din pcate, n anul 2008, nu exist nc foarte multe companii din Romnia care s se
poat mndri cu astfel de sisteme complexe implementate i utilizate la capacitatea maxim.
n Romnia, nc este dominant managementul care pune accent n primul rnd pe procesele
interne, dup aceea pe client i de-abia la urm pe resursele umane. Astfel, n contextul
revoluiei pe care o resimte economia romneasc n ceea ce privete costul i fluctuaia n
resursele umane, absena unei strategii prioritare pentru angajai duce la pierderi foarte mari, ns
greu de msurat i dovedit.
O bun gestionare a capitalului uman permite nu doar scderea costurilor de management
a personalului, dar i creterea rentabilitii individuale. Obiectivul final trebuie s fie
poziionarea salariatului n centrul strategiei ntreprinderii i integrarea lui n totalitatea funciilor
tradiionale pentru managementul resurselor umane.
Contactul cu salariatul trebuie s fie personalizat, iar compania trebuie s se adapteze la fiecare
din situaiile create doar n acest fel relaia dintre angajat i angajator devine cu adevrat
profitabil.
Din dialogurile pe care consultanii PAC le au cu companiile din Romnia, rezult clar o
tendin accentuat ctre externalizarea funciilor de baz din zona de resurse umane i un interes
pentru evoluie ctre un management modern al competenelor i gsirea unor soluii rapide
pentru retenia de personal i o evaluare eficient permanent a angajailor, de la momentul
interviului iniial, continund cu o ritmicitate de cel puin o dat pe an.
Deocamdat, nc sunt foarte multe companiile care se complac n evul mediu al
gestionrii resurselor umane, majoritatea prefernd ineria aceasta din lips de informare i de
pregtire specific. Sunt, ns, i cazuri cnd exist constrngeri de buget, zona n care finanrile
europene ar fi o posibil soluie, n cazul deblocrii fondurilor i n situaia n care ele ar fi
accesibile pentru astfel de proiecte.

II. 2. Stilul de management

7

In general, angajatii din companiile romanesti au complexul autoritatii. Insa acestia isi
manifesta, intr-o forma ascunsa, intentiile de a lucra intr-un mediu participativ. Distanta mare
fata de putere si orientarea spre activitatile operationale creeaza un mediu favorizant pentru
dezvoltarea stilului autoritar. Orientarea spre obtinerea unor rezultate pe termen scurt si
rezolvarea problemelor intr-un ritm rapid creeaza premisele exercitarii de catre lideri a
autoritatii.
In organizatiile din Romania, pot fi intalnite cu preponderenta doua stiluri de conducere,
ambele implicand manifestarea autoritatii intr-o forma sau alta. Unii dintre manageri adopta
stilul de conducere familial, bogatia si interesele personale, profitul din perioada curenta,
posibilitatea de a risca si, in ultima instanta, dezvoltarea companiei fiind principalele coordonate
pe care se bazeaza isi intemeiaza activitatea. In unele companii, predomina stilul managerial
german. Managerii unor astfel de companii manifesta responsabilitate pentru proprii angajati si
societate, doresc sa creeze ceva nou, sunt dispusi sa isi asume riscul in anumite conditii. Pentru
aceasta categorie de manageri principalele coordonate ale activitatii sunt continuarea afacerii,
onoarea si reputatia.
In opinia unor specialisti, in numeroase situatii, angajatii isi manifesta loialitatea fata de
firma pentru a compensa deficitul de abilitati. Loialitatea este una dintre principalele valori ale
culturii de tip colectiv, de cele mai multe ori angajatorul neavand incredere in angajat.
In organizatiile romanesti, managerii si subordonatii lor se afla in tabere opuse. Nivelul ridicat de
anxietate, distanta mare fata de putere si orientarea pe termen scurt favorizeaza dezvoltarea la
nivelul managerilor a unei atitudini autoritare. Un astfel de comportament impiedica participarea
subordonatilor la procesul decizional. Atentia sporita pentru detaliile operationale ii determina pe
manageri sa acorde o atentie minimala eventualelor conflicte pe care acestia le au cu
subordonatii, relatia de comunicare fiind bazata pe supunerea acestora. Comunicarea onesta si
deschisa intre manageri si subordonati pana la rezolvarea situatiilor de criza poate reprezenta una
dintre premisele succesului in companiile romanesti.
Angajatii romani prefera, in primul rand, managerii dispusi sa isi asume riscul si
responsabilitatea in anumite situatii, putand beneficia de participarea sau implicarea lor in mare
masura. In viziunea salariatilor, apropierea de putere, de lideri, le asigura protectia necesara si,
nu in ultimul rand, anumite avantaje. Desigur, exista si situatii in care angajatii prefera managerii
care nu ii implica in activitati cu un grad mare de risc si isi asuma responsabilitatea individuala
pentru respectivele actiuni.
Din punctul de vedere al stilului managerial, managerii din Romania se apropie foarte mult de
stilul francez, autoritarismul fiind o problema de putere personala si o solutie la activitatile
cotidiene ale organizatiei.
Salariatii din organizatiile romanesti, datorita distantei mari fata de putere, se vor simti
nemultumiti daca nu vor fi consultati in ceea ce priveste introducerea unor schimbari. Managerii
trebuie sa posede abilitatea de a implementa schimbarile, deoarece schimbarile multiple
genereaza la nivelul angajatilor sentimentul de oboseala si disperare. Fiecare schimbare este
perceputa ca fiind o sursa suplimentara de stres.
Folosirea delegarii poate genera la nivelul subordonatilor complexul unei puteri excesive, fiind
tentati sa o foloseasca in mod discretionar, la nivelul unui grup restrans si in interes personal.
Angajatii din companiile romanesti sunt dispusi sa ii inlocuiasca in anumite situatii pe
sefi, dar fara a fi nevoie sa isi asume responsabilitatile ce decurg sin actiunile pe care le
intreprind.

III. Managementul resurselor umane n Germania

8

Comportamentul managerial si modul de gndire german sunt puternic influentate de

principiile protestante si de teoriile lui Max Weber privind eficienta sociala a structurilor
organizationale. Toate acestea au condus la conceptul de economie sociala de piata, ai carui
promotori au format un cerc de rezistenta mpotriva nationalismului socialist. ntre principiile
importante ale sistemului social-catolic se pot remarca: demnitatea umana, care are ca scop
bunastarea oamenilor; solidaritatea caracterizata prin responsabilitati comune, att la nivel de
individ, ct si la nivel de grup; responsabilitatea pentru propriile afaceri si inviolabilitatea
proprietatii.
Modul de gndire si de actiune al managerilor germani a fost influentat de o serie de
lucrari elaborate de economisti germani, Schmalenbach, Nicklish si Rieger, care au definit o
serie de orientari de natura economica:
- dezvoltarea si stabilirea acelor domenii ale activitatii firmei care sunt de o importanta
majora pentru mentinerea afacerii;
- corelarea strategiei ntreprinderii cu organizarea structurala si cu cultura organizatiei,
cu scopul stabilirii nivelului eficientei manageriale a procesului de schimbare care trebuie
realizata;
- asigurarea corelarii intereselor si controlului proceselor de obtinere a valorii adaugateManagerii germani, n ntreaga lor activitate, pun accent pe calitate, pe promovarea unor procese
creativ-inovative si pe reducerea considerabila a costurilor.
- pentru corelarea strategiei, structurii si culturii organizatiei, managerii germani trebuie
sa ia n considerare att nevoia de a reactiona flexibil la cerintele pietei ct si cerinta salariatilor
privind conditiile de munca. n ultima perioada de timp la nivel managerial s-a produs o
nlocuire a valorii simtului datoriei, comuna pentru perioada de dupa razboi, cu autorealizarea.
- responsabilitatea planificarii revine celor din conducerea de vrf a organizatiei, dar n
proces sunt implicati si angajatii de pe nivelul de mijloc si de prima linie.
- studiile de piata si analizele sunt utilizate ca punct de plecare n planificare la care se
adauga intuitia si simtul practic german. Deoarece sunt implicate mai multe persoane, iar acestia
poarta discutii si cer parerea specialistilor, activitatea de planificare este destul de ndelungata,
decizia finala fiind obtinuta prin consens, iar gradul de risc asumat prin solutii este moderat. n
momentul n care au fost adoptate deciziile, acestea sunt implementate rapid si se manifesta o
mare ncredere n conducerea superioara, n deciziile propuse de aceasta.
- datorita gradului mare de evitare a incertitudinii, ce caracterizeaza societatea germana si
firmele din Germania, nesiguranta, ambiguitatea si riscul care nu poate fi cuantificat sunt greu
tolerate de catre angajatii firmei.
- in firmele germane din punctul de vedere al organizarii se ntlnesc frecvent structurile
functionale si pe divizii, n cadrul carora delegarea este mai putin utilizata, iar specializarea se
ntlneste pna la nivelul managementului superior. Structurile divizionale cuprind la nivelul
managementului superior un board de directori, n care, spre deosebire de cele functionale,
membrii acestui organism si mpart responsabilitatea juridica n mod egal.
- in conducerea activitatilor, firmele germane se bazeaza pe echipe de lucru, constituite
din grupuri de indivizi care urmaresc atingerea unui obiectiv comun, fiecare avnd o anumita
calificare si fiind condusi de un maistru sau sef de echipa. Acesta joaca rolul de reprezentare a
nivelului de management superior si se bucura de un respect din partea membrilor echipei. Se
identifica ca si valoare culturala respectul fata de autoritate, care se manifesta prin lipsa unor
criterii sau puncte de vedere diferite fata de superiori. Echipele de munca sunt prevazute efectiv
n organigrama, iar organizarea unor echipe ad-hoc pentru a face fata unor probleme sau pentru
atingerea unor obiective de moment nu este o practica caracteristica n firmele germane. n
concluzie, modul de actiune al echipelor au la baza puternicul sentiment de a se ncadra ntr-o
schema metodica.

III. 1. Principiile fundamentale ale modelului de management

german:
Management participativ bazat pe codeterminare;
Promovarea competentei si managementului bazat pe rezultate;
Pretuirea disciplinei, harniciei si creativitatii angajatilor;
Relatiile umane corecte si asigurarea bunastarii sociale.

III. 2. Managementul resurselor umane n firmele germane

A) Sistemul de angajare
Managementul german acorda o atentie speciala resursei umane, recrutarea personalului
fiind privita ca o investitie pe termen lung. Selectia acorda prioritate calitatilor personale
necesare integrarii n fata cunostintelor si calitatilor profesionale.
Sistemul de angajare practicat n Germania raspunde favorabil uneia dintre aspiratiile
fundamentale ale salariatilor de pretutindeni si anume siguranta locului de munca. Acest lucru se
ncadreaza n tendinta generala a germanilor de evitare a incertitudinii. n cadrul firmelor
germane se pot distinge urmatoarele categorii de salariati diferentiate n functie de facilitatile pe
care le obtin:
1)Angajatii permanenti standard - sunt cei care au fost angajati imediat dupa absolvirea
scolilor de orice nivel. Cum vin n companie, sunt trimisi n scolile speciale ale companiei pentru
o perioada de pna la 3 ani, perioada n care sunt considerati cursanti la pregatire. Dupa
terminarea cursurilor, ei sunt plasati n locurile apropiate abilitatilor dovedite de fiecare.
2) Angajatii permanenti nonstandard - provin din companiile mici cu care firma are relatii
de cooperare si sunt angajati datorita calificarii lor nalte. Beneficiaza de un tratament similar
angajatilor pe viata.
3)Angajatii temporari - sunt de regula angajatii pe termen scurt n locuri de munca cu
nivel de calificare scazut si numai rareori n locuri de munca cu angajati permanenti.
4)Angajatii din afara companiei - sunt cei care lucreaza n cadrul unor companii
subcontractante.
Recrutarea noilor angajati n firme se face n fiecare an n luna aprilie, dar pregatirea lor
pentru integrarea n cadrul ntreprinderilor ncepe cu sase luni nainte de momentul n care se ia
decizia de angajare propriu-zisa. n procesul de pergatire a viitorilor angajati pentru integrarea n
ntreprindere, n context se folosesc mai multe tehnici specifice. Vizitele n ntreprindere
reprezinta una dintre modalitatile frecvent folosite care presupune organizarea unor ntlniri cu
caracter informal cu directorii executivi, ntlniri n care se prezinta produsele ntreprinderii,
structura organizatorica, precum si alte elemente prin care se realizeaza cunoasterea viitoarelor
locuri de munca.
La angajarea viitorilor salariati se desfasoara o ceremonie n care directorii executivi i
prezinta companiei, au loc ntlniri cu reprezentanti ai sindicatelor, se prezinta cerintele
programului de pregatire si activitatile sociale ale companiei.
B) Sistemul de salarizare si promovare.
n stabilirea veniturilor personalului din ntreprinderi se are n vedere pregatirea si
vechimea sa n munca. Diferentele de salariu ntre cei cu studii superioare si medii sunt nsa
mici, criteriul n motivarea personalului fiind vechimea. Numarul de ani lucrati n companie
reprezinta fundamentul principal pentru a stabili marimea salariilor, ncadrarea pe functii si
promovarile. De remarcat este faptul ca salariile cresc foarte rapid, odata cu vechimea n
ntreprindere. Ca regula, salariul la pensionare este de 3,5 ori mai mare dect la angajare. Pe
lnga salarii, angajatii companiilor germane beneficiaza de suplimentari sub numeroase forme.
10

Cea mai semnificativa dintre acestea o reprezinta primele, acestea reprezentnd ca marime n
medie de 2-3 ori salariul lunar si se acorda de doua ori pe an. Prin intermediul lor se efectueaza
diferentierea ntre cei cu performante bune si ceilalti. Marimea primelor are o dubla determinare:
profitabilitatea ntreprinderii si performantele individuale.
Alaturi de prime, salariatii germani beneficiaza de sporuri pentru munca grea, munca
periculoasa si ore suplimentare. n plus, se primesc suplimentari de salarii n functie de situatia
familiala.
O alta categorie de venituri indirecte sunt reprezentate de mprumuturile cu dobnda
redusa acordate de ntreprinderi salariatilor lor, dobnzile mari de care beneficiaza salariatii care
si depun economiile n firma n care lucreaza, atribuirea de case etc.
Pentru pozitiile manageriale intervine si o alta modalitate specifica de motivare sub
forma bugetului de cheltuieli proprii. Fiecarui manager i se fixeaza un buget anual de cheltuieli
pe care acesta l utilizeaza pentru a asigura buna desfasurare a activitatii n compartimentul
condus si pentru a favoriza relatiile firmei cu alte companii.
C) Pregatirea interna a personalului
Caracteristica ntreprinderilor germane este preocuparea intensa pentru pregatirea
personalului. Se porneste de la premisa ca produse de calitate superioara nu pot fi obtinute dect
cu oameni de calitate ridicata. Modalitatea principala de pregatire a personalului o reprezinta
rotatia posturilor. Firmele germane considera ca pregatirea continua face parte din sarcinile de
lucru ale angajatilor, pna n momentul n care acestia ating vrsta de pensionare. n plus, un
angajat este pregatit nu numai pentru postul sau curent, ci pentru toate posturile ce corespund
nivelului sau ierarhic.
Rotatia posturilor prezinta, de regula, o ciclicitate anuala. Aceasta se efectueaza, de
obicei, n luna aprilie, cnd se declaseaza un val de noi angajari si pensionari, dublate de rotirea
unei parti a personalului pe posturi si de promovarea sa. n aceasta perioada, mobilitatea
personalului este foarte ridicata si schimbarile de posturi sunt frecvente.
Exemplificarea evolutiei tipice pe posturi a unui economist ntr-o ntreprindere industriala
prelucratoare:
- vnzari - 2 ani;
- aprovizionare - 3 ani;
- expert - 1,5 ani;
- contabilitate - 2 ani;
- finante - 3ani.
Pregatirea la locul de munca vizeaza urmatoarele obiective:
- pregatirea de generalisti competenti;
- cresterea capacitatii de prelucrare a informatiilor din diferite domenii;
- dezvoltarea capacitatii de a lucra n echipa;
- asigurarea armoniei n cadrul organizatiei;
- depistarea activitatilor n care personalul realizeaza cea mai nalta productivitate.
Avantajele utilizarii metodei de rotatie sunt multiple:
- cunoasterea cuprinzatoare de catre personal a ntreprinderii;
- formarea de cadre de conducere generaliste cu o larga experienta si cu perspective asupra
companiei;
- dezvoltarea de largi contacte umane si de relatii de prietenie n cadrul companiei, favorabile
realizarii consensului;
- descoperirea activitatilor pentru care salariatii au cele mai adecvate calitati si afinitati, pornind
de la principiul ca acestea nu se identifica dect prin experimentare;
- sporirea receptivitatii personalului la schimbarile organizatorice si la introducerea de noi
tehnologii si echipamente.

11

Experienta larga n diverse activitati ale firmei determina angajatii sa se concentreze

asupra obiectivelor generale ale firmei si nu asupra obiectivelor specifice unei anumite divizii ale
companiei.
D) Tendita redusa de sindicalizare
Principala caracteristica a relatiei management-sindicate n ntreprinderile germane o
reprezinta constituirea sindicatelor pe companie, din acestea facnd parte personalul angajat
permanent. Ponderea salariatilor membri de sindicat difera n functie de marimea ntreprinderii si
de sectorul n care aceasta functioneaza. Astfel, n ntreprinderile cu mai mult de 500 de angajati
ponderea membrilor de sindicat este aproximativ 64%, n timp ce n ntreprinderile cu 100 de
angajati ponderea este de numai 9%, iar aproximativ trei patrimi din numarul membrilor de
sindicat se afla n sectorul privat.
n Germania exista patru mari organizatii nationale ale muncii, la care sindicatele pot sa
adere. Cu toate ca, n general, obiectivele urmarite de catre muncitori si de catre manageri sunt
diferite, relatiile dintre acestia nu au un caracter adversial si nu afecteaza realizarea obiectivelor
ntreprinderii. Aceasta nseamna ca sindicatele constituite pe companie au n vedere
circumstantele n care trebuie sa se realizeze performantele, ntelegnd ca acestea influenteaza
veniturile angajatilor.
n multe situatii n care ntreprinderea se confrunta cu probleme deosebite cum sunt reducerea
cererii, folosirea unor tehnologii nvechite, surplus de capacitate, sindicatele abordeaza mpreuna
cu managementul solutionarea acestora. Adaptarea ntreprinderii la schimbarile din mediu are ca
principala premisa accentul pus pe tehnologie si nu pe schimbarile din structura fortei de munca.
Costurile cu forta de munca avnd aproape caracteristicile unor costuri fixe, n ntreprinderile
germane se recurge la continua pregatire a personalului care sa contribuie la cresterea
performantelor acestor ntreprinderi.
n concluzie, se poate aprecia ca ncrederea joaca un rol important n relatiile dintre
management si sindicate n ntreprinderile germane. Aceasta determina si unele particularitati ale
formelor de protest folosite de catre sindicatele de companie. Acestea se utilizeaza numai pentru
a atrage atentia managementului firmei asupra unor probleme care nu au fost solutionate, ele
concretizndu-se, n ultima instanta, n greve.

Bibliografie:
12

1. Burdus E., - Management comparat international, Editura Economic, Bucuresti, 2013.

2. Nicolescu O., - Management comparat Editura Economic, Bucuresti, 2011.
3. Ion Petrescu, Management european, Ed. Expert, 2013.
4. http://en.wikipedia.org

13