Lucrare de licen

Managementul performanei din perspectiva

resurselor umane. Studiu de caz: Palatul Copiilor
Timioara i Cluburile Copiilor din judeul Timi

CUPRINS

Motivaia alegerii temei i importana acesteia................................................................1

Capitolul I
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE O NOU
ABORDARE
1.1. Actualiti i tendine n mangementul resurselor umane 3
1.2. Managementul performanei, o preocupare a organizaiilor postmoderne...4
1.3. A fi manager n perioada de criz o real provocare..................................6
Capitolul II MANAGEMENTUL PERFORMANEI DIN PERSPECTIVA
RESURSELOR UMANE
2.1. Aspecte conceptuale privind managementul performanei
2.1.1. Definirea managementului performanei...........................................8
2.1.2. Principiile i direciile managementului performanei.....................10
2.2. Metode de msurare a performanei angajailor
2.2.1. Msurarea performanei probleme................................................11
2.2.2. Msurarea performanei soluii.....................................................13
2.3. Evaluarea performanei o prghie fundament a managementului
performanei
2.3.1. Definirea evalurii performanei.....................................................15
2.3.2. Factori de influen i etapele procesului de evaluare a
performanelor.................................................................................................................17
2.3.3. Obiectivele evalurii performanei..................................................20
2.3.4. Criterii i standarde de performan................................................22
2.3.5. Condiii care favorizeaz procesul de evaluare...............................23
2.3.6. Tipuri de erori n evaluarea performanelor....................................25
2.4. Motivarea resurselor umane pentru performan
2.4.1. Motivarea pentru a obine performan...........................................26
2.4.2. Metode i tehnici de motivare.........................................................27
2.5. Programe de mbuntire a performanei angajailor ntr-o organizaie....30
Capitolul III MANAGEMENTUL PERFORMANEI DIN PERSPECTIVA
RESURSELOR UMANE. STUDIU DE CAZ: PALATUL COPIILOR
TIMIOARA I CLUBURILE COPIILOR DIN JUDEUL TIMI
3.1. Prezentarea instituiilor...............................................................................34
3.2. Metodologia de cercetare............................................................................37
3.3. Analiza datelor i interpretarea rezultatelor................................................40
3.4. Concluzii i recomandri............................................................................55
Bibliografie.....................................................................................................................57
Anex..............................................................................................................................59

MOTIVAIA ALEGERII TEMEI I IMPORTANA ACESTEIA

n prezent, n orice organizaie, resursa uman reprezint una din cele mai importante
investiii, ale crei rezultate devin din ce n ce mai evidente. Organizaiile cheltuiesc, din
ce n ce mai mult, sume importante cu angajaii lor i, datorit costurilor antrenate, nu
doar remunerarea personalului, ci i angajarea, meninerea i dezvoltarea acestuia,
reprezint unele din cele mai evidente investiii n resursele umane.
Liderii organizaiilor moderne se confrunt cu o serie de provocri generale n primul
rand de caracterul foarte dinamic al mediului actual de afaceri i de existena unei
competitiviti acerbe. Aceste lucruri au determinat impunerea de noi prioriti n ceea ce
privete gestionarea capitalului uman. Profesionitii din acest domeniu trebuie s-i
concentreze atenia asupra gsirii de noi moduri imaginative pentru a crete performana
resurselor umane ale unei organizaii, de noi instrumente, tehnici i metode care s duc
la mbuntirea rezultatelor acestora.
Maximizarea potenialului oamenilor de a crea valoare, presupune ns, din partea
specialitilor de resurse umane, derularea unui process sistemaic de identificare i
gestionare a competenelor de care angajaii dispun. Un astfel de process este
managementul performanei care este un mijloc de a obine rezultate mai bune de la
organizaie, echipe i indivizi, prin cunoaterea i gestionarea performanei n baza unui
cadru convenit de obiective planificate, standarde i cerine de competen. Este un
proces de stabilire a unei concepii comune n privina lucrurilor care se cer realizate i o
abordare metodic a gestionrii i dezvoltrii personalului n aa fel nct s creasc
probabilitatea ca aceste lucruri s fie realizte, att pe termen scurt, ct i pe termen mai
lung.
Toate resursele unei organizaii sunt importante i folositoare, ns resursele umane sunt
singurele capabile s le produc i s le reproduc pe toate celelalte. Resursele umane
sunt, de asemenea, singurele surse inepuizabile de creativitate, de soluii i de idei noi,
originale i valoroase n acelai timp. Prin urmare, succesul organizaiilor, gradul de
compatitivitate, progresul acestora, pot fi asigurate prin investiii minime n personal, prin
analiza corect a nevoilor n termeni de competene, prin realizarea unor examene de
evaluare profesioniste i prin valorificarea rezultatelor evalurii periodice a personalului
n vederea promovrii, recompensrii financiare sau disponibilizrii acestuia. Toate
acestea duc la funconarea firmei la parametrii performani, asigurnd totodat un
material uman de calitate. Succesul sau insuccesul pe termen lung al oricrei
organizaii depinde de existena unor oameni potrivii la locul potrivit i n momentul
potrivit.
Pornind de la aceste considerente, n lucrarea de fa am ncercat s evideniez gradul
cunoatere de, implementare i direciile de dezvoltare a managementului
performanei cu accent pe resurse umane, precum i analiza practicilor curente a

managementului performanei n cadrul Palatului Copiilor Timioara i a Cluburilor

Elevilor din Lugoj, Buzia i Jimbolia.
Lucrarea de fa este structurat n dou pri: una teoretic i una practic. n urma
studiului literaturii de specialitate, am inclus n prima seciune o prezentare a aspectelor
teoretice ce in de acest domeniu. Am continuat cu studiul de caz, pe care l-am efectuat
sub forma unei anchete pe baz de chestionar, respectnd etapele i normele metodologiei
unei cercetri de teren.
Aceast lucrare se vrea a fi o modest contribuie la cunoaterea managementului
performanei din perspectiva resurselor umane, care sper s ofere elemente atractive i
utile pentru cei interesai de performana n orice domeniu.

CAPITOLUL I

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE O NOU

ABORDARE
.
1.1. ACTUALITI I TENDINE N MANAGEMENTUL RESURSELOR
UMANE
Managementul resurselor umane este acea component a managementului firmei care se
ocup de dezvoltarea i dinamizarea resurselor umane n vederea obinerii performanelor
dorite i atingerii obiectivelor organizaiei. Managementul personalului a fost un stadiu n
evoluia acestui domeniu managerial, care se ocupa mai curnd de gestionarea
efectivelor, a salariilor i care a artat c era nevoie, ncepnd cu anii 1920, de
organizarea unui nou serviciu. Nevoia de strategie, dezvoltare a companiilor i adaptare
la schimbrile pieei a expus acest management la noi provocri.
n firma modern, managementul resurselor umane are patru obiective fundamentale
(www.hrmanageronline.ro):
1. Facilitarea competitivitii organizaiei. Chiar dac asociem deseori competitivitatea
cu ideea de afacere, exist i alte organizaii (spitale, coli, etc) care au de atins un astfel
de obiectiv. Avnd n vedere rolul jucat de resursele umane n eficacitatea unei
organizaiei, este clar c organizaia are nevoie de indivizii cei mai potrivii pentru a
atinge obiectivele i pentru a rmne astfel competitiv. Managementul resurselor umane
are obiectivul s neleag competenele firmei, cele mai potrivite profile umane pentru
afacere i s dezvolte metode de atragere i instruire a resurselor umane.
2. Creterea productivitii i calitii. Organizaiile recunosc c cele dou dimensiuni
le ajut nu numai n competiie dar mai ales n supravieuire. Productivitatea i calitatea
impun managementului resurselor umane diverse sisteme de selecie i diversitate de
angajai. Acestea presupun i o mai mare investiie n training i dezvoltare, ca i
utilizarea diferitelor recompense pentru meninerea motivaiei i efortului. Prin varietatea
de activiti, managementul resurselor umane ajut organizaia s creasc productivitatea
i calitatea rezultatelor.
3. Respectarea obligaiilor legale i sociale. Codul muncii din anul 2003 i celelalte
reglementri legale n domeniul muncii stabilesc reguli n angajare i n alte practici din
managementul resurselor umane. Relaiile de munc au la baz reglementrile legale n
domeniu. Plile de impozite i taxe pentru angajaii firmelor sunt de asemenea supuse
reglementrilor. O firm care utilizeaz numai munc la negru i nu-i pltete datoriile
ctre stat are, mai devreme sau mai trziu, imagine de pia negativ ca i n cultura
proprie firmei. Strns legate sunt i obligaiile sociale ale firmei. Performana social a
firmei este considerat o component a performanei organizaiei. A fi un bun cetean
este un obiectiv important pentru managementul resurselor umane.

4. Promovarea dezvoltrii individuale. Un obiectiv important n organizaiile moderne

este dezvoltarea angajailor. Punctul de plecare este training-ul legat de job i alte
activiti de dezvoltare. n multe organizaii exist o preocupare i pentru dezvoltarea
altor aptitudini dect cele de baz. De exemplu, un curs de limba englez, matematic sau
tiine dezvolt orizontul angajailor. Programele de mentorizare sunt utile n creterea n
carier, programele financiare pentru pensionare pregtesc oamenii pentru retragere,
programele antistres ajut resursele umane pentru reducerea anxietilor i tensiunilor din
organizaie, etc. (www.revista-piata.ro)
Compartimentul de resurse umane prin angajaii si (staff) au responsabiliti clare n
ceea ce privete asistena, consultarea i antrenarea categoriilor de resurse umane din
firm. Specialitii n probleme de managementul resurselor umane definesc regulile de
coordonare i antrenare cu ajutorul crora managerii i supervizorii din organizaie i
dovedesc capacitatea de a fi buni lideri. Funcia de manager pentru resurse umane poate
fi ocupat numai de un foarte bun specialist in aceast problemi are competena s
aplice performant politicile i strategiile de resurse umane. Este important de analizat
aspecte ce in strict de managementul resurselor umane n contextul mediului general
pentru c prin politicile i strategiile de resurse umane se reflect cultura i viaa
organizaiei.
Specialitii n resurse umane ocup poziii n firm cu putere de influenare asupra
sistemului de valori i normelor culturale. De aici i rolul lui n evoluia i succesul
firmei: angajaii, managerii i supervizorii au nevoie n atingerea performanelor, de
aportul consistent al specialitilor n resurse umane.
1.2. MANAGEMENTUL PERFORMANEI O PREOCUPARE A
ORGANIZAIILOR POSTMODERNE
n mediul de afaceri actual avem o singur certitudine: aceea c "mine" va fi o zi cel
putin la fel de provocatoare ca "azi". Schimbarea permanent este o realitate cu care
organizaiile trebuie s se obinuiasc, o dat cu contientizarea faptului c schimbarea
este tot mai rapid i aleatoare.
n acest context, nici o firm nu poate nega rolul pe care performana fiecrui angajat l
are n succesul pe termen lung al afacerii; iar aceast performan nu mai este determinat
de factori precum loialitatea sau securitatea locului de munc, ci de obiective personale.
Succesul intern al companiei este esenial n a obine succesul firmei n exterior. n ultim
instan, succesul nseamn s obii acordul tuturor asupra obiectivelor i s le realizezi.
Dat fiind marea varietate de posturi intr-o organizaie, precum i schimbrile frecvente
n rolurile i responsabilitile angajailor, aceasta nu este mereu o sarcin uoar. Ca
urmare, este periculos a lsa stabilirea obiectivelor la stadiul de declaraie a bunelor
intenii. Managementul trebuie s dispun de o procedur n acest sens, un proces de
management al performanei.

Exist, din pcate, puine iniiative de acest fel n firmele din Romnia. Experienele din
cadrul unor organizaii din cele mai diverse (din punct de vedere al mrimii, formei de
proprietate, domeniului de activitate) arat c acestea pot fi grupate n cteva categorii:
- cele care nu practic nici un sistem de management al performanei sau, mai
bine spus, performana este evaluat aleator, nesistematic i de cele mai multe ori
aprecierile sunt ncrcate de subiectivism;
- companii care au "copiat" (preluat) fr a adapta grile i formulare de
evaluare descoperite mai mult sau mai puin ntmpltor i pe care le aplic n cadrul unui
sistem destul de rigid i formalizat;
- companii (de regul multinaionale) care aplic sisteme de apreciere
standardizate, unice n cadrul grupului internaional; acolo unde sistemul n sine este
flexibil i permite adaptarea la condiiile i necesitile locale, el va funciona eficient; din
contr, n cazurile n care aceste proceduri sunt standardizate pn la cele mai mici
detalii, eficiena sistemului este sczut;
- organizaii care i creaz propriul sistem de evaluare i dezvoltare a
performanei; n aceste cazuri, sistemul, chiar dac nu este din start foarte eficient,
ansele ca el s se mbunteasc i s dea rezultate n timp sunt mult mai mari.
Mai mult, acele companii care practic totui aprecierea performanelor se confrunt cu
cteva dificulti, unele rezultate din complexitatea pe care o presupune realizarea,
implementarea i utilizarea sistemului, altele din necunoaterea ctorva aspecte destul de
delicate.
Astfel, n multe organizaii, realizarea sistemului de apreciere a performanei este
solicitat Departamentului de Resurse Umane. Chiar cteva firme care dispuneau de
proceduri foarte bune n acest sens, realizate de specialitii n resurse umane ai
companiei, dar care nu ddeau rezultate. Aceasta pentru c sistemele proiectate de
"Resursele Umane" i "vndute" departamentelor rareori funcioneaz.
Apoi, multe sisteme au fost create n vederea utilizrii lor n remunerarea angajailor;
acest lucru este normal, chiar dezirabil pentru asigurarea echitii interne in cadrul firmei;
de multe ori se scap ns din vedere c principalul obiectiv al sistemului este (sau ar
trebui s fie) acela de a dezvolta performana fiecrui angajat, ceea ce este destul de
dificil de realizat n condiiile n care aprecierea va avea consecine directe asupra
sistemului de compensaii i beneficii.
Tot n ideea dezvoltrii performanei, alegerea criteriilor de apreciere se dovedete destul
de dificil; astfel, un manager este ntotdeauna interesat de rezultatele pe care le obine un
angajat i mai putin de ceea ce face efectiv acesta; din pcate, o apreciere bazat exclusiv
pe rezultate poate s nu exprime foarte bine competena i eforturile angajatului; pe de

alt parte, o astfel de apreciere nu ofer i soluii vis-a-vis de mbuntirea performanei.

Din experien s-a constatat c firmele care practic un sistem bazat pe criterii combinate,
rezultate i comportamente, au cel mai mare succes.
Pentru a avea un sistem de dezvoltare a performanei eficient n cadrul companiei este
util ca ntreprinztorii s verifice anumite aspecte:
- sistemul existent/cel pe care l vor introduce asigur concentrarea tuturor
asupra activitilor cu impact maxim asupra clienilor i organizaiei?
- sunt definite standarde clare de succes pentru aceste activiti astfel nct
toat lumea s fie focalizat pe imperativele cheie?
- poate/va putea sistemul s identifice problemele i s gaseasc soluii nainte
ca acestea s influeneze negativ performanele?
- stabilete standarde de performan i recompense adiacente pentru fiecare
persoan implicat?
Acestea sunt doar cteva aspecte care trebuie avute n vedere atunci cnd ne gndim s
introducem/utilizm un sistem de managementul performanei. Specialitii n Resurse
Umane ai organizaiei trebuie s cunoasc foarte bine cerinele unui astfel de sistem i s
poat implica i instrui managementul de mijloc i angajaii n proiectarea i utilizarea
acestuia (eventual cu asisten din partea unui consultant extern). Dac rspunsul la
ntrebrile de mai sus este "da", atunci exist premise favorabile. Nu va fi uor, dar merit
ncercat...
Managementul performanei, acolo unde este introdus corect, poate fi un factor
semnificativ ce contribuie la succesul organizaiei. Utilizat incorect, acesta poate conduce
la resentimente i frustrri, punctul de plecare al eecului multor organizaii.
1.3. A FI MANAGER N PERIOADA DE CRIZ - O REAL PROVOCARE
Partea bun, ntotdeauna, ntr-o etap de schimbri majore precum cea actual, este c,
spre finalul crizei, se vor diferenia clar companiile, managerii, angajaii de valoare fa
de cei care nu se dovedesc performani. Contextul prezent care lanseaz provocri clare,
ofer i posibilitatea de a dovedi talentul i implicarea de ambele prti, angajat i
angajator deopotriv. Ce poate face un manager pentru a maximiza rezultatele in aceast
perioada? Iat cteva sugestii:
1. Comunicare eficient
n repetate randuri s-a putut auzi de la angajati ai unor companii diferite urmtoarea
situaie: au fost dai afar oameni din departament. Nimeni nu a tiut de ce, nici cei
rmai i nici mcar cei care au plecat. Persoanele concediate au fost chemate dimineaa
n biroul efului i li s-a comunicat c din acel moment trebuie s prseasc organizaia,
fr mcar s mai poat rmne pn la finalul programului.

ntr-un moment de maxim tensiune ca acesta, vetile proaste care sunt nsoite de o
nebuloas cad ca adevrate bombe asupra celor concediai i mai ales asupra celor care
rmn n companie. Dac vrei ca angajaii ti s nu se simt abandonai, tradai, n
pericol, trebuie s tii s comunici permanent cu ei. Mai ales cnd evenimente neplcute
las loc de interpretri negative! Fii lng ei cu explicatii ct mai clare, ofer-le coerena
i transparena de care au nevoie n limitele pe care i le poi permite! n orice caz, nu
aborda tehnica struului, capul pe care l ascunzi n nisip te poate lsa fr picioare.
2. Viziune
De cele mai multe ori, volumul de munc din companii la momentul de fa este unul la
fel sau poate mai mare, dar cu resurse umane, de timp i financiare mult reduse.
Un ntreprinztor poate reflecta astfel: M-am tot gndit i am nevoie de nc un om n
echip, pentru activitate contabil. Dac m intrebi, nu mi aduce un ctig imediat. Dar
n momentul n care eforturile noastre de a fi activi i profitabili n pia ncep s dea
roade, nu voi mai avea timp s gestionez dect pe fug activitatea. Mai bine mi cldesc o
baz solid, bine gandit nc de pe acum!
Un manager bun este alturi de oamenii si. Fr susinerea i implicarea lui, motivaia i
rezistena echipei scad i nu se va mai ajunge la rezultate. Cu toate acestea, un manager
trebuie s i aloce timp pentru sine, pentru a studia piaa, concurena si pentru a anticipa
printre primii care strategie poate fi conturat pe mai departe. Cel de mai sus este un
exemplu real poate rarisim, dar indiferent totui de particularitile situaiei, viziunea face
parte din calitile marilor lideri: s vezi naintea tuturor o soluie, s i pstrezi
creativitatea vie i s nu o ngropi n termene limit si reacii urgente la evenimentele din
mediul de business! Cei din echipa ta ateapt de la tine direcia, deci caut s fii
proactiv!
3. Meninerea calitii
Cu bugete mult reduse, cu discounturi mari oferite clienilor, activitatea trebuie totui s
fie meninut la mcar acelai nivel de calitate. Partenerii se formeaz n timp i sunt greu
de meninut altfel. n mediul de business meninerea standardului de calitate poate prea
un lux acum, ns i va fi colacul de salvare i mult dup ncheierea acestei perioade
dificile. Echipa ta te va aprecia dac rmi fidel valorilor tale n acest context, iar clienii
vor ti s fac diferena ntre un serviciu bun i unul schilodit de attea compromisuri.

CAPITOLUL II

MANAGEMENTUL PERFORMANEI DIN

PERSPECTIVA RESURSELOR UMANE
2.1. ASPECTE CONCEPTUALE
2.1.1. Definirea managementului performanei
Conceptul de management al performanei a fost una dintre cele mai importante i mai
pozitive evoluii de dat recent din sfera managementului resurselor umane. Expresia a
fost folosit pentru prima oar de Beer i Ruth n 1976, dar nu a fost recunoscut ca
abordare distinct dect dup mijlocul anilor 80, cnd s-a ajuns la concluzia c este
nevoie de o abordare mai continu i mai integrat pentru gestionarea i recompensarea
performanei. De mult prea multe ori, sistemele primitiv concepute i prea grabnic
implementate de remunerare i evaluare a angajailor n funcie de performan nu
reueau s aduc rezultatele pe care oamenii le ateptau, oarecum cu naivitate, de la ele.
Managementul performanei s-a ridicat ca pasrea phoenix din ndelung consacratele
(dei oarecum discreditatele) sisteme de acordare a calificativelor dup merit i de
management pe baza obiectivelor. Multe dintre evoluiile mai recente n materie de
evaluare a performanei au fost i ele absorbite n conceptul de management al
performanei, care caut s se constituie ntr-un proces de management mult mai amplu,
mult mai cuprinztor i mai natural. Evaluarea performanei a funcionat mult prea adesea
ca un sistem birocratic, aplicat de sus n jos i n mare msur discreditat, atribuit mai
degrab departamentului de personal, dect managerilor de execuie.
Managementul performanei reprezint o nou abordare a problemei evalurii
personalului care urmrete, per ansamblu, obinerea unor rezultate superioare la nivel de
organizaie, echip i indivizi. Se poate defini ca o abordare strategic i integrat a
asigurrii succesului de durat n activitatea organizaiilor, prin mbuntirea
performanei oamenilor care lucreaz n ele i prin dezvoltarea capabilitilor
echipelor i a participanilor individuali. (Armstrong, 2003) n componena sa intr
job-designul, recrutarea i selecia, trainingul i dezvoltarea, planificarea carierei,
compensaiile i beneficiile alturi de evaluarea performanelor.
Managementul performanei are un caracter strategic avnd ca obiect problemele mai
generale cu care se confrunt organizaia pentru a putea funciona cu eficacitate n mediul
n care se afl i direcia general pe care dorete s o adopte pentru a-i ndeplini
obiectivele pe termen lung.
Totodat se poate vorbi de un caracter integrat printr-un numr de patru valene:
1. integrarea vertical corelarea obiectivelor ntreprinderii cu cele
colective i individuale;

2. integrarea funcional corelarea strategiilor funcionale din diversele

pri componente ale ntreprinderii;
3. integrarea n planul resurselor umane corelarea diverselor aspecte ale
MRU, n special dezvoltarea organizaional, dezvoltarea i
recompensarea RU, pentru a se realiza o abordare coerent a
managementului i dezvoltrii personalului organizaiei;
4. integrarea necesitilor indivduale cu cele ale organizaiei n cel mai
nalt grad n care este posibil acest lucru.
Termenul de performan a fost la rndul su definit. n dicionarul explicatic gsim acest
termen sinonim cu realizarea, executarea, ndeplinirea a ceva care a fost comandat sau
asumat. Bates i Holton (1995) au privit performana ca pe un concept abstract
multidimesional, a crui msurare depinde de o gam larg de factori. Totodat au pus
problema importanei de a determina dac obiectivul msurrii este de a evalua efectele
performanei sau comporamentul performant.
Performana poate fi vzut i ca o nregistrare a rezultatelor obinute. La nivel
individual, este o nominalizare a ceea ce a realizat persoana respectiv. Kane (1996)
susine c performana este un lucru pe care persoana l las n urm i care exist n
afara scopului intenionat Bernadin (1995) afirm c performana ar trebui definit ca
sum a efectelor muncii, deoarece ele asigur cea mai puternic legtur cu obiectivele
strategice ale organizaiei, satisfacia clientului i contribuiile economice. Campbell
(1990) atrage atenia asupra faptului c performana ar trebui privit ca un comportament
i ar trebui deosebit de rezultate sau efecte, fiindc acestea pot fi afectate de factorii
sistemici.
O alt viziune, mai cuprinztoare, dat de Brumbach (1998) privete performana att cu
referire la comportament, ct i la rezultate: Comportamentele eman de la performer i
transform performana din noiune abstract n aciune concret. Nefiind doar
instrumente de obinere a unor rezultate, comportamentele sunt, prin ele nsele, i
rezultate produsul efortului fizic i celebral depus pentru executarea sarcinilor i pot fi
judecate aparte de rezultate.
Trebuie menionat c managementul performanei nu este o form de apreciere a
oamenilor, aplicat de sus n jos i n retrospectiv. Nu este nici o simpl metod de
generare a informaiilor pentru deciziile de remunerare. Managementul performanei este
orientat spre viitor i dezvoltare, asigurnd un cadru conceptual n care managerii s
poat mai curnd s-i sprijine pe membrii echipelor lor, dect s le dicteze. Impactul
managementului performanei asupra rezultatelor va fi mult mai semnificativ dac este
privit mai curnd ca un proces transformator, dect ca un proces de evaluare.

2.1.2. Principiile i direciile managementului performanei

Filozofia Managementului performantei este n strns legatur cu ceea ce este de
regul cunoscut ca fiind managementul prin obiective. Accentul cade, n acest context,
pe stabilirea obiectivelor i pe examinarea performanelor, in strns legatur cu
obiectivele convenite de comun acord ntr-un moment anterior.
Managementul performanei este un mijoc de a obine rezultate mai bune de la
organizaie, echipe i indivizi, prin cunoaterea i gestionarea performanei n baza unui
cadru convenit de obiective planificate , standarde i cerine de competen. Este un
proces de stabilire a unei concepii comune n privina lucrurilor care se cer realizate i o
abordare metodic a festionrii i dezvoltrii personalului n aa fel nct s creasc
probabilitatea c aceste lucruri s fie realizate, att pe termen scurt, ct i pe termen lung.
Responsabilitatea organizrii i conducerii lui aparine managerilor de execuie.
Principiile managementului performanei:
traduce obiectivele corporative n termenii unor obiective individuale, de
echip, de departament i de divizie;
ajut la clarificarea obiectivelor corporative;
este un proces continuu i evolutiv, n care performana se mbuntete
cu timpul
se bazeaz pe consens i cooperare, nu pe control sau coerciie;
se aplic n mod unitar pentru toi angajaii i nu are ca scop primordial s
coreleze recompensa financiar cu performana;
msoar i evalueaz toate performanele n comparaie cu obiectivele
convenite de comun acord;
impune un feed-back continuu;
buclele de feed-back permit ca experiena i cunotinele dobndite de
angajai n cadrul activitii pe post s modifice obiectivele corporative;
ncurajez autogestionarea performanei individuale;
impune adoptarea unui stil managerial deschis i onest i ncurajeaz
comunicarea biunivoc ntre superiori i subordonai.
Direciile de preocupare ale managementului performanei
mbuntirea performanei este aspectul central pe care l are n cedere managementul
performanei, ca mod de a asigura eficacitatea la nivel individual, colectiv i
organizaional. Lawson (1995) este de prere c organizaiile trebuie s se asigure c tot
ce trebuie fcut se face aa cum trebuie.
De asemenea, managementul performanei are n vedere dezvoltarea angajailor.
mbuntirea performanei nu se poare realiza dect dac exist procese eficace de
dezvoltare continu. Acest aspect abordeaz competenele de baz ale organizaiei i

capabilitile indivizilor i ale echipelor. Managementul performanei ar trebui, de fapt, s

se numeasc managementul performanei i al dezvoltrii.
Un al treilea aspect avut n vedere l reprezint satisfacerea necesitilor i ateptrilor
tuturor grupurilor de persoane interesate de buna funcionare a organizaiei: proprietari,
manageri, angajai, clieni, furnizori i publicul larg. n particular, angajaii sunt tratai ca
parteneri n ntreprindere, ale cror interese sunt respectate, care au un cuvnt de spus n
chestiunile care i privesc i ale cror preri sunt cerute i ascultate. Managementul
performanei trebuie s respecte necesitile angajailor individuali i ale echipelor, la fel
ca i cele ale organizaiei, recunoscnd c nu vor coincide ntotdeauna.
Nu n ultimul rnd, managementul performanei se preocup de comunicare i implicare,
crend un climat n care are loc un dialog permanent ntre manageri i membrii echipelor
lor, pentru a se putea defini ateptrile reciproce i pentru a se pune i folosi n comun
informaii despre misiune, valorile i obiectivele organizaiei. Astfel, se instituie o
nelegere comun a lucrurilor care trebuie realizate i un cadru conceptual pentru
gestionarea i dezvoltarea personalului, n aa fel nct s existe sigurana c vor fi
realizate. Managementul performanei poate s contribuie la ntemeierea unei organizaii
cu grad nalt de implicare, determinnd echipele i angajaii s participe la definirea
propriilor obiective i a mijloacelor necesare pentru atingerea lor.
Managementul performanei trebuie s funcioneze n conformitate cu urmtoarele
principii etice, aa cum au fost definite de Winstanlez i Stuart-Smith (1996):
respectul fa de individ oamenii trebuie tratai ca scopuri n sine i nu
ca mijloace pentru atingerea unui scop;
respectul reciproc participanii la procesele de management al
performanei trebuie s-i respecte unii altora nevoile i preocuprile;
corectitudinea procedural procedurile ncorporate n managementul
performanei trebuie aplicate n mod corect pentru a limita efectele
adverse asupra indivizilor;
transparena cei afectai de deciziile rezulnd dintr-un proces de
management al performanei trebuie s aib posibilitatea de a examina
baza pe care au fost luate acele decizii.

2.2. METODE DE MSURARE A PERFORMANEI RESURSELOR UMANE

Prin stabilirea obiectivelor i standardelor, prile implicate ajung s cunoasc ce trebuie
realizat i n ce condiii sau la ce nivel de performan. Mai departe, acestea trebuie s
convin cum vor ti cnd i cum au fost realizate obiectivele i standardele. Cu alte
cuvinte, este necesar s se determine modalitile adecvate de msurare a performanei. n
acest scop pot fi utilizate dimesiuni (criterii) ncadrabile n categorii menionate n
seciunea anterioar: financiare, ieiri, impact, reacii i timp.
Exist anumite principii foarte pertinente privitoare la modul de msurare a performanei
angajailor, de care este bine s se in seama:

Se vor msura rezultatele, nu efortul depus pentru obinerea acestora;

Obinerea rezultatelor trebuie s fie sub controlul persoanei evaluate (altfel ar
fi absurd s fie inute responsabile pentru aceasta);
- Msurarea s fie obiectiv i observabil;
- S existe date disponibile despre performana realizat;
- S fie utilizate, pe ct posibil, metodele de msurare existente sau cu uoare
adaptri a celor existente.
Ca metode de evaluare a performanei anagajailor s-au conturat n practica internaional
cteva foarte valoroase:
Scala de evaluare Pe un formular se nscriu pe vertical caracteristici cantitative i
calitative ale muncii, iar pe orizontal calificativele obinute de persoana evaluat
(nesatisfctor, suficient, bine, foarte bine, remarcabil).
Ordonarea alternativ Presupune ordonarea angajailor, pentru o anumit
competen, de la cel mai bun la cel mai slab. Deoarece este destul de dificil de
realizat un asemenea clasament, o metod frecvent utilizat este de ntocmire a dou
liste distincte: (1) una pentru cei mai buni angajai i (2) alta pentru cei mai slabi
angajai. Astfel din totalul persoanelor evaluate se alege cea considerat a fi cea mai
performant i se trece pe primul loc din prima list. Apoi este aleas persoana cu cele
mai slabe performane, trecndu-se pe primul loc n cea de-a doua list. Se reia
procesul pentru persoanele rmase i este aleas cea mai performant, trecndu-se pe
locul doi din prima list iar cea mai slab pe locul doi n a doua list. Se procedeaz
n acelai mod pn este epuizat lista cuprinznd toi angajaii supui procesului de
evaluare. Aceast metod de lucru este utilizat deoarece este mai uor pentru
manager s fac distincie ntre cel mai bun i cel mai slab, dect s realizeze n
mod direct un clasament.
Comparaia pe perechi Pentru fiecare caracteristic, se compar un angajat n
pereche cu fiecare dintre ceilali colegi din echip i se determin care este cel mai
bun acesta fiind notat cu +. n final, persoana care nsumeaz cele mai multe
plusuri va fi condiderat cel mai performant pentru trstura respectiv.
Distribuie prestabilit Se determin procente pentru diferite niveuri de
performan, de pild: 15% - excelent, 20% - bun; 30% - mediu; 20% - suficient; 15%
- slab. Apoi fiecare angajat este plasat ntr-o categorie (ex.: se trece numele fiecrui
angajat de evaluat pe o bucat de hrtie iar la sfrit acestea sunt repartizate pe
categorii).
Metoda incidentelor Managerul ine o eviden a unor momente deosebite
(incidente), att pozitive, ct i negative din activitatea sau privitor la
comportamenetele membrilor echipei. Aceast metod este cea mai adesea utilizat n
completarea celorlalte, ea fiind util pentru c produce exemple ilustrative despre
ceea ce se ateapt de la angajat.
Metoda narativ Se utilizeaz fie individuale pentru fiecare angajat, pe care se
nregistreaz progresele nregistrate de acesta n perioada de timp supus evalurii.
Folosirea acestor instrumente de evaluare a personalului poate fi distorsionat din cauza
unor probleme cum ar fi:
Standarde de performane neclare Cel mai adesea aceast problem este
cauzat de insuficienta definire a calificativelor (ex.: bine, suficient), ceea

ce d natere unor interpretri diferite. Din acest motiv, este important s

existe un ghid, unde fiecare calificativ s fie explicitat prin cteva
propoziii.
Efectul de halo Evaluarea este distorsionat din cauza riscului ca
evaluatorul s se lase influenat de aprecierea fcut pentru o caracteristic
(ex.: abiliti interpersonale) cnd apreciaz o alt caracteristic (ex.:
calitatea muncii). Apare acest fenomen mai ales n cazul subordonailor
percepui de superior ca fiind mai prietenoi (mai puin prietenoi) fa de
el sau ea; de exemplu, cei mai puin prietenoi primesc un calificativ
inferior nu numai la abiliti interpersonale, ci i la alte caracteristici
(calitatea muncii etc.). Este important ca evaluatorul s fie contient de
existena acestui fenomen, pentru a se putea corecta.
Tendina central Muli superiori evit s foloseasc extremele din scara
de evaluare, astfel c tind s plaseze subordonaii evaluai spre zona
medie.
Tendina de a fi prea lax/strict Anumii evaluatori au tendina de a
acorda calificative fie mai ridicate, fie mai sczute pentru toi angajaii
evaluai. Utilizarea distribuiei prestabilite poate fi o cale bun pentru
corectarea acestei probleme.
Idei preconcepute Problema const n influenarea aprecierilor din cauza
diferenelor de vrst, sex sau performan din perioadele anterioare celei
pentru care se face evaluarea.
n toate cazurile, este important pentru evaluator s contientizeze aceste probleme
poteniale, ca un prim pas n efortul de a le nltura.
2.2.1. Msurarea performanei probleme
n managementul tiinific, performana este asociat cu dou procese cheie:
managementul performanei i msurarea performanei. Aceste dou procese cheie nu pot
fi separate unul de cellalt ntruct managementul performanei este att un predecesor
ct i un continuator al msurrii performanei(Abrudan, 2009).
Msurarea performanei este un sub-proces al managementului performanei care pune
accent pe identificarea, urmrirea i comunicarea rezultatelor, prin utilizarea indicatorilor
de performan. Acesta are n vedere evaluarea rezultatelor, n vreme ce managementul
performanei se refer la demararea aciunii bazat pe rezultatele avalurii i asigurarea
c rezultatele intite sunt atinse.
Se consider c msurarea performanei trebuie fcut nu doar pentru lucrurile pe care le
facem ci i pentru lucrurile pe care le vom face.
n acest context, obiectivul msurrii performanelor nu se refer doar la realizarea unui
exerciiu cantitativ, la o simpl analiz cifric, ci identific o metod de a mbunti
performana prin msurare i administrarea factorilor care concur la succesul unei
afaceri.

n fond, ne confruntm cu dou ntrebri-cheie:

1.
Poate un sistem de cuantificare s genereze schimbri interne, care s duc la
mbuntirea performanelor i a fructificrii capabilitilor pentru a putea atinge
excelena?
2.
Cum poate s influeneze sau s schimbe n sens pozitiv un anumit comportament?
Nu are niciun sens s cuantifici calitatea sau s faci mbuntiri dac acestea nu au
impact asupra rezultatelor i profitabilitii organizaiei, dac nu contribuie la atingerea
excelenei sau la ntrirea mrcii (branding).
Greelile comise cel mai frecvent, atunci cnd vorbim despre evaluarea corect a
performanelor sunt sub- sau supraevaluarea, focalizarea pe pobleme minore sau false,
care nu sunt circumscrise strategiei generale a companiei sau care nu au legtur cu
problemele ce in de competitivitate.
Toate formele de cuantificare a performanelor trebuie s duc ntr-un final la atingerea
excelenei. Ele trebuie de asemenea s duc la acoperirea urmtorului set de valori, care
s se constituie i ntr-o list de verificare.
Cum se msoar performana?
La fel ca i n cazul managementului, termenul performan poate fi utilizat la mai
multe nivele (performana organizaional, performana echipei), pentru a exprima
realizri generale (precum performana n sport), sau pentru a reflecta un standard dup
care s fie comparate variabile ntre entiti similare.
Managementul performanei la nivel strategic
Managementul performanei la nivel strategic se refer la dezvoltarea direciei generale
pe care o organizaie intenioneaz s o urmeze ct i la ndeplinirea obiectivelor majore
ale firmei.
Practicienii folosesc termeni precum: corporate, enterprise sau business pentru a ilustra c
managementul performanei de afaceri sau managementul performanei organizaiei este
cel mai nalt i complet nivel de utilizare a managementului performanei.
Managementul performanei la nivel operaional
Managementul Performanei la nivel operaional este influenat de managementul
operaional, iar accentul este pus pe ndeplinirea obiectivelor operaionale ale
organizaiei. Dei aliniat cu strategia organizaional, atenia este concentrat mai mult
funcional, cteva dintre instrumentele utilizate fiind Dashborduri i Scorecarduri.
Managementul performanei operaionale este o funcie a mai multor procese:
Contabilitate Managerial, Finane, Managementul Operaiunilor i este utilizat n toate
ariile organizaionale: Marketing, Resurse Umane, Vnzari, Managementul proiectelor i
Programelor, Managementul Logistic.

Managementul performanei la nivel individual

Nivelul la care managementul performanei este utilizat n organizaii este cel individual,
dedicat nbuntairii performanei angajailor n contest organizaional. La nivel
individual, managementul performanei este reprezentat de un sistem integrat utilizat
pentru a mbunti n mod constant performana tuturor agajailor. Acesta presupune
definirea obiectivelor i standardelor de munc, evaluarea performanei n raport cu
aceste standarde, coordonarea activ a tuturor nivelelor performanei i maximizarea
procesului de nvare i dezvoltare. Managementul performanei individuale este poate
nivelul cu cea mai lung evoluie n istorie, oglindind de maturitate al organizaiei.
2.2.2. Msurarea performanei soluii

Atunci cnd un manager afirm: Ne-am descursat bine!, cum tii ce beneficii are
organizaia n urma faptului c departamentul X s-a descurcat bine, dac s-a descurcat
bine? Cum va tii managementul organizaiei ct la sut din performana ntregii
organizaii este datorat departamentului X? Un rspuns la ntrebri poate fi dat de
sistemul de msurare folosit n organizaii.
In acest sens, harta strategiei i fia scorului echilibrat apar ca instrumente
de management ce pot stabili corelaii ntre zonele vitale ale organizaiei
i sistemul su de msurare, prin:
Prezentarea ntr-o form clar a obiectivelor strategice ale organizaiei;
Stabilirea de relaii cauz efect ntre obiectivele strategice ale
organizaiei;
Trimiterea de msuri strategice ctre echipele de angajai a cror
performan este monitorizat;
Alinierea comportamentul angajailor la o concentrare comun asupra
obiectivelor strategice ale organizaiei, definite la nivel de Acionariat i
Consiliu de Administraie.
Harta strategiei. Fia scorului echilibrat
Hrile strategiei, ca i hrile geografice, sunt un support visual de a nelege cum se
ajunge dintr-un punct.A(organizaia i capabilitile prezentate) spre destinaia B
(capabilitile viitoare ale organizaiei, aa cum sunt definite n misiunea i viziunea
acesteia).
Fia scorului echilibrat pote fi vzut ca o cabin de pilot din care managerii i angajaii
reuesc s navigheze i s se orienteze. Fia scorului echilibrat fr harta strategiei poate
duce la eec, deoarece construite izolat nu sunt legate de strategie. Harta strategiei ajut
organizaia s-i defineasc i s-i divizeze obiectivele strategice n proiecte concrete i
planuri de aciune care pot fi implementate. Prin fia scorului echilibrat se asigur
orientarea eforturilor angajailor spre atingerea obiectivelor strategice, ajut la eliminarea
confuziei n rndul angajailor i i ajut pe acetia s-i neleag mai bine prioritile.
Ideea Fiei Scorului Echilibrat a fost introdus de Robert Kaplan i David Norton(1998)
care au mbuntit perspective hrii strategiei prin identificarea unor dependene ntre

obiectivele strategice i gruparea acestora n patru categorii denumite perspective. Ei au

identificat o ierarhie n atingerea obiectivelor grupate i au demonstrat cum nfptuirea
obiectivelor strategice dintr-o perspectiv contribuie la nfptuirea obiectivelor strategice
din perspective dependent.
Principalele patru perspective utilizate sunt:
Perspectiva financiar profit i rate de rentabilitate
Perspectiva clienilor gradul de satisfacie i identificarea nevoilor
Perspectiva proceselor interne execuie eficace i eficient
Perspectiva inovaiei, nvrii i dezvoltrii instruirea angajailor
idezvoltarea acestora, dezvoltarea de noi produse.
Compania Helifax Inc, o companie ce a implementat Fia Scorului Echilibrat a identificat
ns o problem n rndul personalului, respective nelegerea celor 4 cadrane ca fiind
independente unele de altele. Ca reacie la acest lucru compania a introdus ceea ce a
numit Teoria Z. Aceast teorie avea scopul de a promova n rndurile angajailor idea
c toate cele 4 perspective ale Fiei Scorului Echilibrat sunt la fel de importante i
interconectare.
Logica de baz a acestei idei este urmtoarea:
Dac avem personalul care trebuie, bine instruit i motivate (perspective
dezvoltrii personalului)
i dac procesele noastre interne se desfoar corect (perspective
proceselor interne),
atunci clienii notri vor fi mulumii i loialitatea lor va crete
(perspective clientului),
astfel nct ne vom menine/ extinde piaa (perspective financiar
economic). (Abrudan, 2008:16 )
Scopul Teoriei Z a fost s faciliteze nelegerea de ctre personalul organizaiei a
dinamicii Fiei Scorului Echilibrat, importana celor patru perspective i natura lor
integrat.

2.3. EVALUAREA PERFORMANEI PRGHIE FUNDAMENT A

MANAGEMENTULUI PERFORMANEI
2.3.1. Definirea evalurii performanei

Aprecierea personalului sau evaluarea performanelor profesionale este o activitate care

n zilele noastre cunoate o arie de rspandire foarte larg. Statisticile menioneaz c
ritmul de penetrare n viaa organozaional a practicilor de evaluare a personalului a
cunoscut o dinamic pe care puini au bnuit-o. De fapt, cerina de a evalua personalul
unei organizaii este impus de ritmul accelerat de dezvoltare tinifico-tehnic, de
implementarea noilor tehnologii i, firete, de internaionalizarea pieei concureniale. n
acest context, competena se impune tot mai mult ca un propulsor al economiei unei ri.
Evaluarea competenelor a devenit n prezent o cerin pe care o reclam organizaiile,
indiferent de natura lor i pan la cel mai simplu consumator dintr-o pia de alimente.
Toi sunt interesai de calitatea produselor, de productivitatea i competena celor care le
creaz.
Evaluarea performanelor nu mai este privit ca un proces automat derulat dup un
simplu algoritm administrativ. Obiectivul major al abordrii cognitive a evalurii
performanelor profesionale este reducerea posibilelor distorsiuni n aprecieri, ieirea din
sterotipurile asociate fregvent aprecierilor (culturale femeile sunt manageri mai
ineficieni decat brbaii sau profesionale administraia este birocratic, contabilii
sunt zgarcii i chiibuari etc.), a minimizrii erorilor sistematice de apreciere .
Pentru multe organizaii sau pentru muli manageri, termenul managementul
performanei este sinonim cu evaluarea performanei. Totui sistemul managementului
performanei este un concept mult mai larg care are n vedere o serie se procese, atitudini
i comportamente independente sau o strategie corect privind mbuntirea
performanei.
Managementul performanei reprezint o modalitate de a obine rezultate individuale i
organizaionale mult mai bune, prin nelegerea i conducerea performanei ntr-un cadru
unitar i contextual al afacerilor, n general, sau al obiectivelor standardelor stabilite n
prealabil, n special. Prin urmare, concepia managementului performanei are la baz
filosofia managementului prin obiective.
Managementul performanei const ntr-o abordare sistematic a managementului
resurselor umane, n general, i a evalurii performanei, n special, folosind obiectivele,
performanele, aprecierile i feed-back-ul ca mijloc de motivare a angajailor pentru a
nelege i a folosi la maximum potenialul creator. Managementul performanei
presupune, n primul rand, stabilirea unei nelegeri asupra obiectivelor i nevoilor de
dezvoltare, asupra performanelor i necesitilor evalurii permanente a acestora, precum
i asupra sprijinului acordat prin consiliere.
Managementul performanei are n vedere toate metodele i tehnicile formale i
informale adoptate de ctre organizaie i managerii acesteia pentru creterea eficienei i
eficacitii individuale i organizaionale. n condiiile unui sistem al managementului
performanei corespunztor, angajaii cunosc care sunt prioritile lor, care trebuie s fie
aciunile curente, obiectivele lor, precum i cum trebuie s contribuie acestea la
performana echipei i a organizaiei.

Prin urmare, evaluarea perormanei are un rol central i constituie un element important
sau o component de baz a managementului performanei, cu att mai mult cu cat
mijlocul prin care obiectivele organizaionale devin obiective individuale este, de obicei,
evaluarea performanei. De asemenea, perspectiva unei asemenea abordri, evaluarea
performanei are un numr nsemnat din caracteristicile sistemului de management al
performanei.
Abordarea evalurii performanei ca parte component a sistemului managementului
performanei presupune luarea n considerare a urmtoarelor probleme
poteniale(Manolescu, 1998):
necesitatea crerii culturii a performanei pentru a se preveni riscul ncurajrii
performanelor individuale n detrimentul performanelor organizaionale;
implicarea managerilor de nivel superior n procesul de evaluare pentru a se
satisface att necesitile individuale, cat i cele organizaionale, pentru ca acestea
s fie cat mai adecvate cerinelor locale, n general, sau nivelurilor inferioare, n
special;
influena managementului performanei asupra rolului evalurii acesteia prin
funcionarea corespunztoare a feed-back-ului, ceea ce nseamn c n cadrul
managementului performanei scopurile stratedice ale organizaiei i implicaiile acestora
la nivelul ce pot fi influienate i modificate. n acest sens, este mult mai important s se
neleag obiectivele reale decat s se accepte cele impuse.
Evaluarea performanelor este activitatea de baz a managementului resurselor umane
desfurat n vederea determinrii gradului n care angajaii unei organizaii ndeplinesc
eficient sarcinile sau responsabilitile care le revin. Evaluarea performanei este procesul
prin care este evaluat contribuia unui angajat al organizaiei pe durata unei anumite
perioade de timp.
ntr-un sens mai larg, evaluarea performanelor este considerat o aciune, un proces sau
un anumit tip de activitate cognitiv prin care un evaluator apreciaz performana unei
persoane n raport cu standardele stabilite, precum i cu reprezentarea sa mental,
propriul su sistem de valori sau cu propria sa concepie privind performana obinut. P.
Lemaitre consider c evaluarea reprezint operaiunea de elaborare periodic a bilanului
muncii depuse de colaboratori n scopul dicutrii cu acetia a progreselor nregistrate i a
msurilor necesare a fi luate n viitor.
Spre deosebire de analiza postului, care se reflect la coninutul postului, care implica o
descriere impersonal a obiectivelor, sarcinilor i responsabilitilor postului sau spre
deosebire de evaluarea postului, care implic determinarea valorii relative a unui post,
evaluarea performanelor se concentreaz asupra obiectivelor, sarcinilor,
responsabilitilor sau cerinelor postului de ctre deintorul acestuia.
De asemenea, evaluarea performanelor reprezint un proces sistematic i deosebit
de complex, prin care se efectueaz analize i aprecieri atat asupra comportamentului n
munc i a performanelor obinute de membrii unei organizaii, cat i asupra
comportamentului n munc i a performanelor obinute de membrii unei organizaii, ct

i asupra potenialului sau capacitii de dezvotare a acestora. Evaluarea performanelor,

alturi de evaluarea potenialului i a capacitii de evoluie sau de dezvoltare a unei
persoane i de evaluarea comportamentului, face parte din evaluarea resurselor umane ale
unei organizaii.
Evaluarea performanelor are n vedere, n primul rand, evaluarea rezultatelor obinute,
formulate sau exprimate difereniat pe posturi n funcie de specificul acestora. Acest
process, de evaluare a performanelor este ntalnit n literatura de specialitate sub diferite
denumiri ca, de exemplu:analiza performanelor , evaluarea personalului , evaluarea
meritelor , aprecierea performanelor, evaluarea rezultatelor, evaluarea
angajailor, clasificarea angajailor, notarea performanelor.
Pentru muli angajai sau chiar cadre de conducere, cuvntul evaluare poate avea
implicaii negative deoarece se are n vedere evaluarea propriilor lor performane, proces
care, dup cum se tie, poate conine numeroase erori sau probleme poteniale.
Pentru a evita aceast interpretare greit, este necesar ca descrierea procesului de
evaluare s se realizeze ntr-un mod care s sugereze cu mai mult precizie scopurile
acestei activiti ca, de exemplu:
mbuntirea i dezvoltarea performanei;
progresul i planificarea;
analiza comun i planificarea aciunii;
investiia n oameni.
Evaluarea trebuie astfel neleag nct aceasta s fie ceea ce, de fapt, este:
pozitiv mai degrab dect negativ;
constructiv mai degrab dect distructiv;
privire spre viitor mai degrab dect privire n trecut..
Evaluarea performanelor const n aprecierea gradului n care salariaii ndeplinesc
responsabilitile ce le revin, n raport cu postul ocupat. Acest procedeu mai este numit
clasificare / evaluarea salariailor sau evaluarea rezultatelor.
Robert Bosqet definete procesul de evaluare a performanelor ca fiind un ansamblu de
proceduri standardizate viznd obinerea informaiilor, ntr-un sistem de ierarhie
managerial, privind comportamentulul profesional al personalului firmei(Mathis, Nica,
Rusu, 1997).
Evaluarea performanelor poate avea un rol benefic, att pentru organizaie, ct i pentru
indivizi numai dac este efectuat n mod corect.
Corectitudinea determinrilor depinde n mare msur de calitatea metodelor folosite,
ceea ce presupune:
validitatea rezultatelor (capacitatea de a reflecta adevrul);
fidelitatea determinrilor (capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare
repetat);

echivalena rezultatelor (evaluatori independeni ajung la acelai rezultat);

omogenitatea intern (mai multe componente ale aceluiai instrument, msurnd
acelai element, indic acelai rezultat);
sensibilitatea instrumentelor folosite (capacitatea de a msura diferena real
dintre subieci).
Tipuri de evaluare
1.Evaluarea informal
Se efectuiaz ori de cte ori se consider c este necesar. Se face direct, de ctre manager.
Procedeul este simplu, bazat pe conversaie, n urma unor observaii asupra
randamentului. Acest tip de evaluare nu este consumatoare de timp, ba chiar se poate
folosi uneori fr ntreruperea din activitate a persoanei evaluate. Cmpul predilect de
aplicare l constituie ntreprinderile mici. Dezavantajul principal l constituie gradul
destul de mare de subiectivism, n absena unor criterii formale cunoscute att de ctre
evaluatori,ct i de ctre evaluai.
2. Evaluarea formal sitematic
n organizaiile mari se folosete, de obicei, o metodologie oficial, care se aplic
periodic i uniform n toate cazurile. Aceasta presupune un contact oficial ntre manager
i salariat. Consemnarea performanei se face n scris. Managerul este care face evaluarea
sistematic a performanelor salariailor din subordine. El folosete metode puse la
dispoziie de departamentul de resurse umane. Acest tip de evaluare se folosete la
anumite intervale, o dat sau dou ori pe an.
2.3.2. Factori de influen i etapele procesului de evaluare a performanelor
Evaluarea angajailor este influienat de o serie ntreag de factori interni i chiar externi
organizaiei. Printre factorii cei mai importani se numr (Chiu, 2002):
a.
Cultura organizaiei
Evaluarea unui salariat excelent ntr-o firm inovativ, cu un management performant, nu
poate fi acceptabil pentru o ntreprindere birocratic tradiionalist, unde performanele
angajailor sunt raportate la poziia ierarhic.
b.
Mrimea organizaiei
ntreprinderile mari, cu servicii de resurse umane puternice i-au dezvoltat sisteme de
evaluare sofisticate i au generat o cultur adecvat nelegerii rolului evalurii
angajailor. Organizaiile mici, nedispunnd de specialiti n managementul resurselor
umane i avnd angajai cu roluri i funcii insuficient definite, practic metode
subiective i globale de evaluare a performanelor. n cele mai multe cazuri,
ntreprinderile mici nu au un sistem formal de management al resurselor umane.
c. Domeniul de activitate

n funcie de sectorul i profilul activitii, fiecare firm i-a creat un sistem propriu de
evaluare, aceasta fiind ns relativ apropiat la organizaiile cu activiti asemntoare.
Sectoarele administraiei de stat i organizaiile subordonate acesteia au un
sistem unic de evaluare a performanelor, impus prin acte normative.
d. Strategia organizaiei
Strategia de resurse umane este parte integrat din strategia de afaceri a organizaiei i
contribuie la realizarea misiunii i obiectivelor acesteia. Criteriile alese pentru evaluarea
performanelor vor transmite angajailor un mesaj despre ceea ce este mai important
pentru organizaie.
e. Alte practici ale managementului resurselor umane
Sistemul de evaluare a performanelor furnizeaz date altor sisteme de management al
resurselor umane i este n strns corelare cu acestea. Determinarea necesitilor de
formare i perfecionare, administrarea carierelor i a potenialului de nlocuire,
administrarea remunerrii, achiziia resurselor umane pot fi obiective ale evalurii.
Etapele procesului de evaluare a performanelor
Un bun sistem de conducere a performanei trebuie s aib la baz strategia de afaceri a
organizaiei i strategia de resurse umane. Cele mai important etape ale procesului de
evaluare a performanelor sunt:

Stabilirea obiectivelor evalurii, n funcie de scopurile organizaiei i

strategia de resurse umane;

Stabilirea criteriilor n funcie de obiectivele evalurii;

Alegerea metodelor coerente cu obiectivele i criteriile;

Planificarea procesului;

Evaluarea performanelor individuale i a potenialelor de avansare ale

angajailor;

Valorificarea rezultatelor evalurii n procesele asociate de management

al resurselor umane: elaborarea planurilor de formare i perfecionare,
elaborarea plnurilor de cariere, elaborarea planurilor de nlocuire,
administrarea remunerrii;

Controlul procesului prin analizarea observaiilor n funcionarea i

aplicarea coreciilor.

2.3.3. Obiectivele evalurii performanei

Sistemul de evaluare asigur legtura dintre recompensa pe care un salariat sper s o

primeasc i productivitatea pe care o realizeaz, succesiunea normal fiind:
productivitate evaluarea performanei recompens.
Evaluarea performanelor permite depistarea slbiciunilor, a potenialului ia nevoilor de
pregtire profesional ale salariailor. Pe de alt parte, salariaii pot fi informai despre
progresele nregistrate i deprinderile pe care ei trebuie s le posede pentru a beneficia de
mrirea salariului sau de promovarea n funcie. De multe ori salariaii nu tiu cum s-i
mbunteasc performanele, aceast sarcin revenind managerilor.Rolul managerului
este asemntor cu cel al unui antrenor care trebuie s recompenseze performanele
deosebite prin recunoaterea lor, s explice ce mbuntiri pot fi aduse, n ce domenii i
cum ar putea fi ele realizate.
Evaluarea performanelor mai este folosit pentru meninerea pe post, demitere sau
transfer. n astfel de situaii, evaluarea se reaizeaz prin comparareacu un anumit standard
acceptabil.
Obiectivele evalurii performanelor resurselor umane pot fi grupate n patru categorii
(Mathis, Nica, Rusu, 1997:163):
1) Obiective organizaionale

Concordana performanelor i contribuiilor individuale cu

misiunea i obiectivele organizaionale;
Sesizarea neconcordanelor ntre obiectivele organizaionale i
strategiile privind resursele umane;
Descrierea posturilor i ajustarea coninutului lor;
Ameliorarea eficacitii organizaionale;
Garania c responsabilitile sunt bine definite, iar planurile sunt
echilibrate;
Realizarea unei concordane ntre oamenii i funciile existente n
structura organizatoric.
2) Obiective psihologice

Posibilitatea individului de a situa contribuia sa n raport cu

normele i de a atrage atenia superiorilor;

ansa dialogului;

Cunoaterea de ctre fiecare individ a contribuiei sale la

realizarea obiectivelor organizaiei;

Perceperea poziiei i a relaiilor n ierarhia organizaiei.

3) Obiective de dezvoltare
Posibilitatea fiecrei salariat de a cunoate ansele de evoluie n
funcie de performanele proprii i de obiectivele organizaie
4) Obiective procedurale

Realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane;

Gestiunea carierei (promovare, schimbare din funcie, retrogradare,
concediere);
Identificarea nevoilor de formare i perfecionare;
Ameliorarea relaiilor interpersonale;
Dimensionarea salariilor;
Sesizarea deficienelor structurale i actualizarea grilelor de calificare.

2.3.4. Criterii i standarde de performan

Avnd n vedere c este imposibil perceperea global i instantanee a ansamblului
contribuiei unui angajat la realizarea performanelor organizaiei, se stabilesc criterii de
evaluare n concordan cu obiectivele urmrite. Criterile reprezint ateptri ale
organizaiei sau diferite aspecte ale aportului unui angajat. Aceste criterii trebuie s
reflecte ceea ce persoana are de fcut i ceea ce are sub control, iar nu alte variabile care-i
sunt strine.
Criteriile de performan vizeaz, fie rezultatele i evenimentele trecute, care au fost
obinute sau au avut loc ntr-o perioad determinat, fie potenialul de viitor.
Pentru obinerea unor rezultate edificatoare, criteriile de performan trebuie s fie :
precis formulate, s nu presupun generaliti:
n numr limitat, folosirea prea multor criterii duce la nivelarea
rezultatelor;
clar enunate, astfel nct s fie nelese att de evaluatori ct i de cei
evaluai;
uor de observat, msurabile, astfel nct contestarea rezultatelor s fie
ct mai mult diminuat;
aplicabile tuturor subiecilor care dein aceeai funcie sau funcii
similare i i desfoar activitatea n condiii comparabile.
Criteriile de evaluare a performanei trebuie:
S fie reprezentative pentru sarcin;
S nu fie contaminate de alte elemente;
S fie msurabile, astfel nct contestarea rezultatelor s fie ct mai
diminuat;
S fie sandardizate n privina postului, adic aplicabile tuturor
angajailor care dein aceeai funcie sau funcii similare i i desfoar
activitatea n condiii comparabile;
S fie pertinente n raport cu finalitatea postului.
Criteriile de evaluare se pot grupa n trei categorii (Chiu, 2002:189), n funcie de
aspectele urmtoare:
1. Trsturi de personalitate

n virtutea faptului c sunt considerate uor de identificat, trsturile de personalitate sunt

cele mai fregvent ntlnite criterii. n pofida aplicrii n practic, ele sunt criticabile din
punct de vedere teoretic n privina relaiei lor cu comportamentele i atitudinile. Printre
trsturile de personalitate mai folosite enumerm punctualitatea, spiritul de colaborare,
interesul pentru munc, ledership-ul, iniiativa, raionamentul logic, puterea de decizie,
sociabilitatea, stabilitatea emoional.
Aceste caracteristici ale persoanelor sunt evaluate pe o scal cu mai multe trepte, n
general de la minimum 3 la maximum 7. Prin acest tip de evaluare se obin informaii
despre cum este persoana, dar mai puin despre ceea ce face ea la un moment dat.
2. Comportamente
Pentru evaluarea performanei sunt importante comportamentele considerate critice.
Orientarea evalurii este ctre proces, adic spre comportamente cu impact important,
pozitiv sau negativ, asupra rezultatelor. Totui, trebuie avut n vedere faptul c pentru
atingerea aceluiai rezultat exist mai multe ci i comportamente. Msurarea se face cu
ajutorul unei scale care arat frecvena cu care angajatorul manifest anumite
comportamente.
3. Rezultate
Identificarea rezultatelor de atins se sprijin pe o analiz a rolului ateptat de la
Angajat, definit prin descrierea postului i bazat pe o analiz a ateptrilor organizaiei.
Pentru anumite sarcini sau responsabiliti, sunt foarte uor de stabilit obiective
operaionale, dar mult mai greu pentru anumite sarcini calitative. Un alt aspect este
dificultatea de a separa contribuia angajatului de alte influiene, cum ar fi cele de mediul
de lucru. Pentru evitarea acestor inconveniente se pot aduga pentru evaluare i criteriile
bazate pe comportamente.
Printre criteriile de performan putem meniona:
caracteristicile personale (aptitudini, comportament i personalitate);
competena (cunotinele pentru exercitarea atribuiilor postului);
caracteristicile profesionale (vigilen, disponibilitate, autocontrol);
interesul pentru resursele alocate postului;
orientarea spre excelen;
preocuparea pentru interesul general al firmei;
adaptabilitatea la post;
capacitatea de decizie;
capacitatea de inovare;
spirit de echip;
delegarea responsabilitilor i antrenarea personalului;
comunicarea (receptarea i transmiterea informaiilor).
Alegerea criteriilor de performan presupune identificarea prealabil a celor mai
importante caracteristici de personalitate, responsabiliti i tipuri de activiti specifice

fiecrui post. Identificarea ct mai corect a cerinelor de performan presupune

elaborarea prealabil a unei liste cuprinznd obiectivele ce trebuie ndeplinite.
Identificarea ct mai corect a cerinelor de performan presupune elaborarea prealabil
a unei liste cuprinznd obiectivele ce trebuie ndeplinite. Pentru a realiza acest lucru se
recomand folosirea mai multor surse de informaii:
- cerinele clientului;
- activitile care fac obiectul muncii;
- descrierea postului;
- planurile strategice ale organizaiei;
- responsabilitile sau obiectivele efului ierarhic;
- opiniile celor care execut activiti similare.
Criteriile de performan pot viza rezultate obinute de fiecare individ n cazul posturilor
de execuie sau de ctre grupul / organizaia condus, n cazul managerilor. Criteriile se
compar cu standardele, care reprezint nivelul dorit al performanelor.
Standardele de performan reprezint nivelul dorit de performan, sunt elementele de
referin n aprecierea rezultatelor care permit evidenierea gradului n care au fost
ndeplinite activitile. Ca elemente de referin n aprecierea rezultatelor, permit
evidenierea gradului n care au fost ndeplinite activitile. Standardele de performan
stabilesc ce trebuie s fac o persoan i ct de bine. Aceste caracteristici sunt definite
prin urmtorii indicatori:
cantitate (ct de mult sau ct de multe);
cantitate (ct de bine sau ct de complet);
cost (care va fi cheltuiala implicat);
timp (cnd va fi realizat obiectivul);
utilizarea resurselor (ce echipamente/materiale cer a fi utilizate);
mod de realizare (cum vor fi realizate activitile).
Standardele de performan trebuie stabilite nainte de nceperea activitii. Fiecare
angajat trebuie s tie clar ce se ateapt de la el i ce presupune fiecare calificativ folosit
n evaluare.Acest lucru se poate realiza, iniial, prin elaborarea fiei postului ntr-o
manier care s poat permite stabilirea nivelului de performan i a gradului de
competen.
2.3.5.

Condiii care favorizeaz procesul de evaluare

Pentru a realiza o evaluare obiectiv i eficient a personalului, se impune o pregtire

prealabil desfurrii procesului propriu-zis:
identificarea i clarificarea lipsit de echivoc a parametrilor ce vor fi evaluai;
informarea asupra obiectivelor evalurii la nivelul ntregii organizaii i
perfecta transparen a sistemului;
credibilitatea sistemului, a managerilor i a evaluatorilor;
implicarea nemijlocit a conducerii;
stimularea unei atmosfere favorabile performanei;
asigurarea unor condiii perfect egale pentru toi cei evaluai;

 asigurarea confidenialitii rezultatelor i stabilirea cu exactitate a circuitului i

accesului la ele;
asigurarea unui climat de ncredere i cooperare n relaia dintre evaluatori i
angajai;
respectarea dreptului fiecrei persoane de a fi informat i consiliat n raport
cu consideraiile formulate n raportul final n legtur cu persoana sa.
2.3.6.

Tipuri de erori n evaluarea performanelor

Se pot produce urmtoarele tipuri de erori:

1) efectul de halo evaluarea subordonatului la unul dintre factori este
influienat de scorul obinut la ceilali factori;
2) tendina central fiecare angajat este evaluat ca mediu (n zona de mijloc a
scalei);
3) eroarea de toleran sau strictee (indulgen/exigent) angajatul este
evaluat fie foarte strict, fie foarte indulgent;
4) prejudiciul evaluarea este marcat de prejudeci legate de vrst, sex, ras,
etc.;
5) efectul de recen evaluarea este influienat de evenimentele recente, n loc
s fie luate n calcul perioade mai lungi de timp;
6) tipul de relaie dintre ef-subordonat natura relaiei i durata acesteia
influieneaz scorul evalurii;
7) obiectivitatea subiectivitatea criteriilor de performan aduce n discuie
criterii legate de persoan (iniiativ, atitudine, entuziasm pentru munc, dorina
de cooperare....) sau de performan (calitatea muncii, volumul de vnzri,
numr de clieni, ctiguri...).
2.4. MOTIVAREA RESURSELOR UMANE PENTRU PERFORMAN
2.4.1. Motivarea pentru a obine performan
Una dintre temele care au generat ndelungi dezbateri n analiza organizaional vizeaz
modul de nelegere i interpretare a cauzelor ce determin aciunile i comportamentul
oamenilor n organizaii.
De-a lungul timpului, conceptului de motivaie i s-au oferit diferite interpretri, n funcie
de scopurile ce au stat la baza analizei. Multe dintre teoriile motivaiei au fost dezvoltate
dintr-o perspectiv managerial ce accentua idea c o mai bun cunoatere a
mecanismelor de motivare a oamenilor ar permite dezvoltarea unor stategii
organizaionale de motivare a angajailor pentru creterea performanelor
organizaionale.
Organizaiile performante asociaz competitivitatea lor cu motivaia salariailor, cu
nivelul nalt de loialitate, integrare i participare a acestora la activitatea organizaiei.

Scopul unui studiu motivaional este att determinarea structurii motivaiei angajailor
pentru a identifica problemele ce in de motivaia individului ct i proiectarea unui
sistem de rezolvare a acestui tip de probleme n vederea optimizrii performanelor
individuale i organizaionale.
Conceptul de motivaie poate fi definit ca ansamblul forelor interne i/sau externe ce
produc declanarea, direcia i permanena comportamentului unui individ cu scopul de
a atinge un anumit obiectiv sau altfel spus motivaia declaneaz/dinamizeaz
comportamentul unui individ, i faciliteaz adaptarea i i orienteaz conduita. (Abrudan,
2007:45).
Din perspectiva conducerii organizaiilor este necesar considerarea raporturilor dintre
tipurile de motive i performan. Acestea tind s se orienteze n urmtoarele direcii
relevante pentru conducerea organizaiilor (Vlsceanu, 2003:299):
Motivaiile intrinseci conduc la performane mai mari i mai stabile n timp dect
motivaiile extrinseci;
Motivaiile extrinseci pozitive sunt mai eficiente productive i uman dect cele
extrinseci negative;
Autocontrolul contient i permanent al persoanei joac un rol important n
producerea i meninerea unei stri optime;
Performanele n munc tind s creasc n condiii de concordan a orientrilor
motivaionale specifice membrilor unui grup de munc.
Pentru a funciona i a fi viabile ntr-o lume competitiv, organizaiile trebuie s i
motiveze oamenii s fac urmtoarele lucruri:
S se alture organizaiei i s rmn n ea.
S ndeplineasc sarcinile pentru care au fost angajai
S adopte un comportament creativ, spontan i inovativ.
Echipelor manageriale din organizaii le revine dificila sarcin de a gsi cele mai
inteligente prghii de motivare a angajailor si, astfel nct acetia s doreasc nalta
performan la nivel de individ, grup i organizaie.
2.4.2. Metode i tehnici de motivare
Preocuparea managementului organizaiilor privind identificarea modalitilor de cretere
a performanelor angajailor are n vedere alctuirea de programe de motivare, prin
metode i tehnici salariale i nonsalariale perfect adaptate nevoilor i situaiei specifice
ale organizaiei, dar i structurii motivaionale a angajailor.
Metode i tehnici salariale de motivare
Dintre cele mai cunoscute i utilizate metode de salarizare prefereniale ce vizeaz
motivarea angajailor pentru performan se pot meniona (Abrudan, 2007:82, 83):

Piece work urmrete remunerarea cu sum fix pe unitate de produs,

utilizat aproape exclusiv n cazul angajailor sezonieri. Aceast metod are o
aplicabilitate limitat.
Bonus plan semnific o retribuie orar standard pentru un nivel
standard al performanei. O cretere a performanei peste acest nivel determin o
majorare progresiv, proporional sau regresiv a retribuiei.
Salariile de merit constituie o metod de stimulare a motivaiei pentru
performan ce presupune creteri salariale periodice n afar de cele corespunztoare
vechimii sau indexrii inflaiei, bazate pe evaluarea subiectiv a performanelor
angajailor. Metoda poate fi aplicat doar dac performanele sunt uor msurabile sau
cnd calitatea managementului este ridicat.
Share option vizeaz dreptul de a cumpra sau de a vinde aciuni n
condiii prefereniale. Achiziionarea de aciuni de ctre angajai determin: o mai mare
participare i implicare a angajailor n atingerea obiectivelor organizaiei, sporirea
ataamentului fa de valorile organizaiei, creterea performanelor.
Recompense pe termen lung sunt acele recompense ce au ca scop
pstrarea celor mai buni angajai i se atribuie doar acelora ce obin performane
deosebite n mod repetat, au o preocupare pentru dezvoltare personal continu i
demonstreaz o perioad de fidelitate de minim 3 ani fa de organizaie.
Metode i tehnici non-salariale de motivare
Alturi de pachetul de recompense materiale ce ar trebui oferit de orice organizaie ce
dorete s aib oemeni performani, organizaiile au experimentat aplicarea unor
programe de motivare ce cuprind i o serie de metode i tehnici non-salariale. Acestea
sunt:
Asigurarea unui climat organizaional pozitiv
Un climat organizaional care s se dovedeasc compatibil cu un nalt grad de motivaie
presupune i aciuni novatoare reale. Asigurarea unui climat organizaional pozitv duce la
mbuntirea performanelor, creterea calitii, construirea unor echipe de lucru
motivate pentru performan, obinerea avantajului concurenial pe pia.
Managementul prin obiective
Reprezint un sistem dinamic prin care se asigur compatibilizarea obiectivelor generale
ale organizaiei cu cele individuale ale angajailor, acest fapt ducnd la creterea
motivaiei i participarea acestora la realizarea obiectivelor generale ale organizaiei.
Aceast metod poate motiva angajaii prin participarea lor la decizile manageriale,
contribuind la dezvoltarea comunicrii interpersonale n cadrul grupului.
mbogirea postului
Aceast metod const n:
- autonomie (execuia sarcinilor n felul propriu al angajatului, contnd rezultatul);
- sistem de feed-back (angajatul i evalueaz i cunoate direct ct de bine e fcut
treaba sa);
- varietatea abilitilor i cunotinelor puse n valoare la execuia muncii;

identitatea sarcinii executate, asupra creia angajatul i asum responsabilitatea.

Atractivitatea muncii
O munc interesant i incitant poate constitui un puternic factor motivator pentru muli
angajai.
Participarea la luarea deciziei management participativ
Aceast metod cuprinde activiti variate n cadrul crora angajaii de la nivelurile
ierarhice inferioare impart o parte important din activitatea decizional cu superiorii lor
imediai.
Introducerea managementului participativ n organizaii are efecte asupra performanelor
organizaiei, n sensul c duc la:
- promovarea celor mai eficiente metode i tehnici de munc;
- creterea atractivitii muncii;
- motivaie crescut;
- mbuntirea calitii produselor i serviciilor;
- promovarea autoconducerii;
- creterea calitii actului decisional;
- dezvoltarea profesional a angajailor.
Cercuri de calitate
Avnd n vedere dezvoltarea culturii organizaionale prin crearea unui climat de munc
favorabil, implicarea total a angajailor, un nivel al motivaiei i schimbarea stilului de
management, prin ptrunderea elementelor de management participativ, cercurile de
calitate, folosite ca metod de motivare nonsalarial, determin numeroase consecine
favorabile asupra performanelor la nivel de organizaie i angajat, cum sunt:
- ajut managementul de vrf s fie n comtact permanent cu ceea ce se
ntmpl la nivelul inferior;
- angajaii se simt mai motivai deoarece particip la rezolvarea
problemelor;
- managerii se simt mai motivai deoarece vd interesul subordonailor fa
de organizaie i nu trebuie s soluioneze singuri problemele;
- se amplific fluxul informaional;
- se mbuntete comunicarea;
- angajaii se simt mai importani i implicai direct n luarea deciziilor.
Grupuri autonome
Grupurile de munc autonome asigur o viziune de ansamblu asupra sarcinii, o mai mare
autonomie i libertate de decizie, feed-back direct, o distan ierarhic mai mic, flux
informaional mai rapid i o comunicare mai eficient, axat pe sarcin, dar i o
responsabilizare crescut. Aceast metod corespunde perfect tendinei generale de
descentralizare a organizaiilor mari tocmai fiindc aceste grupuri accentueaz simul de
responsabilitate i n cadrul lor se realizeaz delegarea de autoritate.

2.5. PROGRAMELE DE MBUNTIRE A PERFORMANEI

ANGAJAILOR NTR-O ORGANIZAIE
Un program de management al performanei semnific un cadru formal prin care se
definesc abordri sistematice ale mbuntirii performanei prin procese continue de
stabilire a unor obiective de performan; prin msurarea performanei; prin colectarea i
analizarea datelor i informaiilor referitoare la performan; prin elaborarea unor planuri
de aciune.
Definiia de mai sus pune n eviden mai multe activiti integrate, ce se pot nscrie ntro curb a performanei.
Elementele unui program de management al performnaei
Programul de management al performanei cuprinde, aa cum se vede n Figura 1,
urmtoarele elemente:
Stabilirea obiectivelor i standardelor;
Definirea unui sistem de msurare a performanei;
Convenirea responsabilitilor;
Stabilirea unui sistem de colectare a datelor referitoare la performna;
Stabilirea unui sistem de analiz i compararea ntre datele despre
realizrile efective i obiective/standarde;
Deciderea unor aciuni corective
Aceste elemente sunt configurate pe parcursul introducerii i derulrii programelor de
management al performanei, asociindu-se cte unei etape distincte.
Etapa 1: Stabilirea obiectivelor i standardelor
n prima etap se stabilesc obiective (ceea ce trebuie realizat) i standarde (nivelul
realizrii). Pentru fiecare component din cadrul organizaiei (ex.: un departament, o
echip, un angajat individual), acestea decurg din i sunt articulate cu cele de la nivelele
anterioare. De pild, obiectivele fiecrui membru al echipei sunt convenite pe baza
obiectivelor echipei n ansamblu.
Aceast prim etap reprezint o faz strategic, ea fiind rezolvat n mare parte n cadrul
managementului strategic, prin care se determin viziunea i misiunea firmei, obiectivele
majore generale pe termen mediu i lung ale organizaiei.
Decurgnd din contextul planului strategic exist dou produse specifice care definesc
mai departe obiectivele de performan organizaionale (i individuale). Acestea sunt:
Planurile performanei documente ce detaliaz contribuiile
organizaionale i individuale pentru obinerea rezultatelor n ariile cheie
de succes, determinate n concordan cu obiectivele i strategiile firmei;
Acordurile performanei contracte ncheiate ntre management i
departamente, echipe, angajai individuali ale cror contribuii au fost

planificate i prin care se stabilesc: obiectivele i standardele de

performan, modul n care se msoar acestea.
Prin aceast etap fiecare parte component a organizaiei departamente, uniti, echipe,
indivizi - cunoate ce rezulate se ateapt de la ea, ce obiective trebuie s realizeze, la ce
nivel (standard).
Etapa 2: Definirea unui sistem de msurare a performanei
Msurarea este un concept important n managementul performanei, constituind baza
pentru identificarea locurilor unde lucrurile merg bine pentru a se asigura bazele cldirii
succesului viitor sau unde lucrurile nu merg bine pentru a se ntreprinde aciuni corective.
Un alt aspect demn de notat este c, potrivit unor numeroase studii, organizaiile care
gestioneaz performana prin msurarea rezultatelor reuesc mai bine n lupta
concurenial. Dac angajaii sunt mai bine informai n legtur cu nivelurile de
performan prezente i stabilite pentru a fi realizate n viitor, precum i de factorii care
contribuie la aceste rezultate vor fi mai ncreztori n propriile fore i siguri n aciune,
vor lua decizii mai bune.
Armstrong (2004) noteaz trei aforisme despre msurarea rezultatelor: ce se msoar se
face; orice poate fi msurat, poate fi mbuntit; dac nu putem msura ceva, nu-l putem
gestiona. Acestea ne spun ceva despre importana msurrii rezultatelor.
Totui, o list mai complet a beneficiilor produse de msurarea rezultzatelor trebuie s
includ i alte aspecte (Armstrong, 2004):
Asigur ndeplinirea cerinelor clienilor;
Ofer posibilitatea efecturii unor comparaii;
Ofer posibilitatea ca oameni s-i monitorizeze propriile niveluri de performan;
Pune n eviden zonele n care lucrurile merg bine i unde se poate construi i
cele n care lucrurile nu merg bine i necesit aciuni corective;
Ofer justificri pentru utilizarea resurselor (mai ales a celor rare);
Ofer feedback pentru impulsionarea efortului de mbuntire a performanei.
Cteva detalii despre exprimarea msurilor i metodelor de msurare a
performanei la nivel organizaional vor fi date n finalul acestei seciuni.
Etapa 3: Convenirea responsabilitilor
Responsabilitatea se refer la obligaia unei persoane, grup sau organizaie n ansamblu
de a ndeplini sarcinile ce deriv din obiectivele repartizate.
Exist mai multe aspecte ale responsabilitii:
2) Este o relaie, un contract ntre dou pri (de regul superior i subordonat);
3) Este orientat spre rezultate, accentul cznd pe acestea i nu pe inputuri
(efortul depus pentru atingerea rezultatelor);
4) Presupune rspundere, n sensul obligaiei de a oferi explicaii sau justificri
pentru modul de ndeplinire a obiectivelor. De asemenea, presupune

raportarea privind rezultatele i/sau asumarea rspunderii pentru rezultate.

Fr raportare responsabilitatea n-ar exista.
5) Indic o obligaie i are ntotdeauna consecine (decurgnd din ndeplinirea
sau nu a obligaiei);
6) Conduce la mbuntirea performanei: scopul responsabilitii este
performana, nu critica sau pedeapsa.
n alt ordine de idei, exist mai multe niveluri ale responsabilitii:
Personal n relaie cu sine nsui;
Individual n relaie cu munca ce i revine individului n cadrul organizaiei;
A echipei responsabilitatea distribuit ntre memebrii echipei n relaie cu
munca de ndeplinit;
A factorilor de interes (stakeholders) n relaia dintre factorii de interes i
organizaie.
Responsabilitatea nu survine de la sine, prin decizia unilateral a individului, echipei,
departamentului, ci se nscrie ntr-un sistem existent n cadrul organizaiei. Pentru aceasta
trebuie ndeplinite dou condiii:
Existena unui mediu de responsabilitate. Trebuie s existe n organizaie un
mediu adecvat, care s determine indivizii, echipele i organizaia n ansamblu s
se simt motivai i stimulai s i asume responsabilitate pentru ndeplinirea
sarcinilor de munc, s se simt obligai s realizeze rezultatele convenite i s
accepte s rspund pentru acestea. Un mediu optim este acela unde accentul
cade pe obinerea unor realizri remarcabile, mai degrab dect pe cutarea
justificrilor pentru nerealizri.
Repartizarea responsabilitilor. n cele mai multe cazuri, responsabilitile se
stabilesc de sus n jos, pornind de la nivelele manageriale de vrf i continund, n
cascad, cu asumarea responsabilitilor pentru realizarea obiectivelor convenite
la nivel de departament, echipe, angajai individuali. Aceasta nseamn c pe
fiecare nivel, oamenii i asum obligaia de a executa sarcinile, de a msura
realizrile, de a raporta rezultatele, de a ntreprinde aciuni corective dup
primirea feedbackurilor i de a-i mbunti permanent performana.
Etapa 4: Stabilirea unui sistem de colectare a datelor referitoare la performna
Etapa firesc care urmeaz dup stabilirea obiectivelor, responsabilitilor i dup
precizarea metodelor de msurare a rezultatelor este cea de colectare a datelor despre
performan pe parcursul desfurrii activitilor de zi cu zi.
Sursele i metodele de informaii pot fi foarte variate, de pild:
Surse istorice i curente (ex.: informaii privind costurile furnizate de
departamentul financiar, rezultatele din producie, statistici de personal);
Prognoze (ex.: efectele unui conflict de munc, angajaii care pleac dup un curs
de perfecionare, cursul valutar)
Observaii. Reprezint surse de informaii valoroase, dar este bine ca ceea ce se
observ s fie corelat cu alte surse de informaii pentru a nu se interpreta greit
anumite manifestri sau comportamente observate.
Tehnici manageriale de colectare a informaiilor de tipul interviurilor, sondajelor,
punerii de ntrebri, focus grup.

 Utilizarea unor echipamente tehnice de msurare (ex.: pentru determinarea

temperaturii, pentru efectuarea de analize chimice);
Achiziionarea unor statistici din afara organizaiei.
Indiferent de sursele i metodelor de colectare utilizate, trebuie s se in cont n
desfurarea acestei activiti de o serie de considerente:
datele i informaiile colectate s fie relevante pentru problema de rezolvat;
datele i informaiile colectate s fie uor de neles de persoana care le va primi;
nivelul de detaliere s fie adecvat. Acestea nu pot fi foarte amnunite, din dou
motive: n primul rnd, costurile asociate colectrii informaiilor pot deveni
excesiv de mari iar, n al doilea rnd, prelucrarea lor de ctre persoana care le
primete poate fi costisitoare. Pe de alt parte, ele nu trebuie s sufere din cauza
unor omisiuni.
datele s fie disponibile n cadrul sistemelor informaionale existente i s poat fi
furnizate n mod regulat.
Etapa 5: Compararea ntre obiective i rezultatele efective
Compararea realizrilor efective cu sarcina prestabilit este o etap ce d sens datelor
culese anterior. Variaiile n performan sunt posibile n orice activitate i de aceea
trebuie stabilit cnd variaia fa de obiectiv/standard este semnificativ i trebuie s i se
acorde atenie. Pentru comparea ntre realizarea efectiv i sarcin se pot folosi tehnici
simple:
- nregistrarea sarcinii i a performanei efective n coloane alturate, ceea ce
permite o apreciere vizual rapid a variaiei;
- nregistrarea grafic a activitii curente i a sarcinii ntr-o diagram;
- Calcularea unui indice al realizrii obiectivului planificat prin raportarea
performanei efective la sarcin. De exemplu, dac performana a fost de 160
de uniti vizitate ntr-o lun iar sarcina a fost de 200 de uniti de vizitat,
atunci indicele de realizare este de 80% (160/200*100), deci variaia este de
20%.
Etapa 6: ntreprinderea unor aciuni corective
Atunci cnd performana este satisfactoare, nu mai este nevoie de nici o corectur. n
acest caz, bucla performanei se nchide simplu, prin continuarea activitii de strngere
de date despre rezultate.
Dac din comparaie rezult diferene negative privind performana, atunci se ntreprind
aciuni, care dincolo de diversitatea lor dat de condiiile specifice ale desfurrii
activitii, pot fi grupate n dou categorii:
- Modificarea obiectivelor i standardelor, dac se ajunge la concluzia n urma
analizei c acestea nu au fost stabilite corespunztor sau dac circumsatnele
au schimbat suficient de mult datele iniiale ale problemei.
Convenirea ntre prile implicate a unui plan de aciune prin care se urmrete s se
mbunteasc performana. Dup punerea acestuia n aplicare se continu colectarea
datelor despre rezultate.

CAPITOLUL III

MANAGEMENTL PERFORMANEI DIN

PERSPECTIVA RESURSELOR UMANE. STUDIU DE
CAZ: PALATUL COPIILOR TIMIOARA I
CLUBURILE COPIILOR DIN TIMI
3.1. PREZENTAREA INSTITUIILOR
Palatul Copiilor Timioara este o instituie de nvmnt fondat n anul 1951 fiind
numit Casa pionierilor i oimilor patriei n peroada comunist. Sediul este pe
Bulevardul Revoluiei 1989, numrul 20.
n cadrul instituiei sunt nscrii aproximativ 6000 de copii cu vrste cuprinse ntre 4 ani
i 18 ani care frecventeaz 51 de cercuri cuprinse n 3 compartimente:
- cultural artistic (muzic vocal instrumental, cenaclu literar creaie literar,
pictur desen, art decorativ, cultur i civilizaie: francez, englez, german,
spaniol, muzic popular, pian, chitar, muzic uoar vocal i instrumental, orchestr
muzic popular, design vestimentar, sculptur, modelaj, grafic, teatru, ziaristic,
educaie pentru cetenie democratic);
- tehnico aplicativ (metaloplastie,creaie, confecii, acvaristic, horticultur,
aranjamente florale, sanitarii pricepui, ecologie protecia mediului, ornitologie, chimie
experimental, fizic aplicat, matematic aplicat n tehnica de calcul, calculatoare
automatizri, informatic, navomodele, aeromodele, electronic, electrotehnic, foto,
construcii electronice, apicultur ecologie) i
- sportiv ( judo,dans modern, dans popular, gimnastic ritmic, orientare sportiv,
karting, karate, handbal, fotbal).
Cercurile sunt coordonate de profesori calificai n proporie de 95% titulari,cu experien
n organizarea de aciuni extracuriculare la nivel local, naional i internaional.
Aceeast unitate funcioneaz dup Regulamentul de organizare i funcionare a
palatelor i cluburilor copiilor , emis de Ministerul Educaiei i Cercetrii prin Ordinul
nr. 4100/26.05.2006
Populaia colar:

Numr de elevi 6005

Numr de cercuri 51

Mediul de provenien: 99% urban, 1% rural.

Personalul instituiei:
Didactic 50,33 posturi/54 persoane
- titulari 41
- suplinitori 9
- cumul - 4

 Nedidactic 11posturi/11 persoane

Didactic auxiliar 8 posturi/8 persoane
Calitatea personalului didactic
Calificai 51
Titulari: 41
14 Grad didactic I
10 Grad didactic II
13 Definitivat
4 Debutani
Necalificai 3
Cu performane n activitatea didactic
Profesori cu gradaie de merit - 12
Profesori cu salar de merit 7
Absolveni de cursuri de formatori/ perfecionare
Doctorand 3
Masterat 2
Studii postuniversitare 1
Continuarea studiilor 1
Resursele materiale ale unitii:
Numrul slilor de clas 18
Numrul laboratoarelor i al cabinetelor -2
Numrul laboratoarelor de informatic -2
Biblioteca / numr de volume 3.000
Atelier pentru instruire practic 2
Oferta educaional a Palatului Copiilor Timisoara este corelat cu nevoile reale ale
populaiei colare i cuprinde o diversitate de forme de organizare a activitilor de tip
liber: festivaluri, simpozioane, concursuri, expoziii i tabere naionale i internaionale.
Palatul Copiilor este partener al mai multor instituii culturale i ONG uri, cu preocupri
educaionale i dispune de o dotare material bun i echipament tehnologic de ultim
or: reele de calculatoare, videoproiector, camer de filmat, sisteme audio, etc.
Numrul de elevi participani i premiai la diverse manifestri extracuriculare, judeene,
naionale i internaionale este mare, Palatul Copiilor Timioara mndrindu-se cu
rezultate deosebite. Amintim doar cele din ultimul an colar:
- 13 ctigtori Cupa Mondial
- 50 de titluri de Campioni naionali
- 40 medalii de aur
- 32 medalii de argint
- 56 medalii de bronz
Palatul Copiilor Timioara are 2 filiale n oraele Deta(cu trei cercuri: dansuri

populare, fotbal i handbal) i Snnicolaul Mare (cu trei cercuri: cultur i civilizaie
german, apicultur-ecologie i karate). Totodat este Centru bugetar pentru Cluburile
Copiilor din judeul Timi.
Subordonate unitii din Timioara sunt:
- Clubul Copiilor Jimbolia cu 6 cercuri: grafic pe calculator, automatizri,
aeromodele, arte textile, pictur i dans contemporan modern.
Numrul de norme didactice: 6,22/ 6 persoane ( calificai 100%), didactic
auxiliare: 0,5 norme / 1 persoan i nedidactice 2 / 2 persoane. Copiii care
frecventeaz cercurile acestei uniti colare sunt n numr de aproximativ 600 i
au rezultate deosebite la concursuri judeen e i naionale.
- Clubul Copiilor Buzia cu 8 cercuri: fotbal, dansuri populare, informatic,
protecia mediului, arte plastice, soliti vocali muzic popular, media i cultur
i civilizaie englez.
Numrul de norme didactice: 5,25 / 8 persoane ( calificai 85,7% ), didactic
auxiliare:0,5 norme / 1 persoan i nedidactice 1 norm / 1 persoan.
Cercurile clubului sunt fregventate de aproximativ 500 de copii, rezultatele la
concursuri i festivaluri fiind onorifice.
- Clubul Copiilor Lugoj cu 14 cercuri: informatic, acvaristic, ecologie,
meteorologie-turism, atelierul fanteziei, dans modern, dans sportiv, jurnalism,
volei, cultur i civilizaie englez, muzic vocal instrumental, pictur-desen,
karting i teatru.
Numrul de norme didactice: 14 / 14 persoane ( calificai 85,7 %), didactic
auxiliare: 3 norme / 3 persoane i nedidactice: 6 / 6 persoane.
La acest Club al Copiilor numrul de copii este de aproximativ 1.400 i au
rezultate foarte bune n competiiile la nivel judeean i naional.
Palatul Copiilor Timioara i Cluburile Copiilor din jude pot fi descrise ca un loc
deschis spre lume acesibil tuturor copiilor i tinerilor, o oaz n care copilul descoper,
experimenteaz i exerseaz pasiuni pentru o via, un centru al unei lumi n care
valorile curente se numesc imaginaie i creativitate, perseveren i druire, un altfel de
coal, unde mpreun cu dasclii, cultiv cu devoiune spiritul de ntrajutorare pe
drumul aspru al cunoaterii i al vieii, nvnd mpreun univerul generos al
camaderiei adevrate i unul din drumurile care duc spre o via plenar, armonios,
capabil s se adapteze la schimbrile impuse de dezvoltarea trepidant a realitii
contemporanr att de plin de contradicii.

3.2. PREZENTAREA METODOLOGIEI DE CERCETARE

Stabilirea obiectivelor
Obiectiv general
Realizarea unui studiu care s surprind gradul de cunoatere, implementare i direciile
de dezvoltare a managementului performanei din perspectiva resurselor umane, precum
i analiza practicilor curente a managementului performanei din cadrul Palatului i
Cluburilor Copiilor din judeul Timi.
Obiective specifice
1. Identificarea principalelor obiective i proceduri n domeniul resurselor umane
n cadrul Palatului i Cluburilor Copiilor din judeul Timi.
2. Identificarea formelor de dezvoltare profesional din aceste instituii.
3. Analiza modalitilor de promovare a angajailor.
4. Analiza aspectelor ce in de evaluarea performanelor angajailor.
5. Identificarea politicii de motivare.
6. Identificarea activitilor avute n vedere de ctre manageri pentru
mbuntirea performanelor angajailor.
7. Identificarea principalelor probleme n domeniul resurselor umane, cu care se
confrunt aceste instituii.
Elaborarea ipotezelor
Ipotez general
Din perspectiva resurselor umane, n cadrul Palatului i Cluburilor Copiilor din judeul
Timi se desfoar un management performant.
Ipoteze de lucru
1. Obiectivele urmrite de ctre Palatul i Cluburile Copiilor din Timi n
domeniul resurselor umane se ncadreaz liniile managementului performanei.
2. n cadrul acestor instituii se folosesc metode nonsalariale de cretere a
motivaiei angajailor n creterea performanelor.
3. Promovarea angajailor se bazeaz pe rezultatele obinute.
4. Procesul de evaluare a performanelor angajailor se realizeaz n conformitate
cu principiile managementului performanei (la intervale scurte i regulate i folosind
metodele specifice).

5. Motivaia angajailor n activitate este determinat n primul rnd de aspecte ce

in de instituia n sine (cultura organizaional, coninutul muncii) dect de aspecte
subiective, personale.
6. Performana angajailor este influenat n mare msur de condiiile de munc.

Instrumentul cercetrii chestionarul

n actuala cercetare privind gradul de cunoatere, implementare i direciile de dezvoltare
a managementului performanei, precum i analiza practicilor curente a managementului
performanei, am folosit ca metod i tehnic de investigare ancheta pe baz de
chestionar.
Chestionarul este definit drept o tehnic i corespunztor, un instrument de investigare
constnd ntr-un ansamblu de ntrebri scrise i, eventual, imagini grafice, ordonate logic
i psihologic, care prin administrarea de ctre operatorii de anchet sau prin
autoadministrare, determin din partea persoanelor anchetate rspunsuri ce urmeaz a fi
inregistrate n scris (Chelcea, 1998). Avantajele folosirii anchetei pe baz de chestionar
sunt urmtoarele: posibilitatea de explicare a obiectivelor cercetrii, accesibilitatea
subiectului de a rspunde la chestionar atunci cnd programul i permite, asigurarea
anonimatului, aria geografic larg de aplicare, cost redus.
Dat fiind volumul mare de variabile avute n vedere, chestionarul folosit n acest studiu
este de tip omnibus autoadministrat. Acest chestuionar a fost conceput n urma studierii
literaturii de specialitate din domeniul economic, dar i prin consultarea altor cercatri ce
aveau, n componena lor, i aspecte referitoare la resursele umane.
Chestionrul se regsete n Anex, el coninnd un numr de 28 de ntrebri, ce analizeaz
urmtoarele:
Date generale despre respondeni: 4 ntrebri;
Obiective i proceduri generale legate de resursele umane: 3
ntrebri;
Recrutarea resurselor umane: o ntrebare;
Dezvoltarea profesional a resurselor umane: 2 ntrebri;
Promovarea resurselor umane: 4 ntrebri;
Participarea resurselor umane: o ntrebare;
Evaluarea performanelor resurselor umane: 5 ntrebri;
Motivarea resurselor umane: 3 ntrebri;
mbuntirea performanelor resurselor umane: 4 ntrebri;
Probleme n domeniul resurselor umane: o ntrabare.
Informaiile cuprinse n chestionar au fost introduse ntr-o baz de date construit cu
ajutorul programului SPSS.12, program care transform statistic, numeric datele

surprinse de tiinele socio-umane, a oferit informaiile numerice privind frecvenele, iar

graficele au fost realizate cu ajutorul programului Microsoft Office Excel 2003.

Stabilirea universului cercetrii

Eantionul a fost alctuit din 20 de persoane cu funcii manageriale (manageri i efi de
Comisii Metodice) n cadrul Palatului Copiilor Timioara (7 angajai cu funcii
manageriale) i n filialele din Lugoj (5), Buzia (4) i Jimbolia (4).
Dintre cei 20 de manageri chestionai, 12 au fost de sex feminin i 8 de sex masculin, iar
distribuia acestora pe intervale de vrst a fost: 2 n intervalul 26-35 de ani, 8 manageri
chestionai s-au ncadrat n intervalul 36-45 ani, iar cei mai muli manageri s-au regsit
n intervalul 46-55 ani: 10. Distribuia acestoa pe sexe i intervale de vrst este vizibil
n urmtorul tabel:
Intervalul de vrst
26-35 ani
Sexul
Total

feminin
Masculin

1
1
2

Total

36-45 ani

46-55 ani

5
3
8

6
4
10

12
8
20

Studii absolvite

Dup cum putem observa din acest grafic, cei mai muli dintre manageri (16) au absolvit
studii superioare, iar 4 au absolvit i studii postuniversitare.

n ceea ce privete numrul de angajai aflai n subordinea fiecrui manager, situaia

este urmtoare: 80% dintre manageri au ntre 1 i 10 subordonai, iar 20% au n subordine
peste 20 de angajai.

3.3. Analiza datelor i interpretarea rezultatelor obinute

Aceast cercetare i-a propus determinarea gradului de cunoatere, implementare i
direciile de dezvoltare a managementului performanei, precum i analiza practicilor
curente a managementului performanei n cadrul Palatului i Cluburilor Copiilor din
judeul Timi. n funcie de rezultatele obinute n urma acestei cercetri i a datelor
specifice, se vor putea formula anumite recomandri care s conduc la eficientuzarea
procesului de management al performanei. Opiniile aparin n exclusivitate angajailor cu
funcii manageriale.
ntrebare 5. Principalele obiective ale instituiei n care lucrai, n domeniul
resurselor umane sunt....

Analiznd rspunsurile la aceast ntrebare putem afirma c toate obiectivele menionate

n domeniul resurselor umane sunt importante, ns cele mai importante sunt:
promovarea oportunitilor egale de angajare, asigurarea strii de bine a
angajailor i mbuntirea performanei angajailor. Acest tip de obiective aparin
de managementul performanei, iar faptul c acestea sunt considerate importante sau
foarte importante n cadrul instituiilor, denot faptul c managerii i concentrez
activitatea pe un management performant. Aadar, ipoteza de lucru 1. Obiectivele
urmrite de ctre Palatul i Cluburile Copiilor n domeniul resurselor umane se
ncadreaz n liniile managementului performanei s-a validat.

ntrebare 6. n instituia n care lucrai exist proceduri pentru urmtoarele

activiti de resurse umane?

Conform graficului de mai sus, se observ c exist proceduri pentru toate activitile de
resurse umane n cadrul instituiilor analizate. Recrutarea i selecia, motivarea,
disciplina n munc i asigurarea securitii i sntaii n munc sunt prezente n
proporie de 100%. Managementul carierei se regsete n proporie de 55%.

ntrebare 7. n instituia n care lucrai se utlizeaz...

Graficul cu rspunsurile la ntrebarea 7 ne evideniaz fapul c programele de lucru

flexibile ocup un loc foarte important n organizarea activitii angajailor Palatului i
Cluburilor Copiilor. De asemenea se implementeaz i mbogirea posturilor, care
nseamn creterea pe vertical a postului, prin adugare de noi responsabiliti, acest
lucru realizndu-se prin sporirea rspunderii angajailor pentru propria activitate. De
aemenea se manifest lrgirea posturilor. Aceste modaliti reprezint ci de motivare
non-salarial a angajailor pentru a atinge noi obiective complexe. Aadar n cadrul
Palatului i Cluburilor Copiilor din Timi se au n vedere i se realizeaz metode de
cretere a motivaiei angajailor pentru creterea performanelor. Putem spune c ipoteza
de lucru 2. n cadrul instituiilor Palatul Copiilor i Cluburilor Copiilor din judeul Timi
se folosesc metode nonsalariale de cretere a motivaiei angajailor n cretere
performanelor se valideaz.

ntrebare 8. n cadrul instituiei n care lucrai, recrutarea i selecia resurselor

umane are la baz...

Graficul anterior arat c recrutarea i selecia resurselor umane se bazeaz n principal

pe nevoile spontane i nu pe un plan dinainte stabilit. Acest lucru poate genera anumite
probleme la un moment dat n ceea ce privete asigurarea necesarului de personal, dar n
unitile de nvmnt recrutarea e selecia pe baza nevoilor spontane e un lucru firesc.
ntrebare 9. Care dintre urmtoarele forme de dezvoltare profesional se utilizeaz
cu precdere n cadrul instituiei n care lucrai:

Dup cum se poate observa n graficul de mai sus, pregtirea la locul de munc, prin
intermediul Comisiilor Metodice, reprezint forma cea mai des folosit pentru
dezvoltarea profesional a angajailor. Pe lng aceasta, trebuie remarcat faptul c se
practic i training-uri realizate de ctre instituie n afara locului de munc, dar i
training-uri realizate de instituii specializate n afara locului de munc, ceea ce
nseamn c Palatul i Cluburile Copiilor sunt deschise modalitilor noi de dezvoltare
profesional a angajailor.

ntrbebare 10. Principalul instrument cu ajutorul cruia sunt identificate nevoile de

training ale angajailor n cadrul institutuiei este...

Datele colectate prezint conform graficului de mai sus faptul c instrumentul principal
de identificare a nevoilor de training este fia de evaluare a performanelor (57% dintre
rspunsuri), urmat de de observarea direct (19%) i opiniile efului ierarhic direct
(12). Chestionarul(6%) i interviul(6%) sunt instrumentele cel mai puin uzitate
ntrebare 11. Promovarea angajailor n cadrul instituiei n care lucrai are la baz...

Q11. Promovarea angajailor are la baz...

40%

planul individual de
carier al fiecrui angajat

60%

ad-hoc, n funcie de
nevoile de resurse umane

Distribuia rspunsurilor la aceast ntrebare denot faptul c n cadrul Palatului i

Cluburilor Copiilor exist o bun colaborare ntre management i subalterni i un interes
real pentru planul de carier al angajailor, acest lucru fiind foarte important atunci cnd
se fac promovri. Totui, promovrile se fac uneori i ad-hoc n funcie de nevoile de
resurse umane din cadrul instituiilor..

ntrebare 12. n instituia n care lucrai, n general, un angajat va fii promovat

fiindc are...

Principalele aspecte avute n vedere atunci cnd se fac promovri, sunt legate de
rezultatele bune obinute de angajai ct i de abilitile, cunotinele, competenele
n munc i studiile i programele de profil urmate, aceste rspunsuri fiind alese n
proporie de 90% de ctre intervievai. Alte aspecte importante avute n vedere n
realizarea acestui proces sunt abilitile de comunicare cu colegii, efii, colaboratorii i
rapiditatea n realizarea sarcinilor de munc. n urma analizei rspunsurilor date la
aceast ntrebare putem valida ipoteza de lucru 3. Promovarea angajailor se bazeaz n
principal pe rezultatele obinute.

ntrebare 13. Care este principalul obstacol n evoluia profesional a angajailor n

cadrul instituiei n care lucrai?

Managerii consider c responsabilitile casnice i familiale care limiteaz timpul de

munc reprezint principalul obstacol n evoluia profesional a angajailor, ns i
moivaia sczut n munc i faptul c promovarea n posturi se realizeaz dup criterii
subiective sunt considerate ca impedimente. Putem spune aadar c evoluia profesional
a angajailor depinde n mare msur de aspecte subiective ce in fie de angajai, fie de
cei care i promoveaz.
ntrebare 14. Principalul criteriu dup care se face promovarea este...

Aa cum se poate observa n graficul de mai sus, promovarea angajailor se bazeaz n

principal pe rezultate. Acest lucru demonstreaz c exist un management axat pe acest
aspect bazat pe reuite, care ine ns cont i de competenele de care dispun angajaii i,
ntr-o msur mai mic, de obiectivele angajailor i potenialul de dezvoltare al acestora.
ntrebare 15. Angajaii particip la luarea deciziilor care i afecteaz?

Referitor la participarea angajailor la luarea deciziilor care i afecteaz, jumtate din

intervievai au rspuns c angajaii particip ntotdeauna la luarea acestor decizii, iar
25% c acetia sunt consultai des. Nu se ntlnesc situaii n care angajaii s nu fie
consultai niciodat. Aceste rspunsuri denot faptul c exist colaborare ntre angajai i
manageri, iar subordonaii au un rol important n decizia superiorilor de a lua sau nu o
msur care i afecteaz.
ntrebare 16. n instituia n care lucrai, evaluarea performanelor este realizat de
ctre...

Conform graficului care nglobeaz rspunsurile managerilor la aceast ntrebare,

evaluarea performanelor angajailor este realizat n principal de comisiile de evaluare.
Ca un aspect secundar se urmrete autoevaluarea de ctre angajai. Nu se apeleaz la
firme de consultan pentru evaluarea performanelor.

ntrebare 17. La ct timp se realizeaz evaluarea performanelor angajailor n

instituia n care lucrai?

Evaluarea performanelor se realizeaz n general dup un ciclu de activitate, care

reprezint un an colar n cadrul instituiilor de nvmnt. n funcie de participarea
cadrelor didactice la gradele didactice, evalurile pot exista i la intervale mai scurte,
respectiv 3-6 luni.
ntrebare 18. Care este metoda de evaluare a performanelor cel mai frecvent
utilizat n cadrul instituiei n care lucrai?

Aa cum reiese din graficul de mai sus, managementul prin obiective este metoda de
evaluare a performanelor cea mai des utilizat, urmat de scalele de evaluare i testele
de aptitudini, personalitate sau performan. Metoda feedback 360 este cea mai puin
uzitat.

ntrebare 19. Care este modalitatea prin care se face evaluarea performanei
angajailor?

n ceea ce privete modalitatea de evaluare, chestiune surprin n ntrebarea 19, cei mai
muli manageri, n proporie de 60%, au rspuns c aceasta se realizeaz prin grile de
evaluare a rezultatelor. Chestionarele completate de angajat ( 30%) i, ntr-o
proporie destul de mic, discuiile individuale de evaluare (10%) sunt metode
secundare de evauare. Evaluarea angajailor de la paltul i Cluburile Copiilor nu se
realizeaz prin chestionare de evaluare a muncii, completate de mangerul direct al
angajatului.
Referitor la ntrebarea 20. n instituia n care lucrai, rezultatele evalurii
performanelor sunt aduse la cunotina fiecrui angajat prin intermediul unui
interviu de evaluare?, toi cei 20 de manageri chestionai a rspuns afirmativ, deci
angajailor le sunt aduse la cunotiin rezultatele evalurii, ocazie cu care se discut i
despre actvitatea realizat, ncurajnd meninerea performanelor i analiznd problemele
sau obstacolele care mpiedic realizarea performanelor angajailor.
Analiznd rspunsurile la ntrebrile 17, 18, 19, observm c ipoteza de lucru 4.
Procesul de evaluare a performanelor angajailor se realizeaz n conformitate cu
principiile managementului performanei (la intervale scurte i regulate i folosind
metodele specifice) se valideaz parial.
ntrebare 21. n general cum procedeaz managerii din instituia n care lucrai
atunci cnd unul dintre angajai a greit n realizarea unei sarcini obinuite?

Graficul de mai sus evideniaz faptul c n situaia n care un angajat greete n

realizarea unei sarcini obinuite, majoritatea managerilor caut s gseasc, mpreun
cu angajatul/angajaii, o soluie pentru problem. De asemenea, o parte dintre manageri
ofer ncurajri n reluarea sarcinii, iar o minoritate sancioneaz verbal n
particular. De menionat c niciun manager nu apeleaz la alte variante mai dure, cum ar
fi s l sancioneze verbal de fa cu ali colegi sau s delege sarcina altui angajat, ci
apeleaz la comunicare i consens. Este foarte important c, n astfel de situaii, angajaii
gsesc sprijin n superiori pentru rezolvarea problemei, astfel devenind mai motivai s
reia activitatea i s ating performana.
ntrebare 22. Indicai pe o scar de la 1 la 5 (1 foarte important, 5 deloc
important) principalii factori de motivare a angajailor, n cadrul instituiei n care

lucrai.

Se poate observa c, n cadrul Palatului i Cluburilor Copiilor din Timi, sigurana

locului de munc secondat de cultura organizaional i echipa din care fac parte
angajaii reprezint factorii motivaionali cei mai importani. Luarea n considerare a
motivaiei angajailor n procesul managerial este important nu numai pentru c
genereaz i stimuleaz participarea m munc, ci i pentru c influeneaz rezultatele sau
performanele muncii.
Aadar ipoteza de lucru 5. Motivaia angajailor n activitate este determinat n primul
rnd de aspecte ce in de instituia n sine i mai puin de aspecte subiective, personale..
Graficul de mai jos arat procentual rspunsurile pentru fiecare variabil.

ntrebare 21. Sistemul de salarizare practicat n cadrul instituiei n care lucrai este
strns legat de...

Graficul anterior evideniaz c sistemul de salarizare din cadrul palatului i Cluburilor

Copiilor din Timi este strns legat de performane, obiectivele individuale contnd n
mic masur la obinerea recompenselor.
ntrebare 25. Ce activiti se realizeaz n cadrul instituiei n care lucrai pentru
mbuntirea performanei angajailor?

Din punct de vedere al activitilor realizate pentru mbuntairea performanei,

identificarea activitilor de succes are cea mai mare pondere. Un procent nsemnat l
constituie i identificarea nevoilor de formare profesional. mbuntirea
managementului ntrunete o proporie de 30 de procente.
ntrebare 26. Considerai c angajaii din subordinea dumneavoastr sunt att de
performani pe ct ar putea fi?

Conform rspunsurilor primite la aceast ntrebare sunt mulumii n mare msur i

chiar n foarte mare msur de performana angajailor pe care i conduc reiese c
angajaii de la Palatul i Cluburile Copiilor din Timi au rezultate bune i foarte bune ce
satisfac preteniilor superiorilor.
ntrebare 27. Considerai c meninerea i mbuntirea condiiilor de munc ale
angajailor reprezint o condiie esenial pentru performana n munc?

O proporie de 60% dintre manageri consider c mbuntirea condiiilor de munc

reprezint o condiie esenial pentru performana angajailor, n mare msur, iar
pentru un procent de 40% acest aspect este esenial n foarte mare msur. Aadar,

condiiile de munc ale angajailor din subordine constituie o preocupare principal

pentru manageri n atingerea performanei instituiei.
Prin urmare putem valida ipoteza de lucru 6. Performana angajailor este infleunat n
mare msur de condiile de munc.
ntrebare 28. Indicai pe o scar de la 1 la 5 (1 foarte important, 5 deloc
important) cele mai importante probleme cu care se confrunt instituia n care
lucrai, n domeniul resurselor umane.

Graficul de mai sus arat faptul c Palatul i Cluburile Copiilor din judeul Timi nu se
confrunt cu probleme foarte importante n domeniul resurselor umane. Totui se pot lua
n seam lipsa de preocupare fa de sarcinile postului i fluctuaia personalului.
Centraliznd rspunsurile date, de ctre managerii instituiilor analizate, la ntrebrile din
chestionar, putem afirma c ipoteza general Din perspectiva resurselor umane, n
Palatul i Cluburile Copiilor din Timi se desfoar un management performant se
valideaz n mare msur.
3.4.Concluzii i recomandri

Aceast cercetare a urmrit surprinderea gradului de cunoatere, implementare i

direciile de dezvoltare a managementului performanei din perspectiva resurselor
umane, precum i analiza practicilor curente a managementului performanei din
cadrul Palatului Copiilor Timioara i a Cluburilor Copiilor din Lugoj, Buzia i Jimbolia.
Datele necesare pentru realizarea cercetrii au fost obinute prin intermediul unui
chestionar aplicat managerilor instituiilor.
n legtur cu obiectivele urmrite n cadrul instituiilor analizate, se constat c:
1. Promovarea oportuniilor egale de angajare, asigurarea strii de bine a
angajaior i mbuntirea performanei acestora reprezint principalele obiective
n domeniul resurselor umane.
2. Forma de dezvoltare profesional utilizat cu precdere o reprezint pregtirea la
locul de munc.
3. Criteriul principal pentru promovarea angajailor l constituie rezultatele obinute n
munc.
4. Evaluarea performanelor este realizat, n principal, de comisiile de evaluare la
sfritul unui ciclu de activitate.
5. Motivarea angajailor are la baz o bun colaborare ntre ierarhii, lucrul n echip i
existena unei culturi organizaionale propice performanei.
6. mbuntirea performanei este vizat n primul rnd prin identificarea activitilor
de succes.
7. Nu exist probleme majore n domeniul resurselor umane, dar se manifest o uoar
lips de preocupare pentru sarciniule postului.
Concluziile extrase sunt prezentate n continuare:
Obiectivele centrale urmrite de Palatul Copiilor Timioara i Cluburile Copiilor
din Timi n domeniul resurselor umane se ncadreaz n liniile managementului
performanei.
Pentru creterea performanei n instituiile analizate se realizeaz metode de
cretere a motivaiei salariailor.
Recrutarea i selecia personalului se realizeaz n principal pe nevoile spontane
de resurse umane.
Identificarea nevoilor de training se bazeaz pe fiele de evaluare a
performanelor, iar programelele de dezvoltare profesional sunt realizate n
special la locul de munc de ctre instituie.

La baza promovrii angajailor, accentul se pune n principal pe studiile i

programele de formare urmate de angajai, dar i pe abiliti, cunotiine i
competene la locul de munc.
Evaluarea performanelor se realizeaz conform principiilor managementului
performanei.
Managerii sprijin angajaii i caut s identifice mpreun o soluie atunci cnd
acetia greesc.
Managementul implic angajaii la luarea deciziilor care i privesc, ceea ce
reprezint un factor motivator i totodat care i responsabilizeaz pe angajai.
mbuntrea performanei implic, n primul rnd, identificarea activitilor
de succes.
Angajaii dau randamentul scontat, managerii fiind mulumii de performanele
acestora.
Instituiile analizate nu se confrunt cu probleme deosebite n domeniul
resurselor umane.
n urma acestei cercetri pot fi sugerate cteva recomandri:
Promovarea angajailor ar putea s aib n vedere ntr-o msur mai mare
planurile individuale de carier.
Evaluarea e de preferat a se face la intervale mai scurte de timp.
E indicat s se desfoare avtiviti mai variate pentru mbuntirea performanei
Remedierea lipsei de preocupare fa de sarcinile postului.

BIBLIOGRAFIE
Abrudan, D. (2007) Noi provocri ale managementului resurselor umane,
Timioara: Editura Solness;
Abrudan, D. (2007) Motivarea, evaluarea i recompensarea resurselor umane,
Timioara: Editura Solness;
Abrudan D. (2009) - Excelena n Managementul resurselor umane,
Ed. Eurobit, Timioara,
Andronic, C.(2000) Performana firmei, Iai:Editura Polirom;
Armstrong, M. (2003) Managementul resurselor umane, Bucureti: Editura
Codecs;
Bibu, N. A. i Folteanu, F. (coord.) (2002) Managementul organizaiilor
publice, Timioara; Cecma Partner;
Burdu, E. Cprrescu, G. Androniceanu, A. i Mile, M.(2000) Managementul
schimbrii organizaionale, Bucureti: Editura Economic;
Chiu V. A. (2002) Manualul specialistului n resurse umane, Bucureti, Editura
Irecson, pp.186, 189;
Cole, G. A. (2000) Managementul personalului, Bucureti: Editura Codecs;
Dalot, M. (200) Managementul resurselor umane, ediia II, Timioara: Editura
Mirton;
Daniels, A. C. (2007) Managementul performanei. Strategii de obinere a
rezultatelor maxime de la angajai, Iai: Editura Polirom;
Ielics, B. (2001) Valorificarea resurselor umane n cadrul firmei, Timioara:
Editura Eurostampa;
Ionescu, Gh. Gh. (1996) Dimensiunile culturale ale managementului, Bucureti:
Editura Economic;
Lee, G. (2007) Coaching pentru lideri. De la dezvoltare personal la
performan organizaional, Bucureti: Editura Codecs;
Manolescu, A. (2007) Managementul resurselor umane, Bucureti: Editura
Economic;
Mathis, R. L., Nica P. C. i Rusu, C. (1997) Managementul resurselor umane,
Bucureti: Editura Economic;
Mile, M.(2000) Managementul schimbrii organizaionale, Bucureti: Editura
Economic;
Nica, E. (2006) Managementul performanei perspectiv uman, Bucureti:
Editura Economic;
Nicolescu, O. (2004) Managerii i managementul resurselor umane, Bucureti:
Editura Economic;
Nicolescu, O. (2000) Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei,
Bucureti: Editura Economic;
Pell, A. (2007) Managementul resurselor umane, Bucureti: Editura Curtea
Veche;
Petrior, I. (2000) Managementul strategic al organizaiilor, Timioara: Editura
Marineasa;

Rducan, R. i Dalot, M. D. (1999) Introducere n managementul resurselor

umane, Timioara: Editura Mirton;
ran, N. (1998) Managementul resurselor umane, Timioara: Editura
Augusta.
Surse on-line:
www.biblioteca.ase.ro/downres.php/tc=7466;
http://www.rubinian.com/resurse_umane_evalperf.php;
http://www.sfin.ro/articol_8731/managementul_performanei_o_provocare_pentr
u_top_management.html
http://www.advice-hr.ro
www.revista-piata.ro
http://www.hrmanageronline.ro/

ANEX
CHESTIONAR
Bun ziua,
Realizm un studiu privind Managementul Performanei n cadrul Palatului Copiilor din
Timioara i Cluburilor Copiilor din judeul Timi. Acest studiu are la baz un chestionar
care vizeaz obinerea de informaii privind gradul de cunoatere, implementare i
direciile de dezvoltare a managementului performanei.
Acest chestionar este adresat exclusive managerilor. Toate informaiile vor fi
confideniale i utilizate doar n scop tiinific. V rugm s tratai ntrebrile cu
maximum de obiectivitate.
DATE GENERALE
1. V rugm s precizai numrul de angajai pe care-i avei n subordine

2.Precizai sexul dumneavoastr:

o Feminine

o Masculine

3.Alegei intervalul de varst n care v ncadrai:

o 18 25 ani

o 26 35 ani

o 36 45 ani

o 46 55 ani

o Peste 55 ani

4.V rugm s precizai ce studii avei:

o studii liceale

o studii universitare

o studii postuniversitare

OBIECTIVE SI PROCEDURI GENERALE LEGATE DE RESURSELE UMANE

5. Indicai pe o scar de la 1 la 5 (1 = foarte important, 5 = deloc important)
principalele obiective ale instituiei n care lucrai, n domeniul resurselor umane:
o satisfacerea pe termen mediu i lung a nevoilor de resurse umane n cadrul
instituiei
.
o promovarea oportunitilor egale de angajare
.
o atragerea celor mai buni angajai de pe piaa forei de munc .
o meninerea angajailor n cadrul instituiei, pe termen lung,
motivare
.
o mbuntirea performanelor angajailor
.
o dezvoltarea carierei angajailor
.

o promovarea implicrii i participrii angajailor n procesul

de dezvoltare al instituiei

..

o asigurarea strii de bine n munc a angajailor

..
6.In instituia n care lucrai exist proceduri pentru urmtoarele activiti de
resurse umane (rspuns multiplu):
o recrutare i selecie

o motivarea resurselor umane

o formarea resurselor umane

o managementul carierei

o evaluarea performanelor

o analiza i proiectarea posturilor

o planificarea resurselor umane

o disciplina n munc

o asigurarea securitii i sntii n munc

7.In instituia n care lucrai se utilizeaz cu precdere:

o rotaia posturilor

o programele de lucru flexibile

o lrgirea posturilor

o mbogirea posturilor

o munca la domiciliu

o echipele de lucru autonome

RECRUTARE, DEZVOLTARE PROFESIONALA SI PROMOVARE

8.In cadrul instituiei n care lucrai, recrutarea i selecia resurselor umane are la
baz:
o planul de resurse umane

o nevoile spontane de resurse umane

9.Care dintre urmtoarele forme de dezvoltare profesional se utilizeaz cu

precdere n cadrul instituiei n care lucrai?
o pregtirea la locul de munc

o training-uri oferite de firme specializate la locul de munc

o training-uri oferite de firme specializate n afara locului
de munc

o pregtirea n afara locului de munc, furnizat de ctre

companie

10.Principiul instrument cu ajutorul cruia sunt identificate nevoile de training

ale angajailor n cadrul instituiei este:
o chestionarul

o interviul

o observarea direct
o opiniile efului ierarhic direct
o fia de evaluare a performanelor

11.Promovarea angajailor n cadrul instituiei n care lucrai are la baz:

o planul individual de carier al fiecrui angajat

o ad-hoc, n funcie de nevoile de resurse umane existente

12.In instituia n care lucrai, n general, un angajat va fi promovat pentru c are

(rspuns multiplu):
o rapiditate n realizarea sarcinilor de munc

o relaii bune de colaborare cu colegii

o dorina de a se implica n problemele de la locul de munc

o abiliti de comunicare cu colegii, efii

o disponibilitate de a munci ore suplimentare

o rezultate bune la locul de munc

o abiliti, cunotine, competene n munc

o relaie bun cu efii/efele

o studii superioare i programe de formare de profil

o vechime ndelungat n firm/companie

o experien mare n munc

13.Care este principalul obstacol n evoluia profesional a angajailor n cadrul

instituiei n care lucrai?
o motivaia sczut n munca salarizat a unor dintre angajai

o mediul profesional n care se manifest discriminarea

o accesul limitat al angajailor la cursurile de formare profesional

o faptul c promovarea n posturi de conducere se realizeaz dup

criterii subiective

o retragerea din activitate pe perioada concediului de maternitate i de

ngrijire a copilului

o responsabilitile casnice i familiale care limiteaz timpul de munc

14.Principalul criteriu dup care face promovarea angajailor este:
o rezultatele obinute n munc
o obiectivele de carier ale fiecrui angajat
o competenele de care dispune
o vechimea n cadrul instituiei
o experiena n domeniul de activitate respective
o potenialul de dezvoltare pe care l prezint
15.Angajaii particip la luarea deciziilor care i afecteaz?

ntodeauna

des

cateodat

rar

niciodat

EVALUARE, MOTIVARE SI IMBUNATATIREA PERFORMANTELOR

16.In instituia n care lucrai, evaluarea performanelor este realizat de ctre:
o firme de consultan

o eful ierharhic direct

o managerul de compartiment

o angajat

o comisii de evaluare

17.La cat timp se realizeaz evaluarea performanelor angajailor n instituia n

care lucrai?
o dup un proiect/ciclu de activitate

o la intervale fixe de 3-6 luni

18.Care este metoda de evaluare a performanelor cel mai frecvent utilizat n

cadrul instituiei n care lucrai:
o managementul prin obiective
o scalele de evaluare
o testele de aptitudini, personalitate sau perfoman
o feedback 360
19. Care este modalitatea principal prin care se face evaluarea performanei
angajailor?
o chestionare de evaluare a muncii, completate de
managerul direct al angajatului
o chestionare de evaluare a muncii completate de angajatul evoluat
o grile de evaluare a rezultatelor n munc
o discuii individuale de evaluare a muncii
20. n instituia n care lucrai rezultatele evalurii performanelor sunt aduse la
cunotina fiecrui angajat prin intermediul unui interviu de evaluare:
o da
o nu
21. n general cum procedeaz managerii din instituia n care lucrai atunci cnd
unul dintre angajai a greit n realizarea unei sarcini oninuite? (rspuns
multiplu)
o i ofer ncurajri pe parcursul relurii sarcinii

o
o
o
o
o
o

deleag sarcina altui angajat

managerul preia sarcina
l sprijin n a identifica o modalitate de soliionare a problemei
i aplic sanciuni salariale
l sancioneaz verbal n particular pentru greeal
l sancioeaz verbal de fa cu ali colegi pentru greeal

22.Indicai pe o scar de la 1 la 5 (1= foarte important, 5 = deloc important)

principalii factori de motivare a angajailor, n cadrul instituiei n care lucrai:
sigurana locului de munc

salariul

condiiile de munc

echipa din care fac parte

cultura organizaional a instituiei

coninutul postului

posibilitile de promovare

facilitile economico-sociale (maina, telefonul i locuina de serviciu,

asigurrile medicale i de via etc.)

23.Sistemul de salarizare practicat n cadrul instituiei n care lucrai este strans

legat de:
timpul lucrat

competen

obiectivele individuale

performane (producia realizat, volumul vanzrilor etc.)

24.Considerai c este mai important meninerea unui climat organizaional pozitiv

n cadrul unei instituii, chiar dac aceasta nseamn diminuarea performanelor
instituiei
ntod eauna

des

cateodat

rar

25.Ce activiti se realizeaz, n cadrul instituiei n care lucrai, pentru

mbuntirea performanei angajailor? (rspuns multiplu)
identificarea activitilor care au determinat un rezultat de success
identificarea rezultatelor sczute i a soluiilor penrtu aceste situaii
identificarea nevoilor de formare profesional
mbuntirea nivelului de management din organizaie

niciodat

26.Considerai c angajaii din subordinea dumneavoastr sunt atat de performani

pe cat ar putea fi?

n foarte mare msur

n mare msur

n mic msur

n foarte mic msur

nu tiu

27.Considerai c meninerea i mbuntirea condiiilor de munc a angajailor

reprezint o condiie esenial pentru performana n munc?
n foarte mare msur

n mare msur

n mic msur

n foarte mic masur

nu tiu

28.Indicaii pe o scar de la 1 la 5 (1 = foarte important, 5 = deloc important) cele

mai importante probleme cu care se confrunt instituia n care lucrai, n domeniul
resurselor umane:
absenteismul angajailor
---------- fluctuaia personalului
---------- comunicarea defectuoas din cadrul companiei
---------- indiscipline n munc
---------- lipsa de preocupare a angajailor fa de sarcinile postului
---------- inexistena fielor de post
------------ sistemul relaiilor personale
----------- demotivarea angajailor
----------- monotonia muncii
----------- performane slabe ale angajailor
------------

V mulumim pentru colaborarea dumneavoastr!