Sunteți pe pagina 1din 32

COMPETENE STRATEGICE I MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

- CURS SINTEZ Prof.univ.dr. Stelian Pnzaru

1. NATURA, ORIGINILE I IMPLICAIILE MANAGEMENTULUI STRATEGIC AL


RESURSELOR UMANE
Expresia management strategic i-a fcut intrarea oficial n vocabularul managementului
n anul 1973 n cadrul Primei Conferine Internaionale asupra Managementului Strategic, iniiat de
teoreticianul american Igor Ansoff la Universitatea Vanderbilt (SUA). Asupra a ceea ce definete acest
concept au existat i exist nc numeroase discuii, neputndu-se ajunge la o unanimitate a prerilor.
Unii autori nu au renunat la ceea ce se numea planificare strategic, conceput ca activitatea integrat
n funcia de previziune a managementului. Alii consider c cele dou concepte au aceeai
semnificaie. Cei mai muli consider ns c managementul strategic reprezint o treapt distinct a
dezvoltrii calitative a managementului, treapt ce reflect modificrile actuale ale concepiei holistice
privind relaia mediu-organizaie i a influenei acesteia asupra teoriei managementului. Se mai
consider c diferena planificare strategic - management strategic apare n coninut, mod de operare
i implicaii, ca trecere de la simplu la complex.
Managementul strategic reprezint n mai multe privine o mbogire a conceptului de
planificare strategic. Orice decizie, exceptndu-le pe cele operaionale, este evaluat prin prisma
consecinelor strategice. Dac n planificarea strategic, reflexia strategic implic doar mediul
nconjurtor al firmei, n cazul managementului strategic i se adaug mediul intern organizaie,
cultur, putere. Managementul strategic reflect imediat orice modificare generat de un eveniment
important deosebit, spre deosebire de planificarea strategic, care este neadaptiv la aceast
modificare. n plus, managementul strategic antreneaz nu doar direcia general sau partea superioar
a ierarhiei (top management), ci i persoanele de la nivelurile inferioare i operaionale, responsabile
de implementarea strategiilor. Procesul decizional este relativ descentralizat i difer de planul de
aciune impus de planificarea ntr-o schem rigid de sus n jos pe cale ierarhic.
Evoluia managementului strategic ncepe cu dezvoltarea unei baze operaionale dat de
utilizarea unui buget i evolueaz n patru faze spre un instrument de construcie pe termen lung:
Faza I. Planificarea financiar de baz se bazeaz pe utilizarea bugetelor, realizate anual i cu
focalizare funcional, cu scopul asigurrii unui control operaional.
Faza a II-a. Planificarea bazat pe previziune utilizeaz analiza mediului pentru a realiza o
alocare static a resurselor cu un orizont de civa ani. Previzionarea este direcionat pentru
fundamentarea mai eficient a unui plan de cretere.
Faza a III-a. Planificarea orientat extern realizeaz un rspuns activ dat provocrilor unui
mediu competiional mai agresiv. Procesul bazat pe o gndire strategic const n construcia unor
alternative strategice ce sunt rezultatul unei analize complete a pieei i a concurenei. Flexibilitatea
procesului se datoreaz alocrii dinamice a resurselor.
Faza a IV-a. Managementul strategic reprezint treapta superioar a abordrii relaiei
organizaie-mediu. Organizaia creeaz viitorul prin dirijarea tuturor resurselor pentru obinerea unui
avantaj competiional i realizarea unei flexibiliti a structurilor i procedurilor de planificare.
Elementul de stabilitate al organizaiei este constituit dintr-un sistem de valori favorabil abordrilor
creative.
1

Saltul calitativ ce se face de la planificarea strategic la managementul strategic este un rezultat


i, n acelai timp, un rspuns la creterea gradului de incertitudine i complexitate n care opereaz la
momentul actual organizaiile. Sintetiznd, organizaia lupt folosind managementul strategic cu cea
mai important ameninare a sfritului de secol al XX-lea, schimbarea.
Accepiunile date acestui concept de un autor sau altul sunt, n general, destul de diferite.
Un mod de conducere a firmei cu asigurarea unei legturi strnse ntre strategie i producie
(Ansoff, 1965).
Un set de decizii i aciuni ce conduc la dezvoltarea unei sau unor strategii efective pentru a
ajuta la ndeplinirea obiectivelor corporaiei (Gloeck, 1980).
Form de conducere care urmrete s asigure n timp cea mai bun congruen posibil ntre
exigenele mediului nconjurtor, ale partenerilor interni i externi i obiectivele conductorilor,
administrarea existenei dar i crearea de potenial i se intereseaz att de interiorul ct i de
exteriorul ntreprinderii, de dimensiunea politic i de cea economic i confer un rol important
dimensiunii organizaionale, respectiv structurilor i culturii ntreprinderii (Martinet, 1983).
Procesul examinrii simultane a prezentului i viitorului mediului nconjurtor, al formrii
obiectivelor organizaiei i a adoptrii, implementrii i controlrii deciziilor focalizate asupra
acestor obiective n mediul nconjurtor actual i viitor (Higgins, 1983).
Procesul prin care conductorii determin direcia pe termen lung i performanele
organizaiei, asigurnd realizarea unei formulri atente, a unei implementri corecte i a unei
continue evaluri a strategiei (Rue i Holland, 1986).
Procesul n care managerii stabilesc orientarea pe termen lung a ntreprinderii, propun
obiective specifice de performan, dezvolt strategii pentru ndeplinirea acestor obiective n
conformitate cu toi factorii interni i externi i ncearc s execute planurile de aciune alese
(Thompson i Stricklaned, 1987).
Un mod de conducere al ntreprinderii care vizeaz s asigure o mbinare strns ntre
strategie i operaii; aceasta semnific faptul c toate deciziile operaionale, care nu sunt dect decizii
ale conducerii curente, sunt examinate dintr-o perspectiv strategic (Avenier, 1988).
Un set de decizii i aciuni ce au ca rezultat formularea i implementarea strategiilor
proiectate pentru realizarea obiectivelor unei companii (Pearce i Robinson, 1988).
Un ansamblu de decizii i aciuni care duce la dezvoltarea unei strategii care ajut la
realizarea obiectivelor ntreprinderii. Managementul strategic e modul n care strategii (cei care se
ocup cu aa ceva) determin obiectivele i iau decizii strategice. Strategia e calea utilizat pentru a
atinge obiectivele. Strategia nu e doar un plan oarecare. Strategia e un plan care unete toate laturile
unei ntreprinderi. O strategie e dinamic: acoper toate aspectele majore ale ntreprinderii. O
strategie este integrat (Jauch Lawrence R. i Glueck William F, 1988).
Procesul care urmrete s faciliteze conducerea unei organizaii i s utilizeze strategia
pentru a-i orienta aciunile; el integreaz punerea n oper a aciunilor strategice legate de factorii
structurali i culturali (Hermel, 1989).
Arta i tiina formulrii, implementrii i evalurii deciziilor funcionale corelate care permit
unei organizaii s i ating obiectivele (David, 1989).
tiina i arta de a mobiliza, combina i angaja resursele n scopuri de eficien, eficacitate i
de reducere a incertitudinii (Koening Gerard, 1991).
Procesul prin care conducerea de vrf a organizaiei determin evoluia pe termen lung i
performanele acesteia, asigurnd formularea riguroas, aplicarea corespunztoare i evaluarea
continu a strategiei stabilite (Russu, 1993).
Diversitatea definiiilor i construciilor conceptuale folosite de autori semnific, uneori, nu
numai diferene de limbaj, ci i de fond, n funcie de percepia diferit a fenomenelor i de sfera de
cuprindere pe care fiecare dintre acetia o confer managementului strategic, de mutaiile ce au avut
loc n planul gndirii strategice i al concepiilor privind organizaia.
Cu toate acestea, dup cum o dovedesc i exemplele citate, se poate aprecia c exist un anumit
consens ntre punctele de vedere exprimate de unii autori care converg n a recunoate c
managementul strategic reprezint o form modern de conducere a ntreprinderii bazat pe
anticiparea schimbrilor mediului nconjurtor, pe evaluarea potenialului intern al ntreprinderii i pe
2

operarea modificrilor ce se impun n vederea armonizrii acesteia cu mediul din care face parte, a
realizrii misiunii i obiectivelor stabilite, a asigurrii supravieuirii i perenitii sale.
Avnd n vedere aspectele prezentate, consider c managementul strategic reprezint o nou
form de management bazat pe strategie, prin care managerii urmresc s asigure evoluia i
performanele organizaiei pe termen lung, accentul punndu-se pe formularea riguroas a strategiei,
pe implementarea sistemic i eficace i pe evaluarea continu a acesteia. Din perspectiva celor spuse,
putem afirma c managementul strategic reprezint un concept cu multiple conotaii, att economice
ct i social-politice ale crui coninut i esen, pentru a fi mai bine conturate, necesit punerea n
eviden a trsturilor sale specifice care l fac s se deosebeasc de alte forme de management,
precum i de alte concepte cu care, din pcate, se confund adesea.

2. DE LA MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE LA MANAGEMENTUL STRATEGIC


AL RESURSELOR UMANE
Managementul resurselor umane presupune mbuntirea continu a activitii tuturor
angajailor n scopul realizrii misiunii i obiectivelor organizaionale. Aciunile manageriale iau n
considerare fiecare salariat ca o individualitate distinct, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes
a acestui tip de management presupune existena unui sistem de evaluare a performanelor, de
stimulare a angajailor i de recompensare a rezultatelor. Obiectivul esenial al MRU const n
asigurarea i dezvoltarea permanent a potenialului uman, astfel nct s se obin performane
profesionale optime, utiliznd cele mai adecvate metode i mijloace de munc.
Indiferent de specificul activitilor desfurate de ctre o organizaie, MRU al acesteia are
urmtoarele categorii de obiective:
- obiective strategice, pe termen lung i mediu, care vizeaz n spe planificarea i
organizarea resurselor umane;
- obiective operaionale, de natur tactic, care au n vedere activitile de zi cu zi privind
administrarea i gestionarea resurselor umane disponibile.
Managerii de vrf trebuie s acorde o atenie deosebit obiectivelor strategice n domeniul
managementului resurselor umane, dat fiind importana acestora pentru succesul unei organizaii. Nu
trebuie neglijate nici obiectivele operaionale. Specialitii susin c activitatea de personal este una
dintre cele mai importante, iar organizaiile care abordeaz n mod profesionist resursele umane au
toate ansele s obin performane ridicate n toate domeniile de activitate. Prin urmare,
managementului resurselor umane i se asociaz dou roluri importante: strategic i operaional.
Activitile tipice celor dou laturi ale managementului resurselor umane sunt urmtoarele:
- activiti strategice referitoare la planificarea i organizarea resurselor umane pe termen
lung, n scopul ndeplinirii obiectivelor organizaiei; este vorba de: planificarea necesarului de resurse
umane, pregtirea i perfecionarea resurselor umane, elaborarea planurilor de dezvoltare a carierei,
elaborarea sistemelor de evaluarea a performanelor i a politicilor de recompensare a rezultatelor etc.;
- activiti operaionale sau de gestiune a personalului, de ntreinere a acestuia pe termen
scurt, cum ar fi: recrutarea, selecia, testarea angajailor, orientarea i integrarea noilor angajai,
rezolvarea problemelor de securitate i protecie a muncii, evidena personalului, recompensarea i
salarizarea salariailor etc.
Strategia, n general, mbin cunoaterea prezentului cu previziunea fundamental a viitorului,
iar pentru a defini o strategie necesar realizrii unor obiective sunt necesare informaii despre trecut,
prezent i viitor.
Procesul de stabilire a unei strategii trebuie s nceap cu identificarea i cunoaterea filozofiei
i misiunii organizaiei respective, cutndu-se rspuns la o serie de ntrebri precum: De ce exist
organizaia?, Care este contribuia ei?, Care sunt valorile de baz i motivaiile soluiilor
manageriale? etc.
Stabilirea unor strategii reprezint un proces complex de previziune a activitii organizaiei,
care s-i permit acesteia s identifice, s cuantifice i s menin n mod continuu o corelaie
permanent ntre resurse i obiective, pe de o parte, i s cunoasc oportunitile oferite de mediul
ambiant, pe de alt parte.
3

Planificarea strategic trebuie s se bazeze att pe particularitile organizaiei (misiune,


cultur, puncte tari, resurse existente sau previzionate) ct i pe condiiile, tendinele, oportunitile,
riscurile pe care le prezint mediul ambiant n care aceasta fiineaz.
n domeniul resurselor umane, strategia permite stabilirea necesarului de personal,
perfecionarea profesional, politica salarial i implicaiile acesteia asupra organizaiei. Strategia
resurselor umane trebuie corelat cu strategia de ansamblu a organizaiei dar i invers, pentru c numai
n felul acesta strategia resurselor umane va reui s furnizeze suportul necesar pentru realizarea
obiectivelor organizaionale.
Politica n domeniul resurselor umane se concretizeaz ntr-un ansamblu de reguli i atitudini
care orienteaz activitatea fiecrui angajat i pe baza crora se adopt deciziile n acest domeniu. Ea
trebuie s in seama de importana factorului uman, de rspunderea care revine ntregului
management i de obiectivele organizaiei stabilite n acest domeniu funcional.
O politic eficace i eficient n domeniul resurselor umane trebuie s aib stabilite urmtoarele
inte:
- integrarea MRU n Managementul general al organizaiei;
- integrarea strategiei resurselor umane n strategia de dezvoltare a organizaiei;
- asigurarea unui climat de valorificare a potenialului fiecrui angajat;
- implementarea celor mai eficiente metode de motivare n munc;
- antrenarea n procesul decizional a tuturor celor care dovedesc competen profesional
deosebit;
- asigurarea condiiilor optime de munc;
- asigurarea proteciei i securitii personalului n timpul procesului de munc.
Pentru ndeplinirea acestor cerine, funciunii de resurse umane trebuie s i se amplifice
caracterul de funciune strategic, cu o dubl finalitate:
- integrarea obiectivelor cu caracter social n obiectivele generale ale organizaiei;
- coordonarea i antrenarea permanent i eficient a resurselor umane, n vederea atingerii
performanelor ridicate.
Din categoria obiectivelor strategice ale MRU, urmtoarele prezint o importan deosebit
n realizarea obiectivelor generale ale unei organizaii:
- asigurarea resurselor umane corespunztoare cantitativ i calitativ n vederea ndeplinirii
obiectivelor organizaiei;
- pregtirea profesional i dezvoltarea carierei personalului;
- crearea cadrului motivaional stimulativ pentru obinerea rezultatelor performante i
recompensarea corespunztoare a acestora.

3. MANAGEMENTUL STRATEGIC AL RESURSELOR UMANE N CONTEXT


INTERNAIONAL
Aspecte comparative n conducerea resurselor umane la nivel european
n aceast perioad a pieei unice, n care expresia de "unitate european" este tot mai des
utilizat, este dificil de descris global managementul n Europa, unde diversitatea de concepii i
practici este extrem de mare. Aceast varietate are la baz diferene de ordin geografic, economic,
lingvistic, legislativ i cultural.
Diversitatea de contexte
Spre deosebire de alte continente, Europa nu este izolat geografic, diferenele mai mari fiind
ntre statele situate la extremiti (Germania i Italia, Spania i Belgia), dar se ntlnesc diferenieri i
n cadrul acelorai frontiere ntre nord i sud, chiar i ntre provincii. Diferenele marcante dintre ri se
reflect direct n funcionarea ntreprinderilor i n practicile de management.
Managementul resurselor umane
Conducerea resurselor umane, aflate la intersectarea diferenelor naionale, este influenat
puternic de sistemele de valori, de dispozitivele sociale i de legislaiile muncii.
4

Legislaia muncii
n rile n care statul joac un rol important, funciile conducerii resurselor umane sunt
influenate puternic de legile eseniale; angajarea, remunerarea, durata muncii, desfacerea contractului
de munc, concediile pltite, formarea personalului fac obiectul unor reglementri naionale n marea
majoritate a rilor europene.
Frana este singura ar european ce dispune de o lege n domeniul contribuiei ntreprinderii
la formarea profesional i la participarea salariailor la beneficiu.
Italia are o legislaie precis i restrictiv n materie de recrutare, concediere, contractul i
durata muncii.
Spania are o legislaie notabil legat de concediere.
n Belgia, statul intervine n dreptul muncii, dar mai puin sistematic.
n Germania, Suedia, rile de Jos, statul intervine puin n ceea ce privete dreptul muncii.
Regulile vor fi deci altele n negocierea contractelor de munc cu partenerii sociali.
n Anglia remarcm, de pild, absena statului, dar are o importan marcant contractul
individual. Anglia este singura ar din Europa care are stabilit un minim legal n materie de concedii
pltite (se apropie prin aceasta de S.U.A.).
Astfel, constrngerile i proteciile legale, reglementrile sunt foarte diferite de la o ar la alta,
aceasta determinnd relaii sociale diferite.
Managementul personalului n firmele italiene
n ultimele decenii ale secolului trecut managementul personalului din firmele italiene a suferit
profunde schimbri calitative. n principal, procesul trebuie pus n legtur cu integrarea n stadiul de
dezvoltare postindustrial a Italiei i cu aciunea unui ir ntreg de factori de natur economic,
politic i social-cultural i pe care i redm mai jos:
 ridicarea rolului personalului n producie, generat de utilizarea n activitatea de producie a
noilor tehnici, tehnologii i metode;
 schimbarea posibilitilor de control asupra personalului i creterea autocontrolului i
autodisciplinei;
 modificarea orientrii i dinamicii cererii i a produciei orientate spre atingerea acesteia, n
condiiile ascuirii concurenei pe piaa european i mondial;
 larga utilizare a formelor colective de organizare a muncii la nivelul ntreprinderilor italiene
 dezvoltarea democraiei n producie i n societate sub influena democraiei n limitele
statului i pe calea culturii i adoptrii legilor;
 creterea preului forei de munc.
n concluzie, semnificaia personalului n producia italian contemporan este pus n
eviden de faptul c salariatul cost scump, este dificil s se desfac contractul individual de munc i
mai scump s i se asigure un serviciu corespunztor, n condiiile n care coninutul muncii implic o
calificare superioar, simul rspunderii i iniiativa.
i n Italia schimbrile manifestate n producie au avut consecine asupra creterii
semnificaiei factorului uman, ceea ce a propulsat managementul personalului n prim planul activitii
manageriale i a stimulat o dezvoltare rapid a cercetrilor tiinifice n acest domeniu. Ca urmare,
asistm la abordri numeroase i diferite a managementului personalului n literatura de specialitate
italian1. Se pledeaz pentru renoirea n firmele italiene a managementului personalului, cu ajutorul
urmtoarelor aciuni:
- dezvoltarea competenelor pe calea externalizrii activitilor, a coordonrii micilor
ntreprinderi i a dezvoltrii de relaii contractuale;
- orientarea managementului personalului de tip uniform la unul de tip segmentat i
individualizat;
- transformarea ntreprinderilor italiene printr-o nou gestiune a personalului i a
competenelor;
- descentralizarea deciziilor strategice din domeniul managementului personalului.

Camufo, A., Costa, G., Strategia dimpresa e GRH, UTET, Torino, 1997

n felul acesta se urmrete ca angajaii ntreprinderii italiene s-i manifeste prezena i


efectele n procesul de nnoire radical a managementului personalului i de dinamizare a economiei
italiene.
Managementul personalului n ntreprinderile germane
Managementul personalului n ntreprinderile germane prezint urmtoarele caracteristici:
 nivelul ridicat al costurilor salariale, ceea ce situeaz Germania pe primul loc n Europa;
 durata sczut a timpului de lucru, Germania situndu-se din acest punct de vedere pe
ultimul loc n Europa i n ntreaga lume;
 productivitatea ridicat a resurselor umane, considerate una dintre cele mai nalte din
ntreaga lume i cea mai bine corelat ca reducere a duratei zilei de lucru i creterea salariilor
individuale;
 conjunctura favorabil a pieei muncii determinat de politica bugetar i economic profund
stimulatoare dezvoltrii, ncurajarea climatului favorabil investiiilor strine, aplicarea unei politici
salariale favorabile creterii generale a productivitii;
 crearea unui model original de management al personalului care evideniaz
profesionalismul i dezvoltarea competenelor specializate ntr-un context social favorabil formrii
profesionale;
 prezena redus a managerilor de resurse umane n cadrul comitetelor directoare;
 managerii de vrf acord o atenie deosebit motivaiilor intrinseci, adic cele de natur
moral;
 sistemul de motivare este meritocratic, bazndu-se n cea mai mare msur pe performanele
salariailor.
Managementul personalului n modelul britanic
n ultimii ani, funciunea de personal a cunoscut schimbri profunde determinate n special de
contextul economic i socio-politic. n prezent, funciunea se caracterizeaz n principal prin aceea c
integreaz din
ce n ce mai mult o viziune strategic.
Schimbrile n funciunea britanic de personal, la care ne refeream mai sus, au fost numeroase
i bogate n semnificaii n perioada anilor 90 ai secolului trecut.
Ele au fost generate de pensionarea managerilor marilor organizaii care a determinat creterea
numrului vntorilor de capete. Profilul funciunii evolueaz, n egal msur2. Astfel, n prezent se
caut specialiti capabili s intervin la cel mai nalt nivel n strategia previzional a ntreprinderii, n
definirea structurii organizatorice, n motivarea resurselor umane i maximizarea productivitii3.
Se nfiineaz centre de profit, se reorganizeaz comitetele de direcii. Se urmrete ca pe
aceast cale s se creeze adevrate echipe manageriale n care sunt incluse cadre superioare de valoare,
direct responsabile de buna gestionare i realizare a obiectivelor strategice ale organizaiilor ce le-au
fost ncredinate. Responsabilii cu funciunea de personal sunt integrai n cadrul comitetelor de
direcie att la ntreprinderile mari, ct i la cele mici i mijlocii4.
n prezent, ntreprinderile britanice consider personalul organizaiei ca o prim resurs
strategic. Managerii de personal sunt implicai din ce n ce mai mult n conceperea, definirea i
realizarea politicii generale a unitii. Mai bine de dou treimi din ntreprinderile britanice dispun de
un proiect de personal temeinic fundamentat pe care l detaliaz n planuri de aciune pe termene bine
definite, cu ntindere ntre doi i cinci ani.
n cadrul managementului personalului un loc aparte l deine sistemul de recrutare i
angajare. Trsturile lui semnificative sunt redate n continuare:
responsabilitate privind angajarea personalului n companiile britanice mijlocii i mari revin
directorului i efului personalului;

2
3
4

Cf. Chivu, I., Dimensiunea european a managementului resurselor umane, Ed. Luceafrul, 2003
Pentru cunoaterea acestor orientri, a se vedea Mills, A. J., Entreprise culture, n revista Personnal, august septembrie, 1998
Price Waterhouse Cranfield - Report on the UK Naional Panel Marketing, London, 1994

britanicii nu au legi privind combaterea discriminrilor de vrst, de sex i de apartenen la


un grup minoritar;
modul de ocupare a posturilor este urmtoarea:
absolvenii de coli secundare i licee pot ocupa posturi de muncitori;
absolvenii liceelor de cultur general i de specialitate aspir la posturi de tehnicieni i
funcionari;
absolvenii de universiti i coli de business candideaz la ocuparea funciilor manageriale.
sunt acceptai ca manageri i persoane fr studii universitare. Selectarea i promovarea
acestora se face din rndurile angajailor firmei care au demonstrat c posed gndire i aptitudini
manageriale;
pentru programe manageriale se pot face i angajri cu jumtate de norm cu urmtoarele
sublinieri:
angajaii urmeaz cursurile unei instituii de nvmnt i, n acelai timp, efectueaz o
munc supravegheat, similar sau apropiat de postul pe care va fi, dup absolvire, angajat definitiv;
prezint avantajul unui cost redus i a unui personal bine pregtit teoretic i practic.
Exist preocupri la firmele britanice de a realiza n mod frecvent evaluri ale eficienei
departamentului de personal al organizaiei. Informaiile primite cu acest prilej sunt exploatate operativ
i competent.
n domeniul managementului personalului, gndirea managerial este dezvoltat n Marea
Britanie. nvmntul i cercetarea promoveaz noi idei n acest domeniu de natur s favorizeze
nscrierea practicii de personal ntr-o viziune strategic.

4. COMPETENELE STRATEGICE ALE ORGANIZATIEI


Resursele umane sunt singurele resurse capabile s produca i sa reproduca toate celalalte
resurse necesare organizatiei. Ele sunt unice in ceea ce priveste potentialul lor de dezvoltare, avand
capacitatea de a-si recunoaste i de a invinge propriile limite.Acest potential uman trebuie inteles,
motivate i antrenat in vederea participarii lui constiente i affective la realizarea obiectivelor
organizatiei (fidelitatea fata de organizatie).
Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp necesar schimbarii mentalitatii i a
acumularii de cunostiinte. Este stiut ca oamanii manifesta o anumita inertie la schimbare. Pe de alta
parte oamenii manifesta o mare adaptabilitate la diversitatea situatiei. Ca fiinte sociale, oamenii sunt
liberi, autonomi, dar trebuie sa actioneze in colectivitati fiind mai atasati de anumite grupuri in cadrul
carora isi pot modela comportamentul individual i organizational. Iata de ce deciziile manageriale din
domeniul resurselor umane sunt dintre cele mai dificile deoarece trebuie sa tina seama de toti factorii
individuali, organizationali, institutionali care acioneaza simultan cu forte diferite i uneori in sensuri
diferite. De aceea deciziile in m.r.u. trebuie sa :
- corespunda situatiei specifice fiecarei organizatii;
- corespunda cerintelor morale i etice;
- sa fie responsabile adica sa tina seama de consecintele sociale;
- sa fie obiective fara favoritisme
- sa fie adaptate in functie de oameni, de personalitatea lor, in functie de experienta lor, de
caracterul lor, de reactia oamenilor la esec sau la reusite, de reactia la diferite aspecte materiale pentru
ca oamenii sunt diferiti.
Din cele spuse rezulta ca personalul unei organizatii nu trebuie tratat ca persoana medie i in
mod diferentiat deoarece fiecare angajat e o individualitate cu trasaturi specifice. E de subliniat faptul
ca relatia manageri subordonati trebuie sa aibe la baza principiul respectarii demnitatii umane
indiferent de pozitia ocupata in cadrul organizatiei.
Putem afirma ca resursele umane sintetizeaza i exprima cel mai sugestiv specificitatea mng ca
tip de activitate umana, ca arta de a determina oamenii sa participle la realizarea obiectivului
organizatiei.

5. PERFORMATA ORGANIZATIEI I PERFORMANTA RESURSELOR UMANE


n orice societate comercial realizarea obiectivelor concepute de managerul general depinde in
mare msur de resursele umane. Ca urmare, managementului resurselor umane i se acord o atenie
deosebit. Dintre problemele majore care fac obiectul preocuprilor n acest domeniu menionm:
 asigurarea cu personal corespunztor a posturilor din structura organizaional a societii
comerciale, n care scop se desfoar mai multe activiti:
determinarea necesarului de resurse umane;
selecia profesional i ncadrarea angajailor corespunztori;
aprecierea i salarizarea personalului;
formarea i perfecionarea salariailor;
promovarea personalului;
 desfurarea unor activiti cu caracter social;
 asigurarea concordanei dintre cerinele prevzute n psihosocioprofesiogram i trsturile
reale ale celor ncadrai pe posturi.
n condiiile profundei restructurri a economiei romneti la o profund restructurare, pe
criterii de eficien i rentabilitate, un rol de cea mai mare importan le revine resurselor umane.
Component a creterii economice, resursele umane au o dubl apartenen: pe de o parte, la sfera
demografiei, iar pe de alta, la sfera economiei, adaptndu-se i modelndu-se dup legile ambelor
domenii. De aceea, pe parcursul procesului de regndire i reproiectare a structurilor economice apare
necesar cunoaterea problematicii resurselor umane, nsoit de preocuparea de a soluiona cu
competen i operativitate problemele respective.
Resursele umane, nelese i tratate ca totalitate a aptitudinilor fizice i intelectuale pe care
omul le utilizeaz n procesul de producere a bunurilor materiale necesare existenei, reprezint o
noiune care vizeaz att elemente de ordin tehnico-economic, ct i social-istoric. Coninutul acestei
noiuni, n care se include, de obicei, i experiena dobndit n procesul muncii, alturi de aptitudinile
i deprinderile dobndite prin calificare, se mbogete pe msura evoluiei societii omeneti,
dezvoltarea sa fiind corelat cu evoluia uneltelor de munc.
n analiza fenomenelor i proceselor care in de utilizarea resurselor umane, trebuie pornit de la
faptul c ele reprezint principala for de producie a societii i aceasta din urmtoarele
considerente:
 resursele umane produc i reproduc factorii obiectivi i produciei;
 ele reprezint nu numai creatorul ci i stimulatorul mijloacelor de producie;
 resursele umane ndeplinesc un rol hotrtor n procesul transformrii naturii n bunuri
destinate satisfacerii nevoilor societii;
 ele reprezint singurul factor de producie capabil s creeze valori noi;
 influeneaz ntr-o msur decisiv eficacitatea utilizrii resurselor materiale i financiare.
Putem deci concluziona c resursele umane constituie elementul creator, activ i coordonator al
activitii economice ce se desfoar n societile comerciale.
n activitatea oricrei uniti economice eficiena se realizeaz n cadrul unei anumite structuri
obiective, n care factorul uman reprezint o for de munc uria, neomogen n structur, cu
componeni avnd calificri, specializri i poziii ierarhice variate, trsturi de personalitate diferite.
In acelai timp, fiecare aduce cu el o varietate de aspiraii, o multitudine de experiene sociale, astfel
nct societatea comercial este influenat de starea de spirit a fiecruia. Aceste elemente se insereaz,
mai uor sau mai greu, cu calm sau din contr, cu conflicte, n relaiile fundamentale create de fIuxul
produciei.
Intervenia resurselor umane n dinamica activitii societii comerciale este mijlocit de
numeroase instrumente de acionare printre care un rol semnificativ le revine sistemului de norme,
structurilor organizaionale care permit i faciliteaz integrarea oamenilor n activiti sociale utile,
cooperarea i schimbul de activitate, corelarea intereselor individuale cu cele colective, amplificarea i
adncirea potenelor umane n procesul dezvoltrii eficace a unitilor economice.
In activitatea cu resursele umane au aprut modificri eseniale dup decembrie 1989. Cteva
dintre acestea sunt redate n continuare:
 tratarea democratic a salariailor, pe baz de respect reciproc;
8

 selectarea i numirea managerilor de ctre adunrile generale ale acionarilor e baza unei
evaluri tiinifice, cu luarea n considerare a gndirii i aptitudinilor ce le sunt proprii i a rezultatelor
concrete obinute;
 dezvoltarea sentimentelor de satisfacie i a factorilor de motivare a salariailor i a efilor
acestora;
 mbinarea judicioas a recompenselor cu sanciunile pentru rezultatele / insuficienele ce
nsoesc munca salariailor;
 elaborarea strategiei i politicii n materie de resurse umane i corelarea i integrarea
acestora n strategia general a societii comerciale.
Accentuarea rolului primordial al resurselor umane n procesul de producie i de cretere a
eficienei economice nu trebuie s duc ns la o subevaluare a resurselor materiale i financiare.
Conceperea sistemic a activitilor ce se desfoar n cadrul unitii economice implic abordarea
resurselor umane n strns interdependen cu resursele materiale i financiare. In concordan cu
funcia creatoare a resurselor umane n acest proces, apare necesar organizarea managementului
resurselor umane n societile comerciale.
n ultimul timp se acord atenie procesului de formare i ridicare a nivelului profesional,
domeniu n care i gsesc aplicare principii i reguli teoretice confirmate de practic.
n timp ce integrarea profesional vizeaz, n linii mari, adaptarea oamenilor la unitatea
economic adaptarea acesteia la oameni, problema formrii personalului, a pregtirii i instruirii
acestuia reprezint o problem mult mai complex, deoarece ea se refer la promovarea nsi a
resurselor umane, la sporirea gradului de umanitate a acestui factor.
Perfecionarea pregtirii profesionale a resurselor umane vizeaz:
 dezvoltarea capacitii de soluionare a problematicii generate de schimbrile tehnologice;
 mbuntirea comunicrii manageriale;
 creterea productivitii muncii;
 perfecionarea managementului participativ i a lucrului n echipa managerial;
 realizarea capacitii de adaptare la noile cerine de natur tehnic, tehnologic, economic,
financiar i psihosocial;
 crearea condiiilor pentru atingerea nivelurilor de performan impuse de rezistena la
competitivitate;
 sensibilizarea managerilor n sistemul de relaii cu salariaii i la problematica pe care acetia
o ridic n planul motivaiei, comportamentului, relaiilor interpersonale;
 cunoaterea i aplicarea tehnicilor de perfecionare a resurselor umane.
Principalele componente ale procesului de formare i promovare a managerilor unei societi
comerciale sunt nfiate n figura 5.1.
Manageri de gradul I
din societatea comercial

Manageri de gradul II
(posturi de responsabilitate medie)

care au parcurs un plan


de formare - promovare

Manageri de gradul III (potenial


corespunztor posturilor intermediare)
Relaii
cu mediul

Absolveni ai
institutelor de
nvmnt superior

Manageri care provin din


afara societii comerciale
Manageri care stau n atenia managerului
general pentru formare - promovare

Perioad de prob

Manageri formai i n curs de


formare din societatea comercial

Fig. 5.1. Principalele componente ale procesului de formare i promovare a


managerilor unei
societii comerciale

care nu au parcurs un plan


de formare - promovare

n scopul orientrii ct mai corecte i mai complete a procesului de organizare i desfurare a


nvmntului profesional se procedeaz, de regul, la o investigare special. Redm n continuare
cteva probleme care pot face obiectul unei asemenea investigaii.
(1) dac procesul de nvmnt este conceput i organizat n legtur direct cu nevoile
imediate i de perspectiv, precum i ca un sistem ergonomic, Iipsurile din acest punct de vedere i
msurile ce se impun a fi luate;
(2) neajunsurile existente n domeniul educaiei profesionale i aciunile ce trebuie organizate
pentru eliminarea lor;
(3) aprecierile cu privire la orientarea profesional desfurat de factorii implicai, cu accent
deosebit pe activitile strict necesare pentru aezarea acestei activiti pe baze tiinifice i eficace;
(4) lipsurile ce persist n domeniul pregtirii profesionale la locul de munc, insistndu-se pe
sublinierea neajunsurilor existente n pregtirea la locul de munc n perioada calificrii profesionale,
instruirea la locul de munc sub controlul efului direct, n individualizarea procesului de instruire, n
stagiile de practic i specializare i activitile ce se pot dovedi utile pentru eliminarea acestor
neajunsuri;
(5) msurile ce trebuie adoptate pentru mbuntirea pregtirii profesionale n cadrul
ndeplinirii funciei;
(6) principalele insuficiene existente n procesul de integrare, amendamentele i completrile
ce trebuie aduse programelor de integrare;
(7) carenele principale n privina generalizrii experienei profesionale i aciunile necesare
pentru ca acestea s ating valoarea ateptat;
(8) aprecieri critice cu privire la preocuprile pentru atragerea conductorilor la cursurile de
iniiere n management. Msuri imediate ce se impun n aceast privin;
(9) legtura dintre societatea comercial i scoli n orientarea colar i profesional, lipsuri
principale, msuri imediate i eficiente;
(10) repartizarea profesional (criterii i principii pentru eradicarea unor lipsuri devenite
obinuite n societatea comercial);
(11) aprecierea activitii (periodicitatea, modul de realizare, punerea n legtur cu procesul de
cointeresare, de promovare i perfecionare);
(12) aciunile de pregtire de specialitate i de perfecionare a pregtirii profesionale a
salariailor (n cadrul societii comerciale i n afara ei, cu indicarea msurilor celor mai necesare i
mai imediate).
Studiul mijloacelor concrete care se utilizeaz pentru procesele instructive din cadrul
societilor comerciale ine de domeniile tiinelor pedagogice, dar procesul n sine are numeroase i
importante aspecte manageriale i psihosociale. Managementul ajut s se neleag Ia orice societate
comercial nu numai componenta tehnico-economic a produciei, ci i cea comercial i financiar.
Psihologia social a lrgit i mai mult conceptualizarea unitii economice prin accentul pe care l-a pus
pe resursele umane, pe prezena lor nu numai ca fore de producie, care este primordial, ci i ca
oameni, cu ntreaga lor realitate biopsihic. Oamenii vin ntr-o unitate economic cu ntreaga lor fiin,
cu ntregul lor sistem de relaii sociale. norme de conduit, deprinderi i concepii de via, valori
spirituale, idealuri i aspiraii.
Talentele resurselor umane nu pot fi pe deplin productive fr instruire. Aceasta poate fi
definit ca un sistem de comunicare i influenare organizat a cunotinelor generale i speciale i de
formare a operaiilor i capacitilor intelectuale i aplicativ-practice n condiiile unitii respective.
Instruirea const din predare i nvare i presupune interaciunea organizat i de durat dintre cel
care pred i cel care nva. Ea se desfoar ntr-un cadru organizat, folosete mijloace specifice, i
delimiteaz coninutul prin planuri i programe. se orienteaz dup principii didactice i recurge la
variate metode.
Transpunerea n fapt a unui program de instruire ntr-o societate comercial este de natur s
mbunteasc calitatea i cantitatea produciei. poate contribui la pstrarea mainilor n bune condiii
de funcionare, la mbuntirea strii de spirit a salariailor i ofer un mijloc de nsuire a politicii i
regulamentelor unitii. n alctuirea programului de instruire se ine seama de necesitile unitii, de
programul de dezvoltare, de nevoile de recrutare a forei de munc i de modul de amplasare a
subunitilor sale.
10

Dintre formele de instruire, instruirea pe ocupaii, cuprinznd nvarea anumitor deprinderi


specifice, este cea mai rspndit. Metoda de instruire cea mai eficient o constituie nvmntul
aplicativ.
Eficiena fiecrui program de instruire se apreciaz prin observarea mbuntirilor n calitatea
lucrului, prin analizarea rapoartelor instructorilor sau i prin efectuarea de examinri investigaii
asupra comportamentului cursanilor.

6. STRATEGII ALE MANAGEMENTULUI PERFORMANEI


Organizatiile sunt constructii sociale create de indivizi sau grupuri pentru a realiza obiective
specifice. Altfel spus, o organizatie consta din oameni care au roluri formal desemnate i care lucreaza
impreuna pentru a indeplini obiectivele organizatiei. Organizatiile pot fi publice sau private.
Din punct de vedere structural, organizatia are o componenta materiala i una umana.
Comportamentul organizational vizeaza componenta umana, intelegerea modului de actiune al
oamenilor i conducerea lor pentru a munci eficient.
Organizatiile sunt conduse de manageri. Un manager este acea persoana care planifica,
organizeaza, conduce i controleaza oamenii i munca in organizatie astfel incat aceasta sa-si atinga
scopurile. Practic, cunoasterea comportamentului organizational ajuta membrii unei organizatii sa-si
imbunatateasca performantele i pe manageri sa identifice cele mai bune cai de a conduce.
n mod traditional, functiunile managementului sunt: planificarea, organziarea, conducerea i
controlul, ca functii ale procesului de management.
Managerii din varful piramidelor petrec mai mult timp cu planificarea i stabilirea obiectivelor.
Managerii de pe niveluri mai coborate se concentreaza asupra implementarii obiectivelor i asupra
conducerii angajatilor pentru a le atinge.
Managerii mai au i alte roluri, de exemplu: reprezentare, leader, persoana de legatura, purtator
de cuvant, diseminator de informatie, monitor, gestionar al disfunctionalitatilor, alocator de resurse,
negociator. Acestia se angajeaza in procese de construire a competentelor, in procese antreprenoriale i
de schimbare.
Aproape tot ce fac managerii presupune interactiune cu oameni i influentarea acestora.
Provocari in managementul contemporan.
Un mediu in continua schimbare inseamna competititvitate crescuta, schimbare,
imprevizibilitate. Managerii contemporani raspund prin aducerea companiilor lor la un nivel de
eficienta mai ridicat, renuntand la activitatile neesentiale i crescand viteza de actiune/reactie a acestor
companii.
Organizatiile cu structuri piramidale ascutite, cu multe niveluri de management, sunt pe cale de
disparitie. in locul acestora apar organizatii cu structuri mai plate, cu doar 3-4 niveluri. Multe companii
si-au redus numarul de niveluri de management i in consecinta i numarul de manageri. Cei ramasi
trebuie sa supervizeze mai multi oameni, nu se mai pot amesteca in munca subordonatilor i deci,
acestia au mai multa autonomie.
Realizarea de ctre organizaie a obiectivelor pe care i le-a fixat presupune desfurarea unui
ansamblu de activiti care trebuie s fie corelate, coordonate, orientate unitar spre atingerea
obiectivelor respective. Cile care pot fi urmate n acest scop sunt multiple, organizaia, i n primul
rnd conducerea acesteia, trebuind s aib opiuni clare n vederea ndeplinirii obiectivelor pe termen
lung, strategice. Strategia reprezint rezultatele opiunii privind cile ce vor fi folosite pentru atingerea
obiectivelor.

Tipuri de strategii n domeniul resurselor umane


Marea varietate a organizaiilor n general i a firmelor n special, precum i a concepiilor
diferiilor specialiti se reflect i n diversitatea strategiilor din domeniul resurselor umane. Astfel, o
interesant abordare a strategiilor din domeniul resurselor umane o prezint Rolf Bhner5, care, n

BHNER, Rolf, Personal Management, Landsberg, Verlag Moderne Industrie, 1994, citat de PUNESCU, Ion,
Managementul Resurselor Umane. Curs, Editura Aisteda , Bucureti, 2000, p.35

11

funcie de gradul de dependen fa de strategia organizaiei, deosebete trei tipuri de strategii de


personal, i anume:
 Strategia de personal orientate spre investiii
 Strategia de personal orientat valoric
 Strategia de personal orientat spre resurse
Strategia de personal orientat spre investiii
Acest tip de strategie de personal are n vedere deciziile privind investiiile din cadrul firmei.
Dac, n viziunea tradiional, strategia investiional se limita, ndeosebi, la aspecte economice i
tehnice, n prezent, pentru realizarea ei corespunztoare se au n vedere, tot mai mult, i aspectele
privind resursele umane.
Prin aceast orientare, nsi resursele umane devin obiect sau element de investiii pentru
dezvoltarea ulterioar, sau viitoare a firmei, ntruct este axat pe ideea c investiiile n resursele
umane ale organizaiei susin dezvoltarea viitoare a acesteia. Dac se efectueaz din timp analize
privind resursele umane pentru realizarea strategiei investiionale, strategia de personal orientat spre
investiii are unele avantaje, ca de exemplu:
 diminueaz rezistena la schimbare;
 permite planificarea i luarea din timp a msurilor privind utilizarea eficient a resurselor
umane, adic asigur caracterul anticipativ al activitilor specifice managementului resurselor
umane;
 reduce cheltuielile de pregtire i angajare a personalului n momentul introducerii de noi
tehnologii;
 sensibilizeaz personalul n legtur cu problemele dezvoltrii strategiei firmei;
 crete considerabil capacitatea de reacie sau de adaptare a firmei la modificrile determinate de
pia, deoarece dependena relativ mare a strategiei de personal de strategia firmei permite o
activitate de personal anticipat i continu.
Strategia de personal orientat spre valoare (valorile eseniale pentru organizaie)
Aceast strategie de personal are n vedere cerina de baz care const n respectarea
intereselor, dorinelor sau aspiraiilor personalului, concomitent cu folosirea corespunztoare a
potenialului acestuia. Deoarece aduce n prim-plan necesitile angajailor, strategia de personal
orientat valoric are avantajul c acord mai mult importan resurselor umane.
Axat deci pe valorificarea superioar a potenialului salariailor, pe baza satisfacerii nevoilor,
intereselor i aspiraiilor acestora, aceast strategie promoveaz valori elevate n rndul acestora pentru
creterea performanelor individuale i colective, atingerea nivelului de excelen, dezvoltarea
personalitii oamenilor, calitatea superioar a muncii prestate, mbuntirea relaiilor sociale,
securitatea locului de munc etc. n acelai timp ns, acest tip de strategie ascunde pericolul orientrii
unilaterale spre personal, fr a ine cont ndeajuns de aspectele concureniale.
Cu toate acestea, n opinia multor specialiti n domeniu, strategia de personal orientat spre
valoare este mult mai potrivit sau mai adecvat i potenial mai folositoare, deoarece n cadrul acestui
tip de strategie o importan deosebit o au valorile relevante pentru o anumit organizaie. Astfel, n
situaia concret a renumitei firme germane BMW, au fost selectate un numr de 16 valori relevante,
dintre care amintim:
o dorina de echitate sau dreptate;
o principiul performanei;
o realizarea personal n cadrul i n afara muncii;
o relaiile sociale;
o informarea i comunicarea;
o dorina de siguran.
Pentru diferitele valori relevante ale firmei au fost elaborate scale valorice care cuprind diverse
valori, ca de exemplu: valori tradiionale, valori noi, stri existente n cadrul firmei, stri care trebuie
s existe n prezent, stri care trebuie s existe n viitor.
Pe baza unor asemenea scale de valori se pot formula noi strategii de personal n cadrul crora
se realizeaz i corelarea variaiei valorilor avute n vedere sau interaciunea complex a acestora.
12

Recunoaterea i promovarea acestei strategii de personal presupune, inversarea raportului


scop-mijloace. n cadrul acestei strategii, resursele umane sau posibilitile de asigurare cu personal
influeneaz considerabil coninutul strategiei firmei, iar funcia de resurse umane contribuie activ la
dezvoltarea i realizarea acesteia. De asemenea, acest departament trebuie s pun la dispoziie datele
i informaiile necesare privind personalul sau s sugereze ce strategii globale ale firmei pot fi realizate
n cadrul scopului propus, dar cu resursele umane existente.
Prin urmare, n strategia de personal orientat spre resurse, problemele privind resursele umane
sunt deja incluse sau avute n vedere n formularea strategiei firmei i nu apar numai n faza de
realizare a acesteia cnd personalul existent s-ar putea afla la un nivel necorespunztor.
Dac se are n vedere coninutul strategiei de personal orientat spre resurse, ntrebarea
dominant, n viziunea tradiional, Ce personal este necesar pentru a realiza strategia firmei?
trebuie nlocuit cu ntrebarea: Pe ce piee se poate ptrunde cu actualul potenial uman? Aceasta
nseamn c dezvoltarea resurselor umane devine premisa necesar pentru a se putea reaciona rapid i
ct mai flexibil la schimbrile de mediu.
Strnsa corelare a strategiei de personal i a strategiei firmei amplific necesitatea unei viziuni
de ansamblu sau a unei abordri integrate a problematicii respective, n cadrul creia trebuie s se in
seama tot mai mult de faptul ca potenialul uman nu poate fi ntotdeauna adaptat pe termen scurt
cerinelor strategiei firmei. De asemenea, aceast viziune mrete succesul competiional al firmei i
creeaz premisa realizrii unor noi demersuri strategice n condiiile meninerii resurselor umane.
Realizarea acestui tip de strategie de personal necesit o modificare de atitudine sau o
schimbare de comportament a managerilor care trebuie s neleag c strategia orientat spre aspectele
financiare ale firmei nu se afl n contradicie cu strategia de personal orientat spre resurse. De
exemplu, reducerea investiiilor, care poate determina o anumit reducere de personal, nu exclude o
calificare superioar a personalului, necesar, printre altele, asigurrii sau mbuntirii calitii. Mai
mult dect att, strategia de personal orientat spre resurse, spre meninerea i dezvoltarea resurselor
umane reprezint premisa realizrii de noi afaceri.
Pentru a concluziona putem spune c strategia de personal orientat spre resurse este axat pe
dezvoltarea resurselor umane astfel nct s le sporeasc contribuia la reuita strategiei organizaiei; ea
presupune includerea problematicii resurselor umane n nsi strategia organizaiei i nu n faza de
aplicare a acesteia, urmrind dezvoltarea resurselor umane pentru a le face capabile s reacioneze
rapid i adecvat la schimbrile produse n modul de aciune al organizaiei.
Lund n considerare mrimea cheltuielilor alocate de ctre o firm n efortul de dezvoltare a
angajailor sau a propriului potenial uman, unii specialiti6 n domeniu sugereaz urmtoarea
clasificare a strategiilor de resurse umane:
 strategia de conciliere;
 srategia de supravieuire;
 strategia n salturi sau hei-rup;
 strategia investiional.
Strategia de conciliere, n cadrul creia alocarea unui nivel redus cheltuielilor cu activitile
de personal vizeaz obiectivul prevenirii sau aplanrii unor eventuale conflicte cu caracter social, care
pot aprea ca urmare a lipsei de preocupare a managementului firmei pentru perfecionarea angajailor
si.
Strategia de supraveuire se bazeaz pe constituirea la nivelul firmei a unui fond special, a
crui mrime, dei insuficient, asigur coerena aciunilor de personal.
Strategia n salturi sau hei-rup, n cadrul creia se aloc sume importante pentru activitile
de personal, ns acestea au caracter ocazional, constituind reacii de declanare a unor situaii de criz
acut.
Strategia investiional, fondat pe concepia alocrii continue a unor sume importante pentru
dezvoltarea potenialului uman. Dup cum se poate constata, aceast strategie este asemntoare cu
strategia de personal orientat spre investiii a lui Rolf Bhner, n cadrul creia nsi resursele umane
devin obiect sau element de investiii pentru dezvoltarea ulterioar sau viitoare a firmei.

MOLDOVAN SCHOLZ, Maria, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2000, p.210

13

O alt abordare tipologic a strategiilor din domeniul resurselor umane pune accentul exclusiv
pe preocuprile pentru perfecionarea i dezvoltarea personalului. De exemplu, pornind de la rolul
trainingului de acoperire a decalajului de performan ntre nivelul performanei efective pe post a
individului i nivelul performanei cerute de nevoile organizaiei, literatura de specialitate prezint
clasificarea strategiilor de personal, n funcie de decalajul de performan acoperit de activitatea de
training i dezvoltare, i anume:
 strategia corectiv;
 strategia proactiv;
 strategia procesual.
Strategia corectiv are n vedere reducerea decalajului ntre performana efectiv a angajatului
pe un post, la un anumit moment, i performana care ar trebui obinut pe postul respectiv la acelai
moment. Deoarece se reacioneaz, de fapt, la ceea ce s-a petrecut deja, acest tip de strategie este
denumit i reactiv, fiind caracteristic organizaiilor n care dezvoltarea resurselor umane nu
constituie o prioritate.
Strategia proactiv urmrete eliminarea decalajului ntre performana dorit pe postul
respectiv la un alt moment, respectiv n viitorul imediat sau previzibil. Acest tip de strategie este bazat
pe previzionarea dezvoltrii firmei n viitor i pe identificarea nevoilor viitoare de pregtire a
personalului.
Strategiile proactive sunt adoptate de firmele care au deja o strategie global bine definit i
care consider angajaii o resurs productiv deosebit de important.
Strategia procesual are ca obiectiv crearea unui cadru organizaional stimulativ pentru
nvarea la toate nivelurile i infuzia permanent de cunotine noi n organizaie.
Acest tip de strategie urmrete acoperirea decalajului ntre performana angajailor la
momentul prezent i performana dorit ntr-un viitor mai ndeprtat.
Deoarece n aceast strategie se are n vedere un viitor mai ndeprtat i mai puin previzibil,
prin activitatea de training se ncearc dezvoltarea capacitii personalului de a nva continuu.
Strategia procesual nu exclude interveniile de tip corectiv sau proactiv, dar accentul este pus
pe nvarea i dezvoltarea permanent a personalului. Dei este accesibil oricrei firme care dorete
cu adevrat s o aplice, aceast strategie rmne apanajul acelor organizaii a cror filosofie de
management este orientat spre oameni i spre viitor sau, altfel spus, spre performana organizaional
pe termen lung.
Un alt criteriu propus7 pentru clasificarea strategiilor de training i dezvoltare se refer la
etapele carierei pe care le parcurge orice individ n cadrul unei organizaii:
 strategia de socializare;
 strategia de specializare;
 strategia de dezvoltare;
 strategia de valorizare.
Strategia de socializare urmrete integrarea noilor angajai n cultura organizaional. Aceast
strategie const n programarea i desfurarea unor activiti care au ca obiect familiarizarea noilor
angajai cu misiunea, strategia, obiectivele i istoricul firmei. De reuita activitilor respective depind
n mare msur viitoarele performane ale noilor angajai.
Strategiile de socializare sunt aproape complet neglijabile, iar efectele lor pot deveni
ireparabile.
Strategia de specializare are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor competene ale angajailor
care sunt specifice postului lor. Aceste strategii sunt adoptate destul de frecvent i de organizaiile din
ara noastr, fr a fi, din pcate, susinute i de alte strategii complementare, ca, de exemplu, cele de
socializare, dezvoltare sau valorizare.
Strategia de dezvoltare urmrete dezvoltarea pe orizontal a angajailor, prin rotaia lor pe
posturi, sau dezvotarea lor pe vertical, pentru a-i promova. Dezvoltarea angajailor depete cadrul
strict al postului i se aplic, de regul, persoanelor pentru care se preconizeaz o carier ascendent n
organizaie.
Strategia de valorizare are ca obiectiv realizarea dezvoltrii personalului prin utilizarea
competenelor i experienei unor angajai ai firmei, folosii n calitate de mentori, pentru ali membri
7

IOSIF, Gheorghe, Managementul resurselor umane. Psihologia personalului, Editura Victor, Bucureti, 2001, p.208

14

ai acesteia. Performanele angajailor care ating acest stadiu n cariera lor depesc cu mult investiiile
fcute de ei de-a lungul timpului, pentru c ele se refer nu numai la prestaia lor profesional, ci i la
rolul lor de mentori pentru ali angajai.
Aceste strategii sunt aplicabile, indiferent de poziia ierarhic a angajatului, deoarece i un
maistru sau un ef de echip poate deveni un bun mentor. n ceea ce privete diferitele tipuri de
strategii elaborate n domeniul resurselor umane trebuie menionat, de asemenea, faptul c ntre
acestea nu exist bariere formale, deoarece ele reflect diferite aspecte interdependente ale funciunii
de resurse umane. Trebuie subliniat ns faptul c alegerea celui mai potrivit tip de strategie n
domeniul resurselor umane trebuie precedat de analiza condiiei reale a acestor resurse la un moment
dat.
n procesul stabilirii strategiei funcionale a organizaiei n domeniul resurselor umane trebuie
s se implice toi angajaii, n primul rnd managerii de pe toate nivelurile ierarhice. innd seama de
importana resurselor umane pentru nivelul de performan i competititvitatea activitii de ansamblu
a organizaiei, nici un alt domeniu de strategii funcionale i de politici aferente nu este att de vital ca
cel referitor la salariaii organizaiei.

7. MANAGEMENTUL DEZVOLTRII RESURSELOR UMANE


Dezvoltarea resurselor umane implic un proces de instruire a oamenilor pentru a ndeplini
sarcinile de care este nevoie n organizaie. Problema const n recunoaterea tipului de instruire de
care angajaii au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie s in cont de motivarea angajatului supus
formrii. Exist un numr de tehnici de instruire i elemente necesare pentru ca un program de
instruire s fie eficient
Aceasta functiune importanta se refera la managementul performantelor i activitatile de
instruire.
Scopul evaluarii este de a furniza feedback angajatilor cu privire la performantele acestora.
Acest feedback le permite angajatilor sa-si autoevalueze comportamentul in ochii colegilor i
managerilor, sa-si corecteze punctele slabe i sa-si inbunatateasca contributia.
Managerii MRU trebuie sa aplice standarde de evaluare uniforme, sa dezvolte i sa evalueze
tehnicile de evaluare i sa instruiasca managerii pentru a le aplica, apoi sa evalueze i sa urmareasca
eficacitatea acestor evaluari. De asemenea, ei trebuie sa includa procesul de evaluare in sistemele de
recompensare i motivare i sa se asigure ca sunt respecate legile.
Activitatile de instruire i dezvoltare includ analizarea nevoilor de instruire, proiectarea
programelor de instruire i evaluarea rezultatelor acestora. in unele situatii este nevoie de programe de
adaptare a noilor angajai in cadrul organizatiei.
Rolul MRU de instruire i educare poate implica o varietate de sarcini, in functie de tipul i
complexitatea diferite lor programe. in orice caz, profesionistul MRU cunoaste fundamentele
motivatiei i educarii i trebuie sa elaboreze cu atentie programe eficiente de instruire i dezvoltare in
urma carora sa beneficieze atat organizatia, cat i indivizii.
n progamele de instruire pot fi incluse atat ucenicia, practica, rotatia posturilor, coaching-ul cat
i programe pentru dobandirea de noi abilitati i competente.

8. STRATEGII DE TRAINING I DEZVOLTARE A RESURSELOR UMANE


Strategiile de trening cuprind un ansamblu de obiective pe termen lung (>5 ani) referitoare la
resursele umane.
Ele servesc ca fundament pentru elaborarea politicilor care la rndul lor sustin conceperea
strategiilor. Ele au caracter derivat putnd deriva din strategia globala a organizatiei.
De asemenea, ele au un caracter partial, ele acoperind activitati fundamentale ale functiunii de
personal - vizeaza ansamblul atitudinilor i directiilor majore privind practicile manageriale referitoare
la asigurarea, mentinerea i dezvoltarea resurselor umane.
Tipuri de strategii n domeniul resurselor umane
n functie de gradul de dependenta fata de strategia firmei (Rolf Bhner), pot exista:
15

- Strategia de personal orientata spre investitii - acest tip de strategie de personal are n
vedere deciziile privind investitiile din cadrul firmei.; nsesi resursele umane devin obiect sau
element de investitii pentru dezvoltarea ulterioara, sau viitoare a firmei;
- Strategia de personal orientata valoric - aceasta strategie de personal are n vedere cerinta de
baza care consta n respectarea intereselor, dorintelor sau aspiratiilor personalului, concomitent cu
folosirea corespunzatoare a potentialului acestuia; aduce n prim-plan necesitatile angajatilor;
- Strategia de personal orientata spre resurse.- n cadrul acestei strategii, resursele umane sau
posibilitatile de asigurare cu personal influenteaza considerabil continutul strategiei firmei, iar
functiunea de personal
contribuie activ la dezvoltarea i
realizarea acesteia;
departamentul de personal trebuie sa puna la dispozitie datele i informatiile necesare privind
personalul sau sa sugereze ce strategii globale ale firmei pot fi realizate n cadrul scopului propus, dar
cu resursele umane existente.
Odat cu creterea dimensiunilor activitilor ce se desfoar n cadrul societilor comerciale
i datorit complexitii din ce n ce mai mari a aspectelor pe care le prezint n ansamblu resursele
umane, a devenit de o importan major necesitatea ca funciunile legate de problemele personalului
s fie ndeplinite ntr-un cadru competent i temeinic organizat. Aceasta implic o activitate conturat,
tratat i realizat distinct i efectiv, existena unei funciuni de administrare a personalului cu un
compartiment capabil s atrag i s angajeze un personal calificat, ingenios i competent. De
asemenea, compartimentul de personal are obligativitatea de a propune spre aprobare managerului
politica de personal i msurile corespunztoare, inclusiv salarizarea, condiiile de munc, de protecia
muncii i de pensionare.
Obiectivele de ansamblu ale managementului resurselor umane constau n definirea,
dezvoltarea i administrarea politicii i programului referitor Ia conceperea unei structuri
organizatorice corespunztoare i eficiente, asigurarea unui personal calificat, a unui tratament corect
i echitabil i instaurarea unor reguli i practici impariale care s creeze posibiliti reale i
stimulatorii de promovare, cointeresare n munc i de asigurare a proteciei muncii n unitate.
Aceste obiective trebuie adaptate ct mai bine cerinelor i condiiilor concrete ale fiecrei
societi comerciale. Ele se concep pe baza strategiei funcionale, la care ne vom referi pe scurt n cele
ce urmeaz.
Strategia n domeniul resurselor umane este necesar i deosebit de util pentru dezvoltarea
raional a acestora i pentru atragerea lor n procesul managerial al societii comerciale. Pentru a
rspunde ct mai bine acestui scop, strategia n domeniul resurselor umane trebuie s ndeplineasc
urmtoarele criterii:
 s fie clar, redactat n scris i s cuprind sectoarele de baz ale ariei de preocupri umane;
 s fie transparent i s atrag personalul la conceperea ei i la transpunerea acesteia n via;
 s concorde cu legislaia n materie i cu prevederile contractului colectiv de munc;
 s izvorasc din strategia general i s contribuie la realizarea obiectivelor fundamentale ale
societii comerciale;
 s coordoneze eforturile secveniale i s le coreleze astfel ca ele s se sprijine i influeneze
reciproc.
Ca principale domenii ale managementului dezvoltrii resurselor umane reinem:
 atragerea i folosirea resurselor umane i asigurarea managerului c toate posturile sunt
ocupate de personal competent, calificat, iar cheltuielile pentru salarizare sunt raionale i eficient
definite;
 administrarea salarizrii i a altor remunerri, nsoit de preocuparea de a evalua corect
salariul cuvenit i de a asigura ntregului personal o salarizare corect i echitabil;
 conceperea modalitilor concrete i crearea sistemului de relaii cu salariaii, care s le
asigure satisfacii i posibilitatea de a mbina interesele personale cu cele ale unitii;
 planificarea i dezvoltarea unei structuri organizatorice care s ofere condiii pentru atragerea
i meninerea unui personal competent i eficace;
 organizarea i efectuarea unor servicii pentru salariai, care s le creeze condiii
corespunztoare pentru ndeplinirea atribuiilor i s-i ajute s soluioneze problemele privitoare Ia
drepturile i situaia lor personal.
Personalul care se ocup cu resursele umane ale societii comerciale trebuie s rspund
urmtoarelor cerine:
16

 s fie temeinic educai i pregtii pentru munca cu resursele umane;


 s fie informai i interesai de problemele care fac obiectul domeniului lor de activitate;
 s cunoasc diversitatea i complexitatea relaiilor umane, generate de schimbrile
tehnologice i cele sociale;
 s stpneasc reglementrile legislative i cele prevzute n contractele colective de munc;
 s posede date concrete cu privire la relaiile de munc existente n societatea comercial i
n microgrupurile de lucru;
 s trateze factorul uman ca resursa cea mai important a societii comerciale i s elaboreze
modalitile concrete de tratare, motivare a acesteia;
 s posede temeinice cunotine de psihologie a resurselor umane i de sociologie economic
precum i priceperea de a le aplica n mod concret, n funcie de specificul fiecrei problematici sau
caz;
 s fie n msur s conduc i s participe la efectuarea unor studii n vederea analizei
problemelor umane din societatea comercial;
 s participe la organizarea i desfurarea unor cursuri de perfecionare a pregtirii resurselor
umane;
 s fie la curent cu aspectele concrete i specifice i s in seama de ele la elaborarea
deciziilor privind resursele umane.
Compartimentul de resurse umane al societii comerciale poate fi organizat ca serviciu sau
birou. Atribuiile sale trebuie s fie riguros definite in regulamentul de organizare i funcionare a
unitii i n regulamentul interior. n ndeplinirea atribuiilor sale, compartimentul de resurse umane
are relaii cu toate celelalte compartimente.
Atribuiile compartimentului de resurse umane se pot repartiza pe urmtoarele subdiviziuni:
 asigurarea utilizrii i meninerii resurselor umane;
 instruirea personalului;
 organizarea deservirii salariailor;
 evidena i efectuarea de investigaii;
 sntatea i protecia muncii;
 administrarea salariilor;
 relaiile mutuale ntre salariai i manager;
 relaiile publice.
Specialitii n managementul resurselor umane se confrunt cu o vast problematic n procesul
de recrutare i meninere a personalului.
Prin recrutarea personalului se nelege nu numai simpla ocupare a unor posturi libere, ci i
procesul prin care noul angajat se integreaz psihosocioprofesional n unitate, n grupul de lucru,
modul n care se ataeaz de colectiv pentru a-i ndeplini sarcinile i de a rspunde chiar la ndatoriri
sporite.
n recrutarea personalului distingem urmtoarele elemente eseniale:
politica de recrutare aprobat de ctre manager;
organizarea unui compartiment distinct de recrutare, cruia s i se delege autoritatea i
responsabilitatea specific procesului de recrutare a personalului;
conturarea cerinelor viitoare pentru ocuparea unor posturi vacante i elaborarea previziunilor
privind necesarul de resurse umane;
constituirea i dezvoltarea unor surse de munc i adaptarea metodelor de valorificare a
acestor resurse;
definirea cilor i metodelor de evaluare a programului de recrutare a resurselor umane.
Sursele de recrutare a personalului sunt numeroase. Situm pe primul loc recrutarea din
personalul existent al societii comerciale cu justificarea nu numai de ordin valoric-profesional, ci i
psihosocial. Faptul c salariatul tie c recrutarea se face n primul rnd din personalul unitii l
ataeaz i mai mult de grupul su de lucru i l determin s obin rezultate mai bune. Pe de alt
parte, nii angajaii existeni reprezint adevrate surse pentru propunerea unor candidai n vederea
ocuprii posturilor libere.

17

Stabilirea
obiectivelor i a planului de producie al
societii comerciale

Precizarea
capacitii existente
de for de munc a
societii comerciale

Determinarea
necesarului de for de
munc pentru perioada
de planificare

Definirea cerinelor
efective de
for de munc

Precizarea capacitii
existente de for de
munc a societii
comerciale

Stadiile planificrii
forei de munc n
societatea comercial
Stadiile procesului
de planificare a
forei de munc n
societatea
comercial i fazele
fixrii i realizrii

Fazele fixrii i
realizrii planificrii
forei de munc

Fixarea obiectivelor planificrii forei


de munc i motivarea acestora

Realizarea obiectivelor planificrii


forei de munc, controlul i
aprecierea personalului

Rspunderea dup
randament

Perfecionarea
motivrii

Mobilitatea n modul de
antrenare a personalului

Fig. 81. Procesul de planificare a forei de munc n societatea


comercial

Dintre sursele de recrutare a personalului din afara societii comerciale menionm:


 primirea de cereri de angajare prin pot;
 practicanii, nelei ca solicitani care lucreaz n cadrul unitii n vederea susinerii unor
probe legate de specificul unor posturi;
 fiierele de cereri de angajare, care se actualizeaz de ctre personalul special destinat;
 recrutarea n cadrul formelor de nvmnt postliceal;
 recrutarea din colegii;
 asociaiile profesionale, care dispun de servicii sau comitete permanente de plasare pe
diverse locuri de munc;
 firmele specializate n recrutarea cadrelor de conducere executiv;
 colile tehnice;
 consultanii temporari;
 brourile de recrutare;
 angajarea de elevi i studeni n timpul vacanei de var;
 conferinele speciale
18

 filmele sau diafilmele privind trecutul unitii economice;


 zilele specialitilor;
 expoziiile comerciale;
 vizite la alte uniti economice, care intenioneaz s efectueze reduceri de personal pentru
raiuni economice i altele.
Neglijate n unele societi comerciale, orientarea i selecia profesional pot da rezultate
numai dac se obine o mbinare intre teorie i practic n materie.
Ca metodologie, orientarea i selecia profesional in de domeniul psihotehnicii sau mai exact
de cel al psihologiei profesionale. Se apeleaz la o tehnic psihologic format dintr-un ansamblu de
metode experimentale aplicate n diferite sectoare ale vieii sociale, mai ales n industrie, comer,
armat i coal, n scopul orientrii i selectrii oamenilor n funcie de sarcini, pentru adaptarea lor
optim la aceste sarcini. n general, psihotehnica este considerat o ramur aplicat a psihologiei care
urmrete s asigure adaptarea omului Ia munc.
Climatul social-economic al etapei de tranziie la economia de pia, caracterizat prin mutaii
semnificative n coninutul tuturor sectoarelor de activitate i n special n cele n care este implicat
tehnica i tiina, necesit o folosire ct mai judicioas a forei de munc, o organizare riguroas a
produciei i a muncii, ridicarea la un nivel superior a pregtirii i calificrii salariailor. Realizarea
tuturor acestor deziderate impune o adaptare corespunztoare ntre om i profesiunea pentru care s-a
pregtit i pe care o practic. Aceast adaptare presupune transformri n ambii termeni ai ecuaiei
om-profesiune pe de o parte, industrializarea lucrtorului, ceea ce nseamn formarea unor abiliti
i deprinderi pentru ncadrarea n specificul industriei modeme, iar pe de alt parte umanizarea
mediului tehnic, a mainilor. Sunt probleme crora ncearc s le dea o rezolvare psihologia muncii,
prin metode tiinifice cum ar fi orientarea i selecia profesional.
Orientarea profesional este o metod tiinific, care are ca scop informarea subiectului
asupra aptitudinilor sale i indicarea unei profesiuni, sau unui grup de profesiuni, n care s-i
valorifice ct mai bine aceste aptitudini. Necesitatea aplicrii ei se impune n momentul alegerii unei
profesiuni, precum i n momentul n care un anumit individ trebuie s-i schimbe meseria i s se
recalifice.
Orientarea profesional are de rezolvat dou probleme de importan major:
 gsirea pentru fiecare individ a profesiunii adecvate capacitilor sale;
 satisfacerea cu necesarul de salariai a fiecrei profesiuni.
Exigene i cerine apar din partea ambilor factori, att din partea celui care i alege o meserie,
ct i din partea meseriei respective.
Aflat n faa problemei spinoase a alegerii unei meserii pe care o va practica n viitor, individul
(n majoritatea covritoare a cazurilor adolescent), trebuie s fie, n primul rnd, contient de
semnificaia major a pasului aproape irevocabil pe care l face. n acest proces de opiune este
implicat ntreaga sa personalitate, adic ansamblul tuturor trsturilor psihice particulare care l
caracterizeaz: temperamentul, aptitudinile, caracterul. Dintre aceste trsturi, cele care au prioritate
pentru actul alegerii unei profesiuni sunt aptitudinile, care se bazeaz pe anumite predispoziii
ereditare, dar care se formeaz i se dezvolt n decursul activitii n funcie de condiiile de mediu i
de educaie.
Aptitudinile sunt nsuiri fizice i psihice cu ajutorul crora omul realizeaz cu succes o
anumit activitate. Ele reprezint indicatori pentru posibilitile i capacitile omului, de aceea la baza
orientrii st noiunea de aptitudine. Aptitudinile se clasific n:
 aptitudini generale:
inteligena;
memoria;
spiritul de observaie;
atenia;
 aptitudini speciale:
aptitudinea tehnic sau mecanic;
aptitudinile psihomotorii;
aptitudinile senzoriale;
aptitudinile artistice tiinifice etc.;
aptitudinile de organizare;
19

aptitudinile manageriale.
Fiecare profesiune manifest o serie de exigene n raport cu individul, dintre care am reinut:
 exigena fa de vrst i sex;
 exigene fizice (statura, estetica, robusteea);
 pregtirea necesar profesiei, respectiv nivelul pregtirii generale i specifice;
 exigene senzoriale (vizuale, auditive, olfactive, gustative, tactile);
 exigena referitoare la procesul comunicrii (limbaj, exprimare);
 exigene referitoare la inteligen;
 exigene fa de personalitate:
temperamentale (rapiditate, dinamism, echilibru, adaptabilitate);
sociale (prestan, sociabilitate, spirit de colectiv etc.);
privitoare Ia eficien (ordine, capacitate de organizare, rezisten nervoas etc.);
de natur etic (onestitate, loialitate, spirit de dreptate);
privitoare la interese.
Alte condiii ale ndeplinirii unei activiti sunt cele referitoare la: deprinderi i atitudini.
Orientarea profesional nu se mai face ctre o singur profesiune, ci ctre un grup de profesiuni,
acordndu-se atenie att aptitudinilor, cat i atitudinilor fa de munc.
Activitatea de orientare cuprinde trei aspecte:
 cunoaterea individului i a aptitudinilor sale;
 cunoaterea diferitelor profesiuni;
 cunoaterea cererii de for de munc n diferite sectoare de activitate.
Orientarea profesional presupune, n primul rnd informarea candidatului asupra diferitelor
profesiuni, asupra exigenelor, satisfaciilor, greutilor, perspectivelor pe care le prezint fiecare dintre
ele. Mijloacele de realizare a informrii sunt:
 edine de informare;
 vizite la fabrici;
 fiiere documentare;
 conferine;
 pres;
 radio i televiziune.
Cunoaterea trsturilor individuale se realizeaz prin examenul psihologic de aptitudini, prin
mijlocirea metodelor psihometrice, care pot fumiza informaii precise asupra nivelului intelectual,
asupra gradului aptitudinii, asupra temperamentului i a structurii personalitii subiectului.
n examinarea psihologic, principalul instrument utilizat este testul, care este un mijloc de
msurare ce urmrete s situeze nivelul de performan al unui individ n raport cu nivelul grupului
din care face parte. Testul este o prob determinat, implicnd o sarcin de ndeplinit, identic pentru
toi subiecii examinai, i cere o tehnic precis pentru aprecierea succesului sau eecului sau pentru
cotarea numeric a reuitei.
Exist diferite tipuri de teste:
 teste de tipul:
creion hrtie;
performan (aparate);
 teste:
individuale;
colective;
 teste:
de eficien;
de personalitate.
Alte metode de investigare a trsturilor psihice sunt:
 observaia;
 analiza datelor biografice;
 interviul;
 probele de investigare a trsturilor de personalitate;
 metode de teren;
 chestionare;
20

 anchete.
Prin cele din urm se investigheaz n special motivaia, afectivitatea, interesele.
Pentru c orientarea trebuie s in seama de diferite cerine psihofiziologice ale fiecrei
profesiuni, modalitatea de realizare a acestui deziderat este analiza psihologic a muncii i sintetizarea
ei n profesiograme sau monografii profesionale. Ele reprezint materiale bazate pe studiul aprofundat
al profesiilor exercitate la un moment dat n societatea comercial.
n desfurarea unei aciuni sistematice de orientare profesional se succed urmtoarele etape:
 analiza muncii i elaborarea monografiilor profesionale;
 stabilirea criteriilor de succes profesional;
 stabilirea unei baterii de probe, n funcie de exigenele profesiunii i de criteriile de succes
profesional;
 alegerea unui eantion experimental pentru etalonarea probelor;
 prelucrarea rezultatelor i alegerea probelor care sunt cele mai productive;
 determinarea valorii cotelor care ndreptesc sperane de reuit n profesiunea respectiv;
 coroborarea probelor de Iaborator cu informaii culese din convorbirea cu candidatul, cu
datele biografice, produsele activitii.
Rolul orientrii profesionale este de a satisface att cerinele individului, ct i interesele
colectivitii. Orientarea profesional trebuie s realizeze un acord, o concordan ntre interesele mi
aptitudinile indivizilor i profesiunea ctre care acetia doresc s se ndrepte.
Orientarea profesional uureaz repartiia individului n procesul de producie, ceea ce duce la
uurarea integrrii profesionale i sociale, la facilitarea procesului de aderen a individului la valorile
sociale, fapt deosebit de pozitiv.
Pentru individ este un serviciu i faptul c, datorit aciunilor ntreprinse de ctre persoane
competente n vederea orientrii profesionale, cunoate i aprofundeaz informaii despre propria sa
persoan, nva s se autocunoasc. La acelai individ exist unele trsturi poteniale mai dezvoltate
dect altele i deci el este apt s desfoare un comportament de adaptare cu succes n unele direcii i
cu insucces n altele. Este bine att pentru individ, ct i pentru societatea comercial s cunoasc
aceste trsturi poteniale i s se conformeze sensului lor.
O just orientare va duce la evitarea cazurilor de eec profesional, de ratare, de schimbare a
profesiilor, va evita insatisfaciile i dificultile de integrare productiv ale individului. Conceput n
mod tiinific, desfurat sistematic, activitatea de orientare poate constitui un fapt cu consecine
pozitive pentru individ i pentru societatea comercial.
Spre deosebire de orientarea profesional, selecia profesional este o activitate cu caracter
mai concret, ntruct implic preocuparea de a asigura resursele umane pentru anumite sectoare
limitate de lucru.
Selecia profesional nseamn alegerea celor mai bune elemente dintr-un numr mai mare al
celor care doresc s practice o meserie. Ea continu aciunea de orientare profesional i are ca
obiectiv, n funcie de cerinele unei anumite profesii, s-l aleag pe acel candidat care posed anumite
nsuiri psihice aptitudini, trsturi, temperamentale, interese i pregtirea cea mai adecvat
cerinelor profesiunii respective.
Selecia profesional se realizeaz pe baza unui ansamblu de metode tiinifice, care urmresc
s stabileasc dac un candidat la o anumit profesiune posed aptitudinile cerute la exercitarea
acesteia i s aleag dintr-un numr de candidai pe cei care posed ntr-un grad mai nalt aptitudinile
cerute.
Spre deosebire de orientare, care pleac de la individ, selecia pleac de la profesie. Totui, ele
nu se deosebesc total. n ultimul timp, exist tendina ca centrul de greutate aI activitii psihologice s
treac de la selecie ctre orientare i pregtire profesional.
Aciunea de selecie este nlocuit i completat din ce n ce mai mult cu repartizarea
profesional, adic indicarea, pentru fiecare nou angajat, a postului de munc pentru care are
aptitudinile cele mai potrivite. Aceasta este una din principalele probleme actuale n selecie: creterea
importanei repartizrii fat de selecie, ceea ce impune o analiz mai profund a locurilor de munc,
insistndu-se asupra condiiilor specifice din societatea comercial respectiv.
Selecia profesional are rolul s stabileasc exact treapta care i se cuvine i felul muncii care i
se potrivete individului ntr-o etap sau alta a evoluiei sale.
Utilizarea metodelor tiinifice pentru selecie presupune urmtoarele etape:
21

 analiza muncii i elaborarea monografiilor profesionale;


 alegerea unui ansamblu de metode pentru msurarea aptitudinilor cerute de profesiunile sau
locurile de munc pentru care se face selecia i clasificarea profesiunilor;
 verificarea experimental a metodelor, validarea bateriei de teste i definitivarea ei;
 stabilirea modului de aplicare n practic a rezultatelor obinute din examinarea psihologic,
precizarea metodologiei de emitere a avizelor finale pentru aceste examinri.
Metodele de selecie profesional au la baz compararea aptitudinilor i nsuirilor oamenilor
cu cerinele profesiei. n acest scop este necesar analiza profesiilor care presupune:
 coninutul muncii:
 ce face lucrtorul;
 cum efectueaz el munca;
 cu ce scop efectueaz munca;
 cerinele muncii:
 responsabilitatea;
 cunotinele profesionale;
 experiena;
 calitile i aptitudinile;
 cerinele fizice;
 condiile de munc i riscurile profesionale;
 sociologia profesiunii:
 posibilitile de ctig;
 posibilitile de promovare;
 cooperarea n timpul muncii.
Metodele de analiz sunt:
convorbirea;
chestionarul;
observarea;
efectuarea muncii de ctre observator.
A doua operaie este descrierea profesiunilor adic sistematizarea informaiilor obinute din
analiz i ntocmirea unor lucrri care s nfieze profesiunea respectiv n funcie de domeniul de
utilizare. Astfel de lucrri sunt monografia profesional i psihograma profesional. Despre
monografia profesional am mai vorbit i n acea parte n care ne-am referit la orientare, dar mai
trebuie precizate unele lucruri. Monografia profesional cuprinde urmtoarele capitole:
 descrierea proceselor tehnologice i a utilajului;
 condiiile de munc condiiile socio-economice, organi-zarea muncii i perspectivele de
avansare;
 pregtirea profesional;
 analiza psihofiziologic a activitii cu indicarea cerinelor fizice i psihice;
 analiza accidentelor i rebuturilor.
Profesiograma este un instrument de lucru al medicilor i psihologilor care efectueaz
orientarea, selecia i repartizarea profesional. Ea poate avea o formulare tabelar sau una grafic.
Topoergograma este o prezentare sintetic a locului de munca.
n practica seleciei profesionale, problema criteriului ridic o serie de probleme, la care ne
vom referi n continuare.
Criteriul este elementul de referin relativ la cerinele postului, de aceea cutarea i
determinarea unor criterii obiective rmne problema central a ntregii selecii.
Criteriile psihotehnice sunt acelea care, putnd fi explorate cu ajutorul unor teste sau probe,
evideniaz anumite aspecte ale aptitudinilor intelectuale sau ale personalitii i implic posibilitatea
de a fi msurate i exprimate fie prin cifre, fie prin informaii obiective.
Criteriile nepsihotehnice sunt cele pe care societile comerciale le folosesc fr a le da forma
unor teste, cum sunt: vrsta, starea civil, pregtirea colar, vechimea n cmpul muncii, ncadrarea
etc.
Alegerea criteriilor de selecie depinde de:
 postul considerat:
caracteristicile sale;
22

natura sarcinilor;
condiiile n care se desfoar munca;
 societatea comercial:
ramura economic;
structura;
dimensiunile;
organizarea etc.;
 posibilitile de recrutare:
dificulti legate de caracteristicile postului;
problematica generat de lipsa forei de munc;
specificul sectorului economic etc.;
 posibilitile de evaluare, validarea testelor folosite, adaptabilitatea lor la evoluia metodelor
de munc;
 personalitatea evaluatorului care determin alegerea criteriilor de seIecie, alegere care se
dorete s fie ct mai obiectiv prin folosirea unor metode de validare verificate i cu o cert valoare
tiinific.
Procesul de selecie trebuie s se realizeze astfel nct s se asigure n acelai timp respectul
persoanei umane i aprarea intereselor societii comerciale.
Managerul coordonator al procesului de selecie va urmri i asigura prevenirea apariiei unor
insuficiene n acest domeniu. n practic pot s apar numeroase aspecte negative. La unele dintre
acestea ne vom referi n continuare:
 verificarea insuficient, uneori superficial a recoman-drilor;
 slaba calitate a interviurilor de selecie, cauzat de preg-tirea necorespunztoare a celor ce
le susin;
 neglijarea particularitilor unor locuri de munc i nelegarea acestora de trsturile
candidailor ce aspir la ocuparea anumitor posturi din domeniul respectiv;
 absena unor criterii obiective i realiste de selecie a candidailor;
 lipsa unui program de instruire pentru specialitii nsrcinai s se ocupe de selecia
personalului.
Un domeniu important i de mare rspundere l reprezint selecia de manageri. Operaia n
sine poate fi efectuat de directorul cu resurse umane sau de ctre o firm de consultan. Indiferent de
natura selecionerului, respectiv din societatea comercial sau din afara ei, este necesar s se in
seama de cteva reguli:
 ntreaga operaie se va baza pe informaii complete, actuale i precise cu privire la sursele
poteniale de selecie a managerilor;
 se vor stabili msuri concrete i realiste de cutare sistematic i selecie obiectiv a
candidailor la postul managerial vacant;
 publicitatea se va adapta la cerinele de discreie impuse de situaia specific a funciei
respective;
 se va asigura o confidenialitate complet a componentelor ce au fost discutate i a ntregului
interviu purtat;
 se vor elabora dosare cu informaii semnificative;
 n vederea cutrii candidailor se va apela la numeroase i diverse practici, dintre care mai
eficace sunt:
 tratarea direct cu candidaii;
 contactele de afaceri;
 reclama postului vacant;
 conceperea i aplicarea unor ndreptare sau coduri etice n materie de selecionare a
managerilor;
 ntocmirea de liste cu performanele candidailor.
Aplicarea cu seriozitate a orientrii i seleciei profesionale poate duce la dou consecine
economice importante:
creterea randamentului muncii;
scderea accidentelor de munc.
23

Decizia de selecie o ia managerul. Cu acest prilej el se convinge asupra personalitii noului


angajat, procedeaz la o judecat ct mai obiectiv, necesar i util att pentru interesele unitii, ct
i ale celui care solicit angajarea.
Asimilarea i integrarea noilor angajai se bucur n prezent de un vast bagaj de practici, care
aplicate cu pricepere pot da rezultatele dorite.
Prin integrare n general se nelege orice proces biologic, neurologic i psihic de cuprindere,
asimilare, implicare a unui element (impuls, semnal, operaie, informaie) de ctre alt element
unificator i supraordonat. Prin integrare social se nelege procesul de incorporare, asimilare a
individului n uniti i sisteme sociale (familie, grup colectiv, societate) prin modelare. conform
datelor i cerinelor sociale.
Asimilarea i integrarea profesional apeleaz la un numr mare de procedee. Ele difer, nu
numai de la ar la ar, de la un jude la altul, ci i de la o unitate economic la alta.
ntre asimilarea profesional i integrarea profesional exist deosebiri eseniale. Spre
deosebire de asimilarea profesional, care se produce oarecum de la sine, prin nsi natura lucrurilor,
prin trecerea timpului, mai exact prin vechimea i experiena dobndit, integrarea profesional are un
caracter activ, reprezint o preocupare contient i organizat, de tip formal sau informal, a celor mai
vechi, a efilor, de orice natur sunt ei.
Pentru integrarea noilor salariai trebuie ndeplinite cteva cerine eseniale:
 definirea clar i exact a condiiilor muncii respective;
 ajutarea noului salariat n vederea acomodrii cu toate cerinele muncii pe care o
ndeplinete;
 insuflarea ncrederii n unitatea economic, n aptitudinea lui de a nva repede munca
pentru care a fost angajat i n capacitatea lui de a o ndeplini.
Pentru a se obine rezultatele dorite este necesar s se elaboreze un program de integrare. Ca
avantaje ale acestuia menionm urmtoarele:
 poate contribui la reducerea substanial a fluctuaiei personalului, determinat n cea mai
mare parte de impresiile pe care le fac primele relaii cu angajatul;
 i creeaz salariatului un simmnt de siguran, i ndeprteaz senzaia de team i i
asigur o stare de spirit normal;
 l ajut pe angajat s depeasc nceputul care implic uneori o dezamgire sau chiar o
nemulumire;
 faciliteaz procesul de adaptare la locul de munc i l ajut pe noul angajat s se organizeze
pentru a nva noile sale ndatoriri i modul concret de a le ndeplini;
 stimuleaz ambiia i creativitatea noului angajat.
Ca instrumente i metode specifice procesului de integrare subliniem urmtoarele:
 combinaia dintre conferinele de ndrumare i unele brouri sau manuale date noului
angajat;
 dri de seam anuale, ziare, reviste, selecii din anumite materiale, cataloage ale produselor,
prospecte ntocmite n vederea vnzrilor de produse sau a recrutrii de cadre, publicaii jubiliare i
altele;
 scrisoarea de bun venit;
 filme;
 instructaje programate;
 metoda ndrumtorului sau a lurii sub tutel.
Este necesar ca pe parcursul integrrii, i n mod deosebit n cursul primelor sptmni de
lucru, s se controleze cu regularitate noul angajat i modul n care se ndeplinete programul de
integrare. Acest control poate fi efectuat n mai multe feluri. Un loc important l deine discuia cu noul
angajat i eful imediat al acestuia. Cu acest prilej se vor contura direciile n care trebuie suplinit
sprijinul. Se poate apela i la un chestionar cu privire la modul n care angajatul apreciaz c s-a
integrat.

24

9. PERFORMANELE MANAGERILOR ORGAIZATIEI IN ECONOMIA


CUNOASTERII
Managementul resurselor umane - MRU - este activitatea de management raspunzatoare de
toate deciziile i actiunile care afecteaza relatia dintre o organizatie i membrii ei.
Finalitatea activitatii managementului de resurse umane consta in primul rand in a face
angajatii asa cum isi doreste organizatia dar i a face organizatia asa cum isi doresc angajatii, astfel
incat organizatia sa isi atinge obiectivele. Dupa cum se observa exista o diferenta majora intre ce
inseamna managementul resurselor umane care are rolul de a modela oamenii i activitatea acestora in
asa fel incat sa se obtina maximum de performanta i ceea ce inseamna activitatile specifice unui birou
de personal ce au rolul de a contabiliza date despre angajati, pontarea orelor de program, a emite
adeverinte i a calcula salariile.
Un management riguros al resurselor umane presupune eficacitate in urmatoarele activitati de
management:
managementul fluxului de personal recrutare, selectie, adaptare pe post, inductie i
socializare, mentorat, promovare interna, managementul iesirii din organizatie;
managementul performantei evaluarea performantelor, feed-back-uri consistente la
atingerea sau nu a obiectivelor personale, de echipa sau organizationale, recompense i beneficii,;

management organizatoric definirea posturilor, a organigramei, a zonelor de


responsabilitate, formarea echipelor sau a grupurilor de munca i instruirea angajatilor;
managementul comunicarii implicarea angajatilor in activitatile decizionale, dezvoltarea
comunicarii ascendente i descendente, pastrarea corectitudinii procedurale i a eticii organizationale;
Toate aceste activitati pot fi realizate cu succes doar daca exista cineva (o persoana, o echipa
sau un departament) capabil(e) cel putin:
sa identifice maniera prin care obiectivele organizationale pot fi intelese i interpretate in
interdependenta lor pana la nivelul obiectivelor fiecarui angajat in parte (ce implica o viziune sistemica
foarte clara asupra organizatiei i cunostinte riguroase de management);
sa inteleaga i sa identifice fortele motrice interne ale angajatilor: volitive, afective,
motivationale i conditionarile lor sociale ce sunt implicate in activitatile necesare indeplinirii
obiectivelor (necesita cunostinte de psihologie dublate de experienta in activitatea cu oamenii):
sa identifice necesarul de cunostinte, abilitati, aptitudini necesare personalului pentru
atingerea obiectivelor i sa stabileasca setul de masuri pentru optimizarea lor (presupune competente in
psihodiagnostic, intelegerea naturii tuturor activitatilor organizatiei i a metodelor de dezvoltare
profesionala a angajatilor);
sa stie sa puna in slujba organizatiei toate calitatile angajatilor i sa ia masuri pentru
reducerea acelor comportamente ale acestora ce sunt in dezacord cu obiectivele organizatiei (necesita
cunostinte de psihologie i legislatie).
Dupa cum se observa toate aceste activitati sunt conditionate strict de cunoasterea psihologiei
i a obiectivelor organizationale. Decalajul intre calitatea angajatilor i obiectivele organizationale,
intre obiectivele angajatilor i cele ale organizatiei constituie piatra de incercare a ceea ce inseamna
management al resurselor umane vezi: angajament afectiv. De cele mai multe ori obiectivele
organizatiei se schimba intr-un mod mult mai rapid decat capacitatea oamenilor de a se adapta acestor
schimbari. Un manager de resurse umane afirma recent ca abia am reusit sa organizez oamenii, sa-i
instruiesc i sa-i fac sa inteleaga care-i rolul lor i am auzit ca trebuie sa o iau de la capat..., bateriile
mele mai tin dar nu stiu daca i ale lor. Astfel de reactii din partea managerilor de resurse umane sunt
frecvente i ele capata aspecte dramatice atunci cand trebuie sa concedieze persoanele in care s-au
investit i care nu mai au loc in noua strategie organizationala.
La aceste categorii de probleme, ce sunt din ce in ce mai frecvente in MRU modern,
raspunsurile consultantilor se incadreaza in special in urmatoarele directii: pe langa programe de
asistenta pentru persoanele disponibilizate (masuri reactive) se ofera i masuri anticipative:
optimizarea planurilor organizationale pe termen lung pentru creterea stabilitatii companiei,
recalificarea personalului, consolidarea factorilor de cultura organizationala pentru a adapta i
flexibiliza personalul la ritmul accelerat de schimbari i programe de dezvoltare organizationala.
25

Managementul resurselor umane - MRU - este activitatea de management raspunzatoare de


toate deciziile i actiunile care afecteaza relatia dintre o organizatie i membrii ei.
Finalitatea activitatii managementului de resurse umane consta in primul rand in a face
angajatii asa cum isi doreste organizatia dar i a face organizatia asa cum isi doresc angajatii, astfel
incat organizatia sa isi atinge obiectivele. Dupa cum se observa exista o diferenta majora intre ce
inseamna managementul resurselor umane care are rolul de a modela oamenii i activitatea acestora in
asa fel incat sa se obtina maximum de performanta i ceea ce inseamna activitatile specifice unui birou
de personal ce au rolul de a contabiliza date despre angajati, pontarea orelor de program, a emite
adeverinte i a calcula salariile.
Un management riguros al resurselor umane presupune eficacitate in urmatoarele activitati de
management:
managementul fluxului de personal recrutare, selectie, adaptare pe post, inductie i
socializare, mentorat, promovare interna, managementul iesirii din organizatie;
managementul performantei evaluarea performantelor, feed-back-uri consistente la
atingerea sau nu a obiectivelor personale, de echipa sau organizationale, recompense i beneficii,;

management organizatoric definirea posturilor, a organigramei, a zonelor de


responsabilitate, formarea echipelor sau a grupurilor de munca i instruirea angajatilor;
managementul comunicarii implicarea angajatilor in activitatile decizionale, dezvoltarea
comunicarii ascendente i descendente, pastrarea corectitudinii procedurale i a eticii organizationale;
Toate aceste activitati pot fi realizate cu succes doar daca exista cineva (o persoana, o echipa
sau un departament) capabil(e) cel putin:
sa identifice maniera prin care obiectivele organizationale pot fi intelese i interpretate in
interdependenta lor pana la nivelul obiectivelor fiecarui angajat in parte (ce implica o viziune sistemica
foarte clara asupra organizatiei i cunostinte riguroase de management);
sa inteleaga i sa identifice fortele motrice interne ale angajatilor: volitive, afective,
motivationale i conditionarile lor sociale ce sunt implicate in activitatile necesare indeplinirii
obiectivelor (necesita cunostinte de psihologie dublate de experienta in activitatea cu oamenii):
sa identifice necesarul de cunostinte, abilitati, aptitudini necesare personalului pentru
atingerea obiectivelor i sa stabileasca setul de masuri pentru optimizarea lor (presupune competente in
psihodiagnostic, intelegerea naturii tuturor activitatilor organizatiei i a metodelor de dezvoltare
profesionala a angajatilor);
sa stie sa puna in slujba organizatiei toate calitatile angajatilor i sa ia masuri pentru
reducerea acelor comportamente ale acestora ce sunt in dezacord cu obiectivele organizatiei (necesita
cunostinte de psihologie i legislatie).
Dupa cum se observa toate aceste activitati sunt conditionate strict de cunoasterea psihologiei
i a obiectivelor organizationale. Decalajul intre calitatea angajatilor i obiectivele organizationale,
intre obiectivele angajatilor i cele ale organizatiei constituie piatra de incercare a ceea ce inseamna
management al resurselor umane vezi: angajament afectiv. De cele mai multe ori obiectivele
organizatiei se schimba intr-un mod mult mai rapid decat capacitatea oamenilor de a se adapta acestor
schimbari. Un manager de resurse umane afirma recent ca abia am reusit sa organizez oamenii, sa-i
instruiesc i sa-i fac sa inteleaga care-i rolul lor i am auzit ca trebuie sa o iau de la capat..., bateriile
mele mai tin dar nu stiu daca i ale lor. Astfel de reactii din partea managerilor de resurse umane sunt
frecvente i ele capata aspecte dramatice atunci cand trebuie sa concedieze persoanele in care s-au
investit i care nu mai au loc in noua strategie organizationala.
La aceste categorii de probleme, ce sunt din ce in ce mai frecvente in MRU modern,
raspunsurile consultantilor se incadreaza in special in urmatoarele directii: pe langa programe de
asistenta pentru persoanele disponibilizate (masuri reactive) se ofera i masuri anticipative:
optimizarea planurilor organizationale pe termen lung pentru creterea stabilitatii companiei,
recalificarea personalului, consolidarea factorilor de cultura organizationala pentru a adapta i
flexibiliza personalul la ritmul accelerat de schimbari i programe de dezvoltare organizationala.

26

10. PERFORMANELE INDIVIDUALE I SATISFACIA LA LOCUL DE MUNC


Managementul resurselor umane - MRU - este activitatea de management raspunzatoare de
toate deciziile i actiunile care afecteaza relatia dintre o organizatie i membrii ei.
Finalitatea activitatii managementului de resurse umane consta in primul rand in a face
angajatii asa cum isi doreste organizatia dar i a face organizatia asa cum isi doresc angajatii, astfel
incat organizatia sa isi atinge obiectivele. Dupa cum se observa exista o diferenta majora intre ce
inseamna managementul resurselor umane care are rolul de a modela oamenii i activitatea acestora in
asa fel incat sa se obtina maximum de performanta i ceea ce inseamna activitatile specifice unui birou
de personal ce au rolul de a contabiliza date despre angajati, pontarea orelor de program, a emite
adeverinte i a calcula salariile.
Un management riguros al resurselor umane presupune eficacitate in urmatoarele activitati de
management:
managementul fluxului de personal recrutare, selectie, adaptare pe post, inductie i
socializare, mentorat, promovare interna, managementul iesirii din organizatie;
managementul performantei evaluarea performantelor, feed-back-uri consistente la
atingerea sau nu a obiectivelor personale, de echipa sau organizationale, recompense i beneficii,;

management organizatoric definirea posturilor, a organigramei, a zonelor de


responsabilitate, formarea echipelor sau a grupurilor de munca i instruirea angajatilor;
managementul comunicarii implicarea angajatilor in activitatile decizionale, dezvoltarea
comunicarii ascendente i descendente, pastrarea corectitudinii procedurale i a eticii organizationale;
Toate aceste activitati pot fi realizate cu succes doar daca exista cineva (o persoana, o echipa
sau un departament) capabil(e) cel putin:
sa identifice maniera prin care obiectivele organizationale pot fi intelese i interpretate in
interdependenta lor pana la nivelul obiectivelor fiecarui angajat in parte (ce implica o viziune sistemica
foarte clara asupra organizatiei i cunostinte riguroase de management);
sa inteleaga i sa identifice fortele motrice interne ale angajatilor: volitive, afective,
motivationale i conditionarile lor sociale ce sunt implicate in activitatile necesare indeplinirii
obiectivelor (necesita cunostinte de psihologie dublate de experienta in activitatea cu oamenii):
sa identifice necesarul de cunostinte, abilitati, aptitudini necesare personalului pentru
atingerea obiectivelor i sa stabileasca setul de masuri pentru optimizarea lor (presupune competente in
psihodiagnostic, intelegerea naturii tuturor activitatilor organizatiei i a metodelor de dezvoltare
profesionala a angajatilor);
sa stie sa puna in slujba organizatiei toate calitatile angajatilor i sa ia masuri pentru
reducerea acelor comportamente ale acestora ce sunt in dezacord cu obiectivele organizatiei (necesita
cunostinte de psihologie i legislatie).
Dupa cum se observa toate aceste activitati sunt conditionate strict de cunoasterea psihologiei
i a obiectivelor organizationale. Decalajul intre calitatea angajatilor i obiectivele organizationale,
intre obiectivele angajatilor i cele ale organizatiei constituie piatra de incercare a ceea ce inseamna
management al resurselor umane vezi: angajament afectiv. De cele mai multe ori obiectivele
organizatiei se schimba intr-un mod mult mai rapid decat capacitatea oamenilor de a se adapta acestor
schimbari. Un manager de resurse umane afirma recent ca abia am reusit sa organizez oamenii, sa-i
instruiesc i sa-i fac sa inteleaga care-i rolul lor i am auzit ca trebuie sa o iau de la capat..., bateriile
mele mai tin dar nu stiu daca i ale lor. Astfel de reactii din partea managerilor de resurse umane sunt
frecvente i ele capata aspecte dramatice atunci cand trebuie sa concedieze persoanele in care s-au
investit i care nu mai au loc in noua strategie organizationala.
La aceste categorii de probleme, ce sunt din ce in ce mai frecvente in MRU modern,
raspunsurile consultantilor se incadreaza in special in urmatoarele directii: pe langa programe de
asistenta pentru persoanele disponibilizate (masuri reactive) se ofera i masuri anticipative:
optimizarea planurilor organizationale pe termen lung pentru creterea stabilitatii companiei,
recalificarea personalului, consolidarea factorilor de cultura organizationala pentru a adapta i
flexibiliza personalul la ritmul accelerat de schimbari i programe de dezvoltare organizationala.

27

11. PROCESUL DE EVALUARE A PERFORMANTELOR RESURSELOR UMANE


Unul din cele mai importante aspecte ale MRU este evaluarea metodelor de MRU i masurarea
rezultatelor acestora. Chiar i cele mai bune programe atent planuite i aplicate sunt lipsite de sens fara
o modalitate de a le evalua eficienta i de a confirma credibilitatea acestora.
Evaluarea metodelor de MRU ar trebui sa includa atat evaluari interne cat i externe. Evaluarea
interna se concentreaza asupra analizei costuri versus beneficii ale metodelor de MRU iar evaluarea
externa asupra beneficiilor generale ale metodelor de MRU in atingerea obiectivelor organizatiei.
Departamentele de RU din organizatiile mari folosesc adeseori date numeroase i detaliate i analize
statistice pentru a testa succesul obtinut. Rezultatele pot fi apoi folosite pentru ajustarea programelor
de MRU sau chiar pentru a produce schimbari organizationale.
Factori utilizati pentru a determina daca departamentul MRU sau un anumit program de MRU
este eficient:
Angajamentul i implicarea - managerul de RU verifica in ce masura politicile de RU asigura
angajamentul i implicarea angajatilor. Angajamentul este necesar pentru a cultiva loialitatea, pentru
imbunatatirea performantelor i pentru a optimiza cooperarea intre indivizi i grupuri.
Competente - se refera la masura in care politicile de RU atrag, mentin i dezvolta angajatii.
Asigura aceste politici nivelul de competente necesar in organizatie atunci cand este nevoie i in
cantitatea necesara?
Eficienta costurilor masoara performantele financiare ale politicilor in raport cu salarizarea,
beneficiile, absenteismul, rulajul de personal i disputele intre angajai i management.
Analiza congruentei ajuta la determinarea nivelului in care politicile de RU asigura
cooperarea intre diferite grupuri in interiorul i in afara organizatiei, inclusiv in interiorul
departamentelor, intre angajai i familiile acestora, intre manageri i subordonati.
Pe langa analizele statistice, pot fi folosite i simple observatii care pot furniza informatii
asupra eficientei RU intr-o companie. De exemplu raportul dintre costurile cu salariile pentru
mangement i muncitori indica eficienta fortei de munca intr-o organizatie. In general, costuri
manageriale scazute indica o forta de munca mai independenta (imputernicita) mai eficienta.
Analiza raportului venituri/costuri per angajat atunci cand se compara cu media pe industrie/domeniu
poate furniza informatii asupra eficientei MRU.
Viteza medie de ocupare a posturilor vacante este un indicator asupra masurii in care
organizatia isi poate atrage competentele necesare.
Alte masuri ale succesului MRU includ numarul de plangeri ale angajatilor sau statistici
privind satisfactia clientilor/consumatorilor, numarul de zile de concedii medicale, numarul de procese
juridice in legatura cu relatiile de munca, chiar i studiile independente de tipul "Top 50 cele mai bune
companii pentru care sa lucrezi". in plus, numarul de inovatii semnificative pe an cum ar fi o noua
tehnica de fabricatie sau un nou produs, sugereaza managerilor din RU nivelul succesului obtinut in
crearea unui mediu propice care promoveaza ideile noi i care nu rezista schimbrilor pozitive.
Pe langa evaluarea acestor aspecte interne ale programelor de RU, e nevoie sa se masoare
eficienta acestor programe prin impactul pe care il au la succesul general al companiei. Cu alte cuvinte,
e nevoie ca evaluarea metodelor de MRU sa fie legata de performantele companiei pentru a determina
daca aceste metode ajuta afacerea prin creterea calitatii, reducerea costurilor, creterea cotei de piata
s.a.m.d.
Organizatiile trebuie sa se asigure ca au numarul necesar de oameni care au competentele
necesare i care indeplinesc sarcinile necesare pentru atingerea obiectivelor organizatiei, in cazul
companiilor veniturile i profiturile crescute fiind obtinute in urma eforturilor MRU de a ridica
valoarea fortei de munca i de a imbunatati pregatirea i motivatia angajatilor.

28

12. ROLUL CULTURII N PERFORMANELE RESURSELOR UMANE I ORGANIZAIEI


n toate rile europene regsim un individualism ridicat spre deosebire de rile africane i
asiatice (Hofstede, 1987). Acest lucru poate explica dificultatea aplicrii managementului "de tip
japonez" n Europa i chiar n S.U.A. Individualismul este acompaniat uneori, de exemplu, n
Germania, de distane interpersonale puternice, unde sensul de "privat" este foarte dezvoltat. Acest
lucru se poate ntlni i n Frana i Anglia sub forma acceptrii integrrii strinilor n rndurile lor
(dac 88% din germani vorbesc una sau mai multe limbi strine, n Anglia doar 50% i n Frana 62%,
spre deosebire de Belgia, Suedia, rile de Jos unde sunt foarte muli poligloi).
Cteva tipuri de culturi dominante
Francezii evolueaz, n general, ntr-un mediu i un "cerc social" restrns. Ei sunt ataai de
istoria lor i sunt mai degrab conservatori dect anticonformiti. Italienii sunt mai individualiti i
centrai pe o societate "masculinizat" (Hofstede), unde brbaii au adesea rol dominator.
Belgienii sunt pragmatici i materialiti; cei din rile de Jos sunt conciliatori i respect
acordurile fcute; germanii au un gust al puterii pronunat i se caracterizeaz printr-o anumit
sinceritate (franchee).
Alte caracteristici rezult n ntreprinderi pornind de la specificitile factorilor de motivaie n
munc i identificarea profesional.
Gradul de identificare al ntreprinderii
Francezii au un spirit de onoare accentuat care se regsete n mndria de a face parte dintr-o
anumit meserie sau din snul unei anumite organizaii. Ei suport greu critica i interpreteaz liber i
personal drepturile i datoriile lor profesionale.
Germanii, cnd este vorba despre ei, pun n "afaceri" o anume conotaie negativ, spre
deosebire de americani, de exemplu, n ntreprindere pun accent pe loialitate i contiin profesional
i pe un anumit grad de supunere.
Belgienii nu agreeaz autoritatea i reglementrile. Italienii au mai degrab tendina de a se
ataa de ntreprinderea lor i s dezvolte puternic valoarea "munc".
Cum ar putea aceste diferene culturale s dea natere la practici omogene n materie de
gestiune a resurselor umane este o ntrebare pe care i-o pun foarte muli specialiti n domeniu.

13. MANAGEMENTUL ORGANIZATIEI CARE INVATA


Se spune ca in viitor singurul avantaj concurential va ramane abilitatea de a invata mai repede
decat competirorii nostrii.
Intr-o lume in plina schimbare avem nevoie de organizatii care se adapteaza din mers, care se
reinnoiesc continuu, care se reinventeaza. Organizatii care invata.
Incepand cu 1990 cand Peter Senge a scris A cincea disciplina conceptul de organizatie care
invata a fost promovat ca modul in care o organizatie se pregateste pentru a face fata provocarilor
noului secol. Ce este aceasta organizatie care invata? Este o solutie reala pentru transformarile prin
care trecem? Miturile i realitatile raman de explorat. Desigur nu exista inca un consens cu privire la
definirea ei. La nceput era acea stare in care membrii organizatiei impartaseau aceeasi viziune, i
munceau impreuna pentru a atinge scopuri i a produce rezultate importante pentru ei. Apoi, orice
organizatie poate fi definita ca learning organization, pentru ca putem face presupunerea ca orice
organizatie pretuieste instruirea i considera ca fiecare experienta este o oportunitate de a invata. O
astfel de organizatie ar trebui sa aiba urmatoarele caracteristici:
1. sa furnizeze in mod continuu oportunitati de a invata;
2. sa foloseasca instruirea pentru a-si atinge scopurile;
3. sa gaseasca legatura intre performanta individuala i cea organizationala;
4. sa incurajeze dialogul i sa creeze un mediu care sa incurajeze angajatii sa isi exprime
opiniile i sa isi asume riscuri;
5. sa foloseasca tensiunile creative ca sursa de energie i reinnoire;
6. sa consientizeze in permanenta legattura cu mediul in care isi desfasoara activitatea.

29

Desigur in sensul propriu o organizatie nu invata. Invata indivizii care o formeaza. O


organizatie care invata este diferita prin faptul ca promoveaza o cultura a instruirii, creaaza o
communicate de invatacei i se asigura ca instruirea indivizilor este sursa de inspiratie i crestere
pentru organizatie ca intreg. Nu poate sa existe invatare in organizatie fara ca indivizii sa invete, dar
ceea ce invata ei trebuie impartasit in cadrul orgaizatiei i folosit de ctre aceasta.
In teorie acest concept este foarte atragator. Dar cate organizatii il pun efectiv in practica? Care
sunt barierele care ne impiedica sa punem in practica acest concept?
Una dintre bariere este absenta leaderilor. Organizatia care invata trebuie sa isi reformeze
gandirea despre leaderi. Leaderii devin designeri, traineri i asistenti ai invatarii. Managerii trebuie sa
isi schimbe optica in care doar ei iau decizii iar angajatii aceea ca ei doar efectueaza sarcini.
Leadership in organizatia care invata inseamna sa stii sa instruiesti i sa acompaniezi. Nu este exclusiv,
nu este autoritar ci se invata i se castiga.
In timp ce pentru unele organizatii conceptul este clar i posibil de a fi pus in practica, pentru
altele creaza confuzie. Organizatia care invata este o filozifie, nu un program.Conceptul are multe de
oferit reformarii i restructurarii gandirii despre organizatie. Sa costruiesti o astfel de organizatie este o
sarcina enorma care poate incepe cu atitudinea pozitiva fata de invatarea continua i cu imaginea unui
proces vizionar. Organizatia care invata este in continua evolutie. Nu poti spune: Am ajuns! Am creat
o astfel de organizatie!

14. TENDINE N MANAGEMENTUL STRATEGIC AL RESURSELOR UMANE


n ultimul deceniu al secolului trecut, cateva forte au influentat largul domeniu al
managementului resurselor umane.
Noua tehnologie: Dezvoltarea noilor tehnologii - in particular tehnologia informatiei i
comunicatiilor TIC a atras dupa sine descentralizarea comunicatiilor i a zguduit paradigmele
existente ale interactiunii umane i teoriei organizationale.
Comunicarea prin satelit, computerele, sitemele de retele, fax-ul, telefoanele mobile i alte
aparate i dispozitive au inlesnit schimbarea rapida. Aceste tehnologii au dus la estomparea granitelor
dintre munca i viata personala, au permis angajatilor sa lucreze de acasa, mangerii de resurse umane
au nceput sa adopte abordari de tip "management prin obiective (MPO)" in locul metodelor de tip
"mangement cu ochii pe ei".
Noile structuri organizationale au nceput sa apara inca din anii 80 i au continuat in anii 90.
Multe companii au nceput extinderea operatiunilor i diversificarea produselor i serviciilor iar
sistemele centralizate de conducere nu au mai putut raspunde rapid nevoilor i preocuparilor
managerilor. De aceea, companiile au nceput sa renunte la structurile organizationale traditionale
ierarhice in favoarea unor structuri mai plate, cu sisteme de mangement descentralizat. in consecinta,
un numar mai mic de manageri au nceput sa fie implicati in procesul decizional i companiile au
nceput sa adopte o abordare a conducerii prin lucrul cu echipe. Managerii de resurse umane, ca agenti
ai schimbarii, au primit sarcina reorganizrii muncitorilor i a cresterii eficientei acestora. Eforturile
managerilor de RU s-au concretizat prin creterea numrului de angajai cu timp partial i aparitia
contractelor cu independenti, schimbari ce au necesitat strategii de RU diferite de cele aplicabile
contractelor de munca cu timp normal de lucru.
Accelerarea fenomenului de globalizare a dus la creterea competiiei i la cerine crescute
pentru angajati, deseori la niveluri mai mici de recompensare. Pentru a face fata concurentei
internationale, companiile s-au intors ctre managerii de RU pentru a naste iniiative legate de calitate,
productivitate i inovatie.
Alti factori ce acioneaza asupra MRU includ creterea ratei schimbrilor i apariiei
turbulentelor care duc la creterea vitezei de rotaie a personalului i la nevoia de a avea angajai mai
cooperanti mai deschisi; schimbarile demografice i creterea dispersiei salariilor ca o consecinta ca
nevoii crescute de angajai inalt calificati i educati in defavoarea angajatilor cu salarii inferioare.
Aspecte comparative i tendine n managementul resurselor umane
n Frana, relaiile sociale ntre patronat i sindicate sunt percepute din exterior ca fiind foarte
complexe, dei gradul de sindicalizare este redus, "jocul" social este mai degrab conflictual i pune n
30

eviden adesea dezavantajele opoziiilor i revendicrilor imediate i extreme fa de negocierile


profunde ce ar putea duce la obinerea consensului durabil.
n Anglia, unde sindicatele sunt adesea puternice, climatul este mai puin tensionat, n anii '80
au aprut numeroase texte care cereau limitarea aciunii sindicale i a grevelor. Invers, n Suedia,
contractele colective permit interveniile frecvente ale sindicatelor n viaa ntreprinderii i li se d
prioritate (sindicatelor) n interpretarea textelor legislative.
Astfel, stilul relaiilor sociale evolueaz diferit n ceea ce privete raportul "conflict-cooperare"
ntre ri, dar chiar i ntre ntreprinderi diferite din cadrul aceleiai ri.
Rolul cadrelor de conducere
n Italia, conductorul este mai degrab cel ce trebuie s aib rspuns la toate ntrebrile
colaboratorilor, spre deosebire de Suedia unde trebuie s monitorizeze reflecii colective n vederea
obinerii unei soluii comune.
n Frana, comportamentul cadrelor de conducere este mai degrab autocratic, dar nu ntr-att
nct s impun directive i obiective fr s fie admise, fr un minim de discuie. Analizele efectuate
n acest domeniu au artat c metoda american de conducere "prin obiective" (unde conducerea
fixeaz obiectivele cu asentimentul colaboratorilor si) este dificil de aplicat n Frana fr un prealabil
proces de negociere i apropiere.
n Germania, cadrele de conducere intervin mai puin dect n alte pri n activitatea cotidian
a colaboratorilor lor, dar se intereseaz de dezavantajele organizrii i formrii personalului. Sistemul
de luare a deciziilor este relativ greoi, pe de o parte, pentru c cei ce decid au nevoie de un maximum
de informaii nainte de a concluziona i, pe de alt parte, se urmrete obinerea unui consens din
partea celor implicai.
Participarea personalului
n ntreprinderile germane, stilul managerial este diferit, avnd la baz munca unui grup i
implicarea personalului.
n rile de Jos exist multiple proceduri ntre diferitele niveluri ierarhice i ntre diferitele
sectoare ale ntreprinderilor. Exist tendina de nlturare a mijloacelor de presiune formale sau
informale care explic absena sau raritatea sanciunilor brutale. Aceast armonie n rile de Jos nu
este adesea dect aparent, existnd disfuncionaliti indirecte mai dificil de depit.
n Italia exist diferene importante n materie de conducere la nivelul ntreprinderilor
importante i n diferite sectoare, n particular, practica cercurilor de calitate sau altor grupuri de
munc este adesea ntlnit n marile ntreprinderi precum Olivetti, Fiat sau Pirelli, dar participarea
personalului este mai puin dezvoltat dect n alte pri.
n Spania s-a conservat un mod de conducere relativ tradiional, iar preocuprile n domeniul
conducerii resurselor umane sunt aparent reduse; de altfel, este singura ar care nu l-a plasat n rndul
nevoilor de prim ordin att n cadrul formrii personalului, ct i n acela al organizrii ntreprinderilor.
n Suedia se regsete cel mai important procent de participare a directorilor de resurse umane
n cadrul comitetului de conducere i la elaborarea politicii generale a ntreprinderii. Acest lucru pune
n eviden importana conducerii resurselor umane n cadrul strategiei ntreprinderii.
n Germania, cadrele de conducere au responsabiliti n materie de conducere a resurselor
umane; directorul compartimentului de resurse umane face parte foarte rar din comitetul de conducere,
avnd mai mult rol administrativ i juridic.
n Frana exist din ce n ce mai mult un formalism n elaborarea planurilor de aciune n
domeniul resurselor umane, dar ntreprinderile franceze prefer s nu-i fixeze obiective foarte precise
n acest domeniu.

31

BIBLIOGRAFIE

1. Chiu V.A., Maunalul specialistului n resurse umane, Ed. IRECSON, 2002.


2. Doval, E., Efecte ale nvrii continue, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti,
2008.
3. Doval, E., Managementul schimbrii organizaiei n context internaional, Ed. a II-a revizuit i
adaugit, Ed. Infomarket, Braov, 2008.
4. Haiduc L. R, Management financiar-contabil, Ed. Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti,
2005.
5. Ichniowski C., K. Shaw (1999), The Effects of Human Resource Management Systems on
Economic Performance: An Internatinoal Comparison of US and Japanese Plants,
Management Science, Vol. 45/5.
6. Lewin, D., (2001), "IR and HR perspectives on workplace conflict: What can each learn from the
other?", Human Resource Management Review, 11.
7. Mabey C., Salaman G., Storey J., Human Resorce Management, Blackwell Business, 2000.
8. Mhlau P and J. Horgan (2001), "Labour Market Status and the Wage Position of the Low
Skilled: The role of Institutions and of Demand and Supply. Evidence from the
International Adult Literacy Survey", European Low-Wage Employment Research
Network (LoWER), Working Paper No. 05.
9. Petrescu, I., Dimensiunea european a managementului personalului organizaiei, Ed. Alma
Mater, Sibiu, 2006.
10. Petrescu, I., Managementul capitalului uman, Ed. Expert, Bucureti, 2008.
11. Petrescu, I., Managementul comparat, Ed. Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2005.
12. Petrescu, I., Managementul personalului organizaiei, Ed. Expert, Bucureti, 2003.
13. Petrescu, I., Managementul reputaiei, Ed. Expert, Bucureti, 2007.
14. Petrescu, I., Managementul resurselor umane, Ed. Lux Libris, Braov, 1995.
15. Pitariu H.D., Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a personalului, Ed.
IRECSON, 2003.
16. Popescu I., Bondrea A., Constantinescu M., Dezvoltarea durabil, Ed. Economic, 2005.
17. Popescu I., Noua economie i societatea informaional, Ed. Mondo Ec, 2002.
18. Purcell John and Bruce Ahlst and Management, Manufacturing Strategy and Firm Performance,
Academy of Management Journal, Vol 39, No. 4
19. Stoica, V., Managementul pieei de capital, Ed. Economic, Bucureti, 2006.
20. Stoica, V., Titel N. i Ionescu E., Piee financiare. Piaa de capital. Gestiunea portofoliilor.
Piaa asigurrilor, Ed. Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2006.

32