Sunteți pe pagina 1din 20

Implementarea metodei ABC succesul unei metode

moderne de management

Rezumat

Prezenta lucrare i propune s evalueze gradul de implementare si consecinele implementrii


metodei ABC la nivelul economiei din cele trei state alese drept subiect de studiu: China, Noua
Zeeland i Australia. Progresul tehnologic din ultimele decenii a condus la necesitatea unei unor
metode mbuntite pentru calculul costurilor nregistrate de firme, drept pentru care
managementul acestora a apelat la diverse astfel de metode (sistem tradiional, ABM, ABC).
Metoda ABC s-a dovedit o metod apreciat de muli teoreticieni, care a avut ns dificulti n a
se impune n practic. Prin cercertarea literaturii de specialitate, studiul urmrete implementarea
ABC n trei state diferite din punct de vedere economic. Concluziile studiului indic faptul c, n
aceste state, metoda a fost un adevrat succes, dei exist multe ri in care gradul de
implementare este unul foarte sczut.

Cuvinte cheie: metoda ABC, implementare, Noua Zeelanda, China, Australia, paradox

Introducere
n ultimii 30 de ani progresul i schimbrile tehnologice au transformat societatea intr-un univers
al incertitudinilor, al resurselor limitate i al rsturnrilor fulgertoare de situaie. n aceste
condiii, principalul scop a fost acela de a identifica i utiliza acele resurse inepuizabile i de a
simplifica ct mai mult metodele de analiza a celor ce se intampl n mediul inconjurtor, n
general, i n mediul de afaceri, n special.
n acest context, managerii apreciaz din ce n ce mai mult un sistem informa ional performant
care s reprezinte un instrument fiabil pentru a cunoate n orice moment situaia actual a
ntreprinderii pe care o conduc, de obicei n comparaie cu cea a pieei pe care activeaz. O surs
important de informaii este reprezentat de contabilitatea general, ns n domeniul analizei
produciei unei companii, cel mai important instrument este reprezentat de contabilitatea
managerial (sau de gestiune). Prin intermediul contabilitii manageriale se incearc
identificarea unei pri a soluiei i eliminarea unei pri a problemei. (Caplan)
Contabilitatea manageriala este ins un domeniu vast, cu multe metode i instrumente de control
ce sunt mai mult sau mai puin potrivite analizei unei anumite companii. n acest studiu vom
prezenta o mic parte din acest domeniu, i anume metoda de alocare a costurilor numit ABC.
Aceasta reprezint un instrument formulat de specialiti la mijlocul anilor 80 (i care nu a suferit
modificri importante de atunci ncolo), care repartizeaz costurile indirecte pe linii de producie.
Motivaia alegerii acestui subiect de cercetare const n faptul ca metoda ABC, pe ct de
folositoare n analiza eficacitii produciei, pune mari probleme la nivel de interpretare a datelor
elocvente pentru implementarea ei. Apare aici o discrepan ntre teorie i practic care ne-a atras
atenia i ne-a determinat s alegem metoda ABC ca subiect de cercetare aprofundat.
Scopul acestui articol este de a prezenta implicaiile sale sociale i organizationale, gradul su de
implementare precum i evoluia ei de-a lungul anilor. Din punct de vedere practic, am incercat
s evideniem gradul de implementare al metodei ABC n principiu n cele trei ri alese drept
obiect de studiu: Noua Zeeland, Australia i China. Metoda de cercetare este una bazat pe
revizuirea literaturii de specialitate din domeniu. Studiul de fa se dorete a fi un punct de
plecare pentru cercetarea ulterioar n domeniul implementrii acestei metode de management al
costurilor. Paii urmai n cercetare sunt descrii n figura de mai jos (Figura 1).

Revizuire
literatur
de
specialitate

Pregtire
structur
analiz

Colectarea
de date
relevante

Analiza
datelor
despre cele
trei ri

Formularea
concluziilor
studiului

Figura1: Metoda de cercetare

Lucrarea este structurat n dou pri: n prima parte este prezentat conceptul ABC i evoluia sa
de-a lungul timpului, iar n cea de-a doua parte este prezentat gradul de adoptare i consecinele
implementrii metodei n China, Australia i Noua Zeeland.

Partea I: O abordare conceptual a ABC

1. Apariia metodei
n ultimul secol, contabilizarea costurilor generale a dat mari btai de cap specialitilor. Primele
metode de alocare a costurilor au aprut la nceputul secolului, ns n acea perioad firmele
produceau o gam mic de produse, cu foarte puine servicii adiacente. Pe msura ce industria a
evoluat, s-a simit nevoie definirii i aplicrii unei metode de sine stttoare ca instrument pentru
alocarea costurilor generale, i aa a aprut nevoia de implementare a unei metode de genul
ABC.
ABC (engl. Activity Based Costing) este considerat de academicieni i specialiti ca fiind una
dintre cele mai importante inovaii n contabilitatea managerial din secolul XX. Una dintre cele
mai simple definiii ale sale date de-a lungul timpului (apud. Hilton) asociaz ABC cu o
procedur n dou stagii, folosit pentru a aloca cheltuielile generale ctre diversele servicii sau
produse.
Metoda ABC i are originile n anii 80 n Statele Unite ale Americii pentru ca mai apoi s se
rspndeasc rapid n Canada i Europa. Evoluia implementrii sale este structurat n cteva
etape descrise mai jos.
Dupa cel de-al doilea rzboi mondial, cercettorii s-au orientat din ce n ce mai mult ctre gsirea
metodei potrivite pentru alocarea costurilor generale, dnd natere pe parcursul cercetrii lor la
contabilitatea bazat pe tranzacii.
Primele cercetri au scos la iveala ca volumul de produse nu influeneaz cheltuielile generale i
ca acestea sunt n mare parte influenate de tranzaciile organizaionale (ex. Logistica firmei), de
echilibrarea cererii cu oferta, de organizarea stocurilor i de schimbrile tehnologice. Toi aceti
factori, numii i fabrica ascuns, au condus la concluzia c contabilitatea bazat pe tranzacii
este o metod prafuit, urmnd ca doi cercettori, pe numele lor Cooper i Kaplan, s pun
bazele unei noi metode de alocare, i anume metoda ABC.
2. Descrierea metodei
ABC este o tehnic de contabilitate managerial cu ajutorul creia se aloc costurile indirecte
ctre produsele i serviciile oferite de o companie.
Metoda ABC este compus din dou stagii: in prima faz trebuie identificate principalele
activiti crora s le fie apoi alocate costurile indirecte aferente, iar n a doua etap costurile
astfel alocate trebuie mprite pe fiecare produs/serviciu n parte n funcie de consumul su de
resurse (costuri directe).

3.

Evoluia ABC de-a lungul timpului

Imediat dup teoretizarea metodei, numeroase studii asupra acesteia au aprut in diverse
publicaii de specialitate. Ideea alocrii costurilor pe uniti de producie i nu pe tipuri de
cheltuieli a fost foarte bine-venit in lumea contabilitii manageriale, fapt pentru care ntre anii
1988-2004 au fost scrise peste 1.400 de studii asupra noii metode.
Singurii critici ai metodei aflate n primii ani de implementare au fost Nanni et al. (1988) i
Merchant & Shields (1993), care erau de prere c alocarea costurilor indirecte nu ajut n mod
necesar la dezvoltarea scopurilor srategice ale unui firme i c mangerii se pot mulumi n
procesul decizional cu informaii mult mai simple. Ei erau de prere ca ar fii fost mult mai
folositoare informaii mai puin detaliate, dar mult mai precise dect cele rezultate n urma
aplicrii ABC.
Mai trziu, metoda ABC nu a mai fost considerat de anumii specialiti ca o metod de sine
stttoare, ci a fost inclus ntr-o inovaie complex n domeniul management-ului, denumit
management de activitate (trad. engl.activity management), care la rndul su este mpr it
pe 4 nivele, aa cum este descris n imaginea de mai jos.

Fig. 1: Cele patru nivele ale managementului de activitate


Sursa: Gosselin, 2007

4. Consecinele organizaionale i sociale ale ABC


La 20 de ani de la prima teoretizare a metodei ABC, exist multe voci ce contest relevan a ei in
economia actual. Oricare ar fi rspunsul la aceast ntrebare, cu sigurana ABC a influenat n

mod decisiv contabilitatea manageriala i pe cea de gestiune. n continuare vom analiza influena
ABC asupra performanei organizaionale i a contabilitii manageriale.
4.1. Impactul ABC asupra performanei organizaionale
Muli academicieni au sugerat de-a lungul timpului c ABC impacteaz pozitiv asupra
performanei financiare a companiilor. Totui, studiile empirice au contrazis n mare parte
aceast concepie, dnd natere unei discordane ntre teorie i practic numit paradoxul ABC.
Kennedy & Affleck-Graves (2001) au ncercat s gaseasc o legtur ntre efectele ABC i
gradul de implementare al metodei la nivelul companiilor din Marea Britanie. Ei nu au reuit ns
dect s accentueze acest paradox: ABC a avut cu siguran un efect pozitiv asupra valorii de
piaa a companiilor i, cu toate acestea, a fost aplicat n industrie la o scar redus.
Ittner et al. (2002) au ncercat s evalueze efectele implementrii ABC n relaie cu performan a
operaional i cea financiar a companiilor. Studiul lor a indicat ns o corelaie foarte sczut
ntre ABC i performana operaional a firmelor i una absolut infim ntre ABC i performan a
financiar (mai exact asupra ratei de rentabilitate).
4.2. ABC i trendurile n contabilitatea manageriala
Teoriile despre tendinele de asociere la diverse miscri sugereaz ca organizaiile adopt sau
respind inovaiile n funcie de felul n care acestea din urm sunt privite n cadrul asocierii
respective. Aadar, presiunea grupului poate conduce la adoptarea de concepte noi nepotrivite
sau la respingerea unor concepte profitabile.
Pe aceast tem, Abrahamson(1991) descrie doua teorii: teoria bazat pe eficiena raional i
teoria bazat pe trenduri.
Teoria bazat pe eficiena raional se bazeaz pe evaluarea inovaiilor fcuta de ctre manageri.
Potrivit acestei teorii, o inovaie va fi adoptat dac vor fi ndeplinite cumulativ patru condi ii
(informaia privind eficiena tehnic a inovaiei este disponibil, exist canale cu flux de
informaie etc). Totui, dac aceste condiii nu sunt ndeplinite cumulativ, aceast teorie nu se
aplic.
Aadar, singura teorie viabil este aceea bazata pe trenduri care sugereaz c o organizaie este
mult mai deschis la a adopta un concept nou dac acesta este aplicat cu succes ntr-o alt
organizaie. Acest comportament este bazat pe dou tipuri de influene: influena instituional i
influena exercitat de competitor.
n cazul specific al ABC, presiunile exercitate de instituii, specialiti i profesioniti sunt in
favoarea adoptrii metodei, pe cnd cele exercitate de competitori pot determina managementul
s resping o astfel de metod.

4.3.

De la contabilitatea bazat pe costuri la management bazat pe costuri

Chiar daca gradul de implementare al ABC este limitat, metoda a impus o nou logic n
contabilitatea managerial, dnd natere de asemenea a unei contabiliti bazate pe client i a
analizei profitului bazat pe client.
Dupa dezvoltarea i implementarea ABC, noile tehnici de alocare a costurilor au fost extinse i
ctre servicii, organizaii non-profit i instituii publice, precum i n industrii ce nu implic
obiective de cost- i aici ne referim la client, proiecte, activiti i servicii interne.
Astfel, ABC impreun cu celelalte tehnici de genul target costing, i aplicarea lor in industrii
non-productoare au creat cadrul trecerii de la contabilitatea bazat pe costuri la managementul
bazat pe costuri.
4.4.

Influena implementrii ABC asupra contabilitii manageriale, activitii


de consultare i a capacitii de nvaare din cadrul companiilor

Rolul contabililor de gestiune a fost influenat pozitiv, potrivit specialitilor, de implementarea


metodei ABC, care se pare c a imbunatatit considerabil imaginea acestora in compara ie cu
contabilii generali. n mod tradiional, contabilii de gestiune se concentrau doar pe metode i
tehnici contabile, pe cnd cei ce implementeaz metoda ABC trebuie s se concentreze de
asemenea i pe analiza proceselor, a activitilor i a inductorilor de cost.
De asemenea, implementarea metodei ABC a determinat apariia unor echipe mixte, formate din
contabili impreuna cu persoane din departamentele Operaional i Marketing. (Gosselin,
2007). ABC a creat cadrul necesar pentru a spori respectul celorlaltor manageri fa de contabili.
O alt consecin important a metodei ABC a fost apariia unei adevrate industrii menite s
ajute companiile n implementarea acestei metode de mprire a costurilor. Aceast industrie a
influenat n mod considerabil gradul de difuzare al metodei deoarece un consultant poate
determina o companie s aplice sau s refuze aplicarea metodei.
O alt caracteristic a metodei ABC este aceea c presupune ca managerii i contabilii s
cunoasc ct mai multe lucruri despre organizaia n care activeaz. Dei managementul
consider c implementarea metodei ABC poate fi fcuta ntr-un timp foarte scurt, experiena
celor 20 de ani de la apariia metodei a artat c ABC nu poate fi implementat de pe o zi pe alta,
ci mai nti toi cei implicati trebuie s aib destul timp la dispoziie pentru a putea fructifica
avantajele sale. Ignorarea activitii de nvare poate fi explicaia pentru care implementarea
ABC a euat n multe companii.

Partea a II-a: STUDIU DE CAZ- Implementarea metodei ABC in China, Noua


Zeelanda si Australia

1. China
1.1.1 Implementarea si variabilele ce influenteaza adoptarea metodei ABC
Expansiunea economica in ultimul deceniu a transformat mediul de afaceri din China intr-unul
avansat si dinamic, competitive care a motivate firmele din aceata tara sa adopte metoda ABC
pentru urmarirea costurilor indirect.
Buna implementarea a metodei ABC depinde de mai multi factori precum: structura
organizational, cultura organizational.
Abilitatea de adoptarea si integrare a unei inovatii poate fi afectata de structura organizationala,
care reprezinta un factor important in a face cunoscut procesul inovativ si care poate fi clasificata
intr-o structura mecanica sau organica. pag 3.
Structura mecanicista realizeaza regulile, politicile in timp ce structura organica presupune un
sistem de control informal, oferind informatii sfaturi in loc de reguli, decizii, intructiuni. Prima
structra mentionata este cea care permite implementarea metodei ABC cu usurinta deoarecre
odata luata decizia de implementare a unei inovatii administrative, se va apela la toate resursele
necesare pentru buna integrare si supervizare a procesului de implementare.
Metoda ABC este asociata cu o inovatia administrativa deoarece noi pocese administrative,
reguli pot aparea in timpul procesului de integrare a metodei ABC.
Tinand cont de studiile existente putem spune ca exista o relatie pozitiva intre succesul
implementarii metodei ABC in firmele din China si structura mecanicista.
Centralizarea si formalizarea sunt priviti ca si factori ce trebuie amintiti datorita impactului
pozitiv asupra implementarii metodei ABC in afacerile din alte tari.
Centralizarea presupune concentrarea autoritatii, deciziilor, competelntelor la nivelul cel mai
inalt al ierarhiei, astfel gradul de implementare al metodei ABC este mult mai ridicat in cazul
companiilor centralizate. Odata ce managerul ia decizia implementarii metodei ABC, procedura
este aceeasi ca in cazul organizatiilor mecaniciste si anume se apleaza la toate resursele necesare
pentru implementare, scopul angajatilor devine realizarea implementarii cu success, iar diviiziile
de manageri subordonati managerul din varful ierarhic, nu pot lua decizii de impiedicare
adoptarii metodei.
Formalizarea se refera la standardizarea regulilor, procedurilor si politicilor dintr-o companie,
care poate asigura succesul implementari metodei ABC intr-o companiei de indata ce decizia a
fost luata de manager.

Managementul activitatii (AM) se poate imparti pe trei nivele: analiza activitatii (AA), analiza
costului de activitate (ACA), si analiza costului de productiei pe baza activitatilor necesare
productiei (ABC)
Analiza activitatii si a costului de activitate contureaza caracterictica de inovatie tehnica a
managementului activitatii, ca urmare a accentului pus pe procesele si activitatile de producere a
produselor sau pe modalitatea prestarii serviciilor.
ABC reprezinta caracteristica administrative a managementului activitatii, datorita crearii
regulilor, politicilor, proceselor administrative sau chiar a unei noi structuri organizatorice ca
urmare a procesului de impementare a metodei ABC.
Firmele al caror grad de formalizare este mai scazut si vor sa implementeze metoda ABC trebuie
sa adopte analiza activitatii si a costurilor de activitate mai intai, restul venind odata cu
adoptarea ABC.
Cultura organizationala poate fi privita ca un set de reguli, norme care indreapta oamenii in
aceeasi directie, in cazul nostru in directia implementarii cu success a metodei ABC.
Cultura organizational poate fi ramificata in urmatorii factori: rezultat, detalii, noutatea si echipa.
Outcome orientation defineste faptul ca unele companii acorda o atentie mai mare rezultatelor
decat proceselor, atitudine al carei impact este important asupra succesului nivelurilor de
management al activitatii. Descoperirea si recunoasterea importantei acestui subfactor, Outcome
orientation,de catre companii, ar putea determina adoptarea cu usurinta a metodelor costurilor
pentru imbunatatirea performantei generale.
Atentia pentru detalii definite cat de multa importanta acorda o companie pentru precizie si
detaliu la locul de munca sau gradul de atentie de care angajatii trebuie sa dea dovada este
crucial pentru succesul oricarei afaceri. Gradul de atentile al detaliilor este stability de
conducere.
Implementarea ABC implica culegerea unui volum mare de date si selectarea adecvata a
inductorilor de cost care necesita acordarea atentiei detaliilor.
Inovatia presupune detinerea de catre organizatie a unor ipoteze interne, valori, practice de
management care favorizeaza dezvoltarea unor noi idei in produse, procese.
Intre implementarea ABC si subfactorul inovatie exista o asociere negativa, inovatia este
importanta in stadiul de adoptare al managementului activitatii, si poate impiedica succesul
implementarii oricarei activitati, de exemplu adoptarea metodei ABC.

Team orientation presupune crearea unor echipe de munca al caror rezultat ar fi superior
rezultatului obitnut in cazul muncii individuale.
Succesul implementarii metodei ABC presupune munca in echipa pe plan intern si extern,
formarea de parteneriate care imbunatateste procesl operational, sporeste productivitatea si
eficienta, formarea de echipe multinationale caracterizate prin oameni cu perspective diferite,
prin comunicarea diferitelor departemente pentru depasirea problemelor aparute in timpul
implemetarii ABC.
Intre factorii: centralizare, formalizare, structura organizationala si subfactorii acestei structuri si
succesul implementarii metodei ABC exista o relatie pozitiva, singura influenta negative este
oferita de subfactorul inovatie al structurii organizationale, aceasta ipoteza va fi sustinuta de o
cercetare bazata pe chestionare.
1.1.2

Studiu privind influenta variabilelor asupra adoptarii metodei ABC

Succesul implementarii gradului ABC s-a stabilit printr-o chestionare a firmelor industrial listate
la Camera de comert si industrie a Chinei. Intrebarile in numar de 100 au fost adresate
Managerului departamentului financiar sau unui expert contabil care supervizeaza contabilitatea.
Din totalul de 123 de chestionare primite inapoi, 13 confirmau neadoptarea metodei ABC, 4 au
fost incomplete, in final ramanand doar 106 chestionare complete, reprezentand o rata de
raspuns de 10,6%.
Pentru firmele incluse in esantion, Un numar de 61 de firme au confirmat ca au adopta metoda
ABC pentru a urmari costurile globale, 17 din totalul raspunsurilor confirmau folosirea
ocazionala, 15 firme privesc metoda ABC ca fiind o parte normal a sistemului informational si
29 de firme au declarat integrarea cu success a metodei ABC cu sistemul lor financiar si folosirea
extensive chiar de managementul superior.
Statistici:
Variables
Organizational
Culture
1. Outcome
Orientation
2. Innovation
3. Team
Orientation
4. Attention to
details
Overall Culture
Organizational

Mean

SD

Min

MAX

3.97

0.92

3.20
4.04

0.88
0.85

1
2

5
5

4.01

0.83

3.81

0.63

2.02

Structure
1. Formalization
2. Centralization
Overall Structure
ABC Succes
1. User attitude
2. Technical
Characteristics
3. Perceived
usefulness in
improving user
job performance
4. Impact on
Organizational
Process
Overall ABC
succes

3.97
3.59
3.78

0.66
0.73
0.58

2
2.10
2.76

5
5
5

3.60
3.68

0.87
0.84

1
1

5
5

3.47

0.76

3.67

0.81

1.67

3.61

0.69

1.53

Variabila care a avut cel mai mare impact asupra succesului implementarii ABC este reprezentata
de caracteristicile tehnice cu un scor de 3.68, la polul opus aflandu-se atitudinea utilizatorului cu
un scor de 3.60. Scorul obtinut in privinta Succesului ABC este de 3.68 care presupune un
success moderat in firmele industriale din China.
Analizand cei doi factori, cultura organizational si structura organizational, observam ca
influenta cea mai mare, scor cel mai ridicat este atribuit variabilei Team Orientation, urmata de
Atentia la detalii si Outcome Orientation(Directia Rezultatului), ceea ce inseamna ca firmele
acorda o mare importanta lucrului in echipa. Cel mai slab scor a fost obtinut de variabila
Inovatie, astfel confirmandu-se cele prezentate anterior si anume ca Intre inovatie si
Implementarea metodei ABC nu este o relatie tocmai pozitiva.

1.2.1 Gradul de implementare a ABC

In China, in cadrul companiei Xu Ji Electric Co LDT, adoptarea unor metode care au dat
randament in economia din Vest este o atitudine des intalnita. Metoda ABC in cadrul companiei a
fost aplicata in cadrul primului department de productie, ca urmare a dezvoltarii mediului
concurential si a presiunii interne din cardul companiei, presiune datorata folosirii unei metode
traditionale de cost care dupa aplicarea metodelor EVA (valoarea economica adaugata) si
KPIs(indicator de performanta, in cazul nostru, a productivitatii) s-a dovedit a fi nepotrivit.
Decizia de implementarea metodei ABC a avut loc in urma unor studii care au fost concluzionat
ca nevoile companiei Xu Ji ar fi inteplinite de metoda anterior mentionata.
Implementarea metodei ABC a inceput cu un proiect pilot la nivelul primului department de
productie cu urmatoarele obiective: stabilirea informatiilor corecte a costurilor aferente
produselor .
La baza executiei proiectului se afla echipa de implementare formata din: contabili ai
departamentului financiar, patru asistenti cercetatori si o echipa de consultant a carui rol a fost
crearea unui model ABC conceptual bazadu-se pe procesele de fabricatie, activitati si costuri ce
ulterior au fost identificate pentru toate centrele de cost si termporar repartizate pe numarul de
salariati a liniilor de productie.
Managerii companiei Xu Ji au decis ca modelul conceptual ABC, mentionat anterior sa fie
integrat intr-un sistem informatizat, intr-o versiune personalizata a software-ului ABC.
Prima versiune creata, cum era de asteptat, a prezentat destule erori, dar ulterior au fost
remediate, astfel ca lunar se puteau lista rapoarte, iar obiectivul principal de obtinere a unor
informatii corecte in privinta costurilor a fost atins.
1.2.2.Variabile ce explica gradul de aplicare al ABC
Intr-o economie cu tendinta de crestere continua datorita pietelor si nevoilor clientilor are un
impact neplacut asupra aplicarii metodei ABC. Compania Xu Jin in procesul de adaptare a
produselor la nevoile consumatorilor s-au lovit de problema actulizarii modelului ABC cu
respectivele schimbari ale produselor. In consecinta echipa ABC a decis standardizarea
activitatilor si proceselor legate de produse pentru a nu se lovi de invechirea, care influenteaza
negative corectitudinea si credibilitatea informatiilor rezultate in urma aplicarii ABC.
Credibilitatea informatiilor oferite de ABC are de suferit, chiar daca Compania Xu Jin a investit
in instalarea unor sisteme computerizate avansate pentru automatizarea, monitorizarea si
controlul proceselor de fabricatie, informatiile oferite de acestea nu sunt compatibile cu sistemul
ABC. Astfel ele sunt introduce manual de personalul de la logistica depozitare si verificare de
catre contabili, si cum greselile pot aparea ca urmare a unor numeroase motive, informatiile
oferite de ABC pot fi afectate de unele greseli.
1.2.3.Determinantii succesului implementarii ABC

Influenta asupra succesului punerii in aplicari si a continuarii utilizarii metodei ABc in cadrul
companiei Xu Ji, s-a datorat abordarii De sus in jos, sustinerea de catre managementul de varf
si interesul de invatare si formare a personalului de la nivelele inferioare.
Training-ul joaca un rol important daca se ia decizia de aplicare a metodei ABC, astfel ca
managerii companiei Xu Ji au fost destul de generosi in privinta metodelor de
formare:prezentari, sesiunni de briefing, sedinte.

2. Noua Zeelanda
Primele date privind implementarea metodei ABC n Noua Zeeland au fost descoperite n
urma unui studiu realizat n 2001 (o replic a studiului Innes et al. utilizat n UK). Spre
deosebire de studiul din UK n Noua Zeeland au rspuns mai puine firme la sondaj. Eantionul
ales viza contabilii autorizai care erau membrii ai Institutului de contabili autorizai din Noua
Zeeland i erau angajai n companii cu mai mult de 100 de angajai. Organizaiile alese pentru
sondaj erau societi comerciale, organizaii guvernamentale locale, non-profit i ntreprinderi de
stat.
n urma acestui studiu s-a constatat c rata de utilizare a metodei ABC era diferit n funcie
de sector, astfel c n cel de producie era de 25.5 %, non-producie 18.8 % i n cel financiar
doar 8%. Cei mai implicai n proiectarea sistemului ABC erau contabili proprii ai firmelor
91.7 %, apoi sistemele de oameni - 30% i ultimii consultanii i personalul de producie
fiecare 28.3%.( William D.J. Cotton, Susan M. Jackman, Richard A. Brown, 2003)
2.1. Scopurile utilizrii metodei ABC
Dintre cei care au rspuns la chestionar mai mult de jumtate utilizau un software mixt iar
restul pachete comerciale specializate. Sistemul median din Noua Zeeland a fost creat s coste
patru obiecte de cost, fiind bazat pe 5 activiti, care au fost concentrate n 6 acumulatori de cost
i utilizau 5 inductori de cost.( William D.J. Cotton, Susan M. Jackman, Richard A.
Brown,2003) Cei care care au adoptat metoda ABC aveau o medie de 4,2 ani experien n
implementarea acesteia. Printre scopurile pentru care se aplica metoda ABC se numr:
evaluarea inventarului, preul produselor sau serviciilor, deciziile de ieire a serviciilor/bunurilor,
reducerea costurilor i managementul costurilor, bugetarea, noile producii i designul serviciilor,
analiza profitabilitii clienilor, msurarea i mbuntirea performanelor activitii i
modelarea costurilor.
Pentru a observa mai bine diversele scopuri pentru care sistemele ABC au fost utilizate,
importana i succesul fiecrui tip de aplicaie, datele au fost structurate ntr-un tabel.
SCOP

UTLIZATORI
Numar
%

RATA DE
IMPORTANTA
MEDIE

RATA DE
SUCCES
MEDIE

Reducerea costurilor i managementul costurilor


46 76.7
4.2
Preul poduselor/serviciilor
47 78.3
4.5
Msurarea i mbuntirea performanei
avtivitii
41 68.3
4.1
Modelarea costului
43 71.7
4.1
Bugetarea
47 78.3
4.1
Analiza profitabilitii clienilor
28 46.7
3.6
Deciziile de ieire a servicilor i produselor
36
60
4
Noi producii i design-ul serviciilor
28 46.7
3.7
Evaluarea inventarului
15
25
3.4
Alte aplicaii
3
5
5
Total succes
(William D.J. Cotton, Susan M. Jackman, Richard A. Brown, 2003)

2.2. ABC importan i succes


n Noua Zeeland succesul metodei a fost evaluat pe o scara de la 1 la 5 cu nota 4 i 48 din
56 de firme au considerat c investiiile fcute n aceast metod au fost din punct de vedere
financiar benefice pentru organizaiile lor. Cea mai important variabil care a contribuit la
succesul metodei ABC a fost suportul managementului de top i nu participarea contabililor la
proiectarea sistemului ABC.
Ca o paralel avnd n vedere c acest studiu este o replic a celui realizat n UK, pot spune
c sistemul ABC din Noua Zeeland n comparaie cu cel din UK este mai puin complex.
Firmele care au participant la studiul din Noua Zeeland sunt mai mici dect cele din Marea
Britanie, astfel c putem avea n vedere c dimensiunea firmei ar putea fi o variabil explicativ
n ceea ce privete succesul metodei ABC deoarece difer resursele necesare. Sectoarele n care
a fost adoptat metoda ABC sunt diferite, n Marea Britanie predomin cel financiar iar n Noua
Zeeland producia. Pe baza lipsei complexitii sistemului n Noua Zeeland mai mult de 60%
folosesc metoda ABC aplicabil n toate domeniile i mai mult de trei sferturi din totalul
utilizatorilor o folosesc ca sistemul lor unic al costurilor. Aplicaiile cele mai frecvente au fost
pentru reducerea costurilor, de stabilire a preurilor, de msurare i mbuntire a performanei,
modelarea costurilor i bugetarea (78% din utilizatori). Ambele ri au avut un succes similar n
aplicarea sistemului ABC.

3. Australia

3.9
4.1
3.9
4.3
4
4.1
3.9
3.6
4.2
N/A
4

n Australia , ca i n Marea Britanie i Noua Zeeland au fost realizate studii n ceea


ce privete rata de punere n aplicare a metodei ABC. n urma unui studiu realizat n 1997 a
rezultat c 12 % dintre marile firme de producie utilizau metoda ABC. Un alt studiu realizat n
1998 raporta o rat de adoptare i utilizare a metodei ABC de 56 %.
3.1. Succesul metodei ABC
n 1999 (Anderson and Young ) un nou studiu a scos n eviden c succesul
implementrii metodei depinde de faptul c se realizeaz n mai multe etape. Pe baza acestei
concluzii pot fi identificate ase etape ale implementrii:
1. Iniierea - etapa de nceput n care are loc analiza de fezabilitate;
2. Adoptarea este a doua etap i se bazeaz pe decizia managemetului n ceea ce privete
investirea unei anumite cantiti de resurse;
3. Adaptarea - au loc anumite procese ca de exemplu analiza activitii societii i a
inductorilor de cost. Sunt considerate valabile informaiile oferite de metoda ABC dar
nc nu sunt utilizate n luarea deciziilor.;
4. Acceptarea este prima etap n care informaiile date de metoda ABC sunt utilizate
ocazional de managemet n luarea deciziilor;
5. Introducerea n rutin este o etap de maturitate, informaiile fac parte din sistemul de
informaii i se apeleaz n mod obinuit la ele pentru luarea deciziilor;
6. Integrarea utilizarea informaiei se extinde i este integrat n sistemul financiar primar.
Un alt principiu ar fi c n determinarea succesului metodei ABC pot fi luate n calcul
mai multe variabile. Ca de exemplu atitudinea utilizatorului, caracteristici tehnice, utilitatea
perceputa ca dezvoltare a performantei muncii i impactul proceselor organizaionale.
(McGowan, 1998) (Suzanne Byrne, Erle Stower, Paula Torry, 2007)
1. Atitudinea utilizatorului
Avnd n vedere c mediul de afaceri din ziua de azi se caracterizeaz printr-o continu
dezvoltare tehnologic i diversitate mai mare de produse, un sistem care ofer informaii legate
de cost exacte i relevante ce stau la baza deciziilor pe term scurt i lung reprezint un avantaj
pentru utilizatori. Astfel c atitudinea utilizatorului fa de implemetarea metodei ABC trebuie s
fie pozitiv.
2. Caracteristicile tehnice
n comparaie cu metoda tradiional, metoda ABC furnizeaz informaii despre cost
mai precise,mai fiabile i pe o perioad mai mare de timp ceea ce uureaz luarea deciziilor.
3. Utilitatea perceputa ca dezvoltare a performanei muncii
Perceperea utilitii a fost definit de Davis (1989) ca fiind gradul n care o persoana
consider c utilizarea unui sistem special, ar mbunti performana muncii ei sau lui.

(Suzanne Byrne, Erle Stower, Paula Torry, 2007) Utilizatorii au ajuns la concluzia c aceste
sisteme de suport a deciziei au produs schimbri pozitive n activitatea lor, avnd n vedere c
atribuirea costurilor produselor cu precizie i fiabilitate i ajut s neleag i s evalueze mai
uor modul n care sunt utilizate resursele n societate n furnizarea de rezultate strategice.
4. Impactul asupra proceselor organizaionale
Aceast metod este considerat un furnizor de informaii ce subliniaz ineficienele,
dezvoltnd o concentrare n reducerea risipirilor i mbuntirea productivitii. (Suzanne
Byrne, Erle Stower, Paula Torry, 2007) Avnd n vedere c metoda ABC furnizeaz informaii
despre toate activitile, utilizatorii sunt pregtii s se concentreze mult mai bine pentru a atinge
scopurile organizaiei.
Pe baza variabilelor de mai sus s-a realizat un studiu n anul 2000. S-au trimis chestionare
ctre 67 de manageri ale unor ntreprinderi cu activiti diferite, ca de exemplu producie,
educaie, televiziune. Chestionarul era structurat n patru prti avnd n vedere c trebuiau
evaluate patru variabile ce influeneaz succesul metodei ABC. n urma acestui studiu s-a
constatat c exist o atitudine pozitiv a utilizatorilor fa de sistemul ABC. Informaiile oferite
de aceast metod sunt mai precise, accesibile i uor de neles. Sistemul ABC a fost perceput ca
fiind util n mbuntirea performanei muncii i a proceselor organizaionale.
Pe lng variabilele de mai sus mai sunt i altele care pot asigura succesul metodei
ABC ca de exemplu satisfacia angajailor, evaluarea managementului sau mbuntiri la dolar.
n 2004 s-a realizat un alt studiu de ctre Baird et all n care au fost intervievate 400 de
societi alese la ntmplare i a avut ca rezultat o rat de 78 % n ceea ce privete utilizarea
metodei ABC. Ei au sugerat ca explicaie a ratelor sczute obinute nainte, referitoare la
adoptarea metodei ntrzierea contabilitii.(Suzanne Byrne, Erle Stower, Paula Torry, 2007)

Concluzii

Metoda ABC este considerat una dintre cele mai importante inovaii din contabilitatea
managerial din secolul XX. Majoritatea studiilor evideniaza atractivitatea metodei la nivel
conceptual.
Totui, exist numeroase cazuri n care conceptul nu a fost aplicat cu succes din pricina lipsei de
programe de educare a personalului companiilor pentru o interpretare optim a rezultatelor ABC.
n cele din urm, paradoxul ABC (Gosselin, 2007) persist: n ciuda includerii ABC n toate
manualele de contabilitate managerial i a numeroaselor articole i studii despre aceast
metod, multe firme nc nu au aplicat ABC, iar cteva din cele care au nceput implementarea
metodei au renunat ntr-un final.
Cu toate acestea, exist trei state n care ABC s-a dovedit a fi un succes att la nivel conceptual
ct i la nivel practic: Australia, Noua Zeeland si China.
Pe baza studiilor de mai sus putem observa c implementarea metodei ABC n aceste state
reprezint i o int n permanent micare. Avnd n vedere c utilizatorii metodei au fost
multumii, reiese c informatiile extrase din sistemul ABC sunt adecvate pentru a fi utilizate la
mbuntirea performanei organizaiei.

Bibliografie

1. Byrne, S., Stower, E., Torry, P. (2007), Activity Based Costing Implementation Success in
Australia, ANZAM (Australian and New Zealand Academy of Management): Managing Our
Intellectural and Social Capital- Conference, Sydney
2. Caplan, Management Accounting: Concepts And Techniques, disponibil la
http://classes.bus.oregonstate.edu
3. Caraiani, C., Dascalu, C., Lungu, I., Guse, R. (2010), Contabilitate Managerial- Tehnologii
contabile integrate de raportare i decizie, Editura ASE
4. Cotton, W., Jackman M., Brown, R. (2003), Note on a New Zealand replication of the Innes et
al. UK activity-based costing survey, Management Accounting Research, 14, p. 67-72
5. Gosselin, M. (2007), A Review of Activity-Based Costing: Technique, Implementation, and
Consequences. In: Hopwood, A., Chapman, C., Shields, M. (eds.) Handbook of Management
Accounting Research, p. 641-671
6. Liu, L., Pan, F. (2007) The implementation of Activity-Based Costing in China: An innovation
action research approach, The British Accounting Review, 39, p.249-264
7. Zhang, Yi Fei, Isa, Che Ruhana (2010), Activity-Based Costing Succes Implementation in
China: The Effect of Organizational Culture and Structure, disponibil la
http://apira2010.econ.usyd.edu.au/conference_proceedings