Management/ Manager de proiect

Definii generale
Managementul proiectelor este un domeniu destul de recent aparut, iar importana sa a
cunoscut o cretere majora datorit faptului c, la scar european i internaional, tot mai multe
aciuni se desfoar n cadrul unor proiecte. Resursele utilizate de aceste proiecte (mai ales cele
financiare) au un rol din ce n ce mai mare (vezi sumele derulate prin programele PHARE sau
SAPARD) n dezvoltarea economic iar aria lor de aplicabilitate este n cretere.

Proiectul reprezint o sum de activiti care conduc la realizarea unui scop comun i
necesit un consum important de resurse (umane, materiale, financiare, echipamente, informaii
documentare i timp). Punerea n practic a unui proiect presupune un moment iniial i un moment
final al proiectului, deci o duratde realizare. Momentul iniial este considerat cel n care se ia decizia
de a se trece la conceperea unui proiect, iar cel final este cel n care se nchie ultima activitate
prevzut de proiect.
Managementul de proiect const n planificarea, organizarea i gestionarea (controlul)
sarcinilor1 i resurselor2 ce urmrete atingerea unui anumit obiectiv 3 , n condiiile existenei unor
constrngeri4 referitoare la timp, resurse i costuri.
Proiecte i programe
Din punct de vedere teoretic, exist o distincie ntre noiunile de proiect i program, dei
de cele mai multe ori acestea se folosesc cu nelesuri echivalente. n managementul proiectelor
un program include mai multe proiecte; un proiect se poate descompune mai departe n
subproiecte, grupuri de activiti i aciuni5.
Programele, ca i proiectele, au o conducere clar definit. Exist mai nti un director/manager de
program/proiect (Project Director, Project Manager, Project Coordinator, Team Leader). Managerul
de proiect coordoneaz o echip, complexitatea proiectului impunnd participarea a mai mult de o
singur persoan. Pe de alt parte, din multe puncte de vedere diferenele dintre programe i
proiecte sunt notabile. Iat cteva dintre acestea
3

Caracteristica
Anvergura
Durata
Bugetul
Rolul echipei
Orientarea evalurii

Program
Componente de politic naional
sau regional
Nedefinit/ de ordinul anilor
Buget alocat global, modificabil

Proiect
Iniiative locale sau subprograme

Luni sau ani

Buget fix alocat cu detinaie
precis
planificare, Implementare

Managementcoordonare, control
Asupra impactului i performanei

Asupra performanei

O sarcin este un proces ce are o dat de nceput i una de sfrit. De ndeplinirea fiecrei sarcini n parte depinde atingerea obiectivelor
proiectului.
2

Resursele constau n oamenii, echipamentele, materialele i banii necesari ndeplinirii unei sarcini din cadrul proiectului.

Obiectivele sunt acele scopuri cuantificabile ce trebuie atinse pentru ca proiectul sa poat fi considerat un succes. Obiectivele trebuie s fie,
minimum, referitoare la costuri, planificare i calitate.
4

Constrngerile sunt acei factori care limiteaz posibilitile de opiune ale echipei.

Pentru diferite subdiviziuni ale proiectelor, n literatura de specialitate se ntlnesc denumiri consacrate ale acestor noiuni: task (sarcin), sub-task,
work-package (grup de activiti omogene care pot fi conduse i executate n mod distinct).

Curs de formare- Tatiana Vntur

Tipuri de proiecte
Exist o foarte mare varietate de proiecte. Orice ncercare de epuizare a subiectului va
avea totdeauna dezavantajul limitrii. Proiectele sunt de obicei clasificate astfel:
1. Dup amploarea lor:
_ organizaional;
_ local (localitate, jude, grup de judee);
_ naional;
_ regional (mai multe judee din regiunea geografic respectiv);
_ internaional.
2. Dup domeniul obiectivului i activitilor proiectului:
_ proiecte industriale
_ proiecte comerciale
_ proiecte culturale;
_ proiecte ecologice;
_ proiecte tiinifice (de cercetare);
_ proiecte educaionale;
_ proiecte de management.
Din punctul de vedere al relaiei proiect - program, primul dintre aceste dou elemente
poate fi independent, sau poate fi inclus n cel de al doilea. Aa cum exist programe care conin
proiecte pot exista i proiecte al cror scop este definirea i crearea unui program.
Management de proiect i management de instiuie
Proiectele, ca i programele, au structuri de conducere i de execuie, bine definite i
separate. Chiar dac, n cele mai multe cazuri, managerul de proiect coordoneaz o echip,
responsabilitatea pentru atingerea obiectivelor i revine n totalitate. O instituie este i ea o echip,
dar care particip la alte proiecte sau activiti antreneazfolosirea altor resurse. Suprapunerea
ndatoririlor unui manager de program/proiect cu cele ale efului unei institui nu numai c nu este
de dorit, ci chiar de evitat. Respectarea principiilor managementului, att pentru instituiei ct i
pentru proiect, nu poate fi asigurat[ n astfel de condiii i, mai devreme sau mai trziu, vor aprea
efectele negative.
n concluzie, lipsa de cultur managerial are efecte diverse asupra desfurrii
proiectelor:
- dificulti de comunicare n cazul confuziilor ntre noiuni (program/proiect,
monitorizare/evaluare/audit) i n cazul lipsei unei strategii foarte clare pentru comunicarea
dintre membrii echipei;
- dificulti de management al proiectului/instituiei n cazul necunoaterii unor noiuni
de baz ale managementului de proiect (monitorizare, ciclul de via etc) sau confundrii
conceptelor managementului de proiect cu cele ale managementului strategic (al
instituiei);
- conflicte manageriale (de subordonare, de interese, de buget, de resurse) sau chiar
ilegaliti n cazul nerespectrii principiilor manageriale ntr-o instituie n care se
desfoar i proiecte i mai ales n cazul n care se produc suprapuneri sau confuzii
bugetare;

Curs de formare- Tatiana Vntur

- decizii eronate, cu consecine grave n planul material al resurselor i bugetelor n

cazul calculelor incorecte a indicatorilor de eficien a proiectelor sau atunci cnd bugetele
sunt sub-evaluate.
Pe scurt, este vorba despre faptul c, mai devreme sau mai trziu (indiferent dac se
recunoate sau nu acest lucru), fie proiectul, fie instituia au de pierdut. Singura soluie este
adoptarea unei politici de formare a culturii manageriale a angajailor, prin forme adecvate de
instruire, care s duc la evitarea problemelor pe care le-am enumerat. Cu ct cunotinele i
deprinderile manageriale sunt mai bine cunoscute i mai consecvent aplicate, cu att mai uor vor
putea fi evitate conflictele i pierderile.
Principiile managementului proiectelor
Indiferent de tipul de proiect, independent de personalitatea i stilul managerului su i de
metoda specific adoptat, managementul de proiect va respecta urmtoarele principii.
1. Unicitatea obiectivului: un proiect are un singur obiectiv principal (general). Acesta este
motivul pentru care proiectul exist i este finanat. Atingerea obiectivului nseamn rezolvarea
problemei care a fost identificat la nceputul ciclului de via al proiectului.
2. Managerul de proiect (coordonatorul) - proiectul este condus de un singur manager (team
leader) care are, pe lng competena necesar, ntreaga autoritate i completa responsabilitate
n ceea ce privete conducerea proiectului. n funcie de capacitatea sa managerial, de talentul i
stilul su de lucru, managerul de proiect poate delega colaboratorilor din echipa sa (project team)
luarea unor decizii. Este important ca delegarea s se fac prin notificri scrise, pentru ca fiecare
s-i asume responsabilitatea, potrivit rolului su n proiect. Membrii echipei rspund pentru
propriile decizii (fie c sunt sau nu delegate de eful de proiect) n faa managerului de proiect.
3. Descompunerea structural_ a proiectului: n funcie de complexitatea proiectului, acesta se
mparte n subuniti structurale (subproiecte, sarcini, grupuri de activiti, activiti) pentru a utiliza
competena fiecrui membru al echipei. Nici un manager de proiect nu ar putea conduce singur
proiecte cu sute, mii sau chiar sute de mii de activiti care se desforar de cele mai multe ori
simultan i n locaii diferite.
4. Abordarea pornind de la obiectiv ctre resurse: alocarea resurselor necesare realizrii
obiectivelor proiectului se face numai dup ce sunt identificate toate activitile necesare; resursele
se calculeaz i se aloc numai pentru punerea n practic a acestor activiti. Niciodat nu se vor
elabora proiecte al cror obiectiv este numai consumarea unor fonduri.
5. Evaluarea/Reevaluarea: este recomandabil ca, nc din faza de concepie, dup fiecare etap
sau stadiu al proiectului s fie prevzut o etap de reevaluare care s permit deciziilor impuse
de practic. Aceasta deoarece probabilitatea svririi unor erori este mai mare n faza de
concepie a proiectului, iar consecinele acestora se pot identifica relativ trziu, abia n faza de
implementare. Costul remedierii lor este cu att mai mare cu ct sunt identificate mai trziu. Prin
reevaluri i analize succesive se pot identifica eventualele erori nc din faza de proiectare, cnd
costurile sunt minime.
6. Monitorizarea i evaluarea: proiectele sunt obligatoriu permanent monitorizate intern (de
managementul proiectului) i pot fi monitorizate extern (de evaluatori din afara proiectului, de
finanator etc).

Curs de formare- Tatiana Vntur

Triunghiul proiectului
Gradul de complexitate a unui proiect este dat de numrul sarcinilor presupuse a fi
ndeplinite, de numrul i intensitatea constrngerilor care apar pe parcursul desfurrii sale.
Orice proiect depinde de trei factori:
a). Timp necesarul de timp aa cum este el reflectat de planificarea iniial a proiectului.
b). Bani bugetul proiectului, bazat pe costul resurselor necesare
c). Obiective scopurile proiectului i activitile cerute de punerea lui n practic.
Aceti termeni definesc triunghiul proiectului. Modificarea oricruia dintre ei determin
schimbarea celorlali doi. Dei n general sunt la fel de importani, de obicei numai unul dintre ei
este predominant n cadrul unui proiect. De altfel, relaiile dintre aceti trei termeni variaz de la un
proiect la altul, ceea ce determin de fapt problemele pe care le avem de rezolvat i soluionarea
lor.
Componentele unui proiect:
1. TITLUL/ Tematica
2. REZUMAT Clar & Concis
3. INTRODUCERE Experienta & Credibilitate
4. SCOP
5. IDENTIFICAREA NEVOILOR/PROBLEMELOR Crei nevoi i se adreseaz proiectul
6. OBIECTIVE - beneficiile proiectului in termeni msurabili
7. ACTIVITATI
8. EVALUARE/ Monitorizare
9. CONTINUITATEA/ SUSTENABILITATEA
10. BUGET
GRUP INT
inta este ntotdeauna o persoan i anume persoana care are puterea de a v oferi ceea
ce dvs. i organizaia dvs. dorii. Cnd proiectul abordeaz o categorie de persoane care
sunt intele sale, vorbim de grup-int. Crei - cror persoane i se adreseaz proiectul
dvs.?
BENEFICIARII PROIECTULUI
Beneficiarii proiectului reprezint persoanele sau categoria de persoane care vor avea de
ctigat de pe urma proiectului, n viziunea iniiatorilor acestuia.
RESURSE
Pentru a putea realiza scopul propus, managerul de proiect va avea la dispoziie anumite
resurse. Din punct de vedere calitativ i cantitativ, la conceperea proiectului ele au fost considerate
c, utilizate eficient, vor permite atingerea scopului.
Resurse umane, materiale, informaionale, financiare.
Resursele sunt att o surs de putere ct i de constrngere.
Obiectivele proiectului
Din aceast perspectiv, definirea obiectivelor proiectului capt o importan major,
pentru c n funcie de acestea ne stabilim strategia i metodele folosite. Conform teoriei
manageriale, obiectivele trebuie s fie de tipul SMART:
Specifice pentru a defini foarte clar ceea ce va fi realizat.

Curs de formare- Tatiana Vntur

M_surabile rezultatul obinut trebuie s poat fi msurat.

Acceptate de toi membrii echipei.
Realiste pentru a putea fi ndeplinite.
Timp precizat stabilirea unui interval de timp realist pentru a le realiza.
Pentru atingerea obiectivelor vom avea ntotdeauna nevoie de puncte fixe n care s
evalum fiecare pas al proiectului, pentru a putea introduce coreciile necesare. Aceste puncte
fixe trebuie integrate unui plan de monitorizare intern, care s permit evaluri intermediare,
fcute nainte de momentul de sfrit al proiectului cnd va fi prea trziu pentru a mai putea
corecta ceva. De aceea, n cazul proiectelor mari, este necesar ca managerul s solicite periodic
rapoarte de activitate. Acestea vor cuprinde nu numai realizrile, ci i eventualele probleme
ntmpinate de membrii echipei n planul relaiilor orizontale sau verticale. Impunerea unui
asemenea plan de monitorizare nu este uoar, dar este absolut necesar pentru pstrarea
controlului asupra desfurrii proiectului. Un manager care nu asigur monitorizarea intern nu va
putea prevedea nici una dintre problemele inerente oricrui proiect i nu i va putea exercita una
dintre principalele atribuii care i revin evaluarea periodic i permanent. Aceasta i permite
revizuirea obiectivelor i redefinirea sarcinilor. De asemenea, el devine vulnerabil fa de orice tip
de monitorizare extern. Tocmai de aceea, proiectul va fi mprit n sarcini i etape bine precizate,
programate n ordinea succesiunii lor i ordonate n timp. Se obine astfel o diagram care poate fi
reprezentat grafic, pentru a permite o mai uoar urmrire a progresului proiectului (o diagram
Gantt).
n permanen, managerul de proiect trece prin procesul buclei de control care const n
planificarea, monitorizarea, elaborarea deciziilor, replanificarea activitilor etc. n cazul n care una
dintre faze nu este tratat corect, se poate ajunge la ntrzieri i penalizri. n concluzie, numai
asigurnd echilibrul peranent al triunghiului proiectului, stabilind obiective SMART,
implementnd un program de monitorizare i evaluare intern permanent, meninnd deschis
comunicarea cu membrii echipei i n afara ei, obinem premisele succesului proiectului propus.
Ciclul de via al proiectelor

Concepie/ iniializare
Planificare
Control
Implementare/ Execuie
ncheiere
1. Concepie:
Identific i analizeaz problema
Determina dac proiectul este necesar
Stabilete scopul i obiectivele proiectului
Estimeaza resursele disponibile
Pregatete propunerea de proiect pentru a fi naintata spre aprobarea forului de decizie al
instituiei
2. Planificare
Definirea abordrii organizaionale a proiectului
Definirea sarcinilor proiectului
programarea etapelor de execuie

Curs de formare- Tatiana Vntur

 Programarea i alocarea resurselor

Formarea echipei de proiect
3. Implementare
Pregtirea activitilor
Identificarea procedurilor nvechite
Instruirea la locul de munc
Supervizarea derulrii activitilor
Monitorizarea performanei realizrii
Evaluare periodic i reconsiderarea restului proiectului prin prisma ndeplinirii celor
funciilor manageriale
inerea unui jurnal al proiectului
Realizarea de rapoarte periodice i pe faze de implementare, inclusiv rapoarte financiare,
att pentru uz intern ct i pentru finanatori
4. Incheiere
Incheierea tuturor angajamentelor i contractelor legate de proiect
Evaluarea final
Realizarea rapoartelor finale pentru organizaie i finanatori
Recompensarea celor implicai n proiect
Aprecierea utilitii continurii proiectului i n ce mod
Structurarea proiectului :
Definirea scopurilor i
Care este contextul n care se va derula proiectul? Ce transformri va
obiectivelor
produce? De ce trebuie realizat? Care sunt rezultatele ateptate?
Cine este beneficiarul proiectului i grupul int?
Coninutul proiectului
Care este tema i coninutul proiectului ? Care este maniera de abordare
(metodologia)? Ce activiti vor fi desfurate? Ce resurse sunt necesare
pentru realizarea proiectului?
Delimitare i localizare a Unde va fi implementat proiectul? Ct va dura proiectul? Cnd va ncepe
proiectului
i se va finaliza proiectul?
Aspecte practice
Care sunt elementele logistice necesare? Care sunt aspectele practice,
concrete legate de realizarea proiectului?
Finanarea proiectului
Care este costul total al proiectului? De unde vor fi obinute resursele
financiare necesare?
Parteneri
Cine sunt partenerii? Care este rolul lor n proiect? Cum se va realiza
coordonare activitii partenerilor?
Mijloace de aciune
Este proiectul calificabil pentru a obine susinere financiar din partea
diferitelor programe i/sau institutii?
Comunicare
Comunicarea intern (cum este diseminat informia ntre membrii i
partenerii n proiect ?) i extern (cum este diseminat informaia
referitoare la proiect n exterior? cum vor fi diseminate rezultatele
proiectului?)
Evaluare i continuare
Periodicitatea evalurii proiectului (cnd trebuie evaluat proiectul?) ce
(follow up)
aspecte trebuie evaluate i monitorizate? Ce aciuni de continuare au fost
planificate?
Intrebri:

Curs de formare- Tatiana Vntur

De ce? Ce? Cum? Cine? Cu ce? Cnd?

Metode de analiz:
Analiza SWOT
1. Strengths (puncte tari) punctul de vedere exprimat trebuie s reflecte att prerea echipei
de analiz ct i a factorilor interesai.
2. Weaknesses (puncte vulnerabile) punctul de vedere exprimat trebuie s reflecte att
prerea organizaiei ct i modul n care slbiciunile organizaiei sunt percepute n exterior.
3. Opportunities (oportuniti) oportunitile pot avea diferite surse: evoluia tehnologic,
dinamica pieelor, politicile guvernamentale, modificarea stilului de via al populaiei etc.
4. Threats (ameninri) cu identificarea surselor posibile ale ameninrilor.
Diagrama Ishikawa

Definiie: Instrument grafic folosit pentru a explora i prezenta preri n legtur cu cauzele
de variaie pentru un proces. (Mai poart denumirea de diagram cauz-efect sau
diagrama os de pete).

Scop: Identificarea principalelor cauze care contribuie la existena unei probleme

identificate. Aceste cauze sunt apoi analizate pentru a fi ndeprtate. De asemenea,
diagrama ilustreaz relaiile care se stabilesc ntre cauzele determinante pentru un anumit
efect.
Analiza STEP ( i se mai spune i analiza PEST) se refer la organizaii i la contextul n care
acestea acioneaz. Problemele sunt identificate i grupate dup cum urmeaz:
Social: sistemele sociale interne i externe care au impact asupra organizaiei. Acestea
pot fi oficiale i neoficiale. Sistemele oficiale ale organizaiei ar fi structuri departamentale,
organizaii de lucru i ierarhie organizaional; sistemele neoficiale sunt influena grupurilor
de acelai rang i atitudinea angajailor. Sistemele sociale externe sunt reprezentate de
relaiile dintre organizaie i societate n funcie de cum sunt percepute produsele i
serviciile oferite de aceasta i modul cum este acceptat n comunitate.
Tehnologic: tehnologia organizaiei, modul cum aceasta este utilizat n mod curent i
poteniala utilitate a acesteia n viitor. Trebuie s se in cont i de inovaiile i de
tehnologia disponibil pentru organizaiile ce opereaz ntr-un anumit sector.
Economic: intern- structura financiar a organizaiei i sistemele bugetare; extern- nivelul
activitii economice, factorii activi pe pia, potenialul produselor.
Politic: sistemele politice interne, sursele de putere i de influen oficiale i neoficiale,
identificarea persoanelor cheie- manageri, directori (administratori) i muncitori. Valorile i
etica organizaiei sunt de asemenea importante. Contextul politic general trebuie luat n
considerare.
Analiza PARETO

Este denumit astfel dup Wifredo Pareto, un economist italian care a descoperit c 80 %
din bogie este deinut de 20 % din populaie. Aa a aprut Regula 80/ 20.

Curs de formare- Tatiana Vntur

Aceasta poate fi aplicat n marketing- n general 80 % din comer (afaceri) provine de la

20 % din clieni
analiza muncii 80 % din timp este alocat pentru 20 % din sarcini i 80 % din defeciuni
sau accidente sunt produse de 20 % din cauze.
Astfel analiza Pareto este un instrument util pentru identificarea domeniilor care necesit
atenie deosebit.
Dac sunt corect identificate cele 20 % din sarcinile care necesit 80 % din timp se pot
urmri mai atent problemele ce trebuie investigate i rezolvate cu prioritate.

Scrierea proiectelor
Apel de propuneri:- Exemplu: Programul de nvare pe tot parcursul vieii Apel pentru
propuneri 2008
Obiectivele programului- Prezentul apel pentru propuneri are ca baz decizia
Parlamentului European i a Consiliului de stabilire a unui program de aciune n domeniul
nvrii pe tot parcursul vieii, din 15 noiembrie 2006. Decizia nr. 1720/2006/CE) (1).
Programul se desfoar n perioada 2007-2013. Obiectivele specifice ale programului de
nvare pe tot parcursul vieii sunt enumerate la articolul 1(3) din decizie.
Candidai/ criterii de eligibilitate- cele 27 state membre ale Uniunii Europene (de la 1
ianuarie 2007), rile membre EFTA i SEE: Islanda, Liechtenstein, Norvegia, rile
candidate: Turcia.
Bugetul i durata proiectelor- 901 mil.Euro
Termene limit
Ghidul solicitantului
Ghidul aplicantului
Formular de aplicaie
Criterii de eligibilitate
Anexe
Termeni de scriere a proiectelor
Indicatori acele elemente ale planului proiectului care traduc scopul i rezultatele
proiectului n uniti msurabile (cantitate sau calitate) i astfel ofer baza pentru
msurarea impactului
Intrri investiia de resurse (umane, materiale sau financiare)
Produs rezultatele obinute
Planul de activitate o descriere a cursului proiectului, termenelor i responsabilitilor
pentru activitile proiectului
Planul de resurse o descriere a modului n care vor fi utilizate resursele n raport cu
activitile
Grafic un model specific pentru planurile de activitate ce ilustreaz cum se
interconecteaz activitile
Buget fondurile pentru implementarea proiectului
Indicatori
CANTITATIVI

Curs de formare- Tatiana Vntur

Masoara cantitatea ( de servicii, de clienti, de timp, etc.) i sunt cei mai usor de masurat.
De exemplu: nr. de persoane implicate, rata de utilizare a unui serviciu, nr. de ore pe zi
pentru o anume activitate, nr. de zile pe an, etc.
FINANCIARI
Masoara nu doar costurile directe (transport, cazare, salariul unui angajat, etc.) ci i cele
indirecte (chirie, ntretinere, administrare). De exemplu: costul pe unitate,
CALITATIVI
Nu masoara cat de mult se face, ci cat de bine sau cat e bun este produsul sau serviciul.
Indicatorii de calitate pot fi interni sau externi.
DE PROCES
Se concentrezaza pe cum se iau deciziile privind organizaia i serviciile sale (cine este
implicat n luarea deciziilor, cum se decide structura unui anume serviciu, etc.)
DE IMPACT
Se concentreaza pe efectele produse prin activitatea organizaiei i beneficiile
obtinute. Efectele i beneficiile pot fi pe termen scurt i pe termen lung.
COMPARATIVI
Implica compararea a ceea ce face organizaia n termen de activiti, servicii, produse,
rezultate, calitate i orice altceva cu ceea ce fac alte organizaii sau cu a nu face nimic.

Planul de activitate:
Etapa Activitatea
1
2

4
5
6
7
8

Consideraii

Lista tuturor activitilor Elaborai o singur list pentru toate activitile planificate
proiectului
mprii activitile n
mprii activitile mai nti n sub-activiti i apoi n sarcini. Fiecare
sarcini realizabile i sub- sarcin este atribuit unui individ care i-o asum ca un scop pe termen
activiti
scurt. Principala consideraie este obinerea unui nivel corect de detalii.
Cea mai frecvent greeal este mprirea activitii n prea multe detalii.
Cei care planific trebuie s mpart activitile doar pn la un nivel la
care au destule informaii pentru a deduce resursele necesare.
Clarificai secvena i
Legai activitile unele de altele pentru a le determina secvena i
dependena
dependena. Activitatea depinde de nceperea sau ncheierea altei
activiti? De exemplu, construirea unei case const ntr-un numr de
aciuni separate dar interrelaionate: mai nti se sap i se face fundaia,
apoi se ridic zidurile, etc.
Stabilii termene pentru Fiecare sarcin trebuie s aib o dat de ncepere, o durat i o dat de
fiecare sarcin
ncheiere. Apoi agenda trebuie urmat ct mai indeaproape.
Alctuii agenda
Dup ce ai specificat termenele sarcinilor individuale, urmtorul pas este
activitilor principale
s planificai termenele pentru ntreaga activitate principal.
Utilizai repere
Reperele sunt evenimente cheie care ofer o msur a progresului
proiectului i obiective ctre care s se ndrepte echipa proiectului.
Definii expertiza
Nivelul i tipul expertizei necesare trebuie hotrte separat pentru fiecare
sarcin
Alocai sarcini n cadrul Distribuii responsabiliti n consultare cu membrii echipei.
echipei

Curs de formare- Tatiana Vntur

Matricea logica- vezi ghid

Matricea logic este un instrument care ajut la ntrirea capacitii de concepie, implementare i
evaluare. Aceasta nseamn c este folosit pe tot ciclul proiectului. Matricea logic este un
instrument simplu care te ajut :
s-i organizezi gndirea;
s legi activitile i investiia de rezultatele ateptate;
s fixezi indicatori de performan;
s aloci responsabiliti;
s comunici informaii despre proiect concis i clar.
Cadrul logic (matricea logic) al proiectului este un instrument de management al planificrii
design-ului, implementrii i evalurii proiectului, precum i o modalitate de prezentare analitic al
acestuia. Cu alte cuvinte, este o sintez a proiectului ce reflect eficiena planificrii. Utilizarea
cadrului logic al proiectului permite certificarea relevanei, fezabilitii i durabilitii sale.
Cadrul logic al proiectului este compus din patru coloane ce se adreseaz diferitelor nivele ale
proiectului: obiective generale, scopul proiectului, rezultate preconizate i activiti.
Cadrul logic nu trebuie privit ca un simplu set de proceduri ce trebuie aplicate mecanic, ci mai
degrab ca un sistem de sprijin pentru modul cum se gndete un proiect. El este un instrument
dinamic, ce trebuie evaluat i revizuit periodic, pe msur ce proiectul evolueaz i mediul se
schimb. Cadrul logic trebuie utilizat ca o structur fireasc n procesul de planificare, fr a fi
perceput drept o constrngere birocratic.
Cele 4 coloane ale cadrului logic cuprind urmtoarele elemente:
Intervenia logic reprezint descrierea narativ a proiectului n funcie de cerinele celor
patru nivele descrise mai sus.
Indicatorii de performan verificabili n mod obiectiv sunt mijloacele prin care se
msoar aceast intervenie. Ei reprezint criteriile care exprim gradul de atingere al
celor patru nivele i faciliteaz evaluarea, furniznd bazele msurrii performanei. Odat
ce indicatorul este identificat, acesta trebuie dezvoltat astfel nct s poat fi exprimat n
cantitate, calitate sau durat. Verificabili n mod obiectiv indic faptul c mai multe
persoane ce utilizeaz acelai indicator vor obine aceleai rezultate.
Sursele i mijloacele de verificare sunt documentele i sursele de informaii folosite
pentru a cuantifica indicatorii.
Ipotezele reprezint factorii externi/riscurile ce nu sunt direct controlate de proiect, dar de
care trebuie s se in cont pentru implementarea cu succes a proiectului (de exemplu,
fr implementarea prealabil a anumitor msuri de ctre autoriti, desfurarea
proiectului poate fi pus sub semnul ntrebrii). Iat cteva exemple de factori externi:
sprijin politic, nivel tehnologic, capacitate managerial/instituional, viabilitate economicofinanciar.
n prima faz de elaborare a Matricei Logice trebuie pregtit un rezumat al proiectului. Aceasta
presupune s :
1 defineti Obiectivul general la care contribuie proiectul;
2 defineti Obiectivul care trebuie ndeplinit de ctre proiect ;
3 defineti Rezultatele pentru atingerea acestui obiectiv;
4 defineti Activitile pentru obinerea fiecrui rezultat.

Curs de formare- Tatiana Vntur

10

ntruct aceste afirmaii sunt logic legate ntre ele, este necesar a se confirma c logica este
adevrat. Pentru a asigura acest lucru trebuie s:
5 verifici logica pe vertical cu testul Dac/Atunci.
ns nu vei fi capabil s controlezi toi factorii legai de proiect i de aceea trebuie s faci nite
supoziii. Urmtorul pas este s:
6 defineti Supoziiile pentru fiecare nivel.
Este necesar s defineti o baz pentru msurarea eficacitii proiectului. Pentru a face acest lucru
trebuie s:
7 defineti Indicatorii de Verificare a Obiectivelor (IVO) pentru Obiectivul
general, apoi pentru Obiectivul proiectului, apoi pentru Rezultate, apoi pentru
nivelul Activitilor;
8 defineti Mijloacele de Verificare (MV).
Astfel ai realizat o descriere a proiectului i poi s treci acum s :
9 aloci costuri pentru Activiti: pregteti Budgetul Proiectului.
n final mai faci nc doi pai pentru a verifica dac Matricea Logic a fost bine
conceput:
10 verific Matricea Logic folosind Lista de Verificare a Proiectului
(Concepiei);
11 revizuiete concepia Matricei Logice n lumina experienei precedente .
Matricea Logic prezint substana unui proiect sau program ce se gsete ntr-un format
coerent i uor de neles. Matricea Logic este un instrument de lucru alctuit din patru
coloane i patru linii, cu ajutorul crora definim dou concepte:
Logica vertical evideniaz ceea ce urmeaz s se realizeze prin proiect, clarific
relaiile cauz-efect i subliniaz supoziiile aspecte exterioare proiectului care
nu pot fi controlate de echipa de implementare;
Logica orizontal urmrete msurarea efectelor proiectului i a resurselor utilizate
n perioada de implementare, prin precizarea unor indicatori de verificare a
obiectivelor i a surselor care permit identificarea acestor indicatori.

Bugetul
Bugetul este structurat pe patru mari capitole de cheltuieli:
A cheltuieli directe (A1+A2)
- A 1- cheltuieli de personal;
- A2 - cheltuieli materiale i servicii;
B- cheltuieli indirecte (regie);
C- dotri independente i studii pentru obiective i investiii
CHELTUIELI DIRECTE
n categoria acestor cheltuieli sunt cuprinse:
A.1 Cheltuieli de personal

Cheltuielile de personal sunt numai pentru personalul angajat al contractorului care asigur
suportul tiinific i tehnic pentru realizarea proiectului. Contractorul este dator s in o eviden

Curs de formare- Tatiana Vntur

11

suficient de clar i detaliat a achiziiilor derulate n cadrul contractului, numr om-zile/om-lun

efectuate; se consider 22 zile lucrtoare ntr-o lun calendaristic.
Conductorul de proiect este cel care avizeaz la sfritul lunii timpul om/ore/lun lucrate.
Contractorul poate propune nlocuirea unor membri ai personalului.
Exist dou tipuri de sisteme de nregistrare a cheltuielilor de personal:
- pentru contractorii care utilizeaz sistemul de cheluieli complete de personal (full costs system),
cheltuielile de personal cuprind costurile reale (salariile directe plus taxele pentru asigurri sociale
i alte costuri aferente remunerrii) sau costurile medii salariale care corespund practicilor
contractantului, cu condiia ca acestea s nu se ndeprteze prea mult de costurile reale. Salariile
directe reprezint salariul brut realizat cu toate sporurile i obligaiile incluse.
- pentru contractorii care utilizeaz sistemul de cheltuieli adiionale de personal (additional costs
system), costurile sunt limitate costurile reale ale personalului angajat temporar (salariile actuale
plus taxele pentru asigurri sociale i alte costuri aferente remunerrii). Pentru personalul angajat
temporar pe baz de convenii civile pe durata realizrii proiectului, se ia ca referin salariul mediu
brut actual realizat de personalul permanent echivalent al contractorului. Salariile personalului
angajat temporar sunt considerate salarii directe.
Obligaiile prevzute prin lege privind costurile salariale ale personalului fa de finanator sunt n
sarcina contractorului. Aceste cheltuieli se justific cu statul de plat semnat de cei n cauz i
ordinele de plat cu tampila bncii cu ziua n care s-au pltit drepturile salariale.
Cheltuielile cu deplasrile, transportul, cazarea sunt fcute numai pentru realizarea serviciilor
prevzute n contract. Justificarea acestor cheltuieli se face cu ordinul de deplasare i alte
documente pentru transport i cazare.
A.2 Cheltuieli materiale i servicii
A.2.1. Cheltuieli materiale
Cheltuielile materiale sunt cheltuieli de exploatare ce particip direct la realizarea proiectului i sunt
urmtoarele:
Materii prime
Materiale consumabile
Combustibil
Piese de schimb
Obiecte de inventar
Decontarea acestor cheltuieli se face conform facturii fiscale din care rezult achiziia i a bonului
de consum din care rezult consumul. Materiile prime sunt specifice fiecrui proiect i consumul lor
trebuie s rezulte din memoriul tehnic. Materialele consumabile sunt materiale auxiliare necesare
n derularea proiectului, rechizite i alte consumuri.
Combustibilii sunt numai cei care contribuie direct la realizarea proiectului. Sunt consumuri
specifice care apar n cursul realizrii etapei i nu se regsesc n regie deoarece se poate justifica
valoarea n cadrul proiectului cu documente justificative. Nu sunt combustibilii de la transportul
personalului, aceia care apar la cheltuieli de personal. Finanatorul deconteaz, pe baza
documentelor justificative prezentate de contractor, toate cheltuielile contractorului ocazionate de
plata obligaiilor din contract.
A.2.2. Cheltuieli cu lucrri i servicii executate de teri (subcontractarea)
Pentru activiti care nu pot fi realizate de contractor, acesta poate apela la teri, alii dect
partenerii de proiect, de regul, n limta valorii de 10% din costurile eligibile estimate. Aceste

Curs de formare- Tatiana Vntur

12

cheltuieli sunt executate de persoane juridice. La cererea finanatorului, contractorul trebuie s

anexeze statutul societii care realizeaz aceste servicii, sau alte documente necesare.
Decontarea cheltuielilor efectuate cu terii se face pe baz de facturi sau contracte economice,
justificnd necesitatea acestei forme de colaborare (detalii cu privire la serviciul executat pentru
proiect). Terii (subcontractanii) sunt prestatorii externi de servicii sau fabricanii de produse
materiale a cror achiziionare este necesar pentru a putea realiza produsul/serviciul planificat.
Pentru a evita aparitia problemelor sau defectelor n procesul crerii proiectului cauzate de
componente sau servicii externe, trebuie selectai subcontractanii/prestatorii externi dup
anumite criterii.
Criteriile de alegere a furnizorului de produse sau servicii ce nu pot fi realizate de parteneri
sunt diverse, i uneori, contradictorii. Intr-un fel este bine c lucrurile stau aa deoarece este astfel
posibil, n funcie de tipul de produs sau serviciu solicitat, s se realizeze o mprire natural a
pieei serviciilor. Pe de alt parte, furnizorul de produs sau serviciu este interesat s-i lrgeasc
baza ofertei, n scopul de a atrage i a pstra ct mai muli clieni. Aadar, stabilirea furnizorului de
produse sau servicii depinde de puterea de negociere a managerului proiectului. Factorii ce trebuie
avui n veder,e n alegerea furnizorului, sunt:
- costul de cumprare al produsului sau al serviciului. Dac costul de cumparare are o pondere
mic n cheltuielile proiectului, managerul va acorda o atenie mai mic preului, orientndu-i
atenia asupra produselor cu pondere mare n cheltuielile proiectului.
- pierderile datorate unui serviciu necorespunztor (dac sunt mai mari dect diferena de pre). In
acest caz, se pune accent mai mare pe calitatea i disponibilitatea serviciului cumprat dect pe
pre.
- numele de marc al furnizorului.
- gradul de personalizare al serviciului (sporete cheltuielile de livrare).
- costul de livrare:
- mod de desfacere (direct mai ieftin, printr-o reea de desfacere mai scump)
- timpul necesar livrrii
- costul de transport (dac este suportat de client)
- oferirea de asisten tehnic (service specializat).
B - CHELTUIELI INDIRECTE
Un capitol important al bugetului, att ca valoare ct i ca indice al eficienei organizatorice
a contractorului l reprezint cheltuielile indirecte, denumite curent regie de proiect. Din punct de
vedere financiar, regia efectiv a proiectului este diferit de regia general a contractorului. Ea
reprezint suma cheltuielilor indirecte efectuate strict pentru susinerea activitilor desfurate
pentru realizarea proiectului. Decontarea regiei se face pentru fiecare etap de realizare a
proiectului i const n suma cheltuielilor indirecte efectuate pentru susinerea activitilor care s-au
efectuat n etapa respectiv.
Cheltuielile indirecte reprezint costurile generale indirecte calculate conform destinaiei
acestor cheltuieli astfel: energie, ap, servicii telefonice, administratie, management, amortizare
cldiri (echipamente), impozit cldiri i teren, ntreinere, taxe potale, instruire personal. Nu fac
parte din acestea cheltuielile excepionale i financiare.
Contractorul care utilizeaz full costs system i poate calcula cheltuielile generale astfel:
- pe baz real, cu condiia ca sistemul contabil s i permit. Aceste cheltuieli generale pot include
cheltuielile de administraie, de gestiune, amortizarea construciilor i echipamentelor, ap,
electricitate, telecomunicaii, cheltuieli potale, consumabile de

Curs de formare- Tatiana Vntur

13

birou, atunci cnd nu sunt nregistrate drept cheltuieli directe.

- Pe baz forfetar. n acest caz se aplic un procent, de exemplu 80% din cheltuielile
directe de personal. Acest procentaj poate fi modificat cu acceptul finanatorului.
Pentru contractorul care utilizeaz additional costs system cheltuielile indirecte reprezint,
de regul 20% din totalul cheltuielilor directe, din care se scad serviciile subcontractate. Metoda de
calculaie a costurilor este metoda pe comenzi. Obiectul evidenei i calculaiei costurilor efective l
constituie comanda lansat pe contract. Aceasta permite colectarea i repartizarea cheltuielilor.
C.CHELTUIELI CU DOTRI INDEPENDENTE I STUDII PENTRU OBIECTE DE INVESTITII
Aceste dotri sunt cele care au fost prevzute n lista echipamentelor care urmeaz s fie
achiziionate n cadrul contractului. Ele vor fi procurate i fabricate numai dup data intrrii n
vigoare a contractului de finanare al proiectului.
Procurarea echipamentelor, aparaturii, dotrii informaionale (inclusiv software necesare
derulrii proiectului) se face conform prevederilor legale privind achiziiile publice de bunuri. n
cazul nchirierii unui echipament (LEASING) cu condiia cumprrii lui la sfritul contractului de
leasing, costul total al nchirierii acestuia nu trebuie s fie mai mare dect costul echipamentului n
cazul cumprrii lui. Costul echipamentului nchiriat pentru proiect se calculeaz cu formula
urmtoare:
(A / B) x C x D,
unde:
A = perioada (n luni), n care echipamentul este utilizat pentru proiect, dup facturare;
B = perioada de amortizare a echipamentului: 36 luni pentru echipamente informatice care
cost mai puin de 25.000 EUR sau 60 luni pentru celelalte echipamente;
C = costul de cumprare al echipamentului;
D = gradul de utilizare al echipamentului.
Echipamentul nu poate fi achiziionat dect cu max. 2 luni nainte de nceperea
contractului. Justificarea acestor cheltuieli se face pe baza facturii fiscale i a procesului verbal de
recepie. Contractorul va alctui o eviden strict a dotrilor/echipamentelor achiziionate pe
parcursul derulrii contractului.
Planul de afaceri- Elemente de principiu
Avnd ca obiect de lucru un proiect concret, definit i pregtit pentru implementare, "Planuri de
afaceri" are de obicei, o structur simplificat, necesitnd un volum mai redus de date i de
analize.
Minimal, urmtoarele aspecte trebuie precizate:
CONINUT (orientativ)
1. Sumarul (prospect)
2. Istoricul companiei
3. Produsele i serviciile
4. Analiza pieei
5. Strategia i planul de marketing
6. Planul de cercetare dezvoltare
7. Management i organizare
8. Planul de lucru
9. Echipamente i uniti tehnologice
10. Planul de finanare

Curs de formare- Tatiana Vntur

14

ANEXE (uzual)
- CuriculumVitae pentru manager i principalele persoane implicate
- Planul tehnologic
- Planul privind piaa
- Tabele de calcul
Eligibilitatea costurilor
Doar costurile eligibile pot fi luate n considerare pentru a fi finanate. n consecin,
bugetul reprezint att o estimare a costurilor ct i un plafon maxim al costurilor eligibile. Trebuie
s se acorde o mare atenie faptului c aceste costuri eligibile trebuie s fie costuri reale i nu pot
lua forma unor sume globale. Vor fi finanate acele propuneri care la procesul de verificare care
precede semnarea contractului nu apar probleme ce necesit schimbri ale bugetului. n urma
acestei verificri se pot cere clarificri i, unde este cazul, pot conduce la propunerea reducerii
bugetului de ctre finanator. Pentru a fi considerate eligibile n contextul proiectului, costurile
trebuie:
- S fie necesare pentru derularea proiectului, s fie incluse n contract i sa fie n concordan cu
principiile unui managemnet financiar sntos, n particular valoare pentru bani i eficiena
costurilor;
- S fie efectuate n timpul duratei executiei proiectului i dup semnarea contractului;
- n cazul n care au fost efectuate, s fie nregistrate n registrul contabil, s fie identificabile i
verificabile i s poat fi susinute cu documente originale;
- Costurile indirecte sunt eligibile numai dac nu includ costuri alocate altor capitole de buget
prevzute n contract.
- Costurile de personal angajat pentru proiect trebuie s corespund salariilor actuale plus taxele
pentru asigurri sociale i alte costuri aferente remunerrii; salariile i costurile nu trebuie s
depeasc pe cele practicate n mod obinuit de contractant, iar taxele pe cele acceptate n ar.
- Transportul i cheltuielile de subzisten pentru personalul implicat n proiect trebuie s
corespund celor aplicate pe pia i nu depesc suma acceptat de finanator (inclusiv biletele
de avion la clasa economic).
- Costurile pentru achiziiile de echipamente (noi sau uzate) i pentru servicii (transport, chirie etc)
trebuie s corespund preurilor pieei.
Urmtoarele costuri nu sunt eligibile:
- Rezerve pentru posibile pierderi sau datorii viiitoare;
- Dobnzi datorate;
- Cumprarea de terenuri sau cldiri, cu exceptia cazului n care acestea sunt necesare pentru
implementarea direct a proiectului;
- Pierderi datorate ratei de schimb valutar.
Auditul financiar
Auditul financiar (monitorizarea) se nscrie n analiza financiar a proiectului ca fiind un instrument
managerial care const n evaluarea sistematic, documentat, periodic i obiectiv a modului n
care se desfoar proiectul (din punct de vedere al eficienei utilizrii resurselor financiare), n
scopul de a ajuta evoluia acestuia. Verificarea activitilor desfurate n cadrul proiectului
reprezint o activitate cu caracter permanent i au ca scop avizarea etapelor realizate n vederea
decontrii pariale.

Curs de formare- Tatiana Vntur

15

Prin verificare trebuie neles procesul analizrii rezultatelor activitilor n scopul stabilirii
dac acestea corespund cerinelor formulate. n plus, trebuie gsite soluii alternative.
Prin avizare se nelege procesul analizei etapelor proiectului, n care se stabilete dac i
n ce msur exigenele clientului (finanatorului) sunt satisfcute (obiectivele pariale sunt
satisfcute. Acum se verific i se evalueaz de ctre finanator, prin reprezentantul su autorizat,
adecvarea produsului/serviciului realizat. Aceste avizri trebuie efectuate pentru asigurarea c
rezultatele proiectului sunt realizabile n condiii reale. i aceste rezultate trebuie documentate.
Dac se dovedesc necesare adoptri sau modificri ale produsului/serviciului realizat dup
avizare, demersurile de modificare trebuie fcute avnd la baz un proces reglementat. Analiza i
controlul respectrii obiectivelor i termenelor prevzute se face avnd ca
documente de referin contractul de finanare, protocolul de colaborare a proiectului i ealonarea
plilor.
Auditul financiar presupune:
- realizarea comparaiei ntre rezultatele obinute i cele prevzute;
- analiza stadiului de realizare a obiectivelor;
- analiza eficienei utilizrii fondurilor.
Procesul de monitorizare fiind un proces continuu, desfaurarea lui n bune condiii
necesit participarea unui numr mare de persoane, cu responsabiliti bine stabilite:
Conductorul de proiect efectueaz urmtoarele operaii n cadrul unui audit:
- verific existena tuturor documentelor i satisfacerea condiiilor precizate pentru decontarea
etapelor;
- verific concordana dintre suma decontat i suma planificat (suma decontat poate fi mai mic
sau cel mult egal cu suma planificat);
- certific prin semntur toate documentele;
- n cazul aprobrii decontrii, transmite i direciei financiar-contabile o copie dup devizul
postcalcul pentru ntocmirea formelor de plat.
Expertul financiar, ca reprezentant al finanatorului, analizeaz documentele prezentate de
conductorul de proiect, efectund urmtoarele operaii:
- verific corectitudinea ntocmirii documentelor financiare i concordana cu actele prezentate;
- verific concordana dintre suma solicitat i suma cheltuit, determinat pe baza documentelor
prezentate i celor din documentaia de contractare.
Reprezentantul finanatorului poate cere, cu condiia respectrii confidenialitii informaiilor,
documente i nregistrri contabile ale contractorului cu privire la cheltuielile de personal efectuate
n cadrul proiectului, a echipamenteleor achiziionate, n vederea verificrii eligibilitii costurilor.
n evidena contabil, fiecare proiect este urmrit pe un cont analitic separat, astfel nct
s se poat ti nivelul resurselor n orice moment. Aceasta este o condiie de baz pentru luarea
unor decizii corecte de ctre managerul de proiect, n funcie de situaiile reale ce pot modifica
nivelul diverselor componente ale bugetului. n baza constatrilor auditului se ntocmete, n
termen de max. o lun, un raport de evaluare. Dac exist abateri n ceea ce privete realizarea
proiectului, expertul financiar poate propune o revizuire a planificrii alocrilor, a bugetului alocat
pe perioada urmtoare, precum i a planificrii plilor.
n cazul proiectelor cu deficiene sau cu incertitudini privind posibilitile de finalizare a
temei se numete o comisie de ctre autoritatea contractant care evalueaz la contractor
documentele financiar-contabile. Comisia d rezoluia privind acceptarea / neacceptarea decontrii
etapei sau chiar de reziliere a contractului.

Curs de formare- Tatiana Vntur

16

Achiziia i prelucrarea datelor

Datele i sursele de baz care pregtesc i fundamenteaz studiul de fezabilitate/planul
de afaceri pot fi considerate urmtoarele:
-factor de actualizare, inflaie, preuri publicaiile de statistic, pres, publicaii de specialitate
-capacitatea pieei, analiza cererii, previzionarea cererii, concurena publicaiile de statistic,
pres, publicaii de specialitate, studii de ramur, studii specializate, rapoarte de societate, cotaii
bursiere, materiale promoionale de societate firm, etc.
- programe de producie, capacitatea productorului
- diagrame i planuri ale proiectului funcie de complexitate din proiecte de specialitate (plan
general, diagrame de fluxuri, planuri tehnologice, diagrame transport, consumuri tehnologice,
organigrame, desene, machete)
- costuri de producie i pentru servicii (centre de costuri), costuri de cercetare, costuri de
comercializare, costuri de administrare
- costuri de investiie (oferte furnizori, comparaii, asimilri, devize)
- durata de via a proiectului estimri, diagrame, etc.
- bilanul, situaia veniturilor i cheltuielilor, fluxul de venituri nete (n forme diferite de cele din
Legea contabilitii n vigoare).
Deosebit de important pentru realizarea unui studiu de fezabilitate/plan de afaceri de bun
calitate este existena unor studii preliminare cum ar fi: studiul de pia, studii de impact, studiu de
mediu, evaluri ale activelor existente, altele.
Obinerea finanrii depinde ntr-o mare msur i de asigurarea unor elemente de
protejare a finanatorului, cum ar fi valoarea gajurilor imobiliare, sigurana contractelor comerciale.
Aceste elemente, chiar dac nu apar distinct n lucrare, constituie elemente ale dosarului de
finanare. n cazul finanrii publice nerambursabile, msurile de preluare a riscului sunt specifice
ca de exemplu: cofinanarea, competiie public deschis, o monitorizare mai strns, controale
post-finanare.
Management caracterizare
Managementul se definete ca tiina i arta organizrii i conducerii unei activiti sau
organizaii. Managementul are drept caracteristica constituirea sa din ansamblul unor activiti de
previziune, organizare, direcionare, coordonare i control n scopul adoptrii deciziilor optime n
proiectarea i reglarea proceselor economice i politico-sociale.
Scopul managementului este realizarea planului i obiectivelor de eficien pentru proiectul
propus. Managementul studiaz procesele de management i relaiile de management n vederea
descoperirii de principii i legiti care le guverneaz i conceperii de instrumente manageriale care
s permit realizarea obiectivelor n condiii de eficien.
Funciile managementului
Activitatea de management determin starea viitoare a sistemului (activitate/organizatie) i
are urmatoarele funcii/caracteristici:
1) Previziune - determin starea viitoare a sistemului
a) prognoz - studiu cantitativ i calitativ asupra viitorului
b) strategie - ansamblu de reguli care determin drumul ce va fi urmat
c) planificare - elaborarea unui plan de aciune
2) Organizare - conduce la crearea unei arhitecturi a sistemului

Curs de formare- Tatiana Vntur

17

a) structur - un sistem de elemente

b) proces - succesiune de activiti
3) Direcionare - reprezint utilizarea unor mijloace noncoercitive pentru implicare
personalului
a) antrenarea - nsuirea unor operaii specifice
b) motivare - crearea dorinei de aciune
c) comand - ordinul ce declaneaz aciunea
4) Coordonare - reprezint introducerea unor comenzi suplimentare
a) armonizare - eliminarea contradiciilor
b) sincronizare - pstrarea ritmului
c) echilibrare - gsirea unor noi proporii
5) Control - reprezint stadiul realizrii obiectivelor
a) preventiv - identificarea unor simptome n cadrul procesului
b) operativ - realizarea obiectivelor
c) audit - un control indirect asupra obiectivelor societii
Componentele sistemului de management
Sistemul de management cuprinde patru subsisteme principale denumite componente
manageriale:
a) subsistemul metodologic
b) subsistemul decizional
c) subsistemul informaional
d) subsistemul organizatoric
Abordate separat, aceste componente pot fi considerate sisteme separate, fiecare cu mai
multe elemente i relaii specifice ntre ele.
a) Subsistemul metodologic
Soluioneaz problemele privind modul de conducere prin instrumentul managerial utilizat
n exercitarea proceselor de management i prin elementele metodologice la care se apeleaz
pentru funcionarea i modernizarea celorlalte subsisteme manageriale.
b) Subsistemul decizional
Cuprinde ansamblul deciziilor micro-economice i mecanismelor de fundamentare i
adaptare ale acestora. Acestea asigur orientarea dezvoltrii de ansamblu a societii i a
subsistemelor sale precum i suportul aciunilor iniiate pentru realizarea obiectivelor.
c) Subsistemul informaional
Asigur materialul informaional necesar fundamentrii i adoptrii de decizii i iniierii de
aciuni pentru operaionalizarea acestora. Concomitent, subsistemul informaional contribuie
decisiv la mbogirea i mprosptarea continu a bazei de date i informaii existent la nivelul
societii.
d) Subsistemul organizatoric
Constituie suportul funcionrii celorlalte subsisteme manageriale. Cuprinde organizarea
formal, dat de acte normative, reglementri cu caracter intern, stabilite prin intermediul
regulamentului de organizare i funcionare, fielor de post etc. i organizarea informaional,
regsit n constituirea i funcionarea grupurilor de lucru i a relaiilor dintre acestea, orientate
spre realizarea unor interese ale societii n cadrul unor anumite proiecte.
Relaiile de management

Curs de formare- Tatiana Vntur

18

Relaiile de management au drept scop obinerea unui succes economic deosebit pentru
consoriu/societatea care le utilizeaz. Activitatea de succes impune n mod obligatoriu utilizarea
tehnologiei informaiei ntr-un sistem integrat de management. Succesul economic se obine doar
ntr-un sistem managerial integrat cu tehnologia informaiei.
Se pun n eviden urmtoarele elemente de principiu privind integrarea tehnologiei
informaiei n realizarea obiectivelor consoriului /societii n cadrul unui proiect:
1. Implementarea unei strategii de succes pentru un plan de afaceri impune n mod obligatoriu
realizarea nainte a unei activiti de succes pentru cercetare i proiectare n domeniul respectiv.
2. Succesul economic este influenat de succesul n cercetarea tiinific care la rndul lui creaz
succesul tehnologic, existnd relaie exact de interdependen dintre acestea.
3. Tehnologia modeleaz cultura afacerii.
4. Investiia n tehnologia informaiei trebuie s integreze obiectivele afacerilor i tehnologiile
avansate de fabricare.
5. Un prim obiectiv al tehnologiei informaiei este integrarea structurilor puternic
fragmentate n cadrul societaii / consotiului, din punct de vedere al unei culturi tehnologice ca
domenii de activitate, interese i definiri.
Pentru asigurarea succesului n integrarea tehnologiei informaiei cu relaiile de
management se pun n eviden urmtoarele elemente decizionale:
1. Crearea i dezvoltarea unei metode integrate strategice pentru a schimba i adopta elementele
care dau direcia afacerii i obiectivele tehnice.
2. Tratarea schimbrii din punct de vedere tehnic, organizatoric i uman ca factori intrinseci ce
necesit o conducere unitar.
3. Stabilirea de obiective clare n cazul factorilor uman i organizatoric ai dezvoltrii tehnologiei
informaiei, incluznd oportuniti pentru perfecionare i inovaii continue.
4. Evaluarea n mod constant a progresului.
5. Implicarea utilizatorilor n toate etapele de dezvoltare a sistemului, implementare i folosire.
6. Luarea n considerare a factorilor uman i organizatoric, folosind implementarea detaliat a
sistemului i planuri de beneficii.
7. Evaluarea n mod curent a modului n care este gndit i organizat activitatea, aceasta fiind
ntr-o continu schimbare, pentru a garanta o cretere continu a productivitii.
8. Gruparea i antrenarea a tuturor celor afectai de schimbrile tehnice i organizaionale astfel
nct acetia s beneficieze la maximum de noul sistem.
9. Alocarea de resurse pentru ndeplinirea tuturor activitilor de mai sus.
Ca urmare a celor de mai sus prezentate se pune n eviden conform schemei de mai jos
analiza managementului unei societi/organizaii sub aspectul resuselor de care dispune.

Curs de formare- Tatiana Vntur

19

Managementul unei societi/ organizaii- resurse

Manager
Managerul se definete ca persoana care n virtutea sarcinilor, responsabilitilor i
competenelor atribuite postului ocupat, exercit procese de management, adopt decizii i iniiaz
aciuni ce influeneaz comportamentul decizional i acional al altor persoane numite executani
sau parteneri, cu scopul creterii eficienei structurii din care face parte.
Managerul se caracterizeaz ca cel mai bun dintre egali care are drept activitate /
profesiune managementul, ocupndu-se cu problemele de conducere a activitilor de concepie
organizatorice i general administrative ale structurii din care face parte (echip, organizaie,
societate, consoriu de proiect, etc.).
Calitile managerului de proiect sunt urmtoarele:
1. Previziunea unei structuri de proiect
2. Calitatea realist i pragmatic a previziunilor
3. Aptitudinea netimorat n faa riscurilor i a erorilor
4. Capacitatea de a asculta nainte de a trece la aciune
5. Disponibilitatea i adaptabilitatea pentru nou
6. Atitudinea de a trezi interesul i entuziastmul partenerilor/subalternilor
7. Determin asumarea de responsabiliti de ctre parteneri/subalterni nct acetia s fie convini
de importana rezolvrii sarcinilor ce le revin
8. Recunoaterea performanelor consoriului / proiectului ct i a concurenei

Curs de formare- Tatiana Vntur

20

9. Dovedete stim partenerilor/subalternilor

10. Alocarea de timp raporturilor umane cu nelegerea sentimentelor partenerilor/subalternilor
11. Activitatea cu eficien i pragmatism n cadrul unei echipe cu distribuia corespunztoare a
sarcinilor pentru fiecare partener/subaltern
12. Informeaz structura intern i extern a proiectului de activitile desfurate n cadrul
proiectului cu respectarea dreptului de proprietate intelectual
Rolul managerului n cadrul unui consoriu/echipa de proiect poate fi caracterizat conform schemei:

Activitile managerului n cadrul proiectului

1Managementul proiectelor implic:
Planificarea

Curs de formare- Tatiana Vntur

21

- Definirea obiectivelor proiectului

- Alegerea politicii de urmat n cadrul proiectului
- Decizii privind activitile viitoare n cadrul proiectului
Organizarea
-Alegerea partenerilor consoriului
-Alegerea personalului care activeaz n cadrul proiectului
-Organizarea structurii consoriului - legtura de interconexiune
Conducerea- Decizii privind activitile din cadrul proiectului
Coordonarea
-Stabilirea i delegarea sarcinilor
-Coordonarea activitilor
-S se informeze i s informeze
Controlul
-Monitorizarea intern a proiectului
-Controlul continuu al activitilor
-Legatura cu structurile organizatorice externe de evaluare i monitorizare a proiectului
-Autoevaluarea activitilor
-Aciuni de remediere i decizii ca urmare a controlului, evalurii i monitorizrii

2Activitilor i resurselor necesare pentru ndeplinirea unui obiectiv definit, de obicei n limitele
unui anumit timp i buget.

Elementele de baz ale managementului proiectului

Sarcinile principale ale managementului proiectelor includ:
stabilirea obiectivelor,
mprirea lucrrilor pe subproiecte i activiti bine definite,
urmrirea secvenial a acestora prin intermediul unor scheme/ diagrame,
stabilirea unui grafic de timp,
a unui buget,
coordonarea echipei, raportarea
comunicarea permanent.

Curs de formare- Tatiana Vntur

22

Rolurile i sarcinile unui manager de proiect:

Inva s cum s devin manager al situaiilor de excepie, ntruct totdeauna exist o
mulime de surprize/riscuri, chiar n proiectele mici.
Un bun PM economisete bani prin controlul resurselor costisitoare(oameni, bani,
echipamente).
Principalele atribuiiale unui manager sunt urmtoarele:
o s planifice;
o s organizeze;
o s coordoneze;
o s controleze;
o s conduc.
1Rolurile interpersonale ale PM, acesta trebuie s fie capabil:
o S rezolve disputele din echip;
o s trateze eficient cu oameni cu diferite nivele de pregtire i s creeze unitatea
echipei;
o s focalizeze i s motiveze membrii echipei pentru atingerea obiectivelor
intermediare propuse pe parcursul desfurrii proiectului;
o s construiasc relaii pozitive interpersonale i totodat cu deintorii de interese.
Roluri informaionale n scopul meninerii informate a participanilor la proiect.
S programeze i s conduc edinele echipei;
S elaboreze i s actualizeze graficele de lucru pentru membrii echipei;
S comunice conducerii superioare sau deintorilor de interese viziunea asupra
proiectului;
S rspund prin aciuni/indicaii/actualizri ale planului la informaiile primite privind
rezultatele, calitatea i furniturile proiectului.
Rol decizional:
S fac o distincie ntre caracteristici i beneficii;
s aloce n mod adecvat resurse dac proiectul este n ntrziere;
s menin un echilibru ntre costuri, timp i rezultate;
s previn alunecri ale scopului (cnd proiectele devin din ce n ce mai mari i mai
complexe) i depiri ale bugetului (cnd banii devin insuficieni).
1Calitile unui bun PM care fac munca mai uoar i satisfctoare sunt urmtoarele:
are cunotine tehnice;
are entuziasm pentru proiect;
este un om de aciune;
este un bun constructor i conductor de echip;
este capabil s nvee de la alii;
este un bun negociator;
are aptitudini pentru comunicare;
este competent n planificare i organizarea bugetului;
este orientat ctre beneficiar.

Curs de formare- Tatiana Vntur

23

Beneficiul abordrii planificate:

ntruct toate proiectele au caracteristici similare i necesit acest echilibru ntre timp,
resurse i rezultate, pentru ndeplinirea lor trebuie utilizate tehnici de management similare.
Managementul proiectelor reprezint o combinaie de pai i tehnici pentru ncadrarea n timp i
buget a lucrrii respective.
0
Prin definirea clar a responsabilitilor fiecrei activiti, prin concetrarea resurselor pe
obiective clare i prin furnizarea unei structuri de comunicare n cadrul i n afara limitelor
organizaiei, procesul de management al proiectului poate ajuta PM s-i ating mai bine scopurile
i cu mai puine frustrri.
Pentru majoritatea tipurilor de proiecte, inclusiv cele de mediu, succesul se definete prin
atingerea scopurilor proiectului ntr-un anumit timp i buget care au fost stabilite de ctre echipa
proiectului i de ctre deintorii de interese (staheholders). Astfel se pot enumera patru motive
pentru care un proiect poate suferi un eec:
Insuficiena resurselor disponibile pentru terminarea proiectului.
Insuficiena timpului aprobat pentru terminarea proiectului.
Neclaritatea ateptrilor/anticiprilor proiectului, care duce la obinerea de rezultate
incomplete sau nepotrivite.
Nenelegeri ntre deintorii de interese (stakeholders) privind ateptrile/anticiprile
proiectului, care conduc la insatisfacii referitor rezultatele proiectului.
Monitorizare- prin monitorizare, managerul de proiect colecteaz, nregistreaz i raporteaz
informaii referitoare la toate aspectele legate de evoluia proiectului.
Controlul este activitatea prin care se reduce diferena dintre plan i realitate.
n faza de execuie a programului pot apare numeroase probleme:
- probleme legate de respectarea specificaiilor de calitate;
- echipamentele pot costa mai mult dect s-a estimat;
- activitile dureaz mai mult dect s-a ateptat;
- anumite persoane cheie prsesc proiectul;
- modificrile produse sporesc volumul de munc;
- furnizorii livreaz echipamentele cu ntrziere;
- un subcontractor execut o lucrare de proast calitate, etc.
Rezolvarea acestor probleme este sarcina de rutin pentru manager.
Este posibil ca acesta s fi anticipat multe din aceste probleme cnd a evaluat riscurile i
s aib planuri de rezerv, alternative.
Pentru realizarea controlului, managerul trebuie s adune informaiile necesare prin
edine de lucru, rapoarte periodice, miniedine pe anumite subiecte i discuii ocazionale.
Informaiile trebuie s fie obinute la timp, s fie clare, relevante, exacte.
Instrumentul tradiional folosit n management pentru monitorizare i control este raportul
periodic scris, care se alctuiete lunar sau sptmnal.
Este bine s se recomande un formular tip de raport, cu spaii pentru informaiile pe care
managerul le dorete, care s scoat n eviden elementele care se abat semnificativ de la plan
(raportare prin excepie).
Din aceste rapoarte este bine s rezulte i estimri privind probleme viitoare.
Managerul de proiect trebuie s convoace edine de analiz a stadiului n care se afl
proiectul, care au ca rezultat mobilizarea echipei n vederea conlucrrii la realizarea cu succes a
proiectului.
Unele activiti trebuie convenite de comun acord cu ntreaga echip.

Curs de formare- Tatiana Vntur

24

Angajamentul public privind aceste activiti este un element important, acesta trebuie
consemnat n procesul verbal i adus la cunotina tuturor dup edin.
Discuiile libere sunt o surs de informaie important. Un manager uor abordabil
cunoate mult mai bine starea proiectului dect unul care adun informaiile doar pe cale oficial.
Monitorizarea i controlul sunt adresate urmtoarelor probleme importante:
1.
timpul pe care l consum livrarea proiectului se msoar sub forma
progreselor realizate n comparaie cu planul;
2.
resursele folosite msurarea se face sub forma consumului de resurse (ore
om, bani, etc.) n comparaie cu planificarea iniial;
3.
calitatea lucrrilor executate se determin dac lucrrile realizate permit
executarea adecvat a sarcinilor urmtoare;
4.
obiectul proiectului ne ncadrm n sfera de activitate a proiectului i aceasta
continu s fi relevant?
5.
clientul i satisfacem n continuare ateptrile?
Aciunea este motorul central al gestionrii unui proiect, managerul are urmtoarele prghii
de a aciona, pentru rezolvarea problemelor:
- s schimbe felul n care lucreaz echipa ncurajm oamenii s lucreze mai mult,
modificm ordinea de prioritate, examinm modul n care lucreaz efectiv oamenii;
- s schimbm distribuia resurselor din cadrul proiectului dac apar ntrzieri sau
progresul este mai rapid dect cel planificat, modificm nivelul resurselor;
- modificm obiectul proiectului pentru un proiect intrat n suferin sporim ansele de
materializare a rezultatelor dorite, prin reducerea obiectului i concentrarea eforturilor
asupra unui numr mai mic de rezultate sau cerine importante;
- schimbm planul sau modalitatea de abordare un plan e o propunere de intenie, dac
nu este bun poate fi schimbat;
- s schimbm calitatea numai dup o analiz foarte serioas.
Din cauza concentrrii asupra limitelor de timp i financiare, modificrile de calitate se petrec
pe neobservate pn se ajunge la un rezultat final sub opiuni.
- s luai decizii i s transferai decizia mai sus schimbrile fcute n urma unui proces
decizional se pot lua, dac sunt suficient de semnificative, numai cu aviz extern;
- s nchidei proiectul.
Derularea programului; monitorizarea progreselor
Monitorizare - colectare, nregistrare, raportare de informaii legate de progresul proiectului;
Control activitate de reducere a diferenei dintre plan i realitate.
Colectarea informaiilor
- rapoarte periodice;
- edine de lucru;
- miniedine pe anumite subiecte;
- discuii ocazionale.
Rapoartele
- sptmnal sau lunar;
- formular tip cu spaii pentru anumite informaii;

Curs de formare- Tatiana Vntur

25

s scoat n eviden elementele care se abat semnificativ de la plan (raportare prin

excepie);
s estimeze probleme pentru derularea ulterioar.

edinele de lucru
- mobilizeaz ntreaga echip;
- conduc la angajament public consemnat n proces verbal;
- conduc la msuri.
Ce se monitorizeaz i controleaz?
1. Timpul pe care l consum livrarea proiectului;
2. Resursele folosite;
3. Calitatea lucrrilor executate;
4. Obiectul proiectului;
5. Clientul.
Prghiile managerului pentru gestionarea proiectului
- schimb felul n care lucreaz echipa;
- schimb distribuia resurselor din cadrul proiectului;
- modific obiectul proiectului;
- modific planul sau modul de abordare;
- schim calitatea;
- ia decizii i transfer decizia mai sus;
- nchide proiectul.

Curs de formare- Tatiana Vntur

26