Sunteți pe pagina 1din 19

INTRARE PE PIEELE EXTERNE

TIPOLOGIA STRATEGIILOR DE

Una dintre cele mai importante decizii pe care trebuie s o ia conducerea de marketing
a unei societi care intenioneaz s-i dezvolte activitatea, din cadrul pieei interne ctre piaa extern
este referitoare la alegerea strategiei de marketing privind ptrunderea pe piaa strin. Conceptul de
ptrundere pe pia se refer la uurina sau la dificultatea cu care o ntreprindere poate deveni membr
a unui grup de ntreprinderi concurente prin realizarea unui substituent apropiat de produsele acestora,
pentru noile piee internaionale. Dificultatea elaborrii acestei strategii este determinat de numrul
ridicat de variabile care intervin n acest proces, fiecare avnd, la rndul su, o serie de componente. n
esen, elementele care stau la baza elaborrii strategiei de ptrundere pe piaa strin sunt:

faza de internaionalizare n care se gsete ntreprinderea;


procesul de selectare a pieelor strine;
variabile ce in de specificul ntreprinderii;
variabile ce in de specificul mediului de afaceri.

Un loc aparte n cadrul factorilor n funcie de care se elaboreaz strategia de intrare


pe o pia extern l constituie ciclul de via n care se gsete produsul destinat internaionalizrii.
Astfel, tendina actual este de reducere permanent a ciclului de via al produsului; cu toate acestea
exist produse care au parcurs fluxul invers al internaionalizrii, dinspre ara iniial importatoare
devenit ulterior productoare pe baza achiziiei de licen, spre ara exportatoare la origini.
Foarte important pentru decizia de ptrundere pe o pia extern o constituie
succesiunea strategic a internaionalizrii, care depinde i de ciclul de via al produsului respectiv; cu
ct ciclul de via al produsului este mai lung, cu att mai mult ntreprinderea poate opta pentru o
ptrundere secvenial (internaionalizare n cascad), cu ct ciclul de via este mai sczut, influenat de
modificri tehnologice rapide, de exemplu calculatoare i soft-uri aferente, cu att se opteaz pe o
ptrundere simultan pe mai multe piee (marketing internaional global).
Prin urmare, complexitatea deciziei de internaionalizare a ntreprinderii va depinde
de obiectivele urmrite prin strategia de pia a ntreprinderii i de complexitatea pieei care urmeaz s
fie abordat de ctre ntreprindere, aa cum reiese i din urmtorul tabel, n care sunt prezentate i cele
patru variante de ptrundere pe pia.
O ntreprindere care urmrete o diversificare a activitii externe, viznd piee de
complexitate i competitivitate redus pot aborda variantele strategice propuse de export direct sau
indirect; n schimb, dac ntreprinderea dorete s se implice pe piee evoluate din punct de vedere a
complexitii concentrndu-i eforturile asupra unor categorii de produse-segmente, va putea s-i
ating obiectivele propuse mai degrab prin utilizarea unei strategii de investiie direct n strintate; o
variant intermediar o reprezint achiziionarea unor mrci locale, dezvoltarea acestora de ctre grupul
internaional i apoi, odat ce notorietatea ntreprinderii atinge niveluri superioare, se pot introduce noi
mrci internaionale ale grupului respectiv, aa cum a procedat, de exemplu, Pernod-Richard.

Legtura dintre strategia de pia a ntreprinderii i complexitatea pieei


internaionale, n vederea alegerii strategiei de intrare, este prezentat n cadrul tabelului urmtor:
Variante strategice n funcie de complexitatea pieei i strategia de pia

Complexitatea pieei
Strategia de
pia

Sczut
Export

Diversificarea
activitii
Concentrarea
activitii

Liceniere, francise

Ridicat
Societi mixte i
ane strategice
Producie n
strintate

Tipologia strategiilor de ptrundere pe piaa internaional este aadar, influenat de


o serie de factori, care, n funcie de modul de abordare, genereaz mai multe clasificri ale acestor
strategii. n plus, nu toi autorii au n vedere anumite posibiliti, de exemplu Internet-ul, ca form a
vnzrilor directe, n momentul realizrii acestor grupri.
O prim clasificare a acestor strategii le grupeaz n dou categorii majore: strategii
de export i producia n strintate, insistndu-se ns asupra contribuiei altor factori la luarea
deciziilor referitoare la strategia de intrare:
parteneriatele strategice;
analiza intrrii pe piaa strin;
strategiile de ieire de pe respectiva pia;
strategiile de reintrare pe piaa extern.
Aceste variante sunt prezentate n carul figurii urmtoare:

Variantele strategice de intrare pe piaa


Export
Indirect
Direct
Analiza intrrii
Vnzri
Costuri
Investiii
Profitabilitate
Riscuri

strin

Variante strategice de intrare

Decizii
strategice de
intrare

Strategii de ieire

Producie n strintate
Liceniere
Franciz
Contract de producie
Asamblare
Producie integrat
Parteneriate strategice
Societi mixte
Aliane

Strategii de reintrare

Variantele de ptrundere a ntreprinderii pe piaa internaional pot fi cuprinse n urmtoarele


categorii distincte, n funcie de modalitile concrete (indirecte, directe, asociative i prin transfer de
tehnologie) utilizate de ntreprindere pentru internaionalizarea activitii sale:

Intrarea indirect pe piaa extern vizat fr investiii (de la distan)::

Exportul prin INTERNET


Export indirect
Agentul comercial exclusiv;
Importatorul distribuitor;
Distribuitorul exclusiv;
Societatea de comer internaional.

Intrarea direct pe piaa extern vizat cu investiii::

Exporturi directe;
Biroul de reprezentare;
Sucursala de distribuie;
Filiala comercial;
Filiala de producie (industrial).
3

Intrarea prin asociere cu un partener local sau un ter pe piaa extern:

Grupul de marketing pentru export;


Piggy-back pentru export;
Contractul de management;
Societatea mixt de comercializare;
Societatea mixt de producie i comercializare;
Crearea unei aliane strategice internaionale
Achiziia sau fuziunea cu un partener local.

Intrarea prin transfer internaional de tehnologie pe piaa extern vizat:

Cesiunea de licen a brevetului;


Transferul sau exportul de know-how;
Franciza pentru export;

O alt modalitate de grupare a strategiilor de penetrare pe pieele externe identific


trei variante majore, fiecare cu mai multe componente: strategii asociative i investiii directe, sau o alt
clasificare foarte apropiat: export, aliane strategice i investiii strine directe, acestea din urm fiind
clasificate n funcie de nivelul riscului, al controlului ntreprinderii asupra afacerii i de resursele
necesare n vederea implementrii strategiei. Din alt punct de vedere, intrarea pe pieele externe se
realizeaz prin strategii de export, strategii contractuale i strategii de investiii, fiecare cu mai multe
variante.
Modelul de clasificare propus n continuare are n vedere gruparea strategiilor de
penetrare a pieelor externe n funcie de complexitatea operaiunilor necesare n vederea abordrii
spaiului internaional (dinspre alternative considerate mai simple n vederea implementrii spre
alternative mai complexe) i aciunea concomitent a patru factori:

mrimea efortului alocat de ntreprindere pentru internaionalizare;


intensitatea riscului de penetrare pe pieele externe;
deinerea controlului asupra afacerii de ctre investitorul strin pe piaa de referin;
mrimea profiturilor scontate a fi obinute ca urmare a prelucrrii pieei externe

penetrate.
Practica a identificat urmtoarele variante strategice, prezentate n ordinea creterii
valori parametrilor enumerai anterior. Aceast ordonare multicriterial determin o grupare a
strategiilor de marketing utilizate de ntreprindere pentru ptrunderea pe o pia strin, aa cum se

observ n urmtoarea schem, n care sunt prezentate principalele grupe de strategii de intrare pe
piaa strin, influenate de cei patru factori menionai. Cele cinci grupe de strategii de intrare sunt:
vnzrile prin metode directe;
exporturile;
nelegerile contractuale;
alianele strategice internaionale;
investiiile directe n strintate.
Dup cum se observ, efortul alocat de ntreprindere i intensitatea riscului perceput
sunt mai sczute n situaia utilizrii unor strategii de intrare precum sunt vnzrile prin metode directe
sau a formelor de export indirect sau direct, dar profitul care se sper s fie obinut de pe pieele externe
vizate este mai ridicat i gradul de control a ntreprinderii strine asupra afacerii este mai mare numai
dac sunt utilizate strategii care implic eforturi financiare, organizatorice precum i experien i, n
acelai timp, care implic un nivel al riscului mai ridicat. Aceste strategii sunt reprezentate de
deschiderea unor societi mixte, sau crearea de aliane strategice n strintate i investiii directe
realizate de ntreprindere n strintate.

Efortul alocat i intensitatea riscului

Gruparea multicriterial a modalitilor strategice de intrare pe piaa extern

Investiii directe n
strintate: sucursala,
filiala, achiziiile
internaionale, fuziuni

Alianele strategice
internaionale

nelegeri
contractuale: licen,
franciza, contract de
management ,
societile mixte,
consoriile
Exporturi:
indirecte, directe,
grupuri de marketing
pentru export

Vnzri prin metode


directe: catalog,
telefon, Internet

Controlul asupra investiiei i profiturile scontate

1. Vnzrile prin metode directe


Aceast strategie de intrare pe pieele externe se realizeaz prin utilizarea unor tehnici care
aparin marketingului direct, respectiv utilizarea cataloagelor internaionale, comenzile prin telefon sau
mai recent, utilizarea reelei Internet. Avantajul acestor metode este reprezentat de costurile limitate la
producerea i distribuia cataloagelor, a convorbirilor telefonice sau a realizrii i ntreinerii paginii de

web. utilizarea primelor dou metode se realizeaz n cele mai diferite domenii de activitate. De
exemplu, Balzers A.G. i Wild Leitz A.G., doi productori de aparatur electronic de msur au utilizat
aceast metod pentru ptrunderea pe piaa Europei; anumite agenii turistice din Japonia au folosit
catalogul internaional pentru atragerea turitilor europeni etc.
Apariia, la sfritul anilor 60, a ARPANET-ului n domeniul militar i academic nu lsa s
se ntrevad perspectivele imense oferite de aceast reea de transfer de informaii. Prima utilizare a
termenului Internet a fost n anul 1983 dar adevrata explozie s-a nregistrat n anul 1995, cnd
numrul utilizatorilor n S.U.A. a crescut de la aproximativ 2,5 milioane de utilizatori la peste 7 milioane
de utilizatori, aceast evoluie meninndu-se, ajungndu-se la aproximativ 200 de milioane n anul
2000.
Dei se afl la nceputurile sale ca strategie de marketing internaional, utilizarea Internetului ca metod de intrare pe o pia strin s-a impus odat ce gradul de conectare a persoanelor i
firmelor la reea a crescut. n unele ri deja ponderea populaie cu acces de la domiciliu la reeaua
Internet a depit 40% nc din anul 2000 (Norvegia 50%, Islanda 45%, S.U.A. 45% etc). Iniial,
marketingul prin Internet se concentra asupra vnzrilor pe care ntreprinderile le derulau n cadrul pieei
interne. Cu timpul, un numr mare de ntreprinderi au nceput s primeasc comenzi de la clieni externi,
ceea ce a dus la apariia conceptului de marketing internaional prin Internet.
Marketingul prin INTERNET a devenit deja o prezen obinuit n practica unor
ntreprinderi precum Procter & Gamble, I.B.M., Levi Strauss etc. Mai multe ntreprinderi i-au deschis
deja magazine virtuale n care se promoveaz ntreaga gam de produse ale acestora. Utilizarea
publicitii prin INTERNET se adreseaz n special societilor, ns innd cont de disponibilitatea din
ce n ce mai ridicat n rndul consumatorilor care utilizeaz calculatorul de acas i de posibilitatea de a
utiliza televizorul pentru navigare prin reea, tot mai multe segmente de consumatori pot fi avute n
vedere de ntreprinderile internaionale.
Viitorul strategiilor de marketing prin Internet va suferi n mod cert o serie de modificri
determinate de introducerea unor reglementri referitoare la taxe de import-export, concuren neloial
pe de o parte, dar i de creterea concurenei n acest domeniu; e-marketerii vor trebui s devin mai
eficieni n a face cunoscut existena site-urilor lor ntruct simpla precizare a paginii de web nu mai
este suficient acum.
2. Exportul
Exportul este considerat cea mai simpl modalitate de intrare pe pia, din rndul strategiilor
clasice. O ntreprindere i poate propune abordarea unei astfel de strategii de ptrundere pe piaa strin
n urmtoarele condiii:

Dimensiunile ntreprinderii sunt reduse, resursele de care aceasta dispune fiind


insuficiente pentru constituirea societilor mixte sau pentru investiii directe externe;

Angajamentul substanial nu este recomandat din cauza riscului politic, al pieelor


incerte sau neatractive;
8

Nu exist o presiune economic sau politic pentru a produce peste hotare.

Activitate de export a ntreprinderii internaionale reprezint o component deosebit de


complex, ea putnd fi analizat ntr-un sens larg, drept totalitatea operaiunilor desfurate de
ntreprindere n vederea comercializrii bunurilor sale n strintate, care are n vedere stabilirea la
nivelului ntreprinderii a unor responsabiliti de conducere a exportului, de administrare a acestuia i de
planificare a activitilor, i dezvoltarea unor abiliti din domenii conexe, ca: finane i contabilitate,
marketing i cercetare de marketing, managementul vnzrilor i al forelor de vnzare, planificare,
legislaie internaional, managementul resurselor umane, control i evaluare etc. ntr-un sens mai
restrns, drept strategie de ptrundere a ntreprinderii pe o pia strin, exportul se constituie drept una
dintre cele mai rapide moduri de internaionalizare, care, datorit costurilor generate, trebuie abordat cu
atenie.
n funcie de gradul de complexitate, exportul poate fi direct sau indirect.
n exportul direct compania vinde unui client dintr-o alt ar, utiliznd propria sa for de
vnzare care poate s ia una dintre urmtoarele forme:

Directorul de export, care se ocup de totalitatea exporturilor societii;

Departament sau direcie intern de export care se ocup de totalitatea exporturilor


societii n situaia n care acestea ating un anumit volum;

Birou de reprezentare n strintate Aceasta este modalitatea cea mai des adoptat de
companii pentru a intra pe piaa internaional deoarece riscul financiar poate fi redus la minim.

Sucursala de distribuie sau comercial, care se ocup cu vnzarea i distribuia n


strintate, putnd efectua i activiti de depozitare, service sau promovare;

Reprezentanii voiajori sunt trimii n strintate ai ntreprinderii n scopul


identificrii partenerilor de afaceri.
n contrast, exportul indirect nseamn c ntreprinderea vinde unui client din ara de origine,
care la rndul lui export produsul. Acest intermediar, n funcie de modul n care se implic, inclusiv n
deinerea proprietii bunurilor, are o serie de competene, atribuii i responsabiliti care trebuie s fie
extrem de clar reglementate. De exemplu, n Uniunea European acioneaz Directiva 86/653 care
stabilete relaiile dintre exportator i intermediar, denumit agent, care are autoritatea permanent de a
negocia vnzarea sau cumprarea bunurilor sau serviciilor n contul sau n numele principalului i le
reglementeaz. n cadrul literaturii de specialitate identificm mai multe categorii de intermediari:
comerciani cu amnuntul mari cum ar fi Wal-Mart sau Sears, ageni comerciali exclusivi, importatori
distribuitori sau distribuitori exclusivi, furnizori angrositi, companii de comer i alii care cumpr
pentru a aproviziona clieni din exterior. O clasificare a acestora include urmtoarele forme:

Comerciant intern cu activitate de export, care acioneaz independent;

Agent intern cu activitate de export care, contra unui comision, caut i negociaz cu
clieni din ara strin;
9


Organizaie cooperatist care desfoar activiti de export pentru productori de
care depinde parial;

Agentul exportator al unei ntreprinderi, care se ocup de activitile de export ale


unei ntreprinderi, contra unui comision.
O form specific a ptrunderii pe piaa extern prin utilizarea exportului o reprezint
grupurile (ageniile) de marketing pentru export constituite din societi mici i mijlocii care i unesc
eforturile n scopul realizrii unei oferte complete pentru piaa extern, n condiii financiare avantajoase
pentru grup i cu asumarea unor riscuri comune mai sczute la nivel individual. Pentru ca nfiinarea
unui grup de marketing pentru export s aib succes pe piaa extern, este necesar ca oferta acestuia s
ndeplineasc urmtoarele condiii:
oferta participanilor trebuie s fie complementar n amonte i n aval, dac cuprinde
pachete complete, sau orizontal, dac cuprinde o gam de produse;
produsele sau serviciile trebuie s fie compatibile calitativ i tehnologic;
pentru produsele complementare, intermediarii i consumatorii finali trebuie s fie
aceeai pentru toi membrii grupului;
fiecare membru participant trebuie s aib un reprezentant n consiliul de
administraie al grupului, cu drept la un singur vot;
preedintele consiliului de administraie trebuie s fie membru n cadrul grupului.
3. nelegerile contractuale
nelegerile contractuale snt asocieri pe termen lung ntre o companie i o alta dintr-o pia
extern. nelegerile contractuale implic n general transfer de tehnologie, procese, mrci sau aptitudini
umane. Pe scurt ele servesc mai degrab ca mijloace de transfer de cunotine. nelegerile contractuale
includ licen, franciza, contractul de management, piggy-back pentru export, societile mixte i
consoriile.
A.

Licenierea

Licenierea reprezint operaiunea prin care o ntreprindere (liceniat sau beneficiar)


dobndete, contra plii unui pre dreptul de a utiliza cunotinele tehnice brevetate ale unei alte
societi (liceniator). Constituie un mijloc de ptrundere pe o pia extern fr o infuzie prea mare de
capital. Brevetul, marca i drepturile de a folosi procese tehnologice (drepturi de proprietate industrial)
sunt asigurate prin licenierea extern. Principalele motive care justific alegerea unei astfel de strategii
de ptrundere pe piaa internaional sunt urmtoarele:

ptrundere;

Piaa este extrem de protejat, situaie n care licenierea este unica modalitate de
10

costisitoare.

Produsul are un nivel tehnic ridicat;


ntreprinderea nu dispune de resursele necesare pentru abordarea unei strategii mai

Aceasta este o strategie preferat de companiile mici i mijlocii, dei n nici un caz nu se
limiteaz la acestea. Nu multe companii i axeaz ns operaiile pe pieele externe doar pe licene;
licenierea este privit n general ca un supliment pe lng export sau producie i nu ca un mod unic de
ptrundere pe o pia extern. Avantajele licenierii sunt cele mai evidente atunci cnd: capitalul este
mic i nu permite constituirea unor societi de producie externe, restriciile de import interzic alte
mijloace de intrare pe pia, o ar este sensibil n ceea ce privete proprietile strine sau atunci cnd
este necesar a se proteja brevete i mrci mpotriva anulrii datorit nefolosirii.
Dei licenierea poate fi o metod mai puin profitabil de intrare pe o pia, riscurile i
problemele sunt mult mai mici dect pentru investiiile directe; ea reprezint o cale legitim de
capitalizare a unui drept de proprietate intelectual pe o pia strin. Licenele pot fi acordate pentru
procesele de producie, pentru folosirea unui nume de marc sau pentru distribuirea bunurilor importate
avnd ns dezavantaje legate de gradul de control asupra investiiei reflectate i n planul implicrii
directe pe respectiva pia extern.
B.

Franciza

Franciza este o nelegere contractual prin care o persoan, cedent, acord altei persoane,
beneficiar, permisiunea de a se folosi n activitatea sa de drepturi de proprietate intelectual sau
industrial care i aparin cedentului. Franciza este o form de liceniere n plin dezvoltare n care
francizorul furnizeaz un pachet standard de produse, sisteme i servicii de management iar francizatul
furnizeaz informaii despre pia, capital i personal de conducere. Combinarea abilitilor permite
flexibilitate n confruntarea cu condiiile pieei locale i n acelai timp ofer firmei francizoare un
anumit grad de control. Francizorul poate urmri procesul de marketing care se desfoar pn la
punctul final de vnzare. Aceasta este o form important de integrare a marketingului pe vertical.
Sistemul de franciz poate realiza o combinare eficient a centralizrii capacitilor cu descentralizarea
operaiilor, i a devenit o form important de marketing internaional. n unele cazuri, franciza are un
efect important asupra afacerilor tradiionale. n Anglia, de exemplu, se estimeaz c vnzrile anuale de
produse fast-food prin sistemul francizei se ridic la aproape 2 miliarde lire, ceea ce nseamn
aproximativ 30 % din totalul produselor consumate n afara casei.
Ca strategie de ptrundere pe piaa internaional, franciza se utilizeaz atunci cnd
deintorul acesteia nu are intenia s i asume riscurile referitoare la costurile foarte mari necesare
pentru a intra pe mai multe piee, cnd cumprtorul trebuie asigurat de calitatea produsului i cnd este
necesar dezvoltarea capacitii de iniiativ pentru a avea succes pe pia. Pn n 1970, franciza
internaional nu era o activitate foarte important. Un studiu condus de Asociaia Internaional de
Franciz a artat c numai 14% dintre firmele membre deineau francize n afara Statelor Unite, i cele
mai multe dintre acestea erau n Canada. Spre deosebire de continentul american, n Europa, la nivelul
11

anului 1988 numai 2-3% din vnzrile cu amnuntul se realizau prin sistemul francizei, care arat
potenialul deosebit al acestei metode de ptrundere n spaiul european. De altfel, dup cderea blocului
comunist, franciza a fost una dintre modalitile cele mai utilizate pentru ptrunderea societilor
occidentale n spaiul central i est-european. Francizele internaionale includ produse foarte diverse:
buturi rcoritoare, moteluri, comer cu amnuntul, nchirieri de maini, servicii de recreere i o
varietate de servicii de afaceri de la tiprituri la publicitate prin televiziune. Canada este piaa dominant
pentru francizorii din S. U. A., urmate pe locurile doi i trei de Marea Britanie i respectiv Japonia.
Franciza este strategia de intrare pe pia cu cel mai mare ritm de cretere. Dac n anul 1980
n ntreaga lume funcionau 170 de sisteme n franciz, la nivelul anului 1990 s-a ajuns la 380, pentru ca
n anul 2000 numrul acestora s depeasc 600. Ptrunderea pe piaa extern prin franciz se afl
adesea printre primele forme de vnzare cu amnuntul la intrarea pe pieele n dezvoltare din Europa de
Est, fostele republici sovietice i China. De exemplu restaurantul McDonalds din la Moscova dispune
de 700 de locuri n interior i 27 de case de marcat iar Kentucky Fried Chicken din Beijing are cel mai
mare volum de vnzri din ntreaga lume. Aceiai factori care au determinat dezvoltarea francizei n
economia intern a S.U.A. au dus la creterea acesteia pe pieele externe. Franciza este o form atractiv
de cooperare pentru companii care doresc s se extind repede i cu investiii mici de capital. Sistemul
de franciz combin cunotinele francizorului cu cunotinele i spiritul ntreprinztor al francizatului.
Legile i regulamentele strine snt mai prietenoase fa de franciz pentru c aceasta sprijin producia,
ocuparea forei de munc i proprietate local.
Exist dou tipuri de franciz folosite de deintorii de franciz - franciza propriu-zis i
licenierea n fiecare dintre aceste dou forme statul putnd fi partener. Franciza propriu-zis este
contractul cel mai cuprinztor i folosit n mai mult de jumtate din francizele internaionale. Franciza
propriu-zis d francizatului drepturile asupra unei anumite arii (de cele mai multe ori ntregul teritoriu
al rii) mpreun cu autoritatea de a vinde sau de a da subfrancize. Franciza McDonalds din Moscova
este un contract de baz deinut de o firm canadian i partenerul acesteia Consiliul Departamentului de
Alimentaie din Moscova.
Licenierea unui francizat local pentru a folosi un produs, bun, serviciu, marc, brevet, sau alt
activ pentru o anumit tax este cel de-al doilea tip de contract de franciz. Coca-Cola liceniaz
mbuteliatori locali dintr-o arie sau regiune pentru a fabrica i desface Coca-Cola folosind sirop vndut
de Coca-Cola. Societile de nchirieri maini intr adesea pe o pia strin prin licenierea unui
francizat local s organizeze un sistem de nchiriere sub marca ntreprinderii mam.
Printre cele mai importante avantaje ale utilizrii francizei n scopul ptrunderii pe o pia
strin se numr:

superioar;

este o strategie de ptrundere rapid n teritoriul strin;


francizatul are accesul la marca de comer i la produsele aferente, cu valoare de pia

francizatul poate avea acces la experiena managerial a francizorului;


12

francizatul poate beneficia de o form de mprumut avantajoas din partea


francizorului n vederea demarrii afacerii n spaiul naional etc.
n afara acestor avantaje trebuie remarcat faptul c utilizarea francizei este
generatoare i de o serie de riscuri, dintre care cele mai nsemnate sunt urmtoarele:
francizatul suport riscul rezidual al ntreprinderii locale ntruct profitul este
determinat de diferena dintre intrrile de venituri i plile ctre francizor;
francizorul poate suporta deteriorarea imaginii produselor i a serviciilor sale n
condiiile unor probleme aprute n cadrul activitii desfurate de ctre francizat
francizorul are un control limitat asupra activitii francizatului, materializat prin
dificultatea stabilirii clare asupra unor drepturi teritoriale de utilizare a francizei sau asupra cotelor de
participare la profit;
franciza nu poate fi utilizat pentru produse cu cicluri de via reduse, care sunt
utilizate numai la nivel local etc.

C. Contractul de management
Aceast form de intrare pe piaa extern presupune un transfer de know-how managerial i
preluarea de ctre cedent a responsabilitii funciei de conducere n locul beneficiarului. Contractul de
management a fost utilizat ca strategie de intrare pe pieele strine ndeosebi n domeniul hotelier, care a
permis lanurilor hoteliere s se extind n strintate prin includerea unui hotel local n cadrul
respectivei afaceri. El a putut fi aplicat ns n toate domeniile n care beneficiarul a solicitat un aport de
competene manageriale, de care el nu dispunea (industria de prelucrare, industria extractiv etc.)
Avantajul acestei metode, pentru investitorul strin, este c, practic preia controlul operaiunilor n ara
strin, fr a fi nevoit s investeasc n capital i elimin riscurile de pia aferente unei penetrri
directe a respectivei piee. Dezavantajul principal este dat de potenialul pericol pe care l va reprezenta
beneficiarul aportului de know-how, care, prin experiena dobndit, se poate constitui n potenial
competitor pe tere piee, precum i participarea redus la partajarea profiturilor obinute ca urmare a
aplicrii cu succes a programului de implementare pe respectiva pia.
Dei este fundamental deosebit de liceniere deoarece reprezint ansamblul cunotinelor
nebrevetate de natur tehnic, experien n producie i organizatoric, transferul internaional de
tehnologie prin know-how nu poate face abstracie de liceniere deoarece reprezint una din
componentele eseniale ale contractului complex privind cumprarea de tehnologie.
D. Parteneriatul sau societile mixte

13

Parteneriatele, ca mod de intrare pe o pia strin, s-au dezvoltat mai ales dup 1970. n
afara servirii ca mijloc de reducere a riscurilor financiare i politice ale partenerului la mrimea
contribuiei sale, parteneriatele ofer o cale mai puin riscant de a intra pe piee care prezint bariere
legale i culturale dect n cazul achiziionrii unei companii deja existente. O societate mixt se
difereniaz de alte tipuri de aliane strategice sau de relaii de colaborare prin faptul c reprezint un
parteneriat a dou sau mai multe companii, care i-au unit forele pentru a crea o entitate legal separat.
Principalele categorii de societi mixte care funcioneaz n cadrul economiei mondiale sunt
grupate, n funcie de scopurile urmrite, n urmtoarele categorii:
societi mixte create pentru obinerea de avantaje mutuale;
societi mixte multi-componente (consorii);
societi mixte de dubl naionalitate
Societilor mixte le sunt asociate patru caracteristici:
1.
Societile mixte sunt entiti legale nfiinate separat;
2.
Partenerii mpart intre ei conducerea societii;
3.
Ele reprezint parteneriate legale intre entiti cum ar fi companii, organizaii
profesionale sau guverne, i nu intre indivizi;
4.
Fiecare dintre parteneri este egal fat de ceilali.
Aproape toate companiile care particip la comerul mondial au participaiuni n cel puin o
societate mixt; multe companii au zeci de astfel de asocieri. n bazinul Asia-Pacific, unde companiile
americane se confrunt cu piedici legale i culturale, societile mixte sunt preferate cumprrii
ntreprinderilor existente. Partenerii locali pot deseori s se descurce prin labirintul legislativ i s ofere
ajutor partenerului extern in nelegerea nuanelor culturale. O societate mixt poate fi atractiv pentru
un specialist in marketing dac:
Permite unei companii s se foloseasc de priceperea partenerului local;
Permite specialistului n marketing s aib acces la sistemul local de distribuie al
partenerului;

O companie ncearc s intre pe o pia n care este interzis nfiinarea de


ntreprinderi cu capital integral strin;
Ofer acces la piee protejate prin diverse taxe;
Firma duce lips de resurse de capital sau personal pentru a-i extinde activitile sale
internaionale.
n Romnia motivaiile pentru crearea unei societi mixte au nceput s se modifice dup
anul 1990. Astfel, dac nainte de aceast perioad argumentele de natur juridic i politic erau
considerate principale, actualmente argumentele legate de cost sunt relevante. De exemplu crearea
14

societii mixte ntre Roman Braov i grupul Iveco n scopul producerii n Romnia de maini speciale
pentru stins incendii are n vedere att nevoile pieei din Romnie ct i piaa rilor nvecinate.
E. Consoriile
Consoriile sunt asemntoare cu societile mixte i pot fi clasificate i difereniate dup
dou caracteristici:
(1) ele implic un numr mare de membri;
(2) ele opereaz ntr-o ar sau pe o pia n care nici unul dintre membri nu este nc prezent.
Consoriile sunt dezvoltate n scopul punerii laolalt a resurselor financiare i manageriale, n
vederea reducerii cheltuielilor enorme pe care le implic activitatea de cercetare dezvoltare i pentru a
micora riscurile aferente ptrunderii pe noi piee. Deseori, proiecte de construcii impuntoare sunt
realizate prin intermediul unor nelegeri de tip consoriu, n care prile contractante, care provin din
domenii de activitate diferite, formeaz o companie separat pentru a realiza o afacere. De exemplu
consoriul format din productori europeni Airbus i-a propus realizarea, n comun, a unui nou tip de
aeronav de mare capacitate destinat transportului de cltori, capabil s fac fa dominaiei
americane a grupului Boeing. La rndul lor, cei de la Boeing, n momentul n care au decis introducerea
pe pia a modelului Boeing 777, destinat n special pieei japoneze, n vederea reducerii riscurilor
generate de eforul de cercetare-dezvoltare, au ncheiat o nelegere cu trei ntreprinderi japoneze:
Mitsubishi Heavy Industries, Fuji Heavy Industries i Kawasaki Heavy Industries, care au preluat 25%
din valoarea proiectului. Trebuie precizat ns faptul c cele mai multe consorii au fost realizat n
domeniul bancar i pentru crearea de reele de distribuie internaional, ulterior ele avnd drept obiect
de activitate cercetarea produselor noi. De obicei conductorul este una dintre ntreprinderi fondatoare,
sau noua corporaie poate exista independent de cei care au nfiinat-o, urmnd ca, dup ndeplinirea
obiectivelor propuse, ntreprinderile membre s poat stabili alte relaii de cooperare. O form specific
a consoriilor o reprezint grupurile de marketing pentru export, ale cror caracteristici au fost
prezentate.
4. Alianele strategice internaionale
n afara strategiilor clasice de ptrundere pe o pia, anii 90" s-au caracterizat prin utilizarea
unei noi modaliti de internaionalizare, inclus n categoria strategiilor competitive. Astfel, una din
cele mai semnificative tendine din cadrul acestui domeniu o reprezint dezvoltarea alianelor strategice
stabilite ntre diferite societi multinaionale, care opereaz n cadrul pieei mondiale. Alianele
strategice reprezint o component a strategiilor de marketing care vizeaz ptrunderea pe o pia, i
sunt acorduri ncheiate ntre dou sau mai multe societi care intenioneaz s concureze pe o pia
intern sau mai ales extern. Partenerii dintr-o astfel de alian convin s-i combine eforturile n

15

vederea atingerii unui scop comun. Una dintre condiiile eseniale pentru ncheierea uni astfel de acord
este ca societile s dispun de resurse i fore comparabile.
Obiectivele urmrite firme prin crearea unei aliane strategice sunt:
ptrunderea avantajoas pe o pia extern fr riscurile pe care le impune
internaionalizarea prin export direct sau prin intermediari locali;
- pstrarea competitivitii globale prin asocierea eforturilor destinate activitii de cercetaredezvoltare de ctre mai multe ntreprinderi, fapt care determin reducerea costurilor individuale
considerate foarte ridicate n condiiile economiei contemporane;
- realizarea unor economii de scar generate de creterea produciei, posibil de obinut
printr-un astfel de parteneriat;
- valorificarea experienei, a tehnologiei i a know-how-ului de care dispune fiecare
societate, n folosul comun al alianei strategice.
Factorii care pot condiiona succesul unei aliane strategice sunt generai de: scopul urmrit,
strategia de atingere a obiectivelor, poziia egal n luarea deciziilor a firmelor participante, respectarea
unui set de valori culturale reciproce, organizarea corespunztoare a structurilor de conducere.
n funcie de scopul urmrit, alianele strategice pot fi mprite 3 mari categorii:
aliane constituite n scopul dezvoltrii produciei, prin care se urmrete
mbuntirea eficienei produciei sau valorificarea avantajelor deinute de fiecare societate. De
exemplu societile GENERAL MOTORS (S.U.A., primul productor mondial de automobile) i
TOYOTA (Japonia, locul 4 n topul productorilor de automobile) au ncheiat o alian prin care au pus
la punct producerea de automobile de mic litraj destinate pieei americane. Cei de la GENERAL
MOTORS au avut acces la experiena japonez n fabricarea automobilelor mici, Toyota realiznd o
ptrundere mult mai uoar pe piaa american. i grupul Ford a considerat c este mult mai util s
beneficieze de experiena celor de P.S.A. Peugeot-Citroen n producia de motoare diesel, astfel c noul
lor model Ford Focus C-Max este echipat cu un astfel de motor, conceput special de francezi pentru
grupul american. Mai mult, trei productori europeni de automobile au realizat n anul 2002 n
parteneriat proiectul Euro-Van, care a determinat apariia unui automobil comun, dar care se
comercializeaz, prin adaptri specifice, cu trei mrci diferite, produsele aflndu-se n concuren
direct.
aliane ncheiate n scopul dezvoltrii distribuiei prin care se folosete experiena n
distribuie a uneia din firme. De exemplu, aliana ncheiat ntre firmele HITACHI (Japonia) i
FIATALLIS (Italia) a permis firmei italiene s vnd excavatoarele japoneze n schimbul posibilitii
utilizrii reelei de distribuie a firmei japoneze. Aceast form interesant a alianelor strategice se mai
numete piggy-back i poate avea mai multe forme de manifestare n funcie gama de produse acceptat
a fi distribuit de ctre partener i numrul de piee externe care sunt cuprinse n respectiva nelegere.
Aceast form de penetrare a pieei externe este i o component a sistemului de distribuie
16

internaional, facnd parte din cadrul cooperrilor n export. Denumit i portaj, piggy-back-ul pentru
export reprezint un sistem de comercializare n care o societate portant, ce dispune de o reea
dezvoltat de distribuie n mai multe ri, o pune pe aceasta la dispoziia unei alte societi cu resurse
mai modeste n condiii de complementaritate a mrfurilor comercializate. ntreprinderea portant
desfoar activitatea pe baza unui mandat definit prin contractul de portaj. Piggy-back-ul
pentru
export prezint trei forme de manifestare:
reprezentare local, pe piaa sa de origine, a produselor partenerilor externi;
reprezentare reciproc n strintate: o ntreprindere din Spania care are o filial n
Mexic reprezint pe aceast pia interesele partenerului su englez, care, la rndul su l reprezint n
Africa de Sud;
reprezentare mixt, care n afara serviciilor reciproce fcute pe pieele deja
abordate, are n vedere un ajutor reciproc dat n vederea ptrunderii pe alte piee.
Avantajul pentru cel care iniiaz aceast operaiune este de a avea acces la o reea de
distribuie deja stabilit, n timp ce pentru ntreprinderea portant avantajul const n funcionarea mai
eficient a reelei sale de distribuie. Pentru ca aceste avantaje s se materializeze este necesar ca
bunurile ce urmeaz s fie distribuite s fie complementare, neconcurente i s se adreseze acelorai
consumatori. Principalul dezavantaj al acestei forme de ptrundere o reprezint lipsa controlului asupra
mecanismului distribuiei.
Recent, termenul de piggy-back a nceput s fie utilizat i ca tehnic de marketing
direct (piggy-back mailing), mult mai ieftin dect pota direct, prin inserarea unor mesaje
promoionale pentru diferite servicii colaterale pe factura primit pentru un serviciu de baz (de exemplu
pe factura pe care consumatorul o primete acas pentru achitarea consumului energiei electrice, poate fi
fcut publicitate unor produse precum sunt caloriferele electrice ale unei ntreprinderi strine.
aliane ncheiate n scopul dezvoltrii tehnologiei care permit reducerea costurilor
i a riscurilor de cercetare tiinific. Aceste aliane se bazeaz pe transfer de tehnologie, aa cum a fost
cazul societilor Olivetti i A.T.&T., ce au ncheiat un astfel de aranjament n anul 1984 care a permis
transferul reciproc de tehnologie digital, cu efecte directe asupra lrgirii pieelor de desfacere.
O alt clasificare a alianelor strategice poate avea n vedere urmtoarele criterii:

n funcie de modul n care se realizeaz cooperarea;


n funcie de resursele aduse n cadrul alianei de ctre parteneri i de asemnrile dintre
profilurile aliailor;
n funcie de orizontul temporal al aliailor;
n funcie de obiectivelor alianei.
Fcnd parte din categoria strategiilor de penetrare pe pieele externe, alianele
strategice pot fi confundate cu societile mixte. Elementele caracteristice alianelor strategice, care le
separ de societile mixte sunt urmtoarele:
17

alianele strategice se ncheie, de regul, ntre societi care au o putere economic


apropiat i care fac parte din ri industrializate, spre deosebire de societile mixte n cadrul crora
nelegerile se realizeaz i ntre parteneri situai pe trepte diferite ale dezvoltrii;
societile componente alianelor strategice sunt, n acelai timp, partenere i competitoare
pe anumite piee;
fa de societile mixte unde exist un decalaj ntre aportul la capital al firmelor
componente, la alianele strategice participarea la capital este substanial apropiat;
un scop esenial n constituirea alianelor strategice este valorificarea cunotinelor
partenerilor, scop care nu se regsete, de regul la societile mixte.
Crearea unei aliane strategice, pe lng avantajele pe care le poate genera, comport i o
serie de posibile riscuri:
sigurana alianei poate fi pus n pericol de diferenele culturale i de organizare dintre
firme;

luarea deciziilor ntr-o alian strategic este dificil deoarece reprezint un proces la care
particip un numr ridicat de factori i care implic structurile superioare de conducere ale firmelor i
determin o ncetinire n funcionarea fluxului decizional
pot apare nenelegeri n legtur cu mprirea profiturilor
se poate crea o dependen periculoas pentru firmele implicate: dac una dintre firme are
probleme, ele sunt transmise alianei.
5. Investiiile directe de capital strin
Cea mai complex cale de dezvoltare i de intrare pe pieele externe este investiia direct de
capital strin, realizat pe o pia extern. Principalele motive care pot determina ntreprinderile s
utilizeze aceast modalitate de penetrare a pieei externe sunt:
cutarea de resurse: modernizarea calitii resurselor i existena unor parteneri locali
dispui s promoveze n comun utilizarea cunotinelor i /sau a resurselor cu consum mare de capital;
cutarea unei piee: nevoia sporit de a fi mai aproape de utilizatori n sectoare cu
consum mare de cunotine i importan crescnd a activitilor promoionale desfurate de ageniile
de dezvoltare regional i local;
dezideratul eficienei: rolul sporit al guvernelor n ndeprtarea obstacolelor ce stau n
calea restructurrii activitii economice i facilitarea modernizrii resurselor umane; existena unor
concentrri industrializate specializate (parcuri industriale); un mediu favorabil iniiativei private
precum i un grad accentuat de competitivitate i cooperare ntre ntreprinderi;

18

cutarea unor active strategice: ocazii favorabile oferite n schimbul cunotinelor


tactice localizate, a ideilor i a nvrii interactive, acces la culturi, instituii i sisteme diferite, precum
i la cereri i preferine diferite ale consumatorilor.
Principalele forme ale investiiilor directe n strintate sunt biroul de reprezentare n
strintate (o form incipient), sucursala de distribuie, filiala comercial i filiala de producie, fiind
evideniate direct proporional cu creterea efortului financiar necesar pentru desfurarea activitii lor.
Diferena dintre sucursal i filial este reflectat de gradul de autonomie fa de ntreprinderea-mam:
sucursala depinde n totalitate, din punct de vedere financiar i administrativ de societatea care a creat-o,
avnd acelai obiect de activitate ca i centrala; filiala este o ntreprindere cu capital propriu constituit
de societatea mam potrivit legislaiei rii gazd, iar adoptarea deciziilor i managementul acestora se
realizeaz pe baza subordonrii la condiiile de pia locale.
Alt abordare a investiiilor directe, grupeaz aceast form de ptrundere pe piaa
extern n urmtoarele componente: achiziii de ntreprinderi strine, fuziuni i investiii pe loc gol, prin
crearea unei ntreprinderi noi. Din acest punct de vedere se remarc diferena decizional dintre a
cumpra i a construi. De exemplu grupul finlandez UPM Kymmene, specializat n producerea de
hrtie de calitate superioar, a preferat s investeasc n achiziionarea unor productori din lumea
ntreag n scopul realizrii economiilor de scar, necesare clienilor globali. n schimb, strategia de
globalizare a grupului german Daimler Benz, a fost orientat ctre realizarea unei fuziuni cu puternicul
productor american Chrysler n anul 1998, iar doi ani mai trziu a preluat 34% din aciunile
constructorului japonez Mitsubishi. General Motors cel mai mare productor de automobile din lume, a
fost interesat de grupul sud-coreean Daewoo, pe care l-a preluat n anul 2001, dup ce reuise i
realizarea unei aliane strategice cu grupul FIAT, prin schimb reciproc de aciuni. n anul 2003 urmeaz
s se realizeze una dintre cele mai importante fuziuni dintre societi europene specializate n
transporturi aeriene, Air France i KLM, prin schimb reciproc de aciuni (swap), n valoare de 784
milioane de euro. aceast fuziune este menit s elimine o parte din pierderile nregistrate de companiile
aeriene de dup 2001, i va determin, n acelai timp i crearea de noi aliane strategice prin intrarea
operatorului italian Alitalia n parteneriat. Mai mult este preconizat crearea unei aliane care va include
fuziunea nou creat, Delta Airlines, Northwest i Continental din SUA i se va numi Sky Team, care va
concura astfel cu Oneworld (American Airlines, British Airways i Iberia) i cu Star Alliance (United
Airlines i Lufthansa).
Grupurile de magazine specializate n vnzarea pe mari suprafee ctre populaie sau
ageni comerciali, care au investit n Romnia, au fost obligate s realizeze ntreprinderi noi, n primul
rnd datorit inexistenei unor astfel de operatori.
Extinderea spaiilor de comer liber, n care membrii acestora sunt scutii de taxe, iar celor
care nu sunt membri li se impune o tax comun, creeaz o oportunitate de care se poate beneficia prin
investiia direct. Companiile au evitat s investeasc in America Central, ntruct nici o ar nu ofer o
pia de dimensiuni suficient de mare. Oricum, liberalizarea comerului dintre ri face ca investiiile
directe de capital strin s fie considerate o strategie multi-ri. Cu tarife sczute ntre rile membre i
19

tarife mari n exteriorul acestor spaii, companii cum sunt Unilever i Nestle fac investiii directe n
fabrici de producie pentru a servi regiunea respectiv.
Alegerea strategiei de intrare pe o pia extern reprezint o problem la fel de complicat ca
i cea a selecie pieei int. Modalitatea n care ntreprinderea echilibreaz balana angajamentrisccontrol-profit i alege una din numeroasele variante prezentate nu reprezint altceva dect
probarea unor abiliti care i confer acesteia posibilitatea de a atinge obiectivele propuse. Dificultatea
alegerii acestei strategii este sugerat i de numeroasele eecuri datorate intrrii inadecvate pe respectiva
pia extern. De exemplu, un studiu realizat de grupul de consultan McKinsey a demonstrat c, din
116 achiziii realizate de ntreprinderi internaionale numai 23 % dintre ele au permis recuperarea
investiiei alocate i obinerea de profit, n 16% din situaii nu s-a reuit cunoaterea gradului de succes
Aceste rezultate arat c,
i pentru 61% dintre achiziiile realizate s-a obinut mai degrab un eec 1.
din cauza numeroaselor variabile incontrolabile, a dinamicii deosebite a mediului ce determin
modificarea condiiilor iniiale, ptrunderea pe piaa extern trebuie foarte temeinic pregtit. Pe de alt
parte, succesul obinut de o serie de grupuri internaionale ar fi fost imposibil fr aplicarea unei strategii
corecte de penetrare a pieelor externe.

Bradley, F., op. cit., 2001, pag. 368


20