ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURETI

FACULTATEA DE CONTABILITATE I INFORMATIC DE GESTIUNE

NVMNT LA DISTAN

FUNDAMENTAREA DECIZIILOR DE
MANAGEMENT LA FIRMA.SRL

Coordonator:
LECT. UNIV. DR. STNESCU AURELIA

Student:
CIURILA OVIDIU LUCIAN
Grupa: 801A
1

Cuprins
1. Procesul Decizional....................................................................... 3
1.1 Delimitri conceptuale................................................................3
1.2 Studii privind stilurile fundamentale de luare a deciziilor...................4
2. Analiza modului de luare a deciziilor i importana lor n management.....5
2.1 Obiective, ipoteze....................................................................... 5
2.2. Metode de cercetare................................................................... 6
2.3. Interpretarea rezultatelor...........................................................7
3. Concluzii i recomandri.................................................................8
Bibliografie...................................................................................... 9

1. Procesul Decizional
1.1 Delimitri conceptuale
Luarea deciziilor este una dintre abilitile elementare oricrei persoane aflate ntr-o pozi ie de
conducere. Decizia este forma cea mai important de exprimare a managementului: n ultim
instan, conducerea se regsete concretizat n hotrrile cu privire la domeniul condus. Orice
activitate managerial presupune, nainte de toate, capacitatea acestora de a analiza i evalua
soluiile alternative n vederea adoptrii deciziei optime. Alegerea furnizorilor, perfectarea
contractelor cu clienii, crearea unui nou compartiment, ce strategie s urmezi sunt cteva
exemple de decizii ce revin managementului organizaiei.
A decide nseamn a alege dintr-o mulime de soluii sau variante de aciune, pe baza
standardelor i criteriilor prestabilite, cu instrumente specializate, pe aceea care ntrunete cele
mai mari anse de reuit n vederea atingerii obiectivelor unui anumit grup. Fiecare decizie
aduce cu sine cu provocri i fiecare din noi are moduri diferite de a privi problemele. Succesul
sau eecul activitii de conducere, ct i performanele unui conductor depind n cea mai mare
msur de calitatea deciziilor luate i, ca atare, sunt analizate n raport cu capacitatea
decidentului de a lua decizii eficiente, iar capacitatea unui conductor de a lua decizii trebuie
neleas ntr-un context mai larg, care vizeaz raionalitatea procesului de luare a deciziei. Se
consider c un proces decizional este raional dac, utiliznd o analiz logic a cunotinelor
relevante, ajunge la selectarea deciziei celei mai bune.
Decidentul este persoana desemnat pentru a evalua soluiile alternative, hotrete varianta
final, comunic decizia adoptat i urmrete impelentarea acesteia. Cu alte cuvinte, este cel
care centralizeaz alternativele, le evalueaz i le implementeaz cu asumarea responsabilit ii
pentru demersul aciunii alese. Pasul imediat urmtor este identificarea problemei, a acelei
situaii de incertitudine care prezint mai multe ci de rezolvare dintre care trebuie aleas
varianta optim, n raport cu criteriile de evaluare. Acestea din urm reprezint elementele de
difereniere i evaluare a soluiilor alternative i premiselor decizionale. Dac adopi prima
soluie pe care o gseti, e posibil s pierzi cteva alternative excelente. Aceasta este partea care
ocup cel mai mult timp n luarea unei decizii. Pentru unii, acest stadiu dureaz att de mult nct
decizia nu mai e luat niciodat!
O evaluarea pertinent a soluiilor supuse dezbaterii nu poate avea loc fr o n elegere deplin a
condiionrilor contextuale (mediul n care se defoar procesul decizional). Analiza contextului
trebuie s aib n vedere dou aspecte distincte. Pe de o parte vorbim despre mediul extern, mai
exact, condiiile legislative i alte constrngeri datorate elementelor externe cu care compania se
afl n interaciune, dar care nu pot fi controlate, iar de cealalt parte avem mediul intern care
cuprinde totalitatea aspectelor legate de cultura organizaional, modul de luare a deciziilor,
formalismul comunicrii organizaionale, nivelul de dezvoltare sau complexitate a companiei.
Procesul decizional trebuie calibrat n funcie de complexitatea structural a companiei i de
nivelul de expertiz a oamenilor implicai n implementarea deciziei. Cu ct nivelul de expertiz
este mai mic, iar complexitatea structural mai mare ansele unei decizii eficiente sunt mai mici.
Nu trebuiesc scpate din vedere nici gradul de risc sau consecinele imediate ale deciziilor
alternative.

Riscul. Luarea deciziei n sine implic un anumit grad de risc fiind astfel un generator de stres
pentru decideni. E nevoie s ntelegem exact care sunt riscurile pentru a face cea mai bun
alegere. Pentru a face fa acestor emoii ct mai obiectiv cu putin, este necesar s avem o
abordare structurat asupra procesului decizional. Uneori, acest lucru nseamn s priveti nc o
dat ctre ce este mai important n luarea unei decizii bune, s-i reevaluezi consecinele,
fezabilitatea sau utilitatea.
Consecinele reprezint rezultatele ipotetice ale alegerii fiecrei alternative privite din
perspectiva aplicrii unui criteriu. Nu poi prevedea n totalitate ce implica ii va avea o decizie.
ns poi avea grij s identifici posibile consecine pozitive i negative ale deciziei.
Fezabilitatea. Ne ntrebm ntotdeuna dac alegerea fcut este realist sau implementabil. E
nevoie s ne gndim i la aceste aspecte atunci cnd lum o decizie. In fond, alternativa aleas
trebuie, n mod evident, s fie mai bun dect starea de fapt din prezent.
Utilitatea deciziei este gradul de satisfacere a obiectivelor, cu alte cuvinte gradul n care
implementarea unei anumite variante judecate dup anumite criterii duce la standardele dorite
iniial. Din pcate, orict am ncerca, nu putem lua o decizie 100% obiectiv. Decizia se bazeaz
uneori i pe aspecte intuitive i instinctive. De aceea trebuie s evalum n permanen
alternativa aleas din punct de vedere al validitii sau al sensului pe care l ofer. Luarea
deciziilor este o abilitate i, ca orice abilitate, poate fi mbunatit. Pentru ca mbunt irea
acesteia i va aduce beneficii att pe plan personal ct i profesional trebuie s profitm de
fiecare oportunitate de a folosi instrumente sau structuri computerizate de asisten.
Situaiile decizionale au materializri diverse, nu se nscriu n abloane. Exist totu i o
metodologie care de regul st la baza lurii deciziilot: este vorba de o anumit succesiune a
activitilor, o etapizare a modului n care decidentul ia n considerare elementele procesului
decisional, redat grafic n figura 1.
n aceast viziune, procesul decisional nu se limiteaz la momentul strict al alegerii unei
variante: aceasta este doar o etap n cadrul ansamblului complex de activit i interdependente
subordonate rezolvrii unei probleme, plasat ntre pregtirea deciziei, respectiv aplicarea
deciziei i urmrirea rezultatelor ei.
1.2 Studii privind stilurile fundamentale de luare a deciziilor
Rolul central al proceselor decizionale n activitatea managerial este recunoscut de majoritatea
cercettorilor din domeniu. De exemplu, Higgins (1991, p.7) consider c luarea deciziei este
funcia esenial a managementului (the core function of management), iar Russu (1992, p.68)
susine c decizia constituie actul esenial al activitii manageriale, fiind produsul cel mai
reprezentativ i, totodat, instrumentul cel mai eficace al acesteia.
McKenney i Keen (1974), studiind aspectele cognitive ale lurii deciziilor n organizaii, ajung
la concluzia c exist dou stiluri fundamentale de abordare a problemelor decizionale
(sistematic i intuitiv), iar managerii manifest preferine constante doar pentru unul dintre aceste
dou stiluri.
Gnditorii sistematici structureaz problema abordat n diferite componente, analizeaz fiecare
component, dup care recompun problema i utilizeaz diferite tehnici de analiz complex a ei.
Sistematicii au tendina s caute o metod, s fac un plan pentru soluionarea problemei, s fie
foarte contiincioi n abordarea problemei, s justifice calitatea soluiei prin prisma metodei
adoptate, s defineasc restriciile problemei nc de la nceputul procesului de soluionare, s se
4

angajeze ntr-un proces de rafinare tot mai avansat a analizei, s realizeze o cutare ordonat a
informaiei adiionale i s duc pn la capt orice analiz separat pe care o ncep (McKenney
i Keen, 1974).
Gnditorii intuitivi, pe de alt parte, exceleaz n manipularea simultan a unei multitudini de
variabile, soluiile sau observaiile venindu-le brusc n minte, fr un evident demers raional. Ei
tind s pstreze continuu n minte ntreaga problem, s redefineasc n mod frecvent problema
pe msur ce avanseaz n soluionarea ei, s se bazeze pe supoziii i chiar intuiii pentru a gsi
o soluie, s ia n considerare n mod simultan mai multe opiuni, s ntrerup cercetarea analitic
i s revin asupra ei, s exploreze i s abandoneze repede diferite alternative (McKenney i
Keen, 1974). Intuitivii sunt foarte buni n soluionarea unor probleme extrem de complexe,
deoarece par a fi capabili s vad ntreaga situaie mult mai bine dect gnditorii strict raionali.
La rndul su, De Bono (1971), preocupat de ameliorarea creativitii n procesele de
management, dezvolt i propag cu succes conceptul de gndire lateral, o form de stil
cognitiv similar n anumite privine cu gndirea divergent. Prin gndire lateral, De Bono
nelege soluionarea unei probleme prin metode neortodoxe sau aparent ilogice. Scopul acestui
mod de gndire este producerea de idei noi i abandonul celor vechi, pentru asigurarea
creativitii n toate domeniile managementului: concepia produselor, sisteme informaionale,
comunicare, finane, marketing, relaii de munc, planificare, relaii publice i altele.
De Bono distinge gndirea lateral de gndirea vertical, aceasta din urm, de factur
tradiional, este preponderent logic i secvenial, trecnd n mod firesc de la o etap de
prelucrare a informaiei la alta. Una dintre caracteristicile gndirii verticale este continuitatea, pe
cnd gndirii laterale i este specific discontinuitatea. Aceste dou moduri de gndire nu se
anuleaz reciproc, ci sunt complementare. Acolo unde gndirea vertical dezvolt o suit de
alternane de tip da/nu, cutnd n permanen soluia just, gndirea lateral procedeaz prin
salturi succesive i ndrznee n direcii neateptate, analiznd mai curnd ceea ce poate fi
utilizat dintr-o idee, dect acceptnd-o sau respingnd-o n ntregime. Desigur, cele dou sisteme
de gndire pot conduce frecvent la aceeai soluie, dar ansele de succes sunt substanial
mbuntite prin perfecionarea aptitudinilor de gndire lateral.
2. Analiza modului de luare a deciziilor i importana lor n management
Acest capitol este dedicat exclusiv cercetrii de management i presupune stabilirea scopului, a
obiectivelor i a ipotezei acestui studiu. Aadar, scopul acestei cercetri tiinifice este de a vedea
modul n care sunt luate deciziile n cadrul unei organizaiei, daca oamenii sunt contieni de
importana deciziilor luate i care sunt factorii care stau la baza deciziilor luate.
2.1 Obiective, ipoteze
Importana deciziilor ca i dificultiile determinate de complexitatea problemelor din mediul
economic explic atenia acordat deciziei, ce ocup un loc important n cadrul programelor de
pregtire n management. Obiectivul urmrit este dezvoltarea unui sistem de gndire favorabil
rezolvrii corecte a problemelor manageriale, trecerea de la rezolvarea arbitrar, subiectiv a
problemelor, la decizii fundamentate tiinific.
Lucrarea de fa are ca obiectiv general analiza modului n care deciziile sunt luate de catre
persoanele care ocup un post de conducere. Prezenta lucrare mai are ca i obiective
operaionale:
5

Sublinierea necesitii abordrii complexe a procesului decisional, lund n considerare

toate elementele de care depinde rezolvarea cu success a unei probleme.
- nelegerea importanei deciziei manageriale
- Evidenierea influenei lurii deciziilor asupra rezultatelor oricrei organizaii
Pornind de la aceste obiective, s-a formulat urmtoarea ipoteza general: dac deciziile sunt
luate dup o anumit metodologie, o etapizare a modului n care decidentul ia n considerare
elementele procesului decizional, atunci subiectivismul n deciziile luate este foarte sczut. Cu
ct deciziile luate sunt luate dup o anumit metodologie cu att gradul de subiectivism, de
improvizaie n procesul decizional este mai sczut. Astfel, deciziile luate metodologic reprezint
variabila independent a acestei lucrri, iar gradul de subiectivism, de improvizaie reprezint
variabila dependent.
2.2. Metode de cercetare
Pentru a putea realiza aceast cercetare, s-a luat n studiu 10 persoane, angaja i pe un post de
conducere, i anume responsabilii cu liniile de producie (linearlieater) din cadrul companiei S.C.
FIRMA S.R.L. n aceast lucrare vom pune accentul pe procesul decizional individual.
Responsabilii cu liniile de producie se confunt de regul cu necesitatea adoptrii
deciziilor strategice, operative, condiionate temporal. Ca urmare, eantionul este nealeator, iar
ca metod utilizt este eantionarea logic.
Poi fora acceptarea deciziei tale de ctre ceilali sau poi cstiga acest lucru, explicndu-le
celorlali cum ai ajuns s iei aceast decizie i de ce crezi c este cea mai bun. Ins atunci cnd
prezini decizia, e bine s ai deja un plan pentru implementarea ei. Aici intervin etapele
procesului decizional . Oamenii rspund pozitiv la un plan clar, care s le spun la ce s se
atepte i ce e de fcut. Aceste etape sunt:
1. Stabilirea mediului favorabil pentru luarea deciziilor;
2. Gsirea posibilelor soluii;
3. Evaluarea soluiilor;
4. Decizia;
5. Evaluarea deciziei;
6. Comunicarea i implementarea;
Ca instrumente de cercetare n realizarea acestei lucrri a fost folosit chestionarul anexat. Acest
instrument de cercetare a fost administrat individual fiecruia din cei 10 subieci alei pentru
studiu. Fiecrui subiect i s-au dat n prealabil instruciuni de completare a chestionarului.
ntrebrile acestui chestionar au fost formulate nct s ating i s evidenieze fiecare din etapele
procesului decizional. Am optat pentru rspunsuri pe scara Likert pentru a avea o cotare
standard. Varianta optim a numrului de variante este de cinci.
Astfel variantele de rspuns sunt:
-- Foarte Des;
-- Des;
-- Uneori;
-- Rar;
-- Deloc.

Rspunsurile se coteaz cu numere ntregi de la 1 la 5 n cazul cotrii directe i ncepnd de la 5

pentru itemilor marcai pentru cotare invers (CI). Aceti itemi s-au generat pentru scderea
ansei rspunsurilor dezirabile i a efectului de halo.
Acest grup de subieci nu a avut criterii foarte stricte de selecie, principalul criteriu de selecie
fiind ca ei s fie angajati pe un post de conducere i s aib o experien relevant n domeniu.
Subiecii au vrsta cuprins ntre 25 55 de ani; n ceea ce privete sexul, subiecii sunt
predominani de sex masculin. Starea civil actual nu a fost luat ca un criteriu de selecie n
acest studiu, aceasta cuprinznd toate categoriile: necstorit, cstorit, divorat, recstorit i
vduv. Subiecii inclui n acest studiu sunt angajai cu norm ntreag n cadrul acestei
organizaii, avnd un program zilnic de 8 ore, dar unii dintre ei lucreaz i peste program.
2.3. Interpretarea rezultatelor
Interpretarea informaiilor culese pentru confirmarea sau infirmarea ipotezei generale este
prezentat n cele ce urmeaz.
n prima parte a prelucrrii statistice s-au calculat indicii statistici de start (media, abaterea
standard, valorile minime i maxime ale variabilelor, numrul de subieci), cu ajutorul crora
putem avea o idee de ansamblu a datelor brute obinute n investigaia de fa.
Tot n cadrul statistici descriptive introducem frecvena unor date care au fost obinute n urma
administrrii chestionarului, date care sunt vizibile n graficele urmtoare. Prima descriere se
refer la distribuia lotului n funcie de sex, care este pus n eviden n Figura 1, unde se
observ o participare mai accentuat a sexului masculin (80%), n defavoarea sexului feminin,
unde frecvena de participare este mai sczut, respectiv 20%.
1. Distribuia subiecilor n funcie de sex (N=10)
Distribuia subiecilor n funcie de experiena pe acest post de conducere ne arat c subiecii
notri au ntre 0 ani i 6 ani.
2. Distribuia subiecilor n funcie experiena pe postul de conducere (N=10)
Chestionarul aplicat a urmrit cele ase etape ale procesului decizional, fiecrei etape reveniindui cte 2,3 afirmaii dup cum urmeaz:
- Stabilirea unui mediu favorabil pentru luarea deciziilor: afirmaiile 3, 7,12
- Gsirea posibilelor soluii: afirmaile 4, 10
- Evaluarea soluiilor: afimaiile 1, 6
- Decizia: afimaiile 5, 9, 13
- Evaluarea deciziei: afimaiile 2, 8
- Comunicarea i implementarea: afimaiile 11, 15, 14
n funcie de rspunsurile fiecrui subiect, s-au acordat pentru cotarea direct urmtor punctaj:
1=deloc; 2=rar; 3=uneori; 4=des; 5= foarte des;. Pentru cotarea invers punctajul acordat este
urmtorul: 1=foarte des; 2=des; 3=uneori; 4=rar; 5=deloc.
Prin adunarea punctajelor pentru fiecare ntrebare i mprirea la numrul de ntrebri, s-au
determinat punctajele pentru fiecare etap a procesului decizional i punctajele totale pentru
fiecare subiect n parte.
Spre exemplu, pentru a determina valoarea atribuit pentrue etapa de stabilire a unui mediu
favorabil, s-au utilizat rspunsurile afirmaiilor 3 nainte s ncep s parcurg procesul de a lua o
decizie ncerc s descopr problema adevarat, 7 .Pentru a lua decizii folosesc un proces foarte
clar structurat.i 12 Prefer s iau decizii pe cont propriu i apoi ii anun pe ceilali ce am
7

hotrt. Astfel, un subiect care a rspuns la afimaia 3 uneori a primit 3 puncte, la afirma ia 7
des a primit 4 puncte i la afirmaia 12 rar a primit 4 puncte care totalizate i mprite la 3
au ca rezultat 3.66.
Interpretarea scorului obinut
Prin urmare, observm faptul c dintre cei 10 responsabili cu liniile de producie din cadrul
societii FIRMA S.R.L. crora li s-a aplicat acest chestionar, 50% din ei au ob inut un scor
ntre 67-90 de puncte ceea ce denot faptul c:
- au o abordare excelent n acest domeniu al deciziilor, tiu cum s parcurg procesul lurii
decizilor i cum s gseasc multe soluii.
- analizez opiunile i iau cea mai bun decizie, bazndu-se pe datele pe care le au.
- iar pe msur ce ctig mai mult experien, i folosesc informaiile pentru a-si evalua
deciziile i vor continua s aib succes n luarea acestora.
n proporie de 30% din subieci au obinut un scor ntre 43-66 de puncte ceea ce nseamn c
stau bine la acest capitol, neleg bine fundamentele problemei ns trebuie s i mbunteasc
prcesul de luare a deciziei i s fie mai proactivi, s se concentreze pe gsirea mai multor opiuni
i pe descoperirea mai multor riscuri i consecine. Cu ct analizeaz mai bine, cu att va fi mai
bun decizia pe termen lung. Subiecii care se ncadreaz n acest scor trebuie s se
concentreaz-te pe zonele unde au scpri de obicei i s-i dezvolte un sistem care s
funcioneze ntr-o multitudine de situaii.
Restul de 20% din subieci nu stau bine la acest capitol al lurii deciziilor deorece nu sunt
suficient de obiectivi, se bazeaz pe prea mult pe noroc, instinct i sincronizare. Ar trebui s
nceap s-i mbunteasc abilitile, concentrndu-se mai mult pe procesul care duce la
luarea unei decizii dect pe decizia n sine. Avnd n vedere acest proces premergtor, vor avea
mai mult ncredere n deciziile lor.
Obiectivul general al studiului a fost analiza modului n care deciziile sunt luate de ctre
persoanele care ocup un post de conducere. Rezultatele obinute ne determin s subliniem
adeverirea ipotezei i anume faptul c deciziile sunt luate dup un anumit plan, dup o anumit
metodologie ceea ce nseamn c se evit luarea unor hotrri subiective, greite sau nepotrivite
cu fondul problemelor sale.
3. Concluzii i recomandri
n concluzie, importana deciziilor ca i dificultiile determinate de complexitatea problemelor
din mediul economic explic atenia acordat deciziei, ce ocup un loc important n cadrul
programelor de pregtire n management. Aadar, este necesar dezvoltarea unui sistem de
gndire favorabil rezolvrii corecte a problemelor manageriale, trecerea de la rezolvarea
arbitrar, subiectiv a problemelor, la decizii fundamentate tiinific.
Ca i recomandare, persoanele care ocup un post de conducere n momentul n care sunt nevoite
s ia o decizie ntr-un timp real i n cea mai bun manier cu putin trebuie s se gndeasc la
fundamentarea tiinific a acesteia. Aceast fundamentare presupune s se refere la problemele
reale ale organizaiei, s se bazeze pe informaii verdice privind situaia ntreprinderii i de
factorii de influen, interni i externi. Mai nseamn i folosirea unor metode intuitive sau
raionale, statistico-matematice, cnd este posibil. Exemple de metode matematice de decizie:
metoda drumului critic, de simulare, jocuri de ntreprindere, de stocare, metode de decizie
multicriteriale, metode statistice, etc.
8

Bibliografie
1. Dumitru Zait, Alain Spalanzani, Cercetarea n economie i management, Editura Economic,
Bucureti, 2006.
2. Maria Popescu, Adrian Daclu, Management, Editura Infomarket, Braov, 2004.