Gestin estratgica y clima organizacional segn los

servidores pblicos del Consejo Nacional de Ciencia,

Tecnologa e Innovacin Tecnolgica - Lima 2014
TESIS PARA OPTAR EL GRADO ACADMICO DE:
MAGSTER EN GESTIN PBLICA

AUTOR:
Br. Alfredo David Prado Inocente
Br. Toms Renee Barrientos Canales

ASESOR:
Mg. Jess Enrique Nez Untiveros

SECCIN
Gestin Pblica
LNEA DE INVESTIGACIN:
Administracin de Talento Humano
PER 2015

Dr. ..
Presidente

Dr..
Secretario

________________________________________________
Vocal
Mg. Jess Enrique Nez Untiveros

Dedicatoria
A nuestros padres quienes con su
amor

cario

sembraron

en

nosotros el deseo de superacin; a

nuestros hermanos que en todo
momento nos alentaron; y, para
esos seres tan especiales que en
todo instante nos han incentivado a
lograr

nuestra

profesional.

superacin

Agradecimientos
A nuestras madres por habernos brindado su
apoyo incondicional mediante consejos para
culminar

esta

maestra;

para

nuestros

Catedrticos quienes supieron entregar sus

conocimientos sin egosmo durante el periodo
acadmico; para el Mg. Jess Enrique Nez
Untiveros por sus orientaciones y apoyo en
forma justa y desinteresada, para lograr la
culminacin del presente trabajo.

Declaracin Jurada

Yo Alfredo David Prado Inocente y Toms Renee Barrientos Canales identificado,

empleado del Programa. Maestra en Gestin Pblica de la Escuela de Postgrado
de la Universidad Csar Vallejo, identificado con DNI 10881992 y DNI 06234978,
con la tesis titulada Gestin estratgica y clima organizacional segn los
servidores pblicos del Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin
Tecnolgica, Lima 2014.
Declaro bajo juramento que:
1) La tesis es de nuestra autora
2) Hemos respetado las normas internacionales de citas y referencias para
las fuentes consultadas. Por tanto, la tesis no ha sido plagiada ni total ni
parcialmente.
3) La tesis no ha sido autoplagiada; es decir, no ha sido publicada ni
presentada anteriormente para obtener algn grado acadmico previo o
ttulo profesional.
4) Los datos presentados en los resultados son reales, no han sido falseados,
ni duplicados, ni copiados y por tanto los resultados que se presenten en la
tesis se constituirn en aportes a la realidad investigada.
De identificarse la falta de fraude (datos falsos), plagio (informacin sin citar a
autores), autoplagio (presentar como nuevo algn trabajo de investigacin propio
que ya ha sido publicado), piratera (uso ilegal de informacin ajena) o
falsificacin (representar falsamente las ideas de otros), asumimos las
consecuencias y sanciones que de nuestra accin se deriven, sometindonos a la
normatividad vigente de la Universidad Csar Vallejo.
Lima, 14 de Abril de 2015
-----------------------------------------------Alfredo David Prado Inocente
DNI N 10881992

-------------------------------------------------Toms Renee Barrientos Canales

DNI N 06234978

Presentacin

A los Seores Miembros del Jurado de la Escuela de Post Grado de la

Universidad Csar Vallejo, Filial Los Olivos presentamos la Tesis titulada: Gestin
estratgica y clima organizacional segn los servidores pblicos del Consejo
Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica - Lima 2014; en
cumplimiento del Reglamento de Grados y Ttulos de la Universidad Csar Vallejo;
para optar el grado de: Magister en Gestin Pblica.
La presente investigacin est estructurada en siete captulos. En el primero
se expone los antecedentes de investigacin, la fundamentacin cientfica de las
dos variables y sus dimensiones, la justificacin, el planteamiento del problema,
los objetivos y las hiptesis. En el captulo dos se presenta las variables en
estudio, la Operacionalizacin, la metodologa utilizada, el tipo de estudio, el
diseo de investigacin, la poblacin, la muestra, la tcnica e instrumento de
recoleccin de datos, el mtodo de anlisis utilizado y los aspectos ticos. En el
tercer captulo se presenta el resultado descriptivo y el tratamiento de hiptesis. El
cuarto captulo est dedicado a la discusin de resultados. El quinto captulo est
refrendado las conclusiones de la investigacin. En el sexto captulo se
fundamenta las recomendaciones y el sptimo captulo se presenta las
referencias bibliogrficas. Finalmente se presenta los anexos correspondientes.

ndice
Pgina
Pgina del Jurado

ii

Dedicatoria

iii

Agradecimiento

iv

Declaratoria de autenticidad

Presentacin

vi

ndice

vii

ndice de tablas

ix

ndice figuras

Resumen

xi

Abstract

xii

I.

INTRODUCCIN

13

1.1

Antecedentes

14

1.2

Bases Tericas y fundamentacin cientfica

22

1.2.1 Variable 1: Gestin estratgica

22

1.2.2 Variable 2: Clima organizacional

55

1.3

Justificacin

68

1.4.

Problema

71

1.5

Hiptesis

74

1.6

Objetivos

76

II

MARCO METODOLGICO

76

2.1

Variables

77

2.2

Operacionalizacin de variables

78

2.3

Metodologa

79

2.4

Tipo de estudio

79

2.5

Diseo

79

2.6

Poblacin, muestra y muestreo

81

2.7

Tcnica e instrumentos de recoleccin de datos

82

2.8

Mtodos de anlisis de datos

87

2.9

Aspectos ticos

88

III.

RESULTADOS

89

IV.

DISCUSIN

100

V.

CONCLUSIONES

104

VI.

RECOMENDACIONES

106

VII.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

108

ANEXOS

115

Anexo 1. Matriz de Consistencia

116

Anexo 2. Instrumentos

118

Anexo 3. Validez del instrumento por juicio de expertos

122

Anexo 4. Base de datos

130

Anexo 5. Tabla de interpretacin del coeficiente de correlacin de Rho

Spearman

136

Lista de Tablas
Pgina
Tabla 1. Operacionalizacin de la gestin estratgica

78

Tabla 2. Operacionalizacin del clima organizacional

78

Tabla 3. Validez de la gestin estratgica

85

Tabla 4. Validez del clima organizacional

86

Tabla 5. Confiabilidad cuestionario de la gestin estratgica

86

Tabla 6. Confiabilidad cuestionario del clima organizacional

87

Tabla.7. La gestin estratgica y el clima organizacional

90

Tabla 8. La gestin estratgica y el liderazgo

91

Tabla 9. La gestin estratgica y la motivacin

92

Tabla 10. La gestin estratgica y la reciprocidad

93

Tabla 11. La gestin estratgica y la participacin

94

Tabla 12. Correlacin de la gestin estratgica y el clima organizacional

95

Tabla 13. Correlacin involucramiento de la gestin estratgica y el liderazgo

96

Tabla 14. Correlacin de la gestin estratgica y la motivacin

97

Tabla 15. Correlacin de la gestin estratgica y la reciprocidad

98

Tabla 16. Correlacin de la gestin estratgica y la participacin

99

Lista de Figuras
Pgina
Figura.1. Esquema del diseo de investigacin

80

Figura.2. La gestin estratgica y el clima organizacional

90

Figura 3. La gestin estratgica y el liderazgo

91

Figura 4. La gestin estratgica y la motivacin

92

Figura 5. La gestin estratgica y la reciprocidad

93

Figura 6. La gestin estratgica y la participacin

94

10

Resumen
La presente investigacin tuvo como objetivo general, determinar la existencia de
la relacin entre la gestin estratgica y el clima organizacional segn los
servidores pblicos del Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin
Tecnolgica - Lima 2014, La poblacin es de 130 servidores pblicos, la muestra
fue no probabilstica, en los cuales se han empleado la variable: Gestin
estratgica y clima organizacional.
El mtodo empleado en la investigacin fue el hipottico-deductivo. Esta
investigacin utiliz para su propsito el diseo no experimental de nivel
correlacional de corte transversal, que recogi la informacin en un perodo
especfico, que se desarroll al aplicar los instrumentos: Cuestionario gestin
estratgica, el cual estuvo constituido por 43 preguntas en la escala de Likert
(Siempre, casi siempre, a veces, casi nunca y nunca) y el Cuestionario en el clima
organizacional, el cual estuvo constituido por 54 preguntas, en la escala de Likert
(Siempre, casi siempre, a veces, casi nunca y nunca), que brindaron informacin
acerca de la gestin estratgica y el clima organizacional, a travs de la
evaluacin de sus distintas dimensiones, cuyos resultados se presentan grfica y
textualmente.
La investigacin concluye que existe evidencia para afirmar que la gestin
estratgica se relaciona significativamente con el clima organizacional segn los
servidores pblicos del Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin
Tecnolgica - Lima 2014, siendo que el coeficiente de correlacin Rho de
Spearman de 0.716, representando una alta correlacin entre las variables.
Palabras Clave: gestin estratgica y clima organizacional

11

Abstract
The present study was overall objective, determining the existence of the
relationship between strategic management and organizational climate as public
servants of the National Council for Science, Technology and Technological
Innovation - Lima 2014, the population is 130 civil servants, the sample was not
random, in the which they have used the variable: Strategic management and
organizational climate.
The method used in the research was the hypothetical-deductive. This
research used for its intended purpose non-experimental design correlational
cross-sectional level that collects information on a specific period, which
developed to implement the instruments: Questionnaire to measure the variable of
strategic management, which consisted of 43 questions on the Likert scale
(always, often, sometimes, rarely and never) and Questionnaire to measure the
variable of organizational climate, which was consisting of 54 questions, the Likert
scale (always, often, sometimes, rarely and never), who provided information
about the strategic management and organizational climate through the
assessment of its various dimensions whose results are presented graphically and
textually.
The research concludes that there is evidence to say that strategic
management is significantly related to the organizational climate as public
servants of the National Council for Science, Technology and Technological
Innovation - Lima 2014, with the correlation coefficient Spearman Rho 0.716,
representing a high correlation between variables.
Keywords: Strategic management and organizational climate.

12

I.

Introduccin

13

Uno de los aspectos de mayor preocupacin en el mbito de las relaciones

laborales en el Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica
es el ambiente y el grado de compromiso para el desarrollo del proceso
sociocultural por parte de los directivos y administrativos en pos de un alto nivel
de los servidores pblicos, en consecuencia las caractersticas propias de la
gestin estratgica obliga a las organizaciones a contar con profesionales con un
alto sentido de cultura organizacional en la cual se plasme a plenitud sus
habilidades y capacidades para un buen servicio.
Al respecto el siguiente postulado menciona que, La gestin es la
comprensin e interpretacin de los procesos de la accin humana del
Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica
(Casasss, 2006, p. 7).
Asimismo el siguiente

postulado

menciona

que,

El

clima

organizacional es el ambiente de trabajo percibido por los miembros de la

Organizacin y que incluye estructura, estilo de liderazgo, comunicacin,
motivacin y recompensas, todo ello ejerce influencia directa en el
comportamiento y desempeo de los individuos (Sandoval, 2004, p. 84).
1.1. Antecedentes
1.1.1. Antecedentes Nacionales
Gamarra (2006), Tesis Planeamiento Estratgico y su incidencia en la
gestin financiera de las empresas del sector construccin de la provincia
de Trujillo 2006, lleg a la siguiente conclusin: El Planeamiento
Estratgico en el sector construccin en la provincia de Trujillo es
fundamental que tenga ideas rectoras como su visin y un anlisis externo:
fortalezas y debilidades as como el anlisis externo: amenazas y
oportunidades que tiene este tipo de empresas para una buena Gestin
financiera. El Planeamiento Estratgico en la Gestin Financiera constituye
una herramienta fundamental para la alta direccin y el personal de la
Organizacin, es poca utilizada por las empresas lo cual es una de las
causas de su mala situacin en el pas. El planeamiento Financiero permite
proyectar los desembolsos futuros en relacin directa a los ingresos

14

estimados. Todo el proceso de Planeamiento Estratgico Financiero

involucra un determinado grado de riesgo inherente a cada una de las
operaciones o acciones proyectadas.
Sotomayor (2013), Clima organizacional y satisfaccin laboral de los
trabajadores del gobierno regional de Tacna, Tesis de maestra
Universidad Jorge Basadre, Tacna Per, la poblacin es de 150
trabajadores administrativos y la muestra estuvo conformada por 109
trabajadores, el tipo de investigacin es descriptiva y correlacional, su
diseo es una investigacin experimental transeccional, se realiz la
adaptacin del instrumento elaborado por Chiang, M y otros, que validaron
el instrumento de koy y Decottis para el clima organizacional, considerando
las dimensiones de: relaciones con la jefatura, relaciones interpersonales,
reconocimiento del trabajo, autonoma en la ejecucin del trabajo. Para la
satisfaccin laboral se ha tomado un instrumentos 20/23 de los
investigadores J.L Mela y J.M Peir, cuyas dimensiones son: satisfaccin
con la relacin con sus superiores, satisfaccin con las condiciones fsicas
en el trabajo, satisfaccin con la participacin en las decisiones,
satisfaccin con su trabajo y satisfaccin con el reconocimiento, los
resultados obtenidos evidencian que existe predominio del nivel medio de
clima organizacional y de nivel medio de satisfaccin laboral, Concluy:
una correlacin alta de 0.703 altamente significativa entre las variables de
estudio segn Bisquerra, un P. valor de 0.000 altamente significativo.
Contreras (2011), en su tesis para optar el grado acadmico de Doctor
en Administracin realiz la investigacin La gestin estratgica y su
incidencia en el desempeo de los trabajadores de ESSALUD, el objetivo
de la investigacin fue determinar la relacin que existe entre la gestin del
conocimiento y desempeo de los trabajadores, la investigacin es de tipo
no experimental y diseo descriptivo- correlacional, la poblacin estaba
conformada por 266 trabajadores y la muestra fue de 157 trabajadores. La
tcnica empleada fue la encuesta, 12 items para gestin del conocimiento y
12 items para desempeo administrativos. La confiabilidad de los

15

instrumentos se obtuvo mediante el Alfa de Cronbach, obteniendo 0,933.

La tcnica de anlisis fue la estadstica descriptiva para identificar el
comportamiento de los tems y se utiliz el coeficiente de correlacin de
Pearson cuyo valor fue de 0,727 los resultados demuestran una relacin
directa y significativa. Por lo que concluye que la gestin estratgica incide
directamente sobre el desempeo en los trabajadores de ESSALUD.
Barreto (2012), El Planeamiento estratgico como un factor
determinante de la competitividad de las Empresas, Tesis de maestra, En
la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Lima Per. Concluyendo
que la situacin de incertidumbre que se vive actualmente en las empresas
hace que estas evalen y modifiquen sus sistemas convencionales de
trabajo, para as sobresalir ante el cambio. En este sentido, el
Planeamiento Estratgico sistemtico, es necesario para todo tipo de
empresas, sean estas pequeas o grandes privados o pblicos,
organizaciones sin fines de lucro, etc. El modelo de Planeamiento
Estratgico sistemtico es la herramienta ms efectiva para enfrentar el
cambio.
Saavedra y Avellaneda (2014), Clima organizacional y la satisfaccin
laboral del personal administrativo del Hospital Cayetano Heredia del
distrito de San Martn de Porres, tesis de maestra en Gestin Pblica,
Universidad Csar Vallejo, Lima Per, tuvo como objetivo general
determinar la relacin entre el clima organizacional y la satisfaccin laboral
en el personal administrativo del Hospital Cayetano Heredia del distrito de
San Martn de Porres, la investigacin es descriptiva dado que se explor,
analiz cmo se manifiestan los niveles del clima organizacional y la
satisfaccin laboral, es una investigacin correlacional, porque mide el
grado de relacin que existe entre ambas variables, se trabaj con una
poblacin de 198 profesionales y con una muestra de 117, para la
recoleccin de datos se utiliz la escala de la Dra. Sonia Palma Carrillo y
para el anlisis estadstico se utiliz el coeficiente de Rho de Sperman. Los
resultados acerca de la relacin entre variables, el autor determin que

16

existe relacin significativa entre la variable clima organizacional y la

satisfaccin laboral, es decir, a mayor clima organizacional, mayor ser la
satisfaccin laboral, se obtuvo un coeficiente de correlacin fuerte y directa
de r=0.636**, con una p=0.000(p menor .05), con el cual se rechaza la
hiptesis nula y se acepta la hiptesis alterna. Asimismo, determin que
existe correlacin directa y significativa entre la autorrealizacin y la
satisfaccin del personal administrativo, esto se aprecia en los resultados
del coeficiente de correlacin moderada directa de r=0.542**, con una
p=0.000(p menor .05). Existe relacin entre el involucramiento laboral y la
satisfaccin laboral del personal, se obtuvo un coeficiente de correlacin
fuerte y directa de r=0.733** con una p=0.000(p menor .05). Existe relacin
entre supervisin y la satisfaccin laboral del personal, se obtuvo un
coeficiente de correlacin moderada y directa de r=0.552** con una
p=0.000(p menor .05). Existe relacin entre comunicacin y satisfaccin
laboral del personal, se obtuvo un coeficiente de correlacin fuerte y directa
de r=0.657** con una p=0.000(p menor .05). Existe relacin entre
condiciones laborales y satisfaccin laboral del personal, se obtuvo un
coeficiente de correlacin moderada y directa de r=0.605** con una
p=0.000(p menor .05)
Bellido (2004), en su tesis de magster, en la Pontificia Universidad
Catlica del Per, denominada Desarrollo instrumentos para una gestin
de excelencia en un centro educativo privado. El estudio indica que la
formacin profesional de los futuros administradores educativos, debe ser
de carcter integral, es decir, en lo pedaggico y en lo gerencial, teniendo
en cuenta que los aspectos administrativos constituyen elementos bsicos
que apoyan y permiten la consecucin de los objetivo de toda organizacin,
por lo tanto, es necesario que las personas que estn al frente de la
direccin de un centro educativo privado conozcan y manejen los
conceptos, definiciones y procedimientos propios de la administracin de
organizaciones. Las conclusiones son: La educacin es un campo en el
que la privatizacin tiene potencial para poder administrar de una forma
estratgica los servicios educativos. La adopcin de herramientas

17

gerenciales es ya una exigencia en la direccin de las organizaciones y

poner al alcance de sus clientes un servicio que ellos valoren. La gerencia
debe ser muy consciente de que las personas que integran la Organizacin
requieren de una preparacin competitiva de tal forma que puedan tener
respuestas oportunas frente a los cambios.
Snchez (2005), en su tesis magistral, en la Universidad Nacional
Mayor de San Marcos denominada Influencia de la gestin universitaria en
el clima organizacional: un estudio comparativo de tres Universidades, la
investigacin se justifica porque permiti conocer las variables y
dimensiones componentes de la gestin de tipo cualitativo a travs de la
triangulacin de datos; la del investigador, la teora y la metodolgica,
triangulando datos cuantitativos y cualitativos por tratarse de un estudio de
percepciones

individuales,

donde

existen

variables

imprevisibles,

interminables, difciles de ser mapeadas, y que influencian en las variables

estudiadas. En el estudio participaron 286 personas entre clientes y
administrativos de un total de 1794. El diseo de un estudio es transversal,
comparativo, descriptivo, utilizaron para el efecto una escala de medicin
de la gestin universitaria, clima y comportamiento organizacional. Las
conclusiones reportan que en las Universidades existen correlaciones
entre la gestin universitaria, el clima y el comportamiento organizacional,
dentro del cual realizan su trabajo, la medicin indica que los niveles son
aceptables, pero no resultan los ms propicios para una gestin eficaz. La
gestin condiciona al clima organizacional que acta como filtro
interviniente y va a mediar entre el proceso administrativo (planificar,
organizar, integracin de personal, dirigir y controlar), y las tendencias
motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene
consecuencias sobre la Organizacin (productividad, satisfaccin y
rotacin).
Sonco (2011), realiz la investigacin para optar el Grado de Magster
en Educacin, su Tesis titulada, Influencia de la gestin estratgica en la
calidad educativa de las Instituciones Pblicas de educacin primaria del

18

Distrito de Ayaviri, 2011 en la Universidad Tecnolgica de los Andes, de

tipo no experimental, diseo correlacional y mtodo cuantitativo, y se aplic
un cuestionario a cada una de las variables a una muestra de 33
administrativos

concluye:

La

gestin

estratgica

se

relaciona

directamente con la calidad educativa de las Instituciones Pblicas de

educacin primaria del Distrito de Ayaviri, 2011, demostrando un coeficiente
de Pearson r=0,57 y una influencia significativa demostrado por R 2=30%.
1.1.2. Antecedentes Internacionales
Graber (2007), en la tesis de magster, en la Universidad de Chile,
denominada Diseo de un modelo de gestin estratgica balanced
scorecard, en minera el tesoro La metodologa de trabajo comenz con el
estudio de los lineamientos estratgicos de MET y anlisis de la situacin
actual en trmino de los indicadores utilizados. La comunicacin
estratgica con la participacin de todos los actores del Ministerio del
Ambiente es uno de los ms importantes aspectos a considerar en la
implementacin del BSC. En MET, este proceso ha derivado en
alineamiento de las actividades de corto plazo con la planificacin
estratgica, colocar la visin global por sobre la local, y contribuir a generar
sinergias entre las diferentes reas de la compaa. Las conclusiones son
las siguientes: el MET cuenta con un slido proceso de planificacin
estratgica, adicionalmente, la implementacin de un BSC contribuye a
visualizar de forma rpida y sencilla los avances en el cumplimiento de los
objetivos estratgicos, facilitando la toma de decisiones. La planificacin
estratgica y el control de gestin son procesos internos que hoy en da
adquieren relevancia en las organizaciones.
Vargas (2011), La Gestin gerencial y su incidencia en el clima
organizacional de la escuela pre vocacional "San Juan Bautista de La
Salle" de la parroquia Unin del municipio Iribarren del estado Lara. Tesis
maestra, Universidad de Mrida; Venezuela. Se presenta este estudio
cuya finalidad es determinar la incidencia de la Gestin Gerencial en el
Clima Organizacional de la Escuela Pre - vacacional "San Juan Bautista de
19

la Salle". En este trabajo se desarroll una investigacin de campo de

carcter descriptivo correlacional, ubicada dentro de la lnea de
investigacin-gestin

administracin

productividad

educativa

del

programa de investigacin UPEL-IPB. Se trabaj con una poblacin censal

conformada por tres (03) directores en condicin de encargados y trece
(13) administrativos de taller que laboran en dicho plantel. Para recolectar
la informacin, se dise un instrumento tipo cuestionario cerrado, el cual
se someti al mtodo Juicio de Experto para su validacin, adems, se
realiz un estudio piloto para medir su confiabilidad global aplicando el
Coeficiente Alpha de Cronbach, obteniendo como resultado 0,92, sujetos
para evaluar las dimensiones: modelo gerencial, funcin gerencial,
supervisin, comunicacin, trabajo en equipo y filosofa de gestin. Los
resultados obtenidos fueron procesados mediante el estadstico r de
Pearson para determinar la correlacin de las variables en estudio, la cual
result baja positiva indicando que s existe incidencia de la gestin
gerencial en el clima organizacional de la institucin en estudio. El
resultado obtenido se utiliz para formular una serie de conclusiones y
recomendaciones que ayuden a mejorar la gestin de los directivos y por
ende, el clima organizacional del Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa
e Innovacin Tecnolgica.
Mite (2012), Plan estratgico para mejorar la calidad de servicio del
departamento de orientacin y bienestar estudiantil de la Unidad Educativa
Liceo

Cristiano

de

Guayaquil,

perodo-2011. Tesis

de

maestra,

Universidad Estatal de Bolvar, Ecuador. Present el objetivo de Disear un

Plan Estratgico para mejorar la calidad de servicio del Departamento de
Orientacin y Bienestar Estudiantil de La Unidad Educativa Liceo
Cristiano de Guayaquil, en la cual se utiliz los mtodos a utilizarse para
mejorar la calidad de servicio del departamento son tericos e empricos, el
empleo de mtodos particulares de la investigacin cualitativa (Historias de
Vida, Observacin de participantes y entrevistas en su profundidad, as
mismo se elabor la matriz FODA y se afianz la visin, misin, polticas y
estrategias. Las conclusiones indican que: La mayora de los clientes dan a

20

conocer que el DOBE les ha brindado la ayuda oportuna en sus problemas

de rendimiento; lo que nos demuestra que el departamento a pesar de
contar con poco personal cubre las necesidades bsicas. Se determina que
debido a las dificultades que se presentan en los hogares si es necesario
fortalecer el ncleo familiar, para ello se hace la invitacin a profesionales
especializados en temas relacionados a las dificultades y conflictos que
atraviesan nuestras familias.
Cortez (2009), con su tesis Diagnstico del Clima Organizacional.
Hospital Dr. Luis F. Nachn en Veracruz, Mxico con el objetivo de
Diagnosticar las dimensiones del clima organizacional en el Hospital Dr.
Luis F. Nachn, de la Ciudad de Xalapa, Veracruz, en el 2009. Esta
investigacin se encuentra inmersa en un paradigma positivista, ya que se
parti de teoras previamente seleccionadas, por lo que los hechos se
observaron de una forma esperada, ya que es informacin que ha sido
comprobada y se espera que ocurra de la misma manera; adems, se
analiz la informacin a travs de programas estadsticos. Se trat de
detallar las cosas tal como ocurren sin buscarle una explicacin que
implique el involucramiento de valores por parte del investigador. Las
variables del clima organizacional se pudieron medir a travs de su
cuantificacin y operacionalizacin. Los resultados se obtuvieron a travs
de un cuestionario y se analizaron con programas estadsticos y como
herramienta la estadstica descriptiva e inferencial. Se lleg a la conclusin
que el clima organizacional general en el hospital Dr. Luis F. Nachn es no
satisfactorio. Adems que existe preocupacin de los directivos para la
comprensin del trabajo por parte del personal; que la distribucin del
trabajo es organizada. Que hay claridad en la distribucin de las funciones,
conocimiento en las metas de las reas de trabajo, adems de que si existe
un conocimiento del porqu de los trabajos que se realizan.
Fernndez (2011), Plan Estratgico para las pequeas empresas
ganaderas, Tesis de maestra, Universidad de las Amricas puebla,
Mxico. En esta investigacin el autor define como objetivo general:

21

disear un plan estratgico que ayude a una pequea empresa a

maximizar su competitividad en mercado nacional. Las conclusiones
refieren que este plan estratgico busca desarrollar por cada rea funcional
de las empresas ganaderas, actividades concretas que ayuden al productor
a alcanzar sus objetivos ptimamente. As mismo seala que a travs de
una capacitacin continua del recurso humano puede mejorar la
productividad en la agroempresa, de tal manera que pueda fortalecer el
rea de ventas. Finalmente concluye que la ganadera en Mxico no puede
considerarse un negocio no rentable, simplemente los encargados de
llevarlo a cabo deben mejorar sus estrategias de produccin y
comercializacin, con el fin de aumentar el margen de utilidad y maximizar
el retorno de la inversin.
Rentera y Quintero (2009), en su investigacin titulada Diseo de
una estrategia de gestin administrativa para mejorar los niveles de
convivencia en el colegio Rafael Uribe de Ciudad Bolvar; Bogot:
Pontificia Universidad Javeriana, tuvo como objetivo disear una estrategia
de gestin administrativa para mejorar la convivencia entre los diferentes
miembros de la comunidad administrativa del colegio Rafael Uribe jornada
maana. Esta investigacin se concluye que el rector o administrativo debe
ser quien propone la gestin, lidera, organiza y concierta los proyectos o
estrategias administrativas con la participacin activa del equipo de
coordinadores, administrativos y trabajadores de la institucin. Concluye
mencionando que la comunidad administrativa sin excepcin debe estar
informada del proyecto educativo que se implementar en la institucin, su
participacin es valiosa en el aspecto de la colaboracin, motivacin y
evaluacin de las actividades.
1.2. Bases Tericas y Fundamentacin Cientfica
1.2.1 Variable 1: Gestin estratgica
Definicin

22

Segn Linares, (2008), define la gestin como:

El arte de conducir a un grupo humano hacia el logro de sus objetivos
institucionales. Pero tambin puede entenderse como la aplicacin de un
conjunto de tcnicas, instrumentos, procedimientos en el manejo de
recursos y desarrollo de las actividades institucionales. Etimolgicamente la
palabra gestin viene del latn: gesteo onis y significa hacer que las cosas
sean (p.65).
Por otro lado, Castell, Garrigs y Martnez, (2007) Gestin es aquel
proceso que logra que las actividades sean realizadas con eficiencia y
eficacia a travs de otras personas, de ah su sinonimia con direccin que
se refiere a guiar, encaminar hacia determinado lugar (p.12).
Los investigadores de sta Tesis consideran que, la gestin
estratgica es un proceso que comprende las acciones orientadas al
cumplimiento de las funciones y actividades laborales que los directivos y/o
lderes de una institucin u organizacin deben realizar para lograr los
objetivos de la institucin haciendo uso de los recursos disponibles y a la
vez, determinar la forma y modo como conseguir con el menor esfuerzo
humano y econmico.
Asimismo, los investigadores de sta Tesis consideran que, la gestin
estratgica, es la forma y modo como un gestor pblico y/o privado, planifica,
organiza y ejecuta un plan vinculando con otros sistemas administrativos de
gestin para la modernizacin y eficiencia, comprometiendo a sus pares,
directivos y colaboradores a coadyuvar en la planificacin, organizacin y
ejecucin del plan que busca mejorar cada vez ms el accionar, conducta y
rendimiento del personal de la institucin. En este caso de la presente
investigacin es el optimizar el desempeo de los servidores pblicos del
Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica.

23

Al respecto, Castillo (2006), es el proceso mediante el cual se dirige,

conduce, orienta y administra una institucin, se reconocen problemas y se
plantean soluciones.
Se refiere como debe ser orientado el establecimiento, es decir, se
encarga del direccionamiento estratgico, la cultura institucional, el clima, el
gobierno y las relaciones con el entorno.
Desde el punto de vista organizacional, para este estudio, tratndose
el contexto de estudio el Consejo Nacional de Ciencia Tecnologa e
Innovacin Tecnolgica se define que:
La gestin estratgica es un proceso global que apunta a la eficacia,
integrando la planificacin estratgica (ms comprometida con la eficiencia)
con otros sistemas de gestin, a la vez que responsabiliza a todos los
directivos por el desarrollo e implementacin estratgica. Es un proceso de
decisin continuo que modela el desempeo del personal teniendo en
cuenta las oportunidades y las amenazas que enfrenta en su propio medio,
adems de las fuerzas y debilidades del personal de la institucin misma.
(Cassasus, 2006, p. 243).
En ese sentido, se trata de analizar las caractersticas del
comportamiento en la gestin realizada por los integrantes del Consejo
Nacional de Ciencia Tecnologa e Innovacin Tecnolgica.
Es el modo de concebir y desarrollar estrategias que se distinguen
de las dems por la activa participacin de los diferentes factores de la
organizacin, caracterizada por una concepcin sistmica que toma en
consideracin la interaccin de los diferentes elementos del sistema
(factores internos) y de stos con el entorno (factores externos), y su
orientacin prospectiva hacia el futuro; proceso que se realiza bajo la
conduccin de los mximos directivos de la organizacin.

24

La planeacin estratgica en el CONCYTEC, es parte del proceso

de direccin, que hace explcito:
El fijar principios y valores ticos, polticos y sociales que respondan
a intereses sociales y necesidades de sus miembros.
El anlisis de la situacin actual y futura, decidir su direccionamiento.
La unidad entre la misin, la visin y los objetivos estratgicos,
tcticos y operativos.
Instrumentar estrategias especficas y acciones con las cuales
cumplir los objetivos.
Un sistema para el control y la evaluacin de todo el sistema y sus
resultados.
Los criterios de la planeacin estratgica
Es una forma de direccin participativa que, esencialmente,
involucra a todos en la planificacin, ejecucin y control de las
transformaciones necesarias en la escuela para adaptarse a las exigencias
del medio y lograr el compromiso colectivo de asumir determinados signos
de identidad, de comprometer y definir objetivos y de contribuir en la
direccin de la organizacin. (Pacheco, 2002, p. 45).
Su concepcin sistmica permite concebir y ejecutar las estrategias
viendo la escuela en su interaccin con la comunidad en que se
desenvuelve, transformndose ella y transformando su entorno, este es el
nuevo rol que le corresponde jugar en el momento actual.
Los investigadores de sta Tesis consideran que, la estrategia que
se proyecta y establezca en cada institucin o entidad pblica debe
planearse de forma prospectiva y anticipadora, es decir, de futuro a
presente, teniendo como base para su concepcin partir del modelo u
objetivos que cada Unidad y Oficina debe cumplir como entidad y de ella
derivar los objetivos.

25

A decir de Pacheco (2002), esta forma de planeacin, es novedosa,

ya que tradicionalmente se planeaba partiendo de las experiencias y
vivencias ocurridas, o sea de pasado a presente, y ahora es de futuro a
presente, teniendo como base el modelo y los objetivos, la planeacin
estratgica ha demostrado ser la forma superior de planeacin, instrumento
adecuado para la solucin de los problemas de la organizacin su entorno,
propios de la naturaleza y papel que debe desempear en la sociedad y, en
particular, en la comunidad donde se encuentra. (p. 53).
La direccin estratgica vino a resolver un problema al que no poda
responder la planeacin estratgica, ya que no basta con planear, formular
la estrategia; es necesario ejecutarla, controlarla y evaluarla.
La direccin estratgica, muy desarrollada en el mundo empresarial
y de los servicios, en esta ltima dcada empieza a ser estudiada y
aplicada en el contexto organizacin y con ms fuerza, en el universitario;
de ah la necesidad e inters en su estudio y aplicacin. Tiene su base en
los elementos ms novedosos y actuales de la planeacin estratgica, y de
otras teoras y corrientes, ya que pretende abarcar la totalidad del problema
estratgico. (Ossorio, 2002, p. 81).
Los autores emplean distintos trminos y definiciones. Todas esas
definiciones tienen aspectos significativos que enriquecen la concepcin de
la direccin estratgica y que demuestran el valor y actualidad de esta
teora de la direccin, la cual est integrada por fases esenciales que se
encuentran relacionadas: la formulacin, la implementacin, su puesta en
prctica, el control y la evaluacin de los resultados.
Direccin estratgica
Para Ossorio (2002, p. 83). Es un proceso completo y articulado mediante
el cual la escuela, formula objetivos, estrategias y acciones, que

26

implementa, ejecuta, controla y evala, a travs de la estrategia

organizacional,

tomando

en

consideracin

sus

ventajas

internas,

aprovechando las posibilidades externas, mitigando las desventajas

internas y evitando o atenuando los retos externos, con el objetivo de
generar cambios y por tanto resultados positivos.
La direccin estratgica, asegura la continuidad en el proceso de
reflexin estratgica, ya que ste se realiza en todos los momentos del
proceso de direccin y tiene como base el largo plazo.
Por plantearse la anticipacin de los directivos y colaboradores del
Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica, permite
considerar e integrar las relaciones y su estrecha interrelacin con el
entorno.
Establece compromisos con los principios de la calidad total en todos
los niveles, y realizar transformaciones importantes e inteligentes que
generen cambios significativos en la conducta del personal del Consejo
Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica.
Permite que las acciones al ejecutarse se enfrenten como sistema en
estrecha coordinacin e integracin, centrndose en la organizacin.
Posibilita el desarrollo del pensamiento creativo y estratgico,
especialmente en aqullos que dirigen, permite incrementar el liderazgo en
los diferentes niveles de la organizacin.
Se puede resumir que la direccin estratgica, al encerrar los
elementos de la planeacin estratgica y llevarlos a todo el proceso de
direccin es, por tanto, ms amplia, abarcadora y proyecta a la
organizacin con una nueva concepcin que tiene sentido de futuro, en la
que participan los miembros de la institucin y el entorno, y posee un
enfoque sistmico al abordar objetivos, estrategias y acciones de la

27

escuela

para

cumplir

objetivos

superiores,

mediante

un

esfuerzo

organizado, consciente y continuo, que generen el cambio. (Ossorio, 2002,

p. 96).
Es por ello que la direccin estratgica satisface en lo conceptual y
metodolgico los elementos medulares del nuevo paradigma de la
direccin estratgica.
El anlisis pone en evidencia un conjunto de requerimientos para el
desarrollo de un buen planeamiento estratgico de la organizacin, segn
las exigencias actuales. Pero no basta con las definiciones tericas para
lograr una buena proyeccin. Los directivos necesitan de una metodologa
que, a travs de diferentes pasos, conduzcan el proceso de manera
ordenada.
Los directivos estratgicos necesitan de dos dimensiones para la
utilizacin de la direccin y en particular de la planeacin estratgica; una
conceptual, que abarca los elementos tericos y metodolgicos que
determinan la actitud del ejecutivo hacia la necesidad de la proyeccin y su
ocupacin por todo lo que debe hacerse para alcanzar los resultados
deseados, y otra operativa, vinculada a las herramientas esenciales que
debe utilizar para que la estrategia se elabore e implemente con calidad.

28

Fundamentos tericos de la gestin estratgica

Tericamente la variable se encuentra dentro de la teora de sistemas en la
gestin por competencias, para tal efecto, se considera que:
La direccin estratgica es el proceso a travs del cual una organizacin
formula objetivos, est dirigida a la obtencin de los mismos. Estrategia es
el medio, la va para la obtencin de los objetivos de una institucin. Es el
arte de entremezclar el anlisis interno y la sabidura utilizada por los
dirigentes para crear valores de los recursos y habilidades que ellos
controlan. Para disear una estrategia exitosa hay dos reglas claves: Hacer
que lo que haga bien, y escoger a los competidores que pueden derrotar.
Anlisis y accin estn integrados en la direccin estratgica. (Heten 2004,
p. 87).
Asimismo para Klaus (2006, p. 80), la gestin estratgica tiene que
llevar a cabo estrategias que obtengan beneficios de sus fortalezas
internas, aprovechar las oportunidades internas y evitar o aminorar el
impacto de las amenazas externas. En este proceso radica la esencia de la
gestin organizacional.
En el mismo anlisis para Quinn (2008, p. 61), una estrategia es un
patrn que integra las metas mayores de una organizacin, las polticas y
acciones secuenciales hacia un todo cohesionado. Una estrategia bien
formulada ayuda al "Mariscal" a coordinar los recursos de la organizacin
hacia una posicin "nica y Viable", basada en sus competencias relativas
internas, anticipando los cambios en el entorno y los movimientos
contingentes de los oponentes Intel.
Del mismo modo, Steiner (2008, p. 76), sostiene que es el proceso de
determinar cules son los principales objetivos de una organizacin y los
criterios que presidieran la adquisicin, uso y disposicin de recursos en
cuanto a la consecucin de los referidos objetivos. Estos en el proceso de

29

planificacin estratgica, engloban misiones o propsitos, determinados

previamente, as como los objetivos especficos buscados por una
organizacin.
Segn Ossorio (2002, p. 88), la calidad del equipo de gestin as
como la adopcin de un enfoque de gestin para el desarrollo institucional
y el seguimiento de los servidores pblicos son aspectos fundamentales
para el desempeo. Las buenas prcticas al respecto se estn
estandarizando.
Ser percibida como uno de los componentes de un plan de desarrollo
integrado y ser diseada para reflejar las fortalezas y debilidades de la
regin.
Ser estructurada de tal modo que los resultados del programa se
ajusten tanto a los beneficios a corto como a largo plazo exigidos por los
usuarios.
Trabajar a partir de una clara misin declarada, con metas y objetivos
cuantificables y sujetos a un proceso de evaluacin que premie el
desempeo de calidad.
Ser dirigida por directivos experimentados y altamente calificados, que
estn dispuestos a tener varios sombreros.
La principal herramienta de la gestin estratgica es la planificacin,
lo que incluye el plan de gestin. El Consejo Nacional de Ciencia,
Tecnologa e Innovacin Tecnolgica debera ser dirigido como una gestin,
de la misma manera que apoya a las personas naturales, jurdicas privadas
y pblicas. Consecuentemente, tal como cualquier gestin exitosa, debera
tener su propia planificacin.

30

Para Rodrguez (2009), la gestin estratgica implica el conocimiento

de la gestin como un todo. Para el Consejo Nacional de Ciencia,
Tecnologa e Innovacin Tecnolgica este proceso de gestin estratgica
puede dividirse en los siguientes temas:
Planificacin, seguimiento y evaluacin
Marketing, gestin y relaciones pblicas
Gestin financiera
Recaudacin de fondos
Operaciones/Gestin
Contratacin de servicios de terceros
Compras
Gestin de recursos humanos
Proceso de contratacin de personal
Proceso de crecimiento y desarrollo personal
Instrumentos motivacionales, (p. 87).
El hombre se ha planteado la necesidad de regular sus recursos en
funcin de su supervivencia como grupo social organizado. En cualquier
caso, existi en primer momento, un instinto de conservacin y con el
posterior desarrollo bio-psico-social, una conciencia de institucin que les
permiti administrar sus recursos. Surgi as un proceso de regulacin y
definicin de actividades que garantizaba:
Orientarse hacia una idea o necesidad determinada, guiados
generalmente por un lder y/o directivo.
Contar con herramientas.
Conocer exactamente, quin o quines eran responsables de una u
otra labor.
Detectar alguna falta y las posibles causas.
Actuar ante una situacin que atentara en contra de lo que se
encontraba previsto.
El desarrollo de la sociedad y de los sistemas de produccin
influenciados por el desarrollo cientfico tcnico y las revoluciones
industriales, la forma de enfrentar situaciones objetivas ha exigido una mayor
profundidad de anlisis y conceptos para asumir funciones o desempear

31

papeles determinados y mantener al menos un nivel de competencia que

permita sobrevivir. Derivados de este proceso surgen ideas y trminos como
la gestin y todo lo que ella representa. (Rodrguez, 2009, p. 87).
La gestin est caracterizada por una visin ms amplia de las
posibilidades reales de organizacin para resolver determinada situacin o
arribar a un fin determinado. Puede asumirse, como la "disposicin e
institucin de los recursos de un individuo o grupo para obtener los
resultados esperados". Pudiera generalizarse como una forma de alinear
los esfuerzos y recursos para alcanzar un fin determinado.
Para Rodrguez (2009), los sistemas de gestin han tenido que irse
modificando para dar respuesta a la extraordinaria complejidad de los
sistemas organizativos que se han ido adoptando, as como a la forma en
que el comportamiento del entorno ha ido modificando la manera en que
incide sobre las organizaciones.
Para lograr definir, por tanto, lo que se ha dado en llamar "Control de
Gestin", sera imprescindible la fusin de lo antes expuesto con todo un
grupo de consideraciones y anlisis correspondientes sobre el control.
En todo este desarrollo, el control ha ido reforzando una serie de
etapas que lo caracterizan como un proceso en el cual las organizaciones
deben definir la informacin y hacerla fluir e interpretarla acorde con sus
necesidades para tomar decisiones. (Alvarado,. 2006, p. 175).
Para Alvarado (2006), el proceso de control clsico consta de una
serie de elementos que son:
Establecimiento de los criterios de medicin, tanto de la actuacin real
como de lo deseado. Esto pasa por la fijacin de cules son los objetivos y
cuantificarlos; por determinar las reas crticas de la actividad de una
organizacin relacionadas con las acciones necesarias para la consecucin

32

de los objetivos y por el establecimiento de criterios cuantitativos de

evaluacin de las acciones en tales reas y sus repercusiones en los
objetivos marcados.
Fijacin de los procedimientos de comparacin de los resultados
alcanzados con respecto a los deseados.
Anlisis de las causas de las desviaciones y posterior propuesta de
acciones correctoras."
De lo anterior se rescata que la principal limitante de este enfoque
sobre el control radica en que las acciones correctivas se tomarn una vez
ocurrida la desviacin (a posteriori), por el hecho de no encontrarse
previamente informados y preparados para evitar la posible desviacin.
Adems presenta otras limitantes que lo hace poco efectivo ante las
necesidades concretas de la organizacin, que requieren un anlisis ms
detallado, en cuanto a su relacin con el entorno, caractersticas de la
organizacin, carcter sistmico y valoracin de aspectos cualitativos los
cuales se denominarn en lo adelante factores no formales del control.
Uno de los aspectos ms importantes que ha de caracterizar al control
como proceso, lo constituye el hecho de que el mismo se disee con un
enfoque sistmico, por lo que resulta de gran importancia esclarecer los
conceptos a l asociados. (Alvarado,. 2006, p. 178).
En ese sentido, es preciso comenzar entonces por el concepto de
Sistema, visto esto como un conjunto de elementos interrelacionadas entre
s, en funcin de un fin, que forman un todo nico y que posee
caractersticas nuevas que no estn presentes en cada uno de los
elementos que lo forman. Cada elemento que conforma un sistema tiene
una funcin especfica bien definida y la obligacin de cumplirla y contribuir
de forma sinrgica al correcto funcionamiento y, en definitiva, alcanzar el
objetivo determinado. En una organizacin, solamente esto le permitir
sobrevivir.

33

Al principio (1978), se consideraba el Control de gestin, como una

serie de tcnicas tales como el control interno, el control de costos,
supervisiones internas y externas, anlisis de ratios y puntos de equilibrio,
pero el control presupuestario constitua y an para algunos constituye el
elemento fundamental de la gestin. (Alvarado,. 2006, p. 179).
Otra forma de ver es el perfeccionamiento del sistema de gestin est
destinada a poner de manifiesto las interrelaciones entre los procesos
humanos y el sistema de control, utilizando para ello, factores no formales
del control, los cuales han cobrado gran importancia en los ltimos aos.
No obstante este desarrollo, an pueden identificarse un conjunto de
limitaciones del control de gestin entre las que se pueden mencionar:
Acerca de lo que debera ser el contenido de un sistema de control de
gestin.
La complejidad de las organizaciones y de su entorno no se ve
reflejada en la complejidad del sistema del control de gestin.
El control no establece una relacin entre la evaluacin de planes a la
evaluacin de las estrategias que pueden volverse obsoletas ya que, dada
la turbulencia del entorno, el marco de referencia en el cual se inscriben los
planes no es inalterable.
No tiene en cuenta tanto la dimensin estratgica como la financiera.
El equilibrio financiero no siempre garantiza competitividad, lo que significa
que es necesario:
Tener en cuenta que un control volcado hacia los resultados a corto
plazo puede comprometer la competitividad a largo plazo.
Que es importante tener un doble presupuesto (uno estratgico y uno
operativo).
Que el enfoque debe ser anticipador, por lo turbulento que es el
entorno. (Alvarado,. 2006, p. 201).
Segn Farro (2005, p. 74), los diseos ms recientes de los procesos
y sistemas de control de gestin estn caracterizados por cinco aspectos,

34

que retoman de los procesos de control precedentes por ser derivado de

ellos.
El proceso de control de gestin, por tanto, partiendo de la definicin
clsica del control, retomando criterios de otros autores y ajustado a las
necesidades actuales de gestin de informacin y aadiendo elementos no
formales de control pudiera plantearse en cinco puntos:
Conjunto de indicadores de control que permitan orientar y evaluar
posteriormente el aporte de cada departamento a las variables claves de la
organizacin.
Modelo predictivo que permita estimar (a priori) el resultado de la
actividad que se espera que realice cada responsable y/o unidad.
Objetivos ligados a indicadores y a la estrategia de la organizacin.
Informacin sobre el comportamiento y resultado de la actuacin de
los diferentes departamentos.
Evaluacin del comportamiento y del resultado de cada persona y/o
departamento que permita la toma de decisiones correctivas. (Farro, 2005,
p. 104).
El proceso de control para la gestin est basado, por tanto, en
mecanismos de control relacionados tanto con aspectos cuantificables,
derivados de un presupuesto, basados en objetivos planteados y en
sistemas de controles especficos de calidad, etc.; como con aspectos
ligados al comportamiento individual e interpersonal. Estos mecanismos
son diferenciados como mecanismos formales (planificacin).
El sistema de control debe disearse sobre la base del tipo de
estrategia al que se orienta la organizacin. Por otra parte, la planificacin
financiera debe estar integrada con la estrategia a largo plazo, por lo que
los presupuestos anuales sern un reflejo de ella y permitirn orientar tanto
la actuacin de los centros de responsabilidad como la evaluacin del
desempeo de los diferentes responsables. (Farro, 2005, p. 123).

35

Para Farro, (2005), la definicin y claridad de la estructura

organizativa es bsica para disear el sistema de control. En particular, el
grado de formalizacin y de centralizacin as como el tipo de estructura
organizativa condicionan las caractersticas del sistema de control.
En primer lugar, a medida que la incertidumbre y la complejidad de la
actividad aumentan, mayor dificultad existe en la formalizacin mediante
procedimientos. As, se necesitar mayor o menor las actividades sern
rutinarias o no, los sistemas de gestin sern pocos o muy formalizados, se
valorar en mayor o menor medida la informacin contable y su papel en el
proceso de control, etc. (Farro, 2005, p. 120).
En segundo lugar, cuando mayor sea la delegacin de funciones ms
costoso y difcil ser ejercer el control y ms necesario ser tener un
sistema de control formalizado, adecuado adems para poder controlar las
variables concretas en las que puede incidir la gestin descentralizada en
los responsables. (Farro, 2005, p. 124).
En tercer lugar, el tipo de estructura organizativa influir igualmente
en el sistema de control segn la organizacin adopte una estructura
funcional, divisional o matricial. (Farro, 2005, p. 124).
Por ltimo, ser muy importante definir claramente el poder de
decisin que se transfiere a cada responsable en cada centro y adems
que el sistema de control est integrado con la estructura organizativa de
forma que los indicadores se definan en funcin de ella y los presupuestos
y la evaluacin del desempeo de cada centro se realicen en funcin de
sus responsabilidades.
A decir de Yakasuka (2006, p. 76), la formulacin de la estrategia y del
diseo de la estructura permite determinar objetivos especficos para cada
uno de los diferentes centros de responsabilidad. La descentralizacin

36

supone dividir la organizacin en diferentes unidades organizativas y

otorgar una mayor responsabilidad a las personas encargadas de gestionar
en cada unidad.
Desde la perspectiva cultural el control de cada organizacin es
necesario identificar las caractersticas de cada centro de responsabilidad
(personas,

funciones,

jerarqua,

responsabilidades,

grado

de

descentralizacin de las decisiones, relacin con otras unidades,

mecanismos de coordinacin) para realizar su control pues ste debe
realizarse en funcin de su grado de responsabilidad en las variables de
decisin que afectan el resultado y que por tanto estn bajo su influencia.
Al ser determinados y coordinados los centros de responsabilidad, se
pueden establecer indicadores que permitan:
Establecer los objetivos iniciales de las diferentes unidades.
Medir, y evaluar a posteriori, el comportamiento y el grado de
cumplimiento de las actividades y responsabilidades de cada centro.
Disear el sistema de informacin que facilite la toma de decisiones y
el control.
Facilitar la definicin de los objetivos al concentrarse en sta los
indicadores.
Medir la contribucin de cada centro al resultado.
Evaluar la actuacin de cada responsable.
Esto se realiza a travs de la identificacin de las variables claves de
cada centro y de la organizacin en su conjunto.
Se define el enfoque estratgico como una actitud extrovertida,
voluntarista, anticipada, crtica y abierta al cambio, que se ha plasmado en
los conceptos de estrategia organizacional, planificacin y direccin
estratgica, constituyendo su base fundamental.
El enfoque estratgico, no hace obsoleta toda la direccin tradicional,
sino que da una nueva orientacin a las dimensiones tctica y operacional.

37

Podemos decir que la gestin estratgica es un conjunto de procesos

terico-prcticos integrados horizontal y verticalmente dentro del sistema
organizacional, para cumplir los mandatos sociales. La gestin puede
entenderse como las acciones desarrolladas por los gestores que pilotean
amplios espacios organizacionales. Es un saber de sntesis capaz de ligar
conocimiento y accin, tica y eficacia, poltica y administracin en
procesos que tienden al mejoramiento continuo de las prcticas
administrativas; a la exploracin y explotacin de todas las posibilidades; y
a la innovacin permanente como proceso sistemtico
Estrategia, planeacin y direccin
Las estrategias surgen de tomar los elementos que la sociedad, durante siglos y
aos, ha ido enriqueciendo y pasando de generacin en generacin. La estrategia
es el resultado del proceso de planeacin; pero, a su vez, es la base para una
correcta organizacin, direccin, control y evaluacin. Es por ello que la
humanidad ha seguido hablando de estrategias y la historia recoge que los
grandes hombres siempre se han planteado grandes estrategias. (Guanilo, 2007).
A decir de Guanilo (2007), recientemente, los estudiosos de la
direccin reconocen a la estrategia como un factor clave en el xito
organizacional. Esto tuvo su origen tardo en los cambios ocurridos
despus de la Segunda Guerra Mundial, con el crecimiento de los
mercados e incremento de la competencia y el crecimiento de las
organizaciones, lo que ha obligado a los directivos a planear y tambin a
actuar estratgicamente. (p. 97).
La esencia de toda estrategia es propiciar el cambio, dar lugar a un
proceso de toma de decisiones para la movilizacin de los recursos con
que cuenta la organizacin, para pasar de un estado actual a otro superior
y deseado.

38

Asimismo, Guanilo (2007), todos los elementos que enriquecen el

proceso de direccin, en lo conceptual y metodolgico de la planeacin y,
en particular, los que caracterizan a la estrategia, sus aspectos medulares,
sus formas de elaboracin, su incidencia y valor en el proceso de direccin,
se est en condiciones de analizar de forma concreta. (p. 112).
La estrategia organizacional es un programa general que permite
impulsar la organizacin hacia el futuro deseado. Puntualiza que la
estrategia est encaminada a facilitar una direccin unificada.
Se hace necesario que la estrategia se convierta en un proyecto
dinmico, flexible, integrador de todas las acciones, abierto a la realidad
organizacional y que se concrete bajo los principios que rigen los diferentes
sistemas, tomando en consideracin la realidad actual del pas, para cada
subsistema.
Todas las organizaciones por su complejidad, los cambios que se
presentan en su entorno y los nuevos roles que hoy les toca jugar, no
pueden ser dirigidas sin que sus superiores elaboren planes para su
direccin. Estos planes se han ido perfeccionando, en respuesta a las
necesidades y, adems, al desarrollo que ha ido alcanzando la teora de la
direccin.
Modelo terico de la gestin estratgica
La gestin estratgica es un proceso global que apunta a la eficacia,
integrando la planificacin estratgica (ms comprometida con la eficiencia)
con otros sistemas de gestin, a la vez que responsabiliza a todos los
directivos por el desarrollo e implementacin estratgicos. Es un proceso
de decisin continuo que modela el desempeo de la institucin educativa,
teniendo en cuenta las oportunidades y las amenazas que enfrenta en su
propio medio, adems de las fuerzas y debilidades de la institucin
educativa misma. (Cassasus, 2006, p. 243).

39

La definicin operacional de la variable gestin estratgica a partir de

sus dimensiones: Liderazgo de la direccin, poltica y estrategia, gestin de
personal, gestin de alianzas y recursos, gestin de los procesos, clientes
internos, clientes externos de la escuela, impacto en la sociedad,
resultados claves del desempeo, con sus respectivos indicadores los
cuales sern medidos a travs de un cuestionario de 43 tems con sus
respectivos ndices.
Dimensiones de la gestin estratgica
1: Dimensin Liderazgo de la direccin
La capacidad de liderazgo es esencial para quienes han de aprovechar al mximo
el potencial de un equipo.
Segn Cassasus (2006, p. 18), se puede definir el liderazgo en el
mbito laboral como la capacidad de una persona para influir sobre sus
colaboradores para que logren unas metas de trabajo prefijadas.
Para Cassasus (2006), esta definicin puede llevar a la conclusin de
que dirigir y liderar son dos fenmenos iguales. Por ello es importante
establecer las diferencias y sealar que el liderazgo es una parte muy
importante de la funcin de direccin.
Est dotado de poder legtimo, coercitivo (se lo da la organizacin) y
de recompensa, que le es otorgado por el poder oficial en la estructura
organizativa.
Estar investido de autoridad por su posicin dentro de la jerarqua de
la organizacin.
Tiene asignadas competencias y funciones especficas dentro de la
organizacin, orientadas al logro de objetivos.

40

Sin embargo, en la realidad, tanto el lder como el directivo han de

estar dotados de capacidad de influencia sobre sus colaboradores y ejercer
un poder efectivo sobre ciertos elementos y procesos de la vida del grupo u
organizacin.
Ambos ejercen funciones de liderazgo (en un caso, ms informal y el
otro, ms formal, aunque no todo lder es directivo, es deseable que todo
directivo tenga algo de lder, en el sentido de su aceptacin y poder de
referencia sobre los subordinados.
A decir de Cassasus (2006), las Fases del proceso de direccin son
las siguientes:
Programacin: consiste en la previsin de las condiciones futuras en
las que ha de actuar; en la fijacin de los objetivos a alcanzar; en la
definicin de los recursos; en la decisin de las distintas acciones a llevar a
cabo; en la fijacin de los plazos.
Organizacin: consiste en preparar todos los recursos; en definir los
sistemas y los procedimientos aptos para permitir el mejor empleo de
dichos recursos.
Ejecucin: consiste en la realizacin de los programas y de los planes
de accin preparados, segn las modalidades y plazos establecidos.
Coordinacin y mando: consiste en sincronizar y armonizar las
actividades, los medios y los administrativos para la consecucin de los
objetivos.
Control y valoracin: consiste en verificar si los resultados obtenidos
se corresponden con los previstos en los programas, corrigiendo si es
preciso el programa inicial y formulando nuevos programas sobre la base
de la experiencia y resultados obtenidos.

41

Estilo de direccin autoritario

Concede mayor atencin a las necesidades de la actividad y descuida las
necesidades individuales de los miembros del grupo.
Considera a los miembros del grupo, como rganos que cumplen la finalidad de
ejecutar.
Su principal exigencia consigo mismo es la energa y la firmeza.
Cassasus (2006) En la prctica se ha constatado que los miembros de
grupos dirigidos autoritariamente muestran comportamientos que se podan
considerar con sntomas de frustracin. El rendimiento al principio era
relativamente alto, pero disminuyo a la larga como consecuencia de esa
frustracin.
Estilo de direccin Democrtico
La direccin democrtica:
Intentar realizar el objetivo del grupo contando con la participacin
activa de los miembros del mismo.
Discute en el seno del grupo los progresos en la actividad.
Propone medidas objetivas para evaluar los resultados individuales de los
miembros del grupo.
Las relaciones reciprocas de los miembros del grupo se mostraron
como buenas. (Cassasus, 2006).
Respecto al rendimiento los resultados eran menos altos que el
rendimiento inicial de los grupos dirigidos autoritariamente, pero el trabajo
mostraba mayor originalidad.
Estilo de direccin Laissez Faire (dejar hacer).
42

Caractersticas:
El lder facilita la informacin que es necesaria para la toma de decisiones sin, por
ello, hacer valer en absoluto su autoridad e influencia en el proceso de decisin.
Las decisiones sobre cuestiones de planificacin, organizacin y ejecucin se
dejan al grupo. (Cassasus, 2006).
El lder no toma parte en la ejecucin de las actividades, no realiza controles o
evaluaciones y deja tambin al grupo la decisin sobre las medidas correctivas en
el caso de que aparezca una desviacin considerable.
Son los menos productivos de todos y los que tienen ms organizacin.
Estilo de direccin Paternalista
Mantiene con los subordinados una relacin similar a la de un padre con un hijo:
La direccin se preocupa por los problemas profesionales, intenta que los
administrativos se encuentren bien en el desempeo de su puesto de trabajo.
La direccin se interesa tambin por su situacin personal.
Es la direccin en ltima instancia la que sigue tomando las decisiones.
(Cassasus, 2006).
Estilo de direccin Burocrtico
Busca la eficiencia dando ms importancia a los objetivos formales que
a los reales, lo que da lugar a:
Una relacin rgida entre el dirigente y los servidores pblicos.
Falta de consideracin en el factor humano.

43

Aumenta el control, la jerarquizacin y las normas, por lo que la

ineficiencia aumenta.
Las reglas se aplican de manera impersonal.
Roles de la direccin, (Cassasus, 2006).
Para Cassasus (2006), lo fundamental son los roles interpersonales ya
que no solo facilitan el cometido de los restantes sino que son importantes
por s mismos. Cumplen las siguientes funciones:
Representar a la organizacin o sus unidades (cabeza visible).
Crear y mantener los lazos entre la organizacin (enlace).
2: Dimensin Poltica y estrategia
Para Cassasus (2006, p. 41) la palabra estrategia es de origen griego y la
misma nace de la fusin de dos palabras: Stratos, que significa ejrcito y
agein, que significa conducir, por ello, en sus orgenes, el concepto
estrategia estuvo ligado al arte de dirigir la guerra y por ello muchas veces
hemos escuchado decir que la poltica es la continuacin de la guerra.
En cuanto a la dimensin social que alcanza el concepto estrategia
poltica, podemos decir que el mismo implica un proceso que resume los
pasos necesarios que debe dar una organizacin poltica para la
consecucin de una gran meta de poder; esa gran meta que tiene una
organizacin consiste en llegar al Estado para dirigir los diferentes poderes
pblicos que lo conforman.
La estrategia de una organizacin poltica al implicar un proceso en el
que deben desarrollarse acciones sociales para conseguir los objetivos que
deseamos, se convierte en un mtodo que nos permite dirigir el conjunto de
acciones que vamos a llevar a cabo para alcanzar el poder. Toda estrategia
poltica debe conjugar los diferentes medios y recursos que poseemos para
ponerlos al servicio de los resultados que hemos preestablecido como
44

meta. La lucha que debe librarse en el proceso de desarrollo de una

estrategia poltica se debe a que sta es enfrentar voluntades opuestas y
muchos obstculos en el camino que debe recorrer para coronar su gran
objetivo: La obtencin del poder poltico del Estado. (Cassasus, 2006, p.
86).
En el contexto educativo, una estrategia es accin en el tiempo y el
espacio social, pero esas mismas acciones que motorizan una estrategia
poltica son las que permitirn modificar las condiciones y situaciones del
entorno social y poltico, con el fin de obtener la meta previamente
concebida y que consiste en el control del Estado por una organizacin
poltica. Como se puede apreciar una estrategia es la poltica puesta en
movimiento con el fin de obtener los objetivos fijados por la propia poltica.
Como la estrategia de una organizacin poltica tiene que ver con el
manejo del poder del Estado y el poder lo podemos definir como la relacin
existente entre los medios y los fines que persiguen las personas a travs
de una organizacin poltica, en este aspecto la estrategia la podemos
definir como el manejo del conjunto de las relaciones de poder en una
nacin determinada. (Cassasus, 2006, p. 33).
De manera que cuando hablamos de la dimensin social del concepto
estrategia poltica estamos refirindonos a un proceso social de interaccin
entre grupos opuestos, con actuaciones ideolgicas y polticas propias y
diferenciadas, en donde un grupo poltico toma decisiones encaminadas a
la consecucin de su gran objetivo con el fin de que cuando este sea
alcanzado se gobierne a favor de los ciudadanos que ocupan ese espacio
geopoltico, que viene a ser el territorio de la nacin en donde se ha
implementado esa estrategia con miras a la conquista del poder.
3: Dimensin Gestin de personal

45

Para Cassasus (2006, p. 198), buscar la satisfaccin de los empleados

implica buscar la satisfaccin de los administrativos. Aquella no se puede
alcanzar si esta no se materializa antes. La pregunta: "quin es ms
importante los administrativos o el directivo?" es imposible de responder.
No porque sea un misterio o porque obligue a filosficas lucubraciones,
sino porque est, tericamente, mal planteada. La importancia de uno
supone la importancia del otro.
En ese sentido, si afirmamos que los servidores pblicos son
importantes estamos asumiendo que los administrativos tambin lo son.
Entre ambos existe una relacin simbitica porque estn al servicio del
Estado peruano.
El problema no tiene que ver con la forma como califiquemos a los
administrativos: "colaborador", en lugar de subordinado; "potencial
humano", en lugar de recurso humano; "Gerencia de Personas", en lugar
de Gerencia de Personal; etc. Todas ellas, expresiones de un discurso; que
cuando no refleja la realidad deviene contraproducente. El problema no es
adjetivo sino sustantivo. Es un problema de fondo no de forma. Si el
lenguaje se reduce a "un decir" que no exterioriza "un sentir" deja de ser
tal. El lenguaje ayuda, siempre que los hablantes internalicen y compartan
el mismo mundo de significados. Dadas las caractersticas que la realidad
presenta, es de necesidad vital que quienes dirigen las organizaciones
modifiquen -antes que los calificativos- su actitud con respecto a los
administrativos. (Cassasus, 2006, p. 88).
Por otro lado, cada da la organizacin se hace ms competitiva y la
necesidad de "hacer bien las cosas", de pasar de la palabra a la accin, al
interior de la organizacin, es hoy, ms que nunca, perentoria. Dado que
son los administrativos quienes se encargan de poner en movimiento a la
organizacin es indispensable que reflexionen permanentemente en
mejorar la calidad de su trabajo. Sin embargo, tal propsito ser una ilusin
si no existe satisfaccin laboral. En consecuencia, los responsables de la

46

Gestin de Personal deben disear e implementar los procesos tcnicos

que favorezcan el desarrollo y la satisfaccin de los administrativos; lo que
redundar en la satisfaccin de los servidores pblicos.
La competencia es muy fuerte y la lucha por posicionarse en el
mercado exige la bsqueda de nuevas maneras de satisfacer a los
empleados. Este es un escenario en donde el cambio, impulsado por el
desarrollo de la tecnologa, es vertiginoso. Frente a esa situacin, las
Instituciones deben aprovechar todas las fortalezas con las que cuentan.
En especial, las que estn relacionadas con el factor humano. Aqu,
precisamente, reside el carcter central y estratgico que ha asumido la
Gestin del Personal en la Institucin moderna. (Cassasus, 2006, p. 54).
La Gestin de Personal debe significar el diseo de estrategias
encaminadas a desarrollar y aprovechar el potencial de los servidores
pblicos. En estos reside el conocimiento, la experiencia y el don de hacer
que las cosas cambien positivamente; pero, siempre que se alcancen altos
niveles de satisfaccin laboral. De otra manera, los administrativos
dedicarn, gran parte de su tiempo, a criticar destructivamente a la
organizacin y a buscar mejores horizontes.
Es un error creer que las buenas ideas solo provienen de personas
con vasta instruccin acadmica o profesional. Las ideas tambin son fruto
de la experiencia que se gana da a da. Los servidores pblicos del
Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica de
menor jerarqua, para mejorar su trabajo, cuentan con ms informacin de
los directivos.
Los servidores pblicos que limpia las instalaciones, el encargado de
la vigilancia o el obrero menos antiguo tienen dos cosas que son
importantsimas: inteligencia e informacin. Qu razones tendran ellos
para proponer nuevas ideas? Qu razones tendran para pensar en cmo
mejorar su trabajo? Acaso lo harn "porque tienen puesta la camiseta de la

47

compaa" o "porque tienen tatuado el logo de la Institucin en el pecho" o

"porque le dan la oportunidad de trabajar". No, un servidor pblico
insatisfecho hace lo mnimo necesario. Se mueve, en unos casos, por
inercia y, en otros, por reaccin; jams por iniciativa. (Perea, 2009, p. 54).
Por lo tanto, la razn principal por la cual los administrativos tratan de
mejorar permanentemente su rendimiento es porque perciben que esa
mejora, de alguna u otra manera, los va a beneficiar.
Los responsables de la Gestin de Personal deben hacerse dos
preguntas claves: ofrece la Organizacin el marco necesario para que los
administrativos satisfagan sus necesidades?, si la respuesta es negativa
deben pensar en las formas de revertir esa situacin. Solucionado el
inconveniente, pueden formularse la segunda pregunta: qu debe hacerse
para aprovechar la inteligencia y la informacin con la que cuenta los
administrativos? (Pacheco, 2009, p. 65).
En tal sentido, solo en una circunstancia los administrativos puede
mantener una actitud de mejora continua, no obstante que su nivel de
satisfaccin laboral sea bajo. Esto es, cuando est convencido que el
desarrollo de la organizacin supone el suyo.
No es muy difcil identificar a un servidor pblico insatisfecho - aunque
hay directivos que necesitan un lazarillo - sin embargo, es preferible que el
diagnstico sea producto de procesos investigativos que nos permitan
identificar e interpretar con rigurosidad este hecho organizacional. Para lo
cual es menester que los responsables de la Gestin de Personal
desarrollen competencias vinculadas a la investigacin y mtodo cientfico.
Dada la concomitancia entre satisfaccin del empleado y satisfaccin
laboral, podramos concluir que, junto con la Gestin de Personal,
constituyen facetas de una misma realidad.

48

4: Dimensin Gestin de alianzas y recursos

Para Cassasus (2006, p. 113), cmo planifica y gestiona la organizacin
sus alianzas externas y sus recursos internos en apoyo de su poltica y
estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos. La organizacin
trabaja de un modo ms efectivo cuando establece con sus partes unas
relaciones mutuamente beneficiosas basadas en la confianza, en compartir
el conocimiento y en la integracin.
Los principales recursos son:
Financieros que, aunque son siempre escasos, deben apoyar la mejora
continua.
La informacin puede proporcionar ventaja competitiva.
Los materiales utilizados, deben ser minimizados con una adecuada
gestin de proveedores, lotes menores y de mayor frecuencia, adecuada
distribucin en planta. etc.
Asimismo, se considera que la tecnologa (de producto, de proceso y
administrativa) que, en permanente cambio, requiere una constante
actualizacin.
Es necesario adecuar la capacidad de las personas a las exigencias de
las nuevas tecnologas y proteger aquella tecnologa de carcter propio.
5: Dimensin 5: Gestin de los procesos
Las organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos, la mayora de
estas que han tomado conciencia de lo anteriormente planteado han reaccionado
ante la ineficiencia que representa las organizaciones departamentales, con sus
nichos de poder y su inercia excesiva ante los cambios, potenciando el concepto
del proceso, con un foco comn y trabajando con una visin de objetivo del
empleado.

49

La Gestin por Procesos puede ser conceptualizada como la forma de

gestionar toda la organizacin basndose en los procesos, siendo definido
como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor aadido
sobre una entrada para conseguir un resultado, y una salida que a su vez
satisfaga los requerimientos del empleado. (Cassasus, 2006, p. 44).
El enfoque por proceso se fundamenta en:
La estructuracin de la organizacin sobre la base de procesos
orientados a clientes.
El cambio de la estructura organizativa de jerrquica a plana.
Los departamentos funcionales pierden su razn de ser y existen
grupos multidisciplinarios trabajando sobre el proceso.
Los directivos dejan de actuar como supervisores y se comportan como
apocadores.
Utilizacin de tecnologa para eliminar actividades que no aadan valor.
Las ventajas de este enfoque son las siguientes:
Alinea los objetivos de la organizacin con las expectativas y
necesidades de los servidores pblicos.
Muestra cmo se crea valor en la organizacin.
Seala como estn estructurados los flujos de informacin y materiales.
Indica como realmente se realiza el trabajo y como se articulan las
relaciones servidores pblicos entre funciones (Cassasus, 2006, p. 48).
En este sentido el enfoque en proceso necesita de un apoyo logstico,
que permita la gestin de la organizacin a partir del estudio del flujo de
materiales y el flujo informativo asociado, desde los suministradores hasta
los servidores pblicos.
La orientacin a los empleados, a fin de brindar el servicio para un
determinado nivel de satisfaccin de las necesidades y requerimientos de
los clientes, representa el medidor fundamental de los resultados de la
organizacin,

lo

cual

se

obtiene

con

una

eficiente

gestin

de

aprovisionamiento y distribucin oportuna respondiendo a la planificacin

de proceso.

50

6: Dimensin Clientes Internos

Para Cassasus (2006, p. 90), desde hace unos aos se han incrementado
las referencias tericas a conceptos como marketing relacional,
marketing interno o empleado interno, todas ellas relacionadas entre s.
La utilizacin de estas nuevas construcciones conceptuales refleja un
nuevo enfoque de las relaciones organizacionales que en ocasiones no se
materializa en el da a da.
En concreto la expresin empleado interno no hace sino mostrar una
nueva forma de entender el proceso de servicios, y las relaciones que se
generan dentro de la propia organizacin. El servidor pblico interno va
indisolublemente unido al marketing interno, que no es sino la aplicacin de
los principios del marketing, se aadira que relacional, a los directivos de
la organizacin. Con ellos se pretende lograr una mayor lealtad,
identificacin y compromiso con las estrategias de la organizacin.
El concepto de cliente interno da la vuelta a la pirmide de mando. Ya
no servimos a los directivos, sino que servimos al usuario, y es el jefe quien
nos sirve a nosotros en cuanto que cliente interno ofrecindonos liderazgo,
motivacin, formacin y aquellos instrumentos que faciliten y mejoren
nuestro trabajo. (Cassasus (2006, p. 105).
El cliente interno implica reconocer a los servidores pblicos como el
principal activo de la Institucin, no como un costo. Supone apostar por una
fuerza laboral estable y en constante proceso de formacin, a la que se
aplica el llamado salario emocional (valor que reciben los servidores
pblicos ms all del estrictamente monetario). Supone fidelizar a los
servidores pblicos reconociendo su valor y su posicin dentro de la
organizacin y frente a los directivos.
Segn Cassasus (2006, p. 134), la aplicacin de este concepto de
empleado interno permite reducir o anular lo que yo llamo servicio cero o

51

negativo (un administrativo nuevo siempre necesitar un periodo de

adaptacin y, posiblemente, otro administrativo que le ensee la estrategia
de la organizacin al disminuir la rotacin del administrativo, aumenta la
identificacin

de

los

administrativo

con

el

proyecto

filosofa

organizacional, evita peligros de mala publicidad en los momentos de la

verdad entre los administrativos y los servidores pblicos.
7: Dimensin Clientes externos de la organizacin
A decir de Cassasus (2006, p. 86), a partir de aqu cada uno, con su
motivacin y entusiasmo, haciendo su trabajo bien hecho, consigue 2
cosas: facilita el trabajo a sus compaeros y colabora a que la Institucin
de un paso ms hacia su meta: ofrecer la "Calidad del Servicio". Es cuando
el empleado percibe y disfruta de esta calidad es cuando se siente
satisfecho. Si consigue impresionarle, este empleado saldr de la
Institucin pensando en volver.
El objetivo es que el empleado sienta la necesidad de volver,
cualquier decisin, tarea, comportamiento, etc. debe estar dirigido a
conseguir superar las expectativas que el empleado ha depositado en el
servicio.
Los administrativos de la Institucin deben sentirse satisfechos de su
labor, orgulloso de colaborar en esta tarea de conseguir una calidad de
servicio excelente. El empleado exigir, ms los servicios y, sobre todo,
una excelente atencin personal. Los administrativos son los responsables
de satisfacer estas demandas. No se debe olvidar a los clientes internos:
todos los administrativos. Ellos son compaeros y colaboradores, los que
estn juntos cada da. Yakasuka (2006, p. 106).
Los administrativos deben satisfacer las necesidades de los
compaeros del mismo modo que si se tratara de un servidor de la
Institucin. Conseguirlo no es difcil, pero requiere un pequeo esfuerzo por

52

parte de todos: debe romperse con las actitudes cmodas y con la idea de
que no es necesario ofrecer mxima calidad a un compaero. Sin tener la
idea de que la Institucin compone de departamentos entre los que no
cabe la colaboracin, se obtendr como resultado una prdida de eficacia y
como consecuencia no se ofrecer una calidad excelente a los clientes.
Para Cassasus (2006, p. 118) existen clientes Satisfechos e
Insatisfechos.
La diferencia entre ambos tipos de empleado tiene gran trascendencia
en las Instituciones.
Servidor Pblico Satisfecho: Es aquel que, despus de permanecer
en la Organizacin regresa a su casa con la sensacin de haber aprendido
cosas nuevas.
Servidor Pblico Insatisfecho: Es aquel que, despus de permanecer
en la organizacin, regresa a su casa disgustado por el trato descorts.
En el mundo de hoy la orientacin del servidor pblico tiene que ser y
es de hecho el foco central de toda la actividad de cualquier organizacin
productiva y de servicios. El servidor pblico como punto focal de toda la
actividad, representa no slo un cambio de paradigma en cuanto a la
determinacin de los objetivos que guan a la organizacin en la
consecucin de sus metas o propsitos.
Este enfoque representa un cambio que sita en primer plano el
trabajo organizativo de proceso, como condicin imprescindible que
asegura que toda la organizacin estar en funcin de crear valor para el
servidor pblico y la satisfaccin del colectivo laboral para alcanzar su
objetivo. Cassasus (2006, p. 121).
Ahora bien, en principio todos estamos de acuerdo con este enfoque,
el problema real consiste en definir adecuadamente qu es valor para el
servidor pblico?. Y aqu slo existe una respuesta: el percibido, por tanto,

53

adecuar nuestras organizaciones de manera tal que den respuesta al

empleado aportando valor percibido por este, no es tarea fcil, pues habr
que romper con mltiples esquemas mentales e intereses creados. Sin
duda, en un entorno tan complejo como el actual con clientes cada vez ms
exigentes en calidad, precio y plazos, debemos hacer que stos se
encuentren en el centro de la organizacin para conseguir su satisfaccin y
el

su

comportamiento

necesidades

consiguiendo

as

ventajas

competitivas.
8: Dimensin Impacto de la sociedad
A decir de Cassasus (2006, p. 67), esta emergente sociedad de la
informacin, impulsada por un vertiginoso avance cientfico en un marco
socioeconmico,neoliberal-globalizador

sustentada

por

el

uso

generalizado de las potentes y verstiles tecnologas de la informacin y la

comunicacin (TIC), conlleva cambios que alcanzan todos los mbitos de la
actividad humana.
Sus efectos se manifiestan de manera muy especial en las
actividades laborales y en el mundo de la ciencia, tecnologa e innovacin
tecnolgica, donde todo debe ser revisado: desde la razn de ser de la
organizacin, hasta la formacin bsica que precisamos las personas, la
forma de ensear y de aprender, el desarrollo de los proyectos y los medios
que utilizan para ello, la estructura organizativa del Consejo Nacional de
Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica.
En este marco, Aviram (2002, p. 178), identifica tres posibles
reacciones de los centros clientes para adaptarse a las TIC y al nuevo
contexto cultural:
Escenario

tecncrata.

Los

escenarios

se

adaptan

realizando

simplemente pequeos ajustes: en primer lugar la introduccin de la

"alfabetizacin digital" de los clientes en el currculo (aprender SOBRE las

54

TIC) y luego progresivamente la utilizacin las TIC como instrumento para

la productividad para el proceso de la informacin, fuente de informacin y
proveedor de materiales didcticos (aprender DE las TIC).
Escenario reformista. Se dan los tres niveles de integracin de las TIC
adems se introducen en las prcticas clientes nuevos mtodos de
enseanza/aprendizaje constructivistas que contemplan el uso de las TIC
como instrumento cognitivo (aprender CON las TIC) y para la realizacin de
actividades interdisciplinarias y colaborativas.
Escenario holstico: los centros llevan a cabo una profunda
reestructuracin de todos sus elementos. Como indica MAJ (2003), "la
escuela y el sistema educativo no solamente tienen que ensear las
nuevas tecnologas, no slo tienen que seguir enseando materias a travs
de las nuevas tecnologas, sino que estas nuevas tecnologas aparte de
producir unos cambios en la escuela producen un cambio en el entorno y,
como la escuela lo que pretende es preparar a la gente para este entorno,
si ste cambia, la actividad de la escuela tiene que cambiar".
En cualquier caso, y cuando ya se han cumplido ms de 20 aos
desde la entrada de los ordenadores en los centros clientes y ms de 10
desde el advenimiento del ciberespacio, podemos sintetizar as su impacto
en el mundo educativo y tecnolgico.
9: Dimensin Resultados claves del desempeo del empleado
Segn Cassasus (2006), la discusin sobre competencias organizacionales
claves gan, definitivamente, un lugar de proyeccin entre las alternativas en la
mejora de la productividad y objetividad organizacional. Tema actual en el espacio
de las administraciones, presenta una fuerte e indisociable conexin al complejo
constructo que se forj con los mercantes cambios de los aos ochenta.

55

El desarrollo de las competencias organizacionales exige un enfoque

holstico pues involucra todas las dimensiones de la organizacin, en las
personas, servidores pblicos y directivos, en la tecnologa y en la
institucin.
A continuacin se presentan algunas definiciones de competencias
organizacionales:
La Organizacin Internacional del Trabajo (OIT, 1999), define las
competencias organizacionales claves, tambin llamadas habilidades o
competencias genricas a la resoluciones de problemas, comunicacin,
actitudes personales, competencias aritmticas, uso de la informacin
tecnolgica y uso de la lengua moderna.
Las competencias organizacionales claves, tambin conocidas como
competencias esenciales, son aquellas caractersticas organizacionales
que la hacen inimitable, que aportan ventaja competitiva a la organizacin.
(Cassasus, 2006, p. 64).
Las competencias organizacionales claves estn constituidas por el
conjunto de atributos que posee una organizacin para responder a los
requerimientos de su entorno y poder as perdurar en el tiempo. (Ventocilla,
2001, p. 87).
Competencias organizacionales claves: Conjunto de comportamientos
que expresan las habilidades psicosociales de liderazgo, trabajo en equipo
y manejo y resolucin de conflictos que una persona desarrolla en el
ejercicio de un papel, una tarea o una funcin cualquiera sea su mbito de
actividad. Estas habilidades se consideran imprescindibles para alcanzar
un desempeo exitoso. (Pacheco, 2009, p. 90).
La NC 3000 Sistema de Gestin Integrada de Capital Humano
(SGICH), define las competencias organizacionales como el conjunto de

56

caractersticas de la organizacin, de modo fundamental vinculadas a su

capital humano, en especial sus conocimientos, valores y experiencias
adquiridas, asociadas a sus procesos de trabajo esenciales, las cuales
como tendencias estn causalmente relacionadas con desempeos
exitosos de esa organizacin, en correspondencia con determinada cultura
organizacional. Definicin esta, a la que se acoge el autor.
Es sumamente importante la determinacin de las competencias
organizacionales claves ya que tienen un alto nivel estratgico para
cualquier organizacin, en orden de lograr que la entidad mantenga la
mejor orientacin y no se pierda en la confusin generada por la acelerada
ola de cambios (en la organizacin del trabajo y en la tecnologa), ya que
las mismas deben desarrollarse y mantenerse durante largo plazo y son las
que van a definir la competitividad futura de la organizacin o sector,
adems dirigen las decisiones respecto de aquellas actividades que son
cruciales para el xito de la organizacin. (Ventocilla, 2001, p. 127).
Con esto se logra identificar los conocimientos, valores y experiencias
adquiridas por los servidores pblicos para poder tener un desempeo
exitoso en la organizacin que est en correspondencia con la planeacin
estratgica, los objetivos de trabajo y la cultura de la misma. Adems es
una buena frmula para lograr un mejor aprovechamiento de las
capacidades de los servidores pblicos para lograr el cumplimiento de los
objetivos estratgicos trazados por los directivos del Consejo Nacional de
Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica.
1.2.2. Variable 2: Clima organizacional
Definicin
Es un conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o
indirectamente por los empleados que se supone son una fuerza que influye en la
conducta del empleado. lvarez, (2012).

57

El clima organizacional es la percepcin que los miembros de una

organizacin tienen de las caractersticas ms inmediatas que les son
significativas, que la describen y diferencian de otras organizaciones. Estas
percepciones influyen en el comportamiento organizacional (Rodrguez,
1999).
En toda Institucin de cualquier rubro, el clima organizacional es
diferente, ya que son dismiles factores que determinen el clima como
pueden

ser:

comunicacin,

motivacin,

relaciones

interpersonales,

liderazgo y satisfaccin que influyen en el comportamiento de las personas,

ya sea en mejorar o no su desempeo.
Al respecto, Brunet (2009), quienes nos dicen que El clima
organizacional es el conjunto de caractersticas que describen a una
organizacin a) la que distinguen de otras organizaciones; b) son
relativamente perdurables en el tiempo, y c) influyen en el comportamiento
de las personas en las organizaciones.(p. 79).
Se dice que el Clima Organizacional, es la conducta de los servidores pblicos y
directivos del Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica,
que muestran en la estructura organizacional que se encuentran desarrollando
acciones orientadas al cumplimiento de sus funciones y al logro de los objetivos
institucionales y cumplimiento de metas.
Fundamentos tericos Clima Organizacional
El clima organizacional es una variable que media entre la estructura, procesos,
metas y objetivos de la empresa, por un lado y las personas, sus actitudes,
comportamiento y desempeo en el trabajo, por otro. Se construye a partir de
factores extra-organizacin (macroeconmicos, sociales, del sector industrial,
otros)

intra-organizacin

(estructurales,

comerciales,

individuales

psicosociales). Su poderoso influjo sobre la motivacin, el compromiso, la

58

creatividad y el desempeo de las personas y los equipos de trabajo, lo convierten

en una herramienta estratgica fundamental para la gestin del recurso humano
potencial humano - y el desarrollo organizacional en la institucin actual.
Asimismo, Brunet (2009), el clima organizacional constituye uno de
los factores determinantes de los procesos organizativos, de gestin,
cambio e innovacin. Adquiere relevancia por su repercusin inmediata,
tanto en los procesos como en los resultados, lo cual incide directamente
en la calidad del propio sistema y su desarrollo. (p. 82).
En el contexto actual globalizante y ante las exigencias que ello
establece, las organizaciones deben adaptarse y adecuarse a los nuevos
requerimientos para mantener su vigencia.
Para Chiavenato (2000), entre las caractersticas del clima laboral que
es importante conocer son:
El clima organizacional hace referencia con la situacin en que tiene
lugar el trabajo de la organizacin. Las variables que definen el clima
laboral, son aspectos que guardan relacin con el ambiente laboral. El
clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo. (p.
119).
El clima de una organizacin, tiene una cierta permanencia a pesar de
experimentar cambios por situaciones coyunturales. Toda organizacin
puede contar con cierta estabilidad de clima, con cambios que pueden ser
regulables, pero de la misma manera la estabilidad puede sufrir
perturbaciones

de

importancia,

resultadas

de

decisiones

que

en

consecuencia afecten el bienestar de la organizacin. Un mal entendido

que no haya sido resuelto en su momento, puede traer como consecuencia
un deterioro de clima laboral, ya que puede pasar un buen tiempo para que
se aclarezca el problema.

59

Para Castro (2013), el clima laboral, tiene un fuerte impacto sobre los
comportamientos de los miembros de la Institucin. El ambiente de trabajo
influye de manera positiva o negativa en el comportamiento de los
miembros de una organizacin. Si se mantiene un clima favorable, los
trabajadores se desenvolvern con mayor eficiencia y con nimos de
desempearse mejor, entregando lo mejor de s en la organizacin, y si
existe, un clima malo ser todo lo contrario a lo que se dijo anteriormente.
(p. 62).
El clima laboral, afecta el grado de compromiso e identificacin de los
miembros de la organizacin con sta. Las organizaciones que mantenga
un buen clima laboral, tendrn como resultados colaboradores contentos,
satisfechos y por ende se identificaran y se sentirn comprometidos con la
organizacin, para de una manera retribuir mejor en los objetivos de la
organizacin. Por otro lado si mantienen un clima desfavorable una de las
consecuencias ser que no tendrn colaboradores comprometidos ni
mucho menos identificados.
Por su parte Castro (2013), el clima laboral, es afectado por los
comportamientos y actitudes de los miembros de la organizacin y a su
vez, afecta a dichos comportamientos y actitudes. Un miembro de la
organizacin puede darse cuenta que el clima laboral es agradable e
inconscientemente con su buen comportamiento est aportando a la
entidad a mantener un eficiente clima laboral; y en caso contrario, en la
Institucin en estudio observamos que existen miembros de la organizacin
que con su comportamiento negativo contribuyen para que el clima de
trabajo sea malo y esto trae como consecuencia la insatisfaccin para los
dems colaboradores. (p. 81).
El clima laboral de una organizacin es afectado por diferentes
variables estructurales, tales como estilo de direccin, polticas y planes de
gestin, sistemas de contratacin y despidos, etc. Estas variables a su vez
pueden ser afectadas por el clima. En organizaciones que se dan gestiones

60

de manera autoritaria, traer consigo a colaboradores que se desempeen

con miedo, temor, y si no existe confianza hacia los trabajadores, se
generar un clima laboral tenso. Este clima llevar a trabajar a los
servidores pblicos con irresponsabilidad, y a raz de esto su jefe, lder y/o
directivo controlar ms sus actividades y todo ello llevara a un ambiente
de desconfianza tanto para el servidor pblico como para el directivo.
El ausentismo y la rotacin excesiva pueden ser indicadores de un
mal clima laboral. Toda organizacin presenta ausentismo de su personal,
algunas pueden ser de manera involuntaria como tambin voluntarias. Por
lo general cuando suelen ser voluntarias son sntomas que no se sienten
bien en el lugar donde laboran y si este malestar continua optan por
renunciar al trabajo, generando as una alta rotacin de personal, ya que se
contrata y por un psimo clima renuncia, volvindose en crculo vicioso
para la organizacin. (Griffin y Moorhead, 2010, p. 105).
Entre las teoras que estudian el clima organizacional, se tiene la
teora clsica, propuesta por Fayol en su teora clsica de la
administracin, en la cual se toma en cuenta a todos los elementos que
componen la organizacin y afirma que sta debe cumplir seis funciones:
tcnicas,

comerciales,

financieras,

de

seguridad,

contables

administrativas.
Tambin se tiene la teora del comportamiento organizacional, la cual
trata de integrar una serie de conceptos y variables que ayudan al estudio
de como los individuos actan e interactan en sus diferentes contextos.
Dentro de las caractersticas del comportamiento se desprende una serie
de variables como la personalidad, autoestima, inteligencia, carcter,
emocin, motivacin, familia, aprendizaje y cultura, entre otros.
Caracterstica del Clima Organizacional

61

El Clima Organizacional hace referencia a la situacin en que tiene lugar el

trabajo de la organizacin. Las variables que definen el clima son aspectos que
guardan relacin con el ambiente laboral.
En efecto, en los casos en que las organizaciones ven afectado su
decidir por el clima o en los casos en que se adoptan decisiones,
motivadas por el clima o destinadas a provocar cambios en ste, el clima
ha pasado a constituirse en parte de la auto-reflexin del sistema
organizacional. (Brunet, 2009).
Tiene una cierta permanencia, a pesar de experimentar cambios por
situaciones coyunturales. Esto significa que se puede contar con una
cierta estabilidad en el clima de una organizacin, con cambios
relativamente graduales, pero esta estabilidad puede sufrir perturbaciones
de importancia derivadas de decisiones que afecten en forma relevante el
devenir organizacional. Una situacin de conflicto de no re-suelto, por
ejemplo, puede empeorar el clima organizacional por un tiempo
comparativamente extenso. (Castro, 2013, p.120).
Asimismo las caractersticas del clima organizacional depender
mucho de los miembros de una institucin sabemos que cada organizacin
tiene sus propias caractersticas, pero recogiendo algunas semejanzas
tenemos:
A decir de Castro (2013), afecta el grado de compromiso e
identificacin de los miembros de la organizacin con sta. Una
organizacin con un buen clima tiene una alta probabilidad de conseguir un
nivel significativo de identificacin de sus miembros: en tanto, una
organizacin cuyo clima sea deficiente no podr esperar un alto grado de
identificacin. Las organizaciones que se quejan porque sus trabajadores
no tienen la camiseta puesta, normalmente tienen un muy mal clima
organizacional. (p.120).

62

Asimismo, tiene un fuerte impacto sobre los comportamientos de los

miembros de la empresa. Un clima malo, por otra parte, har
extremadamente difcil la conduccin de la organizacin y la coordinacin
de las labores.
Segn

Castro

(2013),

es

afectado

por

diferentes

variables

estructurales, como estilo de direccin, polticas y planes de gestin,

sistemas de contratacin y despidos, etc. Estas variables, a su vez, pueden
ser tambin afectadas por el clima. Por ejemplo, un estilo de gestin muy
burocrtico y autoritario, con exceso de control y falta de confianza en los
subordinados puede llevar a un clima laboral tenso, de desconfianza y con
actitudes escapistas e irresponsables de parte de los subordinados, lo que
conducir a un refuerzo del estilo controlador, autoritario y desconfiado de
la jerarqua burocrtica de la organizacin (p. 67).
Es afectado por los comportamientos y actitudes de los miembros de
la organizacin y, a su vez, afecta dichos comportamientos y actitudes. En
otras palabras, un individuo puede ver cmo el clima de su organizacin es
grato y -sin darse cuenta- contribuir con su propio comportamiento a que
este clima sea agradable; en el caso contrario, a menudo sucede que
personas pertenecientes a una organizacin hacen amargas crticas al
clima de sus organizaciones, sin percibir que con sus actitudes negativas
estn configurando este clima de insatisfaccin y descontento.
Sin embargo, Castro (2013), menciona que el ausentismo y la
rotacin excesiva pueden ser indicaciones de un mal clima laboral. Algo
semejante ocurre con la insatisfaccin laboral desmejorado. La forma de
atacar estos problemas, por lo tanto, puede ser difcil, dado que implica
realizar modificaciones en el complejo de variables que configura el clima
organizacional.
En estrecha conexin con lo anterior, es necesario sealar que el
cambio en el clima organizacional es siempre posible, pero que se requiere

63

de cambios en ms de una variable para que el cambio sea duradero, es

decir, para conseguir que el clima de la organizacin se estabilice en una
nueva configuracin. (Castro, 2013, p. 88).
En otras palabras, aunque es relativamente sencillo obtener cambios
dramticos y notarios en el clima organizacional mediante polticas o
decisiones efectivas, es difcil lograr que el clima no vuelva a su situacin
anterior una vez que se han disipado los afectos de las medidas
adoptadas. Por ejemplo, en una organizacin cuyo clima se caracteriza por
el descontento generalizado, es posible lograr una mejora importante, pero
pasajera, mediante la promesa de un aumento de remuneraciones.

Modelo terico del clima organizacional

Se define como un conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas
directamente o indirectamente por los empleados que se supone son una fuerza
que influye en la conducta del empleado. (Castello y Martnez, 2007).
La definicin operacional de la variable clima organizacional a partir
de sus dimensiones: Liderazgo, motivacin, reciprocidad y participacin,
con sus respectivos indicadores los cuales sern medidos a travs de un
cuestionario de 54 tems con sus respectivos ndices.
El comportamiento organizacional es uno de los principales enfoques
para estudiar el impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen
sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de
aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la misma.
(Stephen, 1999) (Citado en Corts, 2005, p 49).
Asimismo, se tiene la Teora Z, de William Ouchi, en la que la
autoestima de los empleados est ligada a un aumento de la productividad
de las organizaciones. Esta teora sugiere que los individuos no desligan su

64

condicin de seres humanos a la de empleados y que la humanizacin de

las condiciones de trabajo aumenta la productividad de la empresa y, a la
vez, la autoestima de los empleados, (Citado en Corts, 2009, p. 71).
Gestin y capacidad gerencial
La primera de ellas, se relaciona con todo aquella intervencin que impulse los
cambios planeados para el desarrollo de la institucin. La gestin y capacidad
gerencial toma su importancia, dentro de esta teora, en la funcin y capacidad
gerencial para la toma de decisiones, as como la identificacin de necesidades
de cambio y la introduccin de estos cambios a la organizacin.
En funcin de esto, se puede disear un modelo de anlisis de la
organizacin

que

permita

diagnosticar

problemas

en

diferentes

dimensiones de la organizacin. El modelo analtico, propuesto por la OPS

con base en esta teora, se comprende de cuatro reas crticas: Ambiente,
Estructura, Funcionamiento y clima organizacional.
La cuarta rea crtica es la que se trata en esta investigacin, ya que
se pretende evaluar el clima organizacional de un hospital. (Marn, et, al
2011).
Las Dimensiones para el anlisis del clima organizacional, de acuerdo
al modelo de anlisis, propuesto por la OPS, quien define 4 grandes
dimensiones de evaluacin que, a su vez, se dividen 4 sub dimensiones
para cada una, tenemos:
Dimensin Clima Organizacional.
Dimensin Liderazgo.
Es la Influencia que ejerce un individuo en el comportamiento de otras personas
en la bsqueda, eficiente y eficaz, de objetivos previamente determinados, por
medio de la habilidad de orientar y convencer a otras para ejecutar, con
65

entusiasmo, las actividades asignadas. Entre sus indicadores tenemos Direccin,

el cual proporciona el sentido de orientacin de las actividades de una unidad de
trabajo, estableciendo los objetivos perseguidos e identificando las metas que se
deben alcanzar y los medios para lograrlo. (Castello y Martnez, 2007).
Estmulo de la excelencia, pone nfasis en la bsqueda de mejorar
constantemente, mediante la incorporacin de nuevos conocimientos e
instrumentos tcnicos. Promueve y asume la responsabilidad en cuanto a
la calidad de los productos esperados y el impacto efectivo de la actividad
institucional. Estimulo del trabajo en equipo, busca el logro de objetivos
comunes. Conocer y compartir hacia donde se quiere llegar. Solucin de
conflictos, son las diferencias de percepciones e intereses que compiten
sobre una misma realidad, por lo que el grupo debe confrontar estos
problemas para resolverlos.
Segn Castello y Martnez (2007), el liderazgo puede definirse como
el conjunto de prcticas, procesos y acciones tendientes a orientar en las
organizaciones, a las personas y a los equipos en un rumbo compartido
para lograr los horizontes de mejora y realizacin que se proponen, por
medios no coercitivos. Por lo que el liderazgo en las organizaciones es una
prctica con intencionalidad, es poner en movimiento, es dar lugar a que
algo comience, se reinicie, se reinvente, se desarrolle. (p. 123).
Esta intencionalidad estar orientada a generar transformaciones que
lleguen al ncleo de la enseanza y que generen sentido del cambio.
Tambin, se puede decir que el liderazgo es el tipo de desempeo que
adoptan los directivos que quieren influir en la cultura de trabajo de la
institucin. Enfocado as el liderazgo busca comunicar e incitar a su
institucin a trabajar conjuntamente con claridad de metas compartidas, de
fines, propsitos y valores.

66

El liderazgo es la facultad y capacidad que tiene una persona para dirigir,

controlar y guiar a sus seguidores o colaboradores para el logro de los objetivos
que se proponen en la institucin que desea llevar a un buen trmino.
Dimensin Motivacin
A decir de Castello y Martnez (2007), es el conjunto de reacciones y
actitudes naturales, propias de las personas, que se manifiestan cuando
determinados estmulos del medio se hacen presentes.La motivacin suele
ser entendida como un estado interno que activa, dirige y mantiene la
conducta. Se trata de una fuerza que todas las personas poseemos, que
nos empuja a tomar accin sobre algo y que aparece en mayor grado ante
aquellas cosas que despiertan nuestro inters y que deseamos lograr. (p.
43).
En ese sentido, estar motivado en direccin a alcanzar una meta u
objetivo significa que encontramos dentro de nosotros ese mpetu que nos
conduce a actuar en consecuencia. Por tanto, la motivacin personal no es
un simple inters pasajero, sino un verdadero compromiso con los retos y
metas que asumimos por propia eleccin sin ningn tipo de presin u
obligacin externa.
Entre sus indicadores se tiene, Realizacin personal, se lleva a cabo
dentro de un contexto ocupacional en el cual la persona aplica sus
habilidades. Reconocimiento de la aportacin, cuando la organizacin
reconoce y da crdito al esfuerzo realizado por cada persona, en la
ejecucin de las tareas asignadas para el logro de los objetivos, posee un
alto potencial motivador, ya que satisface las necesidades de realce del
ego. (Castello y Martnez, 2007).
Responsabilidad, es la capacidad de las personas a responder por
sus deberes y por las consecuencias de sus actos. Adecuacin de las
condiciones de trabajo, son las condiciones ambientales, fsicas y

67

psicosociales, en que se realiza el trabajo, as como la calidad y cantidad

de los recursos que se suministran para el cumplimiento de las funciones
asignadas, debe ser congruente con la naturaleza misma del trabajo.
La motivacin es una razn inspiradora que impulsa sus actos hacia un buen
resultado porque su yo personal le orienta hacer las cosas bien para quedar y
agradar a la fuente inspiradora interna que le da fuerza a seguir por el buen
rumbo a la institucin u organismo.
Dimensin Reciprocidad
Para Castello y Martnez (2007), es la relacin de dar y recibir, mutuamente, entre
el individuo y la organizacin. Aplicacin del trabajo: Las personas deben sentir la
necesidad de responder, en forma adecuada y favorable, por el desarrollo del
medio que los rodea, mediante su trabajo.
Cuidado del patrimonio institucional: Cuidado que los funcionarios
exhiben de los bienes o las cosas materiales de la institucin, adems del
fortalecimiento y defensa del prestigio y valores de la imagen institucional.
Retribucin: La organizacin tiene que optimizar los contenidos retributivos,
de las relaciones laborales, en beneficio de sus empleados, para contribuir
a su realizacin personal y desarrollo social. Equidad: Acceso a las
retribuciones por medio de un sistema equitativo que trate a todos en
condiciones de igualdad en trabajo y beneficios.
La reciprocidad, es la forma como hacen las cosas o cumplen sus funciones a
favor de la institucin y la institucin le paga por el trabajo que realiza, la cual
sirve para cumplir con los objetivos de la institucin.
Dimensin Participacin
Al respecto, Castello y Martnez (2007), contribucin de los diferentes
individuos y grupos formales e informales, en el logro de objetivos. Entre

68

sus indicadores tenemos, Compromiso por la productividad: Se da en la

medida en que cada individuo y unidad de la organizacin, realiza con
ptima eficacia y eficiencia el servicio que le corresponde, mediante el
cumplimiento de las funciones individuales y de las reparticiones conforme
a estndares de calidad y cantidad preestablecidos. (p. 92).
Para lograr que exista un compromiso con la productividad, es
necesario que se establezcan ciertas condiciones: Parmetro de referencia
de la productividad, Parmetro de referencia del rendimiento, Aceptacin
de metas comunes, Responsabilidad comn, Intercambio de evaluaciones
sobre el rendimiento. Compatibilidad de intereses: Integrar diversidad de
componentes en una sola direccin y cumplir objetivos institucionales.
Existen retos para lograr la participacin organizada: Competencia
para obtener recursos limitados, Distribucin del poder, Tendencias a la
autonoma. Intercambio de informacin: La existencia del flujo de
informacin, entre los grupos, es fundamental para el desarrollo de metas
comunes. Involucramiento en el cambio: Los organismos se encuentran en
constante movimiento y el hombre no puede quedarse atrs, por lo que
debe adoptar una postura y una actitud que se comprometa al cambio, lo
oriente y promueva, para un buen desarrollo de la organizacin. (Castello y
Martnez, 2007, p. 92).
La participacin, es la forma como realiza una accin en cumplimiento de sus
funciones y que lo realiza cada vez mejor, esto es, con eficiencia y eficacia para
satisfacer necesidades de la institucin.
Definicin de Trminos
Gestin estratgica: Es el arte de anticipar y gerenciar el cambio, con el propsito
de crear permanentemente estrategias que permitan garantizar el futuro de las
organizaciones. (Steiner 2008).

69

Liderazgo de la direccin: Es la influencia interpersonal ejercida en

una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la
consecucin de uno o diversos objetivos especficos (Gmez y Saldaa,
2006).
Gestin de los procesos: Es una forma de Organizacin diferente de
la clsica Organizacin funcional, y en el que prima la visin del empleado
sobre las actividades de la organizacin. Los procesos as definidos son
gestionados de modo estructurado y sobre su mejora se basa la de la
propia organizacin. (Gmez y Saldaa, 2006).
Clientes internos: Son aquellos que se encuentran en estrecha
relacin con la organizacin, son consumidores tambin de productos y
servicios y se les debe tomar en cuenta en la toma de decisiones
Fleishman & Bass (2002).
Clima

organizacional:

Constituye

el

medio

interno

de

una

organizacin, la atmsfera psicolgica caracterstica que existe en cada

organizacin. Asimismo menciona que el concepto de clima organizacional
involucra diferentes aspectos de la situacin, que se sobreponen
mutuamente en diversos grados, como el tipo de organizacin, la
tecnologa, las polticas, las metas operacionales, los reglamentos internos
(factores estructurales); adems de las actitudes, sistemas de valores y
formas de comportamiento social que son impulsadas o castigadas
(factores sociales). (Steiner 2008).
Estructura: Representa la percepcin acerca de la cantidad de
reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se ven
enfrentados los miembros de la Organizacin en el desarrollo de su trabajo.
Refleja la medida en que la Organizacin pone el nfasis en la burocracia,
versus el nfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal y poco
estructurado. (Gmez y Saldaa, 2006).

70

Responsabilidad: Es el sentimiento de los miembros de la

Organizacin acerca de su autonoma en la toma de decisiones
relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisin que reciben
es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio
jefe y no tener doble chequeo en el trabajo. Fleishman & Bass (2002).
Recompensa: Corresponde a la percepcin de los miembros, sobre
la adecuacin de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la
medida en que la Organizacin utiliza ms el premio que el castigo.
(Steiner 2008).
Relaciones: Es la percepcin por parte de los miembros de la
Organizacin acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de
buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre directivos y
administrativos. (Martnez y Nosnik, 2006).
Estndares: Es la percepcin de los miembros acerca del nfasis
que pone la Organizacin sobre las normas de rendimiento. Martnez y
Nosnik, (2006).
Conflictos: Es un enfrentamiento de posiciones que surgen entre
varias o un grupo de personas, porque el comportamiento de una perjudica
al logro de objetivos de la otra Kendall (2007).
Identidad: Es el sentimiento de pertenencia de la Organizacin y que
es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En
general, la sensacin de compartir los objetivos personales con los de la
organizacin. Martnez y Nosnik, (2006).
Clima: Consiste en un conjunto de variables estables a lo largo de un
tiempo determinado dentro de una regin geogrfica determinada y est en
relacin recproca con una serie de elementos diferentes, son las

71

caractersticas que predominan en una zona determinada. (De Diego, De la

Fuente y Boada, 2008, p.43).
Clima organizacional: El clima organizacional se define como un
conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o
indirectamente por los empleados que se supone son una fuerza que
influye en la conducta del empleado. (Hall, 2004, p.52).
1.3. Justificacin
Justificacin Terica
La justificacin de la presente investigacin en lo terico es que, no se ha logrado
demostrar el postulado enunciado en la Teora Z, entre lo que sustenta que a
humanizacin de las condiciones de trabajo aumenta la productividad de la
empresa y, a la vez, la autoestima de los empleados, pues los servidores
pblicos mejoran su rendimiento en la medida que cuentan con las condiciones
laborales adecuadas, en un clima acogedor, lo cual en nuestros resultados no se
evidenciaron.
Asimismo, la importancia sobre la gestin estratgica busca el
mejoramiento de la calidad del servicio, siendo esto concordante con uno
de los lineamientos ms importantes de poltica del estado peruano,
plasmado en el Decreto Supremo N 07-2001-ED, as como otras normas
complementarias

donde

se

promueve

una

nueva

gestin

en

la

administracin del Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin

Tecnolgica

buscando

su

modernizacin

su

manejo

gerencial

concordante con las polticas de desarrollo social y econmico del Per.

La presente investigacin busca determinar la relacin que existe
entre la gestin estratgica y el clima organizacional del Consejo Nacional
de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica desde los fundamentos
tericos, en ese sentido, se menciona que, necesitamos lderes

72

democrticos pero con autoridad; la autoridad moral, el respeto, la

credibilidad que un gestor, formar autnticos lderes que las organizaciones
necesitan, en especial en el sector pblico.
Un buen clima laboral en las organizaciones es una garanta plena de
desarrollo y xito para las instituciones, porque su fuerza interior es ms
grande que todos los obstculos y alcanzar cualquier meta. Un clima
laboral sana, anima, levanta el espritu, preserva el sistema inmunolgico,
evita enfermedades fsicas y psicosomticas, hace crecer a la gente en
valores, en conocimiento y desarrollo humano. El personal con un buen
clima laboral, siente orgullo de trabajar en sta, ama su organizacin,
garantiza el ahorro al dar buen uso y cuidado de las cosas que usa, en
suma es una garanta plena para lograr los objetivos ms osados de la
institucin.
De ah que la investigacin contribuye al crecimiento de la
organizacin, en la determinacin del nivel de gestin estratgica que se
aplica para promover un buen clima organizacional, que refleje la calidad
en el servicio del Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin
Tecnolgica.
Justificacin prctica
El presente trabajo de investigacin es de vital importancia porque determina de
qu manera se desarrolla la gestin estratgica en los servidores pblicos para
que de esta manera se pueda mejorar dicha gestin favoreciendo un buen clima
organizacional, lo cual permitir mejorar el comportamiento de los integrantes del
Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica Lima.
Asimismo, la presente investigacin busca que todos los servidores pblicos y
directivos, conozcan todo lo relacionado al tema de la gestin estratgica para
que lo pongan en prctica en bien propio de ellos y de la institucin.

73

Mejorando as el desempeo laboral de los servidores pblicos y

directivos, a la vez considerando que el buen clima organizacional es un
factor determinante en la eficacia laboral que permite la interrelacin entre
los miembros del Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin
Tecnolgica. Tomando en cuenta adems que el comportamiento de los
miembros est condicionado por la percepcin que tenga ste de su
Institucin, por lo que el Clima Organizacional deber ser desarrollado para
lograr un equilibrio, entre todos los que conforman la institucin. Es de
hacer notar que la apreciacin que se tenga sobre la presente investigacin
beneficiar a los del Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin
Tecnolgica, Lima 2014.
Justificacin cientfica
Existe la necesidad de contribuir al proceso de conocimiento efectivo de las
personas y su forma de relacionarse en el mbito laboral y en su trato diario con
las personas de la comunidad, en tal sentido: la gestin es la comprensin e
interpretacin de los procesos de la accin humana en la organizacin
(Cassasus,2006, p.7), y en correspondencia el siguiente postulado menciona que.
El clima organizacional es el ambiente de trabajo percibido por los
miembros de la organizacin y que incluye estructura, estilo de liderazgo,
comunicacin, motivacin y recompensas, todo ello ejerce influencia directa
en el comportamiento y desempeo de los servidores pblicos. (Sandoval,
2004, p, 84).
Por lo tanto, el estudio intencional es aportar al conocimiento en
general resultados empricos con el propsito de explicitar la particularidad
de la manifestacin del Clima Organizacional de los servidores pblicos del
Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica, Lima
2014.
Metodolgico

74

Se justifica en los instrumentos que permitan evaluar el clima organizacional,

validndose la propuesta en el estudio, Asimismo ser de utilidad para nuestra
investigacin; adems, el estudio es importante porque contribuye en proponer
alternativas para mejorar la gestin del Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e
Innovacin Tecnolgica de tal manera que se logre un desempeo efectivo en su
personal, pues un buen clima organizacional en las organizaciones es una
garanta plena de desarrollo y xito para la organizacin y toda su gente, no habr
barreras donde nuestra gente no llegue, porque su fuerza interior es ms grande
que todos los obstculos y alcanzar cualquier meta.
En este sentido, es una preocupacin en las diferentes instituciones
mejorar este aspecto de la administracin pblica, ya que un clima
inadecuado trae como consecuencias diversos problemas en una
institucin y/o entidad, cualquiera sea su rubro, ms aun, en nuestro
estudio que se realiza en una entidad del Estado, por lo que es importante
garantizar un buen clima organizacional, pues en estos tiempos se ha
observado algunos comportamientos negativos, que ha llegado a generar
reclamos de los administrados, donde hacen conocer su descontento
respecto a la atencin recibida.
1.4. Problema
En coherencia con los fundamentos del Consejo Nacional de Ciencia,
Tecnologa

Innovacin

Tecnolgica,

Lima

2014,

asumi

una

responsabilidad de contribuir al mejoramiento continuo de la gestin

estratgica y su relacin con el clima organizacional, para ello, es
necesario que los servidores pblicos y directivos del Consejo Nacional de
Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica se integren, convivan y
asimilen los desafos propuestos como ideal de una organizacin nueva
emprendedora cuya tarea es la de otorgar subvenciones para desarrollar
proyectos y apoyar la realizacin de eventos de carcter cientfico, ante tan
difcil reto se presentan problemas respecto a identificarse con los objetivos
institucionales.

75

Apreciacin que an no se logra en los servidores pblicos, niveles

ptimos de Identificacin organizacin.
Escasa identificacin del personal con la organizacin y/o institucin:
Poca participacin en las fiestas de aniversario.
Evidencindose la falta de percepcin en relacin con su rol de
lderes, por lo que se infiere deficiencia en la toma de decisiones, en el
apoyo y el estmulo que debe poseer para conseguir las metas
organizacionales, que sean capaces de generar un clima organizacional
favorable que sea democrtico y participativo.
La gestin estratgica, es la encargada de conducir al Consejo
Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica

a un futuro

deseado, lo que implica que la misma debe influir directamente en el

cumplimiento de los objetivos establecidos, y esta direccin que tomar la
gestin estratgica debe contar con toda la informacin necesaria para que
las decisiones correspondientes puedan ser tomadas precisamente con
respecto a la actitud y postura que la gestin estratgica asumir ante
cualquier situacin.
En el mismo sentido, la gestin estratgica debe contener aquellos
planes de accin que sirvan para clarificar la actividad y los resultados que
se esperan en cada momento determinado, adems debe especificar de
qu manera conforma el Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e
Innovacin Tecnolgica. Lograr cada uno de los objetivos perseguidos
como tambin aquellos vnculos que deben garantizar los resultados de la
gestin estratgica.
En consecuencia, los modelos de gestin estratgica deben poseer la
capacidad de inducir aquellos procesos de cambio continuo en funcin de
que, el Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica
objeto de estudio, sea capaz de asegurar una posicin competitiva dentro

76

de su entorno, logrando elevar la productividad y la calidad, as estaremos

hablando no slo de una mejora sustancial en el Consejo Nacional de
Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica sino tambin en la sociedad
peruana.
1.4.1. Formulacin del problema
Problema general
Qu relacin existe entre la gestin estratgica y el clima organizacional segn
los servidores pblicos del Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin
Tecnolgica, Lima 2014?
Problemas especficos
Problema Especfico 1
Qu relacin existe entre la gestin estratgica y el liderazgo segn los
servidores pblicos del Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin
Tecnolgica, Lima 2014?
Problema Especfico 2
Qu relacin existe entre la gestin estratgica y la motivacin segn los
servidores pblicos del Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin
Tecnolgica, Lima 2014?
Problema Especfico 3
Qu relacin existe entre la gestin estratgica y la reciprocidad segn los
servidores pblicos del Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin
Tecnolgica, Lima 2014?
Problema Especfico 4

77

Qu relacin existe entre la gestin estratgica y la participacin segn los

servidores pblicos del Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin
Tecnolgica, Lima 2014?
1.5. Hiptesis
1.5.1. Hiptesis general
Existe relacin directa y significativa entre la gestin estratgica y el clima
organizacional segn los servidores pblicos del Consejo Nacional de Ciencia,
Tecnologa e Innovacin Tecnolgica, Lima 2014.

1.5.2. Hiptesis especficas

Hiptesis especfica 1
Existe relacin directa y significativa entre la gestin estratgica y el liderazgo
segn los servidores pblicos del Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e
Innovacin Tecnolgica, Lima 2014.
Hiptesis especfica 2
Existe relacin directa y significativa entre la gestin estratgica y la motivacin
segn los servidores pblicos del Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e
Innovacin Tecnolgica, Lima 2014.
Hiptesis especfica 3
Existe relacin directa y significativa entre la gestin estratgica y la reciprocidad
segn los servidores pblicos del Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e
Innovacin Tecnolgica, Lima 2014.
Hiptesis especfica 4

78

Existe relacin directa y significativa entre la gestin estratgica y la participacin

segn los servidores pblicos del Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e
Innovacin Tecnolgica, Lima 2014.
1.6. Objetivos
1.6.1. Objetivo General
Determinar la existencia de la relacin entre la gestin estratgica y el clima
organizacional segn los servidores pblicos del Consejo Nacional de Ciencia,
Tecnologa e Innovacin Tecnolgica, Lima 2014.
1.6.2. Objetivos especficos
Objetivo Especfico1
Determinar la existencia de la relacin entre la gestin estratgica y el liderazgo
segn los servidores pblicos del Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e
Innovacin Tecnolgica, Lima 2014.
Objetivo Especfico 2
Determinar la existencia de la relacin entre la gestin estratgica y la motivacin
segn los servidores pblicos del Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e
Innovacin Tecnolgica, Lima 2014.
Objetivo Especfico 3
Determinar la existencia de la relacin entre la gestin estratgica y la
reciprocidad segn los servidores pblicos del Consejo Nacional de Ciencia,
Tecnologa e Innovacin Tecnolgica, Lima 2014.
Objetivo Especfico 4

79

Determinar la existencia de la relacin entre la gestin estratgica y la

participacin segn los servidores pblicos del Consejo Nacional de Ciencia,
Tecnologa e Innovacin Tecnolgica, Lima 2014.

80

II.

Marco metodolgico

2.1. Variables
Para este estudio se identificaron las siguientes variables
Variable 1 Gestin estratgica
La gestin estratgica es un proceso global que apunta a la eficacia,
integrando la planificacin estratgica (ms comprometida con la eficiencia)
con otros sistemas de gestin, a la vez que responsabiliza a todos los jefe
por el desarrollo e implementacin estratgicos. Es un proceso de decisin
continuo que modela el desempeo de la institucin educativa, teniendo en
cuenta las oportunidades y las amenazas que enfrenta en su propio medio,
adems de las fuerzas y debilidades de la institucin educativa misma.
(Cassasus, 2006, p. 243).
La definicin operacional de la variable gestin estratgica a partir de sus
dimensiones: Liderazgo de la direccin, poltica y estrategia, gestin de personal,

81

gestin de alianzas y recursos, gestin de los procesos, clientes internos, clientes

externos, impacto en la sociedad, resultados claves del desempeo, con sus
respectivos indicadores los cuales sern medidos a travs de un cuestionario de
43 tems con sus respectivos ndices en el Consejo Nacional de Ciencia,
Tecnologa e Innovacin Tecnolgica Lima, 2014.
Variable 2 Clima Organizacional
Se define como un conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas
directamente o indirectamente por los empleados que se supone son una fuerza
que influye en la conducta del empleado. (Castello y Martnez, 2007).
La definicin operacional de la variable clima organizacional a partir de sus
dimensiones: Liderazgo, motivacin, reciprocidad y participacin, con sus
respectivos indicadores los cuales sern medidos a travs de un cuestionario de
54 tems con sus respectivos ndices en la institucin, lugar y fecha antes citada.

78

2.2. Operacionalizacin de la variable 1

Tabla 1
Operacionalizacin de la variable gestin estratgica
Dimensiones

Indicadores

Liderazgo de la
direccin
Poltica y
estrategia

Misin, visin y valores

Identificacin
Plan estratgico
Comunicacin y
Actualizacin
Gestin en Competencias
Autonoma y
Reconocimiento
Alianzas y Equipamiento
Uso de TICs para
Informacin
Proceso
Planificacin de ambientes
Nivel de logro
Innovaciones
Potencial
Sugerencias
Publicidad
Expectativas
xito en la Comunidad
Rendimiento
Principales competidores

Gestin de
personal
Gestin de
alianzas y
recursos
Gestin de los
procesos
Clientes internos
Clientes externos
Impacto en la
sociedad
Resultados
claves del
desempeo

tems

Escala de
medicin

Del 01 al 5
Del 6 al 10

Rango o
Nivel
Buena
(158215)

Siempre

Del 11 al 15
Del 01 al 5

Casi siempre
A veces

Del 6 al 10

Regular
(101157)

Casi Nunca

Del 11 al 15

Nunca.

Mala
(43-100)

Del 16 al 20
Del 21 al 24
Del 25 al 29
Del 30 al 35 Del
35
al 39
Del 40 al 43

Fuente: Elaboracin propia del marco terico

2.2. 1. Operacionalizacin de la variable 2

Tabla 2
Operacionalizacin del clima organizacional
Dimensione
s

tems

Indicadores

Direccin
Estmulo de la excelencia
Liderazgo
Estmulo del trabajo en equipo.
Solucin de conflictos
Realizacin personal
Reconocimiento de la aportacin.
Motivacin
Responsabilidad
Adecuacin a las condiciones de
trabajo.
Aplicacin del trabajo
Cuidado
del
patrimonio
Reciprocidad institucional
Retribucin
Equidad.
Compromiso por la productividad
Compatibilidad de intereses
Participacin
Intercambio de informacin
Involucramiento en el cambio

Escala de
medicin

Nivel y Rangos

11-15

16-28,

Siempre
Casi siempre

29-43

A veces
Casi Nunca.
Nunca.

44-54

79

Muy favorable
(199-270)
Favorable
(127-198)
Desfavorable
(54-126)

Fuente: Elaboracin propia del Marco Terico

80

2.3. Metodologa
Se denomina metodologa al estudio de los mtodos de investigacin, que son
desarrollados en el proceso de investigacin.
La metodologa de la investigacin supone la sistematizacin, es decir, la
organizacin de los pasos a travs de los cuales se ejecutar una investigacin
cientfica. No es posible concebir la idea de investigacin sin pensar de manera
casi automtica en la serie de pasos que debemos cumplir para otorgar seriedad,
veracidad y cientificidad a dicha investigacin; en los siguientes puntos se detallan
los aspectos que comprende.
2.4. Tipo de investigacin
El presente trabajo de investigacin segn Hernndez, Fernndez y
Baptista (2010), es de tipo bsica ya que contribuye al conocimiento
cientfico, al respecto se encontr que: Dentro del enfoque cuantitativa, la
calidad de una investigacin se encuentra relacionada con el grado en que
se aplique el diseo tal como fue preconcebido (p, 136).
De ah que mediante el tipo de investigacin bsica permite avanzar la
informacin de tipo descriptiva, transversal, para reflexionar sobre el objeto de
estudio que es la relacin que existe entre variables.
2.5. Diseo de investigacin
Diseo No experimental - Transversal Descriptivo correlacional
Asimismo, Hernndez, Fernndez, Baptista (2010), define a los diseos no
experimentales como: estudio que se realizan sin la manipulacin deliberada de
variables y en los que slo se observan los fenmenos en su ambiente natural
para despus analizarlos (p, 205).
Esta investigacin es de diseo no experimental-transversal.

81

No experimental, porque de acuerdo a este tipo de investigacin no cuenta con

un grupo de experimental dentro de los servidores pblicos y directivos, no existe
una variable dependiente a la cual se va manipular.
Es Transversal, Hernndez, Fernndez y Baptista (2010), sostienen que:
Recolectan datos en un solo momento y tiempo nico donde su propsito es
describir las variables y analizar su incidencia e interrelacin en un momento (p,
289).
De ah que en este estudio se analiza a los actores del como es el gestin
estratgica y clima organizacional segn los servidores pblicos y directivos del
Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica, Lima 2014,
dicho estudio se realiz en un mismo momento. El diseo correlacional se resume
en el siguiente esquema.
01
m

r
02

Figura 1: Esquema del diseo de investigacin.

Dnde:
M: Es la muestra con lo cual se realizar el estudio.
O1: Indica la medicin a la variable (Gestin estratgica)
O2: Indica la medicin a la variable (Clima organizacional)
El objeto de estudio se analiz en base a los servidores pblicos del Consejo
Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica, Lima 2014.

82

2.6. Poblacin y muestra

2.6.1. Poblacin
De acuerdo a Hernndez et al, (2010), se define como poblacin al conjunto de
elementos posibles de ser analizado, en este caso la poblacin est constituida
por todo los servidores pblicos y directivos del Consejo Nacional de Ciencia,
Tecnologa e Innovacin Tecnolgica, Lima 2014, La poblacin total fue de 130
personas en la institucin antes mencionada.
2.6.2. Muestra
La muestra fue 130 servidores pblicos y directivos del Consejo Nacional de
Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica, Lima 2014, tomado de manera no
probabilstica, Hernndez (2010, p. 207), afirma que la muestra es esencia de un
subgrupo de la poblacin se aplic en consecuencia del muestreo censal, debido
a que los sujetos constituyen un grupo reducido por lo cual se trabaj con la
totalidad de poblacin.
Unidad de anlisis
Rojas (2002), indica que la unidad de anlisis es el elemento del que se obtiene la
informacin fundamental para realizar la investigacin; en el trabajo la unidad de
anlisis fue los servidores pblicos del Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e
Innovacin Tecnolgica, Lima 2014, porque fueron ellos quienes brindaron datos
sobre los tems de cada variable.
Criterios de inclusin
Ser servidores pblicos y directivos del Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa
e Innovacin Tecnolgica, Lima 2014

83

Criterios de Exclusin
No ser servidores pblicos y directivos del Consejo Nacional de Ciencia,
Tecnologa e Innovacin Tecnolgica, Lima 2014
2.7. Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos
2.7.1. Tcnicas
En el estudio se hizo uso de la tcnica de la encuesta, por la modalidad de
estudio y el tiempo de aplicacin, al respecto se utiliz el instrumento cuestionario.
En tal sentido, de acuerdo con Hernndez et al (2010), la encuesta es el
procedimiento adecuado para recolectar datos a grandes muestras en un solo
momento, de ah que en este estudio se asume dicha tcnica ya que como
muestra se trabaj con un total de 130 servidores pblicos y directivos.
En base a la tcnica definida se emple dos instrumentos denominados
cuestionario tipo escala con tems a ser respondido de acuerdo a sus
percepciones

dichos

instrumentos

se

construyen

en

relacin

con

los

procedimientos de Operacionalizacin de las variables. El instrumento de

medicin de la gestin estratgica fue aplicado a los sujetos de la muestra para
medir el nivel de percepcin y el otro instrumento clima organizacional fue
aplicado a los mismos sujetos para medir el nivel de clima organizacional de los
servidores pblicos y directivos.
La encuesta, al respecto, Quintero, (2009, p.4), indica: Consiste en formular
una serie de preguntas recogidas en un cuestionario para conocer la opinin del
pblico sobre un asunto determinado y reflejado mediante estadsticas.

84

2.7.2. Instrumentos
Falcn y Herrera (2005), Se refieren al respecto que se entiende como tcnica, el
procedimiento o forma particular de obtener datos o informacin. La aplicacin de
una tcnica conduce a la obtencin de informacin, la cual debe ser resguardada
mediante un instrumento de recoleccin de datos. (p.12).
Encuesta
Cantin, (2009), La encuesta es un instrumento de la investigacin de mercados
que consiste en obtener informacin de las personas encuestadas mediante el
uso de cuestionarios diseados en forma previa para la obtencin de informacin
especfica.
Instrumento
Variable 1: Gestin estratgica
Ficha tcnica
Para medir la variable gestin estratgica
Nombre:

Cuestionario para medir la Gestin Estratgica

Autor: Alfredo David Prado Inocente y Toms Renee Barrientos Canales

Objetivo: Determinar la Gestin Estratgica segn los servidores pblicos y
directivos del Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica,
Lima 2014
Lugar de aplicacin: Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin
Tecnolgica.
Forma de aplicacin:

Directa

Duracin de la Aplicacin: 30 min.

Descripcin del instrumento: Para la variable Gestin Estratgica, el cuestionario
est constituido por 43 preguntas, la medicin se realiz con la escala Likert, del 1
al 5, considerando cinco categoras como: Siempre, casi siempre, a veces, casi
nunca y nunca.
Sus respuestas estn en Likert: Cuestionario-ndices

85

1. Nunca = 1 punto
2. Casi Nunca = 2 puntos
3. A veces= 3 puntos
4. Casi siempre= 4 puntos
5. Siempre = 5 puntos
Procedimiento de puntuacin:
Niveles del Gestin estratgica
Buena

(158-215)

Regular

(101-157)

Mala

(43-100)

Variable 2: Clima Organizacional

Ficha Tcnica
Instrumento 2: Clima organizacional
Nombre del Instrumento: Cuestionario para medir el Clima Organizacional
Autor: Alfredo David Prado Inocente y Toms Renee Barrientos Canales
Ao: 2014
Tipo de instrumento: Cuestionario.
Objetivo: Determinar el nivel del Clima Organizacional segn los servidores
pblicos y directivos del Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin
Tecnolgica, Lima 2014
Poblacin: 22 aos a ms.
Nmero de tem: 54
Aplicacin: Directa
Tiempo de administracin: 30 minutos
Normas de aplicacin: Los servidores pblicos y directivos marcarn en cada tem
la alternativa de acuerdo lo que considere respecto a lo observado el Clima
Organizacional.
Sus respuestas estn en Likert: Cuestionario-ndices
1. Nunca = 1 punto
2. Casi Nunca = 2 puntos

86

3. A veces= 3 puntos
4. Casi siempre= 4 puntos
5. Siempre = 5 puntos
Procedimiento de puntuacin:
Niveles del clima organizacional
Muy favorable

(199-270)

Favorable

(127-198)

Desfavorable

(54-126)

Validez y Confiabilidad
Para determinar la consistencia externa en relacin lgica, el instrumento se
someti a juicio de expertos para ello se solicit el aporte de expertos acreditados
en el conocimiento de las variables y de la investigacin.
Validez
Para determinar la validez en relacin lgica el instrumento se someti a juicios
de expertos, para ello se convoc o se solicit el aporte de doctores acreditados
en el conocimiento de las variables y de la investigacin.
Se verific que el instrumento fue construido de la concepcin tcnica
desglosando en dimensiones, indicadores e tems as como el establecimiento de
su sistema de evaluacin en base al objetivo de investigacin logrando medir lo
que realmente se indicaba en la investigacin.
Tabla 3
Validez del instrumento gestin estratgica
Validador
Dr. Vctor Ral Quintana Pachas

Resultado
Aplicable

Dr. Ronal Guerrero Figueroa.

Aplicable

Dr. Juan Jos Valle Flores.

Aplicable
Nota: La fuente se obtuvo de los certificados de validez del instrumento

87

Tabla 4
Validez del instrumento clima organizacional
Validador
Dr. Vctor Ral Quintana Pachas

Resultado
Aplicable

Dr. Ronal Guerrero Figueroa.

Aplicable

Dr. Juan Jos Valle Flores.

Aplicable
Nota: La fuente se obtuvo de los certificados de validez del instrumento
Confiabilidad de los instrumentos
El instrumento se someti a la confiabilidad mediante el Alfa de Cronbach,
Tamayo (2007, p. 68), quien define que la obtencin que se logra cuando aplicada
una prueba repetidamente a un mismo individuo o grupo, o al mismo tiempo por
investigadores diferentes, da iguales o parecidos resultados indica que el
instrumento es confiable. El estadstico utilizado es el alfa de Cronbach, el cual
requiere una sola administracin del instrumento de medicin y produce valores
que oscilan entre 0 y 1. Su ventaja reside en que no es necesario dividir en dos
mitades a los tems del instrumento de medicin, simplemente se aplica la
medicin y se calcula el coeficiente. En este caso la prueba piloto se realiz en 15
usuarios.
Tabla 5
Confiabilidad cuestionario de gestin estratgica
Gestin estratgica

Alfa de Cronbach
0.879

Fuente: Elaboracin Propia (2014)

Interpretacin:
Considerando la siguiente escala (De Vellis, 2006, p.8)
Por debajo de .60 es inaceptable

88

N de elementos
15

De .60 a .65 es indeseable.

Entre .65 y .70 es mnimamente aceptable.
De .70 a .80 es respetable.
De .80 a .90 es buena
De .90 a 1.00 Muy buena

Siendo los coeficientes de Alfa de Cronbach superiores a 0.90 lo que indicara que
el grado de confiabilidad del instrumento es muy buena.
Tabla 6
Confiabilidad cuestionario de clima organizacional
Clima organizacional

Alfa de Cronbach
0,942

Fuente: Elaboracin Propia (2014)

Interpretacin:
Considerando la siguiente escala (De Vellis, 2006, p.8)
Por debajo de .60 es inaceptable
De .60 a .65 es indeseable.
Entre .65 y .70 es mnimamente aceptable.
De .70 a .80 es respetable.
De .80 a .90 es buena

89

N de elementos
15

De .90 a 1.00 Muy buena

Siendo los coeficientes de Alfa de Cronbach superiores a 0.90 lo que indicara que
el grado de confiabilidad del instrumento es muy buena.
2.8. Mtodos de anlisis de datos
Para analizar cada una de las variables se utiliz el programa SPSS V. 20,
porcentajes en tablas y figuras para presentar la distribucin de los datos, la
estadstica descriptiva, para la ubicacin dentro de la escala de medicin, para la
contrastacin de las hiptesis se aplic la estadstica no paramtrica, mediante el
coeficiente Rho Spearman.
Rho Spearman: El coeficiente de correlacin por rangos () es una
medida de asociacin de dos variables expresadas en escala de tipo ordinal, de
modo que entre los objetos o individuos estudiados puede establecerse un orden
jerrquico para las series. (vila, 2012, p.225).
Prueba hiptesis: Para Torres (1997) La hiptesis es un planteamiento
que establece una relacin entre dos o ms variables para explicar y, si es
posible, predecir probabilsticamente las propiedades y conexiones internas de los
fenmenos o las causas y consecuencias de un determinado problema p. (129).
Nivel de Significacin: Si es menor del valor 0.05, se dice que el
coeficiente es significativo en el nivel de 0.05 (95% de confianza en que la
correlacin sea verdadera y 5% de probabilidad de error).
El estadstico viene dado por la expresin:

90

Donde D es la diferencia entre los correspondientes estadsticos de orden de x y. N es el nmero de parejas.

2.9. Aspectos ticos
Se sugiere los siguientes principios:
Reserva de identidad de los servidores pblicos.
Citas de los textos y documentos consultados.
No manipulacin de resultado.

91

III.

Resultados

92

3.1. Descripcin
Tabla 7
La gestin estratgica y el clima organizacional segn los servidores pblicos y
directivos del Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica,
Lima 2014
Clima organizacional
Desfavorable
Favorable
Muy favorable
Mala
Gestin

Regular

estratgica

Buena
Total

Total

Recuento
% del total
Recuento
% del total
Recuento
% del total

22
16,9%
0
0,0%
7
5,4%

1
0,8%
21
16,2%
7
5,4%

0
0,0%
7
5,4%
65
50,0%

23
17,7%
28
21,5%
79
60,8%

Recuento
% del total

29
22,3%

29
22,3%

72
55,4%

130
100,0%

Fuente: Cuestionario de gestin estratgica y el clima organizacional

Figura 2. Diagrama de burbujas de la gestin estratgica y el clima organizacional

Como se observa en la tabla y figura; la gestin estratgica en un nivel malo, el
17% de los servidores pblicos percibe un nivel desfavorable del clima
organizacional, por otro lado, el gestin estratgica en un nivel regular, el 16% de
los servidores pblicos percibe un nivel favorable. Asimismo, la gestin
estratgica en un nivel buena, el 50% de los servidores pblicos percibe un nivel
muy favorable del clima organizacional

93

Tabla 8
La gestin estratgica y el liderazgo segn los servidores pblicos y directivos del
Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica, Lima 2014

Mala
Gestin estratgica

Regular
Buena

Total

Desfavorable

Liderazgo
Favorable

Muy favorable

Total

Recuento
% del total
Recuento
% del total
Recuento
% del total

14
10,8%
0
0,0%
0
0,0%

2
1,5%
24
18,5%
4
3,1%

7
5,4%
4
3,1%
75
57,7%

23
17,7%
28
21,5%
79
60,8%

Recuento
% del total

14
10,8%

30
23,1%

86
66,2%

130
100,0%

Fuente: Cuestionario de la gestin estratgica y el liderazgo.

Figura 3. Diagrama de burbujas de la gestin estratgica y el liderazgo

Interpretacin.
Como se observa en la tabla y figura; la gestin estratgica en un nivel malo, el
11% de los servidores pblicos percibe un nivel desfavorable del liderazgo, por
otro lado, el gestin estratgica en un nivel regular, el 19% de los servidores
pblicos percibe un nivel favorable. Asimismo, la gestin estratgica en un nivel
buena, el 58% de los servidores pblicos percibe un nivel muy favorable del
liderazgo.

94

Tabla 9
La gestin estratgica y la motivacin segn los servidores pblicos y directivos
del Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica, Lima
2014
Desfavorable
Mala
Gestin estratgica

Regular
Buena

Total

Motivacin
Favorable

Total
Muy favorable

Recuento
% del total
Recuento
% del total
Recuento
% del total

18
13,8%
0
0,0%
8
6,2%

0
0,0%
23
17,7%
7
5,4%

5
3,8%
5
3,8%
64
49,2%

23
17,7%
28
21,5%
79
60,8%

Recuento
% del total

26
20,0%

30
23,1%

74
56,9%

130
100,0%

Fuente: Cuestionario gestin estratgica y la motivacin

Figura 4. Diagrama de burbujas de la gestin estratgica y la motivacin

Interpretacin
Como se observa en la tabla y figura; la gestin estratgica en un nivel malo, el
14% de los servidores pblicos percibe un nivel desfavorable de la motivacin, por
otro lado, el gestin estratgica en un nivel regular, el 18% de los servidores
pblicos percibe un nivel favorable. Asimismo, la gestin estratgica en un nivel
buena, el 49% de los servidores pblicos percibe un nivel muy favorable de la
motivacin.

95

Tabla 10
La gestin estratgica y la reciprocidad segn los servidores pblicos y directivos
del Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica, Lima
2014
Desfavorable
Mala
Gestin estratgica

Regular
Buena

Total

Reciprocidad
Favorable
Muy favorable

Total

Recuento
% del total
Recuento
% del total
Recuento
% del total

17
13,1%
4
3,1%
13
10,0%

2
1,5%
21
16,2%
16
12,3%

4
3,1%
3
2,3%
50
38,5%

23
17,7%
28
21,5%
79
60,8%

Recuento
% del total

34
26,2%

39
30,0%

57
43,8%

130
100,0%

Fuente: Cuestionario de gestin estratgica y la reciprocidad

Figura 5. Diagrama de burbujas de la gestin estratgica y la reciprocidad

Interpretacin
Como se observa en la tabla y figura; la gestin estratgica en un nivel malo, el
13% de los servidores pblicos percibe un nivel desfavorable de la reciprocidad,
por otro lado, el gestin estratgica en un nivel regular, el 16% de los servidores
pblicos percibe un nivel favorable. Asimismo, la gestin estratgica en un nivel
buena, el 39% de los servidores pblicos percibe un nivel muy favorable de la
reciprocidad.

96

Tabla 11
La gestin estratgica y la participacin segn los servidores pblicos y directivos
del Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica, Lima
2014
Desfavorable
Mala
Gestin
estratgica

Regular
Buena

Total

Participacin
Favorable
Muy favorable

Total

Recuento
% del total
Recuento
% del total
Recuento
% del total

23
17,7%
0
0,0%
6
4,6%

0
0,0%
23
17,7%
10
7,7%

0
0,0%
5
3,8%
63
48,5%

23
17,7%
28
21,5%
79
60,8%

Recuento
% del total

29
22,3%

33
25,4%

68
52,3%

130
100,0%

Fuente: Cuestionario de gestin estratgica y la participacin

Figura 6. Diagrama de burbujas de la gestin estratgica y la participacin

Interpretacin
Como se observa en la tabla y figura; la gestin estratgica en un nivel malo, el
18% de los servidores pblicos percibe un nivel desfavorable de la participacin,
por otro lado, el gestin estratgica en un nivel regular, el 18% de los servidores
pblicos percibe un nivel favorable. Asimismo, la gestin estratgica en un nivel
buena, el 49% de los servidores pblicos percibe un nivel muy favorable de la
participacin.

97

Contrastacin de las hiptesis

Hiptesis general
Ho. No existe relacin directa y significativa entre la gestin estratgica y el clima
organizacional segn los servidores pblicos del Consejo Nacional de
Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica, Lima 2014.
Hi. Existe relacin directa y significativa entre la gestin estratgica y el clima
organizacional segn los servidores pblicos del Consejo Nacional de
Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica, Lima 2014.
Tabla 12
Correlacin gestin estratgica y el clima organizacional
Gestin

Clima

estratgica

organizacional

Coeficiente de correlacin

1,000

,716**

Sig. (bilateral)

,000

130

Gestin estratgica
Rho de Spearman

**

130

Coeficiente de correlacin

,716

Sig. (bilateral)

,000

130

130

Clima organizacional

1,000

**. La correlacin es significativa al nivel 0,01 (bilateral).

Fuente base de datos. (Anexo 4)

En la tabla 12, se observ un coeficiente de correlacin de Rho=.716, con una

p=0.000 (p < .05), con el cual se acepta la hiptesis alterna y se rechaza la
hiptesis nula. Por lo tanto, se confirma que existe relacin alta entre gestin
estratgica y el clima organizacional segn los servidores pblicos del Consejo
Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica, Lima 2014.
Finalmente, cabe sealar que el coeficiente de correlacin hallado es de una
magnitud alta. (Bisquerra, 2004, p.212).

98

Hiptesis especficos 1.
Ho. No existe relacin directa y significativa entre la gestin estratgica y el
liderazgo segn los servidores pblicos del Consejo Nacional de
Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica, Lima 2014.
Hi. Existe relacin directa y significativa entre la gestin estratgica y el
liderazgo segn los servidores pblicos del Consejo Nacional de
Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica, Lima 2014.
Tabla 13
Correlacin involucramiento gestin estratgica y el liderazgo
Gestin

Liderazgo

estratgica
Gestin estratgica

Coeficiente de correlacin

1,000

,744**

Sig. (bilateral)

,000

130

Rho de
Spearman
Liderazgo

**

130

Coeficiente de correlacin

,744

1,000

Sig. (bilateral)

,000

130

130

**. La correlacin es significativa al nivel 0,01 (bilateral).

Fuente base de datos. (Anexo 4)

En la tabla 13, se observ un coeficiente de correlacin de Rho=.744, con una

p=0.000 (p < .05), con el cual se acepta la hiptesis alterna y se rechaza la
hiptesis nula. Por lo tanto, se confirma que existe relacin alta entre gestin
estratgica y el liderazgo segn los servidores pblicos del Consejo Nacional de
Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica, Lima 2014. Finalmente, cabe
sealar que el coeficiente de correlacin hallado es de una magnitud alta.
(Bisquerra, 2004, p.212).

99

Hiptesis especficos 2.
Ho. No existe relacin directa y significativa entre la gestin estratgica y la
motivacin segn los servidores pblicos del Consejo Nacional de
Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica, Lima 2014.
Hi. Existe relacin directa y significativa entre la gestin estratgica y la
motivacin segn los servidores pblicos del Consejo Nacional de
Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica, Lima 2014.
Tabla 14
Correlacin gestin estratgica y la motivacin
Gestin

Motivacin

estratgica
Coeficiente de correlacin

1,000

,597**

Sig. (bilateral)

,000

130

Gestin estratgica
Rho de
Spearman

**

130

Coeficiente de correlacin

,597

Sig. (bilateral)

,000

130

130

Motivacin

1,000

**. La correlacin es significativa al nivel 0,01 (bilateral).

Fuente base de datos. (Anexo 4)

En la tabla 14, se observ un coeficiente de correlacin de Rho=.597, con una

p=0.000 (p < .05), con el cual se acepta la hiptesis alterna y se rechaza la
hiptesis nula. Por lo tanto, se confirma que existe relacin moderada entre
gestin estratgica y la motivacin segn los servidores pblicos del Consejo
Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica, Lima 2014.
Finalmente, cabe sealar que el coeficiente de correlacin hallado es de una
magnitud moderada. (Bisquerra, 2004, p.212).

100

Hiptesis especficos 3.
Ho. No existe relacin directa y significativa entre la gestin estratgica y la
reciprocidad segn los servidores pblicos del Consejo Nacional de
Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica, Lima 2014.
Hi. Existe relacin directa y significativa entre la gestin estratgica y la
reciprocidad segn los servidores pblicos del Consejo Nacional de
Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica, Lima 2014.
Tabla 15
Correlacin gestin estratgica y la reciprocidad
Gestin

Reciprocidad

estratgica
Coeficiente de correlacin

1,000

,484**

Sig. (bilateral)

,000

130

Gestin estratgica
Rho de
Spearman

**

130

Coeficiente de correlacin

,484

Sig. (bilateral)

,000

130

130

Reciprocidad

1,000

**. La correlacin es significativa al nivel 0,01 (bilateral).

Fuente base de datos. (Anexo 4)

En la tabla 15, se observ un coeficiente de correlacin de Rho=.484, con una

p=0.000 (p < .05), con el cual se acepta la hiptesis alterna y se rechaza la
hiptesis nula. Por lo tanto, se confirma que existe relacin moderada entre
gestin estratgica y la reciprocidad segn los servidores pblicos del Consejo
Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica, Lima 2014.
Finalmente, cabe sealar que el coeficiente de correlacin hallado es de una
magnitud moderada. (Bisquerra, 2004, p.212).

101

Hiptesis especficos 4.
Ho. No existe relacin directa y significativa entre la gestin estratgica y la
participacin segn los servidores pblicos del Consejo Nacional de
Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica, Lima 2014.
Hi. Existe relacin directa y significativa entre la gestin estratgica y la
participacin segn los servidores pblicos del Consejo Nacional de
Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica, Lima 2014.
Tabla 16
Correlacin gestin estratgica y la participacin
Gestin

Participacin

estratgica
Coeficiente de correlacin

1,000

,739**

Sig. (bilateral)

,000

130

Gestin estratgica
Rho de
Spearman

**

130

Coeficiente de correlacin

,739

Sig. (bilateral)

,000

130

130

Participacin

1,000

**. La correlacin es significativa al nivel 0,01 (bilateral).

Fuente base de datos. (Anexo 4)

En la tabla 16, se observ un coeficiente de correlacin de Rho=.739, con una

p=0.000 (p < .05), con el cual se acepta la hiptesis alterna y se rechaza la
hiptesis nula. Por lo tanto, se confirma que existe relacin alta entre gestin
estratgica y la participacin segn los servidores pblicos del Consejo
Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica, Lima 2014.
Finalmente, cabe sealar que el coeficiente de correlacin hallado es de una
magnitud alta. (Bisquerra, 2004, p.212).

102

IV. Discusin
En el trabajo de investigacin titulada: Gestin estratgica y clima organizacional
segn los servidores pblicos del Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e
Innovacin Tecnolgica, Lima 2014, los resultados encontrados guardan una
relacin directa segn el procesamiento de la informacin recabada mediante los
instrumentos utilizados.
En cuanto a la Hiptesis General, Existe relacin directa y significativa
entre la gestin estratgica y el clima organizacional segn los servidores pblicos
del Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica, Lima
2014, segn la correlacin de Rho=.716, con una p=0.000 (p < .05), con el cual se
acepta la hiptesis alterna y se rechaza la hiptesis nula. Por lo tanto, se confirma
que existe relacin alta entre gestin estratgica y el clima organizacional segn
los servidores pblicos del Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin
Tecnolgica, Lima 2014. Finalmente, cabe sealar que el coeficiente de
correlacin hallado es de una magnitud alta. (Bisquerra (2004, p.212). Por su
parte Sotomayor 2013, concluye una correlacin alta de 0.703 altamente
significativa entre las variables de estudio segn Bisquerra, un P. valor de 0.000
altamente significativo. Graber (2007), llegando a la conclusin que el MET cuenta
con

un

slido

proceso

de

planificacin

estratgica,

adicionalmente,

la

implementacin de un BSC contribuye a visualizar de forma rpida y sencilla los

avances en el cumplimiento de los objetivos estratgicos, facilitando la toma de
decisiones. La planificacin estratgica y el control de gestin son procesos
internos que hoy en da adquieren relevancia en las organizaciones.
En cuanto a la Hiptesis especfica 1, Existe relacin directa y significativa
entre la gestin estratgica y el liderazgo segn los servidores pblicos del
Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica, Lima 2014,
segn la correlacin de Rho=.744, con una p=0.000 (p < .05), con el cual se
acepta la hiptesis alterna y se rechaza la hiptesis nula. Por lo tanto, se confirma
que existe relacin alta entre gestin estratgica y el liderazgo segn los
servidores pblicos del Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin

103

Tecnolgica, Lima 2014. Finalmente, cabe sealar que el coeficiente de

correlacin hallado es de una magnitud alta. (Bisquerra (2004, p.212), por lo tanto
nuestros resultados son avalados por Contreras (2011) Concluy que la
estadstica descriptiva para identificar el comportamiento de los tems y se utiliz
el coeficiente de correlacin de Pearson cuyo valor fue de 0,727 los resultados
demuestran una relacin directa y significativa. Por lo que concluye que la gestin
estratgica incide directamente sobre el desempeo en los trabajadores de
ESSALUD. Vargas (2011) Concluy que los resultados obtenidos fueron
procesados mediante el estadstico r de Pearson para determinar la correlacin
de las variables en estudio, la cual result baja positiva indicando que s existe
incidencia de la gestin gerencial en el clima organizacional de la institucin en
estudio. El resultado obtenido se utiliz para formular una serie de conclusiones y
recomendaciones que ayuden a mejorar la gestin del director y, por ende, el
clima organizacional de la institucin.
En cuanto a la Hiptesis especfica 2, Existe relacin directa y significativa
entre la gestin estratgica y la motivacin segn los servidores pblicos del
Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica, Lima 2014,
segn la correlacin de Rho=.597, con una p=0.000 (p < .05), con el cual se
acepta la hiptesis alterna y se rechaza la hiptesis nula. Por lo tanto, se confirma
que existe relacin moderada entre gestin estratgica y la motivacin segn los
servidores pblicos del Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin
Tecnolgica, Lima 2014. Finalmente, cabe sealar que el coeficiente de
correlacin hallado es de una magnitud moderada. (Bisquerra (2004, p.212), lo
anterior es ratificado por Saavedra y Avellaneda (2014) concluyo que la relacin
entre variables, el autor determin que existe relacin significativa entre la
variable clima organizacional y la satisfaccin laboral, es decir a mayor clima
organizacional, mayor ser la satisfaccin laboral, se obtuvo un coeficiente de
correlacin fuerte y directa de r=0.636**, con una p=0.000(p menor .05), con el
cual se rechaza la hiptesis nula y se acepta la hiptesis alterna. Asimismo,
determin que existe correlacin directa y significativa entre la autorrealizacin y
la satisfaccin del personal administrativo, esto se aprecia en los resultados del
coeficiente de correlacin moderada directa de r=0.542**, con una p=0.000(p

104

menor .05). Existe relacin entre el involucramiento laboral y la satisfaccin

laboral del personal, se obtuvo un coeficiente de correlacin fuerte y directa de
r=0.733** con una p=0.000(p menor .05). Existe relacin entre supervisin y la
satisfaccin laboral del personal, se obtuvo un coeficiente de correlacin
moderada y directa de r=0.552** con una p=0.000(p menor .05). Existe relacin
entre comunicacin y satisfaccin laboral del personal, se obtuvo un coeficiente
de correlacin fuerte y directa de r=0.657** con una p=0.000(p menor .05). Existe
relacin entre condiciones laborales y satisfaccin laboral del personal, se obtuvo
un coeficiente de correlacin moderada y directa de r=0.605** con una p=0.000(p
menor .05). Cortez (2009)

Llega a la conclusin: que el clima organizacional

general en el hospital Dr. Luis F. Nachn es no satisfactorio. Adems que existe

preocupacin de los directivos para la comprensin del trabajo por parte del
personal; que la distribucin del trabajo es organizada. Que hay claridad en la
distribucin de las funciones, conocimiento en las metas de las reas de trabajo,
adems de que si existe un conocimiento del porqu de los trabajos que se
realizan.
En cuanto a la Hiptesis especfica 3, Existe relacin directa y significativa
entre la gestin estratgica y la reciprocidad segn los servidores pblicos del
Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica, Lima 2014,
segn la correlacin de Rho=.484, con una p=0.000 (p < .05), con el cual se
acepta la hiptesis alterna y se rechaza la hiptesis nula. Por lo tanto, se confirma
que existe relacin moderada entre gestin estratgica y la reciprocidad segn los
servidores pblicos del Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin
Tecnolgica, Lima 2014. Finalmente, cabe sealar que el coeficiente de
correlacin hallado es de una magnitud moderada. (Bisquerra (2004, p.212), por
lo tanto nuestros resultados son avalados por Bellido (2004) Concluy que la
educacin es un campo en el que la privatizacin tiene potencial para poder
administrar de una forma estratgica los servicios educativos. La adopcin de
herramientas gerenciales es ya una exigencia en la direccin de las
organizaciones y poner al alcance de sus clientes un servicio que ellos valoren. La
gerencia debe ser muy consciente de que las personas que integran la
Organizacin requieren de una preparacin competitiva de tal forma que puedan

105

tener respuestas oportunas frente a los cambios del entorno. Fernndez (2011),
Concluye que la ganadera en Mxico no puede considerarse un negocio no
rentable, simplemente los encargados de llevarlo a cabo deben mejorar sus
estrategias de produccin y comercializacin, con el fin de aumentar el margen de
utilidad y maximizar el retorno de la inversin.
En cuanto a la Hiptesis especfica 4 Existe relacin directa y significativa
entre la gestin estratgica y la participacin segn los servidores pblicos del
Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica, Lima 2014.,
segn la correlacin de Rho=.739, con una p=0.000 (p < .05), con el cual se
acepta la hiptesis alterna y se rechaza la hiptesis nula. Por lo tanto, se confirma
que existe relacin alta entre gestin estratgica y la participacin segn los
servidores pblicos del Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin
Tecnolgica, Lima 2014. Finalmente, cabe sealar que el coeficiente de
correlacin hallado es de una magnitud alta. (Bisquerra (2004, p.212), lo anterior
es ratificado por Sonco (2011) Concluye que la gestin estratgica se relaciona
directamente con la calidad educativa de las Instituciones Pblicas de educacin
primaria del Distrito de Ayaviri, 2011, demostrando un coeficiente de Pearson
r=0,57 y una influencia significativa demostrado por R2=30%. Rentera y Quintero
(2009) Concluy que la comunidad administrativa sin excepcin debe estar
informada del proyecto educativo que se implementar en la institucin, su
participacin es valiosa en el aspecto de la colaboracin, motivacin y evaluacin
de las actividades.

106

V.

Conclusiones

107

Primera:

La

gestin

estratgica

se

relaciona

directa

(r=0.716)

significativamente (p < 0.001) con el clima organizacional segn los

servidores pblicos del Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e
Innovacin Tecnolgica, Lima 2014. Se prob la hiptesis planteada y
esta relacin es alta.
Segunda:

La

gestin

estratgica

se

relaciona

directa

(r=0.744)

significativamente (p < 0.001) con el liderazgo segn los servidores

pblicos del Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin
Tecnolgica, Lima 2014. Se prob la hiptesis planteada y esta
relacin es alta.
Tercera:

La

gestin

estratgica

se

relaciona

directa

(r=0.597)

significativamente (p < 0.001) con la motivacin segn los servidores

pblicos del Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin
Tecnolgica, Lima 2014. Se prob la hiptesis planteada y esta
relacin es moderada.
Cuarta:

La

gestin

estratgica

se

relaciona

directa

(r=0.484)

significativamente (p < 0.001) con la reciprocidad segn los servidores

pblicos del Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin
Tecnolgica, Lima 2014. Se prob la hiptesis planteada y esta
relacin es moderada.
Quinta:

La

gestin

estratgica

se

relaciona

directa

(r=0.739)

significativamente (p < 0.001) con la participacin segn los

servidores pblicos del Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e
Innovacin Tecnolgica, Lima 2014. Se prob la hiptesis planteada y
esta relacin es alta.

108

VI.

Recomendaciones

109

Primera: Se recomienda a los representantes del Consejo Nacional de Ciencia,

Tecnologa e Innovacin Tecnolgica, realizar estudios y ampliar la
cobertura de investigacin de la Gestin Estratgica y Clima
Organizacional, a fin de mejorar el nivel de gestin institucional que
permitir una mejor atencin al administrado interno, externo y
subvencionado (personas naturales, jurdicas nacionales y extranjeras).
Segunda: Se sugiere al personal del Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e
Innovacin Tecnolgica desarrollar Talleres frecuentes de gestin
estratgica y de administracin para mejorar el clima organizacional
con la participacin activa y voluntaria del personal constituido por:
Directivos pblicos, Servidores Civiles de Carrera y Servidores de
actividades complementarias.
Tercera: Se recomienda a los servidores pblicos del Consejo Nacional de
Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica Lima, analizadas, se
deben promover actividades de integracin que favorezcan y
fortalezcan las relaciones interpersonales y la identidad institucional
favoreciendo un Clima organizacional positivo.
Cuarta: Se sugiere a los directivos y personal competente, fomentar foros de
participacin interna y externa de servidores pblicos, que representen
un espacio de reflexin y debate con el propsito de mejorar las
relaciones interpersonales, el clima Institucional y reforzar el liderazgo
de los que dirigen el Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e
Innovacin Tecnolgica, Lima 2014.

110

VII. Referencias bibliogrficas

111

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117

Anexos

118

Anexo 1
Matriz de consistencia
Gestin estratgica y clima organizacional segn los servidores pblicos del Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica, Lima 2014
Problema
Objetivo
Hiptesis
Variables e indicadores
Problemas
General
Qu
relacin
existe
entre
la
gestin estratgica
y
el
clima
organizacional
segn
los
servidores pblicos
del
Consejo
Nacional
de
Ciencia,
Tecnologa
e
Innovacin
Tecnolgica, Lima
2014?

Objetivos
General
Determinar
la
existencia entre la
gestin estratgica
y
el
clima
organizacional
segn
los
servidores
pblicos
del
Consejo Nacional
de
Ciencia,
Tecnologa
e
Innovacin
Tecnolgica, Lima
2014.

Problemas
especficos
Qu
relacin
existe
entre
la
gestin estratgica
y
el
liderazgo
segn
los
servidores pblicos
del
Consejo
Nacional
de
Ciencia,
Tecnologa
e
Innovacin
Tecnolgica, Lima
2014?

Objetivos
especficos
Determinar
la
existencia entre la
gestin estratgica
y
el
liderazgo
segn
los
servidores
pblicos
del
Consejo Nacional
de
Ciencia,
Tecnologa
e
Innovacin
Tecnolgica, Lima
2014.

Qu
relacin
existe
entre
la
gestin estratgica
y la motivacin
segn
los
servidores pblicos
del
Consejo
Nacional
de

Determinar
la
existencia entre la
gestin estratgica
y la motivacin
segn
los
servidores
pblicos
del
Consejo Nacional

Hiptesis General
Variable 1: Gestin estratgica
Existe
relacin
Indicadores
directa y significativa
entre
la
gestin
Misin, visin y valores
estratgica y el clima
Identificacin
organizacional segn
Plan estratgico
Comunicacin y Actualizacin
los
servidores
Gestin en Competencias
pblicos del Consejo
Autonoma y Reconocimiento
Nacional de Ciencia,
Alianzas
Tecnologa
e y Equipamiento
Uso de TICs para Informacin
Innovacin
Proceso E-A
Tecnolgica,
Lima
Planificacin
de ambientes
2014.
Nivel de logro
Innovaciones
Hiptesis
Potencial
especficas
Sugerencias
Existe
relacin
Expectativas
directa y significativa
xito en la Comunidad
Rendimiento
entre
la
gestin
competidores
estratgica
y Principales
el

liderazgo segn los Variable 2: Clima organizacional

servidores pblicos
Indicadores
del Consejo Nacional
Direccin
de
Ciencia,
Estmulo
de la excelencia
Tecnologa
e
Estmulo del trabajo en
Innovacin
Tecnolgica,
Lima
Realizacin personal
2014.
Reconocimiento de la aportacin.
Existe
relacin
Aplicacin del trabajo
directa y significativa
Cuidado del patrimonio institucional.
entre
la
gestin
estratgica
y Compromiso
la
por la productividad
motivacin segnCompatibilidad
los
de intereses
servidores pblicos
Intercambio de informacin
del Consejo Nacional
Involucramiento en el cambio
de
Ciencia,
Tecnologa
e
Innovacin
Tecnolgica,
Lima
2014.

119

tems / ndices
Del 01 al 5
Del 6 al 10
Del 11 al 15
Del 16 al 20
Del 21 al 24
Del 25 al 29
Del 30 al 35
Del 35 al 39
Del 40 al 43

tems / ndices
1-15
16-28,
29-43

44-54

Ciencia,
Tecnologa
e
Innovacin
Tecnolgica, Lima
2014?

de
Ciencia,
Tecnologa
e
Innovacin
Tecnolgica, Lima
2014.

Qu
relacin
existe
entre
la
gestin estratgica
y la reciprocidad
segn
los
servidores pblicos
del
Consejo
Nacional
de
Ciencia,
Tecnologa
e
Innovacin
Tecnolgica, Lima
2014?

Determinar
la
existencia entre la
gestin estratgica
y la reciprocidad
segn
los
servidores
pblicos
del
Consejo Nacional
de
Ciencia,
Tecnologa
e
Innovacin
Tecnolgica, Lima
2014.
Determinar
la
existencia entre la
gestin estratgica
y la participacin
segn
los
servidores
pblicos
del
Consejo Nacional
de
Ciencia,
Tecnologa
e
Innovacin
Tecnolgica, Lima
2014.

Qu
relacin
existe
entre
la
gestin estratgica
y la participacin
segn
los
servidores pblicos
del
Consejo
Nacional
de
Ciencia,
Tecnologa
e
Innovacin
Tecnolgica, Lima
2014?

Existe
relacin
directa y significativa
entre
la
gestin
estratgica
y
la
reciprocidad segn
los
servidores
pblicos del Consejo
Nacional de Ciencia,
Tecnologa
e
Innovacin
Tecnolgica,
Lima
2014.
Existe
relacin
directa y significativa
entre
la
gestin
estratgica
y
la
participacin segn
los
servidores
pblicos del Consejo
Nacional de Ciencia,
Tecnologa
e
Innovacin
Tecnolgica,
Lima
2014.

Tipo y diseo de estudio

Poblacin y muestra

Tcnicas e instrumentos

Metodologa
Tipo de investigacin
La presente investigacin sustantiva es de
tipo descriptiva correlacional.
Hernndez et al (2010, p. 388)

Poblacin

Instrumento 1: Gestin Estratgica

De acuerdo a Hernndez es a
(2010), se define como
poblacin al conjunto de
elementos posibles de ser
analizado, en este caso la
poblacin est constituida por
todo los servidores pblicos

Variable 1: Gestin Estratgica

Ficha tcnica
Para medir la variable Gestin Estratgica
Nombre: Cuestionario para medir el Gestin Estratgica
Autor:
Alfredo David Prado Inocente y Toms Renee
Barrientos Canales
Objetivo: Determinar la Gestin Estratgica segn los servidores
pblicos del Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e

Diseo de la investigacin
El Diseo del estudio es no experimental y
transversal o transeccional.

120

Estadstica descriptiva inferencial

Este
estudio
permite
determinar si la frecuencia
observada de un fenmeno es
significativamente igual a la
frecuencia terica prevista, o
s, por el contrario, estas dos
frecuencias muestran una
diferencia significativa, como
por ejemplo, un nivel de

En concordancia con Hernndez et al

(2010) es Diseo no experimental,
transeccional correlacional causal: Segn la
recoleccin de los datos de la presente
investigacin, el diseo adecuado para el
estudio es transeccional correlacional
causal debido a que los datos obtenidos son
recogidos en un solo momento y en un
tiempo nico. El siguiente esquema
corresponde a este tipo de diseo:

Figura 1. Diagrama del diseo correlacional

Donde:
m es la muestra donde se realiza el
estudio
Los subndices x, y, en cada O nos
indican las observaciones obtenidas en
cada de dos variables distintas (x, y),
Intervinientes
r hace mencin a la posible relacin
existente entre variables estudiadas.

del Consejo Nacional de

Ciencia,
Tecnologa
e
Innovacin Tecnolgica, Lima
2014, La poblacin total fue de
130 personas en la institucin
antes mencionada.
Muestra
La muestra fue 130 servidores
pblicos del Consejo Nacional
de Ciencia, Tecnologa e
Innovacin Tecnolgica, Lima
2014, tomado de manera no
probabilstica,
Hernndez
(2010, p. 207), afirma que la
muestra es esencia de un
subgrupo de la poblacin se
aplic en consecuencia del
muestreo censal, debido a que
los sujetos constituyen un
grupo reducido por lo cual se
trabaj con la totalidad de
poblacin.

Innovacin Tecnolgica.
Lima 2014
Lugar de aplicacin: Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e
Innovacin Tecnolgica.
Forma de aplicacin:
Directa
Duracin de la Aplicacin: 30 min.
Descripcin del instrumento: Para la variable Gestin
Estratgica, el cuestionario est constituido por 43 preguntas, la
medicin se realiz con la escala Likert, del 1 al 5, considerando
cinco categoras como: Siempre, casi siempre, a veces, casi
nunca y nunca.
Instrumento 2: Clima Organizacional
Ficha Tcnica
Instrumento 2: Clima Organizacional
Nombre del Instrumento: Cuestionario - Clima Organizacional
Autor: Alfredo David Prado Inocente y Toms Renee Barrientos
Canales
Ao: 2014
Tipo de instrumento: Cuestionario.
Objetivo: Determinar el nivel del Clima Organizacional segn los
servidores pblicos del Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa
e Innovacin Tecnolgica, Lima 2014.
Poblacin: 22 aos a ms.
Nmero de tem: 54
Aplicacin: Directa
Tiempo de administracin: 30 minutos
Normas de aplicacin: Los servidores pblicos y directivos
marcarn en cada tem la alternativa de acuerdo lo que
considere respecto a lo observado el Clima Organizacional.

121

significacin
del
0,05.
Asimismo, este estadstico
sirve para establecer el grado
asociacin o correlacin entre
dos variables.
La hiptesis se demuestra
mediante los procedimientos
de estadstica descriptiva en
razn al objetivo planteado
para este estudio.
La relacin ser cuantificada
mediante el coeficiente de
Correlacin rho de Spearman
dado que se trata de dos
variables cualitativas.

Anexo 01
Instrumento de medicin de la Gestin Estratgica
Agradezco tu gran apoyo y generosidad por participar en esta encuesta.
En el presente cuestionario se hacen diferentes afirmaciones acerca de la gestin estratgica, por
lo cual debe marcar una (X) en el casillero que consideres la afirmacin que considera correcta
segn la leyenda de abajo. Siendo el puntaje ms favorable el 5 y el puntaje menos favorable el 1.
Marcar solo una respuesta a cada pregunta
5 = Siempre
4 = Casi siempre
3 = A veces

2 = Casi Nunca 1 = Nunca

Cuestionario de Gestin Estratgica

Ite
m

Dimensin: Liderazgo de la direccin del CONCYTEC, Lima 2014.

Los miembros el Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin
Tecnolgica desarrollan la misin, visin, valores con un estilo de liderazgo de
una organizacin de calidad
Dichos miembros estn personalmente comprometidos en desarrollar una gestin
eficaz
Dichos miembros estn identificados con el Consejo Nacional de Ciencia,
Tecnologa e Innovacin Tecnolgica y sus representante
Dichos miembros motivan, apoyan y reconocen al personal directivo y
administrativo

Dichos miembros asignan recursos para desarrollar una gestin de calidad

1
2
3

Dimensin: Poltica y Estrategia del CONCYTEC, Lima 2014.

Conoce Ud. Los planes estratgicos de la Consejo Nacional de Ciencia,
Tecnologa e Innovacin Tecnolgica que benefician directamente a los usuarios
Siente que los planes estratgicos de mejoramiento del Consejo Nacional de
Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica se basan en las necesidades de los
usuarios

Dichos planes le ayudan a mejorar una atencin de calidad

Los planes y estrategias se comunican e implantan

10 Dichos planes se desarrollan, revisan y actualizan peridicamente

Dimensin: Gestin de Personal del CONCYTEC, Lima 2014.
Observa Ud. Que el elemento humano del Consejo Nacional de Ciencia,
Tecnologa e Innovacin Tecnolgica planifica, gestiona y mejora
11 sistemticamente
Se identifican, desarrollan y apoyan los conocimientos y competencias del
12 personal administrativo
Se implica y da autonoma responsable al personal administrativo (empowerment)
13 del Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica
14 Existe dilogo y comunicacin eficaz entre el personal administrativo y directivos
15 Se retribuye, reconoce y cuida al personal administrativo

16
17
18
19

Dimensin: Gestin de Alianzas y Recursos del CONCYTEC, Lima 2014.

Se gestionan alianzas estratgicas con otras, organizaciones para obtener la
colaboracin externa
Se gestionan con eficiencia y eficacia los recursos econmicos y financieros del
Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica
Se gestionan con eficiencia y eficacia las aulas y equipamientos a favor de los
administrativo
Utilizan las TICs en beneficio del Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e
Innovacin Tecnolgica

122

ndice
12345

Se gestionan con eficiencia y eficacia los recursos de la informacin y del

20 conocimiento

21
22
23
24

25
26
27
28
29

30
31
32
33
34

35
36
37
38
39

Dimensin: Gestin de los Procesos del CONCYTEC, Lima 2014.

La calidad de atencin es evaluado de acuerdo a estndares mnimos del Consejo
Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica
El proceso de orientacin y bienestar es sistemticamente planeado, ejecutado,
evaluado por logros o resultados
El proceso de formacin profesional en valores y actitudes est planeado,
ejecutado, evaluado por logros o resultados
La fotocopiadora, cafetn, telfonos satisfacen las necesidades y expectativas de
los usuarios
Dimensin: Clientes Internos del CONCYTEC, Lima 2014.
Se mide sistemticamente el clima institucional y el nivel de logro del Consejo
Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica
Se mide sistemticamente la eficacia del estilo de liderazgo de los directivos del
Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa
Se toman en cuenta las sugerencias y aportaciones en la toma de decisiones del
Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica
Se cumple el reglamento interno del Consejo Nacional de Ciencia ,Tecnologa e
Innovacin Tecnolgica
Se realizan cambios estratgicos innovados(benchmarking) a favor de los clientes
internos del Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica
Dimensin: Clientes Externos del CONCYTEC, Lima 2014.
Se mide con indicadores y estndares la percepcin del potencial de clientes
externos haca el Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin
Tecnolgica
El Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica mide
sistemticamente la percepcin de los clientes externos del servicio brindado
La toma de decisiones se realizan considerando las aportaciones y sugerencias
de los clientes externos
Al tomar decisiones se analiza la imagen externa y posicionamiento de
competencia del Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin
Tecnolgica
Se realizan innovaciones y cambios estratgicos(benchmarking externo) para
atraer clientes nuevos
Dimensin: Impacto en la Sociedad del CONCYTEC, Lima 2014.
Se mide el nivel de logros y resultados que satisfacen las necesidades y
expectativas de la sociedad
Se toman acciones efectivas para reducir y prevenir situaciones problemticas del
Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica
Se mide el impacto del Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin
Tecnolgica a travs de los niveles de xito en la sociedad
Se mide el impacto del Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin
Tecnolgica en la sociedad por el nivel humano, cientfico y tecnolgico de sus
miembros
Se mide el nivel del Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin
Tecnolgica activamente en la comunidad por acciones de desarrollo, social,
econmico y cultural

Dimensin: Resultados Claves del Desempeo del CONCYTEC, Lima 2014.

Se mide el grado de influencia de la gestin eficaz del Consejo Nacional de
40 Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica a travs de estndares de calidad
Se mide el grado de influencia del impacto social del Consejo Nacional de
Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica a travs del reconocimiento
41 explcito recibido
Se mide el nivel de eficacia del Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e
42 Innovacin Tecnolgica en trminos de resultados entre lo planeado y lo logrado

123

Se tiene resultados econmicos y financieros(incremento de activos, productividad

43 de los recursos, flujo de caja)

GRACIAS POR SU COLABORACIN

124

ANEXO 02

Instrumento de medicin del Clima Organizacional

Agradezco tu gran apoyo y generosidad por participar en esta encuesta.
En el presente cuestionario se hacen diferentes afirmaciones acerca del desempeo de los
trabajadores, por lo cual debe marcar una (X) en el casillero que consideres la afirmacin que
considera correcta segn la leyenda de abajo. Siendo el puntaje ms favorable el 5 y el puntaje
menos favorable el 1.
Marcar solo una respuesta a cada pregunta
5 = Siempre
4 = Casi siempre
3 = A veces

2 = Casi Nunca

1 = Nunca
Criterios

tems

Dimensin 1: Liderazgo en el CONCYTEC, Lima 2014.

01
Mi jefe inmediato se preocupa por que entendamos bien nuestro
02
03
04
05

06

trabajo
La distribucin del trabajo se hace en forma desorganizada
No existe claridad de las funciones que cada uno debe
desempear
Nosotros conocemos las metas de nuestra rea de trabajo
Aqu se preocupan por mantener informado al personal de las
nuevas tcnicas relacionadas con el trabajo, esto con el fin de
mejorar la calidad del mismo
Aqu la calidad del trabajo tiene que ser excelente

Casi nadie se esfuerza en cumplir con sus obligaciones

Mi jefe no se preocupa por ofrecer ideas que mejoren la calidad del
trabajo
9
A mi jefe no le preocupa la calidad del trabajo
10
El jefe no permite que otra persona del rea lo ayude a organizar el
trabajo
11
Generalmente, todos aportamos ideas para mejorar nuestro trabajo
12
Cuando uno no sabe cmo hacer algo nadie le ayuda
13
Aqu todos los problemas se discuten de buena manera
14
Cuando tenemos un problema en el trabajo nadie se interesa por
resolverlo
15
Cuando analizamos un problema las posiciones que adoptan mis
compaeros no siempre son sinceras
Dimensin 2: Motivacin en el CONCYTEC, Lima 2014.
16
La mayora de trabajos en esta unidad exigen raciocinio
17
Con este trabajo me siento realizado profesionalmente
18
Existe poca libertad de accin para la realizacin del trabajo
19
Aqu uno puede desarrollar su ingenio y creatividad
20
En esta institucin se premia a la persona que trabaja bien
21
El superior sabe reconocer los trabajos de buena calidad
22
Normalmente se da un reconocimiento especial por el buen
desempeo en el trabajo
23
Los trabajadores de esta rea no se sienten seguros del trabajo
que tienen que hacer
24
Casi todos sugieren ideas para mejorar la calidad del trabajo
25
Toda decisin que se toma es necesario consultarla con los
superiores antes de ponerla en prctica
26
Las condiciones de trabajo son buenas
27
La mayor parte de los trabajadores del Consejo Nacional de
Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica nos sentimos
07
08

125

28

29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49

50
51
52
53
54

satisfechos con el ambiente fsico de nuestro departamento

Aqu se preocupan por mejorar constantemente las condiciones de
trabajo
Dimensin 3: Reciprocidad en el CONCYTEC, Lima 2014.
La gente se esfuerza por cumplir sus obligaciones
Aqu uno se auto motiva para la realizacin del trabajo
Todos nos preocupamos por hacer el trabajo con exactitud y orden
Con frecuencia los compaeros hablan mal de la institucin
Realmente nos preocupa el prestigio de la organizacin
Tratamos con respeto a los usuarios de nuestro servicio
Defendemos, con energa el trabajo y la imagen de nuestro
departamento o servicio
Esta institucin ofrece oportunidades de capacitacin para todos
Aqu se dan incentivos adicionales a los establecidos en el contrato
de trabajo
Aqu se ofrecen oportunidades de progreso a los buenos
trabajadores
Por lo general las personas que trabajan bien, son premiadas con
un mejor trabajo en la organizacin
Las normas disciplinarias se aplican arbitrariamente
Aunque haga bien su trabajo, nadie se lo reconoce
Los programas de capacitacin son patrimonio de unos pocos
El desempeo de las funciones es correctamente evaluado
Dimensin 4: Participacin en el CONCYTEC, Lima 2014.
En la prctica, este grupo rara vez logra alcanzar sus objetivos
El espritu de equipo del Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa
e Innovacin Tecnolgica es excelente
Los objetivos del departamento son congruentes con los objetivos
del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa
Aqu el poder est concentrado en unos pocos departamentos
Aqu los departamentos o servicios viven en conflicto permanente
Generalmente cuando se va a hacer algo en el Consejo Nacional
de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica mi oficina y/o
unidad es el ltimo en enterarse
Peridicamente tenemos problemas debido a la circulacin de
chismes y rumores
Aqu la informacin est concentrada en pocas personas
Las iniciativas de los trabajadores no reciben respaldo de sus jefes
Existen grupos o personas, cuyas normas y valores, no favorecen
al trabajo de la organizacin
En esta organizacin existen grupos que se oponen a todos los
cambios

GRACIAS POR SU COLABORACIN

126

CERTIFICADO DE VALIDEZ DEL CONTENIDO DEL INSTRUMENTO QUE MIDE LA GESTIN ESTRATGICA
N
1

2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16

DIMENSIONES / tems

Dimensin 1: Liderazgo de la Direccin en el CONCYTEC, Lima 2014.

Los miembros el Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica
desarrollan la misin, visin, valores con un estilo de liderazgo de una organizacin de
calidad
Dichos miembros estn personalmente comprometidos en desarrollar una gestin
eficaz
Dichos miembros estn identificados con el Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e
Innovacin Tecnolgica y sus representantes
Dichos miembros motivan, apoyan y reconocen al personal directivo y administrativo
Dichos miembros asignan recursos para desarrollar una gestin de calidad
Dimensin 2: Poltica y Estrategia en el CONCYTEC, Lima 2014.
Conoce Ud. Los planes estratgicos de la Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e
Innovacin Tecnolgica que benefician directamente a los usuarios
Siente que los planes estratgicos de mejoramiento del Consejo Nacional de Ciencia,
Tecnologa e Innovacin Tecnolgica se basan en las necesidades de los usuarios
Dichos planes le ayudan a mejorar una atencin de calidad
Los planes y estrategias se comunican e implantan
Dichos planes se desarrollan, revisan y actualizan peridicamente
Dimensin 3: Gestin de Personal en el CONCYTEC, Lima 2014.
Observa Ud. Que el elemento humano del Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e
Innovacin Tecnolgica planifica, gestiona y mejora sistemticamente
Se identifican, desarrollan y apoyan los conocimientos y competencias del personal
administrativo
Se implica y da autonoma responsable al personal administrativo (empowerment) del
Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica
Existe dilogo y comunicacin eficaz entre el personal administrativo, y directivos
Se retribuye, reconoce y cuida al personal administrativo
Dimensin 4: Gestin de Alianzas y Recursos en el CONCYTEC, Lima 2014.
Se gestionan alianzas estratgicas con otras, organizaciones para obtener la
colaboracin externa

127

Pertinencia1
Si
No

Relevancia2
Si
No

Si

Claridad3
No

Si

No

Si

No

Si

No

Si

No

Si

No

Si

No

Si

No

Si

No

Si

No

Sugerencias

17
18
19
20
21
22
23
24

25
26
27
28
29

Se gestionan con eficiencia y eficacia los recursos econmicos y financieros del

Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica
Se gestionan con eficiencia y eficacia las aulas y equipamientos a favor de los
administrativo
Utilizan las TICs en beneficio del Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e
Innovacin Tecnolgica
Se gestionan con eficiencia y eficacia los recursos de la informacin y del conocimiento
Dimensin 5: Gestin de los Procesos en el CONCYTEC, Lima 2014.
La calidad de atencin es evaluado de acuerdo a estndares mnimos del Consejo
Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica
El proceso de orientacin y bienestar es sistemticamente planeado, ejecutado,
evaluado por logros o resultados
El proceso de formacin profesional en valores y actitudes est planeado, ejecutado,
evaluado por logros o resultados
La fotocopiadora, cafetn, telfonos satisfacen las necesidades y expectativas de los
usuarios
Dimensin 6: Clientes Internos en el CONCYTEC, Lima 2014.
Se mide sistemticamente el clima institucional y el nivel de logro del Consejo Nacional
de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica
Se mide sistemticamente la eficacia del estilo de liderazgo de los directivos del
Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica
Se toman en cuenta las sugerencias y aportaciones en la toma de decisiones del
Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica
Se cumple el reglamento interno del Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e
Innovacin Tecnolgica
Se realizan cambios estratgicos innovados(benchmarking) a favor de los clientes
internos del Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica
Dimensin 7: Clientes Externos en el CONCYTEC, Lima 2014.

30

Se mide con indicadores y estndares la percepcin del potencial de clientes externos haca el
Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica

31

El Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica mide

sistemticamente la percepcin de los clientes externos del servicio brindado
La toma de decisiones se realizan considerando las aportaciones y sugerencias de los
clientes externos
Al tomar decisiones se analiza la imagen externa y posicionamiento de competencia del

32
33

128

Si

No

Si

No

Si

No

Si

No

Si

No

Si

No

Si

No

Si

No

Si

No

34

35
36
37
38

39

40
41
42
43

Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica

Se realizan innovaciones y cambios estratgicos (benchmarking externo) para atraer
clientes nuevos
Dimensin 8: Impacto en la Sociedad en el CONCYTEC, Lima 2014.
Se mide el nivel de logros y resultados que satisfacen las necesidades y expectativas
de la sociedad
Se toman acciones efectivas para reducir y prevenir situaciones problemticas del
Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica
Se mide el impacto del Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin
Tecnolgica a travs de los niveles de xito en la sociedad
Se mide el impacto del Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin
Tecnolgica en la sociedad por el nivel humano, cientfico y tecnolgico de sus
miembros
Se mide el nivel del Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica
activamente en la comunidad por acciones de desarrollo, social, econmico y cultural
Dimensin 9: Resultados Claves del desempeo en el CONCYTEC, Lima 2014.
Se mide el grado de influencia de la gestin eficaz del Consejo Nacional de Ciencia,
Tecnologa e Innovacin Tecnolgica a travs de estndares de calidad
Se mide el grado de influencia del impacto social del Consejo Nacional de Ciencia,
Tecnologa e Innovacin Tecnolgica a travs del reconocimiento explcito recibido
Se mide el nivel de eficacia del Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin
Tecnolgica en trminos de resultados entre lo planeado y lo logrado
Se tiene resultados econmicos y financieros(incremento de activos, productividad de
los recursos, flujo de caja)

129

Si

No

Si

No

Si

No

Si

No

Si

No

Si

No

Observaciones (precisar si hay suficiencia):_____________________________________________________________________________________

Opinin de aplicabilidad: Aplicable [ ] Aplicable despus de corregir [ ] No aplicable [ ]
Apellidos y nombres del juez validador. Dr/ Mg: .. DNI:
Especialidad del validador:

.de..del 20..
1

Pertinencia:El tem corresponde al concepto terico formulado.

------------------------------------------

Relevancia: El tem es apropiado para representar al componente o

dimensin especfica del constructo

Firma del Experto Informante.

Especialidad

Claridad: Se entiende sin dificultad alguna el enunciado del tem, es

conciso, exacto y directo

130

CERTIFICADO DE VALIDEZ DEL CONTENIDO DEL INSTRUMENTO QUE MIDE EL CLIMA ORGANIZACIONAL
Pertinencia1
Si
No

DIMENSIONES / tems
Dimensin 1: Liderazgo en el CONCYTEC, Lima 2014.

Mi jefe inmediato se preocupa por que entendamos bien nuestro

trabajo
La distribucin del trabajo se hace en forma desorganizada
No existe claridad de las funciones que cada uno debe desempear
Nosotros conocemos las metas de nuestra rea de trabajo
Aqu se preocupan por mantener informado al personal de las nuevas
tcnicas relacionadas con el trabajo, esto con el fin de mejorar la
calidad del mismo
Aqu la calidad del trabajo tiene que ser excelente
Casi nadie se esfuerza en cumplir con sus obligaciones
Mi jefe no se preocupa por ofrecer ideas que mejoren la calidad del
trabajo
A mi jefe no le preocupa la calidad del trabajo
El jefe no permite que otra persona del rea lo ayude a organizar el
trabajo
Generalmente, todos aportamos ideas para mejorar nuestro trabajo
Cuando uno no sabe cmo hacer algo nadie le ayuda
Aqu todos los problemas se discuten de buena manera
Cuando tenemos un problema en el trabajo nadie se interesa por
resolverlo
Cuando analizamos un problema las posiciones que adoptan mis
compaeros no siempre son sinceras
Dimensin 2: Motivacin en el CONCYTEC, Lima 2014.
La mayora de trabajos en esta unidad exigen raciocinio
Con este trabajo me siento realizado profesionalmente
Existe poca libertad de accin para la realizacin del trabajo
Aqu uno puede desarrollar su ingenio y creatividad
En esta institucin se premia a la persona que trabaja bien
El superior sabe reconocer los trabajos de buena calidad
Normalmente se da un reconocimiento especial por el buen

2
3
4
5

6
7
8
9
10
11
12
13
14
15

16
17
18
19
20
21
22

131

Si

No

Relevancia2
Si
No

Si

No

Claridad3
Si
No

Si

No

Sugerencias

23
24
25
26
27

28

29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45

desempeo en el trabajo
Los trabajadores de esta rea no se sienten seguros del trabajo que
tienen que hacer
Casi todos sugieren ideas para mejorar la calidad del trabajo
Toda decisin que se toma es necesario consultarla con los superiores
antes de ponerla en prctica
Las condiciones de trabajo son buenas
La mayor parte de los trabajadores del Consejo Nacional de Ciencia,
Tecnologa e Innovacin Tecnolgica nos sentimos satisfechos con el
ambiente fsico de nuestro departamento
Aqu se preocupan por mejorar constantemente las condiciones de
trabajo
Dimensin 3: Reciprocidad en el CONCYTEC, Lima 2014.
La gente se esfuerza por cumplir sus obligaciones
Aqu uno se auto motiva para la realizacin del trabajo
Todos nos preocupamos por hacer el trabajo con exactitud y orden
Con frecuencia los compaeros hablan mal de la institucin
Realmente nos preocupa el prestigio de la organizacin
Tratamos con respeto a los usuarios de nuestro servicio
Defendemos, con energa el trabajo y la imagen de nuestro rgano,
oficinas y unidades.
Esta institucin ofrece oportunidades de capacitacin para todos
Aqu se dan incentivos adicionales a los establecidos en el contrato de
trabajo
Aqu se ofrecen oportunidades de progreso a los buenos trabajadores
Por lo general las personas que trabajan bien, son premiadas con un
mejor trabajo en la organizacin
Las normas disciplinarias se aplican arbitrariamente
Aunque haga bien su trabajo, nadie se lo reconoce
Los programas de capacitacin son patrimonio de unos pocos
El desempeo de las funciones es correctamente evaluado
Dimensin 4: Participacin en el CONCYTEC, Lima 2014.
En la prctica, este grupo rara vez logra alcanzar sus objetivos
El espritu de equipo del Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e

132

Si

No

Si

No

Si

No

Si

No

Si

No

Si

No

46
47
48
49

50
51
52
53
54

Innovacin Tecnolgica es excelente

Los objetivos del departamento son congruentes con los objetivos del
Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica
Aqu el poder est concentrado en unos pocos departamentos
Aqu los rgano, oficinas y unidades viven en conflicto permanente
Generalmente cuando se va a hacer algo en el Consejo Nacional de
Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica mi unidad es el ltimo
en enterarse
Peridicamente tenemos problemas debido a la circulacin de
chismes y rumores
Aqu la informacin est concentrada en pocos servidores pblicos
Las iniciativas de los servidores no reciben respaldo de sus jefes
Existen grupos o personas, cuyas normas y valores, no favorecen al
trabajo de la organizacin
En esta organizacin existen grupos que se oponen a todos los
cambios

133

Observaciones (precisar si hay suficiencia):_____________________________________________________________________________________

Opinin de aplicabilidad: Aplicable [ ] Aplicable despus de corregir [ ] No aplicable [ ]
Apellidos y nombres del juez validador. Dr/ Mg: .. DNI:
Especialidad del validador:

.de..del 20.
1

Pertinencia:El tem corresponde al concepto terico formulado.

------------------------------------------

Relevancia: El tem es apropiado para representar al componente o

dimensin especfica del constructo

Firma del Experto Informante.

Especialidad

Claridad: Se entiende sin dificultad alguna el enunciado del tem, es

conciso, exacto y directo

134

Base de datos Variable 1: Gestin Estratgica

135

136

137

Base de datos Variable 2: clima organizacional

138

139

140

ANEXO 05
TABLA DE INTERPRETACIN DEL COEFICIENTE DE CORRELACIN DE
SPEARMAN

El coeficiente r de Spearman puede variar de

-1.00 a + 1.00
De -0.91 a -1
correlacin muy alta
De -0.71 a -0.90
correlacin alta
De -0.41 a -0.70
correlacin moderada
De -0.21 a -0.40
correlacin baja
De 0 a -0.20
correlacin prcticamente
De 0 a 0.20

nula
correlacin prcticamente

De + 0.21 a 0.40
De + 0.41 a 0.70
De + 0.71 a 0.90
De + 0.91 a 1

nula
correlacin baja
correlacin moderada
correlacin alta
correlacin muy alta

Fuente: Bisquerra (2004), Metodologa de la Investigacin

Educativa. Madrid, Trilla, p.212

141