Lect. univ. dr.

Camelia Budac

STRATEGII DE
MARKETING INTERN

Universitatea Lucian Blaga Sibiu

Facultatea de tiine Economice
Sibiu 2013

CAPITOLUL 1.
ROLUL I CONINUTUL MARKETINGULUI
INTERN
Coninut:
1.1. Definirea noiunii de marketing intern
1.2. Rolul angajailor n furnizarea serviciilor de
ncredere
1.3. Marketingul intern baza orientrii spre client
Introducere:
Abordarea de fa pleac de la premiza c exist o
distincie clar ntre marketingul intern i cel extern, c
aceast mprire are la baz receptorul mesajului de
marketing - publicul larg pentru marketingul extern i
angajaii firmei pentru marketingul intern. Abordarea de
fa pornete de fapt de la concluzia cum c nu trebuie s
ne rezumm la a citi cri de marketing pentru a putea
considera c suntem specialiti n acest domeniu ci trebuie
s ne dm seama c trim ntr-o epoc n care marketingul
este omniprezent n domeniul afacerilor i nu numai.
Obiective:
Dup studierea acestui capitol ar trebui s fii
capabili s facei urmtoarele:
- S definii marketingului intern;
- S prezentai rolul marketingului intern n
activitatea unei companii;
- S analizai avantajele pe care le aduce marketingul
intern.

Cuvinte cheie: marketing intern, managementul

resurselor umane, angajat, comunicare organizaional.
Primul motiv pentru care considerm c nu greim
n aceast teorie, este faptul c, dei am pornit de la
distincia incontestabil ntre marketingul intern i cel
extern, crile de marketing nu prezint mai mult de 2
paragrafe referitoare la marketingul intern, iar crile de
resurse umane nu prezint nici mcar o pagin care s
susin c activitatea de management al resurselor umane
apeleaz la instrumente de marketing. Managementul
resurselor umane i marketingul sunt considerate domenii
distincte n absolut.
n realitate, ns, managementul i marketingul sunt
interdependente i un top manager ar trebui s fie i
specialist n marketing, un marketing manager ar trebui s
stpneasc foarte bine managementul general. Mai mult
de att, se poate observa cu uurin att n teorie ct i n
practic c exist o distincie clar n organigramele
firmelor ntre marketing i resurse umane. Departamentul
comercial - acolo unde exist aceast structur - include
de obicei departamentele de marketing i vnzri, iar
departamentul de resurse umane este unul separat. Mai
grav, uneori obiectivele de "marketing" ale companiilor
sunt de fapt exclusiv de vnzri, iar personalul angajat n
acest departament face munca unui agent de vnzri i nu
se implic deloc n activitatea de comunicare, n cercetare,
etc.
Noile teorii i practici de resurse umane folosesc
din ce n ce mai des instrumente de marketing clasice.
Legtura direct ntre valoarea profesional i motivaia
personalului, cultura organizaional i valoarea de pia a

firmei este de la sine neleas. Din acest motiv, nu cumva

ar fi acceptabil s considerm c departamentul comercial
al unei firme mari ar trebui s includ, pe lng marketing
i vnzri, i compartimentul de resurse umane?
Toi specialitii de marketing, comunicare, resurse
umane, toi autorii de cri care sunt la mare mod n
ultima vreme percep acest secol ca fiind unul al
comunicrii i al marketingului total. Noile teorii ale
specialitilor, susin tendina de a asimila ntreaga
activitate de marketing celei de comunicare. De fapt se
susine cu argumente puternice faptul c ntr-adevr trim
n epoca comunicrii omniprezente, c totul devine
transparent i c dei totul era considerat interdependent i
acum 20 de ani, aceast interdependen este astzi
sesizabil - vizibil.
"Marketingul este de fapt, nu o btlie a produselor
n sine, ci o btlie ntre percepiile consumatorilor asupra
produselor" (Al Ries, Jack Trout - "Cele 22 de legi
imuabile ale marketingului", Editura BrandBuilders, 2004,
pag 30). Nu mai sunt necesare separrile teoretice i
clasificrile tipologice ale diverselor forme ale
marketingului. Acum vorbim de marketing i le includem
pe toate. Nu mai are sens s avem 2 forme distincte de
marketing ntr-o ntreprindere - marketingul intern care se
refer la totalitatea activitilor de marketing reflectate
asupra mediului intern al firmei, angajailor, i
marketingul extern care are ca principal punct de
concentrare consumatorul. Acum consumatorul este un
concept generic i primul consumator al produselor este
chiar angajatul firmei productoare. Acum c marketingul
este un concept general putem afirma c primul produs al
firmei este chiar mesajul acestuia. nainte de a fi vndut,

produsul comunic-vorbete celor din jur. i primii

oameni care pot auzi mesajul produsului sunt chiar
angajaii firmei.
Angajaii sunt responsabili pentru transmiterea
promisiunii mrcii, dar i garani ai acestei promisiuni n
faa consumatorilor. De aceea, comportamentul lor, stilul
de a se mbrca, tonul vocii i alte amnunte legate de
acetia trebuie s fie n acord cu valorile exprimate de
marc.
Majoritatea oamenilor cnd aud vorbindu-se despre
marketing se gndesc la marketingul care se focalizeaz
pe clieni poteniali sau existeni. n esen, ei se gndesc
la marketing ca la o funcie ndreptat spre mediul de
afaceri extern. Dar cum rmne cu marketingul ndreptat
spre clienii interni - angajaii?
Marketingul intern ne pune n faa unei abordri
strategice i este strns legat de managementul resurselor
umane. Efectul intern este valorificarea superioar a
capitalului uman i intelectual al organizaiei i creterea
motivaiei angajailor. Exist i un efect extern, vizibil, n
special acolo unde angajaii sunt cei care "livreaz"
promisiunea mrcii i dau personalitate acesteia (n
servicii, de exemplu). Nu n ultimul rnd, marketingul
intern creeaz un avantaj greu de copiat.
Angajaii sunt avocaii dinamici care vorbesc n
numele mrcii. Cu toate acestea, multe companii petrec
foarte puin timp, i investesc foarte puin atenie, puini
bani n brandingul i marketingul intern. Nu prea se ine
cont de nevoia ca angajaii s neleag marca i s o
comunice mai departe n mod corect. n multe cazuri,
vnzarea mrcii n interiorul companiei este mai
important dect vnzarea n exterior.

Motivele pentru care companiile ar trebui s i

asume marketingul intern sunt multe:
- Marketingul intern duce la creterea loialitii fa
de companie i a longevitii n firm;
- Angajaii pot ajuta mai bine clienii cnd neleg
promisiunea mrcii;
- Angajaii care cred n marc lucreaz mai cu spor
i mai bine.
Dar cel mai important, cnd angajaii devin avocai
ai mrcii creaz o difereniere real pentru clieni - ceva
foarte greu de contraatacat de ctre concuren. Dar care
sunt instrumentele cu care lucreaz marketingul intern?
Din ce domenii ne inspirm pentru a putea activa pe acest
plan? Cu ce sintagme se identific aceast form de
marketing?
ntrebai fiind "ce nelegi prin marketing intern?"
un grup de specialiti n marketing, persoane care studiaz
i activeaz cu succes n acest domeniu la noi n ar, rar
s-a primit definiia c marketingul intern este marketingul
care are ca focus publicul intern al companiei. Cele mai
dese rspunsuri au fost: resurse umane, cultura
organizaional, comunicare organizaional, motivare,
leadership, management, organizarea firmei, etc. Ceea ce
reiese este faptul c specialitii n marketing identific
marketingul intern n cea mai mare parte cu domenii
specifice ale managementului organizaiei. Aa c este
inspirat, ca specialiti n marketing, s ne ndreptm
interesul spre aceste domenii ale managementului general
i al resurselor umane.
Concluzia evident ce reiese ar putea fi exprimat
prin definirea marketingului intern ca fiind managementul
comunicrii organizaionale.

Cnd ne gndim la marketing extern, ne gndim la

clieni, altfel spus la publicul larg, care nu face parte din
corporaie, pe cnd, dac spunem marketing intern, ne
gndim la angajaii firmei, corporaiei. Cei mai muli
marketeri sunt preocupai de marketingul extern, de relaia
cu clienii, de modalitile de promovare a
produselor/serviciilor, de crearea brand-ului etc. Dar ntr-o
companie, nu este ndeajuns s se realizeze doar
marketing extern, care are ca pilon principal clientul, iar
managementul comunicrii organizaionale s fie lsat pe
seama resurselor umane. Pentru a se realiza un marketing
intern foarte bine pus la punct, departamentul de resurse
umane trebuie s conlucreze cu departamentul de
marketing pentru a realiza aceast comunicare
organizaional.
Promovarea oricrui brand, trebuie s porneasc
din interiorul corporaiei, i anume de la proprii angajai.
Dac proprii notri angajai vor nelege conceptul
brandului pe care compania dorete s l promoveze, dac
vor deveni ei nii consumatori ai produselor, atunci ei
nii vor fi cei care vor promova imaginea brandului, i
vor oferi informaii i vor putea astfel s ofere informaii
reale privind produsele companiei. O astfel de promovare
va fi de 10 ori mai credibil, deoarece va veni din partea
unor persoane care nu doar lucreaz n interiorul acelei
companii, dar i utilizeaz produsele companiei la care
lucreaz.
Prin marketing intern, putem crete loialitatea
angajailor fa de firm, mulumirea angajailor se va
reflecta n interaciunea lor cu clienii, ajutndu-i s
neleag mai bine brandul, produsul, astfel clientul are
mai mare ncredere c ceea ce cumpr este de calitate i

merit preul pltit. Muli manageri, consider c aceste

aspecte privind satisfacia angajailor, ine de
managementul resurselor umane, chiar dac acetia
folosesc multe strategii de marketing, pentru a-i motiva pe
angajai, pentru a-i face s neleag compania i care este
menirea ei, care este mesajul pe care dorete s l
transmit consumatorilor etc. Din pcate, sunt puine
firmele (sau chiar deloc) care neleg c departamentul de
resurse umane trebuie s lucreze cot la cot cu
departamentul de marketing pentru a-i ndrepta atenia
ctre cel mai important client al firmei, i anume propriul
su angajat, care poate fi cel mai mare promotor al
imaginii firmei.
Marketerii, ar trebui s priveasc conceptul de
marketing intern i marketing extern, ca un tot unitar,
altfel spus, atunci cnd vorbesc de marketing, automat s
se gndeasc att la marketing intern, ct i la marketing
extern. Am nceput cu marketing intern, deoarece
considerm, c primul pas n crearea imaginii firmei, a
promovrii unui produs/serviciu, l constituie marketingul
intern, deoarece mesajul cu care compania dorete s ias
pe pia, prima dat este auzit de nimeni altul dect de
angajatul firmei, iar acetia la rndul lor vor transmite
mesajul i celorlali.
Aadar, s nu omitem, ca marketeri, cea mai
important resurs a unei companii, i anume angajatul, s
nu ne rezumm doar la faptul c n cri vom gsi tot ce
trebuie s tim despre i cum se face marketing, cri care,
majoritatea omit faptul c marketingul intern este cel de la
care trebuie s porneasc crearea imaginii brandului.
Precum spunea i Ted Levitt, Cele mai importante valori

- oamenii votri, reputaia voastr, brandurile voastre i

clienii votri - nu se gsesc n cri.
Explozia teriarului a fost determinat de
necesitatea realizrii unui echilibru ntre satisfacerea
trebuinelor individuale i exploatarea economiilor pe o
scal variind de la producia de mas, la repartiia de
mas 1. n acest context, a devenit obligatorie analiza
detaliat a sectorului serviciilor n scopul de a se asigura
c viitoarele transformri de resurse sunt direcionate ctre
domeniile poteniale cele mai promitoare. Acest lucru a
generat necesitatea abordrii serviciilor ntr-o optic de
marketing, demers perfect posibil dac avem n vedere
faptul c universalitatea reprezint o trstur a
marketingului, unanim acceptat de specialiti.
Datorit relaiei personale mai strnse dintre
prestatorul i consumatorul / utilizatorul de servicii, mult
timp s-a crezut c abordarea serviciilor ntr-o optic de
marketing este mai puin necesar dect n cazul
produselor. Evoluiile sectorului teriar au infirmat ns
aceast presupunere. Cile ferate din anumite ri vest
europene au clacat pentru c s-au concentrat mai mult
asupra
afacerilor
dect
asupra
transportului;
cinematografia a nregistrat un regres deoarece a ignorat i
a opus rezisten televiziunii, omind s vad c filmele i
televiziunea sunt dou pri ale afacerii spectacolului.
Aceste evoluii au evideniat urmtoarea concluzie: unele
servicii au avut de suferit datorit lipsei de receptivitate
fa de nevoile clienilor. Relansarea acestor servicii a fost
posibil datorit marketingului.
1

Michael J. Thomas, Norman E. Waite The Marketing Digest,

Heinemann Professional Publishing, Jordan Hill, Oxford 1989, p. 225.

Nevoia de marketing a ntreprinderilor prestatoare a

mai fost determinat i de ali factori: dinamismul
economico-social, intensificarea concurenei, saturarea
pieelor, multiplicarea actelor de schimb. n mod concret,
marketingul a devenit pentru ntreprinderile de servicii un
nou mod de a vedea o afacere, un demers practic, o
funciune i o tiin. Aplicarea marketingului n servicii a
permis managerilor s urmreasc i s neleag continua
schimbare a cerinelor pieei i s-i adapteze rapid
producia, preul, distribuia i activitatea promoional la
aceast schimbare. Pentru ca transferul de for de munc
n sectorul teriar s continue i s aib ca efect
mbuntirea standardului de via al oamenilor este
necesar ca fiecare serviciu s fie proiectat i condus n
optica marketingului pentru a realiza combinaia optim
de capital, for de munc i tehnologie. A considera
dezvoltarea sectorului teriar doar ca un mijloc de ocupare
a populaiei neangajate, fr a lua n consideraie valoarea
adugat de un astfel de transfer, este o reet sigur
pentru un declin continuu.
Apariia mai trzie a marketingului serviciilor a
fost determinat de o serie de factori subiectivi i obiectivi.
Principalul factor subiectiv l-a constituit nclinaia spre
conservatorism a marii majoriti a oamenilor1. Acetia
nu pot suferi i adesea detest schimbarea. Aceast
nclinaie este caracteristic att beneficiarilor ct i
prestatorilor de servicii. Chiar n mediile deja familiarizate
cu schimbarea, unde oamenii au acceptat transformarea ca
fiind inevitabil, mai exist prejudeci. Marketingul i
1

B. Howard Elvy Marketing, Made Simple Books, London, 1990, p.

73.

10

asum un risc ncercnd o inovaie att a modului n care

li se cere oamenilor s munceasc ct i a felului n care
s-i cheltuiasc banii. Rezistena prestatorilor i a
clienilor la inovaia n servicii trebuie s fie permanent
anticipat, att prin cercetarea comportamentului
consumatorului / utilizatorului de servicii, ct i prin
pregtirea i perfecionarea personalului ntreprinderilor
prestatoare.
Din partea cealalt, explozia relativ trzie a
teriarului i caracteristicile serviciilor reprezint
principalii factori obiectivi care au determinat apariia mai
trzie a marketingului serviciilor. n domeniul serviciilor,
marketingul poate contribui la maximizarea satisfaciei
derivate din consumul resurselor limitate n condiiile
existenei unui anumit dinamism i a unei anumite
dezvoltri a teriarului. n domeniul serviciilor,
marketingul reprezint faza de dezvoltare n care este
fcut o ncercare controlat, pe baze tiinifice, de
satisfacere att a prestatorilor ct i a consumatorilor /
utilizatorilor.
n legtur cu impactul caracteristicilor serviciilor
asupra evoluiei marketingului, se impun precizate cteva
aspecte:
n primul rnd, criteriile obiective de
performan, care i ajut pe consumatori n evaluarea
produselor, datorit caracterului material al acestora, sunt
aceleai pentru un anumit produs (culoare, gust,
dimensiuni etc.). n cazul serviciilor, datorit
intangibilitii i inseparabilitii, consumatorul este
preocupat de o multitudine de satisfacii, care variaz de la
serviciu la serviciu i de la prestator la prestator. n

11

consecin, prestatorul trebuie s tie exact ce avantaje

dorete consumatorul i apoi s le realizeze n oferta sa;
n al doilea rnd, exist dihotomia omogenitii
i eterogenitii, potrivit creia produsele sunt de obicei
clasificate ca aparinnd primei categorii, iar serviciile,
ultimei. Eterogenitatea serviciilor a determinat apariia
mai trzie a marketingului n acest sector, deoarece
caracteristicile serviciilor se manifest diferit de la o
categorie de servicii la alta (spre exemplu, la un nivel se
manifest eterogenitatea n serviciile educaionale i la un
alt nivel, n cazul serviciilor de asigurri);
n al treilea rnd, perisabilitatea serviciilor
impune conducerea cererii pentru servicii. Produsele
nefiind perisabile, putem echilibra fluctuaiile cererii
pentru a se ajunge la o capacitate decizional optim. n
domeniul serviciilor, datorit perisabilitii i caracterului
rigid al ofertei, apar probleme cu privire la sincronizarea
cererii cu oferta. Conducerea cererii pentru servicii devine
un demers obligatoriu, iar instrumentele marketingului au
o contribuie deosebit.
Att factorii subiectivi ct i cei obiectivi, prin
consecinele lor (o oarecare reticen, existena unei
eterogeniti n ceea ce privete modul de manifestare a
fenomenelor n domeniul serviciilor etc.), au fcut ca n
cadrul tiinei marketingului, acest domeniu specializat
marketingul serviciilor s apar mai trziu i s se afle
n prezent ntr-un proces de consolidare i de dezvoltare.
Dup unele aprecieri, problema tratrii difereniate
a marketingului serviciilor a fost evideniat, pentru prima
dat, ntr-un articol publicat de William J. Regan n anul

12

19631. Ulterior, au fost identificate, numai n limba

englez, peste 2000 de lucrri de specialitate2. La rndul
su, prestigioasa Asociaie American de Marketing
(A.M.A.), n anul 1981, a organizat prima conferin
anual dedicat n ntregime marketingului serviciilor.
Pretabil perfecionrii, marketingul serviciilor este
astzi un concept profund, bine elaborat, ce trebuie s
ocupe un loc important n preocuprile managerilor din
servicii. Marketingul serviciilor vizeaz realizarea unui
serviciu excelent, asigurnd sinergia strategiei i
execuiei singura care optimizeaz resursele
ntreprinderii de servicii pentru ndeplinirea obiectivelor
previzionate.
Asigurarea sinergiei strategiei i execuiei plaseaz
relaia marketing calitate ntr-un nou cadru. n domeniul
serviciilor, marketingul i calitatea reprezint un singur
obiect de studiu i nu dou discipline separate. Mai exact,
una (calitatea serviciilor) o susine pe cealalt
(marketingul serviciilor).
Plecnd de la analiza factorilor care condiioneaz
calitatea unui serviciu3 (fig.1), Christian Grnroos,
reprezentantul colii nordice de marketingul serviciilor, a
sugerat necesitatea introducerii a dou noi concepte:
marketingul intern i marketingul interactiv4.
1

William J. Regan The service revolution n Journal of Marketing,

juillet, 1963.
2
Raymond p. Fisk, Patriya S. Tonsuhaj Services marketing an
annotated bibliography, A.M.A., 1985.
3
Pierre Eighier, Eric Langeard A Conceptual Approach of the Service
Offering, Ed. H. Hardvig Larsen et S. Heede, Copenhagen School of
Economics and Business Administration, 1981.
4
Cristian Grnroos A Service Quality Model and its Marketing
Implication, European Journal of Marketing, 1984, nr. 4, pp. 36-44.

13

Complexitatea factorilor evideniai n fig. 9.1,

interdependena dintre ei i caracteristicile serviciilor
impun evidenierea a trei forme de marketing n servicii:
marketingul extern (echivalentul celui tradiional),
marketingul intern i marketingul interactiv
(marketingul relaiei prestator-client).
Frank Cespedes susine necesitatea existenei unui
marketing unitar la nivelul ntreprinderii1. Pentru
ntreprinderea de servicii, marketingul unitar reflect
armonizarea celor trei forme de marketing (fig.2) n
scopul satisfacerii depline a consumatorului. Eficiena
marketingului ntreprinderii de servicii va fi determinat
de sinergia celor trei forme de marketing, motiv pentru

Frank V. Cespedes Concurrent Marketing: Integrating Product, Sales

and Service (Boston: Harvard Business School Press, 1995).

14

care, n lucrare, am introdus conceptul de trilogie a

marketingului.

n aceast accepiune, care caracterizeaz

marketingul serviciilor dup anii 80 ai secolului trecut,
cele trei forme de marketing contribuie la valorizarea
imaginii ntreprinderii, la fidelizarea clientelei i la
asigurarea unei comunicri eficiente. Mai mult,
marketingul intern era asimilat operaiunilor de
management asociate cu pregtirea serviciilor, iar
marketingul interactiv, cu conducerea cererii pentru
servicii, ambele forme de marketing, consecin a vnzrii
personale i a contactului personal, specifice prestrii
majoritii serviciilor, formnd capacitatea managerial
a ntreprinderii de servicii (unii specialiti considernd-o a
cincea variabil a mix-ului de marketing).
A mbunti calitatea ntr-o ntreprindere de
servicii presupune schimbri n obiceiurile, atitudinile,

15

aspiraiile, n general n modul de a gndi ale personalului,

presupune perfecionarea a ceea ce exist i crearea a ceea
ce nu exist, presupune implicarea fiecrui angajat n parte
i o atitudine total1. Cu alte cuvinte, managerii
ntreprinderilor de servicii trebuie s creeze un asemenea
climat n interior, astfel nct angajaii care deservesc
consumatorii s aib un comportament i o atitudine
pozitive. Acest climat se reflect n cultura
organizaional a ntreprinderii de servicii. Format din
totalitatea strategiilor, tehnicilor i modalitilor prin
care conducerea unei ntreprinderi transmite angajailor
regulile, normele i sistemul de valori pe care s le
implementeze2, cultura organizaional este rezultatul
unui proces unitar, care cuprinde aspectele interne ale
ntreprinderii de servicii i implic ntregul personal.
Formarea unei culturi organizaionale n
ntreprinderea de servicii este important deoarece
activitatea personalului prestator nu poate fi cu exactitate
specificat, pe de o parte, iar dorinele consumatorului
sunt dificil de anticipat, pe de alt parte. n consecin,
fr un echilibru ntre ceea ce ofer i ceea ce consider c
primete, prestatorul se va transforma ntr-un simplu
funcionar, situaie care nu presupune imperativ formarea
unor relaii stabile cu clienii. Realizarea acestui echilibru
este posibil prin formarea unei culturi organizaionale,
care s permit angajailor s rspund ntr-un mod
convingtor clienilor, fiind contieni de valoarea

Iuliana Cetin Marketingul competitiv n sectorul serviciilor, Editura

Teora, Bucureti, 2001, p. 14.
2
Benjamin Schneider Notes on Climate and Culture Managing
Services, Prentice Hall, 1988, pp. 352-353.

16

serviciilor oferite, receptivi la propunerile clienilor,

dornici s le depeasc ateptrile.
Punctul de plecare n constituirea unei culturi
organizaionale l constituie transformarea modului de a
gndi al personalului. Acest aspect este cu att mai evident
cu ct calitatea relaiilor prestator-consumator depinde de
calitatea relaiilor din interiorul ntreprinderii de servicii.
n concluzie, ntr-o ntreprindere de servicii, prestatorul
este cel care creeaz valoare, iar conducerea trebuie s
creeze un climat care s modeleze comportamentul
angajailor i s asigure acestora condiiile necesare
prestrii unor servicii de calitate.
Datorit
caracteristicilor
serviciilor,
competitivitatea ntreprinderilor prestatoare i creterea
performanelor depind de modul n care angajaii lor se
mobilizeaz i se implic zilnic i activ n activitile
desfurate.

1.1. Rolul angajailor n furnizarea serviciilor de

ncredere
n domeniul serviciilor, datorit intangibilitii i
inseparabilitii lor, prestatorii au un rol determinant n
satisfacerea clienilor i construirea unor relaii puternice
cu acetia. Prestatorii sunt, n acelai timp, responsabili
pentru nelegerea nevoilor clienilor i pentru
interpretarea corect a cerinelor acestora n timp real.
Presupunnd c ateptrile clientului sunt corect
nelese
(Ecart 1) i c serviciile au fost proiectate
conform acestor ateptri (Ecart 2), pot aprea totui
nemulumiri fa de serviciul furnizat (Ecart 3). Aceste

17

nemulumiri ale clientului sunt cauzate de prestator, fie

insuficient pregtit, fie insuficient motivat, fie
suprasolicitat (fig. 3)

Aa cum rezult din fig.3, diferenele dintre

normele de calitate stabilite de ntreprinderea de servicii i
serviciul prestat (Ecart 3) sunt cauzate de o serie de factori
care in de activitatea personalului prestator (fig. 4)

18

Concentrndu-se pe rolul critic al angajailor n

furnizarea serviciilor de calitate i dezvoltnd strategii
care s conduc la eficientizarea activitii acestora,
ntreprinderea de servicii poate reduce sau elimina Ecartul
3.
Analiza Ecart-ului 3, a factorilor care-l determin,
permite formularea unei concluzii, unanim acceptate de
specialitii n marketingul serviciului: n servicii, rolul
angajailor este determinant.
Practica ntreprinderilor de servicii performante a
evideniat faptul c angajaii:
se identific, n opinia clienilor, cu serviciul
furnizat;

19

 reprezint, n ochii clienilor, ntreprinderea

nsi, contribuind la creterea sau scderea notorietii
acesteia;
rspund de operaionalizarea opticii de
marketing n cadrul relaiei cu clientul.
Cu ct intangibilitatea este mai puternic, cu att
percepia consumatorului fa de serviciul primit se
identific cu percepia sa fa de prestator (servicii
educaionale, servicii de consultan, servicii medicale
etc.). n acelai timp, chiar i n cazul serviciilor cu un
nivel de intangibilitate mai sczut (transport, servicii
hoteliere etc.), n opinia clienilor, personalul prestator se
identific cu firma nsi. Orice lucru spus sau fcut poate
influena atitudinea clienilor fa de ntreprinderea de
servicii. Dac angajaii nu sunt profesioniti desvrii
sau dac au un comportament necorespunztor fa de
clieni, percepia celor din urm fa de ntreprindere va fi
influenat negativ.
Deoarece personalul ntreprinderii de servicii, aflat
n contact direct cu clienii, reprezint ntreprinderea i
poate influena direct satisfacia acestora, putem afirma c
personalul prestator rspunde de operaionalizarea
funciilor marketingului. Ei pot realiza aceste funcii
corespunztor i acest lucru este n avantajul
ntreprinderii, sau necorespunztor i n acest caz
prestigiul ntreprinderii va avea de suferit.
n domeniul serviciilor este o eviden indubitabil
faptul c angajaii satisfcui creeaz clieni satisfcui
(n acelai timp, clienii satisfcui pot s ridice nivelul
satisfaciei n munc a angajailor).

20

Benjamin Schneider i David Bowen1, pe baza

cercetrilor ntreprinse, au ajuns la concluzia c att
climatul creat pentru prestarea serviciului, ct i climatul
n care i desfoar activitatea angajaii, sunt corelate
puternic cu percepia general a cumprtorului fa de
calitatea serviciului primit. n acelai timp, angajaii care
lucreaz sub presiune nu mai au nici o motivaie i au
insatisfacii. Mai mult, ntre tensiunea angajailor i reacia
negativ a clienilor exist o puternic interdependen.
Figura 5 evideniaz logica ce st la baza relaiei dintre
satisfacia angajatului si satisfacia cumprtorului.

Benjamin Schneider, David E. Bowen The Service Organization:

Human Sources Management Is Crucial, Organizational Dinamicsl, Spring
1993, p. 39.

21

Figura 5 evideniaz, printre altele, faptul c

angajaii ntreprinderii de servicii influeneaz modul n
care sunt percepute de clieni cele cinci dimensiuni ale
calitii serviciilor: ncredere, promptitudine, siguran,
personalizare, tangibilizare1.
Mai mult dect n domeniul bunurilor tangibile, n
domeniul serviciilor activitatea personalului are o
puternic tent emoional2. Prieteniile, simpatiile,
responsabilitile directe cer o mare cantitate de munc
emoional din partea angajailor aflai n contact
nemijlocit cu clienii. n consecin, preocuparea
ntreprinderilor pentru selectarea i angajarea persoanelor
care pot face fa stres-ului emoional devine o opiune
strategic n politica de personal.
Datorit, n special, inseparabilitii serviciilor,
prestatorii din prima linie trebuie s fac fa unor
conflicte interne, determinate de cerinele ntreprinderii
angajatoare i de cele ale clientului, mai ales atunci cnd
aceste cerine vin n contradicie cu modul de a fi al
angajatului. Spre exemplu, un tnr avocat poate simi un
conflict intern atunci cnd angajatorul i cere s-i taie
prul lung i s-i schimbe inuta. O alt surs de conflict
o constituie incapacitatea angajatului de a controla relaiile
pe care le are cu clienii. De regul, clientul determin
momentul cnd ncepe i cnd se termin interaciunea. n
relaiile informale ntmpltoare i naturale, amndou
prile implicate mpart dreptul de a ncepe i de a sfri o
interaciune.
1

Luigi Dumitrescu Marketingul serviciilor, Editura IMAGO, Sibiu,

1998, p. 131.
2
Valerie Zeithaml, Mary Jo Bitner Services Marketing, Mc Graw
Hill, 1993, p. 307.

22

n acelai timp, cnd clienii au pretenii excesive,

care depesc standardele i normele stabilite de
ntreprindere, angajaii trebuie s rezolve o dilem
delicat: s respecte regulile i standardele existente sau s
satisfac cererile clienilor? Aceste conflicte sunt mai
puternice atunci cnd angajaii depind direct de clieni
(salariul lor este determinat de numrul clienilor deservii
i de nivelul lor de satisfacie). Spre exemplu, angajaii ale
cror venituri depind de comisioanele primite fac parte din
aceast categorie. Conflictul intern crete n intensitate
cnd angajaii cred c politica firmei este greit i nu se
fundamenteaz pe ateptrile i nevoile clientului.
Uneori conflictul intern apare atunci cnd
ateptrile i cererile a doi sau mai muli clieni difer
ntre ele, iar prestatorul presteaz serviciul simultan la mai
muli clieni. Spre exemplu, n cazul transportului de
persoane, un client dorete muzic pe timpul transportului,
alt client dorete aerul condiionat mai puternic, altul
dorete lumina aprins pentru a citi ziarul etc. oferului i
va fi greu s satisfac aceste cereri diferite.
n fine, angajailor unei ntreprinderi de servicii li
se cere s preseze servicii de calitate i individualizate,
dar, n acelai timp, ei trebuie s deserveasc un anumit
numr de clieni, ntr-un anumit timp prestabilit. Cu alte
cuvinte, angajatorilor li se cere s fie, n acelai timp,
efectivi i eficieni. n acest context, Peter Drucker
sugereaz c performanele productive n diverse servicii
vor combina obiectivele calitative cu cele cantitative1.
Acest lucru solicit angajaii din servicii mai mult dect
1

Peter Drucker The New Productivity Challenger, Harvard Business

Review, November-December 1991, pp. 69-79.

23

angajaii din sfera produciei de bunuri tangibile, genernd

o permanent presiune asupra lor.
Toate aceste aspecte evideniaz faptul c relaiile
dintre conducerea ntreprinderii de servicii i angajaii
si trebuie s fie abordate n optica marketingului, iar
acest deziderat a impus, att n teoria marketingului
serviciilor, ct i n practica ntreprinderilor de servicii,
conceptul de marketing intern.

1.2. Marketingul intern baza orientrii spre client

n managementul ntreprinderii a dominat n
ultimele decenii o abordare funcional, care a delimitat
activitile de personal orientate spre interiorul
ntreprinderii de cele de marketing orientate spre
clieni. n anii 90 ai secolului trecut, managementul
marketingului i managementul resurselor umane s-a
apropiat din ce n ce mai mult, fiind evideniate mai multe
interferene. Aceast evoluie a fost determinat de faptul
c diferenierea fa de concureni se realizeaz tot mai
puin prin oferta de servicii i din ce n ce mai mult prin
maniera de prestare i prin interaciunea furnizorului cu
clientul1. Aceast situaie a determinat apariia
marketingului intern, cu ajutorul cruia se ncearc
integrarea orientrii spre client cu orientarea spre proprii
angajai.
n prezent, conceptul de marketing intern a devenit
o component important n viziunea global a orientrii
spre client. Acest concept, ale crui fundamente teoretice
1

Manfred Bruhn Kundenorientierung Bausteine eines exzellenten

Unternehnnens, Beck Wirtschaftsberater im dtv., 1999, p. 212.

24

au fost intens dezbtute n SUA nc de la sfritul anilor

70 ai secolului trecut, a devenit pe plan mondial un
domeniu de cercetare n tiina marketingului.
Baza
marketingului
intern
o
constituie
considerarea angajatului drept un client al ntreprinderii
de servicii. n consecin, n domeniul serviciilor
satisfacerea clienilor interni contribuie decisiv la
satisfacerea i fidelizarea clienilor externi i, implicit, la
creterea rentabilitii ntreprinderii.
Referindu-se la relaiile care trebuie s existe ntre
manageri i angajai, marketingul intern reprezint o
extensie a marketingului relaional, care se manifest
n interiorul ntreprinderii de servicii1.
Noiunea de clieni interni s-a impus n servicii n
momentul n care recunoaterea angajatului n calitate de
client a devenit o etap important n viaa ntreprinderilor
prestatoare. n optica marketingului intern, angajatul
promovat la rangul de client este considerat consumator
atunci cnd el se afl n interaciune cu ntreprinderea. Din
aceast perspectiv, marketingul intern are un dublu rol:
creeaz condiiile care stimuleaz capacitatea
personalului de contact de a furniza un serviciu de
calitate;
favorizeaz implicarea clienilor n procesul de
prestare a serviciului.
Evident, obiectivul principal al marketingului
intern const n ncurajarea comportamentului
personalului prestator, astfel nct ntreprinderea de
1

Graham J. Hooley, John A. Saunders, Nigel F. Piercy Marketing

Strategy & Competitive Positioning, Second Edition, Prentice Hall Europe,
1998, p.390.

25

servicii s poat stabili legturi durabile cu clienii

(fig.6).

Obiectivul principal al marketingului intern include

urmtoarele obiective secundare:
atragerea i pstrarea salariailor buni;
precizarea ateptrilor i nivelului de satisfacie
al angajailor n ceea ce privete climatul de munc din
ntreprindere;
ajutarea angajailor s neleag i s accepte
importana
interaciunilor
cu
consumatorii
i
responsabilitatea pe care o au fa de calitatea serviciului
oferit;
s fac cunoscute angajailor misiunea,
obiectivele, strategiile i planul de aciune al
ntreprinderii;
motivarea i informarea permanent a
angajailor n legtur cu noile servicii i cu randamentul
ntreprinderii;

26

 asigurarea clientelei de faptul c ea se afl n

interiorul ntreprinderii i c particip direct la prestarea
serviciului.
ndeplinirea acestor obiective este condiionat de
modul n care planul de marketing intern al ntreprinderii
de servicii gestioneaz urmtoarele activiti: realizarea
unui climat organizaional corespunztor; conducerea
personalului de contract i a clientelei.
Dac importana marketingului intern a fost unanim
acceptat de specialiti, exist unele deosebiri
semnificative n privina coninutului acestuia. n prezent,
se pot distinge trei perspective n nelegerea
marketingului intern1:
a) marketingul intern ca norm: presupune
orientarea consecvent a tuturor deciziilor ntreprinderii
de servicii n funcie de nevoile angajailor acesteia.
Ipoteza de la care se pleac este aceea c numai prin
angajai mulumii pot fi i clieni satisfcui. Fr ndoial
c o asemenea orientare focusat pe problemele
angajailor ascunde totui pericolul ca, n anumite
circumstane, s fie neglijate ateptrile clienilor n
favoarea salariailor (spre exemplu, o unitate de
alimentaie public nu-i poate prelungi programul de
funcionare n funcie de dorinele clienilor pentru c
acest lucru nu convine salariailor);
b) marketingul intern ca metod: punctul de
plecare al marketingului intern ca metod l constituie
acceptarea ideii c pieele externe i pieele interne (din
interiorul ntreprinderii de servicii) sunt compatibile i pot
fi abordate n aceeai manier - fig. 7.
1

Manfred Bruhn Op. cit., pp. 213-214.

27

n consecin, se realizeaz o transpunere a mixului de marketing extern la nivelul prestrilor interne,

rezultnd un mix de marketing intern care conine:
politica intern de produs (amenajarea i
organizarea locului de munc);
politica intern de pre (proiectarea i realizarea
recompenselor bneti pentru personal);
politica intern de distribuie (modalitatea de
difuzare i transmitere a informaiilor ctre angajai, prin
seminarii, manifestri speciale etc.);
politica intern de comunicare (ansamblul
msurilor de comunicare intern, cum ar fi presa intern,
buletinul de informare a salariailor etc.).
c) marketingul intern ca un ansamblu de relaii:
n aceast accepiune, satisfacia clienilor i satisfacia
angajailor se intercondiioneaz n sensul unui
marketing relaional fiind percepute ntr-un circuit ce
trebuie susinut continuu1.
1

Stauss B. Schulze H.S. Internes Marketing, n Marketing ZFP, 12 Jg.,

nr.3/1990, pp. 149-158.

28

O analiz obiectiv a celor trei perspective ale

marketingului intern evideniaz faptul c nici
transpunerea schematic i mecanic a marketingului
extern la domeniul intern al ntreprinderii de servicii
(marketingul intern ca metod) i nici considerarea
exclusiv a intereselor angajailor (marketingul intern ca
norm) nu pot fi ridicate la rang de obiectiv primordial.
Este n schimb necesar s se considere marketingul intern
ca un schimb relaional ntre ntreprindere i clieni.
Plecnd de la perspectivele marketingului intern,
Manfred Bruhn formuleaz urmtoarea definiie:
marketingul intern nseamn optimizarea sistematic a
proceselor interne ale ntreprinderii cu ajutorul
instrumentelor de management al marketingului i
management al resurselor umane pentru a impune
marketingul ca mod de gndire intern, printr-o orientare
consecvent att spre clieni, ct i spre personal, astfel
nct s se realizeze eficient obiectivele de pia ale
ntreprinderii (M. Bruhn, 1999). La rndul su, Leonard
L. Berry definete marketingul intern ca reprezentnd
atragerea, perfecionarea i meninerea angajailor
ntreprinderii n funcii care s asigure utilizarea maxim
i eficient a capacitii lor de munc i totodat un
sistem de motivaii care s permit satisfacerea att a
necesitilor materiale ct i a aspiraiilor de ordin
profesional ale personalului ntreprinderii1.
Indiferent de definiia acceptat, marketingul intern
prezint trei caracteristici majore:

Leonard L. Berry, A. Parasuraman Marketing Services: Competing

Through Quality, The Free Press, New-York, 1991, p.171.

29

 este un proces sistematic de planificare i

decizie: marketingul intern trebuie s fie planificat,
implementat i controlat ca orice proces managerial. Din
aceast perspectiv, procesul de marketing intern trebuie
s aib obiective clare, strategii i tactici specifice;
este o orientare simultan spre clieni i spre
angajai: marketingul intern vizeaz realizarea unei
orientri simultane i paralele spre clieni i spre personal;
este o viziune intern generalizat: conceptul de
marketing intern reprezint o filosofie a ntreprinderii,
acceptat i susinut de toate cadrele de conducere i de
toi angajaii, att n interiorul ntreprinderii, ct i n afara
acesteia.
ntrebri recapitulative:
Enumerai motivele pentru care companiile trebuie
s-i asume marketingul intern.
Precizai factorii care contribuie la apariia
ecartului 3.
Ce rol ndeplinete marketingul intern i care sunt
obiectivele secundare ale acestuia?
Explicai structura mix-ului de marketing intern.
Prezentai caracteristicile majore ale marketingului
intern.

30

CAPITOLUL 2.
IMPACTUL MARKETINGULUI INTERN
Coninut:
2.1. Impactul marketingului intern asupra
climatului organizaional
2.2. Impactul marketingului intern asupra
personalului de contact
2.3. Impactul marketingului intern asupra clientelei
Introducere:
Baza marketingului intern o constituie considerarea
angajatului drept un client al ntreprinderii de servicii. n
consecin, n domeniul serviciilor satisfacerea clienilor
interni contribuie decisiv la satisfacerea i fidelizarea
clienilor externi i, implicit, la creterea rentabilitii
ntreprinderii.
Obiective:
Dup studierea acestui capitol ar trebui s fii
capabili s facei urmtoarele:
- S precizai modalitile de segmentare a pieei
interne.
- S definii climatul organizaional;
- S prezentai trsturile de personalitate ale
personalului de contact;
- S
analizai
factorii
determinani
ai
comportamentului personalului de contact.
Cuvinte cheie: climat organizaional, personal de
contact, clientel.

31

2.1. Impactul marketingului intern asupra

climatului organizaional
Una dintre misiunile marketingului intern este de a
determina existena unui climat organizaional care s
motiveze angajaii ntreprinderii de servicii pentru
prestarea unor servicii de ncredere. Aa cum s-a
subliniat n capitolul precedent, marketingul intern se
fundamenteaz pe recunoaterea angajailor n calitate de
clieni. Nivelul de satisfacie al acestora este n mod
natural legat de oferta ntreprinderii i de maniera n care
angajaii percep aceast ofert, reflectat n climatul
organizaional.
La nivelul ntreprinderii de servicii, climatul
organizaional se refer la un ansamblu de
caracteristici msurabile ale mediului de munc,
caracteristici fundamentate pe percepiile colective ale
angajailor care triesc i muncesc n acel mediu. Aceste
caracteristici
influeneaz
motivaiile
i
1
comportamentele .
Analiza climatului organizaional se poate efectua:
la nivelul unei persoane i vizeaz percepia
acelei persoane fa de locul su de munc;
la nivelul unui grup de munc i vizeaz
percepia angajailor, ce aparin aceluiai compartiment,
fa de mediul de munc specific;
la nivelul ntreprinderii i vizeaz percepia
colectiv a angajailor fa de mediul de munc al
ntreprinderii.
1

Livin G. i Wilson T.B. Organizational Climate Is A System, Inforum,

t 1978, p.3.

32

Aceste trei niveluri de analiz sunt necesare,

deoarece climatul organizaional poate s difere de la un
nivel de percepie la altul, genernd niveluri de satisfacie
diferite i repercutndu-se n nivelul de calitate al
serviciilor oferite. Rolul marketingului intern este s
armonizeze cele trei niveluri i s asigure un nivel ridicat
de satisfacie al angajailor.
Managerii
recunosc
importana
climatului
organizaional, n mod special n domeniul serviciilor,
deoarece el influeneaz, n acelai timp, att
comportamentul angajailor ntreprinderii ct i activitatea
de recrutare. Spre exemplu, se ntmpl uneori ca clienii
unei bnci s se plng de degradarea serviciilor ca
urmare a schimbrii unui director de sucursal. Oferta de
servicii ca i personalul de contact au rmas aceleai.
Totui, sosirea unui nou director modific calitatea
relaiilor dintre instituie i clientel, deoarece noul climat
organizaional a afectat comportamentul personalului
bncii.
n acelai timp, recrutarea unui salariat performant
devine dificil pentru anumite ntreprinderi dac acestea
nu au capacitatea de a satisface ateptrile candidailor
printr-o ofert atractiv de servicii (remunerarea,
formarea, gestionarea carierei, avantaje sociale etc.).
Aceste ntreprinderi se vor confrunta cu o fluctuaie
puternic a angajailor i vor trebui s aloce sume
importante pentru recrutarea i formarea unor noi angajai.
Practicarea unui marketing intern, care s asigure
un climat organizaional motivant, devine singura opiune
a acestor ntreprinderi, deoarece existena unor angajai
mulumii i satisfcui nseamn servicii de calitate i,
implicit, clieni satisfcui.

33

n optica marketingului intern, managerii

ntreprinderilor de servicii vor trebui:
s angajeze personalul pe baza unei planificri
formale, ale crei obiective s fie clare i realiste;
s creeze structuri care s ncurajeze angajaii s
ia decizii i, n acest context, s transmit informaii
pertinente acestora;
s intensifice relaiile dintre compartimente i
dintre funcii;
s realizeze o comunicare clar ntr-un climat
de ncredere i s stimuleze criticile constructive;
s responsabilizeze personalul n ceea ce
privete obiectivele i s recompenseze un randament
superior n procesul de prestare;
s creeze noi provocri sub forma unor
oportuniti circumstaniale i s ofere angajailor motive
pentru a tri sentimente de satisfacie.
Pentru
manageri,
gestionarea
climatului
organizaional n optica marketingului intern devine una
dintre prioritile majore ale procesului decizional, avnd
un impact puternic asupra calitii serviciilor furnizate.
Punctul de plecare n gestionarea climatului
organizaional l constituie cunoaterea de ctre
managerii de top a clienilor din interiorul ntreprinderii,
definirea corect a nevoilor i ateptrilor acestora,
precum i cunoaterea nivelului lor de satisfacie1. Pentru
a obine aceste informaii se impune o segmentare a
pieei interne a ntreprinderii de servicii (dup statut,
vechime, compartiment etc.), considerndu-se c
1

Pfan, B. Detzel, D. i Geller, A. Satisfy Your Internal Customer, n

The Journal of Business Strategy, nov.-dec. 1991.

34

ateptrile angajailor sunt relativ omogene n cadrul

fiecrui segment (fig. 8).
Pe baza informaiilor astfel obinute se
fundamenteaz planul de marketing intern al
ntreprinderii de servicii ale crui activiti desfurate n
optica marketingului vizeaz creterea satisfaciei
salariailor fa de munca lor i fa de ntreprindere.
Aceste activiti sunt grupate n dou mari categorii:
activiti care asigur gestionarea atitudinilor angajailor
i activiti care asigur gestionarea comunicaiilor
interne.

Gestionarea atitudinilor angajailor n optica

marketingului intern are ca scop: recrutarea de talente;
crearea unor atitudini care s favorizeze lucrul n echip,
bazat pe relaii client-client (fiecare serviciu are un
client intern, care presteaz un serviciu clientului extern);
crearea unei culturi organizaionale care s valorizeze
clientul (marele patron este clientul).

35

Gestionarea comunicaiilor n optica marketingului

intern vizeaz: furnizarea de informaii necesare
angajailor pentru realizarea sarcinilor interne i externe;
comunicarea nevoilor i ateptrilor fiecrui serviciu;
comunicarea nivelului real de satisfacere al clienilor;
favorizarea comunicaiilor ascendente (de la personalul de
contact pn la managerii de top).

2.2. Impactul marketingului intern asupra

personalului de contact
O parte a prestrii majoritii serviciilor o
constituie vnzarea personal i contactul personal. Acest
lucru oblig ntreprinderea de servicii s acorde o atenie
special personalului de contact, care este direct implicat
n operaiunile de management asociat cu pregtirea
serviciilor i n conducerea cererii pentru servicii. n
consecin, conducerea ntreprinderii de servicii trebuie s
foloseasc marketingul intern pentru a determina un
anumit comportament al personalului de contact fig. 9.

Aflndu-se ntre interesele ntreprinderii i cele ale

clienilor, personalul de contact trebuie s determine, prin

36

personalitate i atitudine, satisfacerea simultan a celor

dou pri implicate ntr-o tranzacie de servicii (fig. 10).
Acest lucru este posibil dac relaia dintre conducerea
ntreprinderii i personalul de contact este abordat n
optica marketingului. n mod concret, marketingul intern
ofer urmtoarele avantaje n ceea ce privete gestionarea
personalului de contact:
angajaii buni pe locuri potrivite;
definirea obiectivelor tranzacionale;
gestionarea corespunztoare a motivaiilor
personalului de contact;
gestionarea corespunztoare a atitudinilor
personalului de contact;
controlarea rezultatelor obinute;
schimbarea personalului necorespunztor.
Datorit importanei pe care o are, personalul de
contact al ntreprinderii de servicii poate reprezenta un
avantaj concurenial. Cercetrile ntreprinse au evideniat
faptul c o atitudine comercial eficient a personalului de
contact se fundamenteaz pe anumite trsturi de
personalitate (fig. 11).

37

Aa cum rezult din fig. 11, atitudinea comercial a

personalului de contact este determinat, n primul rnd,
de nivelul de empatie (dorina angajatului de a cunoate
clientul transpunnd-se n rolul su, dorina de a percepe
ct mai corect nevoile i ateptrile clientului). Din
aceast cauz, empatia devine un criteriu privilegiat n
activitatea de recrutare a personalului de contact.
Dorina de autodepire reprezint a doua trstur
de personalitate ce trebuie s caracterizeze personalul de
contact. Nu este vorba de dorina angajatului de a dobndi
o anumit putere n cadrul ntreprinderii, ci de dorina de
mbuntire permanent a activitii sale. Spiritul deschis
(receptivitate i suplee n faa anumitor situaii) reprezint
o alt trstur care faciliteaz contactul cu clientul. De
foarte multe ori, restabilirea ncrederii n serviciile
furnizate este determinat, n mare msur, de
receptivitatea i promptitudinea prestatorului. O alt
trstur de personalitate, care determin atitudinea
comercial a personalului de contact, este extrovertirea.
Un prestator extrovertit accept dialogul cu clientul,
accept att rolul de emitor ct i pe cel de receptor.
Trebuie precizat faptul c angajaii prea extrovertii au

38

tendina de a nu-i asculta interlocutorul, fiind preocupai

exclusiv de propria imagine. Cel mai bun angajat este
acela care pune pe primul plan nelegerea clientului, a
nevoilor i ateptrilor sale. Flerul comercial sau
capacitatea angajatului de a ti s sesizeze i s valorifice
ocaziile favorabile de pia, reprezint o alt trstur a
personalitii personalului de contact.
n fine, ncrederea n sine i confer prestatorului
puterea de a accepta mai relaxat necunoscutul i
atacurile ocazionale din partea unor clieni.
Rolul marketingului intern este de a impune aceste
trsturi de personalitate drept criterii de selecie i
recrutare a personalului prestator.

2.3. Impactul marketingului intern asupra clientelei

Datorit inseparabilitii i variabilitii serviciilor,
impactul marketingului intern vizeaz i cealalt parte
implicat ntr-o tranzacie: clientul. Selecia adecvat a
clienilor, stpnirea interaciunilor cu acetia,
implicarea lor n procesul de prestare i valorificarea
experienei client reprezint consecine ale impactului
marketingului intern.
Selecia adecvat a clienilor este o etap relevant
a marketingului intern, deoarece personalul de contact,
prin comportamentul su, are un rol important n
segmentarea clientelei ntreprinderii de servicii. O
nepotrivire accentuat a profilelor clienilor cu profilele
prestatorului poate deveni un factor de non-calitate
(diferena dintre serviciul realizat i serviciul perceput este
mare). Personalul de contact, motivat i pregtit, trebuie s
gestioneze interaciunea cu clientul n restaurante,

39

hoteluri, bnci etc., pentru a diminua riscurile de

deteriorare a calitii serviciilor percepute. n acelai timp,
o selecie superficial a pieelor int va afecta negativ
relaiile cu clienii, determinnd pierderea unor clieni
fideli (spre exemplu, un restaurant care ofer servicii i
fumtorilor i nefumtorilor, n aceeai ncpere, risc si piard o parte dintre clieni).
Dup R. Norman1, clientul i asum numeroase
funcii n cazul n care el particip direct n procesul de
prestare, fiind un veritabil coproductor de sericii:
particip activ la diagnosticarea ntreprinderii
(aceasta este adevrat n cazul ntreprinderilor de servicii
informatice);
particip, n calitate de coproductor, la
ameliorarea productivitii ntreprinderii de servicii,
asumndu-i anumite munci n locul personalului prestator
(n bnci, spre exemplu, clienii completeaz ei nsui
anumite formulare);
particip la controlul calitii: deoarece
prestarea i consumul sunt simultane, clientul poate
reaciona imediat pentru a cere o modificare a ofertei;
particip activ la proiectarea serviciului (n
domeniul serviciilor de consultan sau educaionale,
calitatea este asigurat, n mare msur, de participarea
clientului);
contribuie la motivarea personalului de contact:
clienii satisfcui, care i exprim recunotina fa de
angajai, joac un rol important n stimularea acestora;

Norman R. Service Management Strategy and Leadership Service

Business, New-York, John Wiley and Sons, 1990.

40

 influeneaz
activitatea
comercial
a
ntreprinderii n msura n care el face reclam serviciului
n faa prietenilor, colegilor sau n faa altor clieni prin
comunicare one-to-one.
La baza procesului de implicare a clienilor n
prestarea serviciilor se afl dorina participrii acestora,
care este determinat de ateptrile lor. Din aceast
perspectiv, n optica marketingului intern, personalul de
contact trebuie s cunoasc aceste ateptri, pentru a gsi
cele mai eficiente stimulente de implicare a clienilor.
Clientul poate refuza participarea sa la procesul de
prestare. Totui, el va accepta s participe dac va fi
stimulat:
n plan emoional plcerea de a participa,
alturi de prestator, la anumite activiti;
n plan economic obinerea unui pre mai
redus pentru serviciul primit;
n plan temporal economisirea de timp;
n plan social contactul cu ali clieni pe
timpul prestrii serviciului;
n plan intelectual posibilitatea de a-i
manifesta creativitatea, de a aduce inovaii pe timpul
prestrii serviciului.
ntrebri recapitulative:
Precizai
responsabilitile
managerilor
ntreprinderii n optica marketingului intern.
Care sunt modalitile de segmentare a pieei
interne?
Enumerai
factorii
determinani
ai
comportamentului personalului de contact.
Explicai rolul personalului de contact.

41

 Care sunt trsturile de personalitate ale

personalului de contact?
Enumerai funciile asumate de client n opinia lui
R. Norman.
CAPITOLUL 3.
NIVELUL STRATEGIC AL MARKETINGULUI
INTERN
Coninut:
3.1. Analiza situaiei interne i externe
3.2. Obiectivele marketingului intern
3.3. Strategia marketingului intern
Introducere:
Marketerii, ar trebui s priveasc conceptul de
marketing intern i marketing extern, ca un tot unitar,
altfel spus, atunci cnd vorbesc de marketing, automat s
se gndeasc att la marketing intern, ct i la marketing
extern. Am nceput cu marketing intern, deoarece
considerm, c primul pas n crearea imaginii firmei, a
promovrii unui produs/serviciu, l constituie marketingul
intern, deoarece mesajul cu care compania dorete s ias
pe pia, prima dat este auzit de nimeni altul dect de
angajatul firmei, iar acetia la rndul lor vor transmite
mesajul i celorlali.
Obiective:
Dup studierea acestui capitol ar trebui s fii
capabili s facei urmtoarele:

42

- S definii strategia marketingului intern;

- S prezentai rezultatul unei analize a satisfaciei
personalului;
- S sistematizai obiectivele marketingului intern;
- S
prezentai
dimensiunile
planului
de
comportament.
Cuvinte cheie: satisfacia personalului, motivarea
personalului obiective strategice, cycle of succes.
Ca orice proces managerial, marketingul intern
trebuie s fie planificat i implementat. n viziunea lui
Grnroos, structura procesului de planificare a
marketingului intern se reflect n cinci etape distincte
(fig. 12).

3.1.

Analiza situaiei interne i externe

Reprezint punctul de plecare al procesului de

planificare a marketingului intern. Scopul acestei analize
diagnostic este obinerea de informaii care s permit
conturarea unei imagini corecte asupra forelor i
slbiciunilor ntreprinderii n ceea ce privete orientarea
sa spre client i spre propriul personal. Aceste informaii
pot fi obinute prin desfurarea unor anchete ocazionale
n rndul clienilor i angajailor ntreprinderii de servicii.
Analiza corect a acestor informaii constituie
fundamentul procesului decizional de stabilire a
obiectivelor i strategiilor marketingului intern.

43

n viziunea lui M. Bruhn1, rezultatul unei analize

asupra satisfaciei personalului unei ntreprinderi de
servicii ar putea arta ca n figura 13.
Este clar c criteriile din cadranul 1 sunt cele care
vor constitui prioritile conducerii ntreprinderii de
servicii.

M. Bruhm Op. cit., p. 217.

44

3.2.

Obiectivele marketingului intern

Sunt stabilite pe baza analizei situaionale.

Stabilirea acestor obiective reprezint prima activitate a
etapei de planificare strategic a marketingului intern.
Obiectivele marketingului intern trebuie s conin
urmtoarele trei elemente: un anumit atribut; o scal (un
indicator); un scop1.
n sistematizarea obiectivelor marketingului intern
este necesar s se fac distincie ntre obiectivele externe
i cele interne, pe de o parte i intre obiectivele strategice
i cele tactice, pe de alt parte. n viziunea profesorului
1

V. Balaure (coord) Marketing, Editura Uranus, Bucureti. 2002,

p.314.

45

Bruhn, sistemul de obiective al marketingului intern arat

ca n figura 14.

Aa cum rezult din figura 14 obiectivele strategice

interne vizeaz mai ales procese de durat i adeseori
mentale care privesc managementul i salariaii.
Obiectivele strategice externe, care constituie centrul de
greutate al marketingului intern, sunt componente ale unui
lan cauz-efect care a devenit cunoscut n dezbaterile de
specialitate ca cycle of succes. Obiectivele tactice
interne se refer cel mai frecvent la indicatori de personal
i de management pe termen mediu i scurt. Obiectivele
tactice externe vizeaz realizarea unei percepii pozitive a
clienilor externi asupra calitii relaiilor prestator
client (intern sau extern).

46

3.3. Strategia marketingului intern

Dup stabilirea obiectivelor, fundamentarea
strategiei reprezint a doua activitate important a etapei
de planificare strategic a marketingului intern. Prin
strategia de marketing intern se nelege stabilirea
deliberat i cu caracter obligatoriu a unui plan de
comportament pe termen lung. Acest plan prezint trei
dimensiuni:
o dimensiune de coninut: n acest plan se
concretizeaz
toate
domeniile
decizionale
ale
marketingului intern;
o dimensiune temporal: planul stabilete cnd i
n ce ritm vor fi folosite instrumentele marketingului
intern;
o dimensiune organizatoric: planul stabilete n
ce form va fi operaionalizat marketingul intern n
ntreprinderea de servicii. n general pot fi imaginate
urmtoarele forme de organizare1:
- crearea
unui
compartiment
de
marketing intern;
- lrgirea atribuiilor compartimentului de
personal sau de marketing;
- organizarea unei echipe pe proiect.
ntrebri recapitulative:
Prezentai n viziunea lui Manfred Bruhn rezultatul
unei analize asupra satisfaciei personalului unei
ntreprinderi.
1

Manfred Bruhn Internes Marketing. Integration der Kundern und

Mitarbeiter orientierung, Edition IIa, Wiesbaden, 1999, p.123.

47

 Realizai
o
sistematizare
a
obiectivelor
marketingului intern.
Analizai dimensiunile planului de comportament.
CAPITOLUL 4.
NIVELUL TACTIC AL MARKETINGULUI
INTERN
Coninut:
4.1. Segmentarea personalului
4.2. Instrumentele marketingului intern
Introducere:
n ultimul timp, tot mai muli manageri din servicii
au nvat c profiturile mari se obin mai repede atunci
cnd lucrezi cu oameni potrivii, la locul potrivit. Pentru a
gsi aceti oameni, tot mai multe firme apeleaz la headhunteri, oameni pregtii special pentru a cuta i vna
pe cei mai buni profesioniti din toate domeniile.
Obiective:
Dup studierea acestui capitol ar trebui s fii
capabili s facei urmtoarele:
- S definii segmentarea i s prezentai modele de
segmentare n marketingului intern;
- S explicai interdependena manager-angajatclient;
- S prezentai principalele instrumente de marketing
intern;

48

- S identificai cmpurile de decizie

managementul personalului orientat spre client.

Cuvinte cheie: segmentare, comunicare, headhunteri, munca n echip, delegare, recompensare,

satisfacia clientului.

4.1. Segmentarea personalului

Este activitatea care ncheie etapa de planificare
strategic a marketingului intern. Prin segmentarea
personalului
se
nelege
gruparea
personalului
ntreprinderii de servicii n grupuri omogene, n scopul
folosirii celor mai adecvate instrumente ale marketingului
intern. Criteriile de segmentare demografice (vrsta,
pregtirea profesional, poziia n cadrul ntreprinderii
etc.) i cele psihologice (obiectivele personale privind
cariera, ateptrile sau atitudinile salariailor etc.) sunt cele
mai folosite n acest demers.
Un exemplu de segmentare a personalului este
prezentat n fig. 15. Segmentarea se face n funcie de 2
criterii: frecvena relaiilor cu clienii i natura relaiilor
cu clienii.

49

O segmentare corect i relevant permite

conducerii ntreprinderii de servicii s cunoasc
portofoliul de salariai i s planifice cele mai adecvate
aciuni/msuri de marketing intern (acestea vor fi
difereniate pe fiecare segment).

4.2. Instrumentele marketingului intern

Stabilirea acestor instrumente reprezint coninutul
etapei de planificare operativ a marketingului intern.
Instrumentele marketingului intern provin din dou surse.
(fig. 16).
Aceast abordare este sugestiv n demersul
teoretic de analiz a coninutului marketingului intern, dar
devine irelevant n practicarea marketingului intern la

50

nivelul ntreprinderii de servicii. Operaionalizarea acestor

instrumente presupune abordarea lor ntr-o viziune
sistemic (fig. 17).

a) Selecia personalului n marketingul intern:

este un instrument de management al personalului
orientat n optica marketingului. Potrivit acestei optici,
efortul ntreprinderilor de servicii de a realiza o cot de
pia a vnzrilor ct mai mare trebuie s fie egal cu
efortul de a realiza o cot de pia a talentelor la fel de
mare. Principalele zone decizionale ale managementului
personalului, orientat spre client sunt prezentate n fig.18.
ntreprinderile de servicii performante urmresc
selecia viitorilor colaboratori nu numai dup criterii
profesionale, ci i dup criterii de competen social i
dup atitudinea solicitantului fa de client. Cercetrile
ntreprinse evideniaz faptul c managerii ntreprinderilor
de servicii, care vizeaz poziii de lideri pe pia,
realizeaz profile ale candidailor n funcie de ateptrile
clienilor pentru fiecare post din structura organizatoric i

51

utilizeaz aceste profile n procesul de selecie a viitorilor

angajai.
n acest sens, selecia viitorilor angajai n optica
marketingului intern (fig. 19) presupune intervievarea
unui numr ct mai mare de solicitani. n cartea sa
Clieni pentru o via, Sewell Carl, dealer la Cadillac,
subliniaz: Dac n-ai vorbit cu 25 de oameni, atunci nu
ai cutat suficient1. La rndul su, Jim Daniel, preedinte
al performantei bnci Friendly Bank din Oklahoma
City, susine c: O provocare continu este de a gsi
oameni ... care au caliti necesare pentru prestarea unor
servicii de nalt calitate. Tehnicile creative de
intervievare trebuie utilizate pentru a obine o imagine
clar asupra a ceea ce candidatul simte cu adevrat n
ceea ce privete clientul. Muli candidai au intrat, ntr-o
anumit msur, n contact cu clienii n muncile
anterioare, dar puini dintre acetia au realizat cu succes
acest contact. Noi cutm pn gsim acea persoan2.

Carl Sewell, Paul B. Brown Customers for Life, New-York:

Doubleday Currency, 1990, p.68.
2
Citat din Leonard L. Berry, David R. Bennett, Carter W. Brown Service
Quality: A Profit Strategy for Financial Institutions, Homewood, III: DowJones Irwin, 1989, p. 51.

52

53

n ultimul timp, tot mai muli manageri din servicii

au nvat c profiturile mari se obin mai repede atunci
cnd lucrezi cu oameni potrivii, la locul potrivit. Pentru a
gsi aceti oameni, tot mai multe firme apeleaz la headhunteri, oameni pregtii special pentru a cuta i vna
pe cei mai buni profesioniti din toate domeniile. n
Romnia, deocamdat, piaa pentru headhunting este
redus. Head-hunter-ul nu crede n pile i consider c
angajarea prin concurs este pentru mediocrii.

54

b) Comunicarea n marketingul intern: este un

instrument de management al marketingului orientat spre
personal. Alegerea, perfecionarea, motivarea i pstrarea
angajailor buni necesit stabilirea i dezvoltarea unei
viziuni clare, care s fie adoptat de ntregul personal al
unei ntreprinderi prestatoare. Angajaii trebuie s tie cum
se ncadreaz munca lor n schema mai larg a activitilor
din cadrul ntreprinderii, cum contribuie munca lor la
dezvoltarea afacerii. Aceast viziune, specific fiecrei
ntreprinderi de servicii, trebuie s fie comunicat
angajailor cu fiecare ocazie.
Prin comunicare, ntreprinderile de servicii, care
practic un marketing intern performant, sunt preocupate
s ofere angajailor acel ceva care s-i motiveze i s-i
determine s munceasc cu pasiune. Pasiunea este un
cuvnt ce sun ciudat ntr-un manual al afacerilor, dar este
cuvntul care red cel mai bine angajamentul prestatorilor
fa de ntreprindere, fa de importana ndeplinirii
obiectivelor previzionate. n fond, pasiunea angajailor

55

este cea care difereniaz ntreprinderile cu un marketing

intern performant fa de celelalte1.
Comunicarea viziunii ntreprinderii de servicii se
realizeaz prin msuri de comunicare intern i msuri de
comunicare extern. Pentru structurarea ansamblului
msurilor de comunicare intern din marketingul intern
apare adecvat diferenierea acestora dup mediul de
comunicare i dup continuitatea comunicrii (fig. 20).
Msurile de comunicare extern n marketingul
intern sunt determinate de faptul c personalul
ntreprinderii de servicii recepteaz i mesajele externe ale
acesteia. n calitate de aa numii second audience,
angajaii sunt receptori ai comunicrii externe a
ntreprinderii2. n cadrul marketingului intern se pot
distinge dou forme de manifestare a msurilor de
comunicare extern:
msuri de comunicare extern care se
adreseaz att clienilor externi, ct i clienilor interni
(salariaii). Prezentarea unor angajai merituoi i
evidenierea unor colaborri de durat cu ntreprinderea,
constituie exemple de comunicare extern;

Luigi Dumitrescu Marketingul Serviciilor, Editura Imago, Sibiu, 1998,

p.185.
2
Leonard L. Berry The Employee as a Customer, n Journal of Retail
Banking, vol. 3, nr. 1, pp.33-40.

56

 msuri de comunicare extern care se

adreseaz exclusiv clienilor externi, dar care, prin
mesajul lor, influeneaz indirect colaboratorii. Spre
exemplu, afie cu titlul Clientul este rege, reflect clar
orientarea spre client a ntreprinderii.
c) Pregtirea personalului pentru performan:
este un instrument de management al personalului
orientat n optica marketingului. Fiecare obiectiv al
marketingului intern trebuie s vizeze pregtirea
angajailor pentru prestarea unor servicii fr erori.
Scopul acestei pregtiri este modificarea
trsturilor personale cognitive (cunotine, aptitudini),
afective (atitudini) i de comportament (comportament
orientat spre client). Pregtirea personalului prestator
trebuie s aib caracterul unui proces dinamic, desfurat
permanent i racordat la modificrile intervenite n cadrul
mediului de referin al ntreprinderii de servicii.
Personalul prestator trebuie s nvee n mod continuu,

57

pentru c nvarea reprezint un element determinant al

ncrederii, o for de motivare i o surs de respect pentru
sine.
Angajaii ntreprinderii de servicii trebuie s nvee
nu numai cum trebuie fcut ci i de ce trebuie fcut.
Gama instrumentelor folosite pentru dezvoltarea
personalului prin pregtire continu se ntinde de la
organizarea stagiilor de formare i perfecionare pn la
discuii individuale cu salariaii. Spre exemplu, la
ntreprinderile de telecomunicaii Motorola, fiecare
salariat este obligat s investeasc cel puin cinci zile pe
an n aciuni de perfecionare profesional. n plus, exist
aa numitul Sistem de dezvoltare a personalului (SDP)
n cadrul cruia se adopt decizii / convenii anuale pentru
dezvoltarea personal i profesional a fiecrui
colaborator.
n optica marketingului intern, pregtirea i
instruirea trebuie s vizeze nu numai personalul de
execuie, ci i managerii de la nivel tactic i operaional.
Din aceast perspectiv, pregtirea acestor manageri
trebuie s provoace schimbri n modul de gndire:
de la orientarea spre furnizorul de servicii, la
orientarea spre client;
de la acceptarea status quo-ului, la standarde
nalte;
de la angajat care poate fi nlocuit la angajat
de nenlocuit;
de la tradiie i siguran, la experiment i risc;
de la o atitudine reactiv, la una proactiv etc.
Sistematic, managerii de la nivel tactic i
operaional trebuie s fie testai din punct de vedere al
dezvoltrii calitative (ntrebri de genul Ce realizri

58

importante ai avut pe plan profesional?; Ce filosofie

avei fa de angajaii subordonai i fa de clieni? etc.)
i din punct de vedere al abilitii de a fi un lider real
pentru subordonaii si (referindu-se la rolul liderului,
Peter Druker precizeaz c prima sarcin a acestuia este
de a fi o trompet cu un sunet clar).
n optica marketingului intern, realizarea unei
dezvoltri a personalului orientat spre client trebuie s
ndeplineasc urmtoarele cerine:
procesul de instruire trebuie s fie susinut de un
suport informaional corespunztor;
n procesul instruirii se recomand utilizarea
unui mix de metode de nvare;
instruirea trebuie s fie instituionalizat;
procesul de instruire trebuie evaluat i corectat
permanent.
d) Accentuarea spiritului de echip: este un
instrument de management al marketingului orientat spre
personal. Lucru n echip devine o necesitate n servicii
deoarece munca prestatorilor este solicitant, adesea
frustrant i uneori demoralizant. Numrul total de clieni
ce trebuie servii (spre exemplu, numrul pasagerilor unei
curse aeriene, n sezon) poate fi copleitor din punct de
vedere fizic i psihic.
Ceea ce clienii percep drept un comportament
impersonal sau birocratic poate fi, n realitate,
comportamentul unor prestatori obosii. n acest context,
un important factor dinamizator n susinerea motivaiei
angajailor este servirea n prezena colegilor de
echip. O comunitate interactiv a angajailor care se
ajut reciproc, care se neleg i nva mpreun
reprezint un puternic antidot mpotriva eecului n

59

prestarea unui serviciu. Implicarea echipei poate oferi

vigoare, inspiraie i chiar destinderea angajailor implicai
n procesul de prestare.
Munca n echip ridic miza pentru performana
individual. n acelai timp, dezamgirea echipei poate
avea asupra angajatului un impact negativ mai puternic
dect dezamgirea managerului. Doar puini factori pot
stimula mai puternic dect respectul colegilor de echip.
Adevrata munc n echip implic indivizi,
persoane care colaboreaz n vederea ndeplinirii unui
obiectiv comun. Colaborarea este caracterizat printr-o
comunicare regulat, deschis, onest, printr-un spirit de
ntrajutorare i ncredere ntre membrii echipei i prin
mprirea responsabilitii pentru rezultate. Munca n
echip presupune sentimente sentimente de cooperare n
loc de competiie, sentimente de interdependen n loc de
independen. Sentimentul de munc n echip include
conectarea la un grup de lucru, angajarea la eforturile
grupului i mndrie fa de realizrile echipei.
Echipa nu nseamn uniformizare. Sacrificarea
individualitii nu este nici necesar, nici dorit n cadrul
echipei. Mai degrab, munca n echip mixeaz n aa
fel indivizii nct ntregul este mai mare dect prile sale.
Diversitatea prin personalitate, pregtire, experien i
deschidere aduce un plus de stabilitate i energie
procesului de colaborare.
Munca n echip stimuleaz att capacitatea
angajailor de a oferi servicii de calitate, ct i dorina
acestora de a presta un serviciu care corespunde
ateptrilor clienilor. Munca n echip este un bun
tonic. Ea genereaz controlul i puterea. n consecin,

60

munca n echip amplific capacitile angajailor pentru

furnizarea unor servicii excelente.
Deoarece munca n echip este un imperativ pentru
serviciul de valoare (datorit, n special, inseparabilitii
serviciilor), ea trebuie evaluat i recompensat de
manageri. Munca n echip reprezint valori, atitudini,
sentimente i din aceast cauz, membrii unei echipe
trebuie s aprobe urmtoarele afirmaii, s cread n ele i
s le nsueasc1:
simt c fac parte dintr-o echip n
ntreprinderea n care lucrez;
fiecare angajat al ntreprinderii contribuie, n
echipa sa, la eforturile depuse pentru deservirea
clienilor;
simt o responsabilitate n a-mi ajuta colegii de
echip; colegii mei i cu mine suntem n relaii de
cooperare i nu de concuren;
simt c sunt un membru important al
ntreprinderii la care lucrez.
Importana lucrului n echip este determinat i de
faptul c dezvoltarea, n interiorul ntreprinderii de
servicii, a relaiilor client-furnizor intern, prin analogie
cu relaia client-furnizor extern, a scos n eviden
anumite limite.
Introducerea conceptului client-furnizor intern a
fost susinut de faptul c n interiorul ntreprinderii de
servicii exist ntotdeauna un client, care dorete s-i
mbunteasc satisfacia sa. Dac finalitatea relaiei
client-furnizor extern este direct economic (este o
relaie comercial), finalitatea relaiei client-furnizor
1

Iuliana Cetina Op. cit., p.62.

61

intern este performana produciei de servicii: este un

mijloc n slujba finalitii ntreprinderii.
Numai c aceast analogie i interpretarea relaiei
client-furnizor intern evideniaz apariia unor conflicte
de legitimitate: cu ce drept un alt angajat ar ti mai bine
dect prestatorul, aflat fa n fa cu clientul extern, ce
trebuie fcut? n ntreprinderile prea autocentrate, aceste
relaii absorb i mai mult energie intern, ndeprtnd
ntreprinderea de servicii de singurul su client adevrat,
cel extern.
Munca n echip, cea care se bazeaz pe
parteneriate interne orientate spre client, elimin aceste
conflicte de legitimitate, pentru c membrii echipei sunt
coresponsabili ai rezultatului ateptat de clientul extern.
Munca n echip ncurajeaz pregtirea, inspir ncrederea
i este un puternic factor motivator.
e) Stimularea creativitii i libertii
decizionale: este un instrument de management al
personalului orientat n optica marketingului.
Potrivit
principiilor
marketingului
intern,
conducerea exclusiv pe baza unor reguli stricte i rigide
submineaz ncrederea angajailor n manageri, frneaz
dezvoltarea personalitii i creativitii prestatorilor de
servicii, alung pe cei mai capabili angajai (care doresc
o munc mai interesant).
n acelai timp, conducerea exclusiv pe baza unor
reguli stricte i rigide scade i satisfacia consumatorilor,
care doresc prestaii personalizate. Angajaii fr
iniiativ, fr libertate decizional vor livra servicii ca
la carte, n timp ce consumatorii ateapt s primeasc
servicii personalizate, croite n funcie de tipologia
fiecruia (ateptri, pregtire, temperament etc.).

62

Fr ndoial c ntreprinderile de servicii au

nevoie de reguli i norme pentru a asigura
operaionalizarea eficient a procesului managerial, dar
acestea nu trebuie s ngrdeasc iniiativa, creativitatea
angajailor. O modalitate de rezolvare a acestei probleme
o constituie practicarea delegrii de ctre manageri.
Investirea angajailor cu autoritate i responsabilitate
reprezint
o
condiie
esenial
a
practicrii
managementului participativ i, implicit, a creterii
satisfaciei clienilor interni. Fr ndoial c deplasarea
autoritii i responsabilitii n interiorul ntreprinderii, tot
mai aproape de consumator, implic mult rbdare i
preocupare pentru reducerea numrului de reguli
existente. n acelai timp, delegarea nu este posibil dect
acolo unde exist angajai foarte bine pregtii profesional
i suficient de motivai pentru a-i asuma responsabilitatea
transferat de manageri.
Sistematic, angajaii ntreprinderii de servicii
trebuie s fie chestionai n legtur cu percepia lor fa
de orientarea voluntar a stilului de conducere al
managerilor. Principalele aspecte urmrite sunt:
dac stilul de conducere este orientat puternic
spre oameni;
dac managementul este prezent frecvent
aproape de oameni;
dac angajaii se simt implicai n procesul de
adoptare a deciziilor;
dac informarea i comunicarea sunt permanent
perfecionate i mbuntite;
dac angajaii resimt o reducere a presiunii spre
rezultate;

63

 dac angajaii sunt implicai n consilierea

clienilor;
dac n ntreprindere se urmrete atenuarea
rzboiului intern al hrtiilor;
dac angajaii au libertatea de a trata flexibil
clienii;
dac climatul din ntreprindere ncurajeaz
iniiativa angajailor;
dac angajaii beneficiaz de mai multe stagii
de perfecionare;
dac angajaii percep preocuparea ntreprinderii
pentru sigurana locului de munc.
Aplicarea i difuzarea conceptului de marketing
intern se realizeaz cu succes numai atunci cnd managerii
practic delegarea pentru stimularea creativitii
subordonailor.
f) Evaluarea i recompensarea: este un
instrument de management al personalului orientat n
optica marketingului. i politica de salarizare poate fi
folosit ca instrument al marketingului intern. O politic
de salarizare orientat spre clientul intern se
fundamenteaz pe doi piloni: evaluarea i recompensarea.
Fiecare angajat trebuie s tie c munca sa va fi
msurat i c merit s presteze un serviciu de calitate
fiindc acest lucru va fi recompensat. Din pcate, multe
ntreprinderi de servicii pun accentul, n mod exclusiv, pe
msurarea
rezultatului
ignornd
msurarea
comportamental, care reflect percepia clientului fa de
corectitudinea i promptitudinea prestrii.
n multe situaii, ntreprinderile care intenioneaz
s recompenseze pe cei mai buni angajai adesea se

64

concentreaz, n mod exclusiv, pe recompense financiare

ignornd avantajele oferirii de recompense morale.
n optica marketingului intern, un sistem eficient de
recompensare presupune existena unui sistem eficient de
msurare a performanelor. Msurarea performanelor
permite identificarea angajailor care merit s fie
recompensai i a celor care nu merit.
Msurarea performanelor unui prestator trebuie s
in cont de contribuia sa la operaionalizarea strategiei
ntreprinderii i la respectarea viziunii adoptate de aceasta.
Referindu-se la importana msurrii i recompensrii,
Alexander Sandy Berry, vicepreedinte la Signet Bank,
din Richmond, Virginia, afirm: ... ceea ce este msurat
i recompensat, recunoscut i promovat, va funciona.
La nivelul ntreprinderii de servicii, politica
sistemului de recompensare are un impact major asupra
satisfaciei clienilor interni i, implicit, asupra
satisfaciei clienilor externi.
Odat ce ai angajat oameni potrivii i i-ai antrenat
bine, cum poi fi totui sigur c ei vor presta servicii de
calitate? Felul n care sunt folosite recompensele rspunde
n mare parte la aceast ntrebare. Recompensele sunt
cheia conducerii componentei motivaionale din ecuaia
performanei
angajailor
(Performana
=
Motivaie*Abilitate).
ntr-adevr,
sistemul
de
recompensare poate fi definit ca instrumentul pe care
managerul l folosete pentru a face alte persoane s se
alture obiectivelor sale.
Din pcate, multe ntreprinderi de servicii creeaz
un sistem de recompensare care motiveaz tot felul de
comportamente de-ale angajailor, mai puin cele care sunt

65

asociate cu orientarea spre client, cu conceptul de servicii

de calitate.
Cercetrile ntreprinse n acest domeniu evideniaz
existena a patru direcii majore n care ntreprinderile de
servicii nu folosesc eficient recompensele:
greeli generate de neutilizarea tuturor
recompenselor disponibile de obicei, ntreprinderile de
servicii nu cunosc cte tipuri de recompense au la
ndemn, altele n afara celor bneti i nici multiplele
nevoi ale salariailor pe care aceste recompense le pot
satisface;
greeli generate de focusarea recompenselor
asupra unor aspecte legate de activitatea angajailor,
altele dect modul de realizare a sarcinilor i obiectivelor
individuale ntreprinderile de servicii nu ar trebui s-i
concentreze eforturile numai asupra recompenselor care
vizeaz scopurile personale ale angajailor. Ele ar trebui s
acorde cea mai mare importan crerii unui sistem de
slujbe i servicii care s le permit angajailor s-i
ndeplineasc cu uurin sarcinile individuale. De ce?
Pentru c sentimentul autorealizrii poate fi considerat o
imens recompens;
greeli
generate
de
utilizarea
necorespunztoare a recompenselor pentru facilitarea i
creterea calitii serviciilor de multe ori, ntreprinderile
de servicii folosesc recompensele ntr-o manier care mai
degrab inhib dect stimuleaz calitatea serviciilor.
Aceste ntreprinderi tind s lege recompensele acordate
de aspecte msurabile, de parc domeniul serviciilor ar
opera n lumea tangibil. Spre exemplu, ntr-o agenie de
turism n care angajaii sunt ncurajai s rspund
clienilor la telefon ntr-o manier ct mai politicoas, este

66

posibil ca recompensele/pedepsele s fie determinate de

timpul convorbirii. Fr ndoial c durata convorbirilor
telefonice poate fi supravegheat i msurat, n timp ce
atitudinea pe timpul convorbirii nu se msoar. n
consecin, aceast atitudine nu este nici recompensat,
nici pedepsit, dar ea influeneaz decisiv nivelul perceput
al clienilor. n mod asemntor, ntr-o banc, angajaii
sunt ncurajai s fie ct mai ateni cu clienii, dar
recompensele/pedepsele sunt determinate de venitul
devreme la munc i numrul de deponeni care i retrag
banii n ziua respectiv. Ora venirii la munc i numrul
de deponeni este monitorizat; amabilitatea nu este.
Ambele ntreprinderi de servicii au comis greeala
de a recompensa lucrul A, n timp ce se ateapt a se
realiza lucrul B. n ambele situaii managerii sperau ca
angajaii s fie drgui i amabili cu clienii (lucrul B),
n timp ce ei, de fapt, recompensau rapiditatea, venitul la
timp sau numrul de contracte ncheiate (lucrul A).
Acesta este n mod clar un sistem de recompensare
disfuncional, o surs de stres pentru angajai.
Nu tim totul despre comportamentul uman, ns un
lucru tim cu siguran: oamenii tind s fac lucrurile
pentru care tiu c vor fi, mai devreme sau mai trziu,
recompensai. Referindu-se la acest aspect, Steve Kerr,
directorul Institutului de Cercetare i Dezvoltare al
General Electric, spunea: angajaii dintr-o organizaie nu
tind s aib prea des un comportament pe care liderii lor
l pretind, ci mai degrab unul pentru care tiu c vor fi
recompensai. n consecin, comportamentul care
genereaz recompense va persista; cel care nu aduce
recompense va fi ndeprtat;

67

 greeli generate de utilizarea incorect a

sistemului de recompensare de multe ori, ntreprinderile
de servicii nu cunosc suficient de bine mecanismul
sistemului de recompensare i intercondiionrile dintre
comportamentele sale (fig. 21) i acest lucru creeaz
confuzie.
Aa cum rezult din (fig. 21), a fi motivat nseamn
a fi: stimulat, condus, consecvent n comportament.
Angajaii unei ntreprinderi de servicii sunt
stimulai de propriile lor nevoi; sunt condui de interesul
de a ndeplini anumite sarcini personale, care sunt
recompensate de ntreprindere; vor fi consecveni n
comportament, dac acesta este recompensat. Dac
ntreprinderea dorete ca angajaii si s presteze servicii
de calitate, trebuie s le acorde recompense care s le
satisfac nevoile.
Pentru ca recompensele s satisfac clienii
interni (angajaii) i s influeneze, astfel, satisfacia
clienilor externi, marketingul intern sugereaz respectarea
urmtoarelor cerine: recompensele s fie disponibile
(orice tip de recompense trebuie s existe nainte de a le
oferi i trebuie s le poi acorda n cantiti suficient de
mari pentru ca angajaii s le considere demne de luat n
seam); recompensele trebuie s fie flexibile (managerul
s poat acorda recompense cnd dorete, cui dorete i
cum dorete); recompensele trebuie s fie reversibile
(greeala managerului de a acorda o recompens prea
mare s poat fi corectat); recompensele trebuie s fie
transparente (pentru ca o recompens s fie eficient, ea
trebuie s fie vizibil, iar valoarea ei neleas);
recompensele trebuie s vizeze nivelul performanei
(recompensa trebuie s fie legat de singurul lucru pe

68

care trebuie s-l stimuleze: performana); recompensele

trebuie s fie oportune (o recompens trebuie acordat
imediat dup ce a avut loc comportamentul ce se dorete a
se repeta); recompensele trebuie s motiveze pe termen
lung (eficiena unei recompense este dat de perioada de
timp n care ea motiveaz comportamentul angajatului).

n optica marketingului intern, principalele metode

de recompensare a angajailor unei ntreprinderi de
servicii sunt: salarizarea; postul/funcia deinut;

69

aprecierea i reacia celor din jur; obiectivele stabilite.

Salarizarea, prin prisma cerinelor unei recompense, nu
este o metod eficient. Postul / funcia poate fi o surs de
recompense dac ndeplinete urmtoarele caracteristici:
- presupune varietatea calificrilor;
- presupune identitatea sarcinii;
- presupune autonomia sarcinii;
- determin satisfacia muncii.
Aprecierea i recunoaterea celor din jur poate fi o
metod de recompensare eficient. Acest lucru este
evideniat de faptul c majoritatea angajailor recunosc c
aprecierea i reacia clienilor le influeneaz mult
randamentul n timpul prestrii. n fond, serviciile de
calitate i reaciile clienilor se intercondiioneaz.
Explicaia rezid n faptul c omul, ca fiin social, are o
prere despre sine i despre locul pe care l ocup n lume
n funcie de reaciile celor din jur. Obiectivele stabilite
pot constitui, de asemenea, recompense pentru angajaii
ntreprinderii de servicii, deoarece stabilirea unor
obiective dificile, dar posibil de atins i acceptate de
executani, focalizeaz energiile oamenilor. Realizarea
unui obiectiv este ea nsi o recompens cnd obiectivul
a fost acceptat i considerat ca fiind important pentru
angajai i pentru ntreprindere. n acelai timp, realizarea
unui obiectiv poate constitui motivul acordrii unei
recompense. Din aceast perspectiv, obiectivele trebuie
stabilite public i trebuie s fie specifice, dificile i
acceptate. Orict ar prea de simplist, cheia canalizrii
competenelor i energiilor angajailor pentru servicii de
calitate este stabilirea unor obiective explicite (dificile, dar
posibil de atins).

70

Dac angajaii unei ntreprinderi de servicii sunt

stimulai de nevoi, sunt condui de obiective entuziaste,
pe care le accept cu adevrat i sunt recompensai pentru
performana obinut n furnizarea serviciilor de calitate,
atunci nivelul lor de satisfacie crete, lucru perceput
pozitiv de clieni.
Angajaii ntreprinderii de servicii sunt preocupai
nu numai de tipul recompenselor acordate de manageri, ci
i de modul de distribuie a acestor recompense. Angajaii
sunt foarte sensibili fa de egalitatea i echitatea cu care
se dau recompensele. Din aceast perspectiv, acordarea
recompenselor trebuie s se fac pe baza urmtoarelor
criterii:
recompense bazate pe specificul postului/
funciei deinut de angajat (recompensele trebuie s
reflecte poziia, responsabilitatea i valoarea postului/
funciei);
recompense bazate pe aptitudini (recompensele
trebuie s reflecte valoarea omului);
recompense
bazate
pe
performane
(recompensele trebuie s in cont de rezultatele obinute
de angajat, de modul de ndeplinire a obiectivelor
individuale);
recompense bazate pe investiiile angajailor
(recompensele trebuie s reflecte ceea ce investesc
angajaii n ntreprindere: vechime, fidelitate, performan
etc.);
recompense bazate pe cerinele pieei
(recompensele trebuie s reflecte criteriile de
recompensare pe care le folosesc principalii competitori).
n fine, n concordan cu principiile marketingului
intern, evaluarea i recompensarea implic existena unui

71

parteneriat ntre ntreprindere i angajaii si, bazat pe

urmtoarele trei elemente:
participare funcional (colaborare bazat pe
respect i ncredere reciproc);
participare social (colaborare pe baza unui
dialog permanent al salariailor cu ceilali parteneri
sociali);
participare financiar (participarea angajailor
la repartizarea beneficiilor rezultate din succesul
ntreprinderii).
g) Satisfacerea clienilor interni: este un
instrument de management al marketingului orientat spre
personal. Cea mai veche axiom a marketingului este cea
privitoare la cunoaterea consumatorului. Satisfacerea
ateptrilor i nevoilor consumatorilor presupune, n
primul rnd, cunoaterea acestora.
Cum marketingul intern mparte clienii
ntreprinderii de servicii n interni (angajaii
ntreprinderii) i externi, rezult c realizarea unei
caliti n folosul ntreprinderii, a clienilor si (interni i
externi) i a societii ca ntreg devine esena activitilor
n servicii.
ntreprinderea furnizeaz servicii att clienilor
interni, ct i celor externi, iar practica a demonstrat s
satisfacia ultimilor este determinat de satisfacia
primilor. Iat de ce marketingul intern pune n prim plan
satisfacerea angajailor (n rolul de clieni interni) ca o
condiie a eficienei marketingului extern. n acest context,
cunoaterea ateptrilor i nevoilor clienilor interni
devine tot att de important ca i a ateptrilor i nevoilor
clienilor externi.

72

ntreprinderile de servicii, preocupate de realizarea

unui marketing intern eficient, au proiectat sisteme
complexe de investigare a propriilor angajai. Un exemplu
elocvent l ofer banca First Chicago, care organizeaz
lunar interviuri cu grupuri de angajai. Pe lng acest
demers, banca a mai instalat o linie telefonic ce are
legtur direct cu Departamentul de Afaceri cu
Consumatorii. Funcionarii bncii sunt ncurajai s
foloseasc aceast linie ori de cte ori au probleme n
procesul de prestare sau au idei ce vizeaz mbuntirea
calitii serviciilor furnizate. De asemenea, angajaii
primesc trimestrial un chestionar, pe care-l completeaz
fr a-i preciza numele:
- n primul trimestru, cercetarea s-a bazat pe un
chestionar ce coninea ntrebri de genul: Avei cea ce v
trebuie pentru a v desfura corespunztor activitatea?,
Echipamentele funcioneaz corespunztor? etc.;
- n trimestrul al doilea, cercetarea a vizat
atitudinile i percepiile angajailor privitoare la serviciile
prestate clienilor externi. Chestionarul coninea ntrebri
de genul: Cum apreciai consilierea clienilor?, Avei
libertatea de tratare flexibil a clienilor?, Considerai
c activitatea dvs. este apreciat corespunztor de
clieni? etc.;
- n trimestrul trei, cercetarea a pus accentul pe
opiniile angajailor fa de calitatea serviciilor interne.
ntrebrile formulate sunt de genul: Suntei satisfcui de
strategiile de pregtire urmate?, Informarea i
comunicarea intern sunt corespunztoare? etc.;
- n ultimul trimestru, cercetarea a vizat nivelul de
satisfacie al angajailor n legtur cu relaiile pe care le
au cu efii direci i cu conducerea superioar.

73

Chestionarul coninea ntrebri de genul: Stilul de

conducere al managerilor este orientat spre oameni?,
V simii implicat n procesul de adoptare a
deciziilor?, Ai sftuit un prieten s lucreze aici?, Ce
schimbri credei c trebuie fcute pentru mbuntirea
climatului de munc etc.
Fr ndoial c aceste chestionare pot fi
completate i cu alte ntrebri, n funcie de specificul
ntreprinderii i de scopul cercetrii.
Pe baza informaiilor rezultate din aceste cercetri,
conducerea ntreprinderii de servicii va evalua nivelul de
satisfacie al angajailor i va adopta msuri necesare
creterii acesteia.
Datorit inseparabilitii serviciilor, o ntreprindere
nu poate fi mai bun dect angajaii si. Un serviciu este o
performan i este dificil s separm performana de
oameni. Din aceast cauz, a investi n calitatea
angajailor, a urmri deplina lor satisfacere nseamn a
investi n calitatea serviciilor furnizate. ntre
responsabilitatea conducerii, rolul angajailor i satisfacia
consumatorilor exist relaii de interdependen extrem de
puternice (fig.22).

74

Marketingul intern este necesar numai atunci cnd

n ntreaga ntreprindere de servicii se pune n micare un
proces de schimbare orientat spre client i bazat pe
filosofia zero defecte. Angajamentul pentru calitate
(quality commitment) numai este suficient. Doar printr-o
conducere activ i dinamic (quality leadership),
adeziunea managementului la o nou viziune asupra
calitii (satisfacerea i depirea ateptrilor clientului)
devine credibil, iar schimbarea poate fi fcut.
Motivarea i stimularea angajailor, elaborarea
viziunilor i obiectivelor pe termen lung devin preocupri
pentru ntreprinderea de servicii. n acest context, devine
imperativ aplicarea urmtorului principiu: satisfacia

75

angajailor (clienii interni) nu trebuie s fie doar

perceput de client; ea trebuie s contribuie la
satisfacerea lui n cele mai bune condiii.
ntrebri recapitulative:
Definii segmentarea i prezentai modele de
segmentare n marketingului intern;
Prezentai principalele instrumente de marketing
intern;
Identificai cmpurile de decizie n managementul
personalului orientat spre client;
Prezentai instrumentele comunicrii interne;
Specificai rolul sistemului de recompensare n
oferirea de servicii de calitate;
S explicai interdependena manager-angajatclient.

76

CAPITOLUL 5.
IMPLEMENTAREA I CONTROLUL
MARKETINGULUI INTERN
Coninut:
5.1. Implementarea marketingului intern n cadrul
ntreprinderii
5.2. Controlul marketingului intern n cadrul
ntreprinderii
Obiective:
Dup studierea acestui capitol ar trebui s fii
capabili s facei urmtoarele:
- S enumerai principalele domenii de control;
- S prezentai fazele implementrii marketingului
intern;
- S analizai principalele msuri de control ale
marketingului intern.
Cuvinte cheie: implementare, control, know-how,
satisfacie personal, satisfacie clieni.

5.1.

Implementarea marketingului intern

Reprezint penultima etap a procesului de

planificare a marketingului intern. Cele mai dese
probleme nu apar n planificarea strategic sau n
utilizarea instrumentelor specifice marketingului intern, ci
n aplicarea i difuzarea noilor concepte. n acelai timp,
conceptul de marketing intern necesit un proces de

77

implementare treptat, care determin schimbri pas cu pas

n ntreprinderea de servicii.
Potrivit
opiniei
specialitilor
(Richardson/
Robinson, 1986; Bruhn, 1998), implementarea
marketingului intern n ntreprinderea de servicii
presupune parcurgerea urmtoarelor faze:
Implementarea managementului de top
succesul marketingului intern este condiionat de
implicarea managementului de top. Rolul managementului
de top este de a stabili obiectivele marketingului intern,
natura i amploarea schimbrilor interne, responsabilitile
privind obligativitatea sarcinilor de implementare a
marketingului intern;
Comunicarea cu angajaii nsuindu-i
obiectivele i formele de realizare a marketingului intern,
managerii trebuie s asigure nelegerea i acceptarea
acestuia de ctre toi angajaii ntreprinderii de servicii.
Discuiile personale ale managerilor, prezentarea
consecinelor aplicrii marketingului intern asupra
angajailor, prezentarea unor informri n legtur cu
modul n care a fost introdus marketingul intern in alte
ntreprinderi reprezint principalele demersuri pe care
managerii trebuie s le iniieze pentru a elimina anumite
bariere personale i a mri acceptana fa de aplicarea
conceptului;
Transmiterea know-how-ului necesar
acceptarea de ctre angajai a aplicrii marketingului
intern nu este suficient. Acetia trebuie s fie
familiarizai cu metodele, tehnicile i instrumentele
marketingului intern. n acest context, transferul de knowhow se poate realiza n urmtoarele domenii:

78

 metode de conducere (spre exemplu,

discuie cu salariaii);
tehnici de asigurare a calitii (spre exemplu,
modelul CYQ);
tehnici de abordare a contactelor interne i
externe cu clienii (spre exemplu, tratarea
reclamaiilor);
derularea unor analize interne asupra
satisfaciei personalului.
Implicarea angajailor reprezint ultima faz
a procesului de implementare a marketingului intern.
Scopul acestei faze este de a internaliza filosofia
marketingului intern pentru toi angajaii ntreprinderii de
servicii i de a impune schimbarea ca un proces continuu
n ntreprindere. Dinamica mediului extern i intern face
ca implementarea marketingului intern s fie neleas ca
un proces continuu i evolutiv.

5.2.

Controlul marketingului intern

Reprezint etapa care ncheie procesul planificrii

marketingului intern. n aceast etap se verific modul de
realizare a obiectivelor marketingului intern i dac
investiiile fcute sunt justificate. Principalele domenii de
control sunt:
controlul obiectivelor strategice interne ale
marketingului intern;
controlul obiectivelor tactice interne ale
marketingului intern;
controlul obiectivelor strategice externe ale
marketingului intern;

79

 controlul obiectivelor tactice externe ale

marketingului intern;
n prin-planul marketingului intern se situeaz
analiza interdependenelor dintre satisfacia personalului
i satisfacia clienilor, iar procedeele folosite sunt
prezentate n tab. 1

Controlul marketingului intern trebuie efectuat cu

regularitate. Din pcate, n practica ntreprinderilor de
servicii, att implementarea extins a marketingului intern,
ct i controlul acestuia nu constituie activiti sistematice,
ci mai mult sporadice.
Marketingul intern trebuie s constituie o parte
integrant a orientrii ntreprinderii de servicii spre
calitate i spre satisfacia clienilor. Contopirea

80

marketingului extern cu cel interactiv i cu cel intern ntro viziune unitar ofer anse considerabile n privina
asigurrii profitabilitii ntreprinderii de servicii i a
succesului su pe pia.
ntrebri recapitulative:
Enumerai principalele domenii de control ale
marketingului intern;
Prezentai fazele implementrii marketingului
intern;
Analizai principalele msuri de control ale
marketingului intern;
Specificai domeniile n care se poate realiza
transferul de know-how.

81