Sunteți pe pagina 1din 63

UNIVERSITATEA AL.I.

CUZA IAI
FACULTATEA DE EDUCAIE FIZIC I SPORT

Program: Conversie Profesional

Management n educaie fizic i sport

Autor
Lect. dr. Florin Nichifor

CUPRINS
INTRODUCERE
I. MANAGEMENT N SPORT..p.4
1. ETIMOLOGIE, EVOLUIA I DEFINIREA CONCEPTULUI DE
MANAGEMENTp.4
2. TIINA MANAGEMENTULUI I CORELAIA ACESTEIA CU DOMENIULUI
SPORTULUI...p.6
3. DETERMINANTE MANAGERIALE N ORGANIZAIA SPORTIV.p.9
4. TIPURI DE RESURSE N MANAGEMENTUL ORGANIZAIE SPORTIVE...p.9
5. MANAGERUL I ACTIVITATEA SPORTIV.p.13
6. ANTRENAMENTUL SPORTIV I MANAGEMENTUL..p.19
7. VIZIUNEA STRATEGIC ELEMENT SPECIFIC MANAGEMENTULUI
ORGANIZAIEI SPORTIVE..p.21
8. MANAGEMENTUL COMUNICRIIp.23
9. MANAGEMENTUL CONFLICTELOR.p.25
10. MANAGEMENTUL STRESULUI N SPORT.p.27
11. SPONSORIZAREA N ORGANIZAIA SPORTIV..p.30
12. NOIUNI DE MARKETING N ORGANIZAIA SPORTIV...p.32
A. CONCEPTUL DE MARKETING.......p.32
B. LOCUL I FUNCIILE MARKETINGULUI........p.34
C. ELEMENTELE MIXUL-UI DE MARKETING.p.35
II. CULTURA ORGANIZAIONAL (ASPECTE GENERALE I PARTICULARE ALE
CULTURII ORGANIZAIONALE)..p.39
1. DEFINIREA CULTURII ORGANIZAIONALE...p.39
2. CULTURA ORGANIZAIONAL........p.41
3. IDENTITATEA INSTITUIEI DE NVMNT: COAL/LICEU DE PROFIL
TEORETIC / VOCAIONAL, CLUB SPORTIV, PRIN CULTUR
ORGANIZAIONALp.48
4. SISTEMUL DE VALORI N CULTURA ORGANIZAIONAL. VALORI I SISTEME
DE VALORI CULTURALE.p.50
5. ETAPELE IDENTIFICRII I DEZVOLTRII VALORILOR NTR-O ORGANIZAIE
SPORTIV: COAL / LICEU DE PROFIL TEORETIC/VOCAIONAL), CLUB
SPORTIV......................................................................p.52
6. ELEMENTELE COMPONENTE ALE CULTURII ORGANIZAIONALE
REFLECTATE N ORGANIZAIA SPORTIV........................................p.54
7. CARACTERISTICILE CULTURII ORGANIZAIONALE N ORGANIZAIA
SPORTIV...........................................................................................p.56
7.1. VALORI.p.56
7.2. LOGO.p.57
7.3. NORME, ATITUDINI, CONVINGERIp.59
7.4. SIMBOLULp.60
7.5. STATUTE..p.60
7.6. JARGONUL, MOTTO-UL I LIMBAJUL SPECIFIC.p.61
7.7. TRADIII, ISTORII, MITURI..p.62
TEME DE LUCRU...p.63
BIBLIOGRAFIE...........p.63

INTRODUCERE:
Lucrarea se adreseaz persoanelor, care doresc s neleag activitatea
managerial ct i cea ce reprezint cultura organizaional, n contextul
romnesc, ambele raportate domeniului sportiv / organizaiilor sportive.
Obiectivul acesteia, este de a-i nzestra pe cei interesai, cu un bagaj
informaional, teoretic i aplicativ, dintr-un domeniu cunoscut management
despre un pilon, studiat mai intens i real n Romnia, dup deceniul 90 i
anume, cultura organizaional.
Interesul pentru propria organizaie (fie aceasta instituie de
nvmnt coal / liceu de profil teoretic / vocaional, facultate, universitate,
club sportiv, asociaie sportiv, firm etc.), artat de manager dar i de
colaboratorii si, pentru obinerea de rezultate / performane, nu este de dat
recent.
n schimb, concurena pe piaa obinerii i formrii resurselor umane de valoare
(elevi / studeni / sportivi / profesori / antrenori) dirijeaz atenia topmanagerului sportiv sau managerilor spre o activitate managerial, care ncearc
s devin n domeniul sportului sau n sectorul de nvmnt, performant.
Studiile de specialitate, prezint clar teza conform creia, cultura
organizaional este o for, n contextul managerial. Adaptat target-ului, mai
sus prezentat, cultura organizaional, poate constitui atuul oricrui manager /
instituii (n cazul nostru celei sportive), n competiia direct cu instituiile
similare.
Prin realizarea acestui curs, doresc s reliefez importana cunoaterii,
nelegerii i valorificrii cunotinelor manageriale i a culturii organizaionale
transferate n domeniul sportului - la nivelul indivizilor, a grupurilor de
indivizi, scopul final fiind acela de a stabiliza, a pune n valoare organizaia,
instituia din punct de vedere al performanelor, al imaginii i valorii acesteia.

I. MANAGEMENT N SPORT
1. ETIMOLOGIE, EVOLUIA I DEFINIREA CONCEPTULUI DE
MANAGEMENT
Activitatea de conducere, cu rol de a asigura organizarea unitar a
activitilor, de a coordona i dirija n concordan cu scopurile organizaiilor,
este cunoscut astzi n toate domeniile i la toate nivelurile sub denumirea de
management. Din punct de vedere etimologic cuvntul management i are
originea n expresia latin manus (manevrare, pilotare). Derivat din acest
termen s-au format cuvintele mannegio n limba italian i manege n limba
francez, de unde a fost mprumutat n limba englez sub forma verbului to
manage (a administra, a conduce).
Termenul de management s-a impus mai nti n sfera economic datorit
lucrrii lui James Burnham The Managerial Revolution, publicat pentru
prima dat la New York n anul 1941. Lucrarea abordeaz o nou idee,
valoroas i de actualitate i astzi conform creia orice societate, indiferent de
regimul ideologic, juridic sau politic are nevoie de manageri dac vrea ca
economia ei s prospere n ritm novator i creator (I. Petrescu-2003).
Majoritatea specialitilor n domeniu l consider drept printe al
managementului modern pe inginerul american Frederic W. Taylor (18561915), cruia i este asociat contribuia adus de francezul Henri Fayol (18411925) la fundamentarea i dezvoltarea acestui concept. Autorii primului efort
concentrat de dezvoltare a unui sistem de gndire managerial sunt recunoscui
n literatura de specialitate drept clasici sau manageri tiinifici, teoriile lor
constituind abordarea clasic n management care a condus la formularea
conceptului de management tiinific.
n cea ce privete abordrile moderne ale teoriilor manageriale, acestea pun
accent pe aspecte strategice care vizeaz dezvoltarea misiunilor strategice i
promovarea valorilor, schimbarea managerial, promovarea managementului de
calitate, optimizarea relaiilor i a puterii de decizie.
Numeroi autori consider de actualitate definiia dat de H. Fayol, conform
creia activitatea de management nseamn a prevedea i a plnui, a organiza,
a comanda, a coordona i a controla, citat de Mihilescu N. Din viziunea
abordrii resurselor, managementul este un proces de coordonare a resurselor
umane, informaionale, materiale i financiare n vederea realizrii scopurilor
organizaiei (D. Colibaba-Evule, I. Bota-1998), n timp ce, din alt
perspectiv, managementul este actul care cuprinde planificarea, luarea

deciziilor, conducerea activitilor unui grup de persoane care acioneaz


mpreun n vederea unui scop comun1 (R. Ray-1997).
n esen i sintetiznd mai multe puncte de vedere exprimate de specialiti,
putem considera c managementul activitii sportive, poate fi definit ca
totalitatea proceselor i relaiilor specifice prin intermediul crora se
organizeaz, se administreaz i se gestioneaz resursele unei structuri a
sportului, att pe ansamblu, ct i pe niveluri i componente, cu scopul realizrii
cu eficien a obiectivelor propuse.2
n contextul definiiilor managementului prezentate mai sus considerm c
putem sintetiza urmtoarele idei principale:
managerii ndeplinesc funcii de previziune, de organizare, de coordonare, de
antrenare i de control - evaluare;
managementul se aplic la toate tipurile de organizaii, indiferent de
domeniul n care acesta funcioneaz (economic, social, politic, cultural,
sportiv) sau de forma de organizare (guvernamental / neguvernamental,
patrimonial / nepatrimonial, public / privat);
managementul se aplic la toate nivelurile organizaionale, de la cel de top la
cel operaional;
scopul managementului este determinarea creterii eficacitii i eficienei
organizaionale.

Mihilescu, N. Management, marketing, legislaie n activitatea sportiv, Editura Universitii din Piteti,
2006, p.17.
2
Mihilescu, N. Management, marketing, legislaie n activitatea sportiv, Editura Universitii din Piteti,
2006, p.17.

2. TIINA MANAGEMENTULUI I CORELAIA ACESTEIA CU


DOMENIULUI SPORTULUI
Relativ tnr, tiina managementului s-a constituit ntr-un sistem
nchegat, cu un obiectiv propriu de cercetare, metode i procedee metodice
tiinifice de studiu, terminologie proprie, manifestndu-se ca o tiin cu un
puternic caracter interdisciplinar, intersectndu-se cu sociologia, economia,
psihologia, antropologia etc.
O serie de autori (C.Rusu-1999), consider c tiina managementului reprezint
un ansamblu organizat i coerent de cunotine, concepte, principii, metode i
tehnici) prin care se explic i se soluioneaz n mod sistematic problemele de
conducere.
Prezentm, pentru nceput, conceptul de management care st la baza activitii
manageriale din cadrul unei organizaii sportive.
Aspecte clasice ale managementului:
managementul nu este o activitate de sine stttoare. El poate fi descris ca o
multitudine de activiti, realizate de ctre indivizii din cadrul unei
organizaii / firme. n acest moment nu exist o definiie a managementului
unanim acceptat. Studiile de specialitate consider ns definiia clasic, cea
dat de Henry Fayol n 1916 activitatea de management nseamn a
prevedea i a plnui, a organiza, a comanda, a coordona i controla.3 n
lucrarea Administration industrielle et generale, adaptat i completat
ulterior de muli cercettori n domeniu (Cole G. A. 2006.)4.
Managementul este un proces social , iar procesul const n planificare,
control, coordonare i motivaie (E. F. L. Brech - 1957)5.
Managementul este un proces operaional, care poate fi n prim faz cel mai
bine cercetat prin analiza funciilor manageriale Cele cinci funcii
manageriale eseniale sunt: planificarea, organizarea, angajarea personalului,
ndrumarea i conducerea, precum i controlul (Koontz i ODonnel - 1957)6.
Aspecte moderne ale managementului:
- urmrite de ctre specialiti / teoreticieni n cadrul unei organizaii / firme,
sunt cele care vizeaz: misiunea; obiectivele; aplicarea sistemului de valori
i a culturii organizaionale; implementarea i promovarea
managementului calitii; atitudinea de cooperare deschis, de colaborare
ntre toi cei implicai.
Pentru un management de succes, o serie de factori prezentai mai sus, trebuie
s interfereze n aa fel nct acetia s satisfac cerinele din cadrul unei
organizaii / firme. Literatura de specialitate prezint managementul n diferite
accepiuni: proces, grup de persoane (manageri), art / tiin, etc.
3

Fayol, H. General and Industrial Management, Pitman, 1949.


Cole, G.A. Management, teorie i practic, Editura tiina, 2006, p. 6.
5
Brech, E, F. L. The principles and practice of management, Longman, 1957.
6
Koontz, H / ODonnel, C. Management (8th edition), McGraw-Hill, 1984.
4

Conform Asociaiei Americane de Management, managementul presupune7:


a obine rezultate prin alii, asumndu-se responsabiliti pentru aceste
rezultate;
a fi orientat spre mediul nconjurtor;
a lua decizii viznd finalitatea firmei;
a avea ncredere n subordonai, ncredinndu-le responsabiliti pentru
rezultate vizate, a le recunoate posibilitatea de a grei i a primi favorabil
iniiativele lor;
a descentraliza sistemul organizatoric i a aprecia oamenii n funcie de
rezultatele obinute.

SCZUT

RIDICAT

De asemeni termenul de management se refer la procesul de realizare


eficient i eficace, prin planificare, organizare, coordonare i control, a
unor lucruri prin i cu ali oameni, n vederea atingerii obiectivelor
organizaionale, ideea aparinnd prof. Richard L. Daft (Nica P., Iftimescu A. 2004), (fig. nr. 1).

Managerii stabilesc obiective neadecvate,


dar iau msurile necesare pentru realizarea
acestora, folosind resursele.
Finalitate: o bun calitate a unor produse
de care clienii au nevoie.

Managerii stabilesc n mod corect


obiectivele, iau msuri adecvate i folosesc
n mod eficient resursele.
Finalitate: produsele sunt solicitate de
clieni, avnd calitatea i preurile pe care
le doresc.

Managerii stabilesc obiective neadecvate,


iau msuri necorespunztoare i irosesc
resursele.
Finalitate: slaba calitate a produselor pe
care clienii nu le doresc.

Managerii stabilesc n mod corect


obiectivele, dar iau msuri neadecvate i
irosesc resursele.
Finalitate: produsele sunt cele dorite de
clieni, dar au o calitate prea redus sau
sunt prea scumpe.

Fig. nr. 1. Interrelaia eficient eficace n activitatea managerial


(adaptare dup Nica, P. Iftimescu, A. Management, concepte i aplicaii, Iai,
2004)

Nica, P. Iftimescu, A. Management, concepte i aplicaii, Editura Sedcom Libris, Iai, 2004, p.11.

n acelai context, dar cu mici diferene de nuan, autori ca de exemplu: I.


Verboncu, O. Nicolescu-1999, definesc aceast tiin ca fiind: tiina
tehnicilor de conducere i gestiune a organizaiei, care au: obiect de activitate,
scop, obiective (fig. nr. 2).
tiina managementului n
activitatea sportiv / organizaii
sportive
cuprinde

Obiect de activitate
presupune studierea proceselor i
relaiilor de management din cadrul
activitilor/ organizaiilor sportive

Scop
conceperea de noi sisteme,
metode, tehnici, modaliti de
conducere a activitilor /
organizaiilor sportive

Obiectiv
creterea eficienei, a
competitivitii, a
profesionalismului i nu n
ultimul rnd a performanelor
din cadrul activitilor /
organizaiilor sportive

Fig. nr. 2. Componenetele tiinei managementului reflectate organizaiile


sportive

3. DETERMINANTE MANAGERIALE N ORGANIZAIA SPORTIV


n managementul organizaiilor sportive vom regsi relaii care se stabilesc
ntre:
Membrii echipei de
conducere

Ceilali membrii ai
organizaiei

Managementul
organizaiei

Reprezentanii
managementului altor
organizaii

Relaiile sunt impuse de specificitatea proceselor de management i se gsesc n


mod difereniat, n toate cele trei faze de operaionalizare a managementului. Se
consider c relaiile de management au o tripl determinare: social
economic, tehnico material, uman.
a. Determinanta social - economic:
- se refer la dependena relaiilor de management de natura i modalitile de
existen a proprietii, de natura surselor de finanare, de nivelul de dezvoltare
economic local, regional sau naional.
b. Determinanta tehnico-material:
- aceasta este dat de modalitile n care caracteristicile obiectivelor i
mijloacelor muncii, influeneaz trsturile managementului sportiv i, implicit
relaiile din cadrul acestuia.
c. Determinanta uman:
- este reflectat de interaciunea a dou elemente: componenta colectivitii
fiecrei organizaii sportive i cultura managerial organizaional a membrilor
acestei structuri.

Bilateral

De autoritate

Relaia managerial

De cooperare

Multilateral

De control

Fig. nr.3. Tipologia relaiilor manageriale din cadrul unei organizaii sportive
(prelucrat dup Mihilescu N. 2006)

Activitatea managerial n domeniul sportului presupune stabilirea unor


variabile specifice i anume8:
natura personalitii juridice (public / privat) i cadrul juridico-normativ;
categoria de structur sportiv (mono / polisportiv, de iniiere, performan,
mare performan), precum i de dimensiunea i complexitatea activitii
sportive (numr de secii, numr de salariai etc.);
potenialul uman (antrenori, sportivi, manageri, etc.), nivelul de pregtire,
posibilitile de perfecionare;
concepia managerilor, a personalului, stilurile de management promovate;
caracteristicile proceselor tehnologice (sporturi individuale sporturi de
echip, sporturi desfurate n sal / bazin, sporturi desfurate n aer liber
stadion, osea, pe ap, pe alte categorii de terenuri etc.) care pot determina
dispersii teritoriale, arii mai mari sau mai mici de desfurare, materiale i
instalaii specifice mai mult sau mai puin complexe, continuitatea sau
discontinuitatea activitilor specifice determinate de condiiile naturale
(schi, bob, sporturi de ap etc.).

Mihilescu, N. Management, marketing, legislaie n activitatea sportiv, Editura Universitii din Piteti,
2006, p. 26.

10

4. TIPURI DE RESURSE N MANAGEMENTUL ORGANIZAIEI


SPORTIVE
Resursele umane reprezint cele mai importante resurse ale activitii sportive
(Al. Lzrescu-1996, I.I.Lador-2000). Din perspectiva coninutului activitii
desfurate, resursele umane se mpart n dou categorii:
resurse manageriale;
resurse de execuie.
Acestea se refer la: antrenori, profesori de educaie fizic, sportivi, manageri,
cercettori, personal de susinere, de deservire i ntreinere, etc. Categoriile de
resurse umane din cadrul unei organizaii sportive sunt determinate de specificul
acesteia.
Resursele umane necesare organizrii de competiii pot fi mprite n
urmtoarele categorii (N. Mihilescu-2001): sportivi i tehnicieni, arbitri i
personal de organizare, personal de deservire (amenajator baze sportive,
mas, cazare, transport) i personal managerial (manager general,
manager pe domeniul de competen). Capacitatea, abilitatea gestionrii
corecte a resurselor umane cu care interacioneaz managerul, este unul din
atributele principale ale succesului unei activiti manageriale i n domeniul
sportului.
Resursele materiale sunt constituite din mijloace specifice constnd din: baze
sportive, terenuri, instalaii, materiale, echipamente i altele asemenea.
Aceste resurse materiale sunt diferite n funcie de ramura de sport concomitent
cu activitatea desfurat.
Un exemplu n acest sens ar fi disciplina atletism9:
materiale specifice pistei de atletism: garduri, obstacole, groap cu ap,
blocstarturi, bee de tafet;
materiale specifice sectorului de lungime - triplusalt: groap cu nisip, prag,
niveletor groap, rulete, etc.;
mijloace specifice sectoarelor de sritura n lungime i prjin: sector de
aterizare, stlpi, tachet msurtori nlime;
materiale specifice probelor de aruncri: sectoare amenajate, opritori, rulete,
cuti de protecie, obiecte de aruncat de forme specifice i greuti diferite;
materiale necesare desfurrii activitii de arbitraj: cronometre, instalaii de
cronometraj, fanioane, pistol start, rulete i alte aparate de msur;
vestiare pentru sportivi, arbitrii i alte categorii de personal.
nclmintea sportivilor este specific probelor i difereniat ntre probe
asemntoare: exemplu diferena pantofilor cu cuie ntre probele de sprint
pe plat i peste garduri, ori ntre lungime i triplusalt.
9

Mihilescu, N. Management, marketing, legislaie n activitatea sportiv, Editura Universitii din Piteti,
2006, p. 28.

11

Aceste aspecte particulare, n cea ce privesc resursele materiale, au fost


prezentate cu scopul de a sublinia complexitatea aciunilor manageriale ce
trebuie realizate pentru buna desfurare a activitii pe care o ncadrm n
prevederile regulamentare n perioada premergtoare competiiei i n special n
timpul desfurrii acesteia.
Resursele financiare se refer la fondurile necesare organizrii i desfurrii
activitilor sportive. Din perspectiva abordrii manageriale considerm
necesar evidenierea a dou aspecte: primul aspect i cel mai important se
refer la aciunile desfurate pentru asigurarea fondurilor financiare necesare
organizrii i desfurrii activitii sportive, cel de-al doilea aspect se refer la
necesitatea utilizrii eficiente a fondurilor, cea ce presupune angajarea
responsabil a sumelor i, n unele cazuri, respectarea unor niveluri de cheltuieli
i baremuri stabilite prin acte normative (Mihilescu, N-2006).
Resursele informaionale reprezint categoria de resurse cu cea mai mare
dinamic, creia i se acord o importan din ce n ce mai mare. Este cunoscut
faptul c informaia st la baza deciziei (considerat principalul instrument de
management) i recunoscut aspectul c cine deine informaia deine puterea.
Timpul este considerat de unii specialiti ca fiind a cincea resurs, cea mai
important resurs a managementului, (I. Verbonciu-2001) ntruct
condiioneaz n modul cel mai important cantitatea i calitatea deciziilor
adoptate i aciunile iniiate pentru adoptarea lor. Timpul este un bun rar i
limitat, nu poate fi vndut sau cumprat, nu poate fi stocat sau pus deoparte,
este imposibil s mrim timpul, iar trecerea acestuia este irecuperabil i
iremediabil (fig . nr. 4).
resurse
umane

timpul

resurse
informaionale

resurse
materiale

resurse
financiare

Fig. nr.4. Interrelaia componentelor manageriale n domeniul activitilor


sportive

12

5. MANAGERUL I ACTIVITATEA SPORTIV


Managerii, ca persoane investite cu autoritate i responsabilitate decizional
privind folosirea eficient a principalelor resurse ale organizaiei (oameni, piee,
maini i instalaii, materiale, bani i timp), exercit atribuii de planificare,
organizare, coordonare - antrenare i control fiind situai pe diferite niveluri ale
piramidei ierarhice.10
Peter Drucker n lucrarea The Practice of Management, citat n suportul de curs
Management de P. Nica, definete managerul astfel: raiunea de a fi a unui
manager, misiunea lui de baz, este de a face afaceri profitabile pentru firm, de
a-i orienta colaboratorii i subordonaii spre ceea ce se ateapt de la ei.
Managerul stabilete obiective, organizeaz, monitorizeaz i comunic,
stabilete standarde i evalueaz, dezvolt potenialul oamenilor.
n funcie de sarcinile i responsabilitile pe care le primesc n cadrul unei
organizaii (fie aceasta i una sportiv) managerii se mpart n trei mari
categorii:
managerii superiori (top-manageri, senior manager);
managerii mijlocii;
managerii de prim linie (supervizori).
Aptitudinile necesare managerilor pentru ndeplinirea sarcinilor, a
responsabilitilor profesionale, indiferent de locul ierarhic ocupat sunt:
aptitudini conceptuale;
aptitudini umane;
aptitudini profesionale;

Manageri
superiori
Manageri
mijlocii
Manageri
de prim
linie
Non-manageri
(personal de
execuie)

Aptitudini
conceptuale
(capacitate de orientare
strategic)
Aptitudini
umane
(capacitate de
a dezvolta
relaii umane)

Aptitudini
profesionale
(cunotine
profesionale de
specialitate i
capacitate de a le aplica)

Fig. nr. 5. Categorii de manageri i principalele aptitudini necesare, raportate la


o organizaie sportiv (sursa: Nica, P. Iftimescu, A. - Management, 2006)
10

Nica P., Iftimescu, A. Management suport de curs, Editura Universitii Al. I. Cuza Iai, 2006, p.12.

13

Rolurile managerilor: funciile de baz ale managemetului sunt grupe


complexe de activiti, asociate n mod direct cu mplinirea misiunii
organizaiei11. Literatura de specialitate prezint 10 roluri ale managerilor,
grupate n trei mari categorii (fig. nr. 6).
I. ROLURILE
INTERPERSONALE

Manageri
superiori

1. Reprezentant oficial
2. Lider
3. Persoan de legtur
II. ROLURI
INFORMAIONALE
1. Observator activ
2. Difuzor de informaii
3. Purttor de cuvnt

Manageri
mijlocii
III. ROLURI
DECIZIONALE
1. ntreprinztor
2. Distribuitor de
resurse
3. Regulator de
perturbaii
4. Negociator

Manageri
de prim linie

Fig. nr. 6. Rolurile managerilor


(sursa: Nica, P., Iftimescu, A. -Management, 2006)
Politici i strategii de resurse umane. n orice tip de activitate (n cazul nostru
activitatea din cadrul unei organizaii sportive), planificarea, prognozarea,
stabilirea obiectivelor este strns legat de politica MRU (managementul
resurselor umane). Ce este o politic de fapt? Este o simpl stabilire a pailor
pe care intenioneaz s-i fac o organizaie, firm, sau o regul de
comportament dorit pentru a-i atinge un obiectiv. Politica firmei (organizaie)
este expresia valorilor i culturii manageriale i ne arat ce intenioneaz s fac
aceasta pentru a-i atinge obiectivele. O politic de resurse umane este un ghid
de comportament pe termen lung al firmei (organizaiei) privind cea ce va face,
sau nu, cu angajaii si. De exemplu:
postul vacant va fi anunat n interiorul firmei (organizaiei) nainte de a i se
face publicitate extern;
firma (organizaia) va ncuraja proprii angajai s utilizeze oportunitile de
instruire i educare, pentru a asigura calificarea cerut la promovarea sau la
dezvoltarea carierei n cadrul acesteia;
nivelurile salariilor vor fi stabilite i meninute astfel nct s fie n
competiie cu cele mai bune din ramur;

11

Nica, P., Iftimescu, A. Management suport de curs, Editura Universitii Al. I. Cuza Iai, 2006, p.16

14

firma (organizaia) va respecta ntotdeauna legea privind angajaii si i va


descuraja acele activiti care cauzeaz ilegaliti;
fiecare angajat va avea dreptul la tratament corect n cea ce privete
disciplina muncii.
n Romnia managementul resurselor umane are la baz Codul muncii 2003 i
alte acte normative (legea privind contractul colectiv de munc, legea
salarizrii, legea privind protecia social a omerilor i reintegrarea lor
profesional etc.). Odat aceste reguli stabilite, n form scris i intrate n
tradiia firmei (organizaiei) este posibil dezvoltarea unor strategii n
concordan cu ele12. Toate acestea se pot ndeplini cu o singur condiie: s fie
respectate de ctre manageri. Sportul, sau activitatea sportiv presupune
stabilirea unor obiective, ndeplinirea unor sarcini, coordonarea activitii n
general i obinerea de performane n special, toate realizate sub tutela
managerului.
Activitatea mangerului din cadrul unei organizaii sportive nu difer foarte mult
de cea a unui manager din cadrul domeniului economic, cu meniunea c
experiena ca sportiv (de preferat de performan) poate constitui un supliment,
un atuu forte n activitatea pe care acesta, ulterior, o poate dezvolta. Managerii
organizaiilor sportive (fig. nr. 7) sunt acele persoane desemnate s
ndeplineasc atribuiile de previziune, organizare, coordonare, antrenare i
control prin intermediul instrumentelor specifice managementului13.
Decide principalele
funcii i activiti de
realizat

Construiete sistemul
organizatoric pentru
operarea activitilor

Managerul
organizaiei sportive

Asigur personalul
cu competenele i
resursele necesare

Operaionalizeaz
sistematic elementele
specifice
managementului

Fig. nr. 7. Locul i principalele atribute ale managerului n organizaia sportiv


(prelucrare dup E. Jacques, S. Clement sursa: Mihilescu, N. - 2006)
12

Prodan, A. Managementul resurselor umane, Editura Universitii Al. I. Cuza Iai, 2005, pp. 9-10;
Mihilescu, N. Management, marketing, legislaie n activitatea sportiv, Editura Universitii din Piteti,
2006, p. 61.

13

15

Studiile de specialitate ntresc ideea n ceea ce privete orientarea i eficiena


activitii managerului, i anume, un loc important l ocup aspiraiile care au
generat dorina de a deveni manager. Aceste aspiraii se pot clasifica astfel:14
dorina de obinere a puterii pentru a demonstra c persoana n cauz are un
rol important practic n societate i care determin promovarera intereselor
personale, n dauna obiectivelor organizaionale;
nzuina spre realizarea anumitor obiective ca menire a managementului,
prin care se determin i o recunoatere social, iar obiectivele individuale
sunt satisfcute ca o consecin a realizrii celor organizaionale.
Managerul unei organizaii sportive este acea persoan care conduce
activitile specifice din domeniul sportului, coordoneaz eficient resursele
unitii, organizaiei sau a activitii respective.
Punctele forte ale unui manager al unei astfel de organizaii pot fi:
bagajul solid de cunotine generale i de specialitate din domenii
interdisciplinare: economie, phihologie, sociologie, drept, informatic etc.;
abiliti manageriale specifice;
competene i capaciti;
autoritate i rspundere.
Managerul unei organizaii sportive poate contribui decisiv la performanele din
domeniu,
respectnd interrelaia dintre competen profesionalism
autoritate viziune pe termen mediu i lung.
Ca i n alte domenii de activitate i managerul sportiv, la nceput de carier
profesional, se lovete sau descoper tainele activitii pe care o
desfoar. Activitatea pe care acesta ulterior o va desfura presupune
parcurgerea unor etape i anume:
planificarea i proiectarea activitii;
activitatea propriu-zis de organizare care const n pregtirea i apoi
desfurarea concret a activitilor respective (desfurarea unei aciuni, a
procesului de antrenament, de practicare a exerciilor fizice, a diferitelor
ramuri i probe sportive);
asigurarea resurselor tehnico-materiale, utilizarea mijloacelor de refacere i
recuperare dup efortul din antrenamente i competiii etc.);
corectarea planului sau a programului de organizare a activitilor, n cazul
n care acest lucru este necesar.
Un bun manager trebuie s dispun de cunotine din domeniul marketingului,
financiar-contabil, cele ce privesc personalul participant la aceste activiti
(selecie, apreciere, evaluare) precum i cunotine din domeniul administrativ
(consultan, secretariat).
14

Mihilescu, N. Management, marketing, legislaie n activitatea sportiv, Editura Universitii din Piteti,
2006, p.63.

16

Aspecte sau elemente ale muncii managerului, fie aceasta n domeniu sportului,
a educaiei fizice, a sportului de performan, a sportului pentru toi, pot fi
grupate dup urmtoarele criterii15:
activiti individuale / colective;
pe grupe;
de planificare;
programare i execuie;
de pregtire - antrenament i concurs;
de refacere - recuperare;
de asigurare tehnico - material.
Toate criteriile prezentate mai sus alctuiesc un sistem dinamic iar principalele
elemente concrete care alctuiesc coninutul acestui proces sistemic sunt
prezentate mai jos (fig. nr. 8).
Realimentarea
sistemului

Intrri

Procesul de
transformare

Ieiri

Mediul
(extern)

Fig. nr. 8. Procesul de transformare n activitatea organizaia sportiv


(sursa: Todea, S. F. Managementul educaiei fizice i sportului - 2003)

Managerul sportiv profil i calitate


Principiile, metodele proprii de organizare i conducere ale unui manager,
asociate cu o personalitate puternic (format din caliti ntelectuale i moralvolitive, fig. nr. 9), obinute din propria experien (n special prin experiena
sportiv), constituie suportul performanei n acest domeniu.

15

Todea, S.F. Managementul educaiei fizice i sportului, Editura Fundaie Romnia de Mine, Bucureti,
2003, p.127.

17

I. CAPACITATE INTELECTUAL
1. Capacitate intelectual i pregtire superioar
2. Spirit inovator
3. Discernmnt i obiectivitate n relaii
4. Inteligen
5. O foarte bun memorie
6. Spirit de observaie
7. Capacitate de concentrare
II. CALITI VOLITIVE
1. Stpnire de sine
2. Iniiativ
3. Intuiie
4. Promtitudine n luare
deciziilor
5. Fermitatea n aciuni
6. Perseveren
7. Voina de succes

Fig. nr. 9. Calitile intelectuale i moral volitive ale managerului din cadrul
unei organizaii sportive (sursa: Todea, S. F. - Managementul educaiei fizice i
sportului, - 2003)
Activitatea sportiv se afl n strns relaie cu capacitatea managerial,
considerat o component multidisciplinar (Al. Puiu-2003), component
format din: cunotiine, tehnici, capaciti ce le dpesc pe cele specifice
specializrii.
Acestea vizeaz deprinderea de organizare a activitii, abilitatea de a stabili
fluxuri informaionale i relaionale i, n mod deosebit capacitatea de a
valorifica resursele organizaiei sportive prin decizii corecte.
Capacitatea managerial presupune un complex de nsuiri, caliti, aptitudini,
etc. care mpreun cu pregtirea, autoritatea, responsabilitatea managerului,
genereaz competena managerial.
Capacitatea managerial vizeaz toate nivelurile i ariile de management, se
bazeaz pe competena i cultura managerial existente n organizaia sportiv i
este influenat de cultura managerial specific domeniului, precum i de cea
specific la nivel macro sisteme locale, regionale, naionale, toate avnd
determinri asupra activitii organizaiei.

18

6. ANTRENAMENTUL SPORTIV I MANAGEMENTUL


Antrenamentul sportiv reprezint un proces complex, desfurat n mod
sistematic i permananent, gradat, proces de adaptare a omului la eforturile
fizice, tehnico-tactice i psihice intense, n scopul obinerii rezultatelor
semnificative ntr-o ramur sau prob sportiv.
Considerat un proces pedagogic, antrenamentul sportiv, condus i conceput de
un specialist, poate avea ca finalitate performana sportiv superioar.
Relaia antrenor - sportiv permite s evideniem latura managerial a
activitii antrenorului n cadrul procesului, privind conceperea, organizarea,
conducerea i evaluarea rezultatului obinut de sportiv.
Antrenorul este cel cruia i revine rolul de manager al antrenamentului.
Atribuiile manageriale pot fi concretizate i identificate cu funciile de
programare i planificare, de organizare, de conducere i motivare, de evaluare
i control. El devine managerul tehnic care asigur realizarea produsului
exprimat prin rezultate sau performane sportive, poate fi considerat figura
central n activitatea sportiv, asigur selecia, formarea i afirmarea unor
generaii succesive de sportivi capabili s obin performane superioare n plan
naional i internaional..
Antrenementul sportiv constituie un proces de instruire programat n cadrul
cruia se alctuiete un model n baza principiului algoritmizrii,compatibil cu
dimensiunea leciei de antrenament, a ciclului sptmnal, ale etapelor care
alctuiesc verigile funcionale temporale ale antrenamentului sportiv.
Respectiv, referitor la programare, sunt necesare o serie de informaii i
cunotiine n baza crora vom lua n vedere urmtoarele:
se ntocmete atunci cnd sunt clar i corect stabilite condiiile i situaia
real n care se ncepe activitatea;
se stabilete termenul prin care se ntocmete planul obiectivelor de
performan posibil de atins i a celor didactico pedagogice stabilite n
prealabil;
se stabilesc macrociclurile, perioadele i etapele de pregtire;
s conin planul n ceea ce privesc obiectivele i mijloacele, metodele i
programul evalurii i verificrii nivelului de pregtire al sportivilor i datele
controalelor medicale.
Aceste faze ale planificrii, momentele de control i evaluare a nivelului valoric
atins de sportivi, a rezultatelor controalelor medicale complexe i ale
concursurilor de verificare intr n atribuiile managerului.
Organizarea procesului antrenamentului sportiv ncepe cu stabilirea perioadelor,
datelor i a locaiei leciei de antrenament sportiv i a orei de desfurare a ei.
Planul se analizeaz i se aprob de forul competent, pentru loturile naionale,
Colegiul de Antrenori i Biroul Federal la nivelul federaiei de specialitate iar

19

pentru sportivii sau echipele din cluburi se aprob de biroul seciei i


conducerea unitii respective.
Reuita antrenamentului depinde de asigurarea matarial, aparate, mingi etc.
Atribuiile eseniale de organizare i dirijare i revin antrenorului care ncepe cu
verificarea prezenei sportivilor, a strii lor de sntate, a disponibilitii la
mrimea efortului planificat pentru a fi materializat, urmrirea, observarea
participanilor. De asemenea, antrenorul, n cazul participrii sportivilor n
concursuri, trebuie s ntreprind activiti organizatorice specifice ca de
exemplu:
asigurarea i verificarea echipamentului i a materialelor sportive;
comunicarea exact a locului i a orei la care ncepe concursul;
precizarea obligaiilor tehnice rezultate din regulamentul competiiei;
modalitile de contact i comunicare nainte, n timpul i la sfritul
competiiei.
Evaluarea i aprecierea rezultatelor obinute i controlul asupra tuturor
secvenelor activitii sportivilor fac parte din activitatea antrenorului ca parte
integrant a procesului manageial. n vederea aprecierii i evalurii activitii n
general a antrenorului cu sportivii, trebuie de tinut evidena activitii
desfurate, care devine principala surs de concluzii privind reuita sau eecul,
precum i n verderea programrii perioadelor i etapelor urmtoare ale
activitii.
Utilizarea tehnicii de calcul n programarea i evaluarea activitilor referitoare
la pregtirea sportivilor de performan a devenit o realitate obiectiv. Pentru a
aprecia i evalua o activitate sportiv sunt necesare urmtoarele date:
rezultatele probelor de control;
concluziile asistenei medicale i a controlului medical periodic;
rezultatele obinute n cadrul concursurilor intermediare;
investigaii tiinifice contemporane multidisciplinare.
Datale obinute de activitile mai sus enumerate, ne permit s apreciem
eficiena pregtirii desfurate i posibilitatea de a programa activitatea de
viitor.

20

7.
VIZIUNEA
STRATEGIC

ELEMENT
MANAGEMENTULUI ORGANIZAIILOR SPORTIVE

SPECIFIC

Termenul de strategie are o istorie multimilenar, derivnd din cuvntul grecesc


strategos, care denumea unul din cei zece magistrai alei pentru a conduce
Atena pe o perioad de un an. Conceptul de management al unei organizaii a
cunoscut o gam variat de abordri din partea a numeroi autori strini i
romni. Specialiti romni n management (C. Rusu 1999, O. Nicolescu
1999, E. Burdu 2004, G. Cprrescu - 2005) definesc conceptul de strategie
n modaliti oarecum diferite, care au n comun elementele eseniale ale
conceptului:
obiective generale / fundamentale / majore ale organizaiei pe termen mediu
i lung;
modaliti de aciune pentru realizarea obiectivelor preconizate;
resursele disponibile i care pot fi atrase;
avantajul competitiv evideniat ntr-un sistem concurenial;
misiunea declarat a fiecrei organizaii.
n elaborarea i stabilirea strategiei unei organizaii sportive trebuie avute n
vedere o serie de aspecte care condiioneaz / influeneaz decisiv elaborarea i
punerea n practic a acesteia, dintre care menionm urmtoarele:
strategia vizeaz realizarea unor scopuri i obiective;
strategia vizeaz perioada viitoare a organizaiei sportive. Aceasta poate fi de
4 ani (ciclu olimpic), 2 ani (competiii internaionale majore Campionate
Europene) sau de mai lung durat (8 12 ani). n acest context strategia
presupune un grad de incercitudine generator de risc ce trebuie luat n
considerare.
strategia vizeaz elementele eseniale i nu trebuie confundat cu programele
de aciune;
strategia se refer de regul la organizaia sportiv n ansamblul su;
strategia va trebui s reflecte o abordare corelativ funcional a mediului
intern cu mediul extern al organizaiei sportive;
strategia reflect n bun msur anumite interese;
strategia trebuie s genereze un comportament competitiv, care este susinut
de cultura organizaional i evoluiile contextuale;
conceperea strategiei trebuie s determine un proces de nvare
organizaional;
abordarea strategiei (concepere, implementare) trebuie s aib n vedere
faptul c atingerea unui obiectiv este posibil prin mai multe modaliti sau
combinaii de resurse i aciuni;
strategia se concepe n scopul realizrii unei sinergii ct mai mari, ce poate
decurge din unirea resurselor i utilizarea unor combinaii eficiente de
folosirea acestora;
21

strategia este n bun msur un rezultat al negocierii desfurate att n


interiorul ct i n exteriorul organizaiei;
Formularea strategiei este un proces prin care managerul superior realizeaz
urmtoare etape:
definete misiunea strategic a organizaiei;
stabilete obiectivele strategice ale organizaiei menite s asigure
ndeplinirea misiunii;
alege strategia considerat adecvat atingerii obiectivelor;
precizeaz modalitile de punere n practic a strategiei alese.
Planul strategic este documentul prin care se materializeaz strategia aleas.
Acesta trebuie s fie cuprinztor (dar nu neaprat voluminos), unitar
concepional i s fac referiri la misiunea strategic, obiectivele organizaiei i
strategia aleas ca orientare i suport de aciune pentru evoluia viitoare.
Realizarea strategiei n cadrul organizaiei sportive presupune promovarea unui
management strategic, a unor tactici i politici organizaionale precum i a unor
aliane strategice.

22

8. MANAGEMENTUL COMUNICRII
Comunicarea reprezint un proces bilateral n care dou sau mai multe persoane
ori grupuri ce devin, alternativ, cnd receptor, cnd emitor stabilesc o
punte de legtur prin intermediul creia fac schimb de idei, gnduri, mesaje
etc., n scopul de a se informa reciproc, de a se pune de acord asupra unei
probleme sau de a-i corela aciunile.
Procesul comunicrii este focalizat pe creaia, transmiterea, interpretarea i
folosirea adecvat a informaiilor.
Orice comunicare reprezint o consecin a dorinei de a se face cunoscut o
anumit informaie, de a se transmite un anumir mesaj, pornind de la un anumit
mesaj sau intenie. Formularea mesajului depinde n primul rnd de ceea ce se
urmrete a se comunica interlocutorului i de modalitatea prin care se
nfptuiete / desfoar comunicarea. Comunicarea a ajuns s reprezinte n
prezent emblema prin excelen a lumii n care trim. De aceea familiarizarea
cu elementele ei constituie nu doar un simplu act de informare asupra unui
domeniu actual, ci i o necesitate i o ans pentru mai buna noastr integrare n
fluxul vieii i al culturii contemporane (M. Cinu Comunicarea, 1997).
Alt element esenial l constituie impresia ori modul n care este receptat
informaia transmis. Procesul comunicrii se ncheie prin interpretare de ctre
receptor a informaiei primite (perioada n care receptorul transpune n limbaj
propriu ceea ce a neles din mesajul transmis).
n interiorul oricrei organizaii importana comunicrii i a calitii acesteia
reiese din necesitatea de a coordona i corela membrii ori toi angajaii, n
verderea asigurrii funcionrii optime a organizaiei date. Reiese din cele
expuse anterior c fiecare individ i va desfura activitatea personal numai n
simbioz cu activitatea celorlali angajai i cu politica de ansamblu a
organizaiei.
Fiecare organizaie eleboreaz programe speciale destinate asigurrii
comunicrii, orientate spre creterea gradelor de atragere, implicare, conlucrare
i identificare a angajailor cu organizaia din care fac parte. Aceste programe
pot urmri i stimularea creativitii, ncurajarea iniiativei, ntrirea
autocontrolului i a autodisciplinei.
Programele de comunicare pot include consultaii i dezbateri de grup,
dezvoltri ale reelei de informare a organizaiei, cercuri de calitate i de
creativitate.
Comunicarea din cadrul unei organizaii se confrunt cu patru categorii de
probleme de baz:
personalul nu este convins ori contient de necesitatea comunicrii;
personalul nu tie ce anume trebuie s comunice;
personalul nu tie cum s comunice;
personalul nu are acces la mijloacele de comunicare.

23

Motivele generrii problemelor enumerate mai sus sunt:


dorina de a recepiona doar informaiile care nu contravin mentalitii
receptorului sau care nu intr n conflict cu o situaie deja existent;
incapacitatea de a recepiona informaii diferite de cele dorite;
prejudeci fa de emitor;
deturnarea sau distorsionarea intenionat de ctre anumite grupuri de
influen a informaiilor transmise;
utilizarea unor cuvinte ce pot avea nelesuri diferite pentru diferii
interlocutori;
utilizarea unor cuvinte din argou sau a unor termeni de specialitate de
neneles pentru nespecialiti;
erori n interpretarea semnificaiilor unor mesaje nonverbale;
greeli de interpretare datorate strilor emoionale de la nivelul receptorului
sau emitorului;
distorsionri datorate unor factori externi ce interfereaz cu transmisia
informaiei;
suprasolicitarea reelei de comunicare n raport cu amplasarea sau
complexitatea organizaiei.
Contracararea cauzelor const n:
utilizarea comunicrii directe, fr intermediari sau mijloace de transmisie la
distan;
adaptarea emitorului la lumea receptorului;
utilizarea unui limbaj simplu, direct, adecvat problemei i interlocutorului;
asocierea pentru transmiterea aceleai informaii, a mai multor modaliti de
exprimare;
utilizarea sublinierilor i a relurilor informaiilor ce sunt susceptibile de a
avea nelesuri diferite;
folosirea feedback-ului n scopul controlrii percepiei corecte de ctre
receptor a informaiei transmise;
utilizarea unor canale diferite de comunicare;
corelarea reelei de comunicare sub aspectele lungimii i al interconexiunilor
cu amplasarea i complexitatea organizaiei.

24

9. MANAGEMENTUL CONFLICTELOR
Conflictul reprezint o stare de dezacord, de nenelegere i chiar de antagonism
n urma unor contradicii de idei, interese sau sentimente, gradele de
manifestare depinznd de contextul n care a aprut i s-a dezvoltat conflictul,
de importana mizei diferendului, de natura i de mrimea orgoliilor persoanelor
antrenate n conflict, de numrul participanilor i de raporturile dintre acetia
etc.
Sinteza i analiza situaiilor conflictului au condus la identificarea a trei tipuri
de corelaii de baz, referitoare la:
apariia conflictului;
evoluia conflictului;
aplanarea conflictului.
Conflictul:
este inevitabil iar aplanarea sa este imposibil;
este inevitabil ns ncheierea unui acord ntre prile implicate este posibil;
nu este inevitabil, nelegerea devine posibil.
n managementul conflictului exist trei modaliti de abordare a strilor de
conflict:
Coexistena panic. Reprezint o abordare cu caracter preventiv,
corespunztor unei viziuni oarecum idealizate de evitare a conflictelor
(nefiind posibil de practicat n toate circumstanele). n esen, se pune
accent pe asigurarea att a unui sistem dezvoltat de comunicaie (prin
utilizarea unui volum de informaii, realizarea de contracte i schimburi de
opinie) ct i a posibilitii de deplasare liber a resurselor umane ntre
diferite grupuri. Astfel este ncurajat conlucrarea dintre angajai i grupuri.
Compromisul. Aceast abordare este utilizat n situaia n care conflictul nu
a putut fi aplanat n alte moduri, ca urmare a faptului c nu exist un rspuns
categoric n soluionarea strii de conflict, neputndu-se califica ca dreapt
sau injust, corect sau incorect, nici una din opiniile susinute de prile
angajate n disput. n acest caz este recomandabil de a micora prin
intermediul negocierilor i acordurilor, a diferenelor de opinie, prile
implicate fcndu-i reciproc concesii care s conduc la scoaterea
dezacordului din faza acut.
Rezolvarea problemelor. Identificarea i soluionarea concret a cauzelor
care le-au generat constituie maniera preferabil de abordare a conflictelor,
fiind cea mai eficient. Ea se bazeaz pe gsirea i adaptarea de soluii reale,
originale, deschise la problemele aprute, orientndu-se ntr-o mai mic
msur pe direcia unei simple acomodri a diferitelor puncte de vedere.
Soluiile posibile de dezamorsare a strii de conflict reclam un proces de

25

analiz a problemelor i de alocare a responsabilitilor, legate de modul de


aplicare i de operare a horrrilor adoptate.
Soluionarea problemelor din cadrul procesului de analiz i alocare a
responsabilitilor se realizeaz de asemenea prin intermediul unor forme
deschise de confruntare. Amplificarea anselor de evitare a degenerrii
confruntrilor i de atingere cu succes a obiectivelor urmrite implic
satisfacerea unor anumite cerine:
ncurajarea disponibilitilor prilor de a comunica, de a conlucra i de a
face concesii;
Realizarea unui echilibru de putere ntre prile implicate n conflict;
Asigurarea unui cadru favorabil discuiilor deschise, sincere,
fundamentate pe respectul reciproc i pe recunoaterea dreptului la
opinie;
Meninerea la un nivel ct mai sczut a stresului i a tensiunii pe perioada
desfurrii fazei de analiz i de integrare a opiniilor, n scopul de a
identifica elementele comune fiecrui punct de vedere i de a le folosi ca
baz de plecare n rezolvareaa problemei.

26

10. MANAGEMENTUL STRESULUI N SPORT


Oxford English Dictionary explic etimologia noiunii stres ca provenind din
abrevierea cuvntului distres, utilizat n engleza medieval cu nelesul de
dificultate, necaz, durere, provocate de factorii exteriori organismului. n sec. al
XIX-lea sfera noiunii se lrgete, stresul desemnnd presiuni i influene ce se
exercit din exterior asupra organismului. (L. Levi, 1985).
Conceptul este folosit i n tehnic, stresul fiind o for care deformeaz
corpurile, iar ce se ntmpl n acel corp sub aciunea unor fore este desemnat
prin noiunea de strin. H Selye va utiliza n lucrrile sale termenul de strin.
Conform teoriei lui Selye ni se propun modificrile fiziologice i biochimice ce
intervin n organismul suspus stresului.
I. Reacia de alarm:
Faza de oc (hipertensiune, hipoglicemie, hemoragii, involuia timusului);
Faza de contraoc (fenomene opuse fazei de oc scderea presiunii
arteriale, hiperglicemie etc.).
II. Stadiul de rezisten (creterea n majoritatea situaiilor a rezistenei fa
de ali ageni stresani);
III. Stadiul de epuizare (uzur i distrofie).
Stresul se poate manifesta ca urmare a incorectei corelri necorelare
contientizat mult mai (sau prea) trziu dintre disponibiliti i resursele
reclamate de realitate sau derivai dintr-o schimbare propus.
Consecinele apariiei unei asemenea dezechilibru, n funcie de amplasarea sa
i de persoana afectat, se manifest de la caz la caz sub forma unor
schimbri de ordin psihologic i / sau fiziologic, conducnd la reacii anaormale,
emoii puternice, panic, anxietate, stri de inhibare sau de surescitare, ajungnd
chiar la dereglri ireversibile de metabolism.
Sursele i factorii de stres sunt datorate:
A. Serviciului prin:
1. condiiile generale impuse ori generate de activitatea de ansamblu a
organizaiei:
consecinele birocraiei;
schimbrile organizatorice;
creterea cerinelor globale de performan;
incertitudinea privind sigurana serviciului.
2. Activitatea propriu-zis: incompatibilitatea angajatului cu natura activitii
desfurate; mrimea efortului de munc depus; gradul de periculozitate
(risc) al activitii; nerecunoaterea constant i intenionat a meritelor
proprii; gradul de responsabilitate asumat prin deciziile adoptate; necorelarea
termenelor de onoare a sarcinilor alocate cu amploarea efortului reclamat de
ctre acestea.

27

3. Relaii profesionale interpersonale:


- raporturi tensionate cu superiorii; relaii ncordate cu colegii; raporturi lipsite
de ncredere cu subordonaii.
B. Familiei: relaii nearmonioase cu rudele; dezacorduri familiale; insatisfacii
sau nereuite de natur casnic; accidente i boli; relaii conflictuale cu
vecinii sau prietenii.
C. Mediul: crize economice; decizii politice ce contravin propriilor noastre
interese; dezastre ecologice.
D. Eu-lui: prere negativ (pesimist) despre via (prin frica de a fi ridicol,
incompetent, lipsit de ans); prere negativ despre sine; nesiguran n
oportunitatea lurii deciziilor, incapacitate de a identifica clar i de a formula
obiectivele personale, contientizarea post-factum a unei aprecieri exagerate.
Sursele, respectiv factorii, din primele trei categorii sunt de natur extern,
ultima categorie fiind de natur intern.
n scopul asigurrii unei eficiene sporite a managementului stresului se poate
face apel att de ctre manageri ct i de ctre fiecare persoan n parte la
urmtoarele strategii:
mbuntirea autocontrolului emoional i comportamental i a abilitilor
de autoconducere;
redefinirea prioritilor, a criteriilor de evaluare i a scrii de valori
personale, n funcie de condiiile de mediu i de necesitile individuale i
reale;
reconsiderarea obiectivelor personale, a dezideratelor, etapizarea i
temporizarea acestora n raport cu propriul potenial reevaluat;
elaborarea unui program de potenare a rezistenei fizice i psihice la factorii
de stres prin creterea preocuprilor privind propria sntate i confort;
ameliorarea manaierei de abordare a problemelor i a modului de
soluionare a acestora;
analiza i modificarea concepiei i a comportamentului manifestate n
raporturile avute cu celelalte persoane;
elaborarea unui program de adaptare contient i controlat la
schimbri;
solicitarea ajutorului altor persoane ori de cte ori este necesar.
Din punct de vedere al organizaiei se pot identifica dou motive eseniale de
ntrepridere a unor aciuni de combatere a stresului:
responsabilitatea social de a garanta o calitate raional a condiiilor de
munc;
diminuarea substanial a eficienei organizaiei, ca urmare a manifestrii
unui stres excesiv printre manageri i angajai.

28

Managementul stresului la nivelul organizaiei sportive (club, asociaie,


federaie) implic:
proiectarea raional a posturilor, definirea clar a responsabilitilor i
acordarea unei mai mari autonomii n realizarea sarcinilor;
evaluarea performanelor fiecrei persoane pe baza unui sistem bine
precizat i general valabil de criterii de apreciere i prin intermediul unui
dialog, permanent i deschis, ntre manageri i subordonai;
elaborarea unui program de dezvoltare i promovare profesional, n
concordan cu capacitile angajailor;
crearea condiiilor de confensare a fiecrui angajat, n probleme profesionale
i personale, cu un sistem al compartimentului de personal ori al oficiului
medical al organizaiei;
motivarea angajailor ce manifest disponibilitate pentru efort i
performan, n vederea ncurajrii loialitii fa de organizaie.

29

11. SPONSORIZAREA N SPORT (ORGANIZAII SPORTIVE)


Considerat principala cale de finanare pentru activitile din domeniul
sportului i nu numai (activiti tiinifice, culturale, sociale), sponsorizarea este
asociat de specialiti ca fiind una din tehnicile de marketing.
Aceasta realizez o dubl legtur ntre sponsor (prin promovarea imagini
acestuia) i cei care sunt sponsorizai (organizaiile sportive).
Sponsorizarea se poate concretiza prin implicarea unei firme / agent economic
la finanarea (n procente diferite) a unei organizaii sportive / activiti sportive,
a unei baze sportive, a unei echipe sau a unui sportiv.
Townley Grayson consider c sponsorizarea indic i raportul dintre o
societate comercial (sponsor) i o asociaie, manifestare cu caracter sportiv sau
un singur sportiv (sponsee), pentru a promova sau a crete imaginea firmei
sponsor.
n cadrul Conferinei a III-a a minitrilor europeni ai sportului activitatea de
sponsorizare a fost definit astfel: Orice acord / convenie n condiiile crora
una dintre pri (sponsorul) pune la dispoziie mijloace materiale, financiare i
alte avantaje celeilalte pri (sponsorizatul), n schimbul asocierii sale cu un
sport, cu un sportiv i n deosebi n schimbul promisiunii de a folosi aceast
asociere, cu sportul sau cu sportivul, n scopuri de reclam, mai ales de
publicitate TV. n comparaie cu alte domenii / activiti din societate,
activitatea sportiv este privilegiat din punct de vedere al implicrii
sponsorilor.
Marile spectacole sportive desfurate pe mapamond i transmise de marile
canale / reele de televiziune, au creat o competiie puternic i n rndul
sponsorilor, unele dintre acestea fiind asociate cu numele firmei care
sponsorizeaz.
Instituiile sau persoanele care solicit o sponsorizare (indiferent de nivelul la
care evolueaz sportivul, echipa sport de mas, de performan sau de nalt
performan) sunt nevoite s realizeze un dosar de sponsorizare care ar
cuprinde16:
prezentarea domeniului (o manifestare sportiv, susinerea unui sportiv, a
unei echipe etc.) i motivul pentru care solicit sponsorizarea;
expunerea detaliat a evenimentului (data, locul, obiectivul vizat, programul
complet etc.);
necesarul de fonduri materiale, echipament, instalaii sportive;
evaluarea publicului participant la activitatea sportiv respectiv;
lista complet a multimediei care va populariza manaifestarea sportiv;
16

Todea, S.F. Managementul educaiei fizice i sportului, Editura Fundaie Romnia de Mine, Bucureti, 2003,
p.240.

30

schia bazei sportive, cu prezentarea posibilitilor de folosire a acesteia


pentru publicitatea sponsorului;
prezentarea partenerilor i a celorlali sponsori, cu indicarea, pe ct posibil, a
contribuiei fiecruia.
Activitatea de sponsorizare urmrete

1. S fac dovada unui anumit spirit civic.


2. S demonstreze c ntreprinderea, societatea respectiv, este la
dispoziia societii.
3. S afirme prestigiul su (implicit calitatea produselor sale).
4. S suscite interesul multimediei, ca factor publicitar.
5. Folosirea domeniului sportiv, ca alt teren dect piaa obinuit,
pentru promovarea propriilor interese economico-sociale.

31

12. NOIUNI DE MARKETING N ORGANIZAIA SPORTIV


A. CONCEPTUL DE MARKETING:
Avantajele oferite de tiina marketingului au reuit s modeleze
convingerile oamenilor, ntr-o perioad relativ scurt, n sensul utilizrii n tot
mai multe domenii ale cunoaterii.
Inteligena marketingului utilizat n general n sport i n particular n zona
educaiei fizice i a sportului colar i-a demonstrat eficiena, constituindu-se
astfel ntr-o unealt util bunei organizri i desfurri a procesului de educaie
fizic.
O abordare a marketingului aplicat n arealul sportului conduce spre o analiz
difereniat a problematicii domeniului n funcie de nivelul de implicare n
sport al consumatorului: elev spectator, membru al echipei reprezentative a
colii, sportiv activ, practicant ocazional, oficial, profesor, manager sportiv,
spectator fidel, fost campion, colecionar, suintori etc.
Aceast abordare este pe deplin justificat dac inem cont c una din funciile
de baz ale marketingului este satisfacerea consumatorului. Autorii Sutton,
Hardy i Mullin au descris un aa numit model de implicare n sport17 pe trei
nivele:
a) socializarea - reprezint un model de comportament care conduce la un
anumit grad de implicare n sport;
b) implicarea - se realizeaz prin formele sale de baz:
comportamental: rol de productor sau consumator de sport;
cognitiv: colecionarea de trofee, simboluri, efecte; achiziia de informaii
despre sport;
afectiv: triri, emoii, sperane, ateptri i dezamgiri.
c) angajarea - intensitatea, frecvena i durata implicrii active n sport.
Din aceast perspectiv a implicrii putem delimita dou orientri majore ale
marketingului modern aplicat n organizaiile de tip camp:
marketing-ul participantului activ (consumator-participant activ la activitatea
sportiv);
marketing-ul participantului pasiv (consumator al spectacolului oferit de
acesta).
Cele dou abordri faciliteaz analizarea potenialului educaiei fizice i al
aciunilor colare sportive de a deveni att un suport pentru aciunea de
marketing, ct i o unealt de comunicaie promoional.

17

Engl. Pattern of sport involvement.

32

Conceptul modern de marketing suine idea conforma cruia marketingul


reprezint activitatea uman ndreptat n direcia satisfacerii nevoilor i
dorinelor prin intermediului procesului schimbului (Ph. Kotler, 1997).
Aceast viziune este cu uurin transpolat n aria sportului, prin dorina
grupurilor de indivizi (elevii-sportivi, profesorii, oficialii etc.) de a produce o
valoare (de exemplu organizarea unui spectacol sportiv de zilele colii) i de a o
oferi publicului consumator (elevi, prini, prieteni).
Orientarea de marketing a unei instituii colare, club sportiv, este o decizie
extrem de important i are avantaje reale pentru respectiva instituie (fig. nr.
10).

Orientarea de marketing

Bazele de plecare:
nevoile i dorinele
consumatorului

Mijloace utilizate:
instrumente ale
politicii de
marketing

Natura creterii:
calitativ

Profit din satisfacie

Fig. nr.10. Esena orientrii de marketing n organizaia sportiv


Marketing-ul activitilor desfurate ntr-o organizaie sportiv este, sau ar
trebui s fie, parte component al managementului unei instituii colare, club
etc. Orientarea politicilor din nvmntul romnesc dup modelele occidentale
de obinere a performanelor i de respectare a obiectivelor privind
managementul calitii, impun utilizarea unui set de politici i instrumente
oferite de inteligena marketingului.
Organizarea unui campionat pe o anumit ramur sportiv, la nivel de coal /
club de stat sau particular, impune recurgerea la un set de aciuni care
completeaz buna desfurare i succesul evenimentului att printre participani
ct i printre spectatori.

33

Realizarea echipamentelor, alegerea logo-urilor echipelor participante,


conceperea unui program sportiv-artistic, afiarea de benere a unor firme ce
produc sau comercializeaz produse din sfera de interes al tuturor participanilor
la eveniment, fac dintr-o astfel de aciune un adevrat eveniment de marketing.
Numai o nelegere a importanei reale ale efectelor unei astfel de abordri, pot
conduce spre o profesionalizare a ofertei educaionale privind practica sportului
colar.
Dincolo de voina noastr, practicile marketingului sunt prezente i n sfera
nvmntului, unde opereaz cu o profunzime mai mare dect ne imaginm.
B. LOCUL I FUNCIILE MARKETINGULUI:
Marketingul reprezint una din funciile de tip umbrel n cadrul unei
organizaii sportive. Alturi de celelalte direcii de natur educativ, tehnic,
financiar-contabil i de resurse umane, marketingul ajut la relaionarea
mediului intern al organizaiei cu cel extern.
El contribuie la ordonarea, cosmetizarea i profesionalizarea schimburilor de
relaii ntre organizaia sportiv i toi actorii interesai de oferta ei. n opinia lui
C. Florescu (citat de N. Pop, - 1998) funciile generale ale marketingului sunt de
trei tipuri (fig. nr. 11):
funcia premis: urmrete cercetarea de pia, identificarea dorinelor i
nevoilor de consum a produselor / serviciilor;
funcia mijloc: satisfacerea permanent a cerinelor i standardelor impuse de
pia este o preocupare permanent a politicii de marketing;
funcia obiectiv: reprezint satisfacerea superioar a nevoilor de utilizare,
promovarea produselor, construirea imaginii.

MARKETING

Cercetarea pieei

Orientarea
activitii
organizaiei

Promovarea
produselor oferite
de sponsor

Fig. nr. 11. Funciile marketingului

34

Prezentm (fig. nr. 12) schematic modul n care marketingul relaioneaz cu


mediul extern i cu cel intern.

Organizaia
sportiv

Publicul intern: profesori /


antrenori, salariai, clienii
organizaiei sportive: copii,
tineri, adolesceni / sportivi
de performan

Mediul extern: sociocultural, politic,


demografic, legislativ,
natural, tehnologic

Marketing

Publicul extern: concureni,


furnizori, intermediari

Mediul intern:
administrativ, organizatoric,
procesual

Fig. nr. 12. Locul marketingului n relaia cu mediul i personalul organizaiei


sportive ca organizator de evenimente
ndeplinirea acestor funcii se realizeaz cu ajutorul unui pachet de msuri ce
trebuie s respecte o serie de cerine:
s fie orientate spre satisfacerea nevoilor i a dorinelor consumatorilor barometrul dup care se reajusteaz permanent totalitatea activitilor din
cadrul organizaiei sportive;
s fie coerente;
s poate fi introduse n planul de management al organizaiei sportive;
s poat fi supuse evalurii eficienei aciunilor.
C. ELEMENTELE MIX-ULUI DE MARKETING:
Conceptul marketingului mix introdus de Neil Borden pentru prima dat n
1964, raionalizeaz combinarea inteligent a celor mai importatnte patru
variabile prin care o organizaie acioneaz aupra pieei.
Profesionalizarea aciunilor organizate n genetral de o instituie colar i n
particular cele din aria educaiei fizice i sportului colar impun o cunoatere a
acestor patru variabile. Chiar dac aceste elemente au o influen mai redus
dect n industria sportului de performan sau n afacerilor derulate n zona
sportului amator, identificarea acestora i nelegerea coninutului lor nu poate
dect s ajute.
35

Raportul utilizrii elementelor mix-ului de marketing, precum i modul cum


sunt nelese i aplicate n cadrul unor aciuni privind educaia fizic i a
sportului colar depinde de toi factorii umani implicai n eveniment. Conceptul
devenit clasic nsumeaz i orienteaz n mod unitar i coerent, acele aciuni de
pe pia (fig. nr. 13):

promovare

produs

plasare

pre

Fig. nr. 13. Elementele variabile ale mix-ului de marketing


Produsul, ca variabil de marketing mix n organizaia sportiv, poate fi
neles sub diverse forme. El poate fi material sau imaterial. Produse palpabile
sunt reprezentate de totalitatea materialelor didactice, instalaiilor,
echipamentelor, a instalaiilor multimedia folosite n procesul didactic, n cadrul
competiiilor interne sau intercolare, a serbrilor aniversare, etc.
Acestea sunt de ajutor la organizarea concret, de natura tehnic a tuturor
evenimentelor listate mai sus. n categoria produselor imateriale sunt clasificate
toate aciunile de natur sportiv organizate de o organizaie colar la care
particip membrii acesteia. Aici putem aminti campionatele la nivel de coal
pe diferite ramuri sportive, demonstraiile de gimnastic, dans sau balet oferite
cu prilejul balului bobocilor sau a serbrilor aniversare, programele artistice de
majorete, meciuri demonstrative sau cu caracter social care pot fi organizate de
instituie.
Elementele de identificare ale instituiei colare prezente pe echipamentul
elevilor prezeni la o competiie intercolar, condiiile de organizare a
manifestrilor sportive la nivel de instituie dar mai ales n cadrul evenimentelor
de amploare, calitatea i atractivitatea spectacolelor sau a competiiilor
organizate, fac parte din arsenalul aciunilor de marketing mix privind
prezentarea produselor amintite mai sus.

36

Preul. Sigur, activitatea din cadrul organizaiilor sportive din Romnia


nu se deruleaz dup criteriul profitabilitii financiare aa cum se ntmpl n
orice organizaie economic. Obiectivele sale prioritare sunt de natur didactic,
educaional. Cu toate acestea, o politic de pre privind derularea activitilor
specifice trebuie s existe. Direciile de interes ale acestei politici sunt diverse.
Chiria obinut ca pre al ocuprii temporare al slii de sport sau a altor
amenajri sportive, discount-urile obinute la achiziionarea diverselor instalaii,
aparate sau echipamente sportive obinute prin colaborri de tip barter, ajustarea
bugetului prin ncasri obinute cu prilejul organizrii unor evenimente sportive
de larg interes pentru coal dar i pentru comunitate reprezint repere de
interes n cadrul msurilor privind preul.
Distribuia. Literatura marketingului atribuie acestei variabile a
marketing-ului mix o gam larg de funcii. De la alegerea canalelor, reelelor i
circuitelor de distribuie, la logistica distribuirii fizice sau comerciale a
mrfurilor i pn la relaiile stabilite cu intermediari i dealeri, amplasamentul,
tehnici de vnzare i utilizarea forelor de vnzare.
Personaliznd pe specificul domeniulu de referin al prezentei lucrri, factorul
distribuie al marketing mix-ului face trimitere la:
alegerea locaiilor de desfurare a competiiilor sportive astfel nct un
numr ct mai mare de elevi, prini sau simpli susintori s poat avea un
acces ct mai simplu;
identificarea unor parteneri-finanatori co-interesai de specificul activitilor
sportive;
implicarea unui numr ct mai mic de intermediari i alegerea acestora dup
criteriul utilitii funciilor pe care sunt specializai.
Comunicarea. Acest element al mix-ului de marketing reprezint un
adevrat concept, care are la dispoziie un ntreg arsenal de tehnici, metode i
instrumente de acionare.
Punerea n practic a comunicaiei de marketing ntr-o organizaiew sportiv nu
este un lucru extrem de facil. nelegerea conceptului, acceptarea utilitii lui i
cunoaterea coninutului acesteia vor conduce cu siguran la obinerea
performanelor de ordin didactic, social, cultural - sportiv i de promovare a
imaginii sportului att n interiorul organizaiei ct i n atenia opiniei publice.
Prile componente ale comunicrii de marketing cu aplicabilitate n activitatea
unei organizaii sportive sunt (fig. nr.14):

37

Comunicarea de marketing

Informarea publicului int

Promovare

Testarea impactului de
marketing
Analiza comportamentului de
consum

Fig. nr. 14. Coninutul comunicrii de marketing


Cunoaterea i aplicarea acestui plus de experien i inteligen oferit de tiina
marketingului pot conduce fr umbr de ndoial la o profesionalizare a
activitii specifice organizaiei sportive.

38

II. CULTURA ORGANIZAIONAL


(ASPECTE GENERALE I PARTICULARE ALE CULTURII
ORGANIZAIONALE)
1. DEFINIREA CULTURII ORGANIZAIONALE
Cultura organizaional este un concept dificil de definit; n literatura de
specialitate aceasta nu are o definiie unanim acceptat.
Dintre definiiile culturii organizaionale le prezentm pe urmtoarele:
un set dominant i coerent de valori mprtite (de ctre membrii
organizaiei), indus de mijloace simbolice18;
simboluri, convingeri i modele de comportament nvat, produs i recreat
de oameni care i dedic energia i munca vieii unei organizaii19;
un model de prezumii fundamentale, pe care un grup dat le-a inventat,
descoperit sau dezvoltat, nvnd s nving problemele de adaptare extern
i de integrare intern20;
un sistem de valori, convingeri i obiceiuri mprtite ntro organizaie,
care interacioneaz cu structura formal pentru a produce norme
comportamentale21;
ansablul
valorilor,
convingerilor,
aspiraiilor,
ateptrilor
i
comportamentelor conturate n decursul timpului, n organizaie, care
predomin n cadrul su, i i condiionez direct i indirect funcionalitatea
i performanele22;
un sistem de valori, prezumii, convingeri i norme mprtite de membrii
unei organizaii, care i unesc23.
O alt definiie a culturii organizaionale: ea este modul specific de gndire,
simire i aciune, pe care oamenii dintr-o organizaie l-au nvat ca urmare a
ansamblului de proceduri concepute de manageri, dar i a influenei mediului
social n care au trit i s-au format24.
Caracteristicile culturii organizaionale25, adaptate unei organizaii sportive ar fi:
18

Peters T., Waterman R., In the Search of Excellence, in The Managers Bookself A Mosaic of
Contemporarz Views, edited by John L. Pierce, John W. Newstrom, Harper & Row Publisher, Duluth, 1988, p.
15;
19
Strati A., Organizational Culture, in Szell, Gy ( ed.), Concise Encyclopedie of Participation and Comanagement , Berlin New York, 1992, p. 578;
20
Schein E., Organizational Culture and Leadership, in The Managers Bookself A Mosaic of
Contemporarz Views, edited by John L. Pierce, John W. Newstrom, Harper & Row Publisher, Duluth, 1988,
pp. 29-30;
21
Gordon J., Mondy R. W., Sharplin A., Premeaux S., Management add Organizational Behavior, Allyn and
Bacon, Boston, 1990, p.662;
22
Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economic, Bucureti, 1997, p.402;
23
Gh. Gh. Ionescu, Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economic, Bucureti, 1996, p.50;
24
Nica P., Iftimescu A., Management concepte i aplicaii, Editura Sedcom Libris, Iai, 2004, p.47;
25
Nica P., Iftimescu A., Management concepte i aplicaii, Editura Sedcom Libris, Iai, 2004, pp.54-55.

39

identitatea membrilor: nivelul la care angajaii (corpul profesoral, elevii,


personalul nedidactic), se identific cu organizaia (coal / liceu de profil
teoretic / vocaional);
orientarea spre grup: nivelul n care activitile sunt organizate pentru ntreg
colectivul sau sunt direcionate pe anumite persoane;
orientarea spre oameni: gradul n care, managerii sunt interesai, urmresc,
impactul rezultat de o decizie asupra propriului personal;
exercitarea controlului: modul n care, legislaia n vigoare, reglementrile,
regulamentele de ordine interioar, este folosit pentru a superviza activitatea
comportamentul personalului care deservete instituia n cauz;
tolerarea riscului: este direcionat pe coordonata: curaj-responsabilitateinovare, care vizeaz n mod direct, colectivul corpului de profesori;
criterii de recompensare: modul n care performanele obinute de profesori,
n activitatea didactic, la disciplinele teoretice dar i la cele practice n
spe cea sportiv sunt recompensate dup anumite criterii, cum ar fi:
vechimea n activitate, favoritisme, sau ali factori care nu sunt legai de
performane;
orientarea: direcia adoptat de manageri (director de coal / liceu), n cea
ce privete, pe de o parte, performanele, rezultatele iar pe de alt parte,
orientarea pe anumite tehnici i procedee pentru obinerea acestora.

40

2. CULTURA ORGANIZAIONAL
Ideea, conform creia societatea (la nivel global) este una de tip
organizaional, are o platform solid, incontestabil i susinut de o majoritate
a populaiei.
Esena raiunii existenei organizaiilor a fost aceeai de-a lungul timpului i
anume: constituie cel mai eficient mod pentru ca oamenii s-i ating scopul.
Termenul de cultura organizaiei este prezentat de ctre A. Jay n lucrrile sale.
La nceput, termenul nu a avut o larg ntrebuinare (ca cel cunoscut n
momentul actual).
n lucrarea publicat n anul 1967, Management and Machiavelli, Anthony
Jay afirma: Este cunoscut de ceva timp despre corporaii c sunt instituii
sociale cu obiceiuri i tabuuri [...] dar ele sunt de asemenea instituii politice,
autoritare i democratice, pacifiste i rzboinice, liberale i paternaliste26.
Acest termen deriv din limba latin, sinonimul fiind cultivarea pmntului,
adaptat mai trziu cultivrii spiritului. Cu timpul s-a ajuns ca termenul s
defineasc realizrile intelectuale, spre deosebire de civilizaie, echivalenta
realizrilor materiale. Un sens mai nou a aprut n antropologie, cnd F. W.
Taylor (1871) a definit cultura ca ansamblu de valori, rituri, tabuuri. De-a lungul
timpului au aprut i alte sensuri:
cultur civic;
cultur politic;
cultur de mas;
cultur medieval;
cultur fizic;
cultul religios.
Blake i Mounton au utilizat prima dat noiunea de cultur organizaional.
Cultura este creat de indivizi (membrii unei colectiviti / organizaii) i are
efect direct asupra acestora, pe cnd civilizaia este creat de ctre grup.
Cultura organizaional constituie un domeniu la mod al managementului, cu o
istorie relativ recent27, dar cu o acceptare aproape n totalitate dup ani 80.
Acest concept de cultura organizaiei sau cel de corporate culture (cultura
firmei) a avut o evoluie spectaculoas n SUA dar i n Europa Occidental.
Deceniul 1980 1990 a cunoscut o intens activitate n cea ce privete analiza
culturii organizaionale n special pentru rile vest-europene i nord-americane.
n antitez cu aceste state dar i cu perioada (dup 1990), se afl ri care includ
i Romnia.
26

Jay A., Management and Machiavelli: An Inquary into the Politics of Corporate Life, Holt, Rinehart and
Wiston, New York, 1967;
27
Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economic, Bucureti, 1997, p. 401;

41

Astzi, n orice organizaie sportiv incluznd aici, colile / liceele cu


profil teoretic / vocaional (program sportiv), cluburi i asociaii sportive, de
stat sau particulare indiferent de mrimea i valoarea acesteia, exist ntr-o
msur mai mic sau mai mare, mai puin sau mai mult promovat, o cultur
organizaional proprie, perpetuat de-alungul istoriei sale, de specificitatea
abordrii i rezolvrii problemelor i a practicilor de conducere.
n Romnia, dup 90, cultura organizaional specific colilor / liceelor cu
activiti sportive de mas, precum i a colilor / liceelor vocaionale, cluburi i
asociaii sportive (de performan) a cunoscut transformri, caracterizate astfel:
I. colile / liceele cu activiti sportive de mas precum i cele vocaionale:
decada 1990 - 2000, este reflectat printr-o alternana a rezultatelor (pozitive i
negative), cu o medie mai mare, n favoarea celor negative.
Cauze:
lipsa motivrii antrenorilor / profesorilor de educaie fizic pentru obinerea
rezultatelor sportive;
baza material precar, n marea majoritate a acestor instituii;
reducerea drastic a fondurilor destinate activitilor sportive de mas;
lipsa stabilitii legislative (n special celor destinate activitilor sportive);
aportul insignifiant al implicrii persoanelor fizice, juridice, firmelor etc. n
relaia cu aceste instituii;
un segment reprezentativ al colectivului profesoral cu rdcini, nc,
puternic ancorate ntro cultur de tip centalizat;
dificulti de adaptare, pentru un anumit numr de profesori, la influenele
manageriale, culturale, importate;
reticena factorilor de conducere, de la nivel local i naional, fa de
activitatea de educaie fizic, de cea sportiv de mas sau performan.
Consecine:
pierderea tradiiilor sportive, existente n unele dintre aceste instituii
(clase de profil / echipe reprezentative);
reducerea numrului de competiii sportive la nivel local, judeean, zonal i
naional;
reducerea ariei de selecie pentru copiii / elevii care prezint abiliti sau
interes deosebit pentru activitile sportive;
impactul negativ asupra activitilor sportive de performan datorat
degradrii, ubrezirii suportului adus de activitile sportive de mas;
reculul nregistrat n rndul copiilor / adolescenilor / tinerilor, referitor la
starea lor de sntate fizic (apariia deficienelor fizice, a imunitii
organismului la diferite boli, tendine vizibile spre sedentarism etc.).

42

Dup anul 2000 activitatea sportiv pe cele dou planuri, de mas i de


performan, cunoate un uor dar stabil reviriment, n cea ce privesc rezultatele
sportive.
Cauze:
posibiliti mai ample, de atragere de fonduri, destinate activitilor sportive
de mas i de performan;
programele locale i guvernamentale pentru revigorarea activitii de
educaie fizic i sport i a sportului de performan prin construirea unor
baze sportive moderne (sli de sport, baze sportive pentru desfurarea
activitilor de loisir etc.);
stimularea profesorilor de educaie fizic / antrenorilor, de a participa n
competiii locale, zonale i naionale prin suportul financiar propriu al
fiecrei instituii, precum i prin atragerea de ctre acetia, a fondurilor
extrabugetare, realizate cu tere persoane sau instituii.
II. colile / liceele vocaionale, cluburi i asociaii sportive (de performan), au
cunoscut turbulene, n cea ce privete propria lor cultur organizaional, din
perioada 1990 i pn n prezent, caracterizat astfel:
A. entiti sportive (nfiinate pn n 1989) cu traseu descendent dus pn la
dizolvare:
- lipsa capacitii de adaptarea la economia de pia, datorate unei culturi
organizaionale i a unui management, centralizate;
B. entiti sportive (nfiinate nainte sau imediat dup 1990), care s-au
autodizolvat sau au ncercat diferite fuziuni organizaionale:
- amatorismul managerial generat de lipsa acut de informaii i susinut
puternic de vechile calitile manageriale individuale;
C. entiti sportive (nfiinate / renfiinate ntre 1992-1996) care au un parcurs
sinusoidal, n cea ce privete performana sportiv:
- acceptarea de ctre cei din conducere, a influenelor manageriale din vest i
celor nord-americane, n cea ce privete identitatea propriei organizaii n
peisajul sportiv din Romnia, i nu numai, dar coroborat, din nefericire, cu o
poten economic redus, n special cu cea financiar;
D. entiti sportive (restructurate din temelii / nou nfiinate dup 96-98) cu
un parcurs lent dar ascendent n sportul de performan i n cel de mare
performan:
- abilitile profesionale ale noului val de manageri, completate de aportul
financiar a unor persoane / firme cu activiti i potenial economic stabil.
Coroborarea urmtorilor factori:
experiena acumulat de profesori / antrenori prin parteneriate, la nivel
naional i n special la cel internaional;
43

participarea cu proiecte viznd dezvoltarea activitilor sportive de mas / de


performan;
mbogirea performanelor profesionale practice, prin participare la cursuri,
lecii deschise, antrenamente, jocuri oficiale, organizate de Inspectoratele
colare Judeene, Federaiile de specialitate, Agenia Naional pentru Sport
etc;
lrgirea paletei teoretice prin studiu de specialitate i n special prin studii
postuniversitare de managemet i marketing, au adus n peisajul sportiv,
colar / liceal de mas / performan, redescoperirea culturii
organizaionale proprii, pe valene noi, adaptate cerinelor europene i
mondiale.
Informaiile obinute de profesori / antrenori, prin aceste cursuri, asociate cu
posibiliti financiare mult mai diversificate, au condus la reluarea unor tradiii,
la nivel sportiv, ntre coli, licee, cu un impact pozitiv, n special asupra
imaginii instituiei pe care acetia o reprezint.
Top-managerul coli / liceului teoretic / vocaional, n lupta dus pe teritoriul
obinerii de finanri / fonduri, se poate folosi de imaginea propriei instituii,
reflectat de rezultatele la disciplinele teoretice.
n schimb, top-managerul care ncearc atragerea de fonduri pentru instituia sa
(pe lng rezultatele la disciplinele teoretice), prin folosirea atuului eficacitii
sportive, de mas / de performan, (reflectat mult mai intens n mass-media publicaii locale, zonale, naionale / radio / TV), poate avea ctig de cauz.
Aceast idee poate fi reflectat prin zicala o imagine face mai mult dect o mie
de cuvinte.
Ctigarea prim-planului, n concurena direct cu instituii similare, poate fi
oferit de propria cultur organizaional, cu meniunea c aceast cultur
trebuie bine ntrit de atributul vizibil, caracterizat de:
tipul cldirilor;
amplsarea i dotarea birourilor;
dotarea modern a sli de sport / bazei sportive n aer liber;
oferta pentru nchirierea slii de sport /bazei sportive, acestea realizate,
proiectate, prin mesaje de publicitate (banner), prin informaiile de pe propriul
site (internet), mass-media etc.
Trebuie de avut n vedere faptul c naterea, dezvoltarea i evoluia ulterioar a
unei culturi organizaionale, din cadrul unei nstituii de nvmnt
(coal / liceu) cu activitate teoretic / sportiv-vocaional, este un proces
complex, elaborat, de durat, care se realizeaz i datorit interaciunii unor
factori, cum ar fi:
gradul de integrare a activitii;
specificitatea mediului cultural;
nivelul de adaptabilitate la acest nivel cultural;
44

istoria instituiei de nvmnt (coal / liceu, teoretic / vocaional);


influena personalitilor care au condus de-a lungul timpului (director,
profesori de educaie fizic / antrenori, cu performane deosebite fat de
concurena din bran);
evenimente importante care au strbtut instituia (inclusiv performanele
sportive);
resursele umane i resursele materiale cu care se poate realiza performana.
n instituiile de nvmnt, coal / liceu de profil teoretic / vocaional din
Romnia, avem de-a face cu o identificare, n forma real (nou, corect), a
unor componente /postulate, ale culturii organizaionale.
Acestea ar fi: valori, logo-uri, norme-atitidini-convingeri, simboluri, statute,
jargonul-motto-ul-limbajul specific, tradiii-istorii-mituri.
mbuntirea rezultatelor sportive, de mas / de performan, ar fi dup prerea
specialitilor faptul c, interesul pentru cultura organizaional a cunoscut o
cretere considerabil, completat de convingerea top-managerilor i a
managerilor c exist o legtur puternic ntre aceasta i performan, att la
nivel de discipline teoretice i n special la cele de activiti sportive. Trebuie de
avut n vedere faptul c o cultur aparinnd unei organizaii
(coal / liceu / - teoretic / vocaional, club sportiv etc.), nu trebuie confundat
cu o cultur naional, regional, etnic sau de alt gen.
Cultura propriei organizaii, n care profesorul / antrenorul i desfoar
activitatea, trebuie s-i gseasc identitatea proprie. Asocierea sau
mprumutarea altor culturi organizaionale, nu poate fi un mariaj fericit.
Cultura organizaional, din cadrul acestor institiii, reflect o form de
manifestare a culturii materne, dominante, de baz, a specificului naional,
regional, zonal sau etnic, n care ea se dezvolt.
Concepia, conform creia, cultura naional i cultura organizaional ar fi dou
lucruri identice, este greit (Geert Hofstede). Cultura organizaional este
pentru o firm, instituie, cea ce pentru un individ este personalitatea.28 Cultura
unei astfel de organizai, nu-i poate desfura activitatea ntr-un mediu nchis
(in-door). Mai concret, cea ce se desfoar i se dezvolt n interiorul acesteia,
este rezultatul aciunii mediului extern.
Marcajul om la om realizat de mediul extern asupra unei organizaii (coal /
liceu), fie aceasta de profil toeretic sau sportiv, nu poate fi ignorat. Att topmanagerul ct i ceilali colaboratori ai si trebuie s acorde o atenie sporit
culturii n care organizaia i desfoar activitatea.
28

Zai D., Management intercultural valorizarea diferenelor culturale, Ed. Econimic, Bucureti, 2002,
p.181

45

Interesul pentru top-managerii de valoare, capabili s dezvolte o organizaie


sportiv, transferul unor profesori / antrenori cu abiliti profesionale
deosebite, este o realitate i la noi n ar, ncepnd de la nivelul gimnazial,
liceal, universitar i terminnd la cluburile i asociaiile sportive, aflate n
patrimoniul statului, dar mai vizibil la nivelul celor particulare.
n aceast situaie, ne confruntm cu o alternan a rezultatelor profesionale,
datorate n special influenei mediului cultural. Aceast alternan ar fi (fig. nr.
15):

Performanele profesionale
din cadrul unui camp pot fi
influenate de:
Mediul cultural
specificitatea zonei culturale

Performanele manageriale
ale camp-ului

Locul de munc:
coala / liceul /
clubul sportiv etc.

Oferte de servicii
profesionale ale camp-ului

Noul loc de munc asociat


cu noul mediu cultural

Mediul cultural
specificitatea zonei culturale

Performane la nivelul
camp-ului

Eec profesional cu impact


asupra imaginii camp-ului

Fig. nr 15. Alternana rezultatelor profesionale din cadrul unei organizaii


sportive, induse de influena mediului cultural
Cele dou aspecte finale ale performanei pot fi radiografiate astfel:
performane profesionale preconizate:
- n cea ce privete individul ( managerul / profesorul / antrenorul ) cunoaterea,
n prealabil, a mediului n care urmeaz s-i desfoare activitatea profesional,
poate constitui un atu n adaptarea la noul loc de munc, dar mai important
obinerea performanelor pentru care a fost selecionat.
eecul profesional:
- statisticele prezint situaii, i nu puine la numr, cnd sportivi, profesori /
antrenori, manageri, nu au reuit s-i confirme valoarea profesional sau nu sau ridicat la nivelul dorit, motivul fiind neadaptarea la mediul cultural respectiv.

46

n analiza acestei situaii putem corobora teoria sistemelor deschise cu modelul


congruenei. Acest model elaborat de Nudler i Tushman i devenit clasic,
include: intrri, prelucrri, ieiri.
Astfel putem afirma c:
- intrrile specifice unui anumit mediu cultural (resursele umane copii,
elevii, adolesceni, tineri, sportivi / echipe care desfoar activiti de
performan), prelucrate sau finisate la un nivel ridicat, sunt transformate n
ieiri, existnd un feedback: valoarea resurselor umane i valoarea instituiei
care i-a gzduit (n cazul nostru organizaia sportiv, fig. nr.16).
Intrri
copii, elevi,
tineri,
adolesceni,
echipe /
loturi de
sportivi

Prelucrri
prin
atractivitatea
programelor
unei
organizaii
sportive

Resursele
umane din
organizaiei
sportive

Ieiri
sportivii
unei
organizaii
sporive

Valoare
profesionalism

Instituia
Organizaia
sportiv

Fig. nr. 16. Interrelaia, dintre clieni (copii, elevi, tineri, sportivi, loturi
naionale) i organizaia sportiv

47

3. IDENTITATEA ORGANIZAIEI SPORTIVE: COAL / LICEU DE


PROFIL TEORETIC / VOCAIONAL, CLUB SPORTIV, PRIN CULTURA
ORGANIZAIONAL
Astzi, n Romnia, noul context politic, economic, cultural are un impact direct
i asupra acestor instituii de nvmnt. Multe dintre acestea, au puncte
comune, cum ar fi:
interesul managerului dar i a propriilor colaboratori (corpul profesional),
pentru atragera fondurilor extrabugetare;
elaborarea de proiecte;
colaborare cu instituii similare, din ar i din strintate.
Aceste puncte comune, bineneles, nu pot fi ignorate. n schimb, cea ce ar fi
foarte important pentru o astfel de instituie, s-ar incadra la capitolul ofert
personalizat.
Acest tip de ofert trebuie s aib bine prezentate ingredientele propriei
culturi organizaionale, care-i vor asigura identitatea i vor strni interesul
target-ului, deja fixat (prinii, copii, elevi de gimnaziu, elevi de liceu, sportivi
etc.), decorate, asortate, cu performane sportive de excepie.
Cultura organizaional specific unei astfel de instituii, trebuie susinut,
completat de aceste rezultate sportive, care sunt parte component a acestei
culturi.
Rezultatele obinute prin:
a. participarea i ctigarea de ctre echipa reprezentativ a colii / liceului
teoretic / vocaional, a unui campionat, cup tradiional, trofeu, la nivel local,
zonal i naional;
b. supremaia n cea ce privesc rezultatele sportive, obinute de-a lungul
timpului, n lupta dus pe plan sportiv cu instituii similare, pot avea consecine
pozitive, cum ar fi: emulaia creat n rndul elevilor, prinilor, al corpului
profesoral prin participarea direct, i ntr-un numr destul de mare;
c. rememorarea (retrirea) unor astfel de momente de ctre prini (la rndul lor,
foti elevi ai scolii / liceului respectiv) atunci cnd n teren evoluez propriul
copil.
Toate acestea confer identitate, consolideaz imaginea, intrete ncrederea n
instituia respectiv, difereniind-o de celealte.
Profesorul de educaie fizic / antrenorul trebuie s cunoasc n prealabil cele
prezentate mai sus, pentru c n momentul n care i ncepe activitatea, direcia
urmat de acesta, trebuie s fie compatibil cu a instituiei respective.

48

Crearea unei imagini ct mai clare, a unei astfel de instituii, presupune


cunoaterea i analiza, exact a structurii i activitii proprii . Un astfel tip de
analiz ar fi cel de tip S.W.O.T:29
puncte tari ( Strenghts );
puncte slabe ( Weaknesses);
oportuniti ( Opportunities);
ameninri ( Threats ).
De menionat faptul c, n cea ce privesc punctele tari i punctele slabe, analiza
trebuie realizat n interiorul organizaiei, mediul intern (coal / liceu, club
sportiv, firm etc.), pe cnd oportunitile i ameninrile, trebuie raportate la
mediul extern.
Elasticitatea i articularea elementelor componente unei culturii organizaionale:
valori, norme, convingeri, tradiii, eroi, ceremonii etc. constituie un factor
important n asigurarea succesului pe termen lung.

29

Huu C. A., Cultur organizaional i transfer de tehnologie, Ed. Economic, Bucureti, 1999, p.121.

49

4. SISTEMUL DE VALORI N CULTURA ORGANIZAIONAL. VALORI


I SISTEME DE VALORI CULTURALE
n orice organizaie (incluznd aici i instituiile de nvmnt:
coal / liceu de profil teoretic / sportiv, club sportiv, etc.), valorile sunt cele
care pot da verticalitate, siguran, stabilitate, constituind o plac de baz solid
n vederea dezvoltrii i obinerii de rezultate pozitive de ctre echipa de
conducere.
Valorile sunt considerate miezul unei culturi, fie aceasta, organizaie, firm,
coal / liceu de profil teoretic / sportiv, i scoase n eviden de marea
majoritate a cercettorilor.
Valorile permit formularea standardelor privind cile de aciune posibile i
modul n care vor fi judecate. Pentru a deveni operaionale este necesar ca
valorile s fie convertite n norme clare pentru toi angajaii (corpul profesoral,
personalul nedidactic), practice, i posibil de aplicat n activitatea curent30.
n anumite circumstane, valorile unei organizaii sunt pstrate n documente
precum declaraii de intenii. Acestea pot fi enunuri despre cum ar dori
organizaia (coal / liceul de profil teoretic / sportiv, club sportiv, firm, etc.) s
fie vzut. Este foarte important ca potenialii noi manageri s ncerce s
identifice adevratele valori ale propriei instituii, nainte de a li se altura, sau,
dac au fcut-o deja, s vad ce adaptri ale comportamentului lor trebuie s
aib n vedere31.
Psihologul american Milton Rokeach32 apreciaz c valoarea este o convingere
durabil, un mod specific de comportament sau un scop al existenei i este
preferat n mod personal unui alt mod de comportament sau unui scop opus sau
convergent.
n general numrul de valori nu este prea de numeros, dar ele se prezint n
moduri diferite n fiecare cultur. Ele sunt principii generale referitoare la ceea
ce este de dorit, care pot proveni din cultura naional sau din experiena
personal.
Cinstea, loialitatea, sigurana, egalitatea,
libertatea de aciune i
exprimare, completate cu succes de responsabilitate sunt exemple de valori.
Valorile sunt organizate n sisteme de valori.
Indivizii cu sisteme de valori puternice par s-i ating scopul sau elul n via
mult mai sigur, precis i bine determinat. Atitudinea lor n relaiile cu ceilali
este bine evideniat i uor de neles.

30

Nica P., Iftimescu A., Management, concepte i aplicaii, p.57


David Rees W., Porter C., Skills of Management p.93
32
Roman T. Management Intercultural p.108, coordonator Zai, D.
31

50

Eficiena managerului se observ atunci cnd el este pregtit s dea curs


prioritilor organizaionale, naintea celor personale. Aceasta presupune ca
managerul s-i doresc mbogirea permanent a nivelului de cunotine n
domeniu i s nu rmn la un plafon informaional, peste care s-au depus n
straturi groase, stereotipuri de conducere ineficiente.
Intersul pentru perfecionarea nivelului de pregtire individual, poate influena
pozitiv sau negativ activitatea managerial (avnd consecine directe i asupra
culturii organizaiei) i rezultatele acesteia. Se poate observa c rspunsurile
managerilor sunt direct influenate de acest nivel, iar perfecionarea continu s
se desfoare pe parcursul ntregii activiti de conducere.
Rezultatele pozitive pot aprea dac un manager are bine definite, stabilite,
valorile organizaiei pe care o conduce, valori care pot fi caracterizate atfel:
sunt nvate n interiorul unei societi, instituii de nvmnt
(socializare) sau prin transfer ntre societi (aculturaia);
se concretizeaz ntr-un ansablu de norme;
sunt n acelai timp stabile i dinamice, evoluia lor avnd loc ntr-o perioad
mare de timp.
Perioada de tranziie pentru fiecare instituie, coroborat cu investiii, n prima
faz, pentru dezvoltare, trebuie bine prezentat i argumentat angajailor.
Apariia fisurilor la nivel comunicaional, lipsa ncrederii, pot constitui motive
de neimplicare a acestora n totalitate sau mplicare ntr-o msur mult mai
mic, n viaa, organizaiei, instituiei de nvmnt coal / liceu de profil
teoretic / vocaional, club sportiv etc.
Managerilor le revine rspunderea s se asigure c nu numai pregtirea lor este
prioritar ci i cea a personalului aflat n subordine. Promovarea valorilor dintro firm, organizaie (n spe - coal / liceu de profil teoretic / vocaional, club
sportiv etc.), se face de ctre toi angajaii, iar rspunderea pentru rezultatele
mai bune sau mai puin bune s fie discutate deschis, sincer i ntre toi cei
implicai din organizaie, trezind n contiina fiecrui individ responsabilitatea
activitii depuse. Pentru a putea promova i respecta valorile unei firme, mai
nti trebuie ca toi cei implicai s fie de aceei parte a baricadei.
Adevratul succes nu nseamn s-i proclami valorile i s le aplici constant
n viaa de zi cu zi. Valorile trebuie s rmn fora conductoare. ntr-o
organizaie n care valorile sunt fundamentul conducerii sale, exist un singur
ef - valorile organizaiei. Important ca valorile s nu fie impuse de sus.
Atunci cnd se aliaz n jurul acelorai valori i i propun acelai el, oamenii
obinuii obin rezultate extaordinare.33

33

Blanchard, K., OConnor, M. Managementul i valorile, Editura Cartea Veche, Bucureti 2003

51

5. ETAPELE IDENTIFICRII I DEZVOLTRII VALORILOR NTR-O


ORGANIZAIE SPORTIV (COAL / LICEU DE PROFIL TEORETIC /
VOCAIONAL), CLUB SPORTIV
Procesul de identificare a valorilor poate avea urmtoarea desfurare34:
1. Obinerea aprobrii, privind procesul de Management prin Valori
(MVP).
2. Directorul executiv i exprim punctul de vedere despre valori.
3. Echipa managerial i exprim punctele de vedere n absena directorului
executiv.
4. Directorul executiv i echipa managerial i mprtesc i i compar
punctele de vedere.
5. Grupurile de angajai i exprim punctele de vedere.
6. Au loc discuii cu clienii i cu alte grupuri semnificative.
7. Sintetizarea tuturor informaiilor primite i prezentarea elului / valorilor
recomandate consiliului de directori / proprietari n vederea aprobrii finale.
Plecnd de la structura de mai sus, considerm c un manager al unei organizaii
sportive, dac dorete cu adevrat s o dezvolte, fcnd din acesta un el, un
obiectiv, un pariu cu el nsui, trebuie s parcurg o serie de etape, cum ar fi:
mai nti ofer, sau mai popular: pentru a primi, mai nti ar trebui s
oferi (valoarea personal): oferta, dei poate fi mic pentru nceput, ca i
cantitate dar consistent ca i calitate, este foarte important n ecomomia
relaiilor ulterioare. El trebuie s ofere calitate (rezultate bune, siguran,
stabilitate), mai direct spus s se descurce i s supravieuiasc prin propriile
fore s arate ce poate iar dup un timp, cei interesai pentru a dezvolta
un mecanism aflat n micare, pot aduce un aport substanial de capital
care pot face din organizaie, o for.
pstreaz ncrederea ctigat: o mare calitate, un atu puternic poate
deveni pentru un manager (responsabil de organizaie, firm, coal / liceu
de profil teoretic / vocaional) obinerea ncrederii terelor persoane din
exterior, care pot contribui, ntr-o forma sau alta, la dezvoltarea acesteia. O
situaie destul de des ntlnit a fost aceea n care, din motive mai mult sau
mai puin explicabile, dup primul pas facut de ctre manager, acesta reduce
standardul pe care la prezentat la momentul startului, astfel c situaia ia o
ntorstur neateptat i cu rezultate negative asupra organizaiei, firmei (a
coalii / liceului de profil teoretic / vocaional, club sportiv, etc.). Cea ce
urmeaz este previzibil i se repercuteaz rapid la toate nivelurile
organizaiei: pierderea relaiilor, a clienilor (lipsa de interes artat de elevi
fa de instituia respectiv, reticena prinilor de a-i nscrie copii la o
anumit coal / liceu, retragerea unor sportivi din anumite cluburi sau
34

Blanchard, K., OConnor, M. idem, pp.124-126

52

asociaii sportive etc.), pierderea imagini care ncepe s se contureze,


disensiuni ntre angajai etc.
La fel este i n sportul de performan: mai uor ajungi n vrful piramidei
performanei, dar mai greu este s te menii acolo sus. Caliti ca: trie de
caracter, profesionalism, curaj, motivaie pot ntrii cea ce ai realizat i poate fi
suport pentru performanele viitoare.
administreaz, dezvolt i sporete prin proiecte i programe, fondurile
noi obinute: este foarte important ca managerul s aib capacitatea de a
crete valoarea instituiei pe care o reprezint (fie aceasta de stat sau
particular). n aceast etap el dispune de posibiliti reale baz material
i suport financiar suplimentar, pentu a aplica i dezvolta, pe baza unor
proiecte reale, nivelul propriei instituii. Este un moment important pentru
manager, deoarece, se consider c acum el i poate arta adevrata valoare.
Cu alte cuvinte: a sosit momentul adevrului.
Valorile i sistemul de valori ale managerului i ale firmei (a colii / liceului de
profil teoretic / vocaional, club sportiv etc.) trebuie, n acest moment, s fie
puternice, solide, de neclintit. Unitatea i druirea staff-ului, pentru ndeplinirea
obiectivelor, trebuie s funcioneze la capacitate maxim.
mediatizeaz valoarea instituiei pe care o reprezini, i f o tradiie din
parteneriatele cu cei care te-au sprijinit pentru a ajunge n top: alfel
spus: nu uita niciodat de unde ai plecat i nici pe cei care te-au sprijinit pe
drumul att de anevoios de a ajunge unde i-ai dorit, i unde poi s-i ari
adevrata valoare moral i profesional.
Interrelaia valorilor dintr-o organizaie sportiv se aseamn foarte mult (ca i
etape) cu cea din antrenamentul sportiv / educaie fizic, i anume cu
principiul pailor mici (fig. nr. 17)

Pstreaz ncrederea
ctigat

Mai nti ofer


valoare profesional -

Administreaz, dezvolt
i sporete prin proiecte
i programe fondurile
noi obinute, pentru
dezvoltarea organizaiei
sportive

Organizaia
sportiv

Mediatizeaz valoarea
organizaiei sportive pe
care o reprezini i
realizeaz parteneriate
cu cei care te-au
sprijinit s ajungi n top

Fig. nr. 17. Interrelaia valorilor n managementul unei organizaii


sportive

53

6. ELEMENTELE COMPONENTE ALE CULTURII ORGANIZAIONALE


REFLECTATE N ORGANIZAIA SPORTIV
Cultura organizaionnal se refer la valorile i ipotezele mprtite care
exist ntr-o organizaie (G. Johns - 1998), fiind reprezentat de sistemul de
valori, idealuri, ateptri, credine i reguli de conduit comune, predominante
n rndul membrilor unei organizaii.
Elemente de coninut ale culturii organizaionale:
Elementele culturii
dintr-o organizaie
sportiv

Simboluri

Tradiii i eroii

Componente verbale

Ritualuri i ceremonii

Elemete fizice

Sistemul de valori ntr-o organizai sportiv poate fi reprezentat de:


Sistemul de valori a
unei organizaii
sportive reprezentat de:

Concepile de baz (prerile despre lume, organizaie,


angajai, propria persoan)
Valorile (conduita colectiv, elementele de creativitate,
responsabilitate, seriozitate, performan)
Normele (reguli obligatorii de comportament stabilite
formal prin documente oficiale ale organizaiei)
Convingeri (preri ferme asupra unor lucruri)

Credine (a crede n existena a ceva ce conduce la


respectarea unor prescripii )

Elementele culturii organizaionale i sistemul de valori poate fi reprezentat:

54

la nivel naional prin sportivi sau rezultate de excepie: Nadia Comneci, Ilie
Nstase, Gheorhe Hagi, Laura Badea, Gabriela Szabo etc., echipa naional
de masculin de handbal ctigtoare a patru titluri de campioni mondiali,
echipa naional de gimnastic feminin, multipl campionan european,
mondial i olimpic etc.
la nivelul organizaiei sportive (coal / liceu vocaional, club / asociaie
sportiv) prin sportivii selecionai la loturile de profil i care au reprezentat
oraul / ara Romnia la cel mai nalt nivel de performan.
Cultura organizaional poate fi considerat un factor funcional al organizaiei
care, odat implementat, tinde s devin stabil, n timp. Nivelul culturii
organizaionale influeneaz integrarea membrilor n cadrul acesteia,
direcioneaz activitatea ctre realizarea obiectivelor, determin pstrarea i
transmiterea valorilor i tradiiilor organizaiei sportive.
Pentru aceasta cultura organizaional trebuie s fie echilibrat ntre
componente i situat la un nivel valoric care s influeneze realizarea
obiectivelor. Aceste componente trebuie cunoscute, nelese i acceptate de ctre
toi membrii organizaiei.

55

7.
CARACTERISTICILE
ORGANIZAIA SPORTIV

CULTURII

ORGANIZAIONALE

Cultura organizaional poate fi caracterizat printr-un complex de


elemente specifice, elementele care vin s consolideze, valorile / sistemul de
valori, din cadrul unei firme, organizaii, coal / liceu, club sportiv etc. i care
se muleaz ca o mnu pentru activitatea managerial din cadrul unei astfel
de instituii i crora managerul trebuie s le acorde o importan deosebit.
Acestea elemente specifice sunt prezentate mai jos.

Valori

Logo

Statute

Norme,
atitudini,
convingeri

Jargon, moto,
limbaj specific

Simboluri

Tradiii,
istorii,
mituri

Sistemul
de
valori

Fig.18. Componentele culturii organizaionale, compatibile ntr-o organizaie


sportiv
7.1. Valori:
ntr-o organizaie sportiv valorile culturale se refer la:
misiunea i imaginea organizaiei: tehnologie de vrf, calitate superioar,
mndria de a fi n fruntea sectorului, dorina de a menine standardul etic al
serviciilor, spiritul inovator, tendina puternic spre iniiativ;
vechimea n munc i autoritatea: autoritatea inerent unei funcii sau
persoane, respectul pentru experien i autoritate, vechimea n munc drept
criteriu al autoritii;
importana diverselor posturi i funcii de conducere: autoritatea serviciului
de personal, importana funciilor diverilor vice-preedini, rolurile i
autoritatea din cadrul sectorului de cercetare - dezvoltare, ale celor de
producie sau marketing;
modul n care sunt tratai oamenii: atenia acordat oamenilor i nevoilor lor,
tratamentul echitabil sau favoritismul, privilegiile, respectul pentru drepturile
individuale, posibilitile de instruire i perfecionare, garantarea locului de
munc, remunerarea echitabil, cum sunt motivai oamenii;
rolul femeilor n conducere i n alte posturi: acceptarea femeilor n
conducere i n alte posturi, posturi interzise femeilor sau rezervate pentru

56

femei, respectul pentru cadrele de conducere femei, tratamentul egal, condiii


speciale;
criterii de selecie pentru posturi de conducere i supraveghere: vechimea n
munc sau competena profesional, prioritatea acordat celor din interior,
criterii etnice, de naionalitate sau de alt natur, influena relaiilor
neoficiale sau clicilor;
organizarea muncii i disciplina: disciplina liber consimmnt sau n
contrast cu cea impus, punctualitatea, flexibilitatea n schimbarea rolurilor
n munc, utilizarea unor noi forme de organizare a muncii;
stilul de conducere i administrare: stilul autoritar, consultativ sau
participativ, utilizarea unor comitete sau grupuri de probleme, exemplul
personal al conductorilor, flexibilitatea i adaptabilitatea stilului;
procesele de luare a deciziei: cine decide, cine trebuie consultat, luarea
deciziilor individual sau colectiv, necesitatea de a realiza un consens;
circulaia informaiei i gradul de accesibilitate al acestora: salariaii sunt
amplu informai sau dimpotriv, foarte puin, informaiile sunt uor
disponibile sau nu;
tipare de comunicaie: preferina pentru comunicare oral sau scris,
rigiditate sau flexibilitate n utilizarea unor canale de comunicaie stabilite,
importana acordat aspectelor formale, accesul la cadrele de conducere
superioare, utilizarea edinelor, cine este invitat i la ce edine,
comportamentul practicat n desfurarea edinelor;
contactele sociale: ce contacte sociale se stabilesc la lucru i dup orele de
lucru, bariere i ci de inhibare existente;
modul de abordare a conflictelor: dorina de a evita conflictul i de a ajunge
la un compromis, preferina pentru modaliti neoficiale sau oficiale,
implicarera conducerii superioare;
evaluarea performanei: oficial sau neoficial, confidenial sau public, de
cine este realizat, cum se folosesc rezultatele;
identificarea cu organizaia: n ce msur conducerea i personalul ader la
obiectivele i politicile organizaiei, loialitate i integritate, spiritul de echip,
n ce msur este agreabil s lucrezi n organizaie.
Altturi de valori, un look bun al organizaiei sportive (clubului, firmei,
asociaiei sportive) este dat i de logo.
7.2. Logo:
elaborarea unui logo corespunztor este o miz major pentru organizaia n
sine, ntruct simbolul ales trebuie s lumineze bine att interiorul dar i
exteriorul organizaiei (coal / liceu, club, firm etc.). Logo-ul are un
caracter metonimic i metaforic cu scopul clar de a crea o punte cvasipermanent ntre organizaie i public; publicul, n cazul nostru, fiind format
de copii, preadolesceni i adolesceni, completai de tineri i aduli.
57

Benoit Heilbrunn35 trateaz trei probleme care vizeaz clarificarea conceptului:


1. Logo-ul ca mod de reprezentare ndeplinete urmtoarele funcii:
analogie emblematic;
funcie cumulativ i restitutiv (reunete membrii separai ai unei
comuniti-pentru salariaii care lucreaz la distan unii de alii);
funcie de obiect totemic i relaional; logo-ul devine obiectul unei focalizri
rituale manifestate n cadrul unor adunri care asigur coeziunea membrilor
(iar n exterior logo-ul ptrunde n peisajul afectiv al indivizilor);
logo-ul reprezint organizaia nu numai n sens substitutiv ci i n sens
intensiv;
funcie pragmatic, de a invita la aciune: logo-ul are capacitatea de
exemplificare (ca i cum ar deine caliti proprii de for i putere, intrinseci
organizaiei respective).
2. Logo-ul ca figur a identitii: este o ficiune care articuleaz dimensiunea
temporal, narativ i identitar; nu se limiteaz doar la a face vizibil
identitatea unei fiine colective, imateriale i schimbtoare cum este
organizaia, ci este suportul aciunii reale a acestei identiti.
3. Logo-ul (n special pentru cluburi, asociaii sportive, firme) ca instrument de
comunicare: i se pot atribui toate cele ase funcii din modelul lui Roman
Jakobson (expresiv, referenial, metalingvistic, fatic, poetic, conativ).
La nivel aplicativ, recomandrile aceluiai autor36, pentru construcia unui logo
sunt:
coerena: elementele lingvistice i iconice s trimit la o imagine coerent a
organizaiei;
bogaia semantic i emoional;
durabilitatea: n medie 10-15 ani; se modific atunci cnd semnificaia devine
banal i nvechit sau nu mai reprezint fidel misiunea i proiectele
organizaiei;
declinabilitatea: n cazul unor organizaii cu filiale, s poat numi i aceste
subdiviziuni;
reproductibilitatea: s reziste la aciuni de reducere i reproducere masiv
(fotocopiere) pstrndu-i bogia semantic.
Exist mai multe tipuri de logo37:
logo-ul alfanumeric (logotipul): creat pe baza unor elemente de tip ligvistic,
poate prezenta doar numele firmei sau variante (iniiale sau o singur liter),
sau un ansamblu de cifre i litere;

35

Heilbrunn, B. Logo-ul, Bucureti, Facultatea de Comunicare i Relaii Publice, 2002, pp. 24-35
Heilbrunn, B., idem, pp.82-83
37
Heilbrunn, B., idem, pp. 91-102
36

58

logo-ul iconic (icotipul): se bazeaz fie pe elemente figurative


(personaje, obiecte, animale etc.) fie pe elemente non-figurative (sgeat,
cerc, ptrat etc.);
logo-ul mixt: cazul, adoptat cel mai frecvent, n care emblema rezult din
asocierea elementelor lingvistice i iconice, cele dou tipuri de mesaj pot fi
relaionate fie prin juxtapunere, fie prin legtur (elementele au ceva
comun), fie prin ancorarea coninutului lingvistic n coninutul imagistic
(sau invers) unul dintre mesaje are un coninut mai larg care se
particularizeaz cu ajutorul elementului asociat.
n marea lor parte, valorile organizaionale sunt legate de norme, convingeri
(credine), atitudini.
7.3. Norme, atitudini, convingeri:
- sunt reguli de conduit prin care se descriu ce ar trebui fcut n diferite situaii
organizaionale38.
Normele sunt stns legate de valorile membrilor grupului de exemplu, grupul
va dezvolta norme informale referitoare la repartizarea sarcinilor, pe baza
valorii echitii.
Normele se dezvolt de obicei ntr-o perioad lung de timp; evoluia lor este
strns legat de dezvoltarea grupului39.
Dup Feldman, cauzele apariiei normelor sunt:
cerinele impuse de membrii grupului;
primul comportament care apare n grup;
evenimentele care au loc n interiorul grupului, n timp.
Normele au urmtoarele roluri:
ajut la supravieuirea grupului;
fac mai previzibile comportamentele care apar n grup;
ajut grupul n rezolvarea problemelor interpersonale;
exprim valori ale grupului i cea ce este specific grupului.
Convingerile i atitudinile sunt prezentate astfel:
Convingerile ( credinele beliefs ) sunt judeci de valoare privind relaiile
dintre obiecte, concepte i evenimente.
Atitudinile pot fi definite ca evaluri relativ stabile n timp fa de o persoan,
obiect, idee sau activitate. Ele pot fi pozitive sau negative. Atitudinile exprim
valorile, dei nu ntotdeauna exist o coresponden direct ntre cele dou
noiuni.

38

Nica, P., Iftimescu, A., op. cit., p.57


Klein, S., Ritti, R. Understanding Organizaional Behavior, Second edition, Kent Publishing Company,
Inc.,Boston, 1984, p. 373

39

59

7.4. Simbolul:
Ca element component al culturii organizaionale, simbolul reflect
valorile, filosofia, credinele sau idealul clubului, asociaiei sportive, colii /
liceului, firmei, etc.
Simbolul cultural const ntr-un obiect, eveniment sau o formul ce servete
drept vehicol pentru a transmite un mesaj cu o anumit semnificaie n cadrul
firmei.
n multe cazuri, simbolurile sunt folosite pentru a scoate n eviden
asemnrile sau diferenele fa de alte culturi.
Simbolurile40 sunt obiecte, reprezentri grafice ori cromatice, acte, evenimente
etc. cu o anumit semnificaie pentru organizaie, firm, prin care se ncearc
transmiterea unui mesaj sau crearea unei atitudini. Ele pot sugera puterea
acesteia, calitatea produselor, tradiia, climatul organizaional etc. Unele cluburi,
organizaii, firme, folosesc piese de art sau o misiune pentru a simboliza
valorile importante.
Simbolurile pot mbrca o diversitate de forme41:
simbolurile-aciune constau n comportamente, fapte ce transmit semnificaii
majore componenilor colectivitii respective;
simbolurile verbale pot fi sloganuri, logosuri, anecdote, expresii speciale etc.
simbolurile materiale: arhitectur, birou, mobilier, mbrcminte etc.
Liderii utilizeaz frecvent simbolurile, crendu-le acestora putere, for.
Folosirea lor este direcionat spre partea emoional a colaboratorilor i nu spre
resursele fizic sau intelectuale.
Oamenii creaz simboluri pentru a depi incertitudinea i haosul. Ne pot ajuta
s analizm i s nelegem comportamentul organizaiei prin simbolurile
utilizate. Preocuparea managerilor din cadrul instituiilor, sus menionate, este
aceea c ei ncerc s creeze o congruen ntre identitatea clubului, asociaiei
sportive, firmei (ca fiind percepia membrilor organizaiei asupra acesteia) i
imaginea firmei (ca mod de percepere a acesteia din exterior).
7.5. Statute:
Reflect locul, nivelul pe care angajatul / angajaii le au n cadrul firmei,
organizaiei, club sportiv, etc. Poate fi un indicator, un barometru al valori
(nivel de pregtire, valoare profesional) unei persone n comparaie cu altele.
Statutele pot contribui la nelegerea unor aspecte n cea ce privete cultura unei
firme. Instituiile respectabile, cu statute nalte, le pun n eviden i prin
mobilierul modern, de calitate. n organizaiile cu tradiii, funciilor nalte le

40

Nica., P., Iftimescu., A., op. cit., p. 63;


www.bibliotecaase.ro, teza de doctorat Interdependena dintre cultura organizaional i Managementul
firmei, autor Marian Nstase.
41

60

sunt alocate birouri cu mobil gen antichitate, n timp ce nivelurile inferioare


se bucur de mobila modern.
Percepia n cea ce privesc statutele poate fi de dou feluri:
percepia n afara graniei organizaiei;
percepia n propria organizaie;
n prima situaie, se poate vorbi de prestigiul ocupaiilor, care difer de la o ar
sau categorii de ri la alta. n a doua situaie, pot fi difereniate statutele simbol
(indicii care prezint statutul unei persoane); pot fi, de exemplu obiecte sau
titluri.
n general, statutele pot fi: titluri, recompense monetare (salariile, primele),
mrimea i amplasarea biroului, amplasarea spaiului de parcare, marca mainii
acordat de firm, existena secretarelor, privilegiul de nu a respecta un orar
strict de lucru, posibilitatea de a avea propria or de mas sau pauz de cafea.
Promovarea nseamn schimbare de statut pentru individ, care las n urm
unele norme vechi i adopt altele noi.
Odat cu un statut mai puternic, individul poate s aib i o influen mai
puternic n cadrul firmei, organizaiei.
7.6. Jargonul, motto-ul i limbajul specific:
Acestea se refer la valorile de baz ale organizaiei. Multe instituii,
organizaii, pornesc n competiie prin a se asigura c au o deviz care s le
permit s atrag atenia asupra lor. Deasemeni, n cadrul organizaiei se
vehiculeaz un limbaj specializat, folosindu-se anumite coduri de limbaj; de
multe ori se folosesc laconic, sintetizat, neles numai de membrii organizaiei.
Un rol important l are i motto-ul.
Criteriile de elaborare a unui motto42:
s transmit i s promoveze filosofia organizaiei;
s aib mai mult un apel emoional dect unul raional;
s fie un ndemn direct la loialitate, calitate i la alte obiective
organizaionale;
s fie misterios pentru public dar nu i pentru membrii organizaiei.
Este un limbaj aparte, special, care este uzitat de un anumit grup de indivizi, n
programul de activitate zilnic, din cadrul unei organizaii, firme. Este cel care
d o not aparte, crend o identitate distinct a locaiei respective.
Jargonul poate fi diferit chiar i n aceeai organizaie. Diferitele niveluri care
compun firma se pot diferenia printr-un anumit limbaj. De exemplu,
departamentul de management poate avea un vocabular diferit de
42

Iacob, D., Cismanu, D.M., Organizaia inteligent 10 teme de managementul organizaiilor, Bucureti,
2002, Ed. Comunicare.ro, pp. 101-102

61

compartimentul de marketing (n special n cadrul unui club sportiv, asociaie


sportiv, mai puin prezent n coal / liceu).
7.7. Tradiii, istorii, mituri:
Tradiiile contribuie la ntrirea personalitii unei firme, organizaii, dndu-i
distincie chiar i atunci cnd realizez aceleai produse ca i concurena.
Tradiiile pot fi: o inut vestimentar aparte a angajailor (vestimentaie colar
pentru anumite nivele de studiu - clasele I-IV, V-VIII, echipament sportiv, care
reprezint coala / liceul, clubul, etc.), modul n care se fac premierele
salariailor cu rezultate deosebite, ncurajarea unor proiecte sau idei noi aduse n
firm etc.
Istoriile i miturile sunt mai des ntlnite la organizaiile, firmele, cluburi,
asociaii sportive, consacrate. Acestea acioneaz asupra angajailor i n
special a celor noi venii, care ncerc s descopere nelesurile dar i importana
unor evenimente care s-au petrecut. Pot avea i o not de ficiune, dei ele se
bazeaz pe fapte reale. Acestea cuprind istoricul faptelor care au determinat un
comportament sau altul, succese din trecut, oameni de baz ai organizaiei, acei
vizionari care au transformat organizaia (clubul sportiv, firma) creia i-a dat o
alt direcie. Datele culese de pe teren, coroborate cu informaiile obinute din
studiul bibliografic, au permis prezentarea mai jos, a unui set de valori pe care
le considerm destul de potrivite pentru o instituie, cum ar fi: coal / liceu,
club sportiv, firm etc. (ca recomandare), fig. 18.
atitudine profesional fa de clieni (elevi) prin calitatea activitii didactice
i a ofertelor pentru activitatea de loisir;
respect pentru clieni sportivi, elevi, persoane din diferite medii sociale etc.
cu care se colaboreaz, i nu numai;
munca n echip, axat pe inovare permanent;
deschidere spre societatea civil.
Atitudine profesional fa
de clieni (copii,elevi,
tineri, sportivi)

Munca n echip axat pe


inovare permanent

Respect pentru clieni

Deschidere spre societatea


civil

Fig. nr. 18. Angrenajul sistemului de valori, ntr-o organizaie sportiv (coal /
liceu de profil teoretic / vocaional, club, asociaie sportiv etc.).

62

TEME DE LUCRU
1. Prezentai componenetele tiinei managementului reflectate n activitile /
organizaiile sportive.
2. Enumetai determinantele manageriale n domeniul sportului.
3. Reliefai tangene i similitudini ntre antrenamentul sportiv i management.
3. Prezentai categoriile de manageri i aptitudinile acestora.
4. Realizai o analiz S.W.O.T a instituiei dumneavoastr.
5. Care sunt funciile marketingului?
6. Definii componentele / postulatele culturii organizaionale. Descriei-le pe
cele mai reprezentative din instituia n care lucrai.
7. Prezentai tipurile de comunicare i conflicte n educaie fizic i sport.
8. Care sunt sursele i factorii de evitare a stresului?
BIBLIOGRAFIE
1. Blanchard, K., OConnor, M. Managementul i valorile, Editura Cartea
Veche, Bucureti, 2003;
2. Doughertz, N., Bonanno, D. Principii de management n serviciile sportive
i recreative, Buletin Informativ, Editura CCPS, Bucureti, 1997;
3. Frncu, E. Managementul activitilor sportive, Editura Ex Ponto,
Constana, 2003.
4. Heilbrunn, B. Logo-ul, Bucureti, Facultatea de Comunicare i Relaii
Publice, 2002;
5. Iacob, I. Management n educaie fizic i sport - curs, Universitatea Al.
I. Cuza Iai, Facultatea de Educaie fizic i Sport, 2006;
6. Mihilescu, N. Management, marketing, legislaie n activitatea sportiv,
Editura Universitii din Piteti, 2006;
7. Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economic, Bucureti,
1997;
8. Nica, P., Iftimescu, A. Management suport de curs, Editura
Universitii Al. I. Cuza Iai, 2006;
9. Prodan, A. Managementul resurselor umane suport de curs, Editura
Universitii Al. I. Cuza Iai, 2005;
10. Todea, S.F. Managementul educaiei fizice i sportului, Editura Fundaie
Romnia de Mine, Bucureti, 2003;
11. Zai, D. Management intercultural valorizarea diferenelor culturale,
Editura Econimic, Bucureti, 2002.

63