T 51470d0dee208

MODULUL I.
Procesul, dimensiunile i nivelurile schimbrii
Schimbarea este singura constant.

Heraclit, filozof grec
MODULUL I. Procesul, dimensiunile i nivelurile schimbrii
1. Introducere
Managementul schimbrii (Msch) aa cum ea este descris la ora
actual n Wikipedia 1., deci probabil n forma cea mai larg acceptat
de majoritatea discipolilor, este o abordare a schimbrii, a tranzitionrii
unei persoane, a unei echipe sau a unei ntregi organizaii, de la o stare
existent la o stare dorit a fi n viitor.
Este un proces organizaional structurat, menit s ajute prile interesate
(stakeholder-ii) n acceptarea i ntmpinarea schimbrilor necesare
din mediul lor i pentru a face schimbarea s devin sustenabil.
Conceptul de schimbare, aa cum este prezentat n teoriile de
management consulting (consultan n management) presupune
existena unei diferene perceptibile,intre dou situaii ce se succed
n timp, pentru o persoan, ntr-o echip, ntr-o organizaie sau ntr-o
relaie. Cum se produce aceast diferen, care sunt cauzele ei, i ce
semnificaie are ea pentru un manager? Pentru a rspunde la aceste ntrebri i la altele asemntoare, vor fi analizate
mai inti diversele niveluri i dimensiuni ale schimbrii i relaiile dintre ele.
Materialul de fa se va ocupa mai mult de aceste aspecte organizatorice, de grup i individuale ale proceselor de
schimbare i mai puin de schimbarea n contextul de management al proiectelor lor, unde Managementul schimbrii
se refer la un proces anume de management al proiectului n care sunt prezentate i acceptate n mod formal toate
schimbrile intervenite n proiect.
nainte de a prezenta dimensiunile, nivelurile schimbrii i relaiile dintre ele vom prezenta cteva definiii ale
Managementului Schimbrii, alese de noi drept fiind mai reprezentative felului acestui curs i un scurt istoric al
acestui subiect care devine din ce n ce mai interesant n zilele noastre.
Odat stabilit nevoia, vom ncerca s explicm motivul pentru care exist aceast vast varietate a definiiilor
disponibile pentru Managementul schimbrii, care trebuie cutat nsi n termenul n sine - un termen cuprinztor
care este utilizat pentru a decrie schimbrile care apar att la nivel personal, ct i la nivel complex, organizaional.
Tot n acest prim modul vom prezenta organizaia n contextul provocrilor schimbrilor, care la rndul lor
provoac schimbri organizaionale ca rspuns la acestea.
n continuare vom prezenta procesul schimbrii organizaionale, pornind de la procesul de baz al schimbrii i
anume rspunsurile la cele patru ntrebri de baz pe care trebuie s le pun orice agent al schimbrii.
Dup acesta vom trece n vedere avantajele managementului schimbrii i procesul n sine, ntr-un mod care s
rezulte ntr-o schimbare operativ i cu efecte sustenabile.
2. Definiii i scurt istoric

Definiii i scurt istoric al Managementul schimbrii. Dac am nceput prin a cita enciclopedia gratuit, att de
popular, fondat de Jimmy Wales, merit amintite n continuare chiar n partea introductiv a cursului i cteva
definiii ale subiectului, aa cum au fost dezvoltate de gnditori de frunte, pionieri i cercettori recunoscui ai acestei
tiine/industrii relativ noi ai Managementului schimbrii.
nainte de a continua, pentru cei care caut Definiia absolut
a Managementului schimbrii menionm chiar de la nceput, c
aa ceva nu exist. Aa cum se ntmpl des n tiinele sociale
gsim o serie de definiii, care, unele sunt mai simple i uor de
neles, pe cnd altele sunt concluzii complicate i lungi ale unor
studii academice complexe, greu de nteles.
Pn i definiia n sine a Managementului schimbrii se schimb n
timp, aadar depinde de noi ct suntem de dispui s acceptm acest
fapt, ct suntem n stare s gestionm noi inine schimbrile noastre.
Motivul pentru o asemenea vast varietate a definiiilor disponibile pentru Managementul schimbrii este nsi
termenul n sine, un termen cuprinztor (comprehensiv) care este utilizat pentru a decrie schimbrile care apar att
la nivel personal, ct i la nivel complex, organizaional.
Tot acum, pentru bun nelegere a termenelor prezentm cteva exemple n care se utilizeaz acelai termen de
Organizarea Schimbrilor Schimbarea Organizaiilor
Managementul schimbrii, majoritatea fiind domenii pe care acest curs va incerca s le discute n modulele urmtoare:
n sarcina de gestionare a schimbrii

un domeniu de practic profesional
un domeniu de cunotine academice (modele, metode,
technici i alte unelte, etc.)
un mecanism de control alctuit din cerine, standarde,
procese i proceduri
etc.
12.
2.1. Definiii ale managementului schimbrii

Unul din primii cercettori i adevrat pionier al subiectului este Kurt Lewin. Un fizician specializat n tiinele
sociale, Lewin este considerat fondatorul psihologiei sociale i ca atare un cercettor renumit al aspectelor umane
ale schimbrii.
Lewin a studiat factorii care influeneaz oamenii n schimbare i nca din 1940 a definit cele trei stadii care trebuie
atinse pentru a face schimbarea cu succes. Teoria lui bazat pe fizic explic schimbrile ntr-o organizaie utiliznd
analogia schimbrii formei unui cub de ghea: se dezghea se schimb reinghea, este valabil i azi.
Un alt gnditor care a studiat subiectul prin prisma a peste 200 de
ani de literatur relevan, este Stephen Covey. n 1989 Covey a
concludat ceea ce a nvat n cursul acestui studiu extensiv, prin
definierea a apte obiceiuri pe care le-a observat ca fiind comune
persoanelor considerate ca foarte efective lideri deosebii.
Cele apte obiceiuri recomandate de Covey, plus un al optulea,
definit recent (n 2004) n mediul de schimbare rapid i
comunicare universal a zilelor de azi, nu prezint n sine
cheia succesului, dar aplicate n paralel pot juca i n zilele de
azi, dup peste 20 de ani, un rol performant pentru schimbarea
personal i ajut la poziionarea individului ntr-un rol de lider
al schimbrii.
n modulele urmtoare vom vedea cum acest model se leag
direct de conceptul de inteligen emoional i subliniaz importana cunoaterii de sine c trebuie s se realizeze
inainte de a promova orice schimbare n alii.
John Paul Kotter, fost profesor la Harvard Business School, inovator n gndire i o adevrat autoritate n domeniile
de lidersip definea Managementul schimbrii ca i utilizarea structurilor i uneltelor de baz n controlul proceselor
de schimbare n orice organizaie spre maximalizarea beneficiilor create i minimalizarea impactului schimbrii
asupra membrilor organizaiei i evitarea oricror tulburri i distrageri ai ateniei acestora 2.
Una din metodele Managementului schimbrii de succes, care vor fi prezentate n detaliu n modulele urmtoare, va
fi chiar modelul de schimbare n opt pai introdus de acest renumit expert al schimbrii, n 1995, n cartea s care
prezint schimbarea din unghiul celui care o promoveaz, intitulat Leading Change. n aceast carte Prof. J.P.
Kotter descrie una din cele mai aclamate metode puternice de implementare sustenabil a schimbrii.
2.2. Scurt istoric al managementului schimbrii

S menionm n continuare i cteva detalii despre istoricul Managementului schimbrii.
Nevoia dezvoltrii unor modele i teorii aplicabile n cazul - din ce n ce mai des, al schimbrilor organizaionale a
fost descris de Linda Ackerman Anderson3. coautorul lucrrii Dincolo de Managementului Schimbrii, explicnd
eecurile unor schimbri ntrevzute n diferite organizaii ai anilor 1980, 1990, implementate n modul n care au
fost create, de sus n jos. S-a creat atunci acest rol de lider al schimbrii, care urma s preia responsabilitile de
natur uman legate de schimbri.
Se presupune c odat cu publicarea primului raport despre Starea industriei Managementului schimbrii n
periodicul Consultants News 4. la nceputul anului 1994, a luat natere n mod neoficial, aceast adevarat industrie
a Managementului schimbrii.
Dei Julien Phillips, un consultant al McKinsey a publicat n jurnalul Human Resource Management 5. un model
al Managementul schimbrii nc n anul 1982, colegii care se ocupau cu aceast tem l-au ajuns din urma abia peste
un deceniu. Modelul acesta a fost setat pe un cadru care l-a precedat, un cadru dezvoltat la finele anilor aptezeci
de ali doi consultani de la aceeai firma. Acest framework numit n cutarea excelenei (Tom Peters i Robert
Waterman) venea n ajutorul firmelor care doreau s-i creasc performanele prin eficientizare organizaional.
Aadar muli consider cele ase mari firme de contabilitate i consultan n management aa cum erau ele
n a doua parte a anilor optzeci, drept principali promotori ai acestei industrii, prin redenumirea (rebrending)
organizaiilor, departamentelor lor de servicii de reinginerie a proceselor (BPR vezi capitolul specific acestui
subiect n continuare) la sfritul anilor optzeci6.
n zilele noastre, cnd vedem, cum din ce n ce mai des conceptul de dezvoltare durabil (sustenabilitate) evolueaz
din ceva perceput iniial ca o simpl iniiativ de mediu / filantropic n concepte de afacere total integrate la
nivel operaional n multe organizaii, putem afirma c managementul schimbrii devine nsi o component a
dezvoltrii durabile.
2.3. De ce Managementul schimbrii devine o tem de interes general?8

n perioada anilor optzeci schimbrile organizaionale au devenit chestiuni de importan central peste tot n lume.
Majoritatea motivelor pot fi gsite n schimbrile de baz ce au avut loc i continu s aib loc n mediul de afaceri.
Climatul economic din rile dezvoltate era caraterizat de predictibilitate nainte i era determinabil. Mai nou toate
acestea nu mai sunt aplicabile n majoritaea activitilor economice. Epoca predictibilitii i a planificrii precise
pare a fi ceva din trecut. n afar de acestea, pieele zilelor de azi sunt caraterizate de schimbri constante, schimbri
n cerinele din partea consumatorilor, iar pe piaa forei de munc numrul participanilor calificai este n cretere.
Dezvoltrile tehnologice au loc ntr-un ritm din ce n ce mai rapid, dezvoltarea de produse i servicii noi, precum i
ciclul de via al acestora s-a intensificat. Timpul devine un factor al competitivitii din ce n ce mai semnificativ.
Majoritatea industriilor tradiionale, stabile se schimb n zilele noastre, iar datorit rspndirii tehnologiei
informaionale, noi segmente i piee economice iau natere aproape zilnic, pe cnd firme cunoscute cu un trecut
deosebit dispar.
Aadar mediul n care opereaz organizaiile nu este caracterizat doar de o schimbare continu, dar ritmul n care
aceast schimbare permanent are loc, a devenit accelerat.
Organizaiile trebuie s se adapteze n permanen la condiiile turbulente i instabile ale zilelor noastre, ceea ce
nseamn o provocare intens att pentru managementul executiv, ct i pentru angajai, de fapt pentru oricare
membru, dar i partenerii externi ai organizaiei. Schimbri rapide i de multe ori puin sau neanticipate au avut loc
n Europa n anii receni i pe orizontul Uniunii Europene se ntrevd i mai multe schimbri. Acest fapt este i mai
pronunat n cazul pieelor i mediului din rile recent aderate la Uniunea European, cum este i Romnia.
Nivelul i intensitatea cu care o organizaie se poate adapta (sau mcar reaciona) la schimbrile din mediul
nconjurtor aici ne referim la gradul de succes al adaptrii interne la schimbare, depinde cel puin la fel de mult de
liderii organizaiei, ct i de condiiile nconjurtoare i disponibiliti.
Adaptarea, mai exact adaptabilitatea organizaiei) este cel mai des utilizat termen care caracterizeaz legtura ntre
o organizaie i mediul su nconjurtor. organizaiile trebuie s se adapteze n mod constant la gradul de mobilitate
n permanant cretere a clienilor datorat n primul rnd gradului crescut de cunotine i nivelului crescut al
informrii acestora.
O gndire bazat pe procese, implicarea aa numiilor proprietari de procese (process owners) n procesele de
schimbare devin eseniale n implementarea acestora. Abilitatea pentru adaptare a unei organizaii este prezentat
prin gradul i eficiena cu care se poate adjusta la condiiile inconjurtoare. Cnd metoda de adaptare este aleas n
mod contient i planificat de managementul executiv, metoda de adaptare poate fi regsit chiar descris n cadrul
strategiei organizaiei. De exemplu Tata Motors, una din cele mai mari firme industriale din lume i din India, a
reuit ceva ce era un obiectiv de necrezut producia n mas al unui automobil (certificat conform celor mai stricte
norme de circulaie din lume) la un pre sub 2500 dolari (vezi: Indias New $2,500 Car, The Tata Nano 9.
Tata a reuit aceast performan deosebit n primul rnd prin simpla ignorare a impedimentelor organizaionale
pe care orice alt firm le-ar fi ntmpinat. n loc s porneasc de la a se concentra pe competenele i limitrile
organizaionale i apoi a analiza ce ar fi posibil a se realiza pe baza acestora, Tata Motors a procedat invers. Firma
a pus focusul pe o cerin a pieei nerealizat pn atunci un mod de transport ieftin pentru straturile de clas
mijlocie n cretere rapid din rile cu economiile emergente; n continuare, s-a intrebat cum si-ar putea adapta
principiile de design i procesele de producie pentru a putea satisface aceast nevoie.
Unul din liderii n managementul schimbrii, fondatorul i managerul firmei de consultan Areopa, Ludo Pyis
considera c oamenii nu au probleme cu schimbarea... au probleme cu schimbarea cnd este aplicat asupra lor, cnd
schimbrile apar insuficient de pregtite, fr informaii i pregtiri prealabile, cnd nu sunt implicai din timp n
schimbarea propriu-zis.
Prin a permite angajailor, membrilor organizaiei s participe n procesul de
schimbare i a nelege motivele, schimbrii, acetia recunosc nevoia pentru
schimbare. n loc de a se opune schimbrii, n loc de o atitudine rezistent la
schimbare, membri organizaeii vor coopera n mai mare msur i chiar pot
fi entuziasmai de ocazie. Dac managementul sprijin acei proprietari ai
proceselor n eforturile lor de a elimina costurile asociate cu proasta performan
n procesele revizuite (vezi mai trziu conceptele de BPR), satisfacia clienilor,
bunstarea angajailor i rezultatele financiare ale firmei, toate se vor mbuntii
n mod simultan.
n concluzie, managementul schimbrii a devenit o practic necesar i ca atare
de interes general, din cauza mediului de azi aflat ntr-o schimbare accelerat
(schimbare de ritm) n care opereaz organizaiile, care pentru a putea face fa
trebuie s se adapteze n permanen la condiiile instabile ale pieelor zilelor
noastre.
Pentru a realiza o dezvoltare durabil organizaiile trebuie s fac i mai mult. Ele trebuie s integreze bunele practici
ale managementului schimbrii ca acestea s devin ele nsi componente ale dezvoltrii durabile.
3. Organizaia i provocrile schimbrii organizaionale

Ce este deci Managementul Schimbrii? Nu pare a fi altceva dect un rspuns la provocrile schimbrii organizaionale.
Marea majoritate a ceea ce tim despre management n general i managementul schimbrii n mod specific relevant
cursului, a fost gndit ntr-o postur specific de nelegere i interpretare a mediului nconjurtor, a lumii n care
trim i o aplicm. Aceast viziune i interpretare a lumii este una de natura tiinific, descris de Sir Isaac Newton
acum mai bine de trei secole.
tiinele au un impact enorm asupra modului n care noi nelegem i interpretm lumea, astfel ele influeneaz toate
subiectele de studiu, inclusiv medicina, sociologia, psihologia, i chiar i managementul.
Problema este c nu toate au putut fi explicate prin legile Newtoniene. Pentru a nelege acesta oamenii de tiin,
cei care se preocupau de aceast aparent inconsistent, au fost nevoii s gndeasc n mod diferit despre ceea ce
vedeau. n prima parte a secolului 20 cercettorii i oamenii de tiin au nceput s descopere o lume care nu putea
fi explicat prin uzul viziunilor de pn atunci asupra realitii. Quantum fizic i teoriile caosului, aa cum au fost
denumite noile teorii care au fost dezvoltate, dezvluiau o lume n care caosul era ceva normal, natural.
Acestea i modul lor de abordare diferit a lumii n care trim a nceput s ne schimbe att gndurile noastre ct i
perceperea noastr asupra lumii. Avnd aceste cunotine noi, apar i intrebri noi. Intrebri de genul, de ce dorim
s gestionm schimbrile cu atta grij ntr-o lume n permanent schimbare?, Cum ar fi s lucrm mpreun cu
aceste fore ale schimbrii, n loc s ncercm s-o gestionm i s-o controlm?
Aceast nou abordare devine fundamental cnd cutm rspunsul la ce este Managementul schimbrii?
Rspunsurile de azi nu pot fi aceleai pe care le-am dat n trecut. Ele ne orienteaz spre noi modele i ci de lucru
care pun o valoare mai elevat pe relaiile i cooperri interpersonale, dect pe ordine (comenzi) i control. Caosul i
schimbarea sunt strns legate una de alta i o oarecare ordine exist i n mod natural.
Acestea fiind observate, pentru a nelege mai bine provocrile schimbrii organizaionale, trebuie s nelegem
modul n care acestea, o oarecare organizaie functioneaz. n cadrul unui program de formare, acest el elevat poate
fi realizat doar ntr-un mod simplificat.
Propunem un asemenea mod simplificat de a nelege cum organizaiile funcioneaz, bazat pe patru metafore7
cunoscute:
1.
2.
3.
4.
Organizaia privit ca un dispozitiv, ca o main

Organizaia privit ca un sistem politic
Organizaia privit ca un organism.
Organizaia privit drept flux i transformaii.
3.1. Metafora dispozitiv, sau main

presupune c organizaia este asemenea unei maini, asemenea unui dispozitiv mecanic.
Cu alte cuvinte aceast metafor presupune:
Un manager clar definit deasupra fiecrui angajat

mprirea muncii, activitilor n roluri specifice
Fiecare persoan n parte trebuie s aib obiective bine setate.
Echipa nu este alta, dect suma eforturilor individiale a membrilor
Managerii trebuie s urmreasc, s controleze, s raporteze, s-i
gestioneze i s-i disciplineze oamenii din subordine
Cei nzestrati cu managementul organizaiei, cum ar fi managerii
seniori, o pot schimba dup dorinele lor
Schimbrile pot fi proiectate, planificate i ele vor putea fi aplicate
cu succes dac sunt aplicate conform planului, controlate i

executate corect.
Se presupune c va exista rezisten la schimbare, care trebuie
gestionat ca atare, schimbarea trebuie forat prin organizaie
3.2. Metafora organizaiei privit ca un sistem politic

Aceast metafor presupune urmtoarele:
Fiecare membru al organizaiei are parte n
politicile organizaionale, dar personalul,

membri organizaiei au puteri diferite, sunt
pe diferite nivele de putere
Trebuie s construieti suport la anumite
nivele, pentru ca s poi sprijinii ideile tale
ca ele s se ntmple.
Este util s cunoti unde este puterea i
care sunt coaliiile i cine se afl n ce
alian de exemplu s ai o ide asupra
hrii politice a organizaiei.
Alocarea resurselor insuficiente (surse care
sunt urmrite de muli) se face pe baza de
negocieri i influene
Sponzorizarea de ctre o persoan
puternic n organizaie este vital n implementarea unei schimbri cu succes
Cu ct este schimbarea mai larg avantajoas, cu att mai bine. Astfel are un efect i mai predominant n cazul
n care schimbarea avantajeaz mai multe persoane puternice din organizaie
nelegerea hrii principalelor pri interesante (a stakeholder-ilor) cu accent pe cstigtori i cei care ies n
pierdere, precum i bazele lor de putere, este important.
Strategiile de success presupun cldirea de aliane i negociere a termenilor.
3.3. Metafora organizaiei privit ca un organism

Aceast asemnare metaforic poate fi observat n cazul urmtor:
Nu exist un aa numit cel mai bun mod de a gestiona o

organizaie
Buna funcionare sntatea fiecrei pri a organizaiei este
importana succesului ntregului sistem, a organizaiei intregi
Fluxul de informaii ntre subsisteme este cheia succesului
Este important ca potrivirea individului n echip, a echipei n
sine n cadrul organizaiei, s fie ct mai bun
Schimbri sunt aplicate doar ca rspuns la schimbri ale mediului
extern, nconjurtor
Rspunsul la o asemenea schimbare a mediului poate fi proiectat
i aplicat n mod contient
Implicarea, participarea i suportul psihologic sunt strategii necesare succesului
Organizaiile au o nclinaie de a prefera stri stabile, fixe, i conin fore care menin acest echilibru stabil
3.4. Metafora organizaiei privit ca un flux, o permanent transformare
Aceast asemnare metaforic mai rar (in zilele de azi ns, din ce n ce mai des ntlnit) este perceput n cazul n care:
Ordinea se nate n mod natural din caos

Organizaia are o capacitate intrinsec de a se auto organiza i rennoi
pe sine
Viaa n cadrul organizaiei nu este guvernat de legile cauzei i
efectului
Schimbarea nu poate fi gestionat n intregime, schimbarea apare
Managerii nu acioneaz asupra unui sistem, ei fac parte din acesta,
zilnic afectnd, influennd schimbarea
Conflictele i tensiunile interne sunt surse importante ale unei
schimbrii sntoase
Managerii ajut la a cuprinde schimbarea i creeaz condiiile potrivite
pentru aceasta
Bineneles, n realitate nu exist nici un caz anume care s poat fi caracterizat

n ntregime de vreuna din cele patru metafore. n realitate vedem organizaii
care seamn cu una sau alta din descrierile de mai jos, dar nici o organizaie
care s poart n majoritate semnele caracteristice ale unui singur model. Nu exist organizaii, care sa funcioneze
dup reguli interne a cror majoritate pot fi caractarizate de vreuna sau alta din modelele de mai sus, majoritatea au
totodat i cteva trsturi ce aparin de un alt model.
n pauz v propunem s v gndii i s ncercai s identificai pe baza celor nvate mai sus, n care dintre categoriile de
mai sus credei c s-ar potrivi mai bine organizaia din care facei parte acum, sau ai fcut parte nainte. Putei s v gndii
i la o organizaie relevant despre care ai avut cunotinte interne, suficiente ca s-o potrivii ntr-una din cele 4 metafore.
Prin acest exerciiu v apropiai un pic de rolul unui lider al schimbrii un rol important, care va fi discutat n
detaliu mai trziu n cursul programului, care trebuie s vad n ce fel de mediu este organizaia, unde vrea s ajung
i care trebuie s ajute colegii pentru a gndi cum s se ajung acolo. Asta se poate realiza doar printr-un nivel de
comunicare elevat, ntre indivizi i/sau pri ale organizaiei i prin meninerea unui focus al ateniei personalului
asupra diferenelor relevante ntre starea curenta i cea la care se dorete a se ajunge.
Vom mprti experienele i vom discuta n grup concluziile la care ai ajuns.
4. Procesul schimbrii organizaionale

Buna gestiune a unei schimbri organizaionale poate fi subapreciat i deveni copleitoare chiar i pentru managementul
de vrf. n funcie de mrimea i complexitatea organizaiei, schimbarea poate necesita cooperarea a zeci sau chiar sute
de manageri, iar rezistena ntmpinat poate fi considerabil. Managerul va trebui probabil s execute i s finalizeze
schimbarea, n timp ce, firma continu s-i serveascclienii, operaiunile trebuie s decurg ca i nainte.
Uneori rezistena la schimbare este att de puternic nct nsi promotorul schimbrii managementul de vrf
devine obligat s prseasc firma.
Un exemplu tipic, o situaie greu de crezut, dar real este cel al bine cunoscutului director executiv al lui Ford, Jacques
Nasser, care ntre anii 2000 i 2001, a ncercat s transforme firma chiar prin costul unor presiuni. Scopul era unul
care prea s merite eforturile: transformarea lui Ford ntr-una dintre cel mai bine conduse companii din lume.
Nasser a incercat s schimbe nu numai modul ncare firma i producea i comercializa mainile, dar i modul n care
i evalua, instruia i recompensa angajaii o schimbare la un alt nivel.
n calitatea s de director executiv, Nasser avea o influen enorm. Totui
aceast influen i tot respectul profesional pe care i-l datorau majoritatea
din managementul de vrf al firmei, nu a fost suficient pentru a depi
rezistena care a fost observat att din partea managerilor din ealoanele
de mijloc, ct i a angajailor i partenerilor, dealer-ilor firmei. Comitetul
de directori l-a forat pn la urm s-i dea demisia. Toate acestea au durat
mai puin de un an!
Este clar c nu toate schimbrile organizatorice sunt la fel de vaste sau
complexe ca acelea cu care s-a confruntat managementul de vrf din exemplul anterior.Uneori, trebuie doar s elimini
relaiile ostile dintre dou departamente, s instalezi un nou computer sau s motivezi angajaii s se mpotriveasc mai
puin asumrii de riscuri.
Cu toate acestea, indiferent dac schimbarea ce se impune este simpl sau complex,procesul de baz al schimbrii
rmne n esen acelai i, de regul, agentul schimbrii trebuie s-i pun 4 ntrebri de baz:
1.
2.
3.
4.
Care sunt forele care acioneaza asupra mea?

Ce trebuie s schimbm?
Cum s decidem ce anume s schimbm?
Cum trebuie s efectum schimbarea?
4.1 Care sunt forele care acioneaz asupra mea?

Cu alte cuvinte, ce presiuni ar trebui s iau n considerare pe msur ce decid ce anume s schimbe i cum a putea
proceda la schimbare? De exemplu, care sunt presiunile externe care solicit schimbarea, apariia de noi produse sau
noi concureni care ctig o anumit cot de pia - i ct de rapid trebuie noi s reacionm la acestea? Referitor
la presiunile interne, m voi clarifica n legtur cu modul n care, de regul, procedez eu, s conduc procesul de
schimbare? De exemplu, voi urmri dac, sunt mai cooperant/orientat spre relaiile interumane sau am o orientare
unilateral/orientat spre sarcina ce mi revine? Va funciona abordarea mea obinuit n acest caz?
4.2 Ce anume trebuie s schimbm?

Trebuie ca schimbrile s fie strategice i s fie resimite de treaga companie sau relativ limitate? Uneori, firma
are nevoie de o schimbare strategic, la nivelul ntregii organizaii. Ca i n cazul firmei Nissan (Renault-Nissan &
Carlos Ghosn) , aceasta nseamn reformularea strategiei firmei (pt. a da rspuns intrebarilor de genul: cu ce tip de
afaceri ne ocupm noi exact i cum trebuie s reacionm n faa concurenei?), precum i a structurii organizatorice
a Nissan, tehnologiilor de producie i latura
uman a companiei cunostinele, calificarea
i atitudinile angajailor.
Alteori, schimbarea care se impune poate fi
mai limitat n aria s de aciune. Poate c unul
dintre departamente necesit a fi reorganizat,
iar firma are nevoie doar de instalarea unei
noi tehnologii.
4.3 Cum s decidem ce anume s schimbm?

Un plan de schimbare a managementului unei organizaii n mod normal vizeaz modificarea unuia dintre cele patru
elemente de baz:
I.
II.
III.
IV.
strategia firmei,
tehnologia,
structura acestuia i
comportamentul/cultura oamenilor.
Dei vom reveni asupra acestor tipuri de schimbri n continuare, trebuie amintit chiar la nceput c n practic astfel
de schimbri pot fi rareori implementate separat. Managementul trebuie s aib o viziune clar n ceea ce privete
schimbarea i implicaiile acesteia.
I. Schimbri strategice
Schimbarea strategiei firmei reprezint o schimbare complex la nivelul unei ntregi organizaii. De exemplu, n
cazul n care organizaiile sunt confruntate cu scderea profiturilor, ele tind s renune la strategiile orientate spre
accelerarea creterii aplicate nainte. Mai precis n loc de atragerea mai multor clieni, noua strategie de cretere poate
avea n vedere atragerea a mai puini clieni dar mai profitabili. Astfel se poate inti chiar reducerea numarului de
clieni n total, prin concentrarea serviciilor asupra clienilor mai profitabili. Aceasta nou strategie poate rezulta n
creteri semnificative ale profitului firmei ntr-un timp relativ scurt.
Chiar dac deseori sunt inevitabile i se impun pentru supravieuirea firmei, schimbrile strategice de acest tip sunt
riscante. Acest fapt este adevrat, n special, atunci cnd firma se confrunt cu ceea ce cercettorii numesc schimbri
intermitente. Acestea constituie schimbri neprevzute care genereaz crize interne. Schimbri ca acestea au impact
asupra intregii firme, impunnd frecvent modificri n structura, tehnologia i personalul firmei. Ele sunt efectuate
10
adesea sub presiunea unor constrngeri pe termen scurt i sunt, de regul, reacii la evenimente necontrolabile
aprute din afara organizaiei cum ar fi de exemplu: intensificarea concurenei la nivel global i inovaii tehnologice
importante (cum ar fi Internetul).
Pentru managerii care se confrunt cu necesitatea de a recurge la astfel de schimbri propunem s in cont de
rezultatele cercetrii din acest domeniu:
a. Schimbrile strategice sunt, de regul, generate de factori din afara organizaiei. Amenintarile sau provocrile
externe, cum ar fi descentralizarea, intensificarea concurenei la nivel global i inovaiile tehnologice, mping,
de regul, organizaiile s procedeze la schimbri strategice, resimite de ntreaga companie.
b. Schimbrile strategice sunt deseori necesare pentru supravieuire. Cercettorii au demonstrat c efectuarea
unei schimbri strategice nu garanteaz succesul, dar firmele care nu efectueaz asemenea schimbri rareori
reuesc s supravieuiasc.
c. Schimbrile strategice implementate n condiii de criz sunt deosebit de riscante. Schimbrile strategice
efectuate n condiii de criz i constrngeri pe termen scurt au fost cele mai riscante i cele mai predispuse
la eec. Schimbrile de acest tip pot genera schimbri la nivelul ntregii companii de exemplu, n structura,
tehnologiile aplicate, personalul i cultura firmei.
II. Schimbri tehnologice
Schimbarea tehnologica nseamn schimbarea modului n care organizaia, firma creeaz i comercializeaz
produsele i/sau serviciile sale. De exemplu, este posibil a se dori modernizarea produciei prin una sau mai multe
din urmtoarele moduri, soluii:
a. instalarea sau modificarea sistemelor computerizate sau a sistemelor de organizare i gestionare ale firmei,
b. modificarea relaiei dintre angajai i mediul lor fizic,
c. modificarea interfeei angajailor cu tehnologia ca atare de exemplu, mbuntirea fluxului muncii sau
reducerea disconfortului cauzat de poziia de lucru la o main
III. Schimbri structurale - cum s se efectueze reorganizarea
Schimbarea structural semnific schimbarea unuia sau mai multor aspecte ale structurilor organizatorice ale
firmei. Schimbrile structurale pot implica mai multe aspecte. Managerii pot reorganiza pot schimba organigrama
firmei i elementele structurale. Ei pot schimba structura, pur i simplu, prin nlocuire, concediere sau angajare
de personal, sau pot schimba infrastructura firmei prin schimbarea politicii, a procedurilor i regulilor acestuia
(cum ar fi sistemul de evaluare a performanelor firmei). n orice caz, schimbrile structurale sunt cele care tind s
declaneze rezistena cea mai mare. Noile structuri atrag dup sine noi relaii de raportare, astfel c unii pot privi
schimbarea ca pe o retrogradare. De asemenea, noile structuri n mod normal reprezint sarcini i responsabiliti
noi, diferite pentru angajai conform noilor fie de post n care se recunosc reproiectarea sarcinilor. Oamenii au
deseori o afinitate pentru prognoze i status quo. Nu toi sunt ncntai de atribuirea unor sarcini noi. Reorganizarea
reprezint o tehnic rspndit a schimbrii organizatorice care n vremurile actuale sunt dominate de schimbri
rapide. Reorganizrile fac ca managerii s se confrunte cu dou ntrebri de baz:
a. Chiar avem nevoie de o nou structur?
b. Cum trebuie s arate exact aceast nou structur?
a) Oare chiar avem nevoie de o nou structur?
O problem de organizare nu nseamn c este neaprat necesar o revizuire structural de proporii. Structura
existent poate necesita, pur i simplu, o mic intervenie. O decizie de acest gen trebuie precedat de dezbaterea
nevoii doar a unei mici schimbri. De exemplu, managementul ar putea s se ntrebe dac simpla clarificare a
responsabilitilor angajailor sau a relaiilor de raportare ar putea fi suficient.
Atunci cnd este identificata o problem n structura organizatoric a firmei, este recomandabil s se ncerce
rezolvarea acesteia fr o modificare asubstanial a structurii. Dac acest lucru nu d rezultate, probabil c este
cazul unor schimbri fundamentale.
n exemplul urmtor prezentm pe scurt procesul de rezolvare a problemelor, pas cu pas, innd cont de complexitatea
schimbrii:
Pai care nu implic schimbri majore:
1. Modificri ce nu implic schimbarea structurii organizatorice.
mai bun atribuire a responsabilitilor

Perfecionarea relaiilor i a proceselor de raportare
Perfecionarea relaiilor i a proceselor colaterale (de exemplu, definirea mecanismelor de coordonare).
11
2. Redefinirea competenelor i a sistemului de acordare de stimulente.
Modificarea criteriilor de selectare a personalului.

Redefinirea necesitilor de dezvoltare a abilitilor.
Identificarea de stimulente.
3. Modelarea contextului managerial.
Clarificarea stilului de conducere necesar

Definirea normelor de conduit, a sistemului de valori sau a contextului social.
Pai care implic schimbri importante:
1. Efectuarea unor schimbri substaniale la nivelul organizaiilor.
Realizarea unor modificri importante n dimensiunile organizaiei

Schimbarea rolurilor unitilor structurale (de exemplu, transformarea unitilor funcionale n uniti de
afaceri sau de servicii)
Introducerea unor noi uniti sau fuzionarea altora.
2. Schimbarea structurii.
Schimbarea fluxurilor de raportare

Crearea de noi divizii
b) Cum trebuie s arate exact noua structur?

O mic interventie nu este ntotdeauna suficient. Exist situaii cnd poate fi necesar o structur organizatoric
total nou i o nou organigram o reproiectare organizatoric important.
Cum decide managementul n ce const problema structural i cum trebuie s arate noua structur? De exemplu,
mediile care se schimb rapid tind s necesite structuri mai adaptabile bazate pe reele de tipul organizaie perfectibil.
Tehnologiile din producia de mas favorizeaz structurile mecanice. De asemenea, este esenial s inem cont de
strategia i obiectivele firmei, deoarece practica a demonstrat c structura urmeaz strategia i nu invers!
IV. Schimbrile de personal/conduit, schimbri culturale organizaionale
Schimbrile strategice, tehnice i structurale declaneaz, n mod invariabil, diferite schimbri n ceea ce privete
latura referitoare la comportamentul firmei, incluznd atitudinile, valorile i aptitudinile angajailor.
Uneori, angajaii, pur i simplu, nu posed cunostinele sau aptitudinile pentru a executa noile sarcini modificate.
n acest caz ,managementul va trebui s pun accentul pe tehnicile de instruire i dezvoltare pentru a mbunti
calificarea angajailor. n alte situatii, problemele de personal provin din nenelegeri sau conflict. n acest caz,
interveniile n dezvoltarea organizatoric sau eforturile de aplanare a conflictelor pot fi utile. n cele din urm,
managementul poate dori schimbarea a nsi culturii organizatorice a firmei valorile de baz pe care i le
mprtesc angajaii i modalitile n care se manifest aceste valori n comportament. De exemplu, performanele
slabe din ultimul timp ale multor firme de technologii de vrf au fost atribuite culturii organizatorii, pe care unii
analiti o descriu ca birocraie sufocant, luarea deciziilor prea nceat, bigotism ingineresc care subordoneaz
orientarea spre clieni i o concuren intern mult prea feroce.
4.4 Cum trebuie s efectum schimbarea?

Urmtoarea ntrebare este, Cum trebuie de fapt implementat schimbarea? Din acest moment, principala
preocupare a managerului este ca acesta s se asigure c schimbarea reprezint att unsucces, ct i o oportunitate.
De aceea, depirea rezistenei ntmpinate din partea angajailor va reprezenta o deschidere larg n implementarea
deciziei.Trebuie s forez schimbarea sau s i determin pe angajai s se implice, i (dac este vorba de cea din
urm) n ce masur trebuie s fie ei implicai? Vom constata, n continuare, c abordarea de baz implic, n general,
un proces pe care aa cum am vazut psihologul Kurt Lewin l-a numit dezgheare, micare, schimbare i din nou
ngheare.
Acesta sub-evalueaz importana provocrilor pe care un alt mod de a aciona, diferit de cel obinuit le poate aduce
angajailor. Totui, nainte de a decide cum trebuie implementat schimbarea, s vedem cum decid managerii ce
anume trebuie schimbat.
12
5. Procesul Managementului Schimbrii

Managementul schimbrii n mod normal este bazat pe unul din modelele
solide de gestionare a schimbrii, un cadru dezvoltat n prealabil de
experi n domeniu i adaptat la particularitile situaiei n sine, un cadru
care poate fi lezne utilizat de oamenii implicai pentru buna nelegere a
procesului i a celor ce se ateapt de la ei. A avea un asemenea model
ns, nu este suficient. Modul n care un asemenea model este ales i aplicat
n acea situaie concret este cel puin att de important ca i gradul de
potrivire a modelului n sine.
Modul n care un proces de schimbare este gestionat este la fel de important
ca modelul ales pentru dirijarea procesului, recunoaterea n timp i buna nelegere a reaciilor.
Dac v gndii s fii promotori ai schimbri, abilitile dumneavoastr n comunicarea efectiv i n icurajarea
semenilor la acceptarea schimbrii va fi esenial.
Va trebui s modelai atitudini pozitive ctre acea schimbare dorit i s oferii sprijin i mbrbtare altora. A nva
cum s aplicm n practica Managementul schimbrii este deci important, dar i mai important este recunoaterea
propriilor atitudini fa de alii i fa de schimbarea n sine. nelegerea propriilor sentimente vis a vis de schimbare
i a efectului acestora asupra propriilor reacii, nvarea controlului asupra acestora, ne poate da ncredere de sine,
ne crete abilitatea pentru schimbare la nivel personal i ne poate ctiga ncrederea altora n abilitile noastre de
promotor al schimbrii .
Alte aptitudini personale care devin importante ntr-un proces de schimbare ar fi inteligena emoional, ascultarea
activ i comunicarea eficient. Acestea sunt cteva din competenele de baz de care avem nevoie pentru a fi
promotorii schimbrii, pentru buna asimilare a schimbrilor din viaa noastr.
Etapa critic al oricarui proces de Managementul schimbrii ntr-o organizaie, este recunoaterea la timp, dar
odat acest moment identificat n mod corect, paii urmtori vor fi:
decizie asupra prilor unde va trebui implementat schimbarea (ntreaga organizaie, un departament
anume, sau mai multe)
selecia unui model cadru (fie din cele descrie mai n detaliu n acest curs, fie altele, care poate se potrivesc
mai bine) care s cluzeasc procesul de schimbare, care s stea la baza Managementul schimbrii n cazul
particular
decizie cu privire la cei responsabili pentru implementarea schimbrii
definirea, recunoaterea rezultatelor dorite.
nelegerea acestori pai necesari n procesul de Managementul schimbrii ne pot ajuta n planificarea efectiv
a shimbrii i n alegerea modelului potrivit pentru aplicarea procesului. Mai mult, prin familiarizarea cu fazele
schimbrii, faze prin care oamenii implicai n schimbare vor trece cu mare probabilitate, ne va ajuta s includem i
comportamentul acestora n contextul schimbrii, s ne pregatim pentru gestionarea acestora.
5.1 Un management al schimbrii operativ i cu efect durabil

Cu toate c acest subiect important va fi detaliat mai jos, n cursul acestui program, menionm aici n introducere
doar ceea ce considerm, alturi de experii n domeniu, ca fiind cel mai des ntlnit motiv de rezisten la schimbare,
acela care nu poate fi supraestimat i anume lipsa de comunicare eficace, cnd vorbim de comunicarea de sus n jos,
de la conducerea organizaiei ctre ealoanele inferioare.
n majoritatea cazurilor cu probleme, mai ales n organizaii mari, personalul executiv se confrunt aparent cu
urmtoarele afirmaii din partea membrilor ealoanelor inferioare:
Nu primim rspunsuri clare la ntrebrile noastre

Suntem tratai ca ciupercile! Ni se d de mncare, suntem stropii cu blegar i inui n ntuneric
Managementul de vrf ne evit i te trimite pe tine n schimb! Fr suprare, dar tu nu ne poi da rspunsurile
de care avem nevoie
Lipsa comunicrii sau o comunicare insuficient, slab, duce la lipsa de ncredere. Este foarte simplu: un management
al schimbrii operativ i cu efect sustenabil necesit o comunicare extraordinar. Acesta n sine trebuie gestionat
pentru a face ca informaiile s ajung la locul potrivit, la momentele potrivite. Acesta necesit respectarea unor
reguli foarte uor de confundat. Managerul schimbrii trebuie s rmn n echilibru, pe o linie subire. Dac pete
greit i informaiile se ncurc, procesul schimbrii poate suferi mult, ceea ce duce la suferine la nivelul ntregii
organizaii implicate.
13
Aadar communicarea este una din cele mai importante elemente ale unui management al schimbrii eficace. De
aceea insistm s studiai mai departe ca s v facei un avantaj din acest aspect critic10.
5.2 Avantajele Managementul schimbrii

Odat ce am stabilit ce se nelege prin Managementul schimbrii se pune ntrebare a, de ce credem c schimbrile
trebuie gestionate, care sunt avantajele gestionrii acestor procese de schimbare?
Avantajele prezentate mai jos11. sunt utile nu numai pentru a fi parcurse de fiecare dat cnd planificm o schimbare,
cu scopul de a le utiliza ca o list de verificare, un plan de lucru pentru a nu uita vre-un element important, dar i
pentru ca ele, de fiecare dat cnd sunt citate n legtur cu o schimbare concret ne pot inspira cu idei utile care
corespund acelei situaii n parte sau ne pot atrage atenia asupra unei arii specifice la care dorim s ne concentrm
prin rspuns la ntrebare a n ce msur acest avantaj anume corespunde planului nostru?
innd cont c Managementul schimbrii este cadrul n sine pe care se sprijin schimbarea, cu ajutorul creia
schimbarea i efectele acesteia asupra organizaiei i a membrilor, a indivizilor care formeaz organizaia respectiv,
este neleas i acceptat, identificm dou feluri de avantaje ale aplicrii Managementul schimbrii: avantaje asupra
organizaiei, respectiv asupra indivizilor, a angajailor, membrilor organizaiei.
Avantaje ale Managementul schimbrii asupra organizaiei
Schimbarea, cnd are loc printr-un proces planificat i gestionat, conduce la avantaje care prin Managementul
schimbrii devin cunoscute nainte de implementarea acesteia, deci pot fi utile n motivarea i evaluarea
progresului schimbrii.
Ca urmare a Managementului schimbrii, organizaia poate aciona mai rapid la cerinele clienilor
Ajut la evidenierea resurselor existente ntr-o organizaie
Managementul schimbrii permite ca organizaia n care este implementat s evalueze impactele produse
de acea schimbare
Managementul schimbrii permite implementarea schimbrilor fr a aduce prejudicii funcionrii de zi
cu zi a afacerilor
Prin recunoaterea grijilor i nevoilor personalului implicat n schimbare, gestionarea acestora prin
Managementul schimbrii duce la meninerea, sau chiar mbuntirea eficienei i efectivitii organizaionale
Timpul necesar implementrii schimbrilor se reduce prin utilizarea practicilor de Managementul schimbrii.
Prin utilizarea practicilor de Managementul schimbrii ansele de nereuit sunt reduse
Performana participanilor la schimbare, a angajailor implicai crete prin buna nelegere a procesului i
sprijinul oferit de cadrul de MSc
Managementul schimbrii conduce la mbuntirea serviciilor oferite de angajaii organizaiei care astfel
devin cunosctori i stpni ai situaiei tranziionale i rezultate.
Prin aplicarea Managementul schimbrii se pot anticipa din timp problemele care vor fi ntmpinate n
cursul procesului de schimbare, care astfel pot fi prevenite n mod eficient
Un proces efectiv de Managementul schimbrii scade riscurile asociate cu schimbarea
Managementul schimbrii ajut la meninerea costurilor asociate cu schimbarea la un nivel gestionalbil
Managementul schimbrii crete rezultatele investiiei - RoI (Return on Investment)
Managementul schimbrii aplicat n mod consistent creeaz oportunitate pentru dezvoltarea unor bune
practici, dezvoltarea de lidersip, precum i dezvoltarea echipelor implicate n schimbare
Avantajele Managementului schimbrii asupra indivizilor, angajailor, membrilor organizaiei
Managementul schimbrii efectiv aplicat ajut la o tranziionare uoar de la starea veche la cea nou,
meninnd moralul, productivitatea i chiar imaginea organizaiei
Sprijin grijile, problemele managementului i a personalul implicat n privina schimbrii
Un proces eficient de Managementul schimbrii creeaz i menine o percepere corect i obiectiv a
schimbrii att al personalul implicat, ct i al publicului
Ajut la planificarea i implementarea unor strategii de comunicare eficiente
Scade rezistena la schimbare la nivelul individual
Prin meninerea moralului datorit Managementul schimbrii, poate s creasc productivitatea i calitatea
muncii celor implicai
mbuntete cooperarea, colaborarea i comunicarea att n vederea schimbrii ct i n fazele urmtoare
acesteia
O abordare a schimbrii planificat i gestionat cu grij (Managementul schimbrii) reduce stresul i frica
asociate cu acesta i-i ncurajeaz pe cei implicai s rmn loiali organizaiei care se schimb
Managementul schimbrii crete gradul de acceptare a schimbrii de ctre angajai, inclusiv al personalului
14
care nu au fost neaprat implicat n procesul decizional ce-l preced
Anumite ctiguri sau pierderi directe ale personalului implicat sunt recunoscute i adresate prin
Managementul schimbrii
Managementul schimbrii reduce aspectele negative i evideniaz oportuniti i aspecte pozitive ale
procesului de schimbare
O planificare riguroasa poate asigura ca procesul schimbrii s fie demarat i gestionat de persoanele cele
mai potrivite i la momentul oportun.
Managementul schimbrii bine planificat permite introducerea de sarcini i evenimente specifice care sunt
potrivite fiecrui stadiu al procesului de schimbare
Totodat Managementul schimbrii asigur buna nelegere a procesului de schimbare i sprijinul acestuia i
de ctre alte pri interesate din exteriorul organizaiei, cum ar fi nsi clienii i furnizorii acesteia
6. Dimensiunile, nivelurile schimbrii i relaiile dintre acestea

Schimbarea nu este ceva nou, ea a fost i este o trstur a nsi existentei i istoriei omenirii. Conceptul de schimbare,
aa cum este prezentat n Management consulting (consultana n management) presupune existena unei diferene
perceptibile, intre dou situaii ce se succed n timp, pentru o persoan, ntr-o echip, ntr-o organizaie sau ntr-o
relaie. Cum se produce aceasta diferen, care sunt cauzele ei, i ce semnificaie are ea pentru un manager? Pentru
a rspunde la aceste ntrebri i la altele asemntoare, vor fi analizate mai nti diversele niveluri i dimensiuni ale
schimbrii i relaiile dintre ele.
6.1 Nivelurile schimbrii

i. Schimbarea de mediu
tim cu toii c fr schimbare nu exist viaa i c eforturile
oamenilor de a obine condiii mai bune de trai implic
schimbare i adaptarea la schimbare.
n zilele noastre exist ns un fenomen nou i anume
profunzimea, complexitatea i ritmul fr precedent al
schimbrilor tehnologice, sociale i de alt natur. Organizaiile
din ziua de azi funcioneaz ntr-un mediu care se schimb
mult mai rapid ca nainte. Aadar capacitatea de adaptare la
schimbrile de mediu a devenit o condiie fundamental
pentru succesul organizaiei i intr-un numr tot mai mare de
cazuri, o condiie pentru simpla supravieuire.
Anvergura schimbrilor din mediu difer de la ar la ar i de
la regiune la regiune, dar exist i schimbri cu un caracter global care afecteaz societile din ntreaga lume, precum
criza resurselor energetice, poluarea mediului etc. Altele, precum cele rezultate din analize de natura PEST13. (analiza
Politic, Economic, Social tehnologic, ce descrie un cadru de macro-factori de mediu utilizai n componena de
scanare de mediul nconjurtor n managementul strategic), cum ar fi mbtrnirea populaiei, migrarea polulaiei,
lupta pentru talent, activitii de mediu (Green), terorismul, nevoia de responsabilitate social corporal (CSR) sunt
de natur local, mai mult sau mai puin izolat.
Este tot mai greu s se dea rspuns la aceast problem, nu numai n rile care se dezvolt deosebit de repede, ca
Japonia sau S.U.A., dar i n alte ri. Muli conductori rmn total dezorientai cnd ii dau seama c organizaiile
lor pot fi afectate de fore economice, sociale i/sau politice pe care pn acum nici nu le-ar fi bgat n seam la luarea
unei decizii.
Deoarece majoritatea schimbrilor cu surs n schimbrile de mediu sunt aplicate n mod forat, organizaiile devin
vulnerabile n asemenea cazuri, n stadiul schimbrii, pe perioada cnd nu sunt n starea de stabilitate cunoscut.
ii. Schimbarea la nivel de organizaie
Aa cum am artat mai sus, organizaiile nu se schimb de dragul schimbrii, ci pentru c, fie n mod voit, voluntar,
fie forat, sunt parte dintr-un proces de schimbare/dezvoltare mai amplu i trebuie s reacioneze la noile schimbri
din mediu, la restriciile, cerinele i ocaziile care apar n acest domeniu.
Prin practice ca reproiectarea proceselor afaceriale (BPR) n vederea design-ul organizaional i a valorilor
organizaionale, organizaiile sunt permanent obligate s se adapteze la mediul n care funcioneaz. Pentru a face
situaia i mai greu de prevzut, nsi aceste organizaii care aplic aceste metode de schimbare ct i alte organizaii
15
genereaz i ele schimbri n mediul exterior, de exemplu prin realizarea i comercializarea de produse i tehnologii
noi i/sau disruptive, care devin dominante i apoi larg utilizate. Astfel se modific mediul tehnologic naional i
internaional.
Alte motive directe ale schimbrii la nivel de organizaie pot fi:
Realinierea strategic a firmei

Strategii distruptive
Achiziii i fuziuni
Aliane strategice
Outsourcing
Schimbri la nivelul culturii organizaionale
Maganementul cunoaterii (Knowledge Management)
Schimbarea poate privi orice aspect sau factor al unei organizaii.

n mod tipic putem avea n vedere:
a. schimbri n nsi baza de constituire a organizaiei (natura i nivelul activitii, statutul juridic, forma de
proprietate, sursele de finanare operaionale pe plan internaional i impactul lor, diversificarea, fuzionarea,
societile mixte);
b. schimbri ale sarcinilor i activitilor (gama de produse i servicii oferite, pieele pe care se lucreaz,
beneficiarii i furnizorii);
c. schimbri ale tehnologiei utilizate (echipamente, materiale i energie utilizate, procese tehnologice,
tehnologia de birou);
d. schimbri n structurile i procesele de conducere (organizarea intern, fluxul lucrrilor, procedurile de
luare a deciziilor i de control, sisteme informaionale);
e. schimbri n cultura organizaional (valori, tradiii, relaii neoficiale, influene i procese, stil de conducere);
f. schimbri n ceea ce privete personalul (conducerea i personalul angajat, competena, atitudinile,
motivaiile, comportamentul i eficiena n munca);
g. schimbri ale performanei organizaionale (financiare, economice, sociale, artnd cum anume organizaia
se leag de mediu, ii ndeplinete misiunea i abordeaz posibiliti noi);
h. schimbri ale imaginii pe care i-a creat-o organizaia n cadrul organizaiilor de aceeai natura i n societate.
Toate acestea pot avea loc cu ajutorul proceselor de Dezvoltare Organizaional (DO). A nu se confunda cu (re)
proiectarea organizaional (PO), care nu face altceva dect s reconfigure structura organizatorica, s reschieze
organigrama.
n comparaie cu acestea, Dezvoltarea Organizaional este un proces complex, o serie de intervenii planificate,
construite pe valori democratic-umaniste, care urmrete s mbunteasc eficacitatea organizaional i bunstarea
membrilor organizaiei, a angajailor. Cteva tehnici de DO vor fi elaborate n modulele urmtoare, menionm doar
c dezvoltarea intergrup are ca scop schimbarea atitudinilor, stereotipurilor, i percepiilor pe care grupurile le au
unul fa de cellalt. 14.
iii. Schimbarea la nivel de persoan - Schimbarea uman14.
Dimensiunea uman a schimbrii organizaionale este fundamental, deoarece oamenii din organizaie - personalul
de conducere, cel tehnic i ali membri, sunt cei al cror comportament determin n final ce schimbri organizaionale
se pot face i ce profituri reale vor rezulta din ele. Aceasta se datoreaz faptului c organizaiile nu sunt altceva dect
nite sisteme umane. Oamenii trebuie s neleag, s vrea i s poat s implementeze schimbri care la prima
vedere pot prea ca fiind pur tehnologice sau structurale, dar care i vor afecta, de fapt, ntr-un fel sau altul.
n procesul de adaptare la schimbarea organizaional oamenii trebuie s se schimbe i ei: trebuie s acumuleze noi
cunotine, s absoarb mai multe informaii, s abordeze sarcini noi, s-i mbunteasc gradul de competen i
foarte adesea s-i schimbe obiceiurile de munc, valorile i atitudinile fa de modul de lucru din organizaii.
Schimbarea valorilor i atitudinilor este poate cea mai esenial. Nu poate exista nici o schimbare de lung durat
i de real succes fr o schimbare de atitudine. Este important s recunoatem c n cadrul unei organizaii aceast
cerin se refer la toat lumea, ncepnd cu liderul acesteia. Cei care vor ca subordonaii i colegii lor s se schimbe
trebuie s fie gata s-i analizeze i s-i schimbe propriul lor comportament, metodele de lucru i atitudinile proprii.
Aceasta este regula de aur a schimbrii organizaionale.
Exist patru niveluri a schimbrii personale:
a. schimbri de cunotine
b. schimbri de atitudine;
c. schimbri de comportament individual;
16
d. schimbri de comportament de grup n cadrul organizaiei

Gradul de dificultate n efectuarea schimbrii crete cum naintm de la nivelul 1 spre nivelul 4 i timpul necesar
schimbrii devine tot mai ndelungat.
Este esenial s reinem c schimbrile din mediu, discutate mai sus afecteaz nu numai organizaia n sine, dar i
schimbarea persoanelor dintr-o organizaie. Aceasta deoarece mediul nu este ceva ce ncepe dincolo de poarta
organizaiei, ci ceva ce se infiltreaz n ntreaga organizaie. Oamenii l aduc cu ei cnd vin la lucru. Schimbrile
care se petrec n mediul n care funcioneaz o organizaie pot facilita sau mpiedica schimbarea n rndul oamenilor
care lucreaz ntr-o organizaie. O problem frecvent este aceea a unor persoane care sunt expuse simultan la prea
mult schimbare i stres - att la lucru, ct i n viata lor privat, la care nu mai pot face fa i se prbuesc. Utilizate
n mod necorespunztor, noile tehnologii i multiplele surse de informare i comunicare pot accelera acest proces.
Pe de alt parte schimbrile din mediu datorate ptrunderii rapide a acestor noi tehnologii de comunicare i informare
n toate domeniile vieii umane, cnd pstrate n echilibru faciliteaz mult schimbrile ce trebuie planificate i
implementate de ctre conducerea organizaiilor.
6.2 Dimensiunile schimbrii organizaionale

Am stabilit deci, c n marea majoritate a cazurilor o schimbare organizaional este un proces complex care necesit
structuri i procese eficace, care in cont de toate aspectele modelelor de management al schimbrii modele care vor
fi detailate n modulele urmtoare, ncepnd de la dezvoltarea unei strategii pn la implementarea operaional i
evaluarea acestuia. Lipsa coeziunii i ordinii acestor procese rezult n programe de schimbare neoptim implementate
i cu efecte de scurt durat.
Cele 5 dimensiuni ale schimbrii organizaionale, aa cum au fost descries de Paul Victor i Anton Franckeiss15.
prezint o abordare integrat al managementului schimbrii strategice ale unei organizaii.
Abordarea pe care o prezentm n acest capitol propune un model ciclic al schimbrii organizaionale care confirm
natura inerent interactiv a majoritii iniiativelor pentru schimbare. Acest model numit Cele cinci dimensiuni ale
schimbrii definete fiecare stadiu n detaliu i identific cum fiecare dintre aceste etape sunt interconectate pentru
a rezulta ntr-o schimbare organizaional de succes.
Autorii acestei abordri consider c managementul schimbrii organizaionale nu este un proces liniar ci mai de
grab unul iteractiv i emergent.
Urmtoarele principii din care multe v sunt deja cunoscute, stau la baza acestui model:
Schimbarea organizaional nu poate fi uor definit. Ea trebuie gestionat n mod proactiv, dar totodat
ntr-un mod n care rspunde la schimbrile situaionale ce apar n cursul procesului.
Schimbarea organizaional este gestionat n mod optim atunci printr-o abordare structural dar flexibil
Consistena n comportamentul conducerii este de importan major de-a lungul procesului de schimbare
Interveniile care rezult n schimbare pot fi utilizate deasemenea pentru a defini i obine angajamentul
pentru acea schimbare
Cele cinci dimensiuni ale schimbrii care definesc o abordare integrat a schimbrii organizaionale ntr-un mod
care leag mpreun ntr-un mod eficace toate aspectele schimbrii de la viziunea managementului de top (corporate)
pn la implementarea proceselor afaceriale dezvoltate sunt urmtoarele, aa cum sunt prezentate i n figura
alturat:
D1 Dimensiunea de conducere
D2 Dimensiunea de descriere
D3 Dimensiunea de definire
D4 Dimensiunea de livrare
D5 - Dimensiunea de dezvoltare
D1 Conducerea
Dimensiunea 1 numit Conducere este aceea care asigur conducerea
general i rostul afacerii este bine gndit i articulat n mod
corespunztor. D1 este considerat ce mai important dimensiune,
fiind cea care ofer baza i ntregul context al celorlalte patru care
urmeaz. Aceat dimensiune are de-a face cu viziunea, misiunea i
valorile afacerii, activitii organizaiei, fcnd acea afirmaie a ceea ce
17
se dorete s fie n urma schimbrii i cum va funciona cnd va atinge acea stare dorit. Drept afirmaii aspiraionale
pentru starea viitoare dorit acestea ofer i cadrul, planul operaional pentru prezent. De exemplu, dac organizaia
dorete s-i mbunteasc serviciile cu clienii, acesta trebuie evideniat i n lanul de valori interne nu numai la
interfeele cu clienii, iar acestea trebuie nglobate n comportament prin integrarea lor n sistemul de management
al performanei pentru a putea fi evaluate i dezvoltate n mod constant.
Aceast dimnesiune deasemenea conine i obiectivele startegice ale organizaiei la nivelul produselor/serviciilor, a
pieii, a clienilor i a concurenei. Este foarte important ca nevoile tuturor prilor interesate s fie incluse n aceast
dimensiune pentru a fi toate nelese i realizate prin managementul de zi cu zi al organizaiei.
Managementul unei organizaii n perioada de schimbare, printr-o schimbare necesit consisten n abordare i
consisten n scop. Managementul schimbrii nsi necesit consisten n abordare i consisten n scop, iar
acestea nu pot fi atinse fr o conducere foarte clar.
Aadar aceast prim dimensiune a schimbrii are o importan fundamental n organizaie, n procesul schimbrii.
D2Descrierea
A doua dimensiune traduce viziunea cunducerii n strategii operaionale i capacitive. Prin strategii operaionale
nelegem planurile i abordrile funcionale care au fost adoptate de fiecare parte a organizaiei, prin care acestea i
vor livra fiecare contribuia proprie la realizarea strategiei de afaceri. Abordarea poate diferi de la funcie la funcie
(organizaional) dar, aa cum am precizat mai nainte modul n care se va pune n practic trebuie s fie consistent.
Atingerea acestui nivel dorit de consisten va fi determinat de aderena la viziunea i conducerea general ce trebuie
facilitat de strategiile care asigur posibilitatea acesteia. Aceste startegii sunt numite Strategii Capacitive.
Aceste strategii capacitive pot fi definite ca fiind strategiile organizaionale care definesc i descriu operaiunile de
baz ale organizaiei n termeni de management al oamenilor (People management) i care astfel, depesc, devin
superioare strategiilor operaionale. Un studiu extensiv al autorilor, Paul Victor i Anton Franckeiss15. care a inclus
firme semnificative din Marea Britanie (cum ar fi Rolls-Royce & Bentley Motor Cars, Komatsu UK, DaimlerChrysler UK i North West Water) a ajuns la concluzia c exist patru Strategii Capacitive principale care promoveaz
i asigur gradul de aliniere a unei organizaii complexe care este necesar atingerii i mentinerii unor scopuri i
abordri consistente.
Aceste patru Strategii Capacitive principale sunt:
1. Strategia resurselor
Acesta are n vedere design-ul i structura afacerii, a organizaiei, modul i procesul prin care angajaii, membrii
organizaiei sunt recrutai, i aplicarea strategiilor adecvate de meninere a personalului, a practicilor i filozofiilor
de trening i dezvoltare i modul n care sunt gestionate avansrile.
2. Strategia managementului de performan
Aceast strategie are n vedere toate activitile i procesele care asigur c obiectivele strategice operaionale sunt
revrsate peste toate nivelele organizaiei astfel nct fiecare funcie, echip sau individ i inelege rolul i cerinele
care i sunt atribuite.
3. Strategia recompenselor
Strategia recompenselor ntr-o organizaie este foarte important i cu toate acestea, nevoia ca aceasta s fie i ea
consistent ca celelalte elemente ale managementului oamenilor (RU) este deseori omisa. Elementele componente
ale acestei strategii includ structura de remuneraie i compoziia i punerea n practic a pachetelor de beneficii
i a schemelor de bonus. Orice aciuni i abordri care asigur ca organizaia s fie cunoscut ca una de ales ca
angajator trebuie s fie elemente centrale ale acestei strategii capacitive.
4. Strategia de comunicare
Este clar pentru toat lumea c modul n care o organizaie comunic cu membri ei este deasemenea foarte
important. Acesta este motivul pentru care a fost considerat una dintre strategiile capacitive principale. Aceasta
include att comunicarea interna ct i cea extern i este important ca ntre ele s existe un nivel nalt de acord.
Angajaii, membri organizaiei i ei au acces la comunicrile externe pe care le face organizaia i vor sesiza imediat
orice dezacord, ceea ce poate avea efecte negative. Un exemplu tipic a fost sesizat la mijlocul deceniului cnd RollsRoyce Motor Cars a nceput s aib dificulti ceea ce au rezultat n descreteri i mesaje de austeritate n interior,
pe cnd spre exterior au continuat mesajele de cretere i abunden. Problema a aprut cnd efectul comunicaiilor
ctre exterior s-a dovedit a fi mai mare asupra angajailor, dect efectul msurilor i comunicaiei interne.
Fr ndoial, aceasta a patra Strategie Capacitiva este cea mai larg, punnd la dispoziie acea legtur esenial care
18
la rndul su asigur un comportament i proceduri organizaionale aliniate n acord unele cu altele.

D3Definirea
A treia dimensiune, este una care n multe cazuri este fie omis sau simplu ignorat ntr-o organizaie. Primele dou
dimensiuni sunt, prin definiie startegice, fiind aadar ariile asupra crora experii i consultanii de management
tind s se concentreze datorit aprecierii primate ntr-un rol strategic. A treia dimensiune, din pcate nu are un
asemenea nivel de respect, cu toate acestea este una de important vital pentru afacerile de zi cu zi ale organizaiei.
Far aceasta dimensiune, eforturile strategitilor nu i-ar atinge potenialul lor adevrat, ne fiind convertit ntr-o
practic operaional.
Aadar a treia dimensiune definirea, este o dimensiune operaional care se ocup cu implementarea practic a
strategiilor dezvoltate de primele dou.
Definirea presupune procesele de afaceri, organizaionale, politicile i procedurile care toate asigur implementarea
strategiilor de afaceri i atingerea elurilor ntr-o manier consistent.
Fr o documentare clar i fr ambiguiti lsate n procesele organizaionale (de afacere), membri organizaiei vor
reveni n mod inevitabil la practicile de nainte sau vor proceda n modul n care doresc fiecare. De fiecare dat n
care un angajat nu ader la procesele organizaiei acesta compromite n mod potenial costurile, calitatea, livrarea sau
diminueaz condiiile de sntate i siguran a muncii. Cu alte cuvinte aduce daune organizaiei, afacerii.
ntr-o situaie opus, cnd un membru al organizaiei gsete un mod dovedit mai bun de a efectua o anumit
operaie a unui anumit proces, acesta ar trebui ncorporat n procesele i politicile organizaionale i documentat n
aa fel, nct toi ceilali s poat aplica acest nou mod optimizat.
D4Livrarea
A patra dimensiune, se ocup cu livrarea concret a strategiilor organizaionale, de afacere, devinite n mod
operaional de dimensiunile anterioare. Aceasta a patra dimensiune este cea care asigur ca procesele i procedurile
s fie implementate ntr-un mod care este unul conform cu viziunea i valorile generale ale organizaiei.
Nu este suficient s se defineasc doar procesele organizaionale pentru a se asigura urmrirea acestora n mod
uniform. Simpla definire (orict s fie de detaliat) a proceselor organizaionale poate s asigure doar un oarecare
nivel de conformitate i nu este suficient ca s se asigure constana n scop i consisten n abordare n ntreaga
organizaie.
Importana bunei comunicri a abordrilor dorite i demonstarea comportamentului dorit ntr-o organizaie i
ctre exteriorul acesteia, aa cum sunt ele prinse n valorile organizaionale i cadrul de competen, nu trebuie
subestimat niciodat.
Lidership-ul i comprtamentul managementului au o importan fundamental n orice organizaie i acesta devine
i mai important ntr-o organizaie n schimbare.
Este foarte important ca echipa de management s demonstreze n mod consistent comportamentul dorit n cursul
unei schimbri i dup acesta, n mod contrar inconsistenele pot fi exploatate de cei care nu sprijin n ntregime
procesul de schimbare. Orice inconsisten ntre vorbele i comportamentul liderilor organizaiei i a schimbrii poate
rezulta n acele vorbe fiind interpretate ca retoric managerial goal, n loc de un apel legitim la un comportament
anume cerut. Experienele arat c membri unei organizaii sunt dispui mai de grab s copieze comportamentul
liderilor acesteia dect s urmareasc filozofia expus de acetia n absena aciunilor confirmatoare a liderilor nii.
Delegarea sarcinilor n sine are o efecivitate limitat de capabilitile celor crora acele sarcini sunt delegate i
capacitatea acestora de a nvinge acele provocri noi ale schimbrii Acesta face din nou legtura cu dimensiunle
schimbrii discutate anterior, n termeni de sisteme de management al performanei i startegii de comunicare.
La un nivel operaional este mai important ca responsabilitile delgate s fie msurate i evaluate n mod constant
pentru a asigura c sarcinile sunt livrate fiind totodat bine aliniate cu strategia. Msura aici fiind din nou, nu doar
atingerea elurilor, ci procesul n sine prin care se asigur c elurile sunt atinse.
D5Dezvoltarea
A cincea dimensiune este poziionat deasupra cerinelor continue pentru procesele de monitorizare i control i
intr n operaie cnd unul din dou pre-condiii apar:
cnd strategia i obiectivele au fost atinse sau

cnd circumstanele contingente ale organizaiei se schimb ntr-o aa msur, nct strategia organizaiei
trebuie revizuit.
Cea de-a doua condiie o vedem n cazurile ce par s fie din ce n ce mai dese, n care catalizatorul schimbrii nu mai
19
este atingerea n sine a strategiei organizaionale. Aceasta bineneles este datorit ritmului din ce n ce mai crescut al
schimbrilor, discutat mai nainte la nceputul modulului.
Aadar astzi vedem mai des cazul n care circumstanele unei organizaii se schimb la un moment dat, dincolo de
ceea ce a fost prevzut de strategie la ora la care strategia a fost ntocmit.
Ambele situaii necesit o constant scanare a mediului (intern i extern) o nelegere a dezvoltrilor n pieele de
desfacere, n mediul n care organizaia opereaz, n termeni de cerine ale pieii, avansri technologice, aciuni ale
competiiei, condiii economice globale i ali factori care afecteaz organizaia.
nelegerea corect a situaiei externe i circumstanelor contingente cer efectuarea analizelor de gen SWOT16. i
PEST13. din ce n ce mai elaborate i nelegerea acestor analize i, bineneles o abordare proactiv a managementului
riscurilor.
n concluzie, cele cinci dimensiuni ale schimbrii sunt un model de procese ciclice care interconecteaz toate
aspectele procesului de schimbare pe ntreaga seciune vertical a unei organizaii.
Este esenial ca schimbarea s fie aliniat cu o viziune i o strategie organizaional clar i ca toate activitile i
interveniile ulterioare s fie coordonate i consistente.
Pentru ca schimbarea s fe efectiv ntr-o organizaie avem nevoie astfel de o conducere exemplar cu un
comportament exemplar demonstrat n mod constant de-a cursul perioadei de schimbare. Pe lng acest tip de
lidership exemplar, buna i efectiva comunicare este un alt factor critic.
Ghid pentru formatori

Lectorul, n prima or a cursului, dup ce se prezint i prezint pe scurt programul i elurile acestuia, ncearc s se
familiarizeze ct mai bine cu cursanii, cu mediul din care ei provin, cu cerinele i ateptrile pe care le au i poate
unele dorine speciale dup cum ar fi cazul.
Pentru aceste scopuri lectorul recurge la metode de dialog i d ocazia fiecrui participant n parte s se prezinte n
faa clasei. Acest proces va asigura totodat buna introducere a cursanilor n grup, unii fa de alii i nchegarea
grupului. Acest lucru, n cazul unui proces educaional al adulilor, este foarte important. Fiecare cursant poate i
trebuie s participe la curs cu ceva adus de acas, ar trebui s mprteasc experienele proprii i informaiile pe
care, cu ajutorul lectorului i ntr-un mod moderat de ctre acesta le pune ca un plus la dispoziia celorlali.
n continuare, n urmtoarea or, lectorul face o prezentare introductiv a cuprinsului Modulului 1 i prezint clasei
ideile principale care sunt prezentate n capitolele informaive ale modului.
Pentru acesta i n continuare, lectorul recurge la utilizarea materialelor audio-vizuale care sunt puse la dispoziie
de ctre creatorii cursului, dup cum este cazul, plus materialele de prezentare pe care i le ntocmete pe baza
materialului de curs.
Expunerea esenei fiecrui capitol se va face ntr-un interval de timp opional, astfel ca participanii la curs s aib
timp s pun ntrebri, iar lectorul, n caz c nu poate/dorete s dea rspunsul pe loc (dat fiind detalierea multor teme
n continuare, pe parcursul modulului), s-i noteze chestiunile i problemele ridicate ca s poat da rspunsurile in
cadrul orelor de munc n grup, eventual s le ofere cursanilor mai receptivi, ca probleme de rezolvat dup citirea
cursului, pe baza a ceea ce au neles sau tiu din experien. Prin aceast metod, se poate face uz de valoarea
adugat a unor participani, pe cnd cunotinele se adncesc mai bine la toi participantii.
Este recomandat ca, dac se poate, fiecare capitol s se predea n max. 1,5 ore (90 minute), urmnd ca aproximativ
15 minute s fie rezervate ntrebrilor mai importante care apar n cursul expunerii care rmn neadresate, precum i
pentru rspunsul la ntrebrile din cadrul exerciiilor de autoevaluare. Se prefer ca rspunsurile cursanilor la aceste
ntrebri prezentate de lector, relevante capitolului, s fie date n scris, dar sesiunea de rspunsuri poate fi desfurat
i ntr-un cadru colectiv n mod interactiv.
n cursul programului este recomandat s se acorde cte o pauz de 15 minute dup fiecare dou ore, sau cum este
cerut/propus de cursani.
n acest fel se presupune completarea modulului 1 n maximum 12 ore, adic n primele 1,5 zile ale cursului.
Acest curs este proiectat pentru un total de 40 ore (5 zile).
Aceste ntrebri din cadrul exerciiilor de autoevaluare, se refer n mod ordonat la chestiunile discutate n capitolele
modulului dup cum urmeaz. Capitolul 1 este o scurt introducere a cursului i a subiectului. Urmeaz n
20
capitolul 2 cteva definiii ale Managementului Schimbrii, ca stiinta selectate cu scop, precum i un scurt istroic al
subiectului. Tot n acest capitol, se prezint pe scurt motivele pentru care, credem noi c managementul schimbrii
a devenit un subiect de interes general n zilele noastre. n capitolul 3 vom descrie organizaiile, utiliznd patru
metafore care simplific nelegerea funcionrii acestora, precum i provocrile pe care organizaiile le nfrunt n
faa schimbrilor. Urmtorul capitol, 4 prezint procesul schimbrii organizaionale, cele 4 ntrebri de baz care
trebuie s fie adresate de ctre aa numiii ageni ai aschimbrii- promotorii schimbrii. Capitolul cinci, prezint
procesul managementului schimbrii i avantajele acestuia. Modului se ncheie cu capitolul ase care analizeaz n
fine dimensiunille i nivelurile schimbrii, precum i relaiile dintre acestea.
n continuare prezentm un exerciiu pe care le oferim instructorilor pentru a fi condus n clas, ntr-un moment
adecvat, lsat la latitudinea acestora, care ajut n buna asimilare a elementelor teoretice parcurse n timpul cursului
Modulului I.
Analiza Personal - buna definire a unor aspecte teoretice legate de schimbare i a unor
aspecte personale, spirituale legate de schimbare
(Sursa: Zoltan Buzady CEU Business School Change Managementcourse EMBA09, 2010)
Modul de desfurare a exerciiului

Participanii la exerciiu, n mod
individual, deseneaz fiecare cte o
stem personal, a fi discutat, pstrat
i utilizat n discuii ulterioare n timpul
orelor de curs.
Acesta va conine elemente legate de
schimbare i modul n care fiecare simte,
triete schimbrile din viata lui.
Pe foile de lucru numite Stema mea
Personal primite de la instructor,
dup ce-i scriu numele pe banderola
de sub stem, participanii mpart
stema (aria alb a desenului care
reprezint o stem n faza de lucru, pe
un evalet) n trei pri aproximativ
egale, trgnd dou linii orizontale, unul
sub altul (vezi figura alturat din sursa:
http://www.storyboardtoys.com/gallery/
coat-of-arms-lesson-plan.htm)
n cele trei csue/spaii ale stemei personale astfel formate, participanii vor desena n ordine, de jos n sus, cte trei
simboluri care reprezint urmtoarele:
Dup ce se gndesc bine, n partea de jos a stemei vor desena un simbol al sentimentelor cel mai des simite,
sociate cu schimbri
La fel, n partea din mijloc vor desena un simbol al instrumentelor, metodelor cel mai des utilizate n
gestiunea unei schimbri, n acomodarea la schimbare
n partea de sus a stemei, participanii sunt rugai s deseneze un simbol sau simboluri care s reprezinte
condiiile, circumstanele care fiecare n parte le consider ca fiind cele ale unei schimbri bune
Scopul exerciiului
Analiza Personal este un joc care, dei este pornit la nivel individual, poate ajuta ntreaga clas n buna definire
a unor aspecte teoretice legate de schimbare i a unor aspecte personale, de natur spiritual legate de schimbare.
Analiza personal, condus cu cea mai mare seriozitate reuete s scoat la suprafa i s se discute n grup (dup
cum se dorete de ctre indivizi), gndurile i cele simite de participani care sunt asociate schimbrilor, s clarifice
instrumentele pe care le utilizeaz n parte, aa numitele tool-box pentru gestionarea situaiilor de schimbare prin
care au trecut, i circumstanele pe care ei consider a exista n cazul unui proces de schimbare pe care-l consider a
fi avut loc cu succes.
Observaii
Acest exerciiu trebuie fcut n mod individual la nivel de participant, apoi discutat n grup.
21
Timpul alocat: 15 minute.

Materiale necesare:
A. Foile de lucru Stema mea Personal una sau mai multe foi / participant (n caz de nevoie pentru
greeli)
Carioci sau creioane colorate: roii, galbene i verzi
Instruciuni
n funcie de Simbolurile desenate n cele trei pri ale stemei personale sunt prezentate de fiecare participant n parte
i explicate n detaliu.
n funcie de aceste simboluri i semnificaiile acestora, pe baza celor nvate n timpul orelor, i selecteaz cte
un domeniu (sau mai multe) n care participanii fiecare, cred c au nevoie de mbuntire i eluri personale a fi
ndeplinite.
Pentru o mai bun nelegere a fenomenului studiat, se face referire la teoria nvrii prin experien, un model
al procesului de nvare definit de Kolb care este un model ciclic care explic cum generm concepte, reguli, sau
principii pe care le urmrim n situaii noi, bazat pe experiena situaiilor trite anterior, apoi cum, dup fiecare ciclu
de experien, le schimbm sau mbuntim eficacitatea acestora.
Ciclul de nvare a lui Kolb17.
David Kolb a realizat o schem n 4 pai
repetativi, a unui proces de nvare:
a. Experiena Concret (sentimente i
emoii descrie cine, ce, cnd, unde, de
ce, etc.)
b. Observaie reflexiv (observare a celor
trite, din mai multe puncte de vedere)
c. Conceptualizare/Generalizare (gndire
- pe baza celor citite i experientate)
d. Experimentare activ (acionare
punere n practic i exprimentare
cu noile concepte i mbuntirea
acestora dup fiecare ciclu)
n funcie de algoritmul personal de nvare,
oamenii ncep cu un anumit pas: unii ncep prin
a face n mod concret, alii prin a gndi, alii
prin a simi, iar alii prin a observa. Toi trec
ns, prin acest ciclu complet i de mai multe ori pe parcursul vieii, ncepnd din copilrie.
Acestea ne determin personalitatea, firea, ceea ce suntem i cum interactivm cu semenii. Acesta devine foarte
important dac realizm faptul c nu instrumentele cum ar fi instituia de nvmnt, coala, cursul, i relaionarea
cu acestea, cu materialul i cu participanii, precum i procesele care au loc n timpul programului de nvare, fac
diferena i au un impact durabil n procesul de nvare i schimbare.
Exerciii de autoevaluare
1. n cteva minute v rugm s prezentai pe scurt (n cuvintele dvs.) tematica modulului 1, i n cteva puncte s
listai capitolele, temele studiate n acest modul.
2. Descriei cu cuvintele dvs. una din definiiile managementului schimbrii, fie unul care v-a plcut, prezentat n
capitolul 1, fie un altul, pe care-l cunoatei dumneavoastr. n cazul din urm, dac se dorete vom discuta, analiza
n grup definiia descris aici.
22
3. Care credei c sunt motivele pentru care exist attea definiii disponibile pentru Managementul schimbrii?
4. Suntei de acord cu afirmaia c managementul schimbrii a devenit o tem de interes general? Dac nu, explicai!
Dac da, descriei n cteva cuvinte de ce credei c este aa!
5. Ce crede Ludo Pyis - unul din liderii n managementul schimbrii, fondatorul i managerul firmei de consultan
Areopa, n legtur cu problemele oamenilor vis a vis de schimbare?
6. Pentru a nelege mai bine provocrile schimbrii organizaionale n cursul acestui modul am abordat un mod
simplificat de a nelege cum funcioneaz organizaiile, bazat pe patru metafore. Care sunt acestea?
7. Pe baza celor nvate n capitolul care prezint modul simplificat pentru a nelege funcionarea organizaiilor, bazat
pe cele patru metafore, v propunem s v gndii i s ncercai s identificai, n care din categoriile prezentate credei
c s-ar potrivi mai bine organizaia din care facei parte acum, sau ai fcut parte nainte. Putei s v gndii i la o
organizaie relevant despre care ai avut cunotine interne, suficiente ca s-o potrivii ntr-una din cele 4 metafore.
Prin acest exerciiu v apropiai un pic de rolul unui lider al schimbrii un rol important, care va fi discutat n
detaliu mai tarziu n cursul programului, care trebuie s vada din ce fel de mediu este organizaia, unde vrea s
ajunga i care trebuie s ajute colegii pentru a gndi cum s se ajunga acolo. Asta se poate realiza doar printr-un nivel
de comunicare elevat, ntre indivizi i/sau pri ale organizaiei i prin meninerea unui focus al ateniei personalului
asupra diferenelor relevante ntre starea curent i cea la care se dorete a se ajunge. Experienele vor fi mprtite
i vom discuta n grup concluziile la care ai ajuns.
8. Care sunt cele 4 ntrebri de baz pe care trebuie s le pun i la care s rspund orice agent al aschimbrii,
indiferent dac schimbarea ce se impune este simpl sau complex?
9. a) Care este unul din cele mai des ntlnite motive de rezisten la schimbare?
b) Enumerai, dac mai tinei minte sau dac le-ai fcut i dvs. cu cuvintele dvs., cteva afirmaii din partea angajailor,
cu care personalul executiv se confrunt n majoritatea cazurilor cu probleme legate de acel motiv primordial la
rezisten, la care ne referim n prima parte a ntrebrii.
10. Care sunt cele cinci dimensiuni ale schimbrii care definesc o abordare integrat a schimbrii organizaionale?
Rspunsuri recomandate
1. Modulul 1 al acestui curs intitulat Organizarea Schimbrilor - Schimbarea Ogranizaiilor, dezvoltat n mod
specific pentru poteniali antreprenori adresai n regiunile din cadrul proiectului Dezvoltare Antreprenorial n 3
Regiuni (D.A.R.) se axeaz pe descrierea procesului, a dimensiunilor i nivelurilor schimbrii.
1. Dup o scurt introducere a cursului i n subiect, urmeaz :
2. Cteva definiii ale Managementului Schimbrii ca tiin i un scurt istroic al subiectului. Tot n primul
capitol, se prezint pe scurt motivele pentru care, credem noi c managementul schimbrii a devenit un
subiect de interes general n zilele noastre.
3. Urmeaz capitolul care descrie organizaiile, utiliznd patru metafore care simplific nelegerea funcionrii
acestora, precum i provocrile pe care organizaiile le nfrunt n faa schimbrilor.
4. Urmtorul capitol prezint procesul schimbrii organizaionale, cele 4 ntrebri de baz care trebuie s fie
adresate de ctre aa numiii ageni ai schimbrii- promotorii schimbrii.
5. Capitolul cinci prezint procesul managementului schimbrii i avantajele acestuia.
6. Modulul se ncheie cu capitolul ase care analizeaz n fine dimensiunille i nivelurile schimbrii, precum i
relaiile dintre acestea.
2. Am prezentat cteva din definiiile managementului schimbrii condeiate de gnditorii pe care literatura de
23
specialitate i experii n domeniu i consider drept cei de baz n acest domeniu. Acetia sunt totodat i cei mai
des citai n lucrrile altor specialiti n domeniu i n domeniile adiacente. Toate aceste teorii, dei multe au fost
dezvoltate i mbuntite sunt valabile i azi.
Acestea sunt:
definiia i teoria lui Kurt Lewin bazat pe fizic, care explic schimbrile ntr-o organizaie utiliznd analogia
schimbrii formei unui cub de ghea: se dezghea se schimb renghea.
definiia lui Stephen Covey, bazat pe studiul a peste 200 de ani de literatur relevant n domeniu i care se
bazeaz pe 7 obiceiuri pe care le-a observat ca fiind comune persoanelor considerate ca foarte efective
definiia lui John Paul Kotter, adevrata autoritate n domeniile de lidership i Managementul schimbrii,
cel care a dezvoltat i a introdus modelul de schimbare n opt pai, unul din modelele de management al
schimbrii de baz utilizat i n zilele de azi.
Bineneles, aa cum am artat, sunt i pot fi amintite multe alte definiii ale managementului schimbrii n funcie
de domeniile n care este aplicat.
S se analizeze orice definiie prezentat n plus fa de acestea, de cursani i s se explice domeniul de utilizare,
aplicare. Informaii suplimentare pot fi accesate pentru acest scop, dac/dup cum este nevoie.
3. Motivul pentru o asemenea vast varietate a definiiilor disponibile pentru Managementul schimbrii este nsi termenul
n sine, un termen cuprinztor (comprehensiv) care este utilizat pentru a decrie schimbrile care apar att la nivel personal,
ct i la nivel complex, organizaional. Iat cteva exemple n care se utilizeaz acelai termen de Managementul schimbrii:
n sarcina de gestionare a schimbrii

n domeniu de practic profesional
n domeniu de cunotine academice (modele, metode, tehnici i alte unelte)
n mecanismul de control alctuit din cerine, standarde, procese i proceduri
4. Noi, cei din contextul acestui program, credem c managementul schimbrii este o tem de interes general.
Motivele, pe scurt sunt urmtoarele:
n zilele de azi este din ce n ce mai greu s prezicem i s planificam conform schimbrilor posibile. Epoca
predictibilitii i a planificrii precise a activitilor economice a trecut.
Pieele zilelor de azi sunt caraterizate de schimbri constante, schimbri n cerinele din partea consumatorilor,
iar pe piaa forei de munc numrul participanilor calificai este n cretere.
Dezvoltrile tehnologice au loc ntr-un ritm din ce n ce mai rapid, dezvoltarea de produse i servicii noi,
precum i ciclul de via al acestora s-a intensificat.
Timpul devine un factor al competitivitii din ce n ce mai semnificativ.
Majoritatea industriilor tradiionale, stabile se schimb n zilele noastre, iar datorit rspndirii tehnologiei
informaionale, noi segmente i piee economice iau natere aproape zilnic, pe cnd firme cunoscute cu un
trecut deosebit dispar.
Mediul n care opereaz organizaiile nu este caracterizat doar de o schimbare continu, dar ritmul n care
aceast schimbare permanent are loc, a devenit accelerat.
5. Din experiena sa Ludo Pyis afirma (ntr-un mod mai mult sau mai puin amuzant) c oamenii nu au probleme cu
schimbarea... au probleme cu schimbarea cnd este aplicat asupra lor, cnd schimbrile apar insuficient de pregtite,
fr informaii i pregtiri prealabile, cnd nu sunt implicai din timp n schimbarea propriu-zis .
6. Cele patru metafore cunoscute, prezentate n acest mod simplificat pentru a nelege funcionarea organizaiilor sunt:
1.
2.
3.
4.
Organizaia privit ca un dispozitiv, ca o maina

Organizaia privit ca un sistem politic
Organizaia privit ca un organism
Organizaia privit drept flux i transformaii.
7. Cele 4 ntrebri de baz pe care trebuie s le pun i la care s rspund orice agent al schimbrii, indiferent dac
schimbarea ce se impune este simpl sau complex, sunt:
1.
2.
3.
4.
Care sunt forele care acioneaz asupra mea?

Ce trebuie s schimbm?
Cum s decidem ce anume s schimbm?
Cum trebuie s efectum schimbarea?
8. a) Unul din cele mai des ntlnite motive de rezisten la schimbare, cel care nu poate fi supraestimat este lipsa de comunicare
eficace, atunci cnd vorbim de comunicarea de sus n jos, de la conducerea organizaiei ctre ealoanele inferioare.
b) n majoritatea cazurilor cu probleme, mai ales n organizaii mari, personalul executiv se confrunt aparent cu
urmtoarele afirmaii din partea membrilor ealoanelor inferioare:
24
Nu primim rspunsuri clare la ntrebrile noastre

Suntem tratai ca ciupercile! Ni se d de mncare, suntem stropii cu blegar i inui n ntuneric
Managementul de vrf ne evit i te trimite pe tine n schimb! Fr suprare, dar tu nu ne poi da rspunsurile
de care avem nevoie
9. Cele cinci dimensiuni ale schimbrii care definesc o abordare integrat al schimbrii organizaionale ntr-un
mod care leag mpreun ntr-un mod eficace toate aspectele schimbrii de la viziunea managementului de top
(corporate) pn la implementarea proceselor afaceriale dezvoltate sunt urmtoarele:
D1 Dimensiunea de conducere
D2 Dimensiunea de descriere
D3 Dimensiunea de definire
D4 Dimensiunea de livrare
D5 - Dimensiunea de dezvoltare
Bibliografie utilizat
1
Wikipedia http://en.wikipedia.org/wiki/Change_management
Change Management vs. Change Leadership -- Whats the Difference? http://www.forbes.com/sites/

johnkotter/2011/07/12/change-management-vs-change-leadership-whats-the-difference/
2
http://books.google.com/books?id=WbpH7p5qQ88C&printsec=frontcover&dq=beyond+change+management
&hl=en&sa=X&ei=kEfzTpewMYKpiQLGz5S8Dg&ved=0CD0Q6AEwAA#v=onepage&q=beyond%20change%20
management&f=false,
3
(http://www.slideshare.net/wikipediaCM/cm-consultantnews
http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/hrm.3930220125/abstract
Marshak, R.J. (2005). Contemporary challenges to the philosophy and practice of organizational development.
n David L. Bradford and W. Warner Burke (Eds.) Reinventing organizaional development: New approaches to
change in organizations. San Francisco, CA: Pfeiffer.
6
http://www.koganpage.com/about/about-us/teaching-resources Pus la dispoziie de Kogan Page publishers n

mod gratuit pentru uz academic i instrucional profesional
7
http://www.areopa.com/change_mngt.html
http://www.businessweek.com/innovate/NussbaumOnDesign/archives/2008/01/indias_new_car.html
10
http://www.change-management-coach.com/what-is-change-management.html
11
http://www.change-management-coach.com/benefits-of-change-management.html
12
Nickols, F - 2010. Change Management 101: A Primer
13
PEST analysis Political, Economic, Social, and Technological analysis http://en.wikipedia.org/wiki/PEST_analysis
14
http://www.preferatele.com/docs/marketing/4/schimbarea-in-organi10.php
15
The Victor Consultancy, UK and The Franckeiss Rose Consultancy, UK
analize SWOT metoda de planificare strategic utilizat pentru evaluarea punctelor tari (S - Strengths), a celor
slabe (W - Weaknesses), a oportunitailor (O- Opportunities) i a ameninrilor (T- Threats) cu care se confrunt
organizaia, proiectul sau individul http://en.wikipedia.org/wiki/SWOT_analysis
16
17
(Sursa: David Kolb http://www.nwlink.com/~Donclark/hrd/styles/kolb.html)
MODULUL II.
Forele, reaciile i anumite motive privind schimbarea
Oamenii nu au probleme cu schimbarea... au probleme cu

schimbarea cnd aceasta este aplicat asupra lor.
Ludo Pyis, fondator AREOPA
MODULUL II. Forele, reaciile i anumite motive privind schimbarea
27
1. Forele care apar n procesul de schimbare

i care au efecte asupra acestuia
Aa cum am detaliat n ultimul capitol (1.6 Dimensiunile,
nivelurile schimbrii i relaiile dintre acestea) al modulului
precedent, atunci cnd am discutat nivelurile schimbrii,
aceasta, schimbarea poate proveni din mai multe surse,
direcii.
i. Schimbarea din afar (din afara organizaiei), sau schimbarea
de mediu implic la nceput n primul rnd fore externe, cum ar
fi: restrictii de la furnizori, cerinte noi de la clienti, etc.
n cazul nostru, n Romania avem niste motive n pus pentru o serie de schimbri de natura extern, schimbri care
genereaza tranziii organizatorice la toate nivelele activitii economice i sociale. Ele sunt datorate de schimbrile
majore ce au survenit n economie i viaa politic, dar i cea social duprevoluia din 1989, cum ar fi:
trecerea de la o economie centralizat la economia de pia,

deschiderea granielor pentru un comer exterior liber (tarife sczute sau zero)
integrarea Romniei n Uniunea European,
trecerea n continuare la economia bazat pe cunostine, pentru a fi compatibil cu economiile rilor dezvoltate
ii. Schimbarea dinuntru, la nivel de organizaie care provine din cadrul organizaiei, implic la nceput n primul
rnd fore interne, ca de exemplu nevoi de cretere organizaional (chiar motivat de dezvoltare personal a
angajailor), politici de birou, restructurri, etc.
Acestea toate sunt fore care promoveaz schimbarea, care o genereaz sau o ajut n mplinire. Le numim forele
pentru Schimbare.
Dac aceste schimbri, schimbrile externe sau cele interne, organizaionale nu rezult i n schimbri la nivel de
persoan (cel de al treilea nivel al schimbrii, discutat n capitol 1.6 Dimensiunile, nivelurile schimbrii i relaiile
dintre acestea n modulul precedent), cu alte cuvinte schimbarea uman nu este un rezultat imediat al schimbrilor
organizaionale - ceea ce rar este cazul, automat apar fore care se opun procesului de schimbare, pe care le numim
fore mpotriva schimbrii.
Aceste fore mpotriva schimbrii pot fi i ele, dei cu influen reciproc, de natur diferit:
rezistena individual (la nivel de membru al organizaiei) i

rezistena organizaional (la nivel de grup din cadrul organizaiei).
Profesor Emeritus Derek Pugh n cartea sa din 1993 intitulat Schimbarea neleas i gestionat vorbete despre
rezistena la schimbare ca fiind cea mai probabil replic la schimbare sub forma unor obiecii efervescente,
unele relevante (dat fiind faptul c nici un promoter al schimbrii nu poate ntrevedea i pregtii toate implicaiile
schimbrii propuse), altele irelevante, care ateptau doar o oportunitate s apar, pentru a putea fi ridicate)1.
Aa cum tim schimbarea nu este un simplu eveniment, ci este rezultatul unui proces complex n care se stabilete
un echilibru dinamic ntre forele care se opun schimbrii i cele care conduc la schimbare. Conform Teoriei
schimbrii Cmpurilor de For a lui Kurt Lewin2 n urma unei analize a cmpurilor de for (force-field analysis),
arat c schimbrile organizaionale pot avea loc doar n cazul n care acest echilibru este rupt de o serie de aciuni
i forele pentru schimbare devin mai puternice dect cele mportiva ei. Autorul propune managerului schimbrii
ca pentru acest scop s:
creasc puterea forelor care conduc la schimbare;

s reduc puterea forelor care se opun schimbrii;
s creasc puterea forelor care favorizeaz schimbarea i s reduc puterea forelor care o defavorizeaz;
s transforme unele fore care se opun schimbrii n fore favorabile schimbrii.
28
Urmtorii pai trebuie luai pentru o analiz a cmpului de fore

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
s se defineasc problema (stadiul/starea curent/) i situaia care se dorete atins (stadiul dorit)
s se listeze forele care lucreaz pentru i cele care lucreaz mpotriva schimbrilor dorite.
s se stabileasc puterea fiecrei fore
s se traseze diagrama forelor n care lungimea liniilor semnific puterea forelor pe care le reprezint
s se indice importana fiecrei fore
s se indice cum pot fi ntrite forele importante care sprijin schimbarea
s se indice cum pot fi slbite forele importante care se opun schimbrii
s se identifice resursele necesare
s se creeze un plan de aciune: planificarea n timp a aciunilor, milestone-uri, responsabiliti, etc.
Atunci cnd menionm nvingerea rezistenei ca principala problem care se pune n efortul de schimbare
organizaional, trebuie s menionm i un alt factor cheie: costul schimbrii n ceea ce privete resursele umane.
Conform lui Liz Clarke3 formula schimbrii poate fi scris astfel:
S=(ABC)>X
Unde:
S este schimbarea
A este nemulumirea fa- de situaia actual
B este atractivitatea schimbrii
C este posibilitatea practic de a realiza schimbare
n aceste condiii, X este costul schimbrii.
Aceast formul extrapoleaz situaia lui Lewin, menionat mai sus, n care schimbarea poate avea loc n cazul n
care forele pentru schimbare sunt mai puternice dect cele mpotriva schimbrii, prin introducerea factorului de
cost i spune c pe lng nemulumirea fa de situaia actual, atractivitatea schimbrii i capacitatea de a realiza
schimbarea trebuie luat n calcul i costul (aferent RU i organizaionale). Astfel arat c pot aprea schimbri ntr-o
organizaie atta timp ct nemulumirea fa de situaia actual, atractivitatea schimbrii i capacitatea de a realiza
schimbarea nu sunt mai mari dect costurile asociate3.
Pentru a poziiona mai bine aceste fore care apar n i au efect asupra procesului
de schimbare apelm la specialitii americani William Bridges i Sussan Mitchel4
care difereniaz schimbarea organizaional de procesul de tranziie i anume
pornesc de la premiza conform creia oricrei schimbri organizaionale i este
asociat o perioad de tranziie care-i va influena rezultatele, eficacitatea i
eficiena.
William Bridges i Sussan Mitche arat c schimbarea organizaional este un
proces extern, vizibil, care poate lua forma unor noi politici, structuri, practici
manageriale etc.
29
Tranziia, n schimb, este un proces intern, care const n reorientarea psihologic pe care trebuie s o parcurg
oamenii, membri organizaiei nainte ca schimbarea s devin functional i s produc rezultate. Marea dificultate
apare n faptul ca tranziia nu se produce de la sine, nu are loc, aa cum cred numeroi manageri, pur i simplu
pentru c se efectueaz schimbri.
Spre exemplu, faptul c ntr-o firm se achiziioneaz i se instaleaz sisteme de calcul i anumite softuri de
automatizare a proceselor, cu terminale la birourile angajailor, nu nseamn c acetia vor ncepe imediat i integral
s rezolve problemele curente folosind acele sisteme de calcul, aa cum de fapt prevede proiectul schimbrii prin
care acele sisteme de calcul sunt introduse. Tranziia, acea reorientare psihologic, datorit dinamici sale mult mai
lente, necesit o perioad mai mare i fr o gestionare corect a rezistenei, schimbarea poate s nici nu aib loc.
n cadrul acestei tranziii sunt delimitate trei faze majore:
1. Desprirea de vechiul sistem
2. Intrarea n zona neutr
3. Micarea nainte
Faza tranziionar 1. ndeprtarea de vechiul sistem
n aceast prim faz se vede nevoia producerii a dou procese majore:
a. persoanele care particip la schimbare trebuie s renune la practicile aplicate pn atunci, trebuie s
abandoneze modalitile anterioare aplicate pentru rezolvarea problemelor n cadrul domeniilor lor de
activitate,
b. fiecare membru al organizaiei trebuie s renune n mod individual i contient, la modul cum se lucra
nainte.
Ambele procese sunt deosebit de dificile, ultimul fiind cel mai greu de atins. Angajatul trebuie s renune la
modalitile precedente, bine cunoscute i obinuite de a proceda i a decide, care i-au adus succese, care l-au ajutat
s ajung n poziia i situaia
actual. Acum deodat i se cere s renune la experiena anterioar, la confortul unui proces obinuit, adic pe
undeva chiar la propria identitate i la o anumit realitate.
Faza tranziionar 2. Intrarea n zona neutr
Dup renunare i abandonarea modalitilor de munc i decizie precedente, membri organizaiei se gsesc n
situaia de a nu fi nc capabili s nceap s acioneze n maniera/ manierele noi. Ei sunt n aceast perioad ntr-o
aa-numit zon sau perioad neutr a tranziiei, deosebit de dificil.
n aceast perioad personalul supus schimbrii, oamenii sunt cuprini de incertitudine i de confuzie.Toate acestea
le solicit cea mai mare parte a energiei i a ateniei de care dispun, astfel avnd un efect negativ serios asupra
productivitii.
Perioada neutr este ampl i poate fi deosebit de dificil n schimbrile majore cum ar fi fuziunea a dou organizaii
sau preluarea unei firme de ctre o alt firm n care noile reguli sunt precizate doar dup o perioad oarecare de
timp i coninutul acestora este semnificativ diferit de cel precedent, nelegerea, asimilarea i operaionalizarea lor
fiind mai complexe.
Aceast zon neutr, faza de tranziie de mijloc nu este de loc onfortabil, aadar angajaii, membri organizaiei
caut s ias din ea. Unii, minoritatea, ncearc s accelereze trecerea la noua stare, n timp majoritatea, au tendina
de a reveni la ceea ce i cum au facut nainte, la situaia din perioada de dinainte de schimbare.
Dac este gestionat n mod corespunztor, aceast faz de mijloc nu constituie neaprat o pierdere de timp. Ea
poate fi perioada n care se dezvolt creativitatea, se contureaz noile modaliti de interaciune, n care oamenii
gsesc energia necesar
pentru schimbare i n care se produce de fapt transformarea intern a fiecrui membru al organizaiei, n parte.
Pentru o mai uoar nelgere a acestei faze zona neutr Bridges i Mitchell au fcut o asociere cu perioada, relativ
bine cunoscut din Biblie, a celor 20 de ani a rtcirii evreilor n deert, atunci cnd, conform scripturii, acetia
au fugit din Egipt. Aceasta a fost perioada cnd s-au formulat cele 10 porunci, nu dup ce s-a ajuns pe pmntul
fgduinei. Aceasta a fost perioada transformrii (din sclavi n oameni liberi), adoptrii unui complet alt mod de
gndire, decizie i aciune.
Pe parcursul acestei perioadei neutre este important ca liderii, managerii s acioneze n interesul i n ajutorul celor
care sunt afectai de schimbare, n vederea adoptrii schimbrilor, att efectiv n aciune, ct i n gndire. Dac nu
se gsete energia necesar pentru aceste transformri n acest faz, apare riscul menionat nainte, ca o mare parte
a membrilor organizaiei s prseasc zona neutr pentru a reveni la ceea ce a fost nainte.
30
Faza tranziionar 3. Micarea nainte

n cadrul acestei ultime faze se produce practic trecerea la practicarea efectiv a noilor moduri de aciune i gndire,
astfel acesta fiind i faza final a tranziiei membrilor organizaiei n procesele schimbrii, faza final a schimbrii n
sine. n aceast faz schimbrile dorite ar trebui s devin operaionale. Realizarea micrii nainte a membrilor
unei organizaii n continuarea primelor dou faze de tranziie, este i ea un proces dificil, care este condiionat att
de efortul fiecrei persoane n parte, prin valorificarea recomandrilor i ajutorului primit n perioada neutr, ct
i de intervenia permanent i calificat a managerilor schimbrii, a liderilor schimbrii. Trebuie menionat c nu
toi membri organizaiei reuesc s fac aceast micare nainte. Unii se sperie, alii si vd interesele periclitate, la
altor civa le lipsete fora intern necesar practicrii noilor schimbri etc. Atunci cnd fazele precedente au fost
bine gestionate de managerii i consultanii cu experien suficient implicai, numrul celor care nu reuesc s fac
aceast micare nainte poate fi diminuat substanial.
Dei reaciile individuale, ale persoanei care trece prin fazele acestea ale tranziiei pot fi att pozitive (cum sunt cteva
listate n tabelele de mai jos), ct i negative, majoritatea sunt mpotriva schimbrii, fcnd clar problema major
care trebuie depit n practica social, pe parcursul tuturor celor trei faze ale tranziiei fiind nsi rezistena la
schimbare.
Acesta este motivul pentru care rezistena la schimbare este special tratat i studiat de specialiti, fiind aceea for
care apare n procesul de schimbare, avnd un efect semnificativ asupra acesteia, pe care o vom studia i noi n
detaliu aici n acest capitol.
Reaciile personale tipice ale membrilor unei organizaii n schimbare
+ Pozitive
Entuziasm
Oportunitate
Provocare
Excitare
Noi abiliti
Cunotinte noi
Recompens
mplinire
Supravieuire
Un nou nceput
Noi opiuni
nvtur
Experien
Motivare
- Negative
Fric
Anxietate
oc
Lipsa de ncredere
Furie
Stres
Resentiment
Confuzie
Nesiguran
Demotivare
Depresie
Pierderea stimei de sine
Pierderea identitii
Pierderea grupului de colegi
Desprirea
Distragerea ateniei
Disrupii familiare
Insomnie
Conflicte
Politici
ncpnare
Reacii critice
Blocaj
Nenelegere
Rezistena la schimbare
Din cele prezentate nainte rezult c rezistena la schimbare din partea membrilor organizaiei i a altor prti
interesate i astfel implicate, este inevitabil ca i tranziia nsi. Pentru a o putea recunoate, gestiona i pn la
urm depi este necesar s dm rspuns la cel puin dou ntrebri n legatura cu rezistena la schimbare:

care sunt cauzele rezistenei la schimbri?

i
cum putem s acionm asupra acestor cauze pentru a le elimina sau diminua substanial?
nainte de a ncerca s rspundem la aceste ntrebri, vom prezenta pe scurt opinia specialistului Rick Maurer5,
31
formulat n lucrarea sa intitulat n spatele Zidului de Rezisten

Potrivit acesteia, la baza rezistenei se afl dou seturi de elemente care aparin a dou niveluri distincte:
nivelul 1, de natur informational-logic, vizibil, pe care oamenii nu-l ascund, relativ mai uor de perceput
i contracarat;
nivelul 2, de natur personal i afectiv, pe care adesea oamenii nu-l etaleaz, care trebuie descoperit,
evaluat i abordat cu mijloace specifice.
n urma unei abordri analitice,

bazat pe consultarea a numeroase
lucrri de specialitate, profesorul
universitar Dr. Ovidiu Nicolescu
mpreun cu asistentul universitar Dr.
Ciprian Nicolescu6 de la Academia
de Studii Economice din Bucureti
au identificat n lucrarea lor intitulat
Tranziia organizaional i rezistena
la schimbri cele mai frecvente surse
ale rezistenei la schimbare, care se
refer att la persoanele implicate n
mod nemijlocit n schimbare, ct i la
contextul schimbrii.
Acestea sunt prezentate n figura
alturat Principalele surse ale
rezistenei la schimbare.
n urma lucrrii sus menionate vom
trece n revist succint n ce const
fiecare surs potenial de rezisten la
schimbare:
1. Comoditatea personal
Aceast surs este disponibil ntr-o
oarecare msur i la ndemna fiecrei
persoane. Tendina de a ne economisi forele de care dispunem, de a nu le irosi pentru a face ceva nou, necunoscut
se regsete la nivelul fiecruia dintre noi. Des ne mulumim cu ceea ce avem, cu situaia actual, chiar dac acestea
nu sunt n totdeauna cele mai favorabile pentru noi. Expresia local potrivit acestei situaii este merge i asa.
2. Obiceiurile individuale
n decursul timpului, fiecare dintre noi ne-am format anumite obiceiuri, rezultate din specificul personalitii
noastre i din condiiile contextului n care am fost i suntem implicai. Avem aceast tendin de a renuna greu
la obiceiurile noastre. n general schimbrile organizaionale n care putem fi implicai afecteaz ntotdeauna unele
dintre aceste obiceiuri ale noastre.
3. Teama de necunoscut
Indiferent ct de puternic este o persoan din punct de vedere psihologic, ct ncredere de sine are i ct ncredere
are n cei din jurul su, n schimbarea respectiv i n promotorii acesteia, va aprea ntotdeauna i un sentiment
de nelinite, de team. Cu ct acest team este mai puternic, cu att rezistena la schimbare provocat de aceasta
este mai intens.
4. Propriile interese economice
Uneori schimbrile preconizate pot rezulta ntr-o stare n care nivelul de satisfacere a intereselor nostre economice,
financiare - cum ar fi salariu, prime, bonusuri, accesul la resurse, etc., sunt diminuate n cadrul noii organizaii
schimbate. Asemenea situaii reprezint motivaii puternice pentru ca persoana n cauz s reziste schimbrilor
respective.
5. Absena ncrederii n schimbare i/sau n cei care o promoveaz
Cnd o persoan implicat n procesul de schimbare nu (mai) are ncredere n cei care o promoveaz sau nu (mai)
crede n reuita schimbrii, aceasta va manifesta, n mod contient sau incontient, o anumit rezisten. aacum am
artat i n modulul precedent, o bun pregtire a procesului de schimbare i promovarea acesteia de ctre persoane
32
bine cunoscute, respectate i care posed capacitatea de a schimba, contribuie la eliminarea acestui inhibator al
schimbrii.
6. Riscurile implicate n schimbare
Atunci cnd o persoan recunoate c schimbarea preconizat are anumite riscuri personale, de grup sau
organizaionale, chiar dac aceast persoan are ncredere n promotorii si i n rezultatul final, aceast persoan va
manifesta o anumit reinere sau chiar opoziie n a se implica n schimbarea respectiv.
7. Pierderea puterii i/sau reducerea prestigiului personal
O astfel de demotivaie i rezultatul ei de a rezista schimbrii se manifest n mod frecvent la manageri i specialiti,
persoane la care puterea formal sau informal i prestigiul sunt componente intrinseci ale muncii lor. n mod firesc,
cnd vd c schimbarea planificat le va diminua puterea i prestigiul, acetia vor fi tentai s blocheze schimbarea
respectiv.
8. Incapacitatea de a realiza noile sarcini
Schimbrile organizaionale determin ntotdeauna schimbri, n anumite proporii, i n sarcinile membrilor
organizaiei i n modul de realizare a acestora. n situaiile n care acetia nu posed cunotinele necesare pentru a
le putea realiza n noua structur, sau mod, este probabil ca s caute s evite respectivele schimbri sau s le reduc
ct mai mult n efect.
9. Perturbarea sistemului relaional al persoanei n cadrul organizaiei
Fiecare membru al organizaiei devine integrat n cadrul acesteia ntr-un microsistem social, fiind n anumite
raporturi de interaciune cu alti membri ai organizaiei. n cazul unei schimbri organizaionale acest context
relaional i poziia membrilor organizaiei n cadrul sau se vor schimba. n cazul n care membrii implicati n acest
context sunt multumii de raporturile dezvoltate unii cu alii, iar schimbarea le va afecta, acetia vor tinde s nu se
implice i s nu favorizeze schimbarea respectiv.
10. Percepii diferite asupra schimbrii
Prezentarea schimbrii ce urmeaz a fi realizat, de ctre manageri i/sau consultani, nu este perceput ntotdeauna
n maniera dorit de ctre acetia. n cazul membrilor organizaiei la care apar percepii diferite asupra obiectivelor,
coninutului, implicaiilor i/sau efectelor schimbrii, este probabil s nu se genereze aceeai motivaie n favoarea
acesteia, uneori chiar s apar motivaii mpotriva schimbrii, generatoare de pasivitate sau chiar rezistena la
schimbarea respectiv.
11. Personalitate conservatoare, obstrucionist
O proporie dat a populaiei, n orice ar, este caracterizat nativ prin tendinte de evitare a noului, de blocare a
schimbrilor, acetia fiind ancorai n mod excesiv n trecut i prezent. La acetia capacitatea de a-i asuma riscuri,
tolerana la ambiguitatea inerent inovrii, rezistena la stres sunt reduse. Acei membri ai organizaiei care fac parte
din aceast categorie categorie destul de populat, vor tinde ntotdeauna s blocheze schimbrile sau cel puin s
nu se implice n ducerea acestora la bun sfrit. Acestora trebuie s li se aplice un tratament special, mai ales n cazul
schimbrilor strategice, de mare anvergur.
12. Insuficiena forelor schimbrii
Aa cum am vzut, n orice organizaie exist fore care se opun schimbrii, fiind generate de factorii precedenti.
Contracararea acestor fore la nivel organizaional se face prin generarea i ncurajarea de fore ce promoveaz
schimbarea, i care sunt superioare primelor. Dac aceast superioritate nu exist, mai precis ea nu este perceput n
mod clar de toi membri organizaiei i ali stakeholderi, rezistena acestora la schimbare va fi mai intens.
13. Absena unui lider, a unui catalizator eficace al schimbrii
Multiplele surse interne, intrinseci, ale rezistenei la schimbare, pe care le-am enumerat aici, pot fi eliminate i/
sau substanial diminuate cnd exist impactul unui lider puternic i influent, promotor consecvent al nnoirilor.
Imediat ce lipsa unui asemnea lider este recunoscut, anumii membri ai organizaiei vor manifesta o receptivitate
a schimbrii insuficient, pasivitate i chiar rezisten la schimbrile avute n vedere. Liderul reprezint o for
catalizatoare pentru succesul schimbrii.
14. Cultura organizaiei implicate
Dei este un factor relativ extern n raport cu persoanele implicate n schimbare,
cultura organizaional le influeneaz puternic atitudinea fa de schimbare, n mod incontient. Firmele care
posed culturi organizaionale centrate pe inovare, pe efort, pe spirit de echip, pe obinerea de performane, vor
33
induce la nivelul membrilor organizaiei respective o atitudine favorabil schimbrii, contribuind semnificativ la
diminuarea rezistenei explicite i implicite la schimbri.
Dorim s menionm c aceti factori prezentai de profesorul Nicolescu6 i asistentul dnsului de la ASE nu sunt
exhaustivi, ci doar o selecie a celor mai inteni i mai frecvent ntlnii n general n cadrul organizaiilor de azi,
inclusiv n cadrul celora din Romnia.
2. nfrngerea rezistenei la schimbare

n lucrarea lor intitulat nfrngerea rezistenei la schimbare, specialitii n
schimbare Richard Beckhard i David Rubin Harris7 descriu aanumita ecuaie
sau formul a schimbrii (Change Equation). Formula a fost creat de Richard
Beckhard i David Gleicher, motiv pentru care ea poate fi cunoscut n unele
cercuri ca i Formula Gleicher, pe cnd n altele ca i Formula lui Beckhard 7.
Ulterior formula a fost dezvoltat de Kathie Dannemiller.
Formula pune la dispoziia managerilor de schimbare un model pentru a evalua puterile relative care afecteaz
probabilitatea succesului sau eecului programelor de schimbare organizaional.
n mod mod tradiional aa-numitele proiecte de schimbare au fost iniiate din considerente tehnologice,
implementri sau upgrade-uri de sisteme moderne, avnd procesele de business i operaionale, precum i practicile
de munc fiind ulterior adaptate s se potriveasc noilor sisteme i tehnologii.
n economia tulburent de azi schimbarea devine necesar i din alte motive, altele dect cele tehnologice cum ar fi de
exemplu dispariia unei concurene puternice prin falimentul unui ntreg grup de firme concurente, eliminarea unui
ntreg strat de management de mijloc, sau banc creditoare care cere replata unui mprumut semnificativ. Oricare
ar fi situaia, cnd schimbarea apare la orizont sunt anse mari ca s se aud n rndurile membrilor organizaiei
afirmaii de genul:
Nu cred c o restructurare a departamentului de vnzri va crete ntr-adevr cifra de vnzari!

Apgradarea sistemului este o adevrat disrupie i nu vd de ce ar trebui s trecem prin toat munca
aceasta
Sistemul de acum nu este minunat, dar nu vd ce este att de bun n cel nou? Cum va fi acela mai bun?
neleg c falimentul firmei X ar trebui s fie o veste bun pentru noi, dar nu vd ce ar trebui s facem
noi n legtur cu asta?
Etc.
Cum se poate ajunge la un conses n direcia schimbrii dorite cu asemenea comentarii vehiculate prin organizaie?
Pn la urm, nu se poate implementa schimbarea fr ca toi acei care au asemenea ndoieli s nu fie parte a acesteia.
Momente ca acestea sunt cele n care formula schimbrii gen Beckhard i Harris poate s ne vin n ajutor. n
continuare vom studia ecuaia i vom vedea cum o putem aplica pentru a intrevedea n viitor schimbri de succes
i durabile.
2.1 Ecuaia schimbrii

Conform teoriilor lui Beckhard i Harris7 (1987) care au dezvoltat
munca lui David Gleicher n domeniul dezvoltrii organizaionale,
sunt trei factori cheie care trebuie s fie prezeni pentru ca o schimbare
organizaional s aib loc cu sens:
Insatisfacia (D), Viziunea (dezirabilitatea schimbrii, V) i paii
pentru Implementarea Practica (F). Acestea toate se opun rezistenei la
schimbare (R). Ecuaia este n realitate o inecuaie care arat aa:
Insatisfacia (D) x Viziunea (V) x Implementarea Practic (F) >
Rezistena la schimbare (R)
Chiar dac ea pare o simpl niruire de elemente, aceast formul
i-a dovedit fora practic n multe cazuri deosebite n managementul
schimbrii organizaionale i propunem s ncercai s o folosii n viaa personal8.
S ncercm s redefinim elementele n termeni personali:
Insatisfacia (D). Este normal ca pentru a simi nevoia schimbrii s simim o oarecare lips de satisfacie fa de
34
situaia noastr prezent n respectiva organizaie atta vreme ct suntem satisfcui (chiar i parial) de situaia din
prezent, schimbarea nu poate avea loc.
Viziunea (V). Soluia dorit, viziunea trebuie s fie atractiv i este bine s nelegem ce presupune ea. Trebuie s
avem o viziune clar asupra modului n care vor decurge lucrurile i asupra consecinelor benefice (i mai puin
dorite) ale schimbrii. Cu ct aceast viziune va fi mai clar, mai detaliat i neleas, cu att tranziia va fi mai
uoar i mai rapid.
Implementarea practic (F). Trebuie s fim convini c transformarea este realist, aplicabil i s vedem clar care
sunt primii pai, de preferat cei care sunt mai uor de fcut.
Rezistena la schimbare (R). Rezistena la schimbare, aa cum am prezentat-o n primul capitol mai sus, exist n
fiecare dintre noi. Ea este suma unor convingeri sau instincte care ne rein ntr-o stare de inerie comod.
Ecuaia schimbrii nu are n fapt o valoare cantitativ, ci una calitativ.
Factorilor din partea stng a inecuaiei nu li se atribuie valori numerice ci, mai degrab, valori existeniale. Factorii
respectivi trebuie s existe pur i simplu, pentru c dac unul dintre ei lipsete sau are valoare foarte mic (apropiat
de zero) produsul celor trei factori va fi zero (sau foarte aproape de zero), aadar produsul nu poate nvinge rezistena
la schimbare.
n practic, aa-zisa ecuaie este utilizat ca o list de verificare a existenei condiiilor necesare realizrii cu succes
a schimbrii.
Formula original, aa cum a fost creat de Gleicher i publicat de Beckhard i Harris era: C = (ABD) > X unde C
este Schimbarea, A este Insatisfacia status quo, B este o stare clar dorit, D sunt paii practici spre atingerea
acelei stri dorite i X este costul schimbrii.
Kathleen Dannemiller a relucrat formula simplificnd-o i fcnd-o accesibil managerilor i consultanilor.
Aadar Paula Griffin (in Wheatley et al., 2003) a afirmat corect ca Gleicher a pornit-o (formula schimbrii), Beckhard
i Harris au promovat-o, dar a devenit utilizabil dup ce Dannemiller a schimbat limbajul, fcnd-o mai uor de
reinut i utilizat.
n concluzie pentru a nfrnge rezistena la schimbare trebuie s ne asigurm c n cazul unui proces de schimbare
avem urmtoarele stri prezente:
Insatisfacia resimit n organizaie fa de situaia prezent este una real, nu este efectul unei indispoziii
tranzitorii i acesta este determinat n mod direct sau indirect de elementul pe care dorim s-l schimbm;
Rezultatul schimbrii propuse este exact ceea ce se dorete a se obine, s fim siguri c forele i efortul
pentru schimbare vor realiza i determina exact efectul care se dorete. Cu alte cuvinte spus s ne calibrm
ateptrile la realitatea aciunilor ntreprinse, s nu ne creem iluzii;
mprirea procesul schimbrii n etape, pai uor de realizat i cu obiective intermediare uor de atins.
Astfel ne va fi mai uor s facem primul pas i micile victorii de pe parcurs ne vor motiva s continum pn
la atingerea obiectivului final.
2.2 Analiza rezistenei la schimbare din perspective evalurii performanei

la locul de munc Instrumente de diagnoza a performanei membrilor unei
organizaii
nfrngerea rezistenei la schimbare este posibil doar prin aplicarea corect (pertinent fiecrei situaii n parte)
a bunelor practici de motivare, att la nivel de management ct i la nivelul personalului implicat n execuia
schimbrilor.
Aa cum ne putem atepta, vom avea de a aface cu o varietate vast de situaii n aplicare, aadar diagnoza corect
devine un aspect critic al oricrui management motivaional eficace. n multe cazuri promotorii schimbrii devin
frustrai, nenelegnd motivele pentru care ntmpin problemele n performana proceselor de schimbare i
rezistena aparent mpotriva acestora. Promotorii schimbrii pot experimenta cu diverse soluii dar ineficiena
procesului de ncercare de obicei contribuie la rndul su la starea de frustrare astfel creat. n plus, nenelegerile
astfel generate ngreuneaz i mai mult relaia tens dintre manager i subordonai, creat de schimbarea nsi.
Acesta face ca rezistena la schimbare s creasc ntr-un cerc vicios, o spiral de securi.
Exist ns un model de diagnoz al performanei (figura de mai jos - instrument de diagnoz a performanei9) care
ofer un mod sistematic, att pentru manageri, ct i pentru subordonai, membri ai organizaiei, pentru identificarea
n cooperare a motivelor care creaz nesatisfacia i probleme n performan, n aplicarea schimbrilor.
35
Acest instrument i metodologia din spatele acestuia presupune c orice membru al organizaiei n schimbare se va implica
i va avea o performan bun, conform cerinelor, atta timp ct mediul n care acioneaz ncurajeaz, motiveaz aceste
aciuni. Aadar, n loc de a cuta motivele slabei performane la nivel de personalitate i atitudine proast, acest proces
diagnostic ajut ca managerii s-i concentreze atenia la mbuntirea design-ului activitilor, evalurii performanelor,
i a sistemului de recompensare. Astfel paii specifici necesari pentru a atinge elurile schimbrii i asteptarile
managementului sunt studiate pentru a afla motivul pentru care un membru al organizaiei are performane slabe n acel
proces. Managerul i persoana cu performane slabe trebuie s urmeze pas cu pas procesul logic de descoperire n cadrul
modelului. Vor ctiga informaii utile prin examinarea performanei actuale percepute, precum i nivelul de nelegere al
ateptrilor n performan, apoi vor trece mai departe prin model, pn vor identifica problemele legate de performan.
Modelul se concentreaz pe apte asemenea probleme.
1. O problem de perceptie: Suntei de acord c performana dumneavoastr este sub nivelul ateptrilor?
O problem de percepie nseamn c managerul i angajatul din subordinea acestuia au o vedere diferit
a nivelului de performan al angajatului. Pn ce nu se rezolv aceast inconsisten, continuarea analizei
diagnostice nu are sens. ntregul proces de rezolvare a problemelor este bazat pe premiza c ambele pri
recunosc existena acestei probleme i sunt interesai n rezolvarea acesteia. Dac nu exist consens,
managerul trebuie sa se concentreze la solutionarea discrepantei n perceptie a situatiei, inclusiv la clarificarea
asteptarilor curente (problema 5.)
2. O problem de resurse: Avei toate resursele necesare pentru a efectua munca n mod adecvat? Abilitatea
are trei componente, fiecare trebuie explorat n ordinea specificat n acest model. Aceasta ordine reduce
reaciile de aprare a angajatului. Performane slabe pot aprea i din cauza lipsei de resurse de sprijin.
Acestea includ sprijin material, de personal sau cooperarea din partea altor grupuri de munc independente.
3. O problem de training: Performana de munc v este afectat de lipsa de trening? Persoane pot la
un moment dat s fie puse n situaia n care s efectueze munca i s aib activiti, sarcini care depesc
nivelul actual de cunotine sau aptitudini. n mod normal aceast problem poate fi rezolvat prin a pune
36
la dispoziie trainingul sau educaia necesar.

4. O problem de aptitudini: Credei c acesta este munca, setul de sarcini potrivit pentru dumneavoastr?
Acesta este cea mai grea de rezolvat dintre cele trei probleme de abilitate, deoarece este cea mai de baz.
Dup ce soluiile legate de resurse (prin furnizarea de sprijin) i de trening (furnizarea de trening, educaie,
informaii) sunt exploatate suficient de bine, se pare c avem nevoie de msuri mai drastice s fie aplicate.
Acestea pot fi redefinirea i schimbarea sarcinilor din fia de post, schimbarea persoanei ntr-o alt poziie,
n final, dac nu sunt alte soluii, concedierea persoanei n cauz.
5. O problem de ateptri: Care sunt ateptrile dumneavostr n legtur cu performana n aceasta
poziie? Care credei c sunt ateptrile noastre n acest sens? Aceast problem poate rezulta din cauza
lipsei de comunicri, sau a comunicrii neclare n privina elurilor muncii angajatului, i cerinele pozitiei
respective. n unele cazuri telurile afirmate sunt diferite de cele dorita, adic, cu alte cuvinte, angajatul depune
efort ntr-o direcie oarecare, pe cnd managementul dorete o alt direcie. Aceasta se poate ntmpla cnd
angajaii nu sunt, sau sunt insuficient implicai n faza de definire a elurilor, a standardelor organizaiei.
Cand acest fapt rezulta n asteptari irealistice, impuse de ctre management, motivaia are de suferit.
6. O problem de stimulente/recompense: Credei c stimulentele sunt asociate cu performana
dumneavoastr n aceast poziie? Fie angajatul nu este convins c performana sa este evaluat i
stimulentele aplicate depind de acesta, fie c a primit insuficient feed-back sau ncurajare legat de performana
sa. Managerul ar mai trebui s ntrebe n asemenea cazuri: Credei c stimulentele/recompensele sunt
mprite n mod echitabil? Aceast ntrebare va prezenta oportunitatea unei discuii despre percepia
angajatului asupra echitabilitii n organizaie. n anumite cazuri vor iei la iveal nite standarde irealistice.
7. O problem de proeminen, sau scoatere n relief. Sunt stimulentele de performan atractive pentru
dumneavostr? Proeminena se refer la importana pe care un angajat o asociaz unei recompense/
stimulent. Deseori stimulentele oferite pentru ncurajarea bunei performane nu sunt considerate ca fiind
valoroase de ctre toi angajaii. Managerii trebuie sa fie creativi n privina implementrii unei game variate
de recompense i s fie suficient de flexibili n ceea ce privete opiunile i alegerea angajailor.
n modelul de diagnoz al performanei prezentat mai sus, care este util att pentru manageri, ct i pentru
subordonaii acestora - adic pentru toi membri unei organizaii n schimbare, am prezentat n detaliu subiectul
abilitii cu cele trei componente ale acesteia - resurse, trening i aptitudini.
Pe lng aspectele de abilitate, modelul analizeaz un alt aspect important, mult mai greu de neles i de valorificat,
i anume aspectul motivaional.
Acesta este un aspect important de neles, afectnd probleme cu care majoritatea intreprinderilor din Romnia se
confrunt n procesul de adaptare la mecanismele economiei de pia n ultimele decenii.
Cnd vorbim de probleme motivaionale nu putem trece cu vederea acea destructurare motivaional puternic
care s-a constatat n ultimii 20 de ani. Se pare c aceasta este una din consecinele tranziiei de la statutul de lucrtor
ntr-o intreprindere a economiei de stat, centralizate, la cel de angajat ntr-o societate comercial care acioneaz
ntr-un mediu economico-social total schimbat, bazat pe concuren i economia de pia.
Toate acestea ngreuneaz i mai mult problemele de baz a evaluarii motivaiei ntr-o organizaie care opereaz n
acest mediu, nc n tranziie din ara noastr.
Motivaia n munc:
n sine este ca o cutie neagr...

are n vedere comportamentul
ansamblul manifestrilor prin care se exteriorizeaz viaa
psihic a omului
vizeaz utilizarea timpului liber, comunicarea, forme
specifice
Conform unei lucrri a Janetei Srbu procesul motivaional are loc

conform unui ciclu prezentat n imaginea alturat, unde:
Nevoia nseamn o trebuin, o necesitate, o cerin

Motivaia nseamn totalitatea motivelor sau mobilurilor
(contiente sau nu), care determin pe cineva s efectueze o

anumit aciune sau s tind spre anumite scopuri
Comportamentul fiind o modalitate de manifestare de a
aciona n anumite mprejurri sau situaii, ca rezultant a
motivaiei
Performana este o expresie a randamentului, reprezint
37
o realizare deosebit, nivelul realizrii unui salariat raportat la standarde. Avem 3 forme de exprimare a
performanei:
Productivitatea raportul dintre output-ul i input-ul unei activiti (cantitativ i calitativ)
Inovarea utilizarea unor noi metode de munc, unor noi tehnologii, obinerea unor noi produse,
lucrri sau servicii
Loialitatea ncrederea total i total druire organizaiei, fiind elementul ce d stabilitatea personalului
Satisfacia este un sentiment de mulumire; stare emoional pozitiv sau plcut ce rezult din evaluarea
sarcinilor de munc sau experienei n munc. Satisfacia n munc depinde att de caracteristicile individului
ct i de cele ale postului.
Ca definiie general, motivaia este procesul de selecie, orientare i meninere a comportamentului uman.
Motivaia poate fi explicaia pentru care oamenii prefer s aleag un anumit mod de aciune, fa de altele i de ce
i-l menin pe o perioad oarecare, n anumite cazuri, chiar n ciuda unor condiii nefavorabile.
Dat fiind c la baza comportamentului membrilor ntr-o organizaie se pot afla multe prghii, mai mult sau mai
puin explicite, c la baza condiiei umane se afl ntotdeauna un ansamblu de mobiluri - nevoi, interese, intenii,
tendine, idealuri - care susin realizarea anumitor aciuni, fapte, atitudini, n definirea motivrii trebuie vizate att
latura fizic, ct i cea psihologic a aciunilor umane.
De exemplu, n condiiile de egalitate a salariului, performanele individuale ale angajailor pot fi, chiar sunt foarte
diferite. Aceasta, aa cum am vzut n descrierea instrumentului de diagnoz al performanei, se explic prin faptul
c realizarea obiectivelor organizaiei nu reprezint aceeai necesitate pentru toi angajaii. Muli dintre ei pot fi
interesai de alte activiti i nu de munca lor.
O alt explicaie, mai ales cnd considerm benchmark-ul din domeniu care arat c performanele unui angajat
motivat pot fi cu pn la 60% mai mari, poate fi gsit n modul n care sunt motivai angajaii, mai precis modul n
care sunt aplicate motivrile de tip non-financiar.
Cnd vorbim de mijloacele de motivare majore i anume de motivarea membrului unei organizaii de tip financiar
i non-financiar, muli consider cel de- al doilea tip ca fiind mult superior primului. Dei peste 30% din bugetul
firmei sunt cheltuieli cu resursele umane (salarii i bonusuri), banii nu fac dect s-i aduc pe oameni la serviciu n
fiecare diminea, dar nu i fac s i munceasc... Ceea ce-i determin pe oameni s munceasca, cu adevrat, este
motivaia (de tip non-financiar). Cu alte cuvinte efectele motivrii de tip financiar sunt semnificative doar atunci
cnd sumele de bani acordate depesc cu mult normalul.
3. Satisfacia n munc i problemele rezolvate

de motivarea non-financiar
n cazul majoritii dintre noi, o parte semnificativ (n anumite cazuri mai mult de 50%) din viaa noastr activ este
dedicat muncii,. n multe cazuri, acest raport face ca efectul celor trite de noi pe parcursul desfaurrii activitilor
legate de munca noastr s se rsfrng i asupra perioadei de rest din viaa noastra activ, deci i asupra mediului
n care trim, asupra familiei. Munca este vazut de muli dintre noi ca fiind mai mult dect un simplu mijloc de
obinere a celor necesare, este vazut i ca prilej de obinere a satisfaciei.
De aceea satisfacia n munc (satisfacia profesional) devine un aspect i mai important al vieii noastre, chiar
dincolo de activitatea profesional a individului. Satisfacia n munc are consecine importante att personale
(asupra ntregii familii), ct i asupra organizaiei n care se desfoar munca (asupra colegilor, performanei, etc.).
Satisfacia n munc vizeaza mai multe aspecte cum ar fi: remuneraia i beneficiile materiale, promovri, recunoatere,
responsabilitate, condiiile de munc, relaia cu colegii de munc, cu superiorii, politica organizaional, etc. Cu alte
cuvinte dimensiuniule satisfaciei profesionale sunt multiple, depind cu mult aspectele materiale, adic satisfacia
economic, care ine de stimuli financiari, de sigurana unei recompense bneti i pozitie social.
Alte dimensiuni ai satisfaciei profesionale sunt cele legate de munca n sine, de coninutul acesteia i de
particularitile sale de desfurare. Anumite studii au evideniat aceste carateristici importante pentru atingerea
strii de satisfacie n munc. Cteva din ele sunt: varietatea muncii, capacitile profesionale elevate asociate cu
acesta, inovaia, responsabilitatea i atribuii de conducere.
O alt dimensiune, una care are aspecte complexe care cuprind ntreaga organizaie n care acioneaz individul este
cea psihologic, care apare din cauza raportrii pe care o facem n timpul activitilor de munc cu semenii, colegii
notri, la grupul din care facem parte. O atmosfer de grup favorabil, relaii pozitive ntre membri acesteia i ntre
membri grupului i conducerea organizaiei reprezint ali factori determinani ai satisfaciei profesionale.
38
Cnd specialitii au ncercat s identifice elementele sau condiiile care pot determina creterea satisfaciei muncii au
inceput chiar la momentul alegerii profesiunii i a locului de munc. Cu ct acestea sunt n acord cu propriile aptitudini
i nclinaii, cu att pornim de pe premize mai bune n privina satisfaciei profesionale. Condiiile fizice i calitatea
locului de munc, contiina utilitii sociale a muncii prestate, profesionalismul, participarea la rezolvarea problemelor
grupului de munc sau a organizaiei ntregi, mbuntirea relaiilor interumane i a climatului muncii, relaii pozitive,
de colegialitate ntre membrii grupului de
munc, sunt n continuare cteva din aceste
condiii care joac un rol important n
satisfacia noastr profesional.
Acest rol ns, se pare c nu este egal.
Conform unui studiu10 condus de
sociologi americani, n cadrul proiectului
General Social Survey din 2005, care a
anchetat 27 mii de persoane din diferite
domenii i profesii, pentru a afla care sunt
acelea care aduc cea mai mare satisfacie,
au gsit c nivelul, gradul utilitii sociale
a muncii prestate joac un rol semnificativ
n atingerea satisfaciei la locul de munc.
Astfel, majoritatea locurilor de munc, care
provoac satisfacie mai mare sunt cele
legate de ngrijirea, sprijinul i protejarea
oamenilor, att spiritual, educaional ct i
fizic i sntate.
Cele zece profesii care ofer cele mai nalte satisfacii un munc, nirate mai jos conform acestui studiu, par a fi
totodat i cele n care schimbarea i necunoscutul sunt la ordinea zilei, membri care profeseaz aceste meserii
fiind deosebit de adaptai la schimbri, care reuesc s-i menin eficiena i performana nalt n orice situaii.
Acestea sunt:
1. Clericii: cei care sunt n ceruri par s fie cei mai fericii dintre toi.
2. Pompierii: 80% din pompieri i personalul serviciilor de urgen sunt foarte mulumii cu munca lor ,
munc ce implic ajutorul altor oameni i situaii neprevzute.
3. Medicii i cei implicai n sntate, terapie i ngrijire fiziologic: interaciunile sociale i ajutorul acordat
altora fac i aceast profesie s fie una din cele mai satisfctoare.
4. Scriitori: n opinia majoritii scriitorilor, autorilor de lucrri, banii sunt n mare parte nesemnificativi sau
inexisteni, cu toate acestea ocazia de a-i putea exprima liber gndurile este un motiv puternic pentru
satisfacie.
5. Profesori i educatori n coli speciale: dac banii nu sunt de importan (salariul anual fiind sub standardul
profesional), aparent efectul social face ca aceste meserii s aduc satisfacii depline celor care le intreprind.
6. Profesori, nvtori: n ciuda problemelor legate de programele educaionale (viziuni care se schimb des,
de multe ori din motive politice) i de natur economic (fondurile alocate educaiei publice scad din ce
n ce mai mult) majoritatea profesorilor spun c sunt satisfcui n munca lor. Aceast profesie atrage n
continuare idealiti tineri, dei jumtate din cei noi prsesc profesia n mai puin de cinci ani.
7. Artiti: sculptorii i pictorii au raportat satisfacii nalte profesionale, n ciuda eforturilor mari pe care
majoritatea le fac pentru a tri din aceste meserii.
8. Psihologi: Dei psihologii nu sunt n stare n toate cazurile s rezolve problema altora, se pare c majoritatea
au reuit s-i rezolve problema proprie de satisfacie profesional.
9. Ageni de servicii financiare: 65% din cei anchetai care lucreaz n primul ealon (front office) n domeniul
serviciilor financiare au afirmat c sunt fericii n meseria lor. Este adevrat, unul din motivele principale
ar putea fi remuneraiile nalte n domeniu i mediul elegant i comfortabil n care lucreaz nu mai mult de
cele 40 de ore pe sptmn.
10. Inginerii practicani: dat fiind implicarea direct cu echipamente i utilaje imense, deosebite, inginerii care
practic meseria n mod operativ (spre deosebire de cei care fac proiectare sau management) au un nivel
ridicat de satisfacie n ceea ce fac. Un surplus de oferte de munc n domeniu, ce se constat n zilele nosatre,
poate contribui de asemenea la acest nivel ridicat al satisfaciei la locul de munc a inginerilor de antier.
Dei nu este scopul acestui curs, avnd n vedere concluziile pe care le putem ajunge prin analiza acestora concluzii
care sprijin argumentele ridicate n acest modul al cursului, mentionm spre comparaie cu cele de mai sus, i
cteva din cele mai puin plcute domenii de munc.
39
Poziiile care produc cele mai mici satisfacii profesionale, n ordinea cresctoare de la cel mai puin plcut, sunt:
1. Director IT,
2. Director de Sales/Marketing,
3. Manager de produs,
4. Dezvoltator web senior,
5. Specialist tehnic,
6. Tehnician n electronic,
7. Asistent juridic,
8. Analist de support technic,
9. Operator echipamante CNC (cu control numeric),
10. Manager de marketing.
Este interesant cnd comparm aceste joburi cu cele de mai sus, joburi din domenii n care salariile i recompensele
economice (care sunt factori extrinseci aacum vom vedea mai jos) sunt mult superioare celor prezentate mai sus
drept asigurnd cele mai nalte satisfacii la locul de munc. Ceea ce reiese clar din aceast list este c aceste persoane
de un nivel relativ mai nalt dect cele din profesiile anterioare, sunt practic nctuai ntr-o birocraie ierarhical n
cadrul organizaiilor n care lucreaz. Probabil datorit lipsei de comunicare i a altor factori (de asemenea eseniali
n orice schimbare) despre care am discutat nainte sau vom discuta ulterior, nu vd rostul a ceea ce fac, nu au o
viziune clar. Majoritatea crede c organizaia n care opereaz nu cunoate ceea ce ei fac, deci ca rezultat nici ei nu
mai sunt siguri n aceasta.
Cnd ne punem intrebarea, care este motivul pentru care aceste joburi cu remuneraie i un statut social nalt nu
sunt n stare s produc ntotdeauna satisfacii, odat cu cele de mai sus trebuie s considerm i faptul dovedit, c
pentru ca o via s aib sens, ea trebuie, ntr-un oarecare sens, s merite s fie trit. Persoana care triete acea
via trebuie sa fie adnc implicat de ea.
O viaa dedicat unor cauze care n general sunt definite drept vrednice, care merit s fie nsuite, dar care nu
reuesc s implice persoana care particip la ele, i pierde sensul n acest respect.
Acestea pot fi la bazele diferenei dintre joburile, profesiile cele mai satisfctoare i cele nesatisfctoare. O serie de
activiti, profesii sunt percepute drept vrednice i perticipanii se implic intens, ntr-altele cei implicai nu-i vd
rostul.
Problemele care nconjoar profesiile care nu produc satisfacie profesionaa nu pot fi rezolvate prin simpla redefinire
a jobului sau clarificarea cilor n carier. Rezolvarea acestora necesit schimbri profunde la nivel de organizaie
pentru a se putea gestiona ntr-un mod radical diferit, cu focalizare asupra satisfacerii clienilor (externi i interni)
printr-o serie continu de inovri, cu toate schimbrile consecvente care sunt necesare atingerii acestor eluri.
Rezultatul poate fi vzut n mod practic n firme cum ar fi Amazon, Apple, 3M, etc., n care pe lng profiturile n
continu cretere (n ciuda crizelor din economie i industrie), se menine satisfacerea clienilor i munca angajailor
i pstreaz sensul.
3.1 Satisfacie n munc - Motivarea

Conform Prof. Zlate Mielu11, directorul Centrului de Psihologie Aplicat, Facultatea de Psihologie i tiinele
Educaiei, din cadrul Universitii Bucureti, motivarea este o faz psihologic i fiziologi de dezechilibru care
se produce n fiina uman ori de cte ori apare o nevoie; pentru satisfacerea acelei nevoi, individul adopt un
comportament care vizeaz refacerea echilibrului psihologic i fiziologic.
Activitile omului depind de un complex motivaional care difer de la persoan la persoan i de la o situaie la
alta.
Dat fiind complexitatea fenomenelor i natura lor deseori foarte asemntoare, n relaia dintre motivare i satisfacie
nu exist un acord deplin n rndurile specialitilor din domeniu. Autorul Psihologiei muncii relaii interumane
prof. Zlate enun urmtoarele despre relaia dintre motivaie i satisfacie n general:
Starea de satisfacie sau lipsa de satisfacie este un indicator al motivaiei, al eficienei acesteia n realizare
omul se simte satisfcut atunci cnd i-a realizat scopul i vice versa;
Dei motivaia este o cauz, satisfacia fiind efectul acesteia, n multe cazuri motivaia i satisfacia apar ntr-o
dubl calitate, att de cauz ct i de efect cnd trit intens i durabil, satisfacia n sine se transform
ntr-o surs motivaional;
Att motivaia, ct i satisfacia se raporteaz mpreun la performana activitii pe care o afecteaz fie n
mod pozitiv, fie negativ.
De aici se poate trage concluzia c avem o serie de elemente comune ntre motivare i satisfacie n munc. Cteva
40
din ele sunt:
att satisfacia ct i motivaia se bazeaz pe aceleai teorii,

amndou au efect asupra performanei
amndou au dezvoltat numeroase concepte de management
care
vizeaz creterea nivelului de satisfacie i/sau motivare n prezena unor
momente critice din viaa unei organizaii, cum ar fi schimbarea.
Dei nc disputate, putem vedea i anumite diferene importante ntre cele dou
concepte. Se pare c situaiile n care motivaia conduce la performan sunt mai
dese dect cele n care performana este determinat n mod durabil de ctre
satisfacia n munc. S-au vzut multe cazuri n care organizaii unde exist o
satisfacie general dau dovad de ncapacitatea de a reaciona la provocrile
mediului n care funcioneaz i motivaia, deci automat i performana membrilor organizaiei scade considerabil
ntr-o situaie de schimbare.
Motivaia n munc poate fi intrinsec ce mpreuneaz motivele originale din nsi activitatea de munc n sine
(individul muncete cu plcere), fr implicaii din afar i motivaie extrinsec ce cuprinde motivele care
provin din afara muncii propriu-zise i a individului care muncete. Motivaia extrinsec poate fi poztiv (stimulare
economica/financiara, promovare, apreciare, prestigiu) sau negativa (penalizare financiar, critic, retrogradare,
etc.). Studiile psihologice pe aceast tem au dovedit clar superioritatea motivaiei intrinseci n raport cu cea
extrinsec. Acest superioritate a motivaiei intrinseci crete direct proporional cu complexitatea, cu gradul de
creativitate i performanele calitative ale muncii n care este implicat individul.
Una din cele mai eficiente metode de meninere, chiar de cretere a performanei la locul de munc n perioada de
tranziie sus menionat, ntr-un proces de schimbare organizaional, cu alte cuvinte de descretere a rezistenei la
schimbare, este motivarea non-financiar a membrului organizaiei n subiect motivare intrinsec a individului.
Pe lng costurile reduse pentru angajator, aplicarea corect a mijloacelor de motivare a personalului de tip nonfinanciar, are efecte mult mai puternice (prin natura emoional a sa) i pe o perioad mai lung de timp.
Cele dou mijloace de baz n motivare a membrilor unei organizaii pot fi de tip financiar i non-financiar.
3.2 Motivarea financiar

n general se definesc drept metode de tip financiar toate formele de stimulare/
recompensare bneasc a muncii efectuate sau a rezultatelor obinute de angajat cum
ar fi: salariile, comisioanele, bonusurile, sporurile, primele, dividentele, opiunile de
aciuni, cupoanele de mas, bonurile de combustibil/transport i alte recompense
bneti directe sau indirecte. Dei sunt cele mai frecvent amintite n contextul
stimulrii , cele mai des discutate forme de motivare, ele (metodele financiare) au o
serie de neajunsuri majore cnd ar trebui s acioneze asupra motivaiei.
Cele mai des ntlnite lipsuri, motive pentru care n mediul nostru actual n Romnia,
acestea sunt mai puin eficace dect metodele de tip non-financiar, sunt urmtoarele:
a. n percepia salariatului, n general sumele respective sunt de cuviin de drept, adic sunt motivul pentru
care se merge la servici ceea ce face ca rolul lor motivator s scad mult.
b. Banii nu sunt generatoare de loialitate fa de organizaia care i pltete. S-a observat c atunci cnd
salariul este singurul lucru ce-l leag pe angajat de organizaia n care lucrez, la prima ofert mai bun de
bani, acesta o va prsi i se va muta chiar i la concuren (de obicei fiind cazul).
c. O mare parte dintre salarii i cheltuiesc tot salariul de la o lun la alta, iar dup ce se termin, aparent vina
este dat pe angajator, c nu platete suficient. Aceast situaie nu s-ar schimba n majoritatea cazurilor,
nici dac s-ar acorda o mrire medie de salar.
d. n Romnia, ca i n multe alte ri, salariile sunt cele mai scumpe forme de motivare, dac considerm
obligaiile ctre stat i asigurrile sociale ale angajatorului aferent acestora (pentru un salariu net de 1000
Euro, aangajatorul are cheltuieli cu RU de aproximativ 2000 Euro).
e. Efectul acestor recompense/stimulente bneti este de scurt durat. Conform unui studiu12 facut de Accor
Services 75% dintre salariai pur i simplu uit valoarea bonusului sau a comisionului primit dup doar o
lun de zile.
f. Costurile cu motivarea financiar cresc de la an la an, deoarece salariaii se ateapt n fiecare an nou s
ctige mai mult dect n anul trecut. Acestea sunt ateptri standard indiferent de condiiile economice
(generale sau ale organizaiei) de rezultatele obinute, de performana sau de nivelul de responsabilitate al
angajatului.
41
Toate acestea se explic prin faptul cunoscut c recompensarea de tip financiar, remuneraia, este forma contractual
a reliei de tip material dintre angajator i angajat. Acesta relaie stabilete aa-numita cantitate minim de efort pe
care angajatul trebuie s o fac pentru a primi o anumit sum de bani agreat n prealabil.
Aadar, pentru a-i mentine valoarea motivaional, orice algoritm de stimulare de tip financiar al unei organizaii
pregtite pentru schimbare, sau n schimbare, trebuie s aib patru caracteristici de baz:
1. sumele ctigate de angajat s se ncadreze n valorile medii ale salariilor din industria respectiv, n funcia
dat, astfel salariatul nu va cuta n mod voit alt loc de munc, neconsiderndu-se sub-platit;
2. pachetul de remunerare s contin o parte fix, care s genereze o stare de siguran i o parte variabil
(bonus) care s genereze motivaie. Partea variabil s fie legat de atingerea unor obiective stabilite conform
unui algoritm pre-stabilit, nu de realizarea unor sarcini (n acest caz ar deveni doar parte din salariul de
baz);
3. algoritmul de calcul al sumelor acordate s fie standardizat i transparent pe hierarhia orizontal, pentru a
face ca angajatul s se simt pltit n mod echitabil n raport cu colegii de acelai nivel ierarhic;
4. sumele s fie pltite la timp, n conformitate cu contractul de munc i n funcie de evaluare conform acelui
algoritm.
3.3 Motivarea non-financiar

n general se definesc drept metode de tip non-financiar toate acele forme de
stimulare care nu presupun acordarea direct a unor sume de bani angajatului.
Motivrile de tip non-financiar acoper o gam foarte larg de factori i scheme de
stimulare, cu multe altele noi i actualizate aparute n zilele nostre. Ele se bazeaz pe
o serie de teorii pe care, n mod simplificat le putem mprii n trei categorii majore
de factori de motivare non-financiar privii din punctul de vedere al angajatului:
1. factori legai de propria persoan
2. factori legai de firm/organizaie
3. factori legai de munca prestat
Conform conceptului Accelera, motivarea non-financiar se bazeaz pe reglarea
tuturor factorilor personali, de munc i de organizaie care influeneaz energia,
tenacitatea i entuziasmul salariailor i i determin s munceasc la parametrii ct
mai nali.
Aa cum am artat deja dou din ele, motivarea de tip non-financiar, atunci vnd
este aleas bine, are o serie de avantaje n comparaie cu motivarea financiar.
Iat cteva dintre aceste avantaje:
1. motivarea de tip non-financiar cost mult mai puin
2. fcnd apel la elemente de natur emoional i profesional, motivarea de tip non-financiar are efecte mult
mai puternice care dureaz o perioad de timp mai lung dect efectele motivrii de natur financiar
3. este inut minte de salariat o perioad mai lung de timp
4. nu creeaz resentimente atunci cnd angajatorul este nevoit s o suspende
5. are efecte pozitive asupra coeziunii de echip
6. creeaz loialitate fa de organizaie
Atunci cnd oamenii sunt rugai s descrie succint locul de munc ideal n multe cazuri auzim rspunsul sub
form de glum S stai acas i s primeti salariu. Aceast anecdot nu face altceva dect s ntreasc ceea ce
tim, i anume, c banii nu fac dect s aduc oamenii la serviciu dar nu-i determin s i munceasc... n tabelul
urmtor prezentm caracteristicile unui loc de munc ideal, cum ar fi: S fii apreciat, S fii tratat cu respect, S
tii ce ai de fcut, S existe calitate a muncii, S ai o relaie bun cu colegii, etc.
Acestea i cele asemntoare sunt factori motivatori de natur non-financiar care contribuie la starea de spirit,
fora de munc i adaptare i tenacitatea membrilor unei organizaii n schimbare, de a-i ndeplini sarcinile cu
rezultate bune i n acea perioad critic de tranziie i de a-i nvinge propria rezisten la schimbare. O parte din
factorii menionai n tabel pot fi implementai ca atare, sau modificai, mbuntii n cadrul oricrei organizaii,
fr costuri. O alt parte necesit o pregtire corespunztoare a managementului organizaiei n domeniul motivrii
i/sau chiar asistena din afara organizaiei.
42
Civa factori de motivare non-financiar, caracteristici unui loc de munc ideal

factori de motivare non-financiar
legai de propria persoan
posibiliti de avansare
recunoaterea public a meritelor
avantaje n natur
trening, educaie
dezvoltare profesional
informare
afiliere
realizarea profesional
identificare cu organizaia
stare de spirit elevat
ncredere n colegi
ncredere din partea colegilor
opiuni
obiective personale
congruene cu obiectivele
organizaiei
dezvoltare
mndrie
securitate
acceptare
succes
recunoatere
satisfacie
distracie
echilibru ntre munc i via
respect

legai de firm/organizaie
calitatea mrfii i/sau a

serviciilor oferite
legalitate
stabilitatea economic
obiective definite
valori declarate
misiune
strategia competitiv
sistem decizional rapid
consecvena n decizii
comunicare clar
transparena
acceptarea erorilor
acceptarea diversitii
leadership
etic
imagine social
imagine comercial
politica de RU
statutul angajatului
stilul de supervizare
competitivitate
solidaritate
armonie
echitate

legai de munca prestat
resurse
unelte
dotri
date
ergonomie
securitate fizic
ajutor
sisteme de auto-verificare
autonomie
responsabilitate
flexibilitate
diversitate
eficien
utilitate
nivel de stres
nivel de risc
pregtire profesional
fedd-back
claritatea sarcinilor
Aadar motivarea non-financiar pare a fi soluia optim pentru o serie ntreag de probleme ce apar n mod natural
n activitatea unei organizaii, mai ales ntr-o perioad de schimbare.
n ncheiere prezentm mai jos cteva dintre aceste probleme i soluionarea lor prin motivare non-financiar:
1. Meninerea i poate chiar creterea productivitii angajailor n condiiile de schimbare, cnd sarcinile sunt
tranzitive i bugetul organizaiei nu permite creteri n remuneraie, sau angajarea de personal suplimentar.
Costurile asociate cu implementarea i meninerea acestor factori non-financiari fiind minime.
2. Creterea sau meninerea productivitii angajailor n perioade de vrf sau stres datorat schimbrilor
ntr-o organizaie, cnd este nevoie de aceea for suplimentar. Elimin problemele create de angajarea
temporar de resurse suplimentare i dispunerea acestora dup perioada de criz.
3. Reducerea absenelor nejustificate de la programul de munc. n multe cazuri, n perioada de schimbare
absenteismul crete i, fiind n majoritatea cazurilor acoperite legal, elimin orice aciune de contracarare
din partea managementului.
4. Creterea implicrii i a responsabilitii n implementarea unor proiecte (care rezult ntotdeauna n
schimbri), ca factor important n eliminarea rezistenei la schimbare i mpotrivirii la munc suplimentar
dup cum sunt percepute de obicei sarcinile noi/schimbate.
5. Creterea creativitii i proactivitii personalului n diferite faze ale schimbrii, pentru o mai bun i ct
mai sustenabil aplicare a acesteia.
6. Creterea loialitii fa de organizaie i reducerea rulajului de personal n perioadele mai grele de schimbare
organizaional i n noua structur emergent.
7. Creterea spiritului competititv, dezvoltarea ambiiei i dorinei de reuit n schimbrile radicale ale unei
organizaii, fa de o concuren acerb.
8. Meninerea, poate chiar creterea vnzrilor n perioada de tranziie ntr-o organizaie n schimbare, cnd
eforturile de marketing au efect sczut sau chiar sunt inutile.
9. Meninerea, chiar mbuntirea imaginii interne i externe ale organizaiei n perioada schimbrii acesteia,
mbuntirea climatului intern.
10. Meninerea/creterea calitii serviciilor i a produciei pe perioada unor schimbri, fr suplimentarea costurilor
11. Creterea spiritului de echip n faa unor situaii diferite, schimbate i meninerea unei atmosfere de lucru eficiente.
43

Lectorul, n situaia n care studiul i exerciiile legate de modulul anterior s-au concludat n urm cu una sau mai
multe zile (depinde de programul cursului, i de grupul de cursani, disponibilitatea lor de a participa ntr-un format
continuu sau cu ntreruperi de mai mult de o zi), n prima ora a cursului, sau mai mult, dac este cazul, recapituleaz
cele studiate n modulul anterior.
n continuare, n urmtoarea jumtate de or, lectorul face o prezentare introductiv a cuprinsului modulului 2
i prezint clasei ideile principale care sunt prezentate n capitolele informative ale modului. Pentru acesta i n
continuare, lectorul recurge la utilizarea materialelor audio-vizuale care sunt puse la dispoziie de ctre creatorii
cursului, dup cum este cazul, plus materialele de prezentare pe care i le intocmete pe baza materialului de curs.
Expunerea esenei fiecrui capitol se va face ntr-un interval de timp opional, astfel ca participanii la curs s
aib timp s pun ntrebri, iar lectorul, n caz c nu poate/dorete s dea rspunsul pe loc (dat fiind detalierea
multor teme n continuare, pe parcursul modulului), s-i noteze chestiunile i problemele ridicate ca s poat da
rspunsurile la orele de munc n grup, eventual s le ofere cursanilor mai receptivi, ca probleme de rezolvat dup
citirea cursului, pe baza a ceea ce au neles sau tiu din experien. Prin aceast metod, se poate face uz de valoarea
adaugat a unor participani, pe cnd cunotinele se adncesc mai bine la toi participanii.
innd cont de volumul mai mare a capitolelor acestui modul, este recomandat ca, dac se poate, fiecare capitol s
se predea n max. 2 ore (120 minute), urmnd ca aproximativ 10 minute la sfritul fiecrul capitol s fie rezervate
ntrebrilor mai importante care apar n cursul expunerii i rmn neadresate.
Astfel rmn 45 minute pentru cele dou exerciii pentru aplicarea cunotinelor (exerciiul individual - ancheta
personal de evaluare a poziiei n organizaie JDS, i cel de grup - instrumente de diagnoz a performanei
membrilor unei organizaii) i alte 45 minute pentru abordarea celor 14 ntrebri propuse n cadrul exerciiilor de
autoevaluare.
Este preferat ca rspunsurile cursanilor la aceste ntrebri prezentate de lector (listate pentru fiecare cursant pe cte
dou, sau mai multe foi separate), s fie date n scris, dar sesiunea de verificare a rspunsurilor poate fi desfurat
i ntr-un cadru colectiv n mod interactiv.
Dat fiind faptul c n cursul celei de-a doua zi, (sau a celei de-a doua ocazii) avem de a face cu un grup a cror
membri se cunosc deja ntre ei, deci mai informal, este recomandat ca pauzele s se acorde n momente oportune,
aa cum este cerut/propus de cursani.
n acest fel se presupune completarea modulului 2 n maximum 8 ore, adic n a doua i prima jumtate a celei
de-a treia zi a cursului. Acest curs este proiectat pentru un total de 40 ore (5 zile, sau cum se poate organiza mai
bine).
ntrebrile test din cadrul seciunii Exerciii de autoevaluare se refer n mod ordonat la chestiunile discutate n
cele trei capitole ale modulului dup cum urmeaz.
n prima parte sunt prezentate forele care apar n procesul de schimbare, fore cu efect semnificativ asupra
procesului n sine, fie ca fore pozitive (pentru schimbare), fie negative (care se opun schimbrii). n continuare se
prezint o formul a schimbrii, dezvoltate de L. Klarke, pe baza teoriei schimbrii Cmpurilor de For a lui Kurt
Lewin, care arat c schimbarea poate avea loc doar n cazul n care forele pentru schimbare sunt mai puternice
dect cele mportiva acesteia. Urmeaz descrierea celor trei faze tranziionare ale schimbrii organizatorice, analiza
fenomenului comun de rezisten la schimbare i prezentarea posibilelor surse principale ale rezistenei la schimbare.
Capitolul 2 pornete de la premisa c diferena ntre succes i eec depinde de gradul n care reuim s nfrngem
aceast rezisten la schimbare. Acesta se poate realiza prin buna nelegere a motivelor i analiza rezistenei la
schimbare. Modulul stipuleaz n continuare noiunile de motivare i de performan la locul de munc, drept
elemente cheie n nelegerea rezistenei la schimbare. Tot n capitolul 2 se prezint un model i un instrument de
diagnozare a performanei care se bazeaz pe apte poteniale probleme legate de performana unui membru al
organizaiei (unui angajat).
Ultimul capitol al modulului 2, tot legat de performan, discut subiectul satisfaciei profesionale (la locul de
munc) i aa-numita motivare non-financiar.
44
I. Exerciiu individual de aplicare a cunotinelor Anchet personal de evaluare a poziiei

noastre n organizaie (JDS)13
Cercettorii subiectului motivaional Richart Hackman i Greg Oldham13 au dezvoltat la sfritul anilor aptezeci
un instrument de auto evaluare i raportare utilizat i azi de manageri pentru diagnosticarea i analiza mediului de
munc n care acioneaz n cadrul unei organizaii (Job Diagnostic Survey JDS) . Instrumentul este folositor n
identificarea nivelului motivaional al unui job, i a pailor ce trebuie luai n creterea potenialului motivaional al
unei poziii dintr-o organizaie.
Primul pas al procesului pe care v rugm s-l parcurgei i dumneavoastr la nivel individual, este calculul aanumitului Scor Motivaional Potenial (SMP), adic potenialul motivaional al poziiei n care lucrai n acest
moment, sau a uneia din poziiile anterioare, care vi-a fost important i despre care mai avei informaiile necesare
completrii exerciiului.
Pentru calcului SMP vom utiliza chestionarul alturat (un chestionar pentru fiecare cursant)
A. Completai chestionarul conform instruciunilor urmtoare:
Utilizai lista de mai jos pentru a indica dac afirmaiile din chestionar descriu n mod corect sau n mod inadecvat
poziia dumneavoastr curent sau una aleas din trecut.
5 = descrie foarte precis
4 = descrie n mare parte
3 = descrie ntr-o oarecare msur
2 = mai degrab descrie n mod inadecvat
1 = descrie ntr-un mod foarte inadecvat
Dup ce completai chestionarul care urmeaz, aplicai cheia de evaluare de mai jos pentru a calcula un scor total
pentru fiecare din caracteristicile de baz ale poziiei respective.
______ 1. Am responsabilitate aproape complet n a decide cnd i cum trebuie munca efectuat.
______ 2. Am posibilitatea de a face un numr de sarcini diferite utiliznd o varietate larg de aptitudini i
cunotine diferite.
______ 3. Am o sarcin complet de la nceput pn la sfrit. Rezultatele eforturilor mele sunt bine definite
i clar vizibile
______ 4. Ceea ce fac are efect asupra bunstrii altor persoane ntr-o proporie semnificativ.
______ 5. Managerul meu mi furnizeaz n mod constant feed-back n legtur cu performanele mele.
______ 6. Munca, jobul n sine mi furnizeaz informaii despre ct de bine lucrez..
______ 7. Am o contribuie nesemnificativ asupra produsului final sau a serviciilor livrate de firm.
______ 8. Utilizez un numr mare de competene complexe n cursul acestei munci.
______ 9. Am foarte puin libertate n a decide cum trebuie efectuat munca pe care o depun.
______ 10. Simpla efectuare a sarcinilor de munc mi d ocazia s cunosc ct de bun sunt n poziia pe care
o ocup.
______ 11. Munca mea este destul de simpl i repetitiv.
______ 12. Colegii care m verific, sau colegii de munc mi dau rareori feed-back asupra performanei la
locul de munc.
______ 13. Ceea ce fac are importan minim pentru altcineva.
______ 14. Munca mea presupune efectuarea unei serii de sarcini diferite.
______ 15. Colegi care ne verific ne comunic ce cred despre ct de bine muncim.
______ 16. poziia n care lucrez nu-mi d ocazia s finalizez o lucrare n ntregime, de la nceput pn la
capt.
______ 17. Munca mea nu-mi da posibilitatea s aleg, sau s particip n luarea deciziilor.
______ 18. Sarcinile mele sunt de rutin i foarte predictibile.
______ 19. Munca pe care o am mi d nite idei asupra nivelului meu de performan.
______ 20. Munca mea nu este deosebit de important pentru bunstarea firmei.
______ 21. poziia n care sunt (am fost) mi d (mi-a dat) o libertate deosebit n efectuarea sarcinilor de
munc.
______ 22. n poziia mea am posibilitatea s termin n totalitate orice munc pe care o ncep.
______ 23. Sunt multe persoane care sunt afectate, sau depind de munca pe care o fac.
B. Formula de evaluare:
45
Varietatea aptitunilior (VA) (suma scorurilor alocate afirmaiilor numrul 2, 8, 11*, 14, 18*) = ___ /5 = ___
Identitatea sarcinilor (IS) (suma scorurilor alocate afirmaiilor numarul 7*, 16*, 22) = ___ /4 = ___
Semnificaia sarcinilor (SS) (suma scorurilor alocate afirmaiilor numrul 4, 13*, 20*, 23) = ___ /4 = ___
Autonomia (AU) (suma scorurilor alocate afirmaiilor numrul 1, 9*, 17*, 21) = ___ /4 = ___
Feed-back (FB) (suma scorurilor alocate afirmaiilor numrul 5, 6, 10, 12*, 15, 19*) = ___ /6 = ___
(Nota: n cazul elementelor cu stelu/asterix, se utilizeaz rezultatul operaiei urmtoare: 6 scorul alocat acelui
element. De exemplu, n cazul 11*, dac scorul alocat de noi la afirmaia 11. Munca mea este destul de simpl i
repetitiv este 3, (adic afirmaia 11 descrie ntr-o oarecare msur realitatea n cazul nostru) utilizm rezultatul
6-3, adic adunm 3 la 2 i la 8, samd.)
Adunai scorul (ntre 1 i 5 conform listei de mai sus) alocat fiecrei caracteristici (alocat afirmaiilor de mai sus) i
mprii suma la numrul de caracteristici, astfel cptnd o medie.
C. Acum suntei pregtit pentru a calcula aa-numitul Scor Motivaional Potenial (SMP), adic potenialul
motivaional al poziiei n care lucrai n acest moment (sau a uneia din poziiile anterioare, care vi-a fost important),
prin utilizarea urmtoarei formule:
Scor Motivaional Potenial (SMP) al poziiei = (VA + IS + SS)/3 AU FB (cu alte cuvinte este produsul
mediei valorilor alocateVarietii aptitunilor, Identitii sarcinilor i Semnificaiei sarcinilor, a valorii alocate
Autonomiei i a valorii alocate Feedback-ului).
Scorurile motivaionale poteniale (SMP-urile) pot avea valori ntre 1 i 125.
D. Comparai caracteristicile poziiei analizate de dumneavoastr cu cele ale colegilor de clas sau al instructorului.
Discutai dac SMP-ul dumneavostr este nalt, mediu sau sczut. ncercai s explicai rezultatul i prin alte motive,
care nu au fost prinse n chestionar.
C. Ce ai putea face ca s cretei potenialul de motivaie al poziiei dumneavostr (sau al unei/unui alt/e colege/
coleg)?
D. Conceptul de baz al instrumentului JDS
Orice instrument de msur este bazat pe o teorie de baz a ceea ce este important n legtur cu fenomenul
studiat. Teoria care st la baza acestui insrument are ca surs studiile iniiale ale lui Turner i Lawrence (1965) i
Hackman i Lawler (1971).
n continuare schim pe scurt aceste teorii doar cu scopul de a furniza contextul necesar bunei nelegeri i
interpretri relevante a rezultatelor generate de acest instrument.
Teoria de baz stipuleaz c se pot atinge rezultate personale i profesionale pozitive (o nalt motivare interinsec,
satisfacii la locul de munc elevate, performane calitative nalte, absentism sczut i meninerea locului de munc
pe perioade lungi), dac sunt prezente trei stri psihologice critice.Acestea sunt:
1. un sens al muncii clar simit,
2. responsabilitate personal pentru rezultatul muncii i
3. cunostin clar a rezultatelor activitilor de munc.
Pentru a avea rezultate pozitive avem nevoie ca toate aceste trei stri psihologice critice s fie prezente. Cele trei stri
psihologice critice sunt create n prezena a cinci dimensiuni de baz ale unui post, unei poziii ntr-o organizaie.
Pentru a simi un sens al muncii clar (1) este nevoie de trei asemenea dimensiuni de baz: varietatea aptitudinilor
necesare, identificarea sarcinilor i semnificaia acestora n poziia respectiv.
Responsabilitatea personal pentru rezultatul muncii (2) este rezultatul unei autonomii nalte n poziia respectiv.
Cunotina clar a rezultatelor activitilor de munc (3) poate fi realizat doar prin feedback oferit n mod regulat.
Pe baza acestor relaionri se poate calcula o valoare care reflect potenialul motivaional general al unei poziii,
unui job, bazndu-ne pe valori alocate acestor dimensiuni de baz caracteristice acelei poziii.
Bineneles, ca orice teorie general ea nu este aplicabil cu rezultate la fel de bune n cazul oricrui angajat. De
exemplu n cazul persoanelor care doresc mult i consider ca fiind foarte valoroase sentimentele de mplinire i
de cretere personaa, o poziie nalt n potenial motivaional va aduce rezultate foarte bune, pe cnd n cazul
persoanelor care nu rvnesc la cretere i mpliniri profesionale, o asemenea poziie poate conduce la stress
i sentimente de discomfort. Aadar creterea i mplinirea profesional necesit putere, ceea ce joac un rol de
moderator al celorlalte relaii a teoriei.
46
Instrumentul utilizat mai sus, numit i Job Diagnostic Survey (JDS) aadar utilizeaz valori percepute (recunoscute)
a acestor cinci dimensiuni de ba ale unui post, ale unei poziii ntr-o organizaie.
Aceste dimensiuni de baz ale oricrui post sunt definite respectiv:
1. Varietatea aptitudinilor. Este msura n care o poziie, un job necesit o serie de activiti diferite pentru
a efectua sarcinile prescrise, astfel implicnd o serie de aptitudini i talente variate din partea angajatului
2. Identitatea sarcinilor. Gradul n care poziia n cauz necesit efectuarea unei pri de munc ntregi i bine
identificabil, cum ar fi prestarea unei sarcini de la nceput pn la sfrit cu un rezultat clar vizibil.
3. Semnificaia sarcinilor. Gradul n care efectuarea sarcinilor n poziia respectiv are un impact substanial
asupra vieii sau muncii altor persoane, fie din cadrul aceleiai organizaii, fie din exteriorul acesteia.
4. Autonomie. Gradul n care jobul furnizeaz o libertate, o independen semnificativ n aciuni, cu privire
la timing i la procedurile aplicabile n execuia sarcinilor.
5. Feedback (din partea poziiei n sine). Gradul n care prin execuia sarcinilor acelei poziii, angajatul obine
informaii clare i directe cu privire la eficacitatea performanei sale.
II. Exerciiu n grup de aplicarea cunotinelor Instrumente de diagnoz a performanei
membrilor unei organizaii
Formai grupuri de cte 3-5 cursani i alegei una din cele mai relevante situaii din experiena comun a membrilor
grupului, n care, pe baza celor nvate n capitolul 2.2.2 ntocmii o evaluare a performanei unui coleg, sau a
colegului de organizaie al acestuia, la locul ei/lui de munc. Dup completarea analizei i identificarea problemei
de performan, ncercai s propunei soluia optim n vederea reducerii, eliminrii unei poteniale rezistene la o
schimbare n organizaia respectiv.
Exerciii de autoevaluare
1. n cteva minute v rugm s prezentai pe scurt (n cuvintele dvs.) tematica modulului II, i n cteva puncte s
2. Cnd vorbim de schimbarea din afara unei organizaii (schimbarea de mediu) i forele externe pe care aceasta
le implic, vedem c n Romnia, ca i n celelalte ri membre ale UE, nou aderate (EU27) avem o serie de fore
externe n plus, fa de cele ntmpinate n mod normal de organizaii n alte economii n dezvoltare.
Care sunt acestea i care este motivul pentru care au aprut?
3. Dup cum am vzut n capitolul 2.1 forele interne care apar ntr-o situaie de schimbare pot fi pozitive, adic
fore care sunt pentru schimbare i negative, fore care se opun schimbrii n sine. forele mpotriva schimbrii pot
fi de diferite naturi.
a. De care natur sunt observate a fi aceste fore negative?
b. Sunt aceste fore complet independente una de alta?
4. tim c schimbarea este rezultatul unui proces complex n care se stabilete un echilibru dinamic ntre forele
negative (care se opun schimbrii) i cele pozitive (care conduc la schimbare).
a. Conform teoriei schimbrii Cmpurilor de For a lui Kurt Lewin care este condiia necesar pentru ca o
schimbare organizaional sa poat avea loc?
b. Ce aciuni propune autorul managerului schimbrii n scopul atingerii obiectivelor schimbrii?
5. Care este formula schimbrii propus de L. Clarke, dezvoltat pe baza teoriei schimbrii Cmpurilor de For a
lui Lewin n care include i factorul (important) de cost asociat cu schimbarea?
6. Specialitii americani William Bridges i Sussan Mitchel au difereniat schimbarea organizaional n sine de
procesul i perioada de tranziie, ultima fiind un proces intern lent, care nu se produce de la sine.
Care sunt cele 3 faze majore delimitate n cadrul acestei perioade de tranziie?
47
7. Enumerai cteva reacii personale tipice (att negative, ct i pozitive) pe care le-ai auzit sau ai citit n acest
modul, care pot aprea la membri oricrei organizaii n schimbare.
8. Enumerai cteva din cele mai frecvent ntlnite surse ale rezistenei la schimbare, care se refer att la persoanele
implicate n mod nemijlocit n schimbare, ct i la contextul schimbrii, aa cum sunt prezentate i n figura
Principalele surse ale rezistenei la schimbare dup cum sunt identificate n lucrarea Tranziia organizaional i
rezistena la schimbri de Dr. Ovidiu i Dr Ciprian Nicolescu.
9. a) Care sunt cei trei factori care trebuie s fie prezeni pentru ca o schimbare organizaional s aib loc?
b) care este Ecuaia schimbrii aacum a fost simplificat de Beckhard i Harris (1987)?
10. Care sunt cele apte probleme legate de performan asupra crora modelul i instrumentul de diagnoz a
performanei prezentat n acest modul se concentreaz?
11. a) De cte feluri poate fi motivaia n munc?
b) Explicai n detaliu aceste feluri de motivaie, identificnd care dintre ele este superioar alteia i de ce depinde
gradul acesta de superioritate.
12. Am vzut cum motivarea financiar are o serie de lipsuri i este mai puin eficace dect metodele de motivare
de gen non-finaciar. Totui pentru a-i menine valoarea motivaional un algoritm de stimulare/motivare de tip
financiar n cazul organizaiilor n schimbare trebuie s aib patru caracteristici de baz. Care sunt aceste patru
caracteristci de baz?
13. Am vzut c motivarea de tip non-financiar, atunci cnd este aleas bine, are o serie de avantaje asupra motivrii
financiare. Enumerai cteva dintre aceste avantaje.
14. Listai civa factori de motivare non-financiar (intrinsec), caracteristici unui loc de munc n care ai dori s
lucrai.
Incercai s includei factori de motivare non-financiar legai de toate cele trei categorii majore de factori privii
din punctul de vedere al angajatului i anume legai de propria persoan, legai de firm/organizaie i legai de
munca prestat.
48
1. Modulul II al acestui curs intitulat Organizarea Schimbrilor - Schimbarea Ogranizaiilor, dezvoltat n mod
specific pentru poteniali antreprenori adresai n regiunile din cadrul proiectului Dezvoltare Antreprenorial
n 3 Regiuni (D.A.R.) se axeaz pe identificarea, prezentarea i descrierea forelor i reaciilor care apar n cursul
unui proces de schimbare, motivele acestora i metodele pentru nfrngerea rezistenei la schimbarea procesului, a
dimensiunilor i nivelurilor schimbrii.
a. n prima parte sunt prezentate forele care apar n procesul de schimbare, fore cu efect semnificativ asupra
procesului n sine, fie ca fore pozitive (pentru schimbare), fie negative (care se opun schimbrii).
b. n continuare se prezint o formul a schimbrii, dezvoltat de L. Klarke, pe baza teoriei schimbrii
Cmpurilor de For a lui Kurt Lewin, care arat c schimbarea poate avea loc doar n cazul n care forele
pentru schimbare sunt mai puternice dect cele mportiva acesteia.
c. Urmeaz descrierea celor trei faze tranziionare ale schimbrii organizatorice, analiza fenomenului comun
de rezisten la schimbare i prezentarea posibilelor surse principale ale rezistenei la schimbare.
d. Diferena ntre succes i eec depinde de gradul n care reuim s nfrngem aceast rezisten la schimbare.
Acesta se poate realiza prin buna nelegere a motivelor i analiza rezistenei la schimbare. Modulul stipuleaz
noiunile de motivare i de performan la locul de munc, drept elemente cheie n nelegerea rezistenei
la schimbare.
e. Se prezint aici un model i un instrument de diagnozare a performanei care se bazeaz pe apte poteniale
probleme legate de performana unui membru al organizaiei (unui angajat).
f. n continuare, tot legat de performan, modulul II discut subiectul satisfaciei profesionale (la locul de
munc) i aa-numita motivare non-financiar.
2. Datorit trecerii de la o economie socialist, centralizat, la o economie de pia i comer exterior liber, precum
i a altor schimbri majore de natura social, economic i politic, care au survenit dup revoluia din 1989, n
Romnia avem nite motive n plus pentru o serie de schimbri de natur extern, schimbri care genereaz tranziii
organizatorice la toate nivelele activitii economice i sociale.
Cteva dintre acestea sunt:
trecerea de la o economie centralizat la economia de pia,

deschiderea granielor pentru un comer exterior liber (tarife sczute sau zero)
integrarea Romniei n Uniunea European,
trecerea n continuare la economia bazat pe cunostine, pentru a fi compatibil cu economiile rilor
dezvoltate
3. a) forele care se opun schimbrii pot fi de natur individual
rezistena la nivel de membru al organizaiei i de natura organizaional

rezistena la nivel de grup din cadrul organizaiei.
b) Dat fiind faptul ca persoanele din grup sunt influentate de atmosfera grupului n care lucreaz, acioneaz n
cadrul unei organizaii, dar i a faptului opus, i anume, atmosfera de grup are efecte individuale, aceste fore
negative interne nu sunt independente, ele se influeneaz reciproc.
4. a) Conform teoriei schimbrii Cmpurilor de For a lui Kurt Lewin schimbrile organizaionale pot avea loc
doar n cazul n care echilibrul dinamic ntre forele care se opun schimbrii i cele care conduc la schimbare ntr-o
organizaie (adic echilibrul forelor interne) este rupt de o serie de aciuni i forele pentru schimbare devin mai
puternice dect cele mpotriva schimbrii.
b) Autorul propune n acest scop managerului schimbrii :
s creasc puterea forelor care conduc la schimbare;

s reduc puterea forelor care se opun schimbrii;
s creasc puterea forelor care favorizeaz schimbarea i s reduc puterea forelor care o defavorizeaz;
s transforme unele fore care se opun schimbrii n fore favorabile schimbrii.
5. Prin introducerea unui alt factor cheie i anume, costul schimbrii n ceea ce privete resursele umane i materiale,
n lucrarea sa din 1994 initulat Esena schimbrii, Liz Clarke propune urmtoarea formul a schimbrii:
S=(ABC)>X
Unde:
S este schimbarea
A este nemulumirea fa de situaia actual
B este atractivitatea schimbrii
49
C este posibilitatea practic de a realiza schimbarea

n aceste condiii, X este costul schimbrii.
6. Conform specialitilor Bridges i Mitchel tranziia este o reorientare psihologic n cadrul organizaiei fr de
care schimbarea nu poate avea loc. Datorit dinamicii sale mult mai lente tranziia necesit o perioad mai mare
cu accent pe recunoaterea i gestionarea corect a rezistenei. n cadrul acestei tranziii sunt delimitate trei faze
majore:
1. Desprirea de vechiul sistem
2. Intrarea n zona neutr
3. Micarea nainte
7. Cteva reacii personale tipice ale membrilor unei organizaii n schimbare
+ Pozitive
Entuziasm
Oportunitate
Provocare
Excitare
Noi abiliti
Cunotinte noi
Recompens
mplinire
Supravieuire
Un nou nceput
Noi opiuni
nvturi
Experien
Motivare
- Negative
Fric
Anxietate
oc
Lipsa de ncredere
Furie
Stres
Resentiment
Confuzie
Nesiguran
Demotivare
Depresie
Pierderea stimei de sine
Pierderea identitii
Pierderea grupului de colegi
Desprirea
Distragerea ateniei
Disrupii familiare
Insomnie
Conflicte
Politici
ncpnare
Reacii critice
Blocaj
Nenelegere
8. Urmtoarele sunt cele mai frecvent ntlnite surse ale rezistenei la schimbare, care se refer att la persoanele
implicate n mod nemijlocit n schimbare, ct i la contextul schimbrii:
1. Comoditatea personal
2. Obiceiurile individuale.
3. Teama de necunoscut.
4. Propriile interese economice.
5. Absena ncrederii n schimbare i/sau n cei care o promoveaz.
6. Riscurile implicate n schimbare.
7. Pierderea puterii i/sau reducerea prestigiului personal.
8. Incapacitatea de a realiza noile sarcini.
9. Perturbarea sistemului relaional al persoanei n cadrul organizaiei.
10. Percepii diferite asupra schimbrii.
11. Personalitate conservatoare, obstructionist.
12. Insuficiena forelor schimbrii.
13. Absena unui lider, a unui catalizator eficace al schimbrii.
14. Cultura organizaiei implicate.
9. a) Cei 3 factori care trebuie s fie prezeni pentru ca o schimbare organizaional s aib loc sunt:
1. Insatisfacia (D),
2. Viziunea (dezirabilitatea schimbrii, V) i
3. Paii pentru Implementarea Practic (F).
50
b) Ecuaia schimbrii aa cum a fost simplificat de Beckhard i Harris (1987) este: Insatisfacia (D) x Viziunea (V)
x Implementarea Practic (F) > Rezistena la schimbare (R)
10. Cele apte probleme legate de performan asupra crora se concentreaz modelul i instrumentul de diagnoz
a performanei discutat n cadrul capitolului 2 sunt:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Problema percepiei
Problema resurselor
Problema de trening
Problema aptitudinilor
Problema ateptrilor
Problema de stimulente/recompense
Problema de proeminen, sau scoatere n relief
11. a) Motivaia n munc poate fi:
Motivaie intrinsec care mpreuneaz motivele originate din nsi activitatea de munc n sine (individul
muncete cu plcere), fr implicaii din afar i
Motivaie extrinsec care cuprinde motivele care provin din afara muncii propriu-zise i a individului care
muncete. Motivaia extrinsec poate fi pozitiv (stimulare economic/financiar, promovare, apreciere,
prestigiu) sau negativ (penalizare financiar, critic, retrogradare, etc.).
b) Motivaia intrinsec este mult superioar celei extrinseci. Superioritatea motivaiei intrinseci crete direct
proporional cu complexitatea, cu gradul de creativitate i performanele calitative ale muncii n care este implicat
individul.
12. Pentru a-i pstra valoarea motivaional, orice algoritm de stimulare de tip financiar al unei organizaii pregtite
pentru schimbare, trebuie s aib urmtoarele patru caracteristici de baz:
1. sumele ctigate de angajat s se ncadreze n valorile medii ale salariilor din industria respectiv, n funcia
dat, astfel salariatul nu va cuta n mod voit alt loc de munc, neconsiderndu-se sub-pltit;
2. pachetul de remunerare s conin o parte fix, care s genereze o stare de siguran i o parte variabil
(bonus) care s genereze motivaie. Partea variabil s fie legat de atingerea unor obiective stabilite conform
unui algoritm pre-stabilit, nu de realizarea unor sarcini (n acest caz ar deveni doar parte din salariul de
baz);
3. algoritmul de calcul al sumelor acordate s fie standardizat i transparent pe ierarhia orizontal, pentru a
face ca angajatul s se simt pltit n mod echitabil n raport cu colegii de acelai nivel ierarhic;
4. sumele s fie pltite la timp, n conformitate cu contractul de munc i n funcie de evaluare conform acelui
algoritm.
13. Avantajele motivrii de tip non-financiar (intrinsec) n comparaie cu cea financiar sunt urmtoarele:
1. motivarea de tip non-financiar cost mult mai puin
2. fcnd apel la elemente de natur emoional i profesional, motivarea de tip non-financiar are efecte mult
mai puternice care dureaz o perioada de timp mai lung dect efectele motivrii de natur financiar
3. este inut minte de salariat o perioad mai lung de timp
4. nu creeaz resentimente atunci cnd angajatorul este nevoit s o suspende
5. are efecte pozitive asupra coeziunii de echip
6. creeaz loialitate fa de organizaie
14. Iat civa factori de motivare non-financiar (intrinsec), caracteristici unui loc de munc ideal, pe cele trei
categorii majore de factori privii din punctul de vedere al angajatului i anume legai de propria persoan, legai de
firm/organizaie i legai de munca prestat:
factori de motivare nonfinanciar legai de propria

persoan
factori de motivare nonfinanciar legai de firm/

organizaie

legai de munca prestat
posibiliti de avansare
calitatea mrfii i/sau a

serviciilor oferite
resurse
recunoaterea public a meritelor

avantaje n natura
trening, educaie
dezvoltare profesional
informare
afiliere
realizarea profesional
identificare cu organizaia
stare de spirit elevat
ncredere n colegi
ncredere din partea colegilor
optiuni
obiective personale
congruente cu obiectivele
organizaiei
legalitate
stabilitatea economic
obiective definite
valori declarate
misiune
strategia competitiv
sistem decizional rapid
consecven n decizii
comunicare clar
transparen
acceptarea erorilor
acceptarea diversitii
leadership
etic
dezvoltare
imagine social
mndrie
imagine comercial
securitate
politica de RU
acceptare
statutul angajatului
succes
stilul de supervizare
recunoatere
competitivitate
satisfacie
solidaritate
distracie
armonie
echilibru ntre munc i via
echitate
respect
unelte
dotri
date
ergonomie
securitate fizic
ajutor
sisteme de auto-verificare
autonomie
responsabilitate
flexibilitate
diversitate
eficien
utilitate
nivel de stres
nivel de risc
pregtire profesional
fedd-back
claritatea sarcinilor
51
52
1.
Pugh, D. Understanding and Managing Change (1993)
2.
Lewins Force-Field Theory of Change http://www.change-management-coach.com/force-field-analysis.html
3.
Clarke, L. (1994) The Essence of Change, Prentice Hall, UK.
Briddges, W., Mitchell, Susan, Leading Transition, A New Model for Change, n Leader to Leader, vol.16, nr. 3,
2000)
4.
5.
http://www.askaboutchange.com/wp/ Rick Maurer, Beyond the Wall of Resistance)
6.
Ovidiu Nicolescu i Ciprian Nicolescu, Academia de Studii Economice, Bucureti
Beckhard and Harris (1987) Overcoming Resistance to Change http://www.mindtools.com/pages/article/newPPM_67.

htm
7.
Change formula of Beckhard and Harris http://www.valuebasedmanagement.net/methods_beckhard_change_model.

html
8.
9.
Rockhurst University http://www.rockhurst.edu/academics/ and CEU Business School www.ceubusiness.org
The ten happiest jobs, as reported n the 2005 General Social Survey by the National Organizaion for Research at
the University of Chicago, USA http://www3.norc.org/gss+website/
10.
11.
Zlate, M. Psihologia muncii relaii interumane, Editura Didactic i pedagogic, Bucureti, 1981.
12.
www.accelera.ro
J. Richard Hackman and Greg R. Oldham,Work Redesign (adapted from pp. 80, 81, 90, and 303306) 1980
by Addison-Wesley Publishing Company, Inc. Reprinted by permission of Addison-Wesley Longman, Inc.
http://www.swlearning.com/management/leonard/leonard_9e/skills_app_4_2.pdf
13.
MODULUL III.
Modele, Metodologii i Instrumente ale
Managementului schimbrii
Trebuie s respectm legea schimbrii.

Este cea mai puternic lege a naturii.
Edmund Burke1
MODULUL III. Modele, Metodologii i Instrumente ale Managementului schimbrii
55
1. Modele ale Managementului Schimbrii

Nu exist nimic mai greu de intreprins, mai ndoielnic
ca reuita, i nici mai primejdios de nfptuit dect de a
te face promotorul unor noi ornduieli. Deoarece acela
care ncearc o aciune de acest fel v avea drept dumani
pe toi aceia care erau favorizai de vechile ornduieli
i v avea drept aprtori prea puin energici doar pe
aceia care ar urma s aib foloase din ornduielile noi .
Niccolo Machiavelli ( 1469 -1527 ) -Il Principe - 15132
Propunem ca pe baza acestei ideii vizionare a
politicianului diplomat, filozof i umanist Niccol
di Bernardo dei Machiavelli, citat din lucrarea sa
condeiat n perioada de renatere, cnd familia Medici
i-a rentrit puterile asupra Republici Florena, s
recapitulm pe scurt ceea ce am prezentat pn acum.
Managementul schimbrii (Msch) se refer la
implementarea unor soluii (noi), respectiv schimbarea n cadrul unei organizaii din dou aspecte, din aspectul
managementului (al conducerii organizaiei) i din aspectul angajailor (a membrilor organizaiei).
Din aceast perspectiv exist dou tipuri de schimbri:
1. Schimbarea organizaional adic procesul de schimbare din perspectiva managerilor, caracterizat prin
urmtorele :
Viziunea este diseminat de sus, de la management ctre baza organizaiei

Se bazeaz pe practici i proceduri care permit organizaiei s:
neleag
accepte
suporte schimbrile preconizate
Accentul se pune pe:
strategii
comunicare
formarea personalului
instrumente, procese i tehnici de schimbare.
2. Schimbarea individual - cea perceput de ctre membri organizaiei care, n final, implementeaz schimbrile,
adic de angajai. La acest nivel am vzut urmtoarele aspecte prioritare:
facilitarea nelegerii rolurilor fiecrui membru al organizaiei

luarea de decizii optime privind schimbarea
sprijin continuu acordat membrilor organizaiei de ctre
implementrii.
promotorii schimbrii, pe tot parcursul
Cteva elemente-cheie n schimbarea organizaional sunt :
Nevoia ca structura echipei de management al schimbrii s fie interdisciplinar care s le permit utilizarea
de modele evoluate.
Echipa de management s in seama de faptul c impactul schimbrii se v resimi n toat organizaia
Rolurile i responsabilitile echipei de management al schimbrii s permit ca diferitele faete ale schimbrii
organizaionale s fie preluate de membri ai echipei cei mai potrivii pentru acele roluri
Rolurile i responsabilitile echipei de management al schimbrii s permit determinarea cerinelor
de formare, implementarea instrumentelor i tehnicilor de schimbare, precum i crearea planurilor de

comunicare i de mobilizare/angrenare.
n mod corespunztor, elementele-cheie n schimbarea individual sunt:
Procesul de schimbare la nivel individual este lent i dificil

Procesul de schimbare la nivel individual se bazeaz n special pe motivare/incentivizare corect i pe
nvare (trening, instruire, nvare)
Percepiile generate de aciunile conducerii care, dac nu sunt gestionate corespunztor i la timp, n cursul
schimbrilor atrag rezisten, mpotrivire la acestea i ngrijorare
Aplicarea n anumite momente a tehnicilor de adaptare la schimbare, prin intermediul crora individul
poate s nvee s recunoasc necesitatea i utilitatea schimbrii
56
Modelele de management al schimbrii sintetizeaz cercetrile i practica n domeniu, constituind o baz pentru
nelegerea proceselor i mecanismelor schimbrii att la nivel organizaional, ct i la nivel individual.
O persoan neleapt spunea referitor la modele n general toate modelele sunt greite, unele sunt ns utile. Dac
aplicm aceast idee la modelele pe care le avem pentru managementul schimbrii ideea rmne aceeai.
Modelele pentru managementul schimbrii sunt utile deoarece ele descriu, sintetizeaz i (n mare msur) simplific
un proces (de altminteri foarte complex i greu de replicat), pentru o mai bun nelegere a acestuia.
Trebuie s recunoatem c i aceste modele ale schimbrii sunt create de oameni i nici una nu poate s descrie un
proces al schimbrii perfecte.
Cu toate acestea, avnd n vedere cele de mai sus prezentm n cele ce urmeaz, n mod sintetic cteva modele ale
managementului schimbrii care pot fi utile att managerilor i specialitilor n gestionarea schimbrilor n cadrul
organizaiilor economice, ct i indivizilor dintr-o organizaie care intreprinde o schimbare n care acetia sunt
implicai.
Am vzut cum schimbrile sunt puin predictibile, procesul, chiar dac a fost bine planificat, nu urmrete exact
paii artai de aceste modele de management. De aceea propunem ca mpreun s explorm aceste modele, dup
care v rmne rolul dumneavoastr, a fiecruia aa cum v fi nevoie, s gseasc n ele pri i concepte utile,
lsndu-v suficient flexibilitate cnd le vei aplica n pratic.
Att la nivel personal, ct i organizaional modelele de management a schimbrilor alese n acest modul de curs
sunt motivate de modul n care abordm schimbarea. Nu exist model bun sau model greit. Modul n care vei
implementa schimbarea respectiv v diferi n funcie de modelul ales, dar vei vedea nite pai de baz care sunt
eseniali a fi fcui i care sunt comuni schimbrilor personale sau organizaionale.
n acest capitol vom prezenta urmtoarele modele pentru managementul schimbrii:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Modelul de management al schimbrii dup Lewin

Fazele schimbrii dup Kubler-Ross modelul celor 5 faze
Modelul Celor 7 deprinderi, obiceiuri dup Stephen Covey
Modelul ADKAR
Modelul Hersey Blanchard
Modelul schimbrii n opt (8) pai al lui Kotter
Modelul 7-S de la McKinsey
Aceasta nu este o list complet a modelelor de management al schimbrii, dar este - credem noi, rezultatul unei
analize comprehensive a multora dintre modelele cunoscute i testate cu succes.
Dup prezentarea lor, ca i concluzie, vom discuta pe scurt i compara prile tari i prile mai slabe ale trei dintre
aceste modele de management prezentate, i anume:
1. modelul 7-S de la McKinsey,
2. modelul de management al schimbrii dup Lewin i
3. modelul schimbrii n 8 pai al profesorului Kotter.
2. Modelul de management al schimbrii i

analiza cmpului de fore dup Lewin3
2.1 Prezentarea celor trei faze ale schimbrii

Specialitii n management i lidership sunt de acord c un concept util referitor la schimbare n cazul oamenilor este
cel elaborat de fondatorul psihologiei sociale Kurt Lewin, care a emigrat din Germania n America n anii treizeci.
Interesul pe care Lewin l-a avut n studiul grupurilor l-a condus la studiul factorilor care influenteaz oamenii s se
schimbe i n 1940 a identificat trei faze care sunt necesare unei schimbri cu succes, care sunt considerate adevrate
i n zilele nostre.
Este vorba de un model secvenial, ale crui etape sunt denumite: dezgheare, schimbare i rengheare i care
se refer la procesul de schimbare n trei faze pe care-l descrie. Un fizician care era i cercettor al tiinelor sociale,
Lewin a explicat schimbarea organizaional utiliznd analogia schimbrii formei al unui bloc de ghea. Aceast
teorie clasic a schimbrii atribuit lui descrie un proces de schimbare n trei pai, faze, dup cum urmeaz:
1. Dezghearea are loc prin
motivarea participanilor (dezghearea lor)
57
raportri i ncredere
participani care:
recunosc nevoia schimbrii
lucreaz la diagnozarea problemei
genereaz soluia dintr-o gam de alternative
Faza de dezgheare este considerat ca terminat, cnd participanii neleg i accept nevoia i/sau beneficiile
schimbrii i o privesc ca fiind propriul lor interes. Schimbarea poate fi pre-testat acum i o faz de tranziie poate
s nceap.
2. Schimbarea, sau micarea la un nou nivel (avansul spre schimbare) are loc printr-o redefinire cognitiv
situaia se percepe dintr-o nou perspectiv, prin:
identificare cu o propunere a managerului care are putere suficient, sau se bucur de un respect nalt
sau
studiul unei game date de alternative posibile
Faza de schimbare este considerat ca terminat, cnd situaia este clarificat i planurile pentru schimbare sunt gata.
3. Renghearea
obiceiurile nou adoptate sunt integrate n personalitatea fiecrui participant
are ca factor critic meninerea acestor noi forme i obiceiuri i evitarea revenirii la fazele incipiente. Pentru
acesta membri organizaiei au nevoie de:
rentriri i reasigurri continue, sau mai realistic,
reasigurri periodice
Lewin a observat c procesul acesta are loc n contextul a dou fore opuse, a unui set de fore care se opun. aa cum
am detaliat n modului 2 al cursului, unde am menionat deja teoria Schimbrii Cmpurilor de For a lui Lewin, n
orice organizaie n schimbare avem forele care se opun schimbrii i fore care conduc la schimbare. Asta nseamn
c schimbrile organizaionale pot avea loc doar n cazul n care forele petru schimbare devin mai puternice dect
cele care se opun schimbrii.
2.2 Prezentarea modelului dup Lewin

Dac lum un cub mare de ghea cruia, conform unor nevoi noi, dorim s-i dm forma de con, fr s pierdem din
ap, trebuie ca nti s topim cubul de ghea ca s-l facem maleabil (uor de schimbat fr pierderi). Apa (gheata
maleabil) astfel gsit, trebuie pus acum n forma dorit (schimbat). Odat schimbat forma, pentru a preveni o
alt schimbare (nedorit), apa trebuie ngheat din nou, n aceast nou form (rengheat).
Dac considerm schimbarea ca un proces cu faze distincte, putem s ne pregtim la ceea ce urmeaz i s ne facem
un plan pentru gestionarea tranziiei cum ar veni s vezi unde petii. n multe cazuri, oamenii intr orbete
ntr-o schimbare, provocnd n mod inutil multe probleme i caos. Pentru a ncepe orice schimbare cu succes, trebuie
s ncepem motivele obiective ale schimbrii, sau cum spunea Lewin, Motivaia pentru schimbare trebuie generat
nainte ca schimbarea s aib loc. Acesta duce la faza de dezgheare de la care pornete schimbarea.
Dezghearea
Dezghearea presupune ntr-o oarecare msur o situaie nelinititoare, deoarece se presupune c e nevoie de
un anumit grad de insatisfacie i team. Aceast prim faz a schimbrii implic pregtirea organizaiei pentru
acceptarea nevoii schimbrii i implic chiar o demolare a strii existente nainte de a putea construi un nou mod de
funcionare.
Condiiile care intensific procesul de dezgheare includ, de obicei, un grad de tensiune mai mare dect cel normal,
care conduce la o necesitate vizibil de schimbare (de exemplu, absena surselor de informare, dispariia contactelor
58
existente i a rutinei i o diminuare a prerii bune pe care oamenii o au despre ei nii).

Pregtirea unui mesaj convingtor pentru a explica de ce modul curent de operare nu mai poate continua, este
foarte important n aceast faz. Acest mesaj poate s se bazeze pe acei indicatori critici a cror schimbare de
valoare (sczut sau descresctoare, cum ar fi cifra de afaceri, satisfacia clienilor, rezultate financiare proaste, etc.)
ne ngrijoreaz i efectiv motiveaz nevoia de schimbare.
Pentru a pregti bine organizaia, trebuie s ncepem cu miezul ei, trebuie s provocm nsi credinele, valorile,
atitudinile i comportamentul care o caracterizeaz.
Dac utilizm cldirea ca o analogie, trebuie s examinm i s fim gata de a ntri/ schimba fundaia cldirii pentru
a o face s poat susine o structur schimbat i etaje adugate la ea fr s se prbueasc.
Prima faz a procesului de schimbare este de obicei cea mai grea i cu cel mai mult stres, doarece cnd ncepem s
provocm modul n care lucrurlie se fac, vom afecta echilibrul lucrurilor i a oamenilor.
n acest fel apar reacii puternice la nivelul oamenilor, ceea ce este dorit n aceast faz un fel de criz controlat
care la schimbul ei poate genera motivaii puternice pentru a gsi un nou echilibru. Fr aceast motivare v fi greu
s angrenm n participare masele de care avem nevoie pentru orice schimbare durabil i cu sens.
Schimbarea
Schimbarea, sau avansul ctre schimbare, este etapa central a modelului, n
cadrul cruia att conducerea ct i personalul ncep s practice noile relaii,
metode i comportamente.
Dup starea de nesiguran creat n faza de dezgheare, faza de schimbare
este cea n care oamenii ncep s-i mprtie nesigurana prin a aborda noi
feluri de a face lucrurile. Oamenii ncep s cread i s acioneze ntr-un
anumit fel n care sprijin schimbarea i noua direcie.
Tranziia de la faza de dezgheare la cea de schimbare nu are loc ntr-o zi sau
dou. Oamenii au nevoie de o perioad de timp suficient pentru a adopta noile direcii i pentru a participa n mod
activ n procesul de schimbare. n aceast perioad se pot observa o serie de reacii i un comportament tipic care
poate fi observat sub forma unei linii curbe care n timp coboar spre impacte negative, apoi urc n zona pozitiv,
ca s coboare din nou (la un nivel mai sczut dect nainte), dup care s se echilibreze la un anumit nivel n zona
senzaiilor pozitive, atingnd durabilitatea. Aceast curb este cunoscut sub numele de graficul schimbrii (despre
care vom discuta n modulele care urmeaz) i se concentreaz pe litigii specifice ale tranziiilor personale ntr-un
mediu n schimbare i poate fi util n accelerarea progresului prin gestionarea subproceselor schimbrii.
Subprocesele schimbrii sunt:
identificarea, n cadrul creia persoanele implicate testeaz schimbrile propuse n virtutea motivelor
exterioare ce le-au fost prezentate ( de ctre conducere sau de un consultant);
interiorizarea, n cadrul creia oamenii traduc obiectivele generale i principiile schimbrii n obiective i
reguli personale concrete. Acest proces poate fi dificil, necesitnd de regul un efort considerabil din partea
celui care se schimb i mult rbdare, creativitate i imaginaie din partea consultantului care ajut procesul
de schimbare, pentru a transforma motive exterioare (generale) n motive interioare (specifice i personale)
pentru acceptarea schimbrii propuse.
Timpul i buna comunicare sunt chei de succes ale schimbrii. Oamenii au nevoie de timp ca s neleag schimbarea
i totodat au nevoia s se simt bine conectai cu organizaia, ceea ce se poate atinge prin comunicare.
Din pcate unii pot fi n mod real i concret pgubii de schimbare, n general cei care au cel mai mult de ctigat
din starea iniial (status quo). n cazul altora pur i simplu este nevoie de un timp prea ndelungat pentru a realiza
beneficiile aduse de schimbare, timp care nu ne este ntotdeauna la dispoziie ntr-o lume cu o rat a schimbrilor
att de ridicat. Asemenea situaii trebuie i ele avute n vedere i gestionate ca atare. Cnd suntem n postura de
management al unei schimbri, vom vedea c asemenea eforturi necesit o abordare personal.
Renghearea
Renghearea se produce cnd persoanele care s-au schimbat constat acest lucru prin propria experien. Dup
ce schimbarea ncepe s se contureze i membri organizaiei au adoptat noile metode de munc, organizaia este
pregtit pentru faza de rengheare. Semnele fazei de rengheare sunt o organigram stabil, fie noi de post
consistente, sarcini bine cunoscute i executate, etc. Faza de renghetare are rolul de a ajuta membri organizaiei i
organizaia n sine de a instituiona i a internaliza schimbarea. Asta nseamn a asigura c schimbarea e durabil:
metodele noi sunt utilizate de acum ncolo n mod general, fcnd parte din procesele de afaceri de toate zilele. Cu
59
un nou sens de stabilitate, membri organizaiei devin siguri de sine i comfortabili cu noile metode de activitate, de
munc.
Subprocesele implicate necesit un mediu propice i cooperant (de exemplu, aprobarea noului comportament de
ctre cadrele de conducere) i sunt de regul nsoite de faptul c persoanele respective ncep s aib o prere mai
bun despre sine ca rezultat al unui sentiment de mplinire, ca urmare a ndeplinirii sarcinii. n stadiile iniiale
ale etapei de rengheare se recomand s se realizeze o consolidare permanent a comportamentului cerut (prin
recompense, laude etc.) pentru a se accepta procesul de nvare. Ulterior, se recomand consolidarea la anumite
intervale pentru a preveni dispariia noilor modele de comportament ce au fost nsuite. n final, noul comportament
i noile atitudini sunt fie consolidate i interiorizate, fie respinse i abandonate.
2.3 Pai practici n aplicarea cadrului modelului dup Lewin

Dezghearea
1. Trebuie s determinm ce trebuie schimbat
Se face o analiz a organizaiei pentru buna nelegere a strii curente

Trebuie nelese motivele pentru care schimbarea trebuie s aiba loc
2. Trebuie asigurat un sprijin solid din partea managementului de vrf
Se utilizeaz practica de analiz, evaluare a prilor implicate, interesate Stakeholder Analysis - nu face
subiectul acestui curs) i se aplic practcile de management a prilor interesate pentru a identifica i a
ctiga sprijinul persoanelor cheie din organizaie
Chestiunea schimbrii trebuie pus n cadrul uneia de importan la nivel de ntreag organizaie
3. Trebuie s se creeze nevoia pentru schimbare
Se creeaz un mesaj evident care explic de ce trebuie ca schimbarea s aib loc

S se utilizeze viziunea i strategia organizaiei ca evidene de sprijin
S se comunice viziunea schimbrilor necesare
4. Temerile i ndoielile legate de schimbare trebuie identificate, nelese i gestionate
S se pstreze pe tot parcursul procesului de schimbare o deschidere ctre membri organizaiei, ctre angajai,
prin care nevoile acestora s poat fi adresate
Schimbarea
1. S se comunice ct de des posibil
S se menin acest nivel ridicat de comunicare pe tot parsursul fazelor de planificare i de implementare a
schimbrii
S se descrie clar beneficiile aduse de schimbare
S se explice exact cum v afecta schimbarea fiecare membru
Trebuie ca toi membri organizaiei s fie pregtii pentru ceea ce urmeaz
2. Zvonurile trebuie nlturate
Rspunsurile la ntrebri trebuie s fie deschise i oneste

Problemele trebuie tratate imediat
Nevoia de schimbare trebuie legat de necesiti operaionale
3. Trebuie sprijinit aciunea
S se ofere posibiliti depline pentru implicarea angajailor,

membrilor organizaiei
Managerii de grup trebuie zilnic s dea direcii, s ofere sprijin subordonailor
4. Toi membri organizaiei trebuie implicai n procesul de schimbare
S se genereze mici victorii de scurt termen, pentru ntrirea schimbrii

Trebuie negociat dup cum este nevoie i cu prile interesate din exterior (cum ar fi organizaiile de angajai,
sindicate, etc.)
Renghearea
1. Schimbrile trebuie bine ancorate n cultura organizaional
Trebuie identificat tot ceea ce sprijin schimbarea

Trebuie identificate piedicile n calea sprijinului pentru schimbare
2. Trebuie dezvoltate, n caz c nu sunt, create noi ci pentru sprijinul schimbrii
60
S se asigure sprijinul continuu al managementului de conducere

S se creeze un sistem de recompense
S se stabileasca un sistem de feedback
S se adapteze structurile organizaionale conform noilor nevoi
3. Trebuie asigurat sprijin i trening
Toi membri organizaiei trebuie informai i sprijinii i n aceast faz
4. dup toate acestea succesul poate fi srbtorit!
2.4 De reinut despre modelului dup Lewin4

Acest model de schimbare clasic este un model simplu i uor de neles i reinut, fiind
astfel un instrument cadru relativ uor de aplicat n managementul schimbrilor.
1. Prin recunoaterea acestor trei faze distincte ale schimbrii, putem planifica
implementarea schimbrilor necesare. ncepem prin a crea motivaia pentru
schimbare (dezghearea).
2. Apoi naintm prin procesul de schimbare prin meninerea unei comunicri
eficace i prin atribuirea noilor feluri de a opera nsui membrilor organizaiei
(schimbarea).
3. Procesul se termin cnd readucem organizaia ntr-o stare de stabilitate nou
(renghearea), ce este necesar pentru a da ncredere i a servi drept baz
pentru urmtoarea schimbare inevitabil.
2.5 Extinderea ulterioar a modelului clasic al lui Lewin4

Teoria clasic a schimbrii a lui Lewin a fost ulterior dezvoltat n continuare de ali cercettori n domeniu. Pentru
a nu ne desfura prea mult prezentm n continuare, n mod opional, dou asemenea modele dezvoltate pe baza
teroriei lui Kurt Lewin.
Una din aceste extinderi ale ideilor de baz din 1950, care include paii i noiunea de fore (cmpul de fore) a fost
oferit de Carl Ransom Rogers n 1902.5
Rogers, un psiholog american de renume i unul din fondatorii abordrii umaniste ale psihologiei, a descris cinci
faze pe care le prezentm n tabelul comparativ de mai jos, asociate cu cele trei faze clasice ale lui Lewin. Rogers,
n modelul lui dat i domeniul n care era expert, a pus accentul mai mult pe individ ca participant la schimbare
i a afirmat ca baz de pornire ca fiecare membru al unei organizaii la nceput poate fie s accepte, fie s refuze
schimbarea. n cursul procesului, cei care iniial au acceptat schimbarea, pot s-o refuze dup un timp, iar invers,
cei care iniial au refuzat-o, o pot accepta la un moment dat n cursul procesului. Aadar chestiunea este deci, dac
participanii au un interes puternic n schimbare i o dorin ferm de a lucra la implementarea acesteia.
Comparaie a pailor Procesului de Schimbare: Lewin i Rogers
Lewin
Rogers
1. Dezghearea
1. Contientizarea
2. Interesul
3. Evaluarea
2. Schimbare (micarea ctre un nivel nou)
4. cercarea
3. Renghearea
5. Adoptarea
Elementul important aici este recunoaterea dieritelor personaliti de baz, care, conform caracteristicilor acestora
abordeaz fazele de ncercare i adaptare n mod diferit. n principiu s-au definit cinci pesonaliti diferite din acest
punct de vedere:
1.
2.
3.
4.
5.
Inovatori n general sunt cei care implementeaz schimbarea

Adoptori timpurii (Early Adopters cei care adopt schimbarea relativ repede
Majoritatea timpurie mai precaui cu schimbarea
Majoritatea trzie sceptici n legtur cu schimbarea
Codaii se cramponeaz de modurile cunoscute de a efectua sarcinile
61
n 1973 Ronald Lippit a dezvoltat n continuare ideile preedecesorilor si, pornind de la obsrevaiile lui care artau c
procesul de schimbare este i mai complex dect acesta poate fi explicat cu ajutorul modelelor dup Lewin i Rogers.6
Este interesant de observat, cum percepia ritmului schimbrii n societate ncepe s fie considerat o problem n
timpul anilor aptezeci. Dac analizm modelul extins de Lippitt vom observa asemnri ntre procesul de schimbare
planificat i modelele precedente.
Lippitt a identificat urmtorii apte pai ntr-un proces planificat de schimbare:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
S diagnozm problema
S evalum motivaia i capacitatea organizaiei pentru schimbare
S evaluam motivaia i resursele agentului de schimbare (promotorilor schimbrii)
S selectm obiectivele pentru schimbare pas cu pas (in mod progresiv)
S alegem roluri potrivite pentru agenii de schimbare
S meninem schimbarea odat ce acesta a avut loc
S ncheiem relaiile de sprijin
Iat o comparaie asemntoare cu tabelul de mai sus, n care asociem cei apte pai ai unui proces planificat de
schimbare dezvoltat de Lippitt cu cele trei faze identificate de Lewin.
Tabel comparativ paii procesului de schimbare: Lewin i Lippitt
Lewin
Lippitt
1. Dezghearea
S diagnozm problema
S evalum motivaia i capacitatea organizaiei pentru schimbare
S evalum motivaia i resursele agentului de schimbare (promotorilor schimbrii)
2. Schimbarea
Sa selectam obiectivele pentru schimbare n mod pas, cu pas (in mod progresiv)
Sa alegem roluri potrivite pentru agentii de schimbare
3. Renghearea
S meninem schimbarea odat ce acesta a avut loc

S ncheiem relaiile de sprijin
Din cele de mai sus devine clar c motivul pentru care am considerat important s menionm aceste rezultate ale dezvoltrii
ulterioare a teoriei clasice a lui Lewin, nu sunt elemente eseniale identificate n ceea ce privete procesul schimbrii, ci
mai degrab evoluia subiectului. Dup cum vedem, ceva ce a nceput ca dezvoltarea unui model aplicabil n explicarea
schimbrii, cu timpul i cu creterea actualitpii subiectului a devenit o adevarat reet pentru implementarea schimbriii.7
3. Fazele schimbrii dup Kubler-Ross Modelul celor 5 faze 8

Dei o experien trist i greu de raionalizat, din punct de vedere profesional, studiul reaciilor oamenilor n faa
celei mai radicale schimbri pe care o ndur - n faa propriului sfrit, a morii, poate aduce rezultate semnificative
n nelegerea procesului prin care trecem n cursul unei schimbri n general. Numele Elisabetei Kubler-Ross a
devenit cunoscut prin studiile sale efectuate tocmai n acest domeniu.
Kubler-Ross este cunoscut din crile ei pe care le-a dedicat muribunzilor i morii n sine. Fazele doliului, a durerii
i a senzaiilor de mhnire ale celor care tiu c vor muri, descrise de Kubler-Ross pot fi aplicate cu rezultate bune n
nelegerea fenomenului de schimbare n general, n primul rnd a gamei normale de sentimente prin care trec la nivel
de individ, membri unei organizaii n schimbare. Acetia se identific
uor ntr-una din cele cinci faze ale modelului, atunci cnd l vd i neleg
analogiile, recunoaterea n general aducndu-le un sentiment de uurare.
Odat neleas situaia n care se afl i anticipnd fazele urmtoare, devin
contieni de procesul n sine i se simt mai suguri pe sine, tiind c nu
sunt singurii care au asemenea probleme n cursul schimbrilor.
n lucrarea sa din 1969 intitulat Despre moarte i muribunzi Kubler-Ross
a descris cinci faze ale durerii, care n esen sunt foarte relevante gamei de
senzaii normale pe care oamenii le au cnd sunt nfiai cu o schimbare
n organizaia n care-i desfoar activitatea. Aceste asocieri nu trebuie s
par ciudate, deoarece pn la urm orice schimbare implic i o pierdere
la un anumit nivel. Aadar Modelul celor 5 fazea fost i poate fi folosit n
continuare cu succes pentru a nelege reaciile n faa schimbrii.
62
Cele cinci faze ale durerii n faa unei schimbri inevitabile identificate i discutate de autoare n cartea sa sunt 10:
1.
2.
3.
4.
5.
Negarea
Mania
Negocierea
Deprimarea
Acceptarea
Cnd Kubler-Ross a descris aceste faze a accentuat faptul c ele sunt reacii normale, fireti pe care le avem cu toii n faa
vetilor tragice, ele fiind un fel de mecanism de autoaprare care ne ajut s trecem prin acele momente grele.
n mod similar, ele sunt (contient sau incontient) aplicate n oarecare msur n faa oricrei schimbri din viaa unui om.
Nu vom trece neaprat prin aceste faze aa, una dup alta, ntr-un mod linear, pas cu pas. Ar fi mult prea uor de observat.
Ceea ce se ntmpl de fapt este c la un anumit moment dat o persoan se afl ntr-una sau alta din cele cinci faze, poate
chiar n mai multe n acelai timp i chiar poate s se ntoarc ntr-o faz precedent, n care a mai fost n cursul procesului
de schimbare. Fazele i ele pot s dureze n timp perioade diferite ntre ele i desigur diferite de la o persoan la alta.
n mod ideal toi ar trebui s ajungem la o oarecare faz de acceptare n faa unei schimbri prin care trecem, dar este
posibil ca unii s ramn blocai ntr-una din cele patru faze care o precedeaz i s le fie greu, poate chiar imposibil
s treac la faza urmtoare.
n continuare vom analiza pe scurt reaciile membrilor unei organizaii n schimbare n fiecare din aceste cinci faze.
3.1 Faza de oc sau de negare

Stadiul Nu-mi vine s cred, Aa ceva nu mi se poate ntmpla Nu din nou!
Negarea este primul val care nsoete vestea de schimbare. Este o faz temporar, de autoaprare, care ne acord
timpul necesar absorbrii, nelegerii vetii de schimbare, nainte s putem trecem la urmtoarea faz.
Este prima faza, cea de soc, care ne indeamn pur i simplu s nu credem c schimbarea are loc - poate, dac nu
ne gndim la ea, problema v trece ... Este un fel de reacie a struului, cu capul n nisip. n aceast faz lucrurile par
fr logic i rost, viitorul pare difuz, acoperit total de trecut i nlocuit de o stare de amorire.
Dei prin negare ncercm s rmnem unde eram nainte de schimbare, s ne aprm de efectele acesteia, este
totui primul pas nspre acceptarea schimbrii
3.2 Mania
Stadiul De ce eu, de ce tocmai mie? Nu este drept!
Nu, nu pot accepta aa ceva!
Cnd ne dm seama c schimbarea este real, ea are loc
(cu sau fr acceptarea noastr) i ne v afecta i pe noi,
negarea trece n mnie. n aceast faz devenim furioi
i cutm s dm vina pe cineva sau ceva pentru toate
ce se ntmpl cu noi. Este interesant cum mnia poate
fi orientat n multe direcii diferite. Unii sunt mnioi
pe eful lor, alii pe sine, sau chiar pe diviniti. n
aceste perioade de criz, deseori vina este dat pe criza
economic. Poate fi vina guvernului sau a conducerii
nalte (orict de nalte) pentru greeli grave n planificare,
management, etc. Colegii sau chiar membri de familie
pot suferi n aceast faz, alturi de persoana implicat
n aceast faz a schimbrii.
Mnia este doar o alt etap care ne poate conduce ctre
acceptarea schimbrii, astfel ea nu trebuie neaprat
negat. S nu fim mnioi pe sine i nici s ne credem
vinovai, pentru c simim mnie. Este un sentiment
absolut firesc i natural care, n mod proporional
cu amploarea acesteia, nsoete schimbarea. Cu ct
contientizm mai mult existena acestui sentiment i
nu ncercm s l suprimm, s l negm, cu att mai repede l putem depi.
63
3.3 Negocierea
Lsai s triesc mcar pn-mi vd copii la coal, A da orice, Dac puteti s-o mai amnai... mcar nc civa
ani
Negocierea este cea de-a treia etap a pierderii. Negocierea este o form de a compensa efectele asociate cu schimbarea,
de a cuta compromisuri care pot uura aceast durere sau pot schimba cursul actual al lucrurilor. Acestea sunt
reaciile fireti la sentimentele de neputin i dezndejde n faa schimbrii, este o ncercare de a amna inevitabilul.
Asemenea ncercri, dei situaiile nu sunt de loc de aceeai seriozitate, apar i n cazul persoanelor care fac fa unei
schimbri. ncepem s negociem pentru a amna schimbarea, cteodat chiar cu sperana de a o elimina complet.
Aceste negocieri sunt doar o ncercare de a rectiga controlul asupra situaiei n care, ca n majoritatea schimbrilor
simim lipsa acesteia i n multe cazuri sunt conduse n secret (cu divinitatea n care credem, sau cu viaa n sine),
cnd practic vrem s zicem Dac promit c voi face astfel (de exemplu, voi munci i mai mult/bine), vei face ca
schimbarea s nu mai aib loc pentru mine?
n aceast faz vrem cumva s ne ntoarcem n timp i s schimbm lucruri care ar fi putut fi schimbate astfel nct
s putem evita schimbarea. Vinovia este adesea companionul negocierii. Aceste doar dac am fi fcut altfel ne
determin s ne nvinovim pe noi inine i s rmnem uneori prini n trecut. Toate acestea pot dezavantaja, chiar
mpiedica continuarea procesulul spre faza final de acceptare.
3.4 Deprimarea
Sunt att de trist, nu m mai intereseaz nimic; Nu vd nici un sens pentru a mai ncerca?
Deprimarea poate fi covritoare n anumite cazuri. Odat ce ne dm seama c negocierea nu v avea rezultate,
ntreaga realitate a strii de schimbare devine clar. S nu ne ateptm s continum imediat cu fruntea sus. Pierderile
asociate cu schimbarea i toate ce trebuie lsate n urm, la ce v trebui s renunm, devin reale n aceste momente.
Toate aceste realizari ne pot purta ctre o stare trist, deprimat i fr energie de a contiuna. O avalan de tristee,
regrete, incertitudine , frustrare, tendina de a ne plnge de mil, sentimentul de a fi pierdut, gustul amar... , toate
acestea sunt normale. n acest stadiu, suferina aparent devine familiar, tolerabil.
Aceast faz de deprimare poate fi observat i la locul de munc, ntr-o organizare n schimbare sub anumite forme.
Membri unei organizaii n schimbare pot deveni demotivai i nesiguri de viitorul lor. ntrebri de genul de ce s
ne strduim, dac nu mai suntem siguri de poziia noastr i este clar c firma nu ne mai sprijin n general aceast
faz este caracterizat de absene frecvente i concedii de boal.
Devenim cateoadat att de amorit inct ne obinuim cu schimbarea i ajungem s credem cu adevrat c face
parte din noua noastr via. Depresia este pasul care precede acceptarea.
3.5 Acceptarea
Va fi bine aa; Nu mai pot lupta, mai bine m pregtesc s-o accept
Acceptarea este ultimul pas spre definitivarea schimbrii, dei sentimentul de durere, de pierdere nu este absent n
totalitate, n acest etap, spre deosebire de celelalte, oamenii ii pot privi cu o oarecare detaare i luciditate situaia.
Deprimarea dispare i n locul ei se instaleaz calmul.
Odat ce-i dau seama c rezistnd schimbarii, nu o vor face s dispar, oamenii ncep s avanseze ctre faza de
acceptare.
Nu este o faz plin de bucurie, ci mai degrab o atitudine resemnat fa de schimbare, n sensul c v trebui s
mergem nainte aa cum v fi. Pentru prima oar n faza de schimbare, membri organizaiei ncep s-i evalueze
opiunile reale. n acest sens aceast faz poate fi una creativ prin sensul c foreaz oamenii s exploreze i s
caute noi posibiliti. Muli reuesc s invee multe despre sine i se simt bine fiind suficient de curajoi s accepte
schimbarea.
nc nu acum, dar n curnd acceptarea v aduce i loc fericirii viitoare. Exist o diferen ntre resemnare i
acceptare. Trebuie s accepi schimbarea, nu doar s o supori n mod tcut, linitit.
Trebuie s reinem c n realitate oamenii trec cteodat prin aceste faze n mod ciclic. ntr-o zi putem s simim
acceptare, dup care urmeaz deodat revenirea la mnie. Asemenea schimbri sunt fireti.
Cu toate c modelul nu include Sperana ca una din paii procesului, Kubler-Ross recunoate c sperana este un fir
important care ine laolalt toate fazele i le ptrunde n mod firesc.
64
Aceasta este sperana c pn la urm schimbarea v avea un efect pozitiv i c, dei nu este clar ntotdeauna, exist
un oarecare sens care v fi neles prin experiena schimbrii. Sperana este de fapt un indicator semnificativ al
abilitii individuale de a trece cu succes prin perioadele de schimbare. Sperana ne face s credem c i n cele
mai grele condiii este o ocazie pentru a ne imbunatii i a inva ceva nou, c schimbarea v avea i ea un sfrit
(sperana eronat de altfel).
Cnd utilizm acest model i-l explicm membrilor unei organizaii n schimbare, majoritatea se regsesc ntr-una
din cele cinci faze ale schimbrii i recunosc faza precedent n care tocmai au fost (i poate o s mai revin). Ei
ineleg i fazele prin care trec colegii lor, nelegnd mai bine reaciile acestora.
Acest lucru i faptul c aceste reacii sunt fireti i le ntlnim la toi, are un efect linititor n majoritatea cazurilor.
Nu toi specialitii sunt de prere c acest model este util n cazul schimbrilor organizaionale. Criticii modelului l
consider ca fiind prea simplificat i c nu descrie n mod adecvat gama vast de emoii i sentimente pe care oamenii
le simt n cursul unei schimbri.
Cu toate c n prefaa crii, Elisabet Kubler-Ross menioneaz acest fapt i c reaciile descrise sunt generalizate,
ali critici se ndoiesc de aplicabilitatea larg a acestui model, spunnd c este puin probabil ca oamenii din diferite
culturi n diferite pri ale pmntului au reacii i emoii asemntoare.
Considerm c, fiind att de aproape de natura omului, acest model este totui util pentru cultura noastr i este uor
de neles, ne asociem uor cu cele cinci faze, deoarece muli le-am simit ntr-o oarecare msur, ntr-o faz sau alta
a vieii nostre.
n ncheiere, v propunem s meditai asupra unui citat din lucrarea Elisabetei Kubler-Ross: Triete n aa fel, nct
s nu trebuiasc s te gndeti vreodat: Doamne, cum mi-am pierdut viaa - Elisabeth Kubler-Ross, M.D.(19262004).
4. Modelul Celor 7 deprinderi sau Eficiena n 7

trepte, dup Stephen R Covey cele 7 deprinderi
i obiceiuri comune a persoanelor de succes
Dup ce a identificat i a studiat dou sute de ani de literatura dedicat succesului i a sintetizat esena celor citite,
Stephen Covey, unul dintre cei mai influeni specialiti n management i dezvoltare personal a definit apte
deprinderi, sau obiceiuri distincte i comun ntlnite la liderii eficace i eficieni n acelai timp, care, atunci cnd au
fost prezentate i argumentate n cartea The Seven Habits Of Highly Effective People (Eficienta n 7 trepte),
publicat n 1989, au revoluionat domeniul de cercetare.
Dup mai bine de douzeci de ani Cele 7 obiceiuri ale oamenilor deosebit de eficace
continu s fie o carte de specialitate cu influen deosebit n domeniul schimbrii i
dezvoltrii personale.
Aceste 7 deprinderi, obinuinte/obiceiuri nu sunt o formul uoar i rapid spre succes!
mpreun ns, pot fi aplicate ca un model puternic pentru schimbarea personal, chiar pentru
a iniia schimbarea, pentru a deveni aa numiii promotori ai schimbrii ntr-o organizaie.
n continuare vom sintetiza pe scurt aceste obiceiuri de baz a liderilor eficace, dar v
propunem s ncercai i s citii toat cartea, sau mcar o sumarizare mai ampl dect
v putem noi oferi n cadrul acestui curs, deoarece vei gsi n ea o serie de informaii
importante care nu au putut fi incluse mai jos.
Traducere n limba Romn la: http://www.elefant.ro/carti/lecturi-motivationale/dezvoltare-personala/cele-viideprinderi-ale-persoanelor-eficace-116104.html.
Pentru cei care citesc bine n limba englez iat doar una din surse: http://www.amazon.com/Habits-HighlyEffective-People/dp/0671708635
Pentru a realiza schimbri n viaa noastr, Covey pune accent pe revenirea la principii i valori i face legatura cu
aa numita Inteligen Emoional, subliniind importana bunei cunoateri de sine drept condiia necesar bunei
interaciuni cu alii. Cele apte obiceiuri sunt un model pas cu pas care ne poate da fora necesar pentru a lua decizii
i a aciona n mod contient spre o destinaie dorit, cunscut, n loc de a reaciona la ceea ce tocmai se ntmpl cu
i mprejurul nostru.
Modelul celor apte deprinderi introduce acest concept de obicei pe care trebuie s- l nsuim n aa msur,
65
nct ele devin gesturi, gnduri i raionalizri automate. Astfel ele devin un obicei, cum toi avem obiceiuri la cere
inem n mod incontient i att de automat, nct nici nu mai tim cnd le-am nvat. Stephen Covey prezint
modelul acesta ca un proces de nvare de noi obiceiuri, cele apte prezentate n lucrarea sa citat, fiind contient
de faptul c nu este uor s ne nsuim noi obiceiuri de la o vrsta ncolo. El propune, c asemenea altor reguli de
dezvoltare personal, aceste obiceiuri se sprijin una peste alta, adugnd plusuri personale i eficacitate i eficien
interpersonal prin nsuirea lor pe rnd.
Astfel, nu de mult Covey a definit i a publicat un al optulea obicei, care vine s completeze primele apte ca urmare
a schimbrilor produse n lume de la publicarea acelora.
Primele 6 obiceiuri pot fi mprite n dou grupe a cte 3. Primul grup se concentreaz pe aa numitul Succesul
personal, iar al doilea pe Succesul public, interpersonal. n logica modelului, succesul, cstigul privat vine naintea
celui public, ceea ce nseamn de fapt nevoia de autocunoatere i bun gestiune de sine naintea realizrii de
succese n grup, mpreun cu alii.
Al aptelea obicei are menirea de a ne concentra asupra meninerii acestor obiceiuri i a menine durabil dezvoltarea personal.
4.1 Deprinderea Nr. 1 Fii proactiv

Viaa unui om nelept nu are loc la ntmplare. Ea n mare msur poate
fi suma alegerilor pe care le facem. Dac suntem proactivi, facem mai
mult dect doar s acionm. n aceast prim deprindere observat la
muli oameni deosebii de eficace, eficieni i de succes, Covey ne explic
cum suntem toi responsabili de reaciile noastre la semenii nostrii i la
tot ce ne nconjoar. Aceast responasbilitate deriv din faptul ca toi
suntem n stare s ne controlm n mod contient modul n care dorim s
acionm ntr-o situaie oarecare. Oamenii nelepi pot gndi suficient
de repede i sunt n stare de a evita reaciile de rspuns instinctive
(bazate pe reflexe pavloviene) i de a le nlocui cu un rspuns ales s
fie potrivit situaiei. Aadar a fi proactiv nseamn aici s ne putem alege
rspunsul la ce ne nconjoar, n loc de a reaciona instinctiv. Pentru
ntri mesajul sau, ca n toteauna avem libertatea de a alege rspunsul la
tot ceea ce ne nconjoar, la ceea ce se ntmpl cu noi, Covey analizeaz
situaia unui psihiatru pe numele de Viktor Frankl.
Viktor Frankl a fost un specialist n logoterapie i, printre altele autorul crii n cutarea sensului (Mans Search for
Meaning). n timpul regimului nazist din Germania celui de-al doilea rzboi mondial, ndurnd mizeria lagrelor
de concentrare Frankl i-a dat seama c ntotdeauna, pn i n acele condiii deosebit de grele, o persoan poate s
aleag modul n care rspunde la ceea ce se ntmpl n jur.
Astfel curajul, ca i frica, este o alegere. La fel i succesul, la fel ca i insuccesul, este o alegere care ne aparine. Alegem
s fim, s acionm, s ne purtm ntr-un anumit fel. Ne alegem comportamentul, nu comportamentul ne alege pe
noi. Ne alegem viaa, nu viaa ne alege pe noi.
Cei care nu-i aleg n mod contient rspunsurile sunt reactivi i inevitabil dau vina pe alii sau altceva din exterior,
pentru ceea ce se ntmpl cu ei. Acetia nu-i asum nici o responsabilitate, ceea ce ngreuneaz mult interactivitatea
n grup i adaptarea la schimbare.
Persoanele proactive i asum responsabilitatea aciunilor i rspunsurilor lor, deseori ncercnd s nvee din cele
ntmplate. Astfel se ajunge la evitarea acelorai greeli i atingerea unei flexibiliti necesare schimbrilor majore. Avem
la ndemn puterea de a ne decide rspunsul fa de stimulii i condiiile exterioare. Avem puterea de a lupta mpotriva
circumstanelor. Cea mai mare putere a ta este aceea de a-i alege rspunsul, spune expertul n dezvoltare personal.
Pentru a ajuta dezvoltarea unei aptitudini proactive, Stephen Covey introduce conceptul Cercului de interes (the
Circle of Concern) i a Cercului de influen(Circle of Influence). El afirm c persoanele proactive i dedic
timpul i energia cu accent pe acest cerc de influen pe care-l au, unde pot avansa n aspecte despre care pot s
schimbe ceva. Aceast metafor poate fi extrem de util n situaii de schimbare. Este un instrument care ne poate
ajuta s ne dm seama ce este important, ce nu este important i ce putem face ca s influenm n mod pozitiv
viitorul. Cu ajutorul acestuia putem alege s controlm mediul din jurul nostru, nu s lasm mediul s ne controleze.
66
4.2 Deprinderea Nr. 2 ncepe avnd n minte elul

Iat metafora pe care o propune Covey (pe site-ul sau oficial: https://www.stephencovey.com/) cnd descrie cel de al
doilea obicei: Dac scara pe care te sprijini nu duce la zidul potrivit, fiecare pas pe care l faci nu v face altceva dect
s te duc mai repede la locul nepotrivit.
Acest al doilea obicei mai este numit de Covey i obiceiul leadership-ului personal.
Este important s acorzi spaiu i timp propriei dezvoltri i s ai ntotdeauna n vedere elul, valorile i viziunea de
baz. Atunci cnd vrei s ajungi undeva i s obii ceva, trebuie s te concentrezi asupra rezultatului, proiectndu-l n
minte. Cnd ncepi ceva i vrei s ajungi undeva, stabilete-i clar destinaia sau direcia n care vrei s ajungi. Dac
nu faci un efort contient pentru a vizualiza cine eti i ce vrei n via atunci le dai putere celorlali oameni s te
modeleze i s-i modeleze viaa, ne nva specialistul.
ncepe avnd n minte elul se bazeaz pe principiul conform cruia toate lucrurile sunt create de dou ori. n
primul rnd avem creaia mental, prima creaie a ceea ce dorim, urmat de crearea fizic, real (aici includem i
creaiile de natur virtual, care i ele au existen real). La nceput, ca i la construcia unei cldiri, lucrm n cap,
n gndire, pn ce avem o imagine clar a ceea ce dorim. ntrebarea se pune, de ce nu procedm aa ntotdeauna,
cnd este vorba de viaa noastr?
Poate este percepia vieii care pare a ne pune n cale o serie nenumrat de opiuni care ne in att de ocupai nct
nu ne gndim n ce direcie mergem sau dac ceea ce facem ne apropie sau ne ndeparteaz de el. n lucrarea sa S.
Covey ne pune la dispoziie o serie de ci eficace pentru a ncepe acest nivel de planificare a vieii noastre, alturi de
multe exemple care pot fi urmate.
4.3 Deprinderea Nr. 3 Pune pe primul loc lucrurile care ar trebui s fie primele
Acesta este ultima deprindere care se refer la contientizare, la cunoaterea de sine, care ine de Succesul privat. Dac
deprinderea Nr. 2 o considerm ca acea prim creaie despre care am menionat mai sus, deprinderea Nr. 3 poate fi
considerat drept creaia a doua- fizic, real. Fiind uor a cdea n greeala de a ne concentra asupra a ceea ce nu este
de fapt prioritar, ntrebarea important este care sunt ns primele lucruri din care ar trebui s facem o prioritate?.
Covey continua prin a ne ndemna s gsim acele lucruri care au cea mai mare importan i valoare pentru noi. Odat
identificate acele lucruri care ar trebui s fie cele mai importante pentru noi, innd ntotdeauna n vedere scopul, valorile,
rolurile i prioritile, putem s le acordm cea mai mare importan. Putem organiza, seta prioriti, investi n jurul acelor
rezultate pe care le considerm cele mai valoroase pentru noi nine i n jurul acelor relaii care ne sunt cele mai importante.
La acest pas ne lovim i de bine cunoscuta problem de management al timpului. Pentru acesta Stephen Covey ne
ofer un panou cu patru sferturi pentru prioritizarea timpului i a efortului fiecruia.
NEIMPORTANT
IMPORTANT
Matricea care urmeaz este menit s ne ajute n identificarea i separarea activitilor att dup gradul lor de urgen,
ct i dup gradul lor de importan, ceea ce vom vedea c sunt caracteristici foarte diferite una de alta.
URGENT
NEURGENT
II
ACTIVITI:
ACTIVITI:
Crize
Prevenire
Probleme urgente
Cldirea de relaii
Proiecte cu termen
Recreere
Noi oportuniti
III
IV
ACTIVITI:
ACTIVITI:
ntreruperi
Triviale
Anumite apeluri telefonice
Anumite emailuri
Anumite emailuri
Anumite ntlniri
Cei care ne pierd timpul
Activiti populare
Activiti de plcere
67
Covey, n urma unor analize extensive, ne sftuiete s petrecem ct mai mult timp din viaa noastr cu activiti de genul
celor descrise n Sfertul II. Aici ne putem ocupa de ceea ce ne este important pentru elurile i valorile noastre. Dac
nu exersm aceasta deprindere, dac nu avem o idee clar asupra ceea ce ne este mai important, asupra rezultatelor pe
care le dorim de la via, putem fi deviai cu usurin nspre a rspunde la ceea ce este urgent (de importan sau fr).
Urgenele sunt acelea care de obicei ne rein atenia de la cele ce sunt importante. Ca i n cazul celorlalte obiceiuri,
autorul ne pune la dispoziie i aici o serie de idei practice i exemple spre a ne ajuta s dezvoltm aceasta deprindere.
4.4 Deprinderea Nr. 4 Gndete Win Win (ctig-ctig)

Deprinderea Nr. 4 este prima dintre cele care se refer la ceea ce autorul numete interdependen, adic
interaciunea eficient cu alii. Covey arat n lucrarea sa c pentru ca o parte s ctige, nu trebuie ca partea cealalt,
cu care interacionm neaprat s piard, mai ales atunci cnd ambele pri (persoane) doresc s ajung la acelai el.
Este loc suficient pentru fiecare dintre noi, pentru a exista situaii de gen ctig-ctig.
Dac cooperarea este posibila, de ce sa alegem confruntarea?
Aceasta deprindere este cea care ne ajut s cutm ntotdeauna soluia care ne avantajeaz dar care avantajeaz deasemenea
i cealalt persoan sau grup. Este interesant cum aceast soluie de obicei este cea neateptat. Soluia de gen ctigctig este cea de-a treia alternativ: Nu este calea pe care o doresc eu, nu este calea pe care o doreti tu, este o cale mai
bun, calea cea mai bun. Win-win, sau solutia de gen ctig-ctig aduce beneficii i avantaje reciproce n cazul unei
negocieri sau chiar a unui conflict. Majoritatea persoanelor gndesc n termeni de fie / sau (fie eti drgu i amabil, fie
eti dur i nesuferit). Win-win cere ca s fii amndou. Este un act de echilibru ntre curaj i consideraie 12.
Cei care au mai auzit de aceast soluie vor spune c dei se pare c acesta este atitudinea de baz acceptat n
societate n realitate oamenii mai degrab acioneaz n propriul lor interes i rmn la a cuta ctigul pentru sine,
indiferent de ceea ce acest ctig v rezulta pentru celelalte pri. Pn i sistemul educaional ne ndeamn spre a
ctiga, ne recompenseaz dac suntem primii (a fi primul, nseamn automat c restul este dup tine, c de fapt
cineva v pierde, v rmne coda n clas sau n societate). Aadar aceast deprindere trebuie nvat ulterior i
exersat pentru a deveni practicabil n via.
4.5 Deprinderea Nr. 5 Urmrete mai inti s nelegi, nainte de a fi neles

Stephen Covey consider acest principiu a fi unul de baz pentru comunicarea interpersonal eficace i eficient.
Urmrete mai nti s nelegi, doar apoi ncearc s fii neles. Aceast deprindere are de a face cu buna comunicare
cu alii, cu a ne dezvolta obiceiul de a-i asculta atent i de a-i nelege pe ceilali, nainte de a ne mprti ideile,
prerile.
Acest obicei nu este uor de nsuit i practicat. Dac stm s ne gndim, n multe cazuri, muli dintre noi il ascultm
pe cellalt doar cu intenia de a da o replic, nu de a-l nelege n mod onest. Judecm, suntem de acord cu, sau
respingem ceea ce spune, dm sfaturi, venim cu soluii, i punem sub analiz comportamentul i aciunile, analizm
motivele aciunilor sale raportndu-ne la propriile experiene, la ceea ce am trit personal, n loc s ncearcm s ne
punem n pielea persoanei care ni se adreseaz. Acest mod de abordare ne v fi greu, dar dac ncercm i reuim
s facem asta ntr-un mod ct mai obiectiv i abia apoi ne expunem punctul nostru de vedere, vom avea o evoluie
pozitiv a relaiilor noastre n toate aspectele vieii.
Exemplele date de Stephen Covey, ca i n cazul celor oferite la celelalte deprinderi, sunt deosebit de sugestive,
fiind bazate pe realitatea vieii de toate zilele (conversaii tipice ntre prini i copii). Ele ne ndemna s ncercm
s practicm cele nvate ct mai repede. n urmtoarea conversaie pe care o vom avea, s ncercm s ne punem
rspunsurile automate, naturale laoparte i s ncercm s venim cu propuneri de a auzi, nelege mai mult (de genul:
spune-mi mai multe, ce s-a ntamplat apoi?).
S ncercm s pertrecem mai mult timp cu copii notri, cu partenerul nostru, cu colegii de munc, pentru a-i
nelege mai bine, nainte de a-i judeca. Vom avea o surpriz plcut, cnd ne vom da seama c odat neleas
situaia i persoana cu care vorbim, rspunsurile noastre vor fi mult diferite de cele pe care le dm n mod normal,
din obinuin i vom ncepe s gsim soluii alternative, creative, mutual convenabile, de genul celor discutate mai
nainte, la deprinderea Nr. 4.
4.6 Deprinderea Nr. 6 Angajeaz-te n sinergie

Conform dicionarului, acest cuvnt de origine greac, care nseamn a lucra mpreun, a colabora, avem urmtoarele
dou explicaii relevante:
1. Interaciunea a doi sau mai muli ageni sau fore n aa fel nct efectul lor combinat este mai mare dect suma
68
efectelor individuale ale acestora.

2.Interaciuni cooperative ntre grupuri, n mod deosebit ntre sucursalele achiziionate, sau ntre departamentele
comasate ale unei organizaii, care creeaz un efect combinat sporit.
Covey pornete de la observaia c n natur exist peste tot asemenea sinergii. Copacii plantai unul lnga altul
vor crete mai bine dect plantai separat, departe. Dou scnduri puse una peste cealalt vor ine mai mult greutate
dect suma greutilor inute de fiecare n parte... suma lor este mai mare dect 2, etc.
Prin aceasta deprindere Covey ne atrage atenia asupra forei unei relaii eficace, relaie prin care organizaia ntreag
devine mai mare dect suma grupurilor, departamentelor din care este compus. Putem realiza mult mai mult dac
reuim s avem o relaie bun cu alii, dect de unul singur.
Autorul afirm c exist o probabilitate mai mare s descoperim lucruri mpreun dect separat. mpreun, putem
ajunge mai rapid la soluii mai bune dect individual. Sinergia are n vedere colaborarea n vederea gsirii unei
soluii eficiente, sinergia nseamn teamwork, deschidere, aventura de a gsi soluii noi la probleme vechi. Pe cnd
compromis nseamn c 2+2=3, sinergia nseamn c 2+2=5 sau chiar mai mult.
ntr-o societate unde independena, individualismul este promovat puternic (exemplu tipic fiind chiar societatea
American), ne este greu s cutm sinergii. Lipsa de ncredere n semeni, n parte rezultatul unor perioade mai
puin luminoase din istoria noastr, poate fi un alt motiv pentru a evita colaborarea, ceea ce din pcate ne este mai
caracteristic. Pentru a ajunge la sinergie avem nevoie de maxim ncredere reciproc i colaborare la nalt nivel.
Acum ne putem da seama de efectul cumulativ al colaborrii bazate pe deprinderile Nr. 4, 5 i 6, cnd acestea lucreaz
mpreun spre a gsi soluii creative i alternative win-win. Sinergia devine posibil cu ajutorul aplicrii tuturor celor
cinci deprinderi anterioare! Dac avem probleme cu sinergia deoarece tim c nu putem avea ncredere n colegi,
e bine s ne ntoarcem la obiceiul Nr. 1 i s devenim proactivi n rspunsurile noastre la situaii ntmpinate cu i
despre alii. La fel i cu celelalte deprinderi, n timp, odat ce ele devin ntr-adevr deprinderi, vom nva cum s
utilizm i fora sinergiilor.
4.7 Deprinderea Nr. 7 ntreine-te i mbuntete-te permanent

Aceasta (pen)ultim deprindere prezentat de autor ne atrage atenia asupra importanei grijei de sine. La urma
urmei, suntem cel mai de pre bun pe care l avem, noi nine suntem cea mai valoroas resurs pe care-o avem i de
care trebuie s avem grij.
Stephen Covey definete patru arii distincte n care trebuie s avem grij n vieile noastre:
1. Fizic: trebuie s ne meninem i s ne mbuntim condiia, s facem exerciii fizice, s avem grij ce, ct,
cnd mncm, s gestionm stresul din vieile nostre.
2. Spiritual: avem nevoie de hran i evoluie, de valori, siguran i de meditaie
3. Mental: avem nevoie s ne dezvoltm, s citim, s vizualizm, s planificm, s scriem, etc.
4. Emoional/ social: trebuie s evolum, s fim empatici, s cutm sinergiile i sigurana interioar.
Pentru a funciona eficient i la potenialul nostru maxim, trebuie s avem grij de sinele nostru i s l rennoim n
permanen, n toate cele patru aspecte ale sale. Trebuie s investim n ceea ceea ce suntem. Trebuie s pstrm. S
mbuntim.
Fiecare din cele patru elemente are nevoie s fie hrnite, alimentate, dezvoltate. Fiecare din cele patru elemente
trebuie lasate s evolueze. Trebuie s ai grij de tine i s te rennoieti n permanen spiritual, emoional, fizic,
mental. Rennoirea face loc schimbrii i creterii n viaa ta. Fr aceast rennoire trupul devine slab, mintea
mecanic, emoiile brute, spiritul insensibil, iar omul egoist, afirm Stephen Covey i da exemplul omului care, de
mai bine de 5 ore lucra ncontinuu la doborrea unui copac i care, atunci cnd un trecator care-l vede i-i propune
s-i mai ascut ferstrul s poat taia mai bine, rspunde, c nu are timp, fiind ocupat cu tiatul copacului.
La noi, zicala este altfel, dar are acelai tlc. Este cazul tipic al omului care (dup cteva phrele) iese din birt n grab
i alearg ct poate ctre gar, mpingnd bicicleta. Cnd este ntrebat, rspunde c nu are timp s se opreasc s-o
ncalece de team s nu piard trenul...
Deseori i noi ne prindem att de adnc n treburile zilei, nct uitm de propriile nevoi. Important este de reinut c,
dac noi nu ne creem acest obicei de a avea grij de sine, nimeni n-o v face pentru noi.
nainte de a prezenta i cel de-al optulea obicei, cel pe care Covey l-a adugat ulterior la lucrarea sa, dup ce a devenit
necesar, prezentm o diagram util din lucrarea sa citat. n figura de mai jos se vede clar progresul de la succesul
privat, interior, ctre cel public, exterior, cu deprinderea a aptea nvluindu-le pe toate celelalte ase, fiind una care
este necesar pentru existena fiecreia din celelalte.
69
n 2004, innd pas cu vremurile de azi, Stephen Covey a publicat un al optulea obicei, care vine i se adaug la
primele apte descrise mai sus, fiind rezultatul schimbrilor majore care au avut loc din 1989 ncoace.
Autorul subliniaz c atunci cnd vorbim despre acest al optulea obicei nu vorbim despre a aduga un urmtor obicei
la primele apte, unul care dintr-o cauz sau alta a fost omis atunci este vorba despre realizarea i valorificarea
forei unei a treia dimensiuni la cele 7 obiceiuri care se preocup de provocarea de baz a noii generaii aa numita
Knowledge Worker, adic a forei de munc bazat pe cunotine, n comparaie cu fora de munc bazat pe for
i aciuni fizice.
4.8 Deprinderea Nr. 8 Gsete-i menirea i inspir i ajut-i i pe alii s

i-o gseasc11
Menirea cuvntul care exprim calea spre mreie. Cei care urmeaz aceast cale i gsesc menirea i-i inspir i
pe ceilali s i-o gseasc. Restul niciodat
Cum definim menirea?
Covey definete talentul ca fiind compus din cele patru straturi, pri ale naturii personale: trupul, cugetul, inima
i spiritul nostru. Aceste straturi ale firii reprezint i cele patru tipuri de inteligen: inteligena calsic (IQ)
a cugetului, a minii, inteligena emoional (EQ) a inimii, inteligena spiritual (SQ) i inteligena fizic (PQ) a
trupurilor noastre.
Ca s ne gsim aceste patru straturi, care dac se suprapun ne identific menirea, v trebui s rspundem la
urmtoarele patru ntrebri:
1.
2.
3.
4.
La ce suntem buni, ce este ceea ce facem cel mai bine? Acesta v fi cugetul, mintea
Ce este ceea ce ne place cel mai mult s facem? Aceasta ne v fi inima (de obicei este mn n mn cu prima)
Ce nevoi putem servi? Acesta ne este trupul
Ce este ceea ce ne cere viaa, ce este ceea ce ne d un sens i un rost n via? Ce este ceea ce simim c vrem
ntr-adevr s facem? Mai simplu spus, ce ne dicteaz contiina ca s facem? Acesta este spiritul nostru
5. People are internally motivated by their own four needs: to live, to love, to learn, to leave a legacy. When they
overlap, you have voice-your calling, your souls code
70
Oamenii sunt motivai din interior de toate cele patru nevoi personale, de fiecare din aceste straturi: a tri, a iubi, a
nva, a lsa n urma ceva durabil. Cnd aceste straturi se suprapun i fiecare din cele patru nevoi sunt satisfcute de
acel ceva, ne-am identificat menirea, acel cod al sufletului pe care unii l numesc chemare.
Dac am neles sinergia acestora, nu putem nega faptul c cele apte deprinderi prezentate de autor, completate de al
optulea sunt de fapt principii de baz att eficace (dat fiind c ele descriu tocmai ceea ce avem de fcut), ct i eficiente
(ele artnd i modul corect n care le putem face) care, atunci cnd sunt aplicate n vederea dezvoltrii personale
ne ajut s devenim promotori ai schimbrilor organizatorice, s fim cei care vom putea conduce schimbarea i nu
victimele acesteia.
5. Modelul ADKAR (CDCAI)4

Modelul schimbrii denumit ADKAR - un acronim format din primele litere a celor cinci aciuni descrise n limba
englez, pe care se bazeaz, este o soluie practic dezvoltat de Jeff Hiatt, CEO al firmei Prosci Change Management,
oferit pentru gestionarea eficient a schimbrii individuale sau a schimbrii organizaionale sau de grup. Fiind
rezultatul unui studiu practic extensiv, condus n peste 900 de organizaii, este un model util i uor de nvat, care
nu are n vedere altceva dect tocmai aciunile i rezultatele necesare pentru a realiza o schimbare durabil.
Ceea ce face acest model special este accentul acestuia pe schimbarea individual, care este de fapt esena oricrei
schimbri organizaionale.
n comparaie cu alte modele de management ale schimbrii care pun accentul pe paii, fazele necesare pentru
schimbarea organizaional (aa cum am vzut n modelele precedente), ADKAR subliniaz faptul c pentru a realiza
o schimbare organizaional cu succes este nevoie ca o tranziie durabil s aib loc n fiecare membru a organizaiei.
Astfel, modelul lui Jeff Hiatt, care a fost prima dat publicat n 2003, se axeaz pe 5 aciuni i rezultatele acestora
necesare pentru schimbarea individual durabil, care vor rezulta n schimbarea de grup, organizaie.
Modelul Hiatt cu acronimul pstrat n original dar cu aciunile traduse n limba Romn
A
Awareness of the need for change

Contientizarea nevoii de schimbare
Desire to support and participate n the change

Dorina de a sprijinii i a participa n schimbare
Knowledge of how to change

Cunotine despre cum s ne schimbm
Ability to implement the cahange

Abilitatea de a implementa schimbarea
Reinforcement to sustain the change

ntrire n a sprijinii schimbarea
n limba romn, cum ne este mai uor, modelul lui Jeff Hiatt poate fi redenumit Modelul CDCAI.
Pentru a ajuta n nvarea i nelegerea celor cinci aciuni, n loc de simpla memorare a denumirii modelului,
propunem ca de acum ncolo s redenumim acest model dup acronimul cuvintelor care descriu cele cinci aciuni,
traduse n limba romn. Am considerat important totui s v prezentm nti modelul cu denumirea sa n original,
aa cum a fost dezvoltat de autori, n primul rnd din respect fa de munca acestora, dar i din cauza unor posibile
confuzii care pot aprea atunci cnd vei ntlni acelai model tradus n limba romn de altii, care, n descrierea
celor cinci aciuni utilizeaz alte cuvinte, astfel ajungnd la un alt acronim, dect cel propus de noi (CDCAI). De
aceea este bine ca dup ce nvai semnificaia celor cinci aciuni, s reinei i acronimul original.
S revenim la subiect prin a continua cu descrierea acestor cinci aciuni pe care autorii le consider drept blocuri
de construcie a fi utilizate n schimbarea individual, de unde se poate ajunge la schimbarea organizaional. Dup
cum arat sgeata din stnga tabelului, avem de a face cu un proces secvenial, ceea ce nseamn c fiecare aciune
o are la baz aciunea precedent. Fr ca o aciune s fie efectuat complet nu putem trece la aciunea urmtoare,
deoarece nu vom avea succes cu ea.
71
Mai jos vom vedea care sunt cei 5 pai secveniali, aciunile concrete ale modelului CDCAI (ADKAR):
1. Contientizarea nevoii de schimbare
A nelege bine motivele schimbrii este primul aspect de baz pentru ca o schimbare s aib loc cu succes. Acest pas
explic raionalul i ideile care stau la baza schimbrii dorite. Ca aciune este necesar o comunicare bine planificat
i executat la toate nivelele. Atunci cnd aceast aciune este fcut bine, n urma acesteia fiecare membru al
organizaiei va avea o bun nelegere a nevoii de schimbare i va putea aciona n mod contient n cele care urmeaz.
2. Dorina de a sprijinii i a participa n schimbare
La acest pas individul este capabil s ajung n starea n care decizia de a contribui la eforturile de schimbare, de a
participa n schimbare va veni de la sine, va fi o decizie personal, nu una forat asupra sa de alii. Este normal ca o
asemenea decizie personal s poat fi luat doar dup ce nevoia schimbrii este complet contientizat de individ.
Aceast dorin este n parte ntrit de implicarea anumitor stimulente personale i de dorina de a fi parte n grupul
celor care intreprind schimbarea.
3. Cunotine despre cum s ne schimbm
Al treilea bloc n construcia acestui model i a cldirii schimbrii individuale este asigurarea sau cutarea
cunotinelor legate de schimbare, a tot ce trebuie s tim pentru a intreprinde o schimbare durabil. Aceast aciune
nu presupune altceva dect metode normale educaionale i trening. Bineneles sunt i pot fi implicate i alte metode
i aciuni pentru transferul cunotinelor necesare, la fel sau poate chiar mai eficace, cum ar fi coaching, forumuri de
discuii, ateliere de munc (workshop) sau mentoring. Utilizarea acestora depinde de factori concret de la caz la caz.
Avem n vedere aici dou feluri de cunotinte care trebuie asigurate: cunotine asupra schimbrii nine (ce s facem
n timpul tranziiei) i cunotine despre cum s procedm odat ce schimbarea este implementat.
4. Abilitatea de a implementa aptitudinile i obiceiurile necesare pentru schimbare
n acest model CDCAI (ADKAR) abilitatea este diferena clar dintre teorie i practic. Odat ce avem cunotinele
necesare implementrii schimbrii (teoria), practica implementrii, adic comportamentul concret al individului
trebuie deasemenea sprijinit. Acesta poate s dureze oarecare timp dar poate fi atins prin exerciii, coaching i
utilizarea de feedback.
5. ntrire n sprijinul schimbrii
Acest pas final al modelului, aceast aciune este o component esenial n care importana efortului de a susine, a
menine schimbarea este subliniat. A asigura c schimbarea va fi durabil, c tot ceea ce am atins prin procesul de
schimbare se va menine n continuare, c nici la nivel individual nu se va ntoarce la cum se proceda nainte, se poate
atinge prin feedback pozitiv susinut, recompense, recunoatere, prin a se msura performanele la nivel individual
i implementarea de msuri corective unde este cazul.
Aceasta este de fapt partea cea mai grea n procesul de management al schimbrii ntr-o organizaie, deoarece trebuie
s aib loc ntr-o perioad de dup schimbarea n sine, o perioad n care este posibil ca organizaia s se ndrepte
deja ctre urmtoarea schimbare. De fapt este exact partea n care de exemplu modelul dup Kurt Lewin este cel
mai criticat. Cu toate acestea pentru a asigura o schimbare complet i ireversibil, asemenea ntriri ex post sunt
eseniale pentru a asigura schimbarea i a putea msura noile rezultate.
Motivul principal pentru care am inclus i acest model de management al schimbrii n cursul acesta este tocmai
accentul pe care-l prezint pe aspectele individuale, pe schimbarea i dezvoltarea personal, prin care se poate
asigura c n orice organizaie, indiferent de mrimea acesteia fiecare membru al acesteia trece prin tranzitie i
adopt schimbarea la nivel individual. Acest model este mai mult dect o abordare soft, el are aplicaii practice.
n primul rnd, cnd pstrm individul n centrul ateniei putem msura unde se afl fiecare n procesul de schimbare
i de ce au nevoie ca s progreseze, ce sprijin necesit n aceea faz. Nu ne bazm doar pe participarea membrilor
organizaiei la anumite programe de trening, la o metodologie dictat i/sau comunicarea unui anume mesaj n
organizaie cu gndul c toi membri s o urmreasc.
Spre deosebire de multe modele care descriu n detaliu ce i cum trebuie fcut, modelul CDCAI (ADKAR)
n mod concret coordoneaz activitile de management al schimbrii innd n vedere rezultatele la care
dorim s ajungem i nu neaprat sarcinile care trebuie fcute (Contientizare, Dorin, Cunotine, Abilitate,
ntrire).
Strategiile de comunicare pot fi concentrate
Modelul CDCAI (ADKAR) ajut n msurarea eficacitii procesului de schimbare. Progresul poate fi
msurat pn la nivelul individual, alteraiile i inconsistenele pot fi diagnozate i pot fi aplicate msuri
corective direcionate n mod efectiv.
Managerii pot utiliza modelul ca un instrument n diferite roluri. Fiecare aciune a modelului ofer
72
managerilor un rol specific distinct. De exemplu un membru al organizaiei dumneavostr care are probleme
cu procesul de schimbare poate are nevoie de cunotine i informaii, sau poate c-i lipsete abilitatea de a
aciona spre schimbare. Managerul direct poate s decid n care din situaiile respective se afl individul i
acord sprijinul necesar de la caz la caz.
Acest model poate fi utilizat att n schimbri cu natur de proiect (de ocazie) sau n schimbri generale
organizaionale. Modelul este efectiv i ca model pentru dezvoltarea personal, schimbarea individual n
sine, n afara unei situaii de organizaie.
n seciunea de exerciii i ntrebri ai acestui modul (3.a. ntrebri i exerciii pentru Modulul III) v oferim n
continuare, sau pentru orele de exerciii, un exerciiu pentru buna nelegere a modelului i a aplicabilitii
acestuia, bazat pe cteva scenarii exemplu.
Scenariile model, un exemplu din domeniul profesional, de munc i dou exemple din viaa privat, precum i
exerciiul propus spre completare la nivel de cursant, au fost adaptate dintr-o serie de materiale didactice disponibile
la Centrul de Studiu n Change Management13, unde, cei interesai vor putea citi n detaliu mai mult literatur
de specialitate i articole, i vor gsi instrumente i alte resurse pentru gestionarea laturei umane, individual a
schimbrii, toate prezentate on line sub directa coordonare a autorilor acestui model.
Parcurgnd exerciiul oferit v putei da seama mai bine de utilitatea practic deosebit a acestui model n cazul
oricrei schimbri individuale i vei nva s-l punei n practic n mod corect, concentrndu-v pe aciuni i
rezultate, nu pe metodologii teoretice, n ordinea secvenial potrivit, fr a omite nici un pas.
Odat bine stpnit, dac aplicai acest proces asupra schimbrilor din viaa dumneavostr, v poate ajuta s
vizualizai etapa n care sunteti i unde trebuie s mai mbuntii nu numai pentru a supravieui ntr-o organizaie
n schimbare, dar i pentru a avansa profesional ntr-un mediu de afacere att de schimbtor.
6. Modelul Hersey Blanchard 14

Un alt model foarte cunoscut este modelul Hersey Blanchard construit pe Teoria Conducerea Bazat pe Situaie
( Situational Leadership theory), dezvoltat de profesorul Paul Hersey, autorul crii intitulate Situational
Leader i Ken Blanchard, expert n lidership i autor al crii intitulate The One Minute Manager(Managerul de
un minut), n lucrarea lor comun care avea n focus managementul comportrii organizaionale (Management of
Organizational Behavior, acum deja n a 9-a ediie).
Iniial, n anii 70 teoria a fost denumit Teoria ciclului de via al conducerii(Life Cycle Theory of Leadership),
urmnd ca mai tarziu s capete denumirea de azi Teoria conducerii bazat pe situaie.
n cursul studiilor pe grupuri Hersey i Blanchard au identificat n 1977 patru nivele ale ciclului de chimbare i o
relaionare a acestora n timp i n funcie de dificultate.
Pe scurt acest model al schimbrii const n descrierea nivelurilor schimbrii i n prezentarea ciclurilor care trebuie
avute n vedere atunci cnd se elaboreaz o strategie pentru aplicarea unor propuneri de schimbare.
Modelul identific patru niveluri ale schimbrii :
1.
2.
3.
4.
Schimbare la nivelul cunotinelor

Schimbare n atitudini
Schimbare la nivelul comportamentului individual
Schimbare n comportamentul de grup sau n rezultatele atinse de organizaie
n figura alturat sunt prezentate n mod schematic cele

patru niveluri ale schimbrii15 ntr-un sistem de axe pe
care se estimeaz : pe orizontal, durata schimbrii de
la scurt, la lung - i pe vertical, dificultatea schimbrii
de la mic, la mare.
Pentru fiecare din cele patru niveluri, durata , respectiv

dificultatea schimbrii cresc progresiv, de la nceput,
cu acumularea de cunotine despre schimbare (care
se realizeaz relativ repede i uor), pn la schimbarea
comportamentului de grup (ceea ce se realizeaz ntr-o
perioad de timp semnificativ mai mare i cu un mare
grad de dificultate).
n acest mod , modelul indic ordinea n care trebuie abordate diferitele niveluri de schimbare i sugereaz diferite
73
strategii de abordare a schimbrii.

Schimbarea n mod normal demareaz cu acumularea de cunotine , continu n ordinea cresctoare a duratei i a
dificultii cu determinare de atitudini favorabile schimbrii, cu influenarea comportamentului individual i n
final, ca urmare a acumulrilor i ca o consecin schimbarea comportamentului de grup.
Lund n considerare modelul Hersey - Blanchard, pot fi aplicate mai multe moduri de abordare a schimbrii:
1. participativ
2. coercitiv
3. o combinaie a celor dou de mai sus
1. Schimbarea participativ
Schimbarea participativ este ceva mai lent dar este de durat asigurnd succesul .
Un rol deosebit n promovarea i aplicarea acestui tip de schimbare l au managerii de la toate nivelurile care trebuie
s acioneze ca ageni ai schimbrii, s creeze i s anime echipe care s favorizeze i s participe la schimbare.
Prin cunotinele lor, prin atitudinea i comportamentul lor, managerii trebuie determine o atitudine favorabil
schimbrii la fiecare subordonat, trebuie s determine o atitudine proactiv n cadrul echipei pe care o conduce .
2. Schimbarea coercitiv (forat)
n schema urmtoare15 sunt prezentate ciclul i etapele unei asemenea schimbri coercitive
Acest tip de schimbare este o schimbare de sus n jos, n care autoritatea i presiunea ierarhic au un rol
determinant.
Prin dispoziii administrative se dorete declanarea modificarea comportamentului de grup , continundu-se cu:
modelarea comportamentului individual, cu influenarea atitudinilor. Iniial , acest ciclu de schimbare este mai rapid
dect schimbarea participativ.
3. Schimbarea coercitiv (forat)
Aa cum am vzut din studiul modelelor de dinainte, nu ntotdeauna schimbarea coercitiv sau participativ sunt
soluiile potrivite i de durat, slbirea presiunii ierarhice poate conduce la scderea participrii individuale i
colective la schimbare. Pentru a preveni servituile schimbrii coercitive, managerii de la toate nivelurile trebuie s
acioneze i asupra factorilor motivaionali care au o influen de durat asupra atitudinilor i comportamentului
membrilor organizaiei.
74
7. Modelul schimbrii n opt pai al lui Kotter16

Cei 8 pai ai schimbrii n grupuri sau organizaii dup Kotter - implementarea schimbrii cu hotrre i succes.
Aa cum am vzut din capitolele precedente, promovarea i implementarea unei schimbri necesit efort deosebit
i planificare bun. Dac putem urmrii modelul potrivit situaieie acesta poate ajuta mult la implementarea mai
rapid, mai facil i de durat a schimbrii. Lipsa unui asemenea model, alegerea unuia mai puin potrivit, sau
implementarea greit a acestuia, cu greelile care apar ntotdeauna pot duna procesului schimbrii sau pot rezulta
i n eecul acestuia.
O planificare a schimbrii are mai multe etape care n multe cazuri se bazeaz pe modele i procese de lidership.
Aa este i modelul dezvoltat de un alt expert bine cunoscut n management, profesorul John Kotter de la Harvard
Business , care n lucrarea sa din 1995 intitulat Conducnd Schimbarea (Leading Change) a introdus modelul
des utilizat al celor opt etape ale unui proces de schimbare.
Acestea urmeaz o linie logic ncepnd cu crearea unei atmosfere de urgen, a unei necesiti pentru schimbare,
urmat de cooptarea liderilor acestei schimbri, persoane din cadrul organizaiei sau din afara acesteia care pot aduce o
contribuie important. Dup acesta urmeaz formularea unei viziuni clare a schimbrii care este comunicat tuturor
membrilor organizaiei. De aici ncolo, prin ndeprtarea dificultilor i obstacolelor, prin stabilirea obiectivelor i a
beneficiilor intermediare se asigur o consolidare i continuitate a schimbrii.
n continuare vom prezenta aceti 8 pai i modul n care acetia, dac sunt urmrii riguros pot s asigure
implementarea schimbrii.
7.1 Primul pas - Crearea senzaiei de urgen/necesitate

Pentru ca schimbarea s aib loc este bine ca s fie ct mai muli n organizaie care s o doreasc.
Simpla prezentare a diverselor probleme care ar necesita aceast schimbare (cifre
sczute de afacere, concurena covrsitoare) nu este ntotdeauna suficient pentru
ca oamenii s doreasc schimbarea. Trebuie purtat un dialog onest i convingtor
despre ce se ntmpl n grup i care sunt perspectivele cu i fr schimbare.
Atunci cnd tot mai muli oameni se gndesc la schimbare sentimentul de urgen
apare de la sine.
Ce putem face n acest sens:
s identificm poteniale ameninri/neajunsuri i s dezvoltm scenarii care prezint ceea ce este probabil
s se ntmple n viitor, dac nu implementm schimbarea
s examinm oportunitile care ar trebui sau care pot fi explorate
s pornim i s moderm discuii oneste, care s ofere argumente convingtoare pentru a-i face pe oameni
s gndeasc i s vorbeasc
s cutm sprijin la alte persoane utile n a ntri argumentele prezentate
Kotter susine c majoritatea persoanelor de decizie din organizaie (aprox. 75%) trebuie s fie interesai n schimbare
pentru ca aceasta s se desfoare cu succes. Din acest motiv este nevoie ca aceast etap s dureze suficient pentru
a putea acumula aceast adnc nevoie de schimbare. Cu toate c n anumite cazuri avem nevoie de mai mult timp
i mai mult efort, rezultatele se vor vedea n etapele urmtoare. Dac procedm i ncepem schimbarea fr a pregti
corespunzator primul pas, ntregul proces al schimbrii va fi periclitat, dificil i plin de surprize.
75
7.2 Pasul doi Crearea unei coaliii puternice

Oamenii trebuie convini c schimbarea este necesar. Avem nevoie de o conducere bine organizat i de sprijin. Nu
este suficient a gestiona schimbarea, ea trebuie condus.
Se pot gsi lideri buni care s conduc schimbarea oriunde. Nu este neaprat ca acetia s fie deja cunoscui ca lideri
ntr-o organizaie. Pentru a conduce o schimbare, este nevoie s se creeze o coaliie, o echip de oameni influeni a
cror putere poate veni din diverse surse (statut profesional i, sau expertiz i, sau importan politic i, sau respect,
etc.)
Odat format, coaliia schimbrii este nevoie ca ea s funcioneze ca o echip, continund s construiasc
sentimentul de urgen i atmosfera de necesitate din jurul nevoii de schimbare.
s identificm potenialii lideri care sunt capabili i disponibili

s solicitm din partea acestor oameni ca s fie cu adevrat implicai n
procesul schimbrii
s avem sesiuni de team-building cu aceasta echip de coaliie a
schimbrii
s verificm lipsurile i ariile mai slabe, punctele vulnerabile ale echipei. S
ncearcm s formm un amestec de lideri suficient de bun ca diversitate
ocupaional i nivel de pregtire.
7.3 Pasul trei - Crearea unei viziuni a schimbrii

Cnd ne gndim prima oar la schimbare aceasta poate fi asociat cu multe idei i soluii mree. Aceste concepte
trebuie legate ntr-o viziune unitar pe care oamenii o vor putea nelege i aminti uor.
O viziune clar poate ajuta toi membri organizaiei s neleag de ce sunt rugai s fac ceva anume. Cnd oamenii
neleg ce se dorete a se face, directivele pe care le primesc sunt mult mai uor de neles (vezi similaritate cu
rezultatul 2 din modelul CDCAI (ADKAR) din capitolul 5).
s determinm care sunt cele mai importante valori pentru schimbare

s formulm un scurt rezumat (una-dou propoziii) care surprinde ce fel de viitor se dorete prin aplicarea
schimbrii
s formulm o strategie care s duc la ndeplinire aceast viziune
trebuie s asigurm c acel grup care se ocup cu implementarea schimbrii poate prezenta n cteva minute
viziunea schimbrii n mod clar i pe nelesul tuturor
s exersm discursul viziunii i s credem n ea
n formularea unei viziuni este nevoie s parcurgem cteva aspecte de baz:
trebuie s identificm misiunea ce ne-am propus-o, s

identificm valoarea uman din misiunea ce ne-am propus-o
s identificm cea ce va fi cel mai apreciat de cei din grup i din
afara lui, referitor la felul n care acea misiune va fi ndeplinit.

Elementele care vor fi apreciate trebuie prezentate prin prisma
valorilor pe care grupul le are sau ar trebui s le aib
s combinm misiunea i valorile i s alegem cu grija cuvintele,
astfel nct formularea viziunii s inspire suficient pentru a
motiva oamenii din organizaie
7.4 Pasul patru - Comunicarea viziunii

Succesul viziunii va depinde mult de felul n care acesta va fi comunicat.
n primul rnd ea trebuie s ias n eviden dintre restul informaiilor ce se comunic n mod comun i n general
despre schimbare. Pentru aceasta este nevoie s fie spus n mod repetat, convingtor i cu ocazia oricrei activiti
care este relevant.
Nu este suficient a convoca ntlniri n care s se comunice viziunea, este nevoie s se vorbeasc despre ea ori de
cte ori apare ocazia. Viziunea se utilizeaz zilnic pentru a lua decizii i rezolv probleme. Cnd viziunea este inut
mereu proaspt n mintea tutruror ei o vor cunoate pe dinafar i vor putea rspunde la ea.
76
Este de asemenea important s punem n aplicare cele spuse. Ceea ce oamenii fac este mai important dect ceea
ce spun i are efecte mai puternice. Trebuie ca cel care vorbete despre o viziune s-i demonstreze acel tip de
comportament consistent cu viziunea.
s discutm ct mai des despre viziunea asociat schimbrii

n mod deschis i onest s discutm problemele, ngrijorrile i temerile membrilor organizaiei referitoare
la schimbare i poate chiar la viziunea comunicat
s aplicm viziunea la toate aspectele tuturor activitilor de la educaie, pregtire i pn la evaluarea
performanelor. Toate elementele trebuie s fie consistente cu viziunea
s conducem prin puterea propriului exemplu
7.5 Pasul cinci - ndeprtarea obstacolelor

Pn la a ajunge n acest stadiu am discutat deja despre viziunea schimbrii i motivele pentru care aceasta ar trebui
fi susinut. n mod optim, membri organizaiei ar fi interesai de schimbare i de beneficiile pe care schimbarea
le presupune. Trebuie ns s ne punem ntrebarea, dac exist persoane care se opun schimbrii, dac mai sunt
elemente sau structuri care i stau n cale?
Pe parcursul schimbrii rebuie avut n vedere n mod permanent i trebuie urmrit dac apar obstacole. ndeprtarea
acestor obstacole poate da un sentiment de control celor care doresc implementarea viziunii i ajut la mobilizarea
grupului.
s identificm, ori s angajm, sau s schimbm liderii a cror principal sarcin este generarea schimbrii
s dm atenie structurilor organizaionale, rolului fiecruia dintre cei implicai, beneficilor disponibile i s
ncercm utilizarea lor n vederea ndeplinirii schimbrii
s facem n aa fel nct cei care promoveaz schimbarea s fie apreciai public i recompensai
s identificm pe cei care se opun schimbrii i s discutm cu ei despre motivele schimbrii i obieciile lor
s lum ct mai rapid msuri de ndeprtare a oricror bariere i dificulti din calea procesului de schimbare
7.6 Pasul ase Crearea unor beneficii imediate, ctiguri de termen scurt
Nimic nu motiveaz mai mult dect succesul. Este bine ca oamenii s aib ct mai repede senzaia de succes, s simt
ct mai repede beneficiile schimbrii. n termen relativ scurt (acesta depinde de tipul de schimbare dorit) este bine
s se obin rezultate vizibile de ctre membri organizaiei.
Fr astfel de realizri, cei care critica i sunt negativiti se pot considera ca avnd dreptate, pot prinde putere i pot
influena semnificativ progresul procesului de schimbare.
S avem inte pe termen scurt, pe care le putem atinge relativ repede n procesul de schimbare, nu doar eluri finale,
pe termen mediu sau lung. Este bine dac fiecare asemenea int intermediar s fie realizabil i cu anse ridicate de
reuit. S fie nevoie de oarecare efort din partea celor implicai n schimbare pentru ndeplinirea acestor obiective,
astfel fiecare victorie obinut, chiar i cele mici motiveaz grupul ca s continue procesul schimbrii.
s cutm proiecte mai simple i sigure care pot fi implementate fr nici un ajutor din partea celor care vor
critica schimbarea
s nu alegem obiective care cost mult pentru a fi atinse. E bine ca orice reuit s fie uor de justificat din
punct de vedere financiar
s cntrim foarte bine toate argumentele pro i contra pentru diverse obiective. Dac nu reuim s
ndeplinim nici un asemenea obiectiv intermediar, acesta poate avea efecte negative asupra ntregului proces
al schimbrii
s recompensm i oamenii care au ajutat la ndeplinirea obiectivelor intermediare
7.7 Pasul apte - Consolidarea schimbrii

Kotter susine c multe proiecte care vizeaz schimbarea eueaz pentru c se declar prea devreme succesul lor.
Victoriile rapide sunt doar nceputul a ceea ce este necesar s fie fcut pentru a obine schimbrile pe termen lung.
Obinerea unui succes este un lucru semnificativ dar acest succes trebuie repetat pentru a se demonstra c noul sistem
este funcional. Pentru a obine aceste succese multiple i instaurarea schimbrii, este necesar s facem mbuntiri
permanente.
77
Fiecare succes d posibilitatea de a consolida ceea ce s-a dovedit funcional i de a identifica elementele ce pot fi
optimizate.
dup orice succes, s analizm ce a funcionat bine i ce ar trebui mbuntit

s stabilim obiectivele n aa fel nct ele s poat profita de oportunitile create prin ndeplinirea obiectivelor
anterioare
s promovm ideea optimizrii continue (teoria kaizen) conform creia, nu trebuie acordat atenie doar
schimbrilor majore ci i multiplelor schimbri minore, adesea insesizabile, dar care n timp pot crea efecte
semnificative
s actualizm procesul schimbrii, prin aducerea continu a noi ageni i lideri n echipa care lucreaz la
implementarea schimbrii
7.8 Pasul opt Schimbarea implementat s ptrund n cultura organizaiei

Pentru ca o schimbare s fie durabil (n sensul ca s dureze pn la urmtoarea schimbare ea trebuie s devin parte
din structura organizaiei i s se exprime n activitile zilnice, s devin modul natural, obinuit de funcionare n
cadrul organizaiei. Dac facem eforturi specifice pentru a arta c schimbarea afecteaz nspre bine orice aspect al
dinamicii grupului, grupul devine convins de utilitatea schimbrii i acesta ptrunde n contiina de grup.
Este important ca cei care iau decizii n grup (fie c sunt mai vechi sau sunt nou-venii) s rmn interesai de
efectele schimbrii, altfel exist riscul ca n timp lucrurile s se ntoarca napoi la starea de dinaintea implementrii
schimbrii.
s discutm despre progresele obinute ori de cte ori apare ocazia. S dm exemple din propriul proces de
schimbare dar i exemple provenite din alte organizaii de succes
idealurile i valorile schimbrii trebuie s fie implementate att n procesul de primire a noilor membri n
grup ct i n procesul de (re)educare a celor deja angrenai n grup
s recunoatem i recompensm n public figurile cheie care au reuit implementarea schimbrii i s facem
n aa fel nct acetia s fie recunoscui pentru meritele lor i de ctre ceilali
s facem planuri din timp pentru a nlocui diverse persoane care au contribuit la schimbare dar din diverse
motive nu mai pot s o fac. Astfel asigurm continuitate n cadrul grupului i meninem i amintirea
contribuiei aduse de ctre acetia
n concluzie s recapitulm cei opt pai propui de profesorul Kotter i care urmeaz acea linie logic pe care am mai
ntlnit-o i n cazul altor modele i instrumente de management al schimbrii.
Pentru ca o schimbare organizaional s poat fi implementat cu succes i s devin durabil trebuie s ncepem
cu crearea unei atmosfere de urgen, a unei necesiti pentru schimbare.
Aceast faz este urmat imediat de cooptarea unor lideri ai acestei schimbri, persoane din cadrul organizaiei sau
din afara acesteia care pot aduce o contribuie important.
Aceti pai pot ncepe primul urmat de al doilea, dar i ntr-o oarecare msur n paralel. La fel cu pasul urmtor,
formularea unei viziuni clare a schimbrii care s fie comunicat tuturor membrilor organizaiei.
De aici ncolo urmeaz ndeprtarea dificultilor i obstacolelor, ceea ce din nou poate s nceap i mai nainte.
Important este c fr implementarea fiecrui pas, procesul de schimbare va suferi.
Urmeaz nite beneficii intermediare, aa numitele quick wins, cstiguri de termen scurt, care se pot obine prin
setarea corect a obiectivelor. Aceste mici victorii vor ajuta membrii organizaiei s continue pe calea cea bun i-i va
motiva s nu se lase afectai de cei care se mai pot mpotrivi schimbrii (i nu au fost nlturai), astfel consolidnd
shimbarea.
n final, pentru ca schimbarea astfel implementat, cu mult efort i tenacitate s fie durabil, ea trebuie s ptrund
adnc n cultura organizaiei, s devin ceva firesc, modul natural de a face lucrurile. Aceasta va asigura consolidarea
i continuitatea schimbrii.
O vesiune puin modificat a celor 8 pai ai lui Kotter poate fi urmarit n anexa video ataat
pe CD ROM la materialul de curs, aa cum modelul a fost implementat de ctre Rhema Group
(http://www.rhema-group.com/rhemagroup.html).
Fiind un material n limba englez, l oferim n mod facultativ, doar pentru cei interesai. (http://
www.wewillshowyou.co.uk/rhema - Videoannex 3)
78
8. Sistemul de valori 7-S de la McKinsey i o

analiz comparativ a modelelor
8.1 Sistemul de valori 7-S de la McKinsey

Acest sistem de valori, sau modelul cadru numit 7S dezvoltat
de firma de consultan n management i strategie McKinsey
Numele sistemului cadru este de fapt abreviaia primelor litere
ale cuvintelor n limba englez care descriu cele apte elemente
cheie ale modelului cadru. Astfel, n traducerea n limba
romn apar i cteva cuvinte sau expresii care nu ncep cu
litera s.
Acestea sunt:
Valori recunoscute, n locul expresieiShared Values

Aptitudini, n loc de cuvntul Skills
Personal, n loc de cuvntul Staff
Celelalte denumiri, n limba romn ncep cu litera s. Din

aceast cauz, oferindu-v aceast explicaie chiar la nceput,
ne vom abine de la redenumirea modelului din cauza primelor
litere a acelor trei cuvinte. Considerm ca v va fi mult mai uor s facei referin mai tarziu la acesta, fie n literatura
de specialitate, fie n discuii, sau cu alte ocazii legate de subiectul acestui model.
ntrebarea de baz a oricrei organizaii este cum ne putem asigura c ea este pregtit s-i creasc performanele?
Experii n management i dezvoltare organizaional s-au ocupat de aceast problem de foarte mult timp,
dezvoltnd o serie de modele pentru creterea eficacitii organizaionale, care n decursul anilor au fost ncercate i
depite pe rnd. Una dintre puinele metode care este i azi valid i acceptat n domeniu, este modelul cadru 7S
de la McKinsey.
Dup modul larg acceptat de management, abordarea clasic a mbuntirii performanelor unei organizaii este
schimbarea strategiei i reorganizarea acesteia. Dup efectuarea schimbrii, dup perioada de tranziie, n multe
cazuri rezultatele dorite nu sunt de vzut.
Modelul cadru 7S a fost dezvoltat n cursul celei de a doua jumtate a anilor aptezeci de ctre doi consultani de la
McKinsey, de ctre experii de afaceri bine cunoscui n domeniu, Robert H. Waterman, Jr. i Tom Peters (care au
dezvoltat i conceptul MBWA Management By Walking Around) n cartea lor numit n cutarea perfeciunii
(In Search of Excellence) publicat n 198017.
Aceast viziune startegic pentru organizaii include afacerea n sine, unitile de business i echipele performante:
Structur, Strategie, Sisteme, Aptitudini, Stil, Personal i n centrul acestora avem valorile comune, recunoscute de
toi.
Modelul este unul dintre cele mai performante instrumente pentru msurarea i monitorizarea schimbrilor n
situaia intern a organizaiilor complexe.
Modelul se bazeaz pe teoria care spune c pentru ca o organizaie s funcioneze bine, toate cele apte elemente
sistemul de valori, trebuie s fie aliniate ntr-un fel n care ele se susin i se consolideaz reciproc. Modelul este util
pentru a ajuta n identificarea a ceea ce trebuie realiniat, reorientat pentru a crete performana ntregii organizaii,
dar i pentru a pstra aceasta aliniere, i deci a pstra nivelul dorit de performan n cursul schimbrilor de alt
natur.
Schimbrile acestea pot fi de diferite tipuri, restructurri, introducerea de procese noi, diferite, unirea sau scindarea
organizaional (M&A i Spinn off-uri), sisteme noi implementate, schimbri n conducere etc. iar modelul ne poate
ajuta s nelegem cum i ct sunt de interdependente aceste elemente ale unei organizaii, i s nelegem impactul
larg pe care schimbarea uneia (oricreia) o are asupra celorlalte elemente organizaionale.
Cunoscuta surs pe care am utilizat-o i noi nainte, Mind Tools (www.mindtools.com)18 a dezvoltat o list de
ntrebri, care, dac sunt puse bine genereaz rspuns la cum se aliniaz aceste 7 elemente, o matrice a cum s
funcioneze ele n armonie n cadrul organizaiei.
Cele apte elemente complexe care trebuie considerate n interrelaie identificate de Peters i Waterman sunt19:
1. Strategia (strategy): este definit ca totalitatea aciunilor planificate de ctre organizaie prin care aceasta
79
anticipeaz sau rspunde la modificrile din mediul exterior.

Strategia este o modalitate prin care firma i mbuntete poziia fa de concureni. Pe msur ce
organizaia i stabilete o cale spre atingerea succesului... strategia devine un punct central al ateniei.
2. Structura (structure): reprezint cadrul general, formal, al poziiilor i compartimentelor existente n
organizaie mpreun cu relaiile care se stabilesc ntre acestea, reprezentat grafic n organigram.
Specialitii de la McKensey au acordat o atenie deosebit acestui element al organizaiei, studiind evoluia
unui numr de 70 de companii americane timp de 50 ani. n urma acestui studiu extensiv s-a constatat c
n urma unei schimbri a strategiei firmei structura organizatoric poate deveni treptat o piedic n calea
dezvoltrii i deci, mai devreme sau mai trziu, se va impune i o modificare a organigramei. Cu alte cuvinte
structura organizatoric urmeaz strategia.
3. Sistemele (systems): sunt constituite din totalitatea procedurilor i proceselor pe care organizaia le
urmeaz zi de zi. n aceast categorie se nscriu procedurile contabile, regulile privind selectarea, calificarea
i promovarea personalului, sistemele de alctuire i utilizare a bugetelor, calculul costurilor etc.
Punerea n practic a unei strategii necesit existena unor sisteme adecvate iar schimbrile de strategie vor
putea implica i modificri ale unor sisteme.
Prin analogie cu domeniul calculatoarelor, cele trei componente de mai sus sunt considerate componente
hard deoarece sunt uor de evideniat, de analizat i de modificat, n timp ce urmtoarele patru fiind mai
greu de delimitat i de modificat ar putea reprezenta partea soft a organiza iei.
4. Competenele i aptitudinile (skills): reprezint acele capaciti ale organizaiei (sau a persoanelor cheie ale
acesteia) prin care acestea se difereniaz de alte organizaii.
Aici nu este vorba despre produse, servicii sau piee ci de tiina de a face ceva cel mai bine. De exemplu,
exist firme recunoscute n domeniul inovrii (3M), ingineriei (Mercedes) sau a designului i marketingului
(Chrysler).
5. Stilul managerial (style): face referire la modul n care managerii conduc organizaia, la modelele de
comportament i de aciune pe care le creeaz i impun.
Membri organizaiei pot s asculte ceea ce spun managerii, dar vor crede doar ceea ce vd c fac acetia. De
aceea, nu cuvintele sunt decisive ci exemplele i modelele comportamentale.
6. Personalul, angajaii (staff): este valoarea pe care o reprezint oamenii de care dispune organizaia.
Referindu-ne la personal trebuie s ne gndim la diferitele categorii de personal din
organizaie (ingineri, tehnicieni, muncitori, ageni de vnzri etc.). Ei reprezint
cea mai important resurs a organizaiei, care trebuie format, dirijat, motivat
i controlat. n timp ce unii afirm c alegerea structurii potrivite este suficient
pentru c oamenii se vor integra n ea alii susin din contr c un omul potrivit
poate s fac s funcioneze orice organizaie n care-l plasm
7. Valorile mprtite (shared values): se refer la acel set de valori i aspiraii care au rolul de a ghida
evoluia afacerii i comportamentul oamenilor.
Dei multe organizaii neglijeaz s-i defineasc aceste valori fundamentale, firmele de succes au sisteme de valori
bine stabilite i cunoscute. Scopurile de nivel nalt reprezint ideea central n jurul creia este cladit organizaia
iar efortul de a le ndeplini asigur coeziunea acesteia. Cu toate c pentru cei din afara organizaiei aceste scopuri de
nivel nalt pot s nu nsemne prea mult, pentru membri organizaiei ele au semnificaii depline.
Modelul, setul de valori organizaionale numit 7S atunci cnd este utilizat de managerii care doresc s implementeze
schimbri ntr-o organizaie, poate -i ajute s neleag de ce nu este de ajuns doar implementarea unor schimbri
la nivel de strategie, structur i sisteme n cadrul organizaiei.
Elementele soft ale modelului (aptitudinile, stilul, personalul i scopurile de nivel nalt), trebuie luate i ele n serios,
fiind cel puin la fel de importante ca elementele hard, dar mult mai greu, mai delicat i mai lent de schimbat.
Afirmaia cnd tuturor celor apte valori (7 noduri n reprezentarea grafic a modelului) li se acord aceeai atenie
i importan, abia atunci avem de-a face cu o firm cu adevrat organizat poate sintetiza esena acestui model.
80
8.2 Puncte tari i pri slabe ale sistemul de valori 7-S de la McKinsey
comparat cu alte dou dintre modelele de management studiate n acest
modul
Pentru a v ajuta n nvarea comparativ, dar i cu scopul unei recapitulari a subiectelor principale ale acestui
modul, n continuare, aa cum v-am prezentat la nceput, vom ncerca s facem o comparaie, analiznd punctele tari
i prile slabe, ntre 3 dintre modelele de management ale schimbrii prezentate mai sus.
Am ales cteva mai semnificative dup lucrarea lui Tara Cellars20 publicat pe reeaua de contribuitori Yahoo (Yahoo
Contributor Network):
1. Sistemul de valori 7-S de la McKinsey,
2. Moddelul de management al schimbrii dup Lewin i
3. Modelul schimbrii n 8 pai al lui Kotter.
Dac dorim s alegem care din modelele de management ale schimbrii disponibile ar fi mai potrivite pentru
organizaia noastr, pentru sprijinul n procesul de schimbare a acesteia, este foarte clar c v trebui s alegem n
funcie de natura organizaiei i nsi schimbarea n sine, n funcie de cazul concret. Scopul acestei paralele este
altul. Dac comparam modelele de management ale schimbrii, observam o serie de diferene, dar la fel vom observa
i multe asemnri ntre ele.
Doar unul din aceste trei modele poate fi considerat ca cea mai bun alegere n cazul unei organizaii n care au loc
un numar deosebit de mare de schimbri.
I. Modelul celor 7-S de la McKinsey are la baz o abordare holistic a organizrii unei firme i a schimbrii
organizaionale, a cror sistem de valori determin n mod colectiv modul de operare a organizaiei.
Dintre toi cei apte factori ai modelului (Structura, Strategia, Sistemele, Aptitudinile, Stilul managerial, Personalul
i Valorile comune), Valorile comune i elurile centrale stau n centrul modelului, deoarece acestea sunt tot ceea ce
organizaia crede i reprezinta.
Modelul celor 7-S de la McKinsey are o serie de avanataje dar i dezavantaje.
Dintre avantaje subliniem patru puncte tari, beneficii absolute ale acestui model:
1.
2.
3.
4.
Modelul celor 7-S este un mod eficace pentru a diagnostica i a nelege organizaia.
Este totodat i un ghid pentru schimbrile organizaionale.
Este o combinaie de constitueni raionali, dar i emoionali.
Toate elementele, valorile sistemului sunt interrelaionate, aadar toate aspectele sale vor trebui adresate
ntr-o schimbare
Aceast al patrulea avantaj atrage dup sine i un dezavantaj major i anume faptul c Dac unul din factori, sau valori
este modificat, toi ceilali factori se vor schimba i ei, tocmai deoarece sunt legate una de alta.
Un alt dezavantaj al Modelului celor 7-S de la McKinsey este faptul c acesta ignor diferenele. Dup un studiu
condus de Morgan (n.d.), multe firme care au utilizat acest model, la cinci ani dup implementarea schimbrilor
organizaionale nu mai erau n top.
II. Modelul de management al schimbrii dup Lewin este cel mai vechi, aadar a ndurat cel mai bine timpul,
artndu-i suficient de mult utilitatea.
Cele trei faze ale schimbrii pe care modelul se bazeaz (dezghearea, schimbarea i renghearea) sut populare i n
ziua de azi. Majoritatea noastr tindem s rmnem ntr-o aa zis zon de siguran din care ne este greu s ieim,
s ne schimbm. Oamenii devin confortabili n mediile fr schimbare i ca atare, orice modificare, orict de mic
ar fi, creeaz stri de discomfort. Pentru a putea iesi din aceast stare avem nevoie de motivaie corespunztoare.
Motivaia este important n orice organizaie, chiar Dac nu are loc o schimbare.
Asemenea modelului de la McKinsey i modelul dup Lewin are o serie de avantaje i dezavantaje.
Avantajele modelului de management al aschimbrii dup Lewin sunt:
Este un model simplu i uor de neles pentru toi

Modelul este implementat pas cu pas
Este un model eficient utilizat pn i n zilele noastre
Dezavantajele principale ale acestui model este perioada sa lung de implementare, dar s nu uitm c implementarea
oricarei schimbri organizaionale de asemenea necesita timp. Un alt dezavantaj al modelului de management al
aschimbrii dup Lewin este c n perioada de rengheare, cea care urmeaz tranziia, cu sau fr urmele unei alte
schimbri care urmeaz, muli membri organizaiei pot fi deja ngrijorai i cu gndul la urmtoarea schimbare.
81
Aceast stare poate rezulta n ceva numit ocul de schimbare i poate rezulta n scaderi de performan la locul de
munc.
III. Al treilea model analizat este modelul schimbrii n 8 pai al lui Kotter, n care profesorul de management
propune opt pai care urmeaz acea linie logic pe care am mai ntalnit-o i n cazul altor modele i instrumente de
management al schimbrii:
1. ncepem cu crearea unei atmosfere de urgen, a unei necesiti pentru shimbare.
2. urmeaz cooptarea unor lideri ai acestei schimbri, persoane din cadrul organizaiei sau din afara acesteia
care pot aduce o contribuie important.
3. pasul urmtor este formularea unei viziuni clare a schimbrii care
4. n pasul urmtor trebuie comunicat tuturor membrilor organizaiei.
5. urmeaz ndeprtarea dificultilor i obstacolelor
6. realizarea unor beneficii intermediare, aa numitele quick wins sau ctiguri de termen scurt trebuie
realizate prin setarea corect a obiectivelor
7. urmeaz consolidarea schimbrii realizate
8. pentru ca schimbarea s fie durabil, ultima treapt este ptrunderea acesteia n cultura organizaiei, care va
asigura consolidarea i continuitatea schimbrii.
La fel ca i n cazul celorlalte doua modele modelul lui Kotter are i acesta dezavantaje i avantaje care-l fac mai
aplicabil n anumite situaii dect n altele.
Unul din avantaje este metoda pas cu pas a modelului, uor de urmrit i de implementat, ne avnd nevoie
de completarea pasului anterior pentru a ncepe urmtorul (asta nu nseamn c putem omite pai sau
completa doar parial)
Un alt avantaj al modelul schimbrii n 8 pai al lui Kotter este c nu pune accent pe schimbarea propriuzis ci
mai degrab pe acceptarea schimbrii de ctre membrii organizaiei i gradul de pregtire pentru schimbare,
ceea ce rezult ntr-o tranziie cu un grad ridicat de succes.
Dezavantajul modelului, care de fapt este o necesitate ntlnit la toate modelele, este faptul c nu putem omite nici
un pas, fr s aducem prejudicii procesului de schimbare.
Timpul relativ ndelungat necesar pentru implementarea schimbrii bazat pe acest model este un alt dezavantaj care
de fapt are puin importan dat fiind timpul lung necesar implementrii schimbrilor organizaionale n general.
n concluzie, avnd n vedere doar aceste cteva avantaje i dezvantaje
subliniate mai sus n cazul fiecruia din cele trei modele de management a
schimbrilor, dac le comparm ntre ele, observm c pentru o schimbare
organizaional mai complex punctele tari, minus aa zisele dezavantaje ale
modelului schimbrii n 8 pai al lui Kotter l face s fie un instrument mai
avantajos dect celelalte dou.
Un model simplu care reuete s pregteasc suficient membrii unei
organizaii pentru schimbare chiar nainte ca viziunea acesteia s fie clarificat,
ceea ce face ca tranziia n sine s fie mult mai uoar i durabil. Deasemenea
modelul are mai puine dezavantaje dect celelalte dou cu care l-am comparat.
82

Lectorul, n situaia n care studiul i exerciiile legate de modulul anterior s-au concludat n urm cu una sau mai
multe zile (depinde de programul cursului, i de grupul de cursani, disponibilitatea lor de a participa ntr-un format
continuu sau cu ntreruperi de mai mult de o zi), n prima or a cursului, sau mai mult, dac este cazul, recapituleaz
cele studiate n modulul anterior.
n continuare, n urmtoarea jumtate de or, lectorul face o prezentare introductiv a cuprinsului Modulului 3 i
prezint clasei ideile principale care sunt prezentate n capitolele informaive ale modului.
Pentru acesta i n continuare, lectorul recurge la utilizarea materialelor audio-vizuale care sunt puse la dispoziie
de ctre creatorii cursului (video, foi de lucru, etc.), dup cum este cazul, plus materialele de prezentare pe care i le
ntocmete pe baza materialului de curs.
timp s pun ntrebri, iar lectorul, n caz c nu poate/dorete s dea rspunsul pe loc (dat fiind detalierea multor teme
n continuare, pe parcursul modulului), s-i noteze chestiunile i problemele ridicate ca s poat da rspunsurile la
orele de munc n grup, eventual s le ofere cursanilor mai receptivi, c probleme de rezolvat dup citirea cursului,
pe baza a ceea ce au neles sau tiu din experien. Prin aceast metod, se poate face uz de valoarea adaugat a unor
participani, pe cnd cunotinele se adncesc mai bine la toi participanii.
innd cont de numrul mai mare a capitolelor acestui modul (8 capitole), este recomandat ca, dac se poate, fiecare
capitol s se predea n max. 1 or (120 minute), urmnd ca aproximativ 5-10 minute la sfritul fiecrul capitol s fie
rezervate ntrebrilor mai importante care apar n cursul expunerii i rmn neadresate.
Se aloc aproximativ 45 minute pentru Exerciiu pentru o mai bun nelegere de management al schimbrii numit
ADKAR (CDCAI) i a aplicabilitii acestuia, cu scopul de aplicare a cunotinelor.
nc aproximativ 45 minute se vor aloca pentru abordarea celor 12 ntrebri propuse la capitolul ntrebri de
autoevaluare.
Este preferat ca rspunsurile cursanilor la aceste ntrebri prezentate de lector (listate pentru fiecare cursant pe cte
dou, sau mai multe foi separate), s fie date n scris, dar sesiunea de verificare a rspunsurilor poate fi desfurat i
ntr-un cadru colectiv n mod interactiv.
Dat fiind faptul c n cursul celei de a treia zi, (sau a celei de a treia ocazii) avem de a face cu un grup a cror membri
se cunosc deja ntre ei, deci mai informal, este recomandat ca pauzele s se acorde n momente oportune, aa cum
este cerut/propus de cursani.
n acest fel se presupune completarea modulului 3 n aproximativ 12 ore, adic n cea de a doua jumtate a celei
de a treia zi i n cursul celei de a patra zi a cursului de cinci zile. Acest curs este proiectat pentru un total de 40
ore (5 zile).
ntrebrile de autoevaluare se refer n mod ordonat la chestiunile discutate n cele trei capitole ale modulului
dup cum urmeaz: Modulul 3 al acestui curs prezint n detaliu cteva modele pentru managementul schimbrii,
metodologii i instrumente ale managementului schimbrii i face anumite comparaii ntre aceste instrumente i
modele. Dup o scurt introducere a celor apte modele pentru managementul schimbrii alese pentru a fi prezentate
n acest modul urmeaz descrierea detaliat a fiecruia.
Acestea sunt:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Modelul ADKAR plus un exerciiu practic pentru implementarea acestui model de schimbare individual
Modulul se ncheie cu o scurt comparaie att a prilor tari ct i a ctorva dezavantaje pentru trei dintre
modelele de management prezentate.
Exerciiu pentru o mai bun nelegere de management al schimbrii numit ADKAR (CDCAI) i a
aplicabilitii acestuia
Aa cum am menionat la capitolul 5 al acestui modul, cnd am descris Modelul ADKAR (CDCAI) pentru
managementul dezvoltrii individuale, cu scopul mai bunei nelegeri al acestui model i a aplicabilitii acestuia la
83
nivel individual i apoi n grup, v propunem n continuare s studiai cteva scenarii urmate de un exerciiu pentru
a pune n practic cele nvate.
Scenariile model care urmeaz, un exemplu din domeniul profesional, de munc i dou exemple din viaa privat,
precum i exerciiul propus spre completare la nivel de cursant, au fost adaptate dintr-o serie de materiale didactice
disponibile la Centrul de Studiu n Change Management13 Pe acest site, sub directa coordonare a autorilor acestui
model, veti gasi publicate n detaliu, ca literatura de specialitate, articole relevante, instrumente i alte resurse pentru
gestionarea laturei umane, individual a schimbrii.
Exemplu din domeniul organizaional, profesional
Angajatul unei organizaii n curs de schimbare...
Dac suntei un angajat ntr-o organizaie n cursul unei schimbri, reacia dumneavoastr fa de aceea schimbare
i cum suntei privit de organizaie (de superiori i colegi) va fi influentat direct de toate cele cinci elemente ale
modelului CDCAI (ADKAR).
S lum exemplul implementrii unui nou sistem informaional de baz n cadrul acelei organizaii. n cazul n care
schimbarea care rezult v fi considerat de dumneavoastr ca fiind inutil (dup cunotinele dumneavoastr nu
prea a fi nevoie de nici o schimbare), iat cteva din reaciile dumneavoastr posibile:
A fost o pierdere de timp/efort
Nu neleg de ce trebuia schimbat, doar funciona bine aa cum era
Dac nu-I stricai, nu te apucai s-l repari
Nu ne informeaz niciodat ce se ntmpl!
Reacia natural pe care o avem cu toii n faa schimbrii, chiar i n cele mai bune condiii, este o oarecare
mpotrivire. Contientizarea i buna nelegere a nevoilor operaionale, nevoilor de afacere pentru acea schimbare
este un pas critic i inevitabil n orice schimbare care trebuie fcut chiar la nceput.
n cazul n care cineva (de ncredere i respectat) ar fi acordat timpul i efortul necesar de a v explica de exemplu c
aplicaia existent nu va mai fi suportat de dezvoltatorul softului, nu va mai avea upgade-uri i/sau c noua aplicaie
este necesar din anumite motive clare i uor de neles, reacia dumneavaostr, n acest caz bazat pe contientizarea
nevoii, ar fi probabil diferit:
Ct de repede va avea loc?
Cum m va afecta pe mine?
Am s primesc treningul necesar?
S continum pe baza acestui exemplu, la urmtorul pas. Presupunem c am atins nivelul dorit de contientizare a
nevoilor schimbrii, cu toate acestea v lipsete acea dorin de a participa n schimbare, de a o sprijini.
Ce-mi iese din toate astea? Care-i avantajul meu?
M ndoiesc c ar fi chiar serioi n legtura cu acesta
n acest caz situaia se inverseaz i dumneavoastr devenii inta unor rspunsuri emoionale din partea altor membrii
ai grupului, ai organizaiei. Poate vei fi etichetai ca fiind greoi, inflexibil sau lipsa de sprijin s fie interpretat chiar
rezistena. Alii ar putea s spun c v lipsete iniiativa, nu avei viziune, chiar s v numeasc pesimist, sau cinic.
Contientizarea i dorina de a participa sunt dou componente critice ale modelului. n urmtoarele exemple vei
vedea i rolul important al celorlalte elemente ale modelului ntr-o schimbare uoar i durabil.
Exemplul i. din experiena privat
Cum s schimbm comportamentul unui copil...
Schimbarea unor obiceiuri, sau comportamente nedorite la un copil poate fi uor realizat prin urmrirea modelului
CDCAI (ADKAR). V rugm s urmrii cele 5 eluri ale modelului cu referin la urmtorul exemplu.
n primul rnd copii trebuie s neleag c ceea ce fac este greit. Aceast contientizare de obicei este atins cnd
prinii i ceart spunndu-le ...s nu mai fac ceea ce au fcut pentru c nu e bine, amd.. Simpla contientizare
a ceea ce fac greit, n general nu-i va opri pe copii i majoritatea vor continua cu acel comportament. Testarea i
extinderea limitelor tolerate, deci tacit permise de ctre prini, este o natur fireasc a copiilor. Aadar avem nevoie
ca acest comportament s aib consecine, fie pozitive, fie negative. Aceste consecine vor avea un impact asupra
dorinei copilului de a se schimba. Odat ajuns n aceast faz, procesul nu poate fi lsat aa i alte motivaii pentru
84
schimbare trebuie aplicate n continuare. Pe lng autoritate copii au nevoie din partea noastr de un aa numit
role-model, de cineva pe care s-l urmreasc i s neleag care este comportamentul corect.
Au nevoie de exemple ca s capete cunotinele despre acest mod diferit de a se comporta (comportamentul corect).
Odat avnd aceste cunotine ei au nevoie s exerseze pentru a obine cel de al patrulea rezultat al modelului,
abilitatea. Doar puini sunt acei copii care se schimb imediat. n majoritatea cazurilor procesul de schimbare este
mai lent deoarece ei trebuie s dezvolte aptitudini i obiceiuri noi, au nevoie de mai mult timp pentru a-i dezvolta
abilitatea de a proceda n noul mod. n aceast perioad copii au i ei nevoie de ntriri pentru a continua pe calea
cea bun. Acestea pot fi ncurajri, laude sau alte feluri de recompense potrivite.
n acest exemplu am putut urmri toate cele cinci aciuni ale modelului studiat, fiecare avnd un rezultat concret. S
nu uitm, aceste rezultate au efect cumulativ, deci ele trebuie realizate n aceast ordine i nici unul nu poate fi omis.
Exemplul ii. din experiena privat
Antrenorul privat al unui copil dintr-o echip de sport...
n acest exemplu unul din prinii copiilor din echipa de baschet a colii ncerc s mbunteasc performana
copilului su. Fiind nemulumit de performana copilului su, n comparaie cu restul echipei, tatl acestuia vroia si nvee copilul s arunce la co mai bine. A cutat pe internet nite filme instrucionale de baschet pe care a vrut s
le arate la nceput copilului. Dup o serie de discuii i munc de convingere a ajuns ca o parte din filme s fie pn
la urm vizionate, dar filmele instrucionale nu au fost vizionate n ntregime niciodat. Astfel ncercarea tatlui a
dat eec, rezultnd doar cu frustrri.
Pn la urm tatl s-a aezat cu fiul su s-l ntrebe motivul pentru care nu dorete s vizioneze filmele instrucionale
pentru a-i mbuntai tehnica. Copilul i-a rspuns c pur i simplu i place s joace baschet cu colegii i nu-i pas
dac alii arunc mult mai bine la co.
n acest exemplu tipic vedem cum tatl a omis anumite faze ale modelului, mai precis cele dou faze iniiale. A omis
prima faz, cea de contientizare, faza n care ajungem s nelegem nevoia schimbrii, s devenim contieni c
trebuie s ne schimbm i s nelegem motivul. Tatl a omis i cea de a doua faz, cea care, dup contientizare,
rezult n dorina de a participa la schimbare, dorina fiului s-i mbunteasc tehnica de joc.
ncercrile de a pune la dispoziie cunotine nu erau suficiente deoarece rezultatele care trebuie s precede aceste
aciuni (contientizarea nevoii de schimbare i acceptarea acesteia, dorina de a se schimba) nu s-au realizat.
Dac ar fi aplicat modelul CDCAI (ADKAR) tatl copilului ar fi realizat chiar de la nceput unde era problema.
Punerea accentului n primul rnd pe elementul de contientizare a motivelor pentru schimbare, apoi pe acceptarea
i mbriarea acestora, este cheia pentru succes. n caz contrar, nerealizarea acestor rezultate chiar la nceputul
procesului conduce ctre eec.
innd minte cele de mai sus, pe baza acestor exemple i a teoriilor nvaate aici, n continuare v propunem un
EXERCIIU individual.
Exerciiu individual pentru aplicarea modelului CDCAI (ADKAR)
Pentru a veni n ajutorul nelegerii i practicri acestui model cu accent pe rezultate n schimbarea individual, v
propunem s v gndii la o situaie pe care o cunoatei bine din apropiere, o situaie n care ai ncercat s ducei
la capt o schimbare a unei persoane (prieten, coleg, familie, asociat, etc.) sau chiar una n care dumneavoastr ai
fost cel care trebuia s se schimbe (n acest caz ncercai s privii lucrurile din perspectiva celor care doreau ca s
v schimbai). Este important ca exemplul la care v vei concentra s fie unul n care schimbarea nu a avut pn la
urm loc, n ciuda tuturor eforturilor depuse.
a. ncepei prin a descrie schimbarea individual dorit.
b. Continuai prin a completa cele 5 fie de lucru primite de la instructor dup cum credei c este, sau a fost
situaia, rspunznd la cele cinci ntrebari care urmeaz, aplicnd ntrega gam de la 0% la 100% exprimate
n cifre de la 1 la 5, unde 1 nseamn 0% i 5 nsemnnd 100% (adic n incremente de 20%).n imaginea de mai jos vedei modelul propus pentru trasarea acestor cinci fie de lucru, unde am utilizat spre
exemplificare fia de lucru pentru ntrebarea 1 din 5.
1. Contientizarea nevoii de schimbare list motive:
observaii
85
Scor 1 (ntre 1 i 5)
De exemplu la prima ntrebare acordai 1 dac credei c persoana care dorii s se schimbe nu este contient deloc
de motivele nevoii schimbrii i acordai 5 dac credei c este perfect contient i cunoate toate motivele pentru
schimbarea dorit.
1. ntrebarea 1. Contientizarea nevoii de schimbare ntocmii o list cu toate motivele pe care le avei pentru
schimbarea dorit. Pe baza listei ncercai s evaluai gradul n care persoana pe care dorii s-o schimbai (sau
dumneavostr, dac este cazul) cunoate toate aceste motive, msura n care este contient de ele. Acordai 1
dac credei c persoana nu este de loc contient de aceste motive i 5 dac precizai c le cunoate pe toate.
2. ntrebarea 2. Dorina de a sprijinii i a participa n schimbare ntocmii o alt list n care nirai factorii
sau consecinele (pozitive sau negative) pe care schimbarea dorit le va avea asupra acestei persoane, tot
ceea ce, luate mpreun ar putea face aceast schimbare s fie dorit de ctre persoana respectiv. Pa baza
acestei liste, lund n considerare i convingerile personale ale persoanei pe care dorii s-o schimbai (sau
dumneavoastr, dac este cazul), ncercai s evaluai gradul n care aceasta este motivat i dorete s
participe la ea. Acordai i la acest pas 1 dac credei c persoana nu este de loc motivat de aceti factori i
consecine i 5 dac precizai c este total motivat i dorete s participe n procesul de schimbare.
3. ntrebarea 3. Cunotine despre cum s ne schimbm Listai toate cunotinele i aptitudinile care sunt
necesare ca aceast persoan s le posede n noua sa form dup schimbare, care l ajut n schimbare. Pe
baza listei ncercai s evaluai gradul n care persoana pe care dorii s-o schimbai (sau dumneavoastr, dac
este cazul) are cunotinele suficiente pentru a se schimba, i/sau treningul necesar pentru a face lucrurile n
noul fel. Acordai 1 dac credei c persoana nu posed deloc aceste cunotine i trening i 5 dac precizai
c le posed pe toate.
4. ntrebarea 4. Abilitatea de a implementa schimbarea Pe baza cunotinelor i aptitudinilor necesare
schimbrii, evaluate la punctul iii, evaluai n continuare dac persoana respectiv are abilitaile necesare
pentru implementarea acestor noi sau/i diferite aptitudini i cunotine. Acordai 1 dac credei c persoana
nu are deloc abilitile necesare pentru punerea n practic a cunotinelor necesare schimbrii i 5 dac
precizai c are suficiente abiliti pentru acest scop.
5. ntrebarea 5. ntrire n a sprijinii schimbarea Listai ntririle, ncurajrile necesare pentru a sprijini i
menine schimbarea. Sunt, erau asemenea stimulente disponibile pentru a rentri schimbarea i a o face
durabil? Evaluai aceste stimulente din punctul de vedere al eficienei i eficacitii acestora n sprijinul
schimbrii, la fel de la 1 la 5. Acordai 1 dac credei c stimulentele nu sprijineau deloc schimbarea, sau
dac ele nu existau deloc i 5 dac precizai c erau suficieni stimuli i toi ofereau sprijin durabilitii
transformrilor.
6. Dup acesta transferai fiecare scor n tabelul de mai jos
86
Descrierea sumar a schimbrii i circumstanelor, a persoanelor

implicate, dac este cazul
Scor (1-5)
observaii
1. Contientizarea nevoii de schimbare?

Notie:
2. Dorina de a se schimba i a participa n schimbare?
Notie
3. Cunotine despre cum s ne schimbe?
Notie:
4. Abilitatea de a se schimba?
Notie:
5. ntrire i stimulente n sprijinul schimbrii
Notie:
Acordai cteva minute i evaluai scorurile astfel adunate. Subliniai ariile unde scorul este 3 sau sub 3 i identificai
n ordinea n care sunt listate n tabel ordinea modelului CDCAI (ADKAR), care a fost prima aciune unde scorul
acordat a fost 3 sau mai mic.
Luai acum prima arie cu scorul 3 sau sub 3, aceasta fiind aria care trebuie adresat prima oar, nainte de altceva. De
exemplu dac ai identificat aria 1. nivelul de contientizare ca fiind sczut (3 sau sub 3), orice efort fcut n oricare
din ariile urmtoare identificate cu scor sczut va fi n zadar.
Dac ntr-un alt caz de exemplu ai identificat aria 2. dorina de schimbare fiind cea cu probleme, repetarea motivelor
pentru schimbare i ntrirea nivelului de contientizare a acesteia va fi i ea inutil pentru a nainta n procesul
de schimbare. Trebuie adresat lipsa de dorin, ceea ce se poate realiza prin nelegerea consecinelor (pozitive
sau negative) asociate cu schimbarea, dar i cu rmnerea n starea neschimbat. Consecinele negative asociate cu
rmnerea n starea de la nceput i cele pozitive asociate cu schimbarea trebuie s fie suficient de intense pentru a
mica persoana peste pragul de rezisten care exist i dup contientizarea adecvat.
n acest fel v dai sema de utilitatea practic deosebit a acestui model n cazul oricrei schimbri individuale i vei
nva s-o punei n practic n mod corect, concentrndu-v pe aciuni i rezultate n ordinea secvenial potrivit,
fr a omite nici un pas.
Acest proces, dac-l aplicai asupra schimbrilor din viaa dumneavoastr v poate ajuta s vizualizai etapa n care
sunteti i unde trebuie s mai mbuntii nu numai pentru a supravieui ntr-o organizaie n schimbare, dar i
pentru a avansa profesional ntr-un mediu de afacere att de schimbatoare.
87
ANEXE
Dup ce ai ales i descris acea schimbare individual dorit pe care o s-o utilizai n acest exerciiu al Modulului III
(partea a) , continuai (n partea b) prin a completa cele 5 fie de lucru dup cum credei c este, sau a fost situaia,
rspunznd la cele cinci ntrebri care urmeaz, aplicnd ntrega gama de la 0% la 100% exprimat in cifre de la 1 la
5, unde 1 nseamn 0% i 5 nsemnnd 100% (adic n incremente de 20%).Fia de lucru pentru ntrebarea 1 din 5
1. Contientizarea nevoii de schimbare lista

motive:
Observaii
Scor 1 (intre 1 si 5)
88

rspunznd la cele cinci ntrebri care urmeaz, aplicnd ntrega gama de la 0% la 100% exprimate n cifre de la 1 la
5, unde 1 nseamn 0% si 5 nsemnnd 100% (adic n incremente de 20%).Fia de lucru pentru ntrebarea 2 din 5
2. Dorina de a se schimba i a participa n schimbare

factorii sau consecinele (pozitive sau negative):
Observaii
Scor 1 (ntre 1 si 5)
89

3. Cunotine despre cum s ne schimbm

cunotinele i aptitudinile necesare pt. acea
schimbare:
Observaii
90

4. Abilitatea de a implementa schimbarea abiliti cu

referire la cunotinele de la punctul precedent (3.):
Observaii
91

5. ntarire n a sprijinii schimbarea ntariri i

ncurajri primite pentru a sprijinii i menine
schimbarea:
Observaii
92

5, unde 1 nseamn 0% si 5 nsemnnd 100% (adic n incremente de 20%).Dup completarea celor cinci fie de lucru transferai fiecare scor n tabelul de mai jos
Descrierea sumar a schimbrii i circumstanelor, a

persoanelor implicate, dac este cazul
1. Contientizarea nevoii de schimbare?
Notie:
2. Dorina de a se schimba i a participa n schimbare?

Notie:
3. Cunotine despre cum s ne schimbe?

Notie:
4. Abilitatea de a se schimba?
Notie:
5. ntrire i stimulente n sprijinul schimbrii

Notie:
Scor (1-5)
Observaii
93
ntrebri de autoevaluare
1. n cteva minute v rugm s prezentai pe scurt (n cuvintele dvs.) tematica modulului 1, i n cteva puncte s
2. Managementul schimbrii (Msch) se refer la implementarea unor soluii (noi), respectiv schimbarea n cadrul
unei organizaii din dou aspecte. Care sunt acestea din aspectul managementului (al conducerii organizaiei) i din
aspectul angajailor (a membrilor organizaiei)?
3. Care sunt cele trei faze ale schimbrii definite de Kurt Lewin n 1940, care sunt valabile i n ziua de azi?
4. Care sunt cele cinci faze ale schimbrii dup Kubler-Ross?
5. a) Care sunt deprinderile, obiceiurile identificate de autor n modelul Celor 7 deprinderi (Eficien n 7 trepte)
al lui Stephen R Covey?
b) Cum se mpart aceste apte deprinderi pe grupe care se concentreaz pe rezultate personale i publice, de grup?
6. Care este al optulea obicei adugat la cele apte n 2004 de Stephen Covey, pentru a face ca modelul s in pasul
cu vremurile de azi?
7. Avnd n vedere matricea pus la dispoziie de ctre autor pentru a ne ajuta n identificarea i separarea activitilor
noastre de zi cu zi dup gradul lor de urgen i dup gradul lor de importan aferent deprinderii Nr. 3 Pune pe
primul loc lucrurile care ar trebui s fie primele, dai cteva exemple de activiti urgente-importante, urgenteneimportante, neurgente-importante i neurgente-neimportante din viaa dumneavoastr.
8. Prezentai cele cinci aciuni rezultate ale modelului ADKAR prezentate n capitolul 5 al modulului. Dac v este mai
uor i ai memorat abrevierea termenilor tradui de noi n limba romn, putei s le folosii conform acronimului
CDCAI. Ambele versiuni ale rspunsului vor fi acceptate.
9. a) Care sunt cele patru niveluri ale schimbrii identificate n modelul Hersey Blanchard, prezentate n capitolul
6 ale acestui modul?
b) Lund n considerare modelul Hersey - Blanchard, care sunt modurile de abordare a schimbrii care pot fi aplicate?
10. Care sunt cei opt pai ai schimbrii n grupuri sau a unei organizaii, identificai de profesorul Kotter n modelul
su din 1995, prezentat n capitolul 7?
11. Care sunt aspectele de baz pe care trebuie s le parcurgem n procesul formrii unei viziuni, aa cum este
prezentat la punctul 3.7.3 a capitolului 7, pasul trei al modelului lui Kotter, Crearea unei viziuni a schimbrii?
12. Care sunt cele apte elemente complexe care trebuie considerate n inter-relaie, identificate de autorii modelului
n sistemul de valori 7-S de la McKinsey?
94
1. Modulul 3 al acestui curs intitulat Organizarea Schimbrilor - Schimbarea Organizaiilor, dezvoltat n mod
specific pentru poteniali antreprenori adresai n regiunile din cadrul proiectului Dezvoltare Antreprenorial n 3
Regiuni (D.A.R.) ne prezint n detaliu cteva modele pentru managementul schimbrii, metodologii i Instrumente
ale managementului schimbrii i face anumite comparaii ntre aceste instrumente i modele.
Dup o scurt introducere a celor apte modele pentru managementul schimbrii alese pentru a fi prezentate n acest
modul urmeaz descrierea detaliat a fiecruia.
Se prezint n continuare:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Modulul se ncheie cu o scurt comparaie att a prilor tari ct i a ctorva dezavantaje pentru trei dintre modelele
de management prezentate.
2. Managementul schimbrii (Msch) se refer la implementarea unor soluii (noi), respectiv schimbarea n cadrul
unei organizaii din dou aspecte: din aspectul managementului (al conducerii organizaiei) ceea ce se ocup de
schimbarea de grup, sau organizaional i din aspectul angajailor (a membrilor organizaiei), ceea ce se ocup de
schimbarea individual.
3. Cele trei faze ale schimbrii definite de Kurt Lewin n 1940 care subiectul modelului secvenial de management al
schimbrii dup Lewin (prezentate la nceputul modulului) sunt: dezghearea, schimbarea i renghearea. Ele se
refer la procesul de schimbare n trei faze pe care-l descrie autorul.
4. Cele cinci faze ale durerii n faa unei schimbri inevitabile identificate i discutate de autoarea acestui model
universal, n cartea sa la care se face referire n capitolul 3 sunt:
Negarea
Mnia
Negocierea
Deprimarea
Acceptarea
5. a) Cele 7 deprinderi i obiceiuri comune a persoanelor de succes identificate de Stephen R Covey, care fac baza
modelul Celor 7 deprinderi prezentat n capitolul 4 sunt:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Deprinderea Nr. 1 Fii proactiv

Deprinderea Nr. 2 ncepe avnd n minte elul
Deprinderea Nr. 3 Pune pe primul loc lucrurile care ar trebui s fie primele
Deprinderea Nr. 4 Gndete Win Win (ctig-ctig)
Deprinderea Nr. 5 Urmrete mai nti s nelegi, nainte de a fi neles
Deprinderea Nr. 6 Angajeaz-te n sinergie
Deprinderea Nr. 7 ntreine-te i mbuntete-te permanent
b) Primele 6 obiceiuri pot fi mprite n dou grupe a cte 3. Primul grup se concentreaz pe aa numitul Succesul
personal, iar al doilea pe Succesul public, interpersonal. n logica modelului, succesul, ctigul privat vine naintea
celui public, ceea ce nseamn de fapt nevoia de autocunoatere i buna gestiune de sine naintea realizrii de
succese n grup, mpreun cu alii.
Al aptelea obicei are menirea de a ne concentra asupra meninerii acestor obiceiuri i a menine dezvoltarea
personal durabil.
6. Al optulea obicei adugat la cele apte n 2004 de Stephen Covey, are de a face cu realizarea i valorificarea
forei unei a treia dimensiuni la cele 7 obiceiuri. Ea se preocup de provocarea de baz a noii generaii aa numita
Knowledge Worker, adic a forei de munc bazat pe cunotine, n comparaie cu fora de munc bazat pe for
i aciuni fizice. Acesta este: Deprinderea Nr. 8 Gsete-i menirea i inspir i ajut i alii ca s i-o gseasc.
7. n matricea de la punctul 3.4.3 avem cteva exemple de activiti urgente-importante, urgente-neimportante,
95
neurgente-importante i neurgente-neimportante generale.
NEIMPORTANT
IMPORTANT
Exemplele cursanilor vor trebui analizate de ctre instructor i discutate n grup.

URGENT
NEURGENT
II
ACTIVITI:
ACTIVITI:
Crize
Prevenire
Probleme urgente
Cldirea de relaii
Proiecte cu termen
Recreere
Noi oportuniti
III
IV
ACTIVITI:
ACTIVITI:
ntreruperi
Triviale
Anumite emailuri
Anumite emailuri
Anumite ntlniri
Cei care ne pierd timpul
Activiti populare
Activiti de plcere
8. Tabelul de la nceputul capitolului 5 prezint cele cinci aciuni / rezultate de baz ale modelului , necesare pentru
schimbarea individual durabil, care apoi rezult ntr-o schimbare de grup, de organizaie:
Modelul Hiatt cu acronimul pstrat n original dar cu aciunile traduse n limba Romn
A
Awareness of the need for change

Contientizarea nevoii de schimbare
Desire to support and participate n the change

Dorina de a sprijinii i a participa n schimbare
Knowledge of how to change

Cunotine despre cum s ne schimbm
Ability to implement the cahange

Abilitatea de a implementa schimbarea
Reinforcement to sustain the change

ntrire n a sprijinii schimbrile
9. a) n cursul studiilor pe grupuri Hersey i Blanchard au identificat n 1977 patru nivele ale ciclului de schimbare i
o relaionare a acestora n timp i n funcie de dificultate.
Acestea sunt cele patru niveluri ale schimbrii H&B:
1.
2.
3.
4.
Schimbare la nivelul cunotinelor

Schimbare n atitudini
Schimbare la nivelul comportamentului individual
Schimbare n comportamentul de grup sau n rezultatele atinse de organizaie
b) Lund n considerare modelul Hersey - Blanchard, pot fi aplicate mai multe moduri de abordare a schimbrii:
1. participativ
2. coercitiv
96
3. o combinaie a celor dou de mai sus

10. Paii identificai n Modelul schimbrii n opt pai al lui Kotter sunt descrii n figura de la capitolul 7:
11. n formularea unei viziuni este nevoie s parcurgem cteva aspecte de baz:
trebuie s identificm misiunea ce ne-am propus-o, s identificm valoarea uman din misiunea ce ne-am
propus-o
s identificm ceea ce va fi cel mai apreciat de cei din grup i din afara lui, referitor la felul n care acea
misiune va fi ndeplinit. Elementele care vor fi apreciate trebuie prezentate prin prisma valorilor pe care
grupul le are sau ar trebui s le aib.
s combinm misiunea i valorile i s alegem cu grij cuvintele, astfel nct formularea viziunii s inspire
suficient pentru a motiva oamenii din organizaie
12. Cele apte elemente complexe care trebuie considerate n inter-relaie, identificate de autorii modelului n sistemul
de valori 7-S de la McKinsey sunt:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Structura,
Strategia,
Sistemele,
Aptitudinile,
Stilul managerial,
Personalul i
Valorile comune.
Edmund Burke a fost un om politic Irlandez, scriitor, orator, politolog i filosof. n secolul 19, dei n general
considerat ca fiind fondatorul filosofic al conservatorismuluil modern, Burke a fost ludat att de conservatori, ct
i de liberali, fiind un reprezentant al liberalismului clasis http://en.wikipedia.org/wiki/Edmund_Burke )
1
Traducerea de la: http://partener.fppetrolgaze.ro/ro/comunicare/modele-ale-managementului-schimbrii-1.html
http://www.mindtools.com/pages/article/newPPM_94.htm
http://www.change-management-coach.com/kurt_lewin.html
http://www.brighthubpm.com/change-management/85183-rogers-stages-of-change-theory/
Ronald Lippit, Jeanne Watson, and Bruce Westley, Dynamics of Planned Change: A Comparative Study of
Principles and Techniques, 1st ed. (Harcourt, Brace & World, 1958), 58-59. http://www.leisnetwork.com/science/
management/change-management/planned-approach-to-change-management/7-phases-approach-to-changemanagement/#sthash.aEiPyq11.dpuf
6
http://www.education4skills.com/phc/phc_m7.html
http://www.change-management-coach.com/kubler-ross.html
8
9
http://www.essortment.com/5-stages-grief-16816.html
10
http://www.scientificamerican.com/article.cfm?id=five-fallacies-of-grief
11
https://www.stephencovey.com/7habits/7habits-habit1.php
12
http://www.garbo.ro/articol/Lifestyle/8662/Stephen-Covey-si-secretul-reusitei-Cele-7-obiceiuri-ale-oamenilor-
eficienti/pagina-2.html
The Change Management Tutorial Series at Change Management Learning Center http://www.changemanagement.com/tutorial-adkar-overview.htm
13
http://en.wikipedia.org/wiki/Situational_leadership_theory , Insert Hersey, P. and Blanchard, K. H. (1977).

Management of Organizational Behavior 3rd Edition Utilizing Human Resources. New Jersey/Prentice Hall
14
15
2010 Partener - Revista Federaiei Patronale Petrol i Gaze - Modele ale managementului schimbrii
16
Implementing change powerfully and successfully http://www.mindtools.com/pages/article/newPPM_82.htm
17
http://en.wikipedia.org/wiki/McKinsey_7S_Framework
18
http://www.mindtools.com/pages/article/newSTR_91.htm
UT Cluj, Calificarea: Antreprenoriat (A) Comportament organizaional, D19, fia disciplinei
19
Change Management Models: A Look at McKinseys 7-S Model, Lewins Change Management Model and
Kotters Eight Step Change Model, Published by Tara Cellars http://voices.yahoo.com/change-managementmodels-look-mckinseys-7-s-model-334598.html
20
97
Modulul IV.
Instrumente, Cunotine i Competene
pentru Managementul Schimbrii
Trebuie s devenim nsi schimbarea pe care o dorim.

(Mohandas Karamchand Gandhi, aka Mahatma Gandhi)1
MODULUL IV. Instrumente, Cunotine i Competene pentru Managementul Schimbrii
101
1. Instrumente ale Managementului Schimbrii2

n modulele de curs precedente am vzut cum diversitatea i permanana, chiar ritmul accelerat al schimbrilor
suferite de organizaii n ultimele cteva decade, au dat natere la diverse abordri ale managementului schimbrii
organizaionale.
Ceea ce nu am analizat nc (din lips de timp, dar i de date relevante) este efectul cumulativ - peste tot ceea
ce vedem i cunoatem ca factori de schimbare i disrupie ale zilelor noastre, a mediilor noi cum sunt webloguri, diferite comuniti de pe internet, platformele de social-networking, social media, wiki-urile i programele de
trening eEducaie on line, etc. (pentru definiii vedei glosarul de termeni ataat materialului de curs).
Dei nu avem nc la dispoziie date suficient de relevante i verificate, credem c aceste medii noi de afacere,
comunicare, informare, opinionare, i colaborare, au o influen determinant n zilele noastre asupra operaiunilor
de afaceri i structurilor de comunicare n cadrul organizaiilor i ntre acestea.
Aceast influen este n permanent cretere astfel nct se extinde i asupra proceselor startegice cum ar fi
schimbarea organizaional i innovarea. Cu o ntrebare deschis care se refer la gradul de succes cu care aceste
medii noi pot veni n sprijinul proiectelor de schimbare continum ideea noastr.
ntr-un asemenea mediu de afaceri, n zielele de azi, din ce n ce mai multe organizaii recunosc importana creterii
unor competene organizaionale (interne) cu ajutorul crora pot aborda schimbrile n mod rapid i efectiv.
Schimbarea, fiind o caracteristic a momentului, diferite instrumente i technici de adjustare, potrivite naturii
schimbrii vin s ajute i s ncurajeze schimbrile durabile i de succes.
n continuare propunem prezentarea ctorva instrumente pentru managementul schimbrii i a tehnicilor care pot
fi utile n managementul proceselor de schimbare n cadrul organizaiilor.
Cteva dintre instrumentele managementului schimbrii sunt4:
1.
2.
3.
4.
5.
Managementul prin obiective (MpO)

Business Process Reengineering (BPR), o schimbare de mentalitate
Focalizarea asupra competenelor fundamentale
Modelul sferelor de influen
Balanced Scorecard
In continuare, datorit unor restricii de timp i coninut ale acestui program gratuit vom prezenta n detaliu doar
primele dou instrumente, materialul care urmeaz fiind o prelucrare dup cursul digital al Conf.univ.dr. Adrian
Dumitru Tantau intitulat Fundamente ale schimbrii organizaionale (capitolul 4).
2. Managementul prin obiective (MpO)3
2.1 MpO obiective, rezultate, premii/sanciuni

Managementul prin obiective este unul din cele mai complexe
sisteme Manageriale, utilizat cu succes i n Managementul
Schimbrii, de cnd a fost dezvoltat i testat n anii 60.
Acest instrument const n:
definirea i delimitarea obiectivelor organizaiei la

nivelul executanilor,
corelarea i incentivizarea (premierea/sancionarea)
acestora n funcie de nivelul de realizare a acestor

obiective.
Baza pe care instrumentul managerial asociat acestui sistem

este introdus i utilizat este un triunghi, numit triunghiul obiective rezultate premii/sanciuni
Managementul prin obiective devine astfel o form de conducere a organizaiei deosebit de eficient, fiind aadar
i un instrument potrivit pentru gestionarea schimbrilor organizaiilor n dezvoltare, atunci cnd dorim s
meninem un nivel acceptabil/ridicat al performanei organizaiei n cursul acestui proces.
Principalele dimensiuni ale managementului prin obiective sunt:
1. Dimensiunea managerial, mai exact descentralizarea managementului n cadrul organizaiei n aa numitele
centre de gestiune (CG) care sunt create prin dispoziii i bazate pe responsabiliti i competene.
102
2. Dimensiunea economic, care definete utilizarea bugetului, principalul instrument managerial. Bugetul va fi
formulat i implementat att la nivelul conducerii formale a organizaiei, ct i la nivelul acestor CG
3. Dimensiunea participrii (la atingerea obiectivelor, a rezultatelor schimbrii): conform acesteia, pentru
stabilirea obiectivelor i altor componente ale bugetului devine necesar implicarea activ i responsabil a
conducerii acestor CG i a altor manageri afectai
4. Dimensiunea motivational, acesta este realizat prin corelarea incentivelor (premii/sanciuni) la gradul de
ndeplinire a obiectivelor asociate fiecrui membru ai organizaiei, cu obiectivele centrului de gestiune i cu
gradul n care fiecare amgajat se implic efectiv n atingerea acestora.
La bazele implementarii MpO stau urmtoarele premize:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
delegarea sarcinilor la membri organizaiei

delegarea competenelor la nivel de membru al organizaiei
delegarea responsabilitii la nivel de membru al organizaiei
organizarea orientat asupra obiectivelor organizaiei
existena unor sisteme de planificare, informare, gestiune i control n prealabil organizate
pregatirea adecvat a membrilor organizaiei
2.2 MpO Componente

Componentele managementului prin obiective - caracteristicile principale al MpO pot fi identificate cu ajutorul
componenelor acestuia:
sistemul de obiective acesta conine obiectivele fundamentale, formulate la nivel de conducere formal a
organizaiei: obiectivele derivate de gradul I, obiectivele derivate de gradul al II-lea, obiectivele specifice i
obiectivele individuale
programele de aciune ele scot n eviden principalele decizii i modaliti de aciune stabilite i promovate
n mod contient pentru realizarea obiectivelor
calendarul termenelor acesta stabilete termene intermediare i finale pentru realizarea obiectivelor
indicaiile care pot fi de tipul indicaiilor generale sau pariale care i gsesc concretizarea n indicaiile
metodologice referitoare la obiectivele stabilite
bugetele ele sunt dezvoltate pentru organizaie n general i n particular pentru componentele acesteia la
nivelul centrelor de gestiune
metodele i tehnicile manageriale cele care sunt utilizate n cadrul managementului prin obiective i anume:
diagnosticul, delegarea, edinele, sau managementul prin bugete.
Componena esenial a managementului prin obiective - sistemul de obiective

Procesul de setare a obiectivelor - definirea sistemului de obiective trebuie s ia n considerare urmtoarele premize
de baz:
1.
2.
3.
4.
5.
Obiectivul trebuie s se refere la o singur problem care nu poate fi formulat n mod abstract
Fiecare obiectiv trebuie s conin un rezultat i nu o activitate care trebuie efectuat
Orice obiectiv trebuie s fie msurabil
Obiectivul trebuie s aib un termen de finalizare, termenul dat pentru atingerea acestuia
Obiectivul trebuie s fie motivant.
Sitemul de obiective fiind componena esenial a acestui instrument pentru managementul schimbrilor
organizaionale MpO, prezentm n continuare o serie de exemple de formulare de obiective, mai precis greeli n
procesul de formulare, care rezult n obiective neadecvate ce duc la insuficienele acestor obiective. Prezentm ca
alternativ i formularea corect a acestora.
Mai trziu, n perioada de exerciii, vei avea ocazia s practicai i dumneavoastr elaborarea unor obiective care s
cluzeasc n mod eficient schimbarea i procesul acesteia din cadrul unei organizaii
Exemplul 1: Obiectivul nostru const n maximizarea profitului.
Greeala: un asemenea obiectiv nu specific ce reprezint aceast maximizare, afirmaia fiind nemsurabil. Tototdat
criteriile care trebuie utilizate pentru a delimita profitul actual de cel maxim dorit nu sunt definite i nu se indic un
termen limit pentru atingerea obiectivului.
O formulare mai bun ar fi urmtoarea: Profitul propus pentru anul 2013 este de 15 mil Ron.
Exemplul 2: Obiectivul nostru const n creterea valorii vnzrilor i a veniturilor.
Greeala: Din nou nu este specificat valoarea, afirmaia atingnd dou probleme contradictorii. Adic, creterea
volumului vnzrilor presupune, pe de o parte, reducerea preurilor, iar n cazul n care cererea este inelastic, n
103
raport cu preul, veniturile din vnzri pot scdea odat cu creterea volumului vnzrilor. La fel ca mai sus, nu este
indicat termenul limit pentru atingerea obiectivului.
O formulare mai precis ar fi urmtoarea: Obiectivul nostru pentru acest an const n creterea veniturilor din vnzri
de la 2 mil. Ron la 3 mil. Ron. Considerm c aceast cretere va fi atins atunci cnd vor fi vndute 300 de mi de uniti
la un pre mediu de 10 Ron /bucat.
Exemplul 3: Obiectivul nostru pentru anul 2013 const n creterea cheltuielilor cu reclame promoionale.
Greeala: Publicitatea i reclama este o activitate n sine, nu un rezultat. Obiectivul reclamelor trebuie formulat ntr-o
manier explicit, care s reflecte rezultatul dorit a fi atins prin utilizarea reclamei.
O formulare mai precis ar fi urmtoarea: Obiectivul nostru const n creterea cotei de pia de la 6% la 8% n anul
2013, prntr-o cretere a costurilor cheltuielilor cu publicitatea de 12%
Datorit faptului c cel mai serios impediment n aplicarea MpO, elementul care poate avea cel mai mare efect
negativ n implementarea schimbrii cu ajutorul acestui instrument, aplicat greit, poate fi identificarea i aplicarea
greit a obiectivelor. Acesta este motivul pentru care considerm deosebit de important buna nelegere a acestei
componente eseniale ale MpO.
Acesta este i cuvntul de atenionare al lui W. Edwards Deming5, unul din criticii acestui instrument de MSch.
El atrage atenia asupra nevoii bunei nelegeri a organizaiei n care se aplic instrumentul. Un exemplu tipic
de obiectiv stabilit n mod greit este setarea de targete de producie (de orice natur), care va ncuraja resursele
disponibile la atingerea acelui cel setat prin obiectiv. Acesta se va face cu orice pre, adic chiar i cu pretul scderii
calitii produselor.
Din acest motiv am considerat important ca dup orele de clas s recapitulai exemplele de formulare ale obiectivelor
de mai sus i s studiai cu atenie exemplele de formulare ale obiectivelor din seciunea de exerciii, dup care
ncercai s identificai eventualele greeli de formulare, precum i s sugerai cte o versiune potrivit a acelor
obiective, bazndu-v pe premisele sistemului de obiective nvate.
De asemenea, pe baza acestora i a exemplelor de mai sus,incercai s definii cteva obiective ale dumneavoastr,
care se potrivesc mai bine dezvoltrii i eficientiz rii organizaiei n care sunte ti sau ai fost implicai. Fii pregtii
s analizm aceste obiective astfel formulate de dumneavoastr n discuiile de grup n timpul orelor care urmeaz.
2.3 MpO Implementare

n mod general implementarea instrumentului de Management al Schimbrii managementul prin obiective
cuprinde opt faze. Ele sunt descrise n continuare:
Faza 1 - Stabilirea obiectivelor de baz;
Prima faz cuprinde elaborarea obiectivelor fundamentale ale intreprinderii, cum ar fi de exemplu: creterea profitului
cu un anumit procent, realizarea de investiii n valoare de ......, mbuntirea competitivitii produsului prin ..,
penetrarea pe pia la un mivel de ......%, pn la data de Obiectivele fundamentale sunt stabilite pentru o
perioada definit (un an, un semestru sau o lun), n funcie de intervalul de timp necesar pentru implementarea
msurilor, care deriv din strategia organizaiei.
Faza 2 - Stabilirea altor categorii de obiective;
n cadrul acestei a doua faze are loc desemnarea componentelor sistemului de obiective prin delimitarea obiectivelor
fundamentale pn la nivelul obiectivelor specifice sau individuale. Prin delimitarea obiectivelor fundamentale se
obin dou componente ale managementului prin obiective:
managementul prin obiective orientat asupra echipei, care este caracterizat de repartiia obiectivelor pn la
nivelul obiectivelor specifice;
managementul prin obiective orientat asupra individului, la care obiectivele sunt stabilite pn la nivelul
poziiilor individuale din cadrul organizaiei, respectiv a obiectivelor individuale.
Faza 3 - Elaborarea altor componente ale managementului prin obiective;
Alturi de obiective sistemul managerial cuprinde programele de aciune, calendarul de termene limit a rezultatelor
dorite prin schimbare, precum i indicaiile i bugetele. n aceast faz este elaborat i bugetul general al organizaiei,
care este, n general alctuit din urm toarele capitole: obiective, cheltuieli, venituri i rezultate.
Datorit importanei deosebite a acestor componente, anumite elemente metodologice specifice (de exemplu centrul
de gestiune), trebuie analizate mai ndeaproape. Ele trebuie inute n vedere de ctre manageri, cnd utilizeaz
managementul prin obiective.
104
Faza 4 Dimensionarea i delimitarea centrelor de gestiune (CG);
Centrul de gestiune este o component procedural (activiti i/sau grupe de activiti) sau structural
(compartimente funcionale sau operaionale) cu o mai mare autonomie decizional i de aciune. n cazul
implementrii managementului prin obiective, trebuie cercetate dou criterii principale de delimitare a Intreprinderii
n centre de gestiune, i anume:
criteriul procedural, conform cruia centrele de gestiune sunt asociate principalelor activiti i grupelor de
activiti (de exemplu, producie, aprovizionare, vnzri, resurse umane) i
criteriul organizrii structurale, care permite nfiinarea de centre de gestiune la nivelul diviziilor organizaiei
(de exemplu, uniti de producie, compartimente funcionale, secii auxiliare, etc.).
n cadrul acestei etape sunt delimitate i dimensionate centrele de gestiune din domeniul produciei i a celui
organizatoric.
Faza 5 Proiectarea i lansarea bugetelor;
Bugetele sunt elaborate n compartimentul financiar i de ctre conducerea centrelor de gestiune. Pentru elaborarea
acestora trebuie cunoscute:
Obiectivele - de exemplu, producia fizic, numrul de produse finite realizate, costul cu RU (asociat
salariilor, bonusurilor, etc.), fondul de salarii, productivitatea muncii, costurile unei ore de funcionare;
Cheltuielile - grupate pe articole de calculaie clasice i specifice, referitoare la bugetul managementului prin
obiective n versiunea extins;
Veniturile - de exemplu vnzrile, producia asociat terelor centre de gestiune;
Rezultatele - de exemplu, profitul / pierderile.
Faza 6 - Configurarea subsistemelor decizionale, informaionale i organizaionale corespunztor cerinelor necesare

realizrii obiectivelor;
Implementarea eficient a managementului prin obiective presupune ca i celelalte componente manageriale s fie
supuse unui proces de modernizare. Se are n vedere cu precdere, reevaluarea sistemului decizional, informaional
i organizaional.
Faza 7 Coordonarea i urmrirea ndeplinirii obiectivelor;
n cadrul acestei etape sunt elaborate i urmrite bugetele la nivelul CG.Coordonarea ndeplinirii obiectivelor pretinde
o anumit armonizare a deciziilor i aciunilor conducerii centrelor de gestiune. Urmrirea ndeplinirii obiectivelor
presupune schiarea datelor i deducerea n mod operativ i urmrirea abaterilor fa de costurile normate pentru
materii prime i prestaii de munc.
Faza 8 - Evaluarea rezultatelor i recompensarea membrilor organizaiei (angajailor);
Aceasta este ultima etap n care sunt msurate rezultatele obinute. Acestea sunt comparate cu obiectivele asociate,
fiind stabilit i nivelul de recompunere a angajailor, persoanelor implicate, care au participat la realizarea obiectivelor.
Evaluarea Managementului prin Obiective poate fi realizat n urma analizei avantajelor i dezavantajelor asociate
acestui sistem.
Avantajele acestui sistem constau n urmtoarele:
corelarea pozitiv a obiectivelor, a activitilor de planificare i participarea angajailor la stabilirea obiectivelor

pentru creterea motivaiei acestora;
mbuntirea comunicrii i a ntelegerii obiectivelor i a prioritilor de ctre compartimentele de munc;
mbuntirea eficienei prin asumarea rspunderii asupra rezultatelor;
conductorii nu vor fi numai degrevai de anumite sarcini, ci va fi mbuntit i identificarea acestora cu
obiectivele organizaiei;
evaluarea personalului este obiectiv i recompensarea acestora se face n funcie de realizri, fiind promovat
propria iniiativ
Critici la adresa instrumentului Management prin Obiective

n afar de cele menionate mai sus, la capitolul Sistemul de Obiective, i anume pericolul semnificativ ce trebuie
avut n vedere n planificarea sistemului, pericolul de a nu recunoate n mod exhaustiv i/sau a aplica n mod greit
obiectivele mai exist i alte dezavantaje care trebuie considerate nainte de implementarea schimbrii cu ajutorul
acestui instrument.
Ele apar n momentul n care personalul nu se identific cu obiectivele organizaiei, caz n care poate apare o presiune
superioar asupra muncii, n efectuarea sarcinilor pentru atingerea obiectivelor respective. Efectele negative sunt
datorate numeroaselor controale i accentului pus pe realizarile fizice, pierzndu-se din vedere indicatorii de calitate.
105
Costurile ridicate de administrare, precum i pierderea de timp reprezint de asemenea un dezavantaj asociat
implementrii managementului prin obiective.
Un astfel de sistem este eficient, n msura n care stilul de conducere din organizaie este unul de tip participativ.
Construcia sistematic de obiective n cadrul organizaiei permite i promoveaz planificarea i controlul.
Pe ansamblu cei mai muli manageri consider c avantajele managementului prin obiective depesc dezavantajele
acestei abordri i prin urmare ei consider c acest instrument de MSch este benefic pentru succesul procesului de
schimbare al organizaiei.
3. Business Process Re-engineering (BPR)
4, 6
BPR, sau n romnete, ntr-o interpretare mai larg, optimizarea proceselor organizaionale prin reproiectarea
acestora este un alt instrument pentru managementul Schimbrii cunoscut i larg utilizat, dar nu ntotdeauna la
adevratul sau potenial.
Am menionat deja de BPR n cteva contexte referitoare la schimbare i nevoia schimbrii unei organizaii. Acum
dorim s elaborm un pic aceast strategie de management al afacerilor, cea care poate sta la baza majoritii
proceselor de schimbare organizaional, astfel devenind un instrument deosebit de important pentru a fi neles i
n acest context.
Aceast strategie de management al afacerilor a fost pentru prima oar introdus la nceputul anilor nouzeci, prin
focusul avut cu precdere asupra analizei i proiectrii, dezvoltrii fluxurilor de lucru i a proceselor din cadrul unei
organizaii.
Analiza, reorganizarea i/sau reproiectarea proceselor
din cadrul unei organizaii ajut n mare msur
la regndirea fundamental a modului n care ele
funcioneaz, n care-i desfoar activitile cu scopul
de a mbuntii semnificativ serviciile i activitile
productive, de a scdea costurile operaionale i a
deveni o concurent competitiv la nivel global7.
La mijlocul anilor nouzeci mai mult de jumtate
din firmele din topul Fortune 500 declarau c fie au
iniiat deja proiecte pentru optimizarea proceselor
organizaionale prin reproiectarea acestora, fie c au
n plan iniiarea de asemenea proiecte.
BPR ajut firmele, organizaiile n restructurri radicale organizatorice prin faptul c adreseaz procesele de afaceri
de la baz n sus. Aceste procese sunt n fapt seturi de sarcini legate n mod logic una de alta care sunt ndeplinite
cu scopul de a obine un rezultat bine definit. Restructurarea acestora (Re-enginnering) evidenieaz o abordare
holistic a obiectivelor afaceriale i a proceselor legate de acestea, ncurajnd o recreare a acestora la scar integral
n loc de mici optimizri a sub proceselor componente7.
Business process re-engineering (BPR) mai este cunoscut ca i reproiectarea proceselor pentru transformarea afacerii
sau managementul schimbrii proceselor de afacere.
Datorit faptului c modelul de management al schimbrii 7-S de la McKinsey, unul din modelele prezentate i
analizate chiar comparativ n modulul precedent, este construit n jurul componentelor de baz ale unei organizaii
(Structura, Strategia, Sistemele, Aptitudinile, Stilul managerial, Personalul i Valorile comune), deoarece are n
centru valorile comune (cultura organizaional), modelul de management al schimbrii 7-S de la McKinsey poate fi
un cadru util n evaluarea impactului BPR asupra unei organizaii.
n a doua parte a acestui paragraf vom aplica pe scurt acest model pentru a nelege relaia BPR, a unui proiect
de optimizare a proceselor organizaionale (prin reproiectarea acestora) cu schimbarea organizaiei n care este
implementat.
Nevoia BPR devine i mai stringent prin intensificarea globalizrii i a schimbului de informaii a zilelor noastre. n
contextul unui mediu din ce n ce mai complex, acestea reprezint o presiune care acioneaz asupra intreprinderilor,
organizaiilor, mai puternic ca niciodat. Pentru meninerea competitivitii, dar chiar i pentru supravieuirea
acestora necesitatea schimbrii structurilor manageriale existente devine aparent.
n ultimele dou decenii au fost definite o multitudine de concepte i modele manageriale, dintre care unele au fost
implementate deja cu succes de marile corporaii multinaionale. Una din acestea a fost de exemplu firma Daimler-
106
Benz A.G., pentru care optimizarea total a proceselor n modul Business Process Reengineering a reprezentat
una dintre principalele msuri luate de conducerea firmei pentru creterea competitivitii pe o pia mondial aflat
n criz.
Business Process Reengineering este un concept dezvoltat i promovat de doi americani, Michael Hammer9 (un
fost profesor de tiine informatice la MTI) i James Champy n cartea Reengineering the Corporation. Conform
definiiei prezentate de autori BPR reprezint o regndire fundamental a proceselor dntr-o organizaie i o
reproiectare radical a acestora, n vederea obinerii unor nmbuntiri semnificative a anumitor valori critice i
anume: costuri, calitate, service i rapiditatea prestaiilor.
O idee similar a fost elaborat i de Thomas H. Davenport and J. Shortca, pe vremea aceea ca membri centrului de
cercetare al Ernst & Young, ntr-o lucrare publicat n the Sloan Management Review n 1990.
Reenginnering-ul nu caut s mbunteasc activitatea organizaiei prin mbuntiri treptate, de exemplu o
cretere a cifrei de afaceri cu 10%, ci tinde spre obinerea unui salt calitativ semnificativ, de exemplu o cretere de
100%, care se poate obine doar prin procese i structuri total noi8.
Logica conceptului Business Process
Reengineering este prezentat n figura
urmtoare unde sunt delimitate cele trei
componente cheie ale modelului i anume:
business (expresia afacerii),

process (dimensiunea procesual)
i
(dimensiunea
reengineering
managerial de reorganizare).
Figura din dreapta a fost preluat din cursul

digital al Conf.univ.dr. Adrian Dumitru
Tantau intitulat Fundamente ale schimbrii
organizaionale (capitolul 4).
Conceptele manageriale sunt evaluate n
functie de utilitatea acestora. Multe dintre
regulile ntlnite n diverse organizaii se
bazeaz pe prezumii care astzi nu mai
corespund. Astfel, este necesar identificarea
i abandonarea regulilor nvechite de tipul
hotrrile cu privire la produse se iau
de ctre conducerea administrativ sau
stocurile sunt necesare pentru a realiza o bun deservire.
Un model interesant de analiz a conceptului Business Process Reengineering a fost propus de Bardmann. Conform
acestui model procesele de afacere care se doresc a fi realizate i n acelai timp protejate reprezint valoare, iar cele
care trebuie evitate sau chiar lichidate sunt rebut.
(tabelul din stnga a fost preluat
din cursul digital al Conf.univ.dr.
Adrian Dumitru Tantau intitulat
Fundamente
ale
schimbrii
organizaionale)
Din diversitatea factorilor analizai
reiese c modelul pune accentul pe
eficien. Din punctul de vedere
al obiectivelor urmrite eficiena
este privit drept valoare, iar
rezervele organizatorice drept rebut.
Organizaiile care-i menin succesul
urmresc mai mult dect mici
mbuntiri incrementale. Eele nu caut rspunsul la ntrebarea cum putem face mai repede ceea ce facem n
prezent?, ci reformuleaz ntrebarea n sine, de ce facem ceea ce facem n prezent?.
107
Acest nou model reprezint o critic adus formelor de organizare clasice focalizate asupra organizrii structurale i
caut s promoveze conceptele organizrii pe baz de procese (procesuale). Pentru aa ceva structurile organizaiei
trebuie modificate conform principiului durabilitii, ceea ce dau rezultat n organizarea pe procese.
Pentru a realiza organizarea pe baz de procese nu este suficient o simpl optimizare a fluxurilor existente n
organizaie, firm, intreprindere, ci implementarea unui model de tip input (intrri) transformri output (rezultat,
ieiri). Acest model ofer informaii asupra nevoilor clienilor i prestaiile furnizorilor care sunt transformate n
diferite variante de procese, pn cnd sunt obinute outputurile, adic prestaiile dorite de ctre clieni. n general,
un proces reprezint o mulime de activiti specifice, ordonate n timp i spaiu, care au una sau mai multe inputuri
i care creeaz la ieire prestaia care reprezint o valoare pentru clieni.
3.1 BPR un model focalizat asupra clienilor

Modelul Business Process Reengineering este focalizat asupra clienilor, evalund n final output-ul proceselor. Iat
cteva exemple de procese corespunztoare domeniilor funcionale clasice:
Domeniul Funcional
Limitele procesului (de la pn la)
Producie
De la aprovizionare pn la realizarea produsului final i

stocarea, sau expedierea acestuia
Dezvoltare de produse
De la concepie (inovaie) pn la realizarea prototipului
Vnzare
De la identificarea clienilor pn la transmiterea

comenzii
Contractare
De la transmiterea comenzii pn la plata facturii
Servicii clieni
De la livrarea produsului la client pn la ncheierea

relaiei cu clientul
Din punctul de vedere al proceselor conform modelului Valoare/Rebut identificm urmtoarele cteva elemente de
exemplu, care sunt considerate drept valoare n Re-engineering:
1. Orientarea asupra procesului
2. Orientarea asupra lanului de valoare
3. Lucrul n echip
4. Responsabili de procese
5. Conducerea tehnologic
6. Generalitii i sisteme aa-numite expert (expert systems)
7. Tehologia informaional integrat de gen COTS (generice)
8. Separarea radical de activitile de rutin
9. mbuntirile semnificative
10. Creativitatea, stimularea i valorificarea acesteia
11. Viziunea
12. Modificrile de sus n jos
Acestea se doresc i dac exist sunt protejate, deoarece ele reprezint valoare. Vis- a-vis de acestea se consider
rebut:
Orientarea funcional
Activitile de deservire, ajuttoare, auxiliare
Individualismul
Structura de ef ierarhic
Conducerea personal
Specialitii (numai specialiti fr generaliti)
Soluiile izolate i personalizate
mbuntirile mrunte, incrementale
Micile economii
Tradiia
Conflictele de obiective
Modificrile de jos n sus
Acestea trebuie evitate sau dac exist deja, trebuie lichidate.

Re-engineering-ul reprezint n acest context mai mult dect o modificare fundamental a unui proces corespunztor
108
unei afaceri, presupunnd o schimbare fundamental a modului de gndire al oamenilor, att referitor la munca
prestat, ct i la relaiile dintre ei.
Business Re-engineering nu presupune o optimizare simpl a fluxurilor existente, ci un nou nceput, o modificare
radical. Acesta se opune structurilor economice tradiionale, care specializeaz activitile i fragmenteaz procesele.
De exemplu, dac cineva dntr-un departament funcional are o nou idee el trebuie s transmit aceast idee mai nti efului
su, care trebuie s-i conving, la rndul su, eful su, situaie care se generalizeaz la nivelul ntregii ierarhii. Din punctul de
vedere al persoanelor care au proiectat modelul existena acestui mecanism implicit de frnare a inovaiilor nu reprezint o
eroare n structura clasic, ci un mijloc de autoprotecie mpotriva schimbrii, care ar putea introduce riscuri inutile.
Reengiuneering-ul este des ntlnit n cadrul organizaiilor, intreprinderilor care se afl ntr-una din cele trei
categorii care urmeaz8.
n prima categorie sunt incluse organizaiile, intreprinderile care se confrunt cu mari dificulti i care nu
au o alt soluie pentru a le nltura. De exemplu,Ford Motor Company a avut nevoie de reengineering la
sfritul anilor 80 datorit faptului c propriile prestaii erau semnificativ mai slabe dect cele ale concurenei.
O a doua categorie aparine organizaiilor, intreprinderilor care nc nu se confrunt cu dificulti, dar a
cror conducere anticipeaz apariia acestor dificulti majore.
O categorie aparte este cea a organizaiilor, intreprinderilor care se afl ntr-o form maxim. n acest caz
nu se ntrevd dificulti, dar managementul lor este ambiios i mai agresiv. De exemplu firma de retail
de discont WalMarkt a considerat aplicarea reengineering-ului ca o bun ocazie pentru a-i extinde
supremaia n dauna concurenilor.
Principalele probleme cu care se confrunt managerii n momentul n care doresc s aplice instrumente de tip
Business Process Re-engineering const n:
Nevoia de a gsi soluii care depesc, de multe ori, cadrul limitat de aciune pe care i-l stabiliser anterior;
penetrarea structurilor organizatorice clasice cu noi structuri temporare (de exemplu structura de proiect,
Project Office);
nmulirea sarcinilor repartizate unei persoane n condiiile reducerii numrului de persoane din organizaie;
promovarea unor noi calificri, n special n domeniul tehnologiei informaionale (IT), n paralel cu
policalificarea ca urmare a standardizrii anumitor procese;
orientarea preponderent asupra intereselor proprietarului, n detrimentul rezolvrii tuturor problemelor
sociale care apar n organizaie;
orientarea conducerii asupra tehnologiei.
Pe lng aceste probleme de mai sus ale acestui instrument, au fost aduse o serie de critici la adresa modelului.
Cea mai important are ca baz schimbarea radical, total, a ntregii organizaii pe care BPR o pretinde. Acestei
schimbri majore i sunt asociate n practic o serie de aspecte sociale care pot reprezenta o barier greu de nlturat
n ceea ce privete implementarea eficient a acestui model, fr o gestiune strict a schimbrilor.
O alt critic apare ca urmare a faptului c nu toate domeniile din intreprindere pot fi organizate conform principiului
continuitii. De exemplu, compartimentul de cercetare-dezvoltare este caracterizat, n general, de activiti creative, inovative
i nu de activiti de rutin. Astfel organizarea acestuia pe procese (care nu sunt cunoscute dinainte) nu este logic.
Cu toate ca acesta prezint avantaje notabile pe linia reducerii costurilor, ali specialti critic i n alte aspecte acest
concept al schimbrii i restructurrii de tip BPR .
Conform prerii a doi specialiti Hamel i Prahalad reorganizarea de tip BPR este orientat mai mult spre prezent
dect spre viitor, iar restructurarea presupune raionalizri, reduceri de personal, ceea ce diminueaz, de cele mai
multe ori, perspectivele de succes ale organizaiei pentru viitor i chiar le diminueaz i cota de pia.
Noul model strategic10 propus de Hamel i Prahalad prezint o orientare puternic asupra viitorului, aa cum reiese
i n urma formulrii principalelor ntrebri la care caut s gseasc rspuns, care toate se adreseaz unei stri
vizionate n viitor. Cei trei piloni care asigur stabilitatea noului model strategic sunt: noua strategie, arhitectura
strategic i competenele fundamentale.
Noua strategie (Strategic Intent) este echivalent unei viziuni, n contextul creia fiecare angajat al organizaiei
particip activ pentru realizarea ei. Prin aceasta Hamel i Prahalad se opun conceptelor clasice ale managementului
strategic, vzut ca un plan foarte detaliat, la baza cruia se afl viziunea pe termen lung i msurile operative. Conform
noii strategii viziunea trebuie s fie motivatoare, s trezeasc interesul angajailor, s depeasc gndirea clasic n
care aceasta trebuia s fie realist i uor de atins.
O detaliere mai ampl a acestor noi idei ne-ar obliga s intrm n amnuntele metodei de focalizare asupra
competenelor fundamentale ale unei organizaii, o arie mai ndeprtat de subiectul acestui curs10.
109
3.2 Exemplu practic de aplicare a cunotinelor BPR din perspectiva unui

model pentru managementul schimbrii
Pentru a exemplifica punerea n practic i buna nelegere a
unor concepte de baz ale acestui curs, aa cum am menionat
la nceputul paragrafului 4.1.2 n continuare vom aplica pe scurt
modelul de management al schimbrii 7-S de la McKinsey
pentru a nelege relaia BPR, relaia unui proiect de optimizare
a proceselor organizaionale (prin reproiectarea acestora) cu
schimbarea organizaiei n care este implementat.
Aa cum am vzut, aceast aplicaie este potrivit datorit faptului
ca modelul de management al schimbrii 7-S de la McKinsey
- prezentat n detaliu n modului precedent, este construit n
jurul componentelor de baza ale unei organizaii (Structura,
Strategia, Sistemele, Aptitudinile, Stilul managerial, Personalul i
Valorile comune) i are n centru tocmai valorile comune (cultura
organizaionala).
Din cauza acestor aspecte modelul de management al schimbrii 7-S de la McKinsey devine un cadru util n evaluarea
impactului BPR asupra unei organizaii, care va fi realizat prin redefinirea pe rnd a fiecruia din aceste elemente,
componente de baz ale organizaiei11.
I Sistemele
Sunt procesele, metodele, procedurile, tehnicile, manualele, tehnologiile, toate cunotinele pe care le are o organizaie
n form codificat i organizate n secvene logice (Henley, 1991, p47, (Zack, 1999). Managementul n munc,
performana n organizaie au loc cu ajutorul instruciunilor din aceste sisteme. Definiiile acestui instrument BPR
ntotdeauna fac referin (n mod implicit sau explicit) la aceste atribuii ale Sistemului, aa cum se vede din exemplul
urmtor de implementare de BPR.
Dup implementarea BPR la o firm de servicii financiare (the Principal Financial Group Inc.) s-a observat de
exemplu ntr-unul din domeniile de sprijin tranzacional (licentare i contractare), urmtorul impact semnificativ
al reproiectrii proceselor: un proces care nainte de BPR necesit 16 pai, avnd nevoie de imput (intrri) de la 9
persoane din diferite departamente, care aveau birourile la diferite etaje ale cldirii de birouri, n structura nou a
rezultat n nevoia a doar 6 faze i 3 persoane. Acesta a rezultat ntr-un sistem eficient care oferea un singur punct de
contact catre clienii care puteau s implementeze i s controleze ntregul proces.12
Thomas H. Davenport, n lucrarea sa intitulat Inovri de procese: reengineering-ul cu ajutorul technologiei
informaionale publicat n Harvard Business School Press in1993, explic cum n multe cazuri procese noi,
inovatoare devin disponibile cu ajutorul implementrii de tecnologii noi. Prezint ca exemplu firma de piese auto
Federal Mogul, care a fost printre primele asemenea firrme care a introdus technologii IT de design care permiteau
mai multor ingineri s poat lucra simultan la acelai prototip13.. Acest nou proces, noile poziii multifuncionale i
technologia care o face posibil atrag dup sine nevoia de accesare a noi cunotine pentru personal.
II Structurile
n 2005 Kaplan descria structurile ca fiind: modul n care sunt
grupate sarcinile/activitile, personalul specializat care le
execut i relaiile de raport ntre ele, modul n care autoritatea
este distribuit i mecanismul prin care activitile din cadrul
organizaiei sunt coordonate12.
Cercettorul canadian Henry Mintzberg prin analizele structurilor
organizaionale a identificat ase componente comune ale tuturor
structurilor organizaionale16:
a. miezul operaional: persoanele, grupurile direct legate de
producia produselor, sau livrarea serviciilor
b. topul strategic: servete nevoile celor care controleaz organizaia
c. linia de mijloc: managerii care conecteaz topul strategic cu miezul operaional
d. tehnostructura: analitii care dezvolt, proiecteaz, planific, schimb sau teneaz miezul operaional
e. personalul de sprijin: specialitii care ofer sprijin organizaiei n afara activitilor miezului operaional
110
f. ideologia: tradiiile i credinele care fac organizaia s fie unic

Mintzberg sintetizeaz 5+1 forme/configuraii ideale (a asea fiind adugat ulterior) care, pun la dispoziie
managerilor un cadru prin care s neleag i s dezvolte structurile organizaionale.14
Din punctul de vedere al structurilor, organizaiile pot fi mprite n ase feluri distincte de organizaii: structuri
simple, birocraii de maina, birocraii profesionale, de form divizional, adhocratiii i organizaii de cult/politice.
a. Stucturile simple (the one man band) setup-ul antreprenorial are la baz controlul direct din partea unei
singure persoane, CEO, aa numitul apex startegig.
b. Birocraie de main tipic n organizaii mari, stabilite, unde procesele de munc sunt standardizate de o
tehnostructur cu nalt grad de automatizare i specializare15
c. Birocraie profesional are la baz standardizarea profesional a cunotinelor i aptitudinilor la nivel de
miez operaional
d. Forma divizionalizat organizaii multi-divizionale care au la baz standardizarea output-urilor. Managerii
de mijloc controleaz divizii independente
e. Adhocraii organizaii tip proiect cu o structur organic i foarte putine formaliti care au la baz
adjustri mutuale n cadrul i ntre aceste echipe de proiect ca mecanism de coordonare principal
f. Forma misionar este caracterizat de o coordonare care are la baz credine i ideologii acceptate de toi
i standardizare conform acestor norme
g. O alta versiune exact opus celei de mai sus este Forma politic unde nu avem o form de coordonare
dominant, controlul fiind bazat pe formarea de aliane temporare.
Fiecare din aceste configuraii va aciona ca o for care influeneaz organizaia n a se aranja ntr-o form structural
diferit. De exemplu consultanii doresc s-i coordoneze munca pe baze profesionale. De aceea ei prefer o birocraie
profesional bazat pe standardizarea aptitudinilor i cunotinelor, n loc de procese automatizate.
Odat ce procesele de baz ale organizaiei sunt redefinite, urmtorul pas al BPR restructurarea organizaiei dealungul acestor linii, direcii de procese, rezultnd ntr-o aa numit organizaie de proces. Asemenea organizaii
de proces sunt organizaii specifice de un tip anume (specific ariei de activiti, afaceri), care sunt altele dect cele
ase feluri de mai sus, care tind s nu mai respecte aceste forme generice, n primul rnd vor diferi de formele de tip
birocratice i divizionale.
n acest sens Hammer i Champy8 recomand structuri orizontale organizate pe planul proceselor, pe cnd
Davenport13. propune structuri de tip matrice, multidimensionale, unde dimensiunea de baz s fie responsailiteatea
de proces. Pentru asta noua organizaie trebuie s funcioneze ntr-o stare de echilibru unde expertiza funcional i
implicarea n procese nu sunt separate, nu exist bariere funcionale.
n exemplul cu care am nceput mai sus, iniial, inainte de implementarea BPR firma Principal Financial Group Inc.
era structurat ca alte firme de asigurai i servicii financiare, unde departamentul de asigurri pentru persoane era
structurat fiind axat pe liniile de produse, servicii financiare, cu mai multe nivele de management.
Dup restructurarea rezultat din BPR s-a ajuns la o situaie n care fiecare agent a devenit parte dntr-o echipa
multifuncional. Asta a produs o cretere semnificativ a nivelului de responsabilitate la nivelele inferioare ale
firmei, ceea ce la rndul ei a rezultat n eliminarea a multe straturi de management. Firma a rmas cu doar trei nivele
de conducere12..
Cu toate c orientarea pe procese (organizaia de proces) este o structur diferit de cele definite de Mintzberg i
unic, datorit gradului mare de responsabilitate i libertate n aciuni la nivel de individ, va avea n anumit msur
i atribuii caracteristice adhocraiilor (organizaii cu o structur organic i foarte puine formaliti).
III Personalul
n lucrrile lor despre comportamentul organizaional, specialitii David
Buchanan i Andrzej Huczynski17 defineau personalul ca fiind suma cantitativ
i calitativ a personalului angajat n organizaie a cror performan este n
functie direct de factori manageriali de motivare, sistemul de recompensare,
nivelul de abilizare, dar i de structura muncii i echip. Fr a putea fi separat n
mod logic, din punctul de verede a sistemului 7-S chestiunile calitative legate de
personal sunt tratate separat n seciunea Aptitudini.
BPR utilizeaz i implic i sisteme de recompensare noi. T Davenport13
introduce concepte cum ar fi mprirea ctigului, promoii laterale i fenomene cum ar fi schimbarea de la
poziii cu denumirea dup rol, la poziii cu denumirea dup proces, diversitate prin rotirea rolurilor n munc. El
consider fenomenul de angajat pe via (Life time employment) ca fiind baza care poate s ncurajeze personalul
111
s reproiecteze procesele s fie mai eficiente, chiar dac acesta va rezulta n eliminarea unor sarcini sau chiar a unei
poziii complet (care poate fi chiar poziia pe care tocmai o ocup ei).
Aa cum am vzut i din exemplu, odat cu apariia noilor roluri diversificate i cu responsabilitate elevate n
rndurile personalului la toate nivelele, numrul (n primul rnd a managerilor de mijloc) ct i rolul managerilor i
a specialitilor se schimb radical dup BPR. Prin implementarea BPR chiar i organizaii mai noi, care aveau deja o
abordare funcional ierarhic, care deja aveau operaiunile bazate pe echipe, i vor putea schimba abordarea la una
n care o singur persoan cu aptitudini multiple are responsabilitatea unui ntreg proces aa cum este definit, de la
nceput pn la sfrit. Bineneles nu fr a avea un impact semnificativ asupra personalului.
Dntr-un articol din revista The Economist, care avea ca studiu impactul dramatic al BPR asupra personalului reiese
c cel puin n faza iniial re-engineering-ul presupune concedieri masive i reorganizarea major a poziiilor
pstrate. Articolul face referire la o firm de telefonie din SUA care n urma implementrii BPR a concediat din
angajai i la o alt firm, una de servicii financiare care n urma implementrii BPR a rmas cu 4 poziii din 40.
NU este de mirare ca acest instrument este cunoscut i pentru schimbrile majore n dimensiunea formelor, fiind
asociat cu procesele numite down-sizing (micorare) i right-sizing (aducere la mrimea potrivit).
innd cont de aceast carateristic a BPR teoria lui Davenport13 n care menioneaz de fenomenul de angajat pe
via care s fie baza care s ncurajeze personalul s reproiecteze propriile poziii, sarcini, procese (chiar cu riscul
de a le pierde) capt nelesuri noi.
IV Aptitudinile
Aptitudinile ntr-o organizaie sunt definite de Kaplan ca fiind competenele distincte ale organizaiei necesare pentru
a-i efectua sarcinile la un standard nalt care provin prin personal, practici de management, sisteme i tehnologii12
Termenul cunoscut utilizat n acest sens de mputernicire (empowerment) apare inevitabil n procesele de gen BPR
i este procesul care de fapt poate schimba natura muncii unui membru al organizaiei dntr-o sarcin simpl ntr-o
munc multi dimensional, rolul unui manager de la simplu supervizor la cel de coach (o explicaie a termenului
aici: http://www.empower.ro/coaching/ce-este-coaching-ul/) i rolul directorilor executivi de la un arbitru la cel de lider.
Un exemplu12 al angajailor care devin implicai n luarea deciziilor este cel de BPR condus la divizia Sylvania a firmei
OSRAM, unde dup re-engineering echipa devine mputernicit s ia anumite decizii prin aplicarea de edine de
brainstorming n cutarea soluiilor posibile i prin dezvoltarea aptitudinilor necesare pentru a lua decizii rapide.
Cheia soluiilor inovative gsite n acest scop a fost o ntrebare generic din partea consultanilor BPR Cum ai
conduce-o dac aceasta divizie ar fi magazinul dumneavoastr?
ntr-un alt exemplu, la o alt firm de asigurri, impactul de acordare de mputernicire a fost i mai operaional cnd
s-a dat posibilitatea celor de la marketing s ia decizii rapide i corecte pe baza accesului rapid la informaii relevante
din pia care le-a fost pus la dispoziie prin noi procese IT. Bineneles acest val de informaii utile la care perosnalul
din vnzri i marketing a avut deodat acces, pe lng mputernicirea acestora n decizii, a atras cu sine i nevoia de
diversificare a competenelor acestora, necesare pentru a profita cu adevrat de pe urma acestor noi procese.
n capitolul Noua lume a muncii a crii lui M. Hammer i J. Champy18 intitulat Reengineering-ul corporaiei,
n care nc n ediia din 2003 adreseaz problemele noului mediu social i de munc ce afecteaz toate aspectele
organizaionale, cnd fac remarca schimbrii poziiilor din sarcini simple n munci multi dimensionale, menioneaz
deja c aceasta atrage dup sine ca pregatirea pentru munc s se schimbe din simplu trening n educaie, de la simpla
urmrire a regulilor n judecat/decizie independent i individual, care va atrage i schimbri la nivel managerial
i ce conducere de top.
V Strategia
G. Johnson i K. Scholes n lucrarea lor de specialitate intitulat Studiul
Startegiei Corporative (editia 8., pag.3)19 definesc strategia fiind direcia
i scopul pe termen lung al unei organizaii, n mod ideal, unul n care
resursele proprii sunt adecvate mediului n schimbare, n mod concret
pieei i clienilor organizaiei, potrivit ateptrilor tuturor prilor
interesate.
Dat fiind natura lor de termen lung i natura pieelor, a clientelei n
permanent schimbare, asemenea decizii startegice sunt n general de
natur complex, implicnd un grad nalt de incertitudine i schimbri majore.
Elementele cere stau la baza justificaiilor implementrii re-engineering-ului, aa cum le-au identificat autorii
(clienii, concurena, acionariatul, costurile, tehnologiile, economia, mediul legislativ i de reglementare i politicile
112
curente) fac parte n mod clar din ariile de scop i drept ale strategiei, aa cum ea este definit mai sus.
Asemenea deciziilor de natur strategic i cele legate de BPR poart riscuri majore, dat fiind natura complex a
acestora i volumul mare de schimbri pe care le genereaz.
VI Stilul (de management)
Stilul poate fi definit ca setul de norme i valori, filozofia adoptat de manageri n cursul practicrii sarcinilor lor
de lideri. Aa cum am amintit mai sus, cnd a vorbit de cele descrise n capitolul Noua lume a muncii a crii lui
Hammer i Champy18 n zilele de azi, schimbrile semnificative care se datoreaz re-engineeringului organizaiilor
schimb i stilurile de management. Managerii nu mai sunt inspectori (supervizori) ci devin coach celor din echip,
iar directorii executivi nu mai sunt arbitrii, schimbnd drastic stilul de conducere cnd devin adevrai lideri. Astfel
schimbrile care se datoreaz inovaiilor i mbuntirilor proceselor ntr-o organizaie (utilizrii acestui instrument
al schimbrii, BPR) nu sunt doar largi ci i adnci, afectnd organizaia n ntrega sa seciune vertical, de sus, de la
viziunea de conducere i management, pn la nivelele inferioare ale ealonului.
Schimbrile generate de reorganizarea proceselor ntr-un mod inovativ (BPR) nu afecteaz doar procesele n sine,
fluxurile acestora, ci ntreaga culturcare le nconjoar, schimbnd controlul n sine i ntreaga structur de putere
organizaional. Ca atare trebuie s fim de acord cu Davenport care afirma13. pe drept, c schimbrile care sunt bazate
pe asemenea mbuntiri, schimbri inovatoare ale proceselor (BPR), au o componen care afecteaz puternic
comportamentul, ceea ce le face s fie diferite calitativ de alte forme de restructurare de scar larg.
VII Valorile comune (sau elurile supraordonate)
Valorile comune, recunoscute de toi membri organizaiei sunt valorile fundamentale centrale, principii mprtite
pe scar larg de ctre membri organizaiei, care au rolul de ghid principial pentru ceea ce este considerat important
n organizaie cum este viziunea, misiunea i valorile. Acestea, prin faptul c depesc noiunile de business cum
ar fi target-urile de profit, sau obiectivele de cretere, dezvoltare, la urma urmei confer un rost tuturor membrilor
organizaiei.12
n lucrarea lor extrem de practic intitulat Business Reengineering: un ghid de supravieuire20, autorii Dorine
Andrews i Susan Stalick, n 1994 ne atrag deja atenia c pentru a putea aplica BPR cu succes, operaiunile de
afaceri i credinele individuale ntr-o organizaie n schimbare trebuie s fie aliniate cu aceste valori comune ale
organizaiei. Putem ctiga valoare real ntr-o organizaie prin observarea acestor valori comune care se ridic
deasupra obiectivelor directe de afaceri (profit, cretere, etc.) prin conectarea ambiiilor organizaiei cu principii i
nevoi umane inerente.
Hammer i Champy18 cnd prezint Noua lume a muncii consider credina n client ca fiind crucial. Odat cu
schimbrile n configuraia structural, re-engineering-ul produce schimbri majore i n cultura unei organizaii,
de preferin rezultnd ntr-o credin ferm la nivelul angajailor c ei nu mai lucreaz pentru efii lor, ci pentru
clienii lor. Echipele noi de proces (construite n jurul proceselor mbuntite prin BPR) cu ajutorul acestor valori
comune cred n recompense, dezvoltare personal i management personal (self-management) axat pe aptitudinile
utilizate n aceste fluxuri de procese.
Toate elementele modelului 7-S
Utiliznd aceste exemple citate din literatura de specialitate (BPR), realizm c descrierea acestui instrument al
schimbrii (BPR) se muleaz perfect pe elementele modelului organizaional definite de McKinsey n modelul 7-S.
n concluzie, BPR, regndirea i reproiectarea fundamental a proceselor de afaceri trebuie s creeze mbuntiri
fundamentale n mod special n direcia realizrii cerinelor clienilor i a altori cerine startegice de provenien
extern11.
Utilizarea corect a acestui instrument, aa cum am artat n acest ultim subcapitol, ca exemplu practic de aplicare
a cunotinelor, trebuie s aib impact asupra ase din cele apte dimensiuni organizaionale definite n modelul
organizaional McKinsey 7-S, fiind cluzit de al aptelea, de elementul startegic.
Astfel, implementarea unui program complet de BPR creeaz o serie de schimbri semnificative la toate nivelele
organizaiei. Deoarece modelul McKinsey 7-S pune elementul de valori comune n centrul organizaiei, aa cum am
vzut, procesele de re-engineering implic i schimbri majore n nsi cultura organizaiei.
Pentru a nelege mai bine aceste implicaii n finalul cursului vom aborda anumite aspecte legate de cultura
organizaional din punctul de vedere al egalitii de anse, managementul diversitii i dezvoltarea durabil.
113
4. Managementul schimbrii - instrument pentru respectarea

obiectivelor orizontale n cadrul unei organizaii
Managementul schimbrii este mai mult dect un instrument pentru respectarea
obiectivelor orizontale n cadrul unei organizaii sau grup, fiind nsi o
component a dezvoltrii durabile.
Una din cerinele la care trebuie s rspund obiectivele de dezvoltare ale Romniei
pentru perioada 2014-2020 este contribuia la obiectivele de cretere inteligent,
durabil i incluziv ale Uniunii Europene. Acesta fiind n conformitate cu
obiectivele strategice la nivel european n perioada 2014-2020 i cu principiile
orizontale privind egalitatea ntre femei i brbai, nediscriminarea i dezvoltarea
durabil i alte documente strategice de la nivel european.
Aadar respectarea obiectivelor orizontale devine o cerin de baz i pentru
organizaiile care opereaz n Romnia, constituind mai mult dect un factor important de valoare adugat.
Privit dintr-un alt unghi, respectarea acestor prinicipii orizontale: egalitatea de anse, managementul diversitii
i dezvoltarea durabil, nu este doar o obligaie asumat fa de Uninunea European, ci i un criteriu al calitii
superioare.
Astfel, n startegia de dezvoltare a oricrei organizaii, n implementarea i n evaluarea proiectelor de dezvoltare
att a celor cu finanare nerambursabil, ct i a celor cu finanare din surse proprii ele trebuie avute n vedere.
Este important de menionat aici faptul, c n cazul proiectelor de dezvoltare organizaional, instituionale, a
resurselor umane sau de orice alt natur de afaceri sau tehnologic, pentru care se solicit finanare nerambursabil,
prezentarea clar i detaliat a respectrii celor dou obiective este o cerin obligatorie. Dei majoritatea pachetelor
aferente cererii de propuneri de proiecte conin ghiduri privind egalitatea de anse i dezvoltarea durabil, integrarea
acestor principii n funcionarea organizaiei, n cultura acesteia, la nivel de baz n gndirea membrilor organizaiei,
rmne o sarcin dificil care, n funcie de natura proiectului instituional/organizaional, necesit buna aplicare a
diferitelor instrumente de management al schimbrii.
n continuare vom discuta cteva criterii importante legate de aceste dou obiective, de aplicarea lor, precum i
anumite instrumentele relvante ale managementului schimbrii.
Exerciii pentru mai buna nelegere i aplicare a principiilor conducerii unei schimbri spre respectarea acestor
obiective vor fi prezentate separat n capitolele care urmeaz.
4.1 Dezvoltarea durabil i managementul schimbrii conducerea

schimbrii spre sustenabilitate21
Dezvoltarea durabil este un concept complex i n continu
dezvoltare.
Dei iniial dezvoltarea durabil s-a vrut a fi o soluie la criza
ecologic determinat de intensa exploatare industrial a
resurselor i degradarea continu a mediului i caut n primul
rnd prezervarea calitii mediului nconjurtor, n prezent
conceptul s-a extins asupra calitii vieii n complexitatea sa,
att sub aspect economic ct i social.
Aadar, pornind de la preocuparea fa de mediu, conceptul a
fost mbogit n timp cu dou alte dimensiuni: dimensiunea
economic i dimensiunea social.
De aceea, n zilele noastre constatm, cu mult mulumire pentru majoritatea gnditorilor, cum din ce n ce mai des
conceptul de sustenabilitate (dezvoltare durabil) evolueaz din ceva perceput iniial ca o simpl iniiativ de mediu
/ filantropic n concepte de afacere total integrate la nivel operaional n multe organizaii.
Cnd vorbim dezvoltare durabil azi, nelegem totalitatea formelor i metodelor de dezvoltare socio-economic, nu
numai pe termen scurt sau mediu, ci i pe termen lung, al cror fundament l reprezint n primul rnd asigurarea
unui echilibru ntre aceste sisteme socio-economice i elementele capitalului natural.
Dezvoltarea durabil se deruleaz pe fondul urmtoarelor trei principii majore care se regsesc att n strategia de
dezvoltare durabil a Uniunii Europene, ct i n Strategia Naional de Dezvoltare Durabil (SNDD):
114
preocuparea pentru echitate i corectitudine ntre ri i ntre generaii;

viziunea de lung durat asupra procesului dezvoltrii;
gndirea sistemic, interconexiunea ntre economie, societate i mediu.
n acest scop, sunt identificate patru obiective-cheie pentru piaa European care-i propune o dezvoltare durabil22:
Protecia mediului prin msuri care s permit disocierea creterii economice de impactul negativ asupra
mediului;
Echitatea i coeziunea social, prin respectarea drepturilor fundamentale, diversitii culturale, egalitii de
anse i prin combaterea discriminrii de orice fel;
Prosperitatea economic prin promovarea cunoaterii, inovrii, competitivitii pentru asigurarea unor
standarde de via ridicate i unor locuri de munc abundente i bine pltite;
ndeplinirea responsabilitilor internaionale ale UE prin promovarea instituiilor democratice n slujba
pcii, securitii i libertii i a principiilor i practicilor dezvoltrii durabile pretutindeni n lume. 22.
Cea mai cunoscut definiie a dezvoltrii durabile este cu siguran cea dat de Comisia Mondial pentru Mediu
i Dezvoltare (WCED) n raportul Viitorul nostru comun, cunoscut i sub numele de Raportul Brundtland:
dezvoltarea durabil este dezvoltarea care urmrete satisfacerea nevoilor prezentului, fr a compromite posibilitatea
generaiilor viitoare de a-i satisface propriile nevoi.
Cu toate acestea definiia durabilitii n dezvoltare nc este deosebit de subiectiv, ceea ce poate creea i creeaz
bariere n nelegerea sa chiar i n cadrul aceleiai organizaii sau grup.
Pe deasupra, execuia strategiilor de dezvoltare durabil depinde i de nevoile i ateptrile prilor interesate, a
stakeholder-ilor din afara organizaiei. Acetia difer n funcie de o serie de factori cum ar fi amplasamentul /
locaia (cum ar fi ri dezvoltate sau ri n dezvoltare), piee stabilite, sau emergente, nivelul de acceptabilitate a
clienilor, disponibilitatea forei de munc calificate la nivel local, potrivirea economiei locale i structura conducerii,
a guvernului actual.
Toate acestea influeneaz progresul acestei evoluii a conceptului de dezvoltare durabil n cadrul organizaiei,
crescnd i mai mult importana bunei gestionri a schimbrilor de atitudini relevante n cadrul acesteia. Devine
foarte important nelegerea durabilitii i perceperea acesteia ca o valoare de baza i astfel un considerent strategic
n dezvoltarea organizaiei, ceea ce nu pare a fi posibil fr eforturi sustenabile n consolidarea diferitelor opinii i
abordri vis-a-vis de implicaiile dezvoltrii durabile a organizaiei.
Astfel managementul schimbrii devine nsi o component a dezvoltrii durabile.
Aa cum am discutat n capitolul care se ocup de instrumentul de management al schimbrii numit managementul
prin obiective i buna implementare a acesteia, poate cea mai important component a managementului prin
obiective este stabilirea corect a unui sistem de obiective care s fie motivaional. Cu toate acestea, simpla afirmare
a unui obiectiv de genul elul nostru este s devenim o organizaie cu adevrat durabil nu este suficient pentru
buna ncorporare a conceptelor i instrumentelor strategice ale durabilitii n operaia organizaiei. O conducere
(lidership) bazat pe viziune i valori, chiar o schimbare fundamental n gndire este necesar pentru succesul
adevrat. Doar buna nelegere i demistificarea conceptelor de durabilitate, n special, a celor aplicabile pentru
organizaia n tem, precum i o abordare practic poate conduce la o transformare de cultur ntr-o organizaie
sustenabil.
n conformitate cu definiia Comisiei Mondiale pentru Mediu i Dezvoltare dezvoltarea durabil este dezvoltarea
care urmrete satisfacerea nevoilor prezentului, fr a compromite posibilitatea generaiilor viitoare de a-i satisface
propriile nevoi.
Exist deja o ntreg gam larg de cunotine despre reducerea impactului asupra mediului a organizaiilor private
(de profit), publice (de stat) sau non profit. Ele arat adevrate avantaje economice care stau chiar azi la dispoziia
firmelor, instituiilor i ageniilor prin adoptarea practicilor de durabilitate.
Problemele majore ntmpinate i n aceste cazuri de schimbare sustenabil sunt barierele instituionale,
organizaionale serioase care apar n calea implementrii cu succes a acestor practici.
Aceste provocri cheie ale ncorporrii elementelor de durabilitate n operaiile zilnice ale organizaiilor pot fi
ntmpinate mai degrab prin buna gestionare a ideilor i entuziasmului oamenilor din acea organizaie, dect prin
aplicarea unor soluii tehnologice de ultim or.
n afara avantajelor economice dovedite a fi asociate cu contientizarea i reducerea impactului de mediu i astfel
a asigurrii unei dezvoltri durabile, organizaiile care opereaz n Comunitatea Economic European, deci i
cele din ar, trebuie s in n vedere prioritile comunitii n favoarea dezvoltrii durabile, prin consolidarea
creterii economice, competitivitii, ocuprii i incluziunii sociale, precum i prin protejarea i ameliorarea calitii
115
mediului. Aceste msuri sunt luate i n cadrul fondurilor Europene (Articolul 3 al Regulamentului nr. 1083/2006
de stabilire a prevederilor generale privind Fondul European de Dezvoltare Regional, Fondul Social European i
Fondul de Coeziune).
Pe parcursul planificrii strategice ntr-o organizaie trebuie avute n vedere cele trei dimensiuni ale dezvoltrii
durabile:
Aspecte ale dimensiunii ecologice

Aspecte ale dimensiunii economice i
Aspecte ale dimensiunii sociale
Cteva aspecte ale dimensiunii ecologice, de avut n vedere pentru asigurarea dezvoltrii durabile sunt:
consumul i producia durabil

utilizarea raional a resurselor naturale
promovarea utilizrii energiei curate
prevenirea generrii deeurilor
promovarea regenerrii valorilor naturale
prevenirea efectelor negative ale proiectelor de dezvoltare asupra mediului
contientizarea schimbrilor climatice, promovarea aciunilor n acest domeniu
Aspecte ale dimensiunii economice, de avut n vedere pentru asigurarea dezvoltrii durabile sunt:
susinerea prosperitii economice prin promovarea cunoaterii, inovrii i competitivitii

sprijinirea economiei la nivel local
asigurarea cost-eficienei
transferul rezultatelor C+D n sfera de afaceri
Aspecte ale dimensiunii sociale, care trebuie avut n vedere pentru asigurarea dezvoltrii durabile sunt:
promovarea
incluziunii sociale i egalitii de anse

(care n sine este un obiectiv orizontal), abordarea
corespunztoare a schimbrilor demografice i a sntii
publice
asigurarea creterii calitii vieii cetenilor
realizarea echitii n distribuia resurselor
asigurarea instruirii i informrii populaiei n domeniul
dezvoltrii durabile
creterea atitudinii pozitive n ceea ce privete protecia
mediului nconjurtor
Adoptarea acestora n sine poate s genereze nite schimbri

eseniale n organizaiile private i de stat. Aceste schimbri,
negestionate n mod corespunztor rezult n rezistena la
schimbare i intrinsec la neadererea la msurile Europene,
pierderea competitivitii pe piaa European.
Avnd n vedere c Romnia a devenit parte integrant a acestei piee identificarea modalitilor prin care
componentele cele mai dinamice ale economiei noastre, IMM-urile, vor putea s creasc, s se dezvolte n mod
durabil este foarte important.
Doar bazat pe creterea acestora, se poate asigura dezvoltarea societii noastre, poziionarea ei ca participant de
drept la schimburile economice i culturale, care fundamenteaz mplinirea aspiraiilor cetenilor, ca dimensiune
social.
De aceea credem noi c cea mai important component din arsenalul de soluii metodologice care contribuie la
rezolvarea problemei menionate mai sus este managementul schimbrii, conducerea schimbrii spre sustenabilitate.
Dezvoltarea durabil n contextul social economic actual este poate cel mai mult influenat de ceva ce, apare cu o
frecven remarcabil, sub diverse forme de manifestare, ceva ce poate fi identificat ca fiind provocarea globalizrii.
Schimbrile tehnologice promovate prin procesul de inovare sunt att de masive, sunt rspndite cu atta vitez i
pot avea un impact att de puternic, nct ele genereaz modificri structurale i funcionale la nivelul fundamentului
organizrii i derulrii tuturor activitilor organizaiilor care doresc s rmn competitive.
Aceast nou perspectiv tehnico economic se distinge prin urmtoarele schimbri semnificative:
rapida mutare a cererii i ofertei de la produse energy-intensive sau materials-intensive spre produse
information-intensive aceasta avnd un rezultat att tehnologic ct i social
116
schimbarea de la sisteme dedicate produciei de mas spre sisteme mai flexibile, care pot s se plieze pe o
gam mai larg de produse, pe loturi mai mici i schimbri mai dese de design (diversitate i personalizarea
produselor i a serviciilor) aa numitele economies of scale sunt nlocuite de economies of scope
micarea spre integrarea mai mare a proceselor i sistemelor n cadrul companiilor i ntre furnizori i clieni,
ceea ce permite un rspuns mai rapid la cererile pieei i clienilor.
Este clar c asemenea schimbri de aceast anvergur ascund att oportuniti ct i ameninri.
n cadrul unui alt proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea
Resurselor Umane 2007-2013), un proiect de promovare a antreprenoriatului n domeniul dezvoltrii durabile, n
implementare n ar (http://cpaddd.utcluj.ro ) au fost examinate unele din aceste oportuniti i ameninri mai
relevante.
Cu scop informativ relevant acestui capitol le vom prezenta pe scurt i noi23 .
Oportuniti:
Creterea accesibilitii i generalizarea circuitului informaional viteza cu care se obin astzi informaiile,
precizia i volumul lor, elimin distanele, ofer baz de decizie mult mai consistent i, dac este utilizat n
mod corespunztor, poate spori viteza de reacie a organizaiei
Accesul liber la schimburile culturale eliminarea distanelor pune n contact mult mai mult i mai frecvent
dect n trecut, organizaii care provin din culturi diverse i, uneori, foarte diferite; rezolvarea favorabil
a intereselor comune presupune un efort important de nelegere a culturii celuilalt i de adaptare la ea,
facilitnd, astfel, pluri-culturalismul i implicit, dezvoltarea personal a individului
liberalizarea parial (n continu cretere, alturi de descreterea i chiar eliminarea tarifelor) a pieelor de
munc reprezint o dubl oportunitate: ptrunderea competenelor locale pe piee mai scumpe, respectiv
achiziia de competene din exterior la un pre bun.
Pericole:
Liberalizarea accesului la pieele de desfacere n momentul de fa este o grav ameninare pentru noi,
prin simplul fapt c baza productiv a economiei din Romnia este diminuat semnificativ att n domeniul
agricol ct i n cel industrial; suntem n foarte mare msur importatori de produse i suntem expui la a
rmne n continuare mult vreme n aceast poziie
Confruntarea cu o competiie global diversificat i cu fluxuri rapide i generale de capital acestea pot
dezechilibra serios raporturile economice fireti, prin crearea de presiuni mari din partea participanilor
puternici ca for organiztoric (management performant) i financiar (putere de investiie) la circuitul
economic global
Fenomenul de scdere a preocuprii pentru cultur, mai ales n mediul de afaceri schimbarea de ritm
de activitate i de ciclu economic a dus la schimbarea drastic a structurii zilei de lucru; astfel, timpul de
dezvoltare personal (n primul rnd prin cultur) a tinerilor, aproape a disprut; problema este grav,
pentru c din rndul lor se recruteaz managerii, n condiiile n care devine tot mai evident faptul c, n
contextul descris, managementul performant este n primul rnd unul cultural.
In acest sens autorii consider c unul din scopurile principale ale acestui program este tocmai pregtirea celor
interesai, celor care vor s fac fa acestori modificri structurale i funcionale care ne afecteaz, sau ne vor afecta
n curnd la nivelul fundamentului organizaiei din care facem parte.
4.2 Egalitatea de anse i managementul diversitii - parte integrant a

managementului schimbrii 21, 25 - 32
Egalitatea de anse (equal opportunities) este conceptul conform cruia toate
fiinele umane sunt libere s-i dezvolte capacitile personale i s aleag fr
limitri impuse de roluri stricte; faptul c diferitele comportamente, aspiraii
i necesiti ale femeilor i brbailor sunt luate n considerare, evaluate i
favorizate n mod egal nseamn c femeile i brbaii se bucur de aceeai
libertate de a-i realiza aspiraiile.
Egalitatea ntre femei i brbai este un drept fundamental n Romnia, o
valoare comun a UE, i o condiie necesar pentru realizarea obiectivelor UE de cretere economic, ocuparea forei
de munc i a coeziunii sociale.
Cu toate c inegalitile nc exist, n prezent Romnia a fcut progrese semnificative n ultimele decenii n
realizarea egalitii ntre femei i brbai. Aceasta este n principal datorit legislaiei de tratament egal, integrarea
dimensiunii egalitii de gen i msurile specifice pentru avansarea femeilor.
117
Aceste aspecte vizeaz accesul la ocuparea forei de munc, egalitatea salarial, protecia maternitii, concediul
parental, de asigurri sociale i profesionale, securitatea social, sarcina probei n cazurile de discriminare i de autoocupare a forei de munc.
Principiul egalitii de anse ntre femei i brbai este transpus i n legislaia i n politicile UE, urmrindu-se
reglementarea vieii sociale a Statelor Membre din perspective economice. Astfel, egalitatea ntre femei i brbai
pe piaa muncii s-a dovedit de importan crucial n spaiul comunitar, plasnd problematica egalitii de anse n
centrul Strategiei Europene pentru Ocupare. Strategia Comunitar urmrete s combine integrarea perspectivelor
de gen n toate politicile i programele Comunitii Europene concomitent (complementar) cu promovarea aciunilor
specifice n favoarea femeilor.
n plus fa de dispoziiile legale referitoare la egalitatea de tratament dintre brbai i femei, legislaia UE antidiscriminare a fost nlocuit de asigurarea unui nivel minim de protecie i un tratament egal pentru toat lumea de
via i de munc n Europa. Aceste legi sunt proiectate pentru a asigura un tratament egal, indiferent de:
ras sau origine etnic

religie i credin
dizabiliti
orientare sexual
vrst
Aceste legi au scopul de a asigura egalitatea de tratament, n multe aspecte legate de viaa de zi cu zi - de la locul de
munc, care acoper probleme de educaie, asisten medical i de acces la bunuri i servicii.
Egalitatea de anse n legislaia naional i comunitar n atenia organizaiilor
Potrivit prevederilor OUG nr. 61/2008 privind implementarea principiului egalitii de tratament ntre femei i
brbai n ceea ce privete accesul la bunuri i servicii i furnizarea de bunuri i servicii, prin principiul egalitii
de tratament se nelege c nu va exista nicio discriminare direct bazat pe criteriul de sex, inclusiv aplicarea unui
tratament mai puin favorabil femeilor pe motive de sarcin i maternitate i c nu va exista nicio discriminare
indirect bazat pe criteriul de sex.
n sensul Legii nr. 202/2002 privind egalitatea de anse i de tratament ntre femei i brbai, republicat, prin
egalitate de anse ntre femei i brbai se nelege luarea n considerare a capacitilor, nevoilor i aspiraiilor diferite
ale persoanelor de sex masculin i, respectiv, feminin i tratamentul egal al acestora.
n art. 6 din Regulamentul (CE) nr. 1081/2006 al Parlamentului European i al Consiliului privind Fondul Social
European i de abrogare a Regulamentului
(CE) nr. 1784/1999 se stipuleaz faptul c Statele Membre se asigur c programele operaionale cuprind o descriere
a modului n care se ncurajeaz egalitatea ntre brbai i femei i egalitatea de anse n elaborarea, punerea n
aplicare, supravegherea i evaluarea programelor operaionale. Statele Membre ncurajeaz o participare echilibrat
a femeilor i brbailor la gestionarea i executarea programelor operaionale la nivel local, regional i naional, dup
caz.
Regulamentul (CE) nr. 1083/2006 al Consiliului de stabilire a anumitor dispoziii generale privind Fondul European
de Dezvoltare Regional, Fondul Social European i Fondul de coeziune i de abrogare a Regulamentului (CE) nr.
1260/1999, prin art. 16 privitor la egalitatea ntre brbai i femei i nediscriminarea, prevede c Statele membre i
Comisia asigur promovarea egalitii ntre brbai i femei i integrarea principiului de egalitate de anse n domeniul
respectiv n fiecare dintre diferitele etape ale aplicrii Fondurilor. Statele membre i Comisia iau msurile adecvate
pentru prevenirea oricrei discriminri bazate pe sex, ras sau origine etnic, religie sau convingeri, handicap, vrst
sau orientare sexual n fiecare dintre diferitele etape ale aplicrii Fondurilor i n special n ceea ce privete accesul
la Fonduri. n special, accesibilitatea persoanelor handicapate este unul dintre criteriile care trebuie respectate la
definirea operaiunilor cofinanate din Fonduri i de care trebuie s se in seama n fiecare dintre diferitele etape ale
aplicrii Fondurilor.
Art. 21 alin. (1) din Carta UE privind Drepturile fundamentale statuteaz c orice discriminare bazat pe orice
criteriu precum sex, ras, culoare, etnie sau origine social, trsturi genetice, limb, religie sau credin, opinie
politic sau de alt natur, apartenen la o minoritate naional, proprietate, natere, dizabilitate, vrst sau orientare
sexual este interzis.
Schimbrile i implicatiile acestora legate de o abordare integratoare
Abordarea integratoare implic, de obicei, o reorganizare a proceselor de elaborare i planificare a proiectelor de
dezvoltare organizaional, avnd n vedere cazurile n care procedurile existente nu in seama de diferenele de gen
sau conin prejudeci legate de gen.
118
n general, experii n dezvoltarea strategiilor organizaionale / instituionale trebuie s in cont ca rezultatul

muncii lor s nu avantajeze/dezavantajeze nici unul dintre sexe (sunt neutre din punctul de vedere al genului) dar,
n contradicie cu aceast supoziie, de multe ori poate fi dovedit faptul c diferenele de gen nu sunt recunoscute
ca atare i c procedurile permit ca unele decizii s fie luate innd cont de prejudeci care favorizeaz perpetuarea
inegalitilor de gen deja existente. Abordarea integratoare ca strategie are drept scop contracararea n mod activ a
acestui fapt i folosirea rolului factorilor decizionali n elaborarea politicilor tocmai pentru a promovarea unei relaii
echitabile ntre femei i brbai n cadrul oricrei organizaii.
Msuri minime privind egalitatea de anse
n calitate de lider al schimbrii organizaionale, trebuie s respectai prevederile legislaiei n vigoare cu privire la
egalitatea de anse i de tratament ntre femei i brbai n domeniul muncii, egalitate de anse i nediscriminare
(cum este stipulat chiar n Constituia Romniei, art. 4 alin. 2 i art. 16 alin. 1; Codul Muncii, art. 3-9; OG 137/2000
republicat privind prevenirea i sancionarea tuturor formelor de discriminare; Legea 202/2002 privind egalitatea
de anse ntre femei i brbai; OUG 96/2003 pentru protecia maternitii i Legea 210/1999 privind concediul
paternal) i s luai n considerare n implementarea schimbrii, dezvoltrii organizaionale / instituionale toate
politicile i practicile prin care s se realizeze eliminarea oricrei deosebiri, excluderi, restricii sau preferine,
indiferent de: ras, naionalitate, etnie, limb, religie, categorie social, convingeri, gen, orientare sexual, vrst,
handicap, boal cronic necontagioas, infectare HIV, apartenen la o categorie defavorizat, precum i oricrui
alt criteriu care are ca scop sau efect restrngerea, nlturarea recunoaterii, folosinei sau exercitrii, n condiii
de egalitate, a drepturilor omului i a libertilor fundamentale sau a drepturilor recunoscute de lege, n domeniul
politic, economic, social i cultural sau n orice alte domenii ale vieii publice.
n plus, este util s se includ n programele de contientizare a schimbrii (elminarea rezistenei prin informare) un
modul/ curs/ seminar sau edin, care s urmreasc contientizarea importanei conceptului de egalitate de anse.
n continuare v oferim un ghid orientativ pentru analiza de gen al proiectelor de schimbare organizaional, spre a
fi aplicat unde este cazul.
Ghid orientativ pentru analiza de gen al proiectelor de schimbare
Ce ntrebri trebuie s punei
Care este grupul int (direct i indirect) al proiectului de schimbare propus?

Cine va beneficia n urma schimbrii propuse?
Cine va avea de pierdut n urma schimbrii propuse?
Cum vor fi femeile implicate n elaborarea i implementarea procesului de schimbare propus?
Desfurarea schimbrii i efectele acesteia vor pune n vreun fel n discuie diviziunea de gen a muncii
existente, sarcinile, responsabilitile i oportunitile?
Care este impactul pe termen lung n ceea ce privete creterea capacitii femeilor de a se implica?
Ce trebuie s facei
S avei o nelegere asupra relaiilor de gen, a diviziunii muncii ntre femei i brbai (cine ce munc
presteaz), precum i cine are acces i control asupra resurselor.
S folosii procesele participatorii la schimbare ntr-un fel n care i s includei un numr ct mai mare
de femei i brbai care fac parte dintre actorii cu impact social de la nivel guvernamental i din societatea
civil, inclusiv organizaii de femei i experi n egalitatea de gen.
S identificai barierele n calea participrii femeilor (sociale, economice, juridice, politice, culturale,
etc.) la procesul de schimbare (dac este cazul)
S avei o nelegere a nevoilor practice i a intereselor strategice ale femeilor i s identificai oportunitile
de a le susine pe amndou.
S luai n considerare impactul diferit al iniiativei de schimbare asupra brbailor i femeilor.
Aspecte de gen care trebuie luate n consideraie de proiectele de schimbare
Definirea problemei i a grupului int pentru schimbare astfel nct experienele diferite ale femeilor i
brbailor s fie luate n consideraie
Schimbarea i procesul managementului schimbrii nu trebuie s ntreasc stereotipurile de gen i
discriminrile de gen
Trebuie luat n consideraie impactul schimbrii att asupra femeilor, ct i asupra brbailor;
Femeile i brbaii trebuie implicai, n egal msur n identificarea temei: Ce cred organizaiile pentru
femei sau experii de gen n legtur cu problema? Care este nivelul de participare al femeilor i brbailor la
procesul de identificare a problemei?
Vrsta, statutul social i ali factori ce modific experienele diferite ale femeilor i brbailor (de ex. sarcina,
119
responsabilitile parentale);
Factorii culturali, economici, politici, juridici, socio-economici care influeneaz egalitatea de gen n cadrul
procesului de schimbare i al organizaiei care rezult dup implementarea proiectului.
Legislaie naional aplicabil

Strategie pentru protecia, integrarea i incluziunea social a persoanelor cu handicap n perioada 2006-2013 anse
egale pentru persoanele cu handicap - ctre o societate fr discriminri;
Hotrrea Guvernului nr. 1175/2005 privind aprobarea Strategiei naionale pentru protecia, integrarea i incluziunea
social a persoanelor cu handicap n perioada 2006-2013;
Strategia naional pentru egalitatea de anse ntre femei i brbai pentru perioada 2006-2009;
Legea nr. 202/2002 privind egalitatea de anse i de tratament ntre femei i brbai, republicat;
Ordonana de urgen a Guvernului nr. 61/2008 privind implementarea principiului egalitii de tratament ntre
femei i brbai n ceea ce privete accesul la bunuri i servicii i furnizarea de bunuri i servicii;
Constituia Romniei, art. 4 alin. 2 i art. 16 alin. 1;
Codul Muncii, art. 3-9;
Ordonana Guvernului nr. 137/2000 republicat privind prevenirea i sancionarea tuturor formelor de discriminare;
Hotrrea Guvernului nr. 967/1999 privind constituirea i funcionarea Comisiei Consultative Interministeriale n
domeniul egalitii de anse ntre femei i brbai (CODES)
Planul naional de aciune pentru egalitatea de anse ntre femei i brbai (HG. nr. 1273/2000)
Hotrrea Guvernului nr. 285 din 4 martie 2004 privind aplicarea Planului naional de aciune pentru egalitatea de
anse ntre femei i brbai
Hotrrea Camerei Deputailor privind nfiinarea Comisiei pentru Egalitatea de anse ntre femei i brbai
(Hotrrea nr.24/18 noiembrie 2003)
5. Concluzii i o scurt poveste n final

n ncheiere, dup ce recapitulm foarte pe scurt tematica acestui curs de management al schimbrii, dezvoltat n mod
specific pentru poteniali antreprenori ai proiectului Dezvoltare Antreprenorial n 3 Regiuni (D.A.R.), v lsm cu o
poveste cu tlc, o adevrat lecie de via prezentat de autori sub forma unei metafore ingenioase, despre schimbare
i reaciile noastre vis-a-vis de schimbare, n care muli dintre noi se pot identifica cu protagonitii imaginari.
5.1 Recapitulare
Modulul I al acestui curs care se ocup de aspectele organizatorice, de grup i individuale ale proceselor de schimbare
se axeaz pe descrierea procesului, a dimensiunilor i nivelurilor schimbrii. Dup o scurt introducere a cursului
i introducere n subiect, urmeaz prezentarea ctorva definiii ale Managementului Schimbrii ca tiin i un scurt
istroic al subiectului. Tot n primul capitol, se prezint pe scurt motivele pentru care, credem noi c managementul
schimbrii a devenit un subiect de interes general n zilele noastre.
Urmeaz capitolul care descrie organizaiile, utiliznd patru metafore care simplific nelegerea funcionrii acestora,
precum i provocrile pe care organizaiile le nfrunt n faa schimbrilor.
Urmtorul capitol al moduluilui I prezint procesul schimbrii organizaionale, cele 4 ntrebri de baz care trebuie
s fie adresate de ctre aa numiii ageni ai schimbrii- promotorii schimbrii.
Capitolul cinci prezint procesul managementului schimbrii i avantajele acestuia.
Modulul se ncheie cu capitolul ase care analizeaz n fine dimensiunille i nivelurile schimbrii, precum i relaiile
dintre acestea.
Modulul II al cursului se axeaz pe identificarea, prezentarea i descrierea forelor i reciilor care apar n cursul
unui proces de schimbare, motivele acestora i metode pentru nfrngerea rezistenei la schimbarea procesului, a
dimensiunilor i nivelurilor schimbrii.
n prima parte sunt prezentate forele care apar n procesul de schimbare, fore cu efect semnificativ asupra procesului
n sine, fie c sunt fore pozitive (pentru schimbare), fie negative (care se opun schimbrii).
n continuare se prezint o formul a schimbrii, dezvoltate de L. Klarke, pe baza teoriei schimbrii Cmpurilor de
120
For a lui Kurt Lewin, care arat c schimbarea poate avea loc doar n cazul n care forele pentru schimbare sunt
mai puternice dect cele mportiva acesteia.
Urmeaz descrierea celor trei faze tranziionare ale schimbrii organizatorice, analiza fenomenului comun de
rezisten la schimbare i prezentarea posibilelor surse principale ale rezistenei la schimbare.
Diferena ntre succes i eec depinde de gradul n care reusim s nfrngem aceast rezisten la scimbare. Acesta
se poate realiza prin buna nelegere a motivelor i analiza rezistenei la schimbare. Modulul stipuleaz noiunile
de motivare i de performan la locul de munc, drept elemente cheie n nelegerea rezistenei la schimbare. Se
prezint aici un model i un instrument de diagnozare a performanei care se bazeaz pe apte poteniale probleme
legate de performana unui membru al organizaiei (unui angajat).
n continuare, tot legat de performan, modulul II discut subiectul satisfaciei profesionale (la locul de munc) i
aa numita motivare non-financiar.
n Modulul III am prezentat n detaliu cteva dintre modele mai cunoscute pentru managementul schimbrii,
metodologii i instrumente ale managementului schimbrii i am fcut anumite comparaii ntre aceste instrumente
i modele.
Dup o scurt introducere a celor apte modele pentru managementul schimbrii alese pentru a fi prezentate n acest
modul urmeaz descrierea detaliat a fiecruia.
Am prezentat n continuare:

Modulul III se ncheie cu o scurt comparaie att a prilor tari ct i a unor dezavantaje a trei dintre aceste modele
de management prezentate.
Modulul IV, ultimul modul al cursului, cel de fa, introduce cteva instrumente utilizate n managementul schimbrii,
dup care prezint n detaliu dou din acestea, cele mai des utilizate i ntlnite de membri unei organizaii de azi.
Modulul de fa prezint instrumentul numit managementul prin obiective MpO, dup care trece la explicarea
proiectelor de scara Business Process Re-engineering (BPR), un instrument util pentru focalizarea organizaiilor
asupra clienilor, n jurul proceselor utile, inovatoare. Tot aici se prezint un exemplu concret de aplicare a
cunotinelor dobndite n modulul anterior, aplicarea unuia din modelele pentru managementul schimbrii n
implementarea complet a BPR-ului.
Modulul IV se ncheie cu abordarea subiectului de management al schimbrii, ca instrument pentru respectarea
obiectivelor orizontale (egalitatea de anse, managementul diversitii i dezvoltarea durabil).
Cu sperana c am reusit s acoperim cteva din cele mai curente aspecte ale subiectului de management al schimbrii
i de a v putea oferi cunotine i instrumente utile n abordarea schimbrilor care provin din viaa dumneavoastra
(att privat, individual, ct i n cadrul organizaiilor din care facei parte), ne lum rmas bun i v invitm s
vizionai o scurt prezentare, pe ct de amuzant, pe att de ncrcat cu semnificaii profunde i lecii de nvat pe
tema schimbrilor.
5.2 Povestea despre Cine mi-a mutat cacavalul? de Spencer Johnson33..

V prezentm povestea scris de Spencer Johnson (Who Moved My Cheese?), cunoscut n lume prin vnzarea a
peste 23 de milioane de expemplare, traduse n 42 de limbi, o poveste cu tlc despre schimbare i reaciile noastre
vis-a-vis de schimbare.
Aceast metafor ingenioas cu aplicaii utile n business este povestea a dou personaje (2 oameni i doi oareci)
care triesc ntr-un labirint i se hrnesc, bineneles cu cacaval, care pare s existe din abunden.
Dup un timp, cacavalul se termin, ca multe alte lucruri n via i toi patru se vd n faa unei provocri grave i
neateptate.
De aici ncolo putem fi martorii reaciilor mentale a celor dou specii (diferite mult din punct de vedere al intelectului)
i, mai mult, cum reacioneaz cei doi oameni n funcie de mentalitatea fiecruia.
121
Povestea, n care muli ne regsim locul unuia sau altuia din caractere, ne d o lecie util despre cum s reacionm
cnd apar schimbri n viaa noastr, cnd ceea ce am fcut la fel ani de-a rndul, nu mai produce aceleai rezultate.
Se poate aplica de la pierderea jobului, a relaiei, a unei sume mari (sau mici) de bani, pn la comportamente care
nu mai produc aceleai rezultate (de exemplu, pn acum ipam la soie s gteasc, acum mi-a zis c nu mai nghite
un astfel de comportament i m ine nemncat dac mai ip mi s-a terminat cacavalul) 34.
Dei se pot trage lecii i din ntrebri precum cine mi-a luat cacavalul? sau de ce?, cartea ne nva c cea mai
eficient abordare este s ntrebm unde n alt parte mai pot gsi cacaval? i cum s fac s nu mai rmn fr
cacaval data viitoare?34.
n romnete la Editura Curtea Veche, 2009*
Audio n limba romn disponibil pe YouTube - Povestea despre Cine mi-a mutat cacavalul:
Partea 1 din 4: http://www.youtube.com/watch?v=yeQwo3A8xjk
Partea 2 din 4: http://www.youtube.com/watch?v=qVovGv4xuSQ
Partea 3 din 4: http://www.youtube.com/watch?v=mP-NLF2mp-k
Partea 4 din 4: http://www.youtube.com/watch?v=0EdJAIc37AY
* alte materiale: PPT, audio i video n limba original i romn n anexele cursului.

Lectorul, n situaia n care studiul i exerciiile legate de modulul III s-au concludat n urm cu una sau mai multe zile
(depinde de programul cursului, i de grupul de cursani, disponibilitatea lor de a participa ntr-un format continuu
sau cu ntreruperi mai mari mult de o zi), n prima or a cursului, sau mai mult, dac este cazul, se recapituleaz cele
studiate n modulul anterior.
n continuare, n urmtoarele 15 minute, lectorul face o prezentare introductiv a cuprinsului Modulului 4 i prezint
clasei ideile principale care sunt prezentate n capitolele informaive ale modului.
Pentru aceasta, n continuare, lectorul recurge la utilizarea materialelor audio-vizuale care sunt puse la dispoziie
de ctre creatorii cursului (video, foi de lucru, etc.), dup cum este cazul, plus materialele de prezentare pe care i le
ntocmete pe baza materialului de curs.
timp s pun intrebari, iar lectorul, n caz c nu poate/dorete s dea rspunsul pe loc (dat fiind detalierea multor teme
n continuare, pe parcursul modulului), s-i noteze chestiunile i problemele ridicate ca s poat da rspunsurile la
orele de munc n grup, eventual s le ofere cursanilor mai receptivi, ca probleme de rezolvat dup citirea cursului,
pe baza a ceea ce au neles sau tiu din experien. Prin aceast metod, se poate face uz de valoarea adugat a unor
participani, pe cnd cunotinele se adncesc mai bine la toi participanii.
innd cont de numrul restrns a capitolelor acestui modul i volumul sczut n comparaie cu cel al modulelor
precedente, este recomandat ca, dac se poate, fiecare capitol s se predea n max. 50 minute, urmnd ca aproximativ
10 minute la sfrsitul fiecrul capitol s fie rezervate ntrebrilor mai importante care apar n cursul expunerii i
rmn neadresate.
Se aloc aproximativ cte 30-40 minute pentru fiecare din exerciiile propuse cu scopul de aplicare a cunotinelor
(Semaforul i Studiul barierelor presupuse).
nc aproximativ 45 minute se vor aloca pentru abordarea celor 12 ntrebri propuse n capitolul ntrebri de
autoevaluare.
Este de preferat ca rspunsurile cursanilor la aceste ntrebri prezentate de lector (listate pentru fiecare cursant
pe cte dou, sau mai multe foi separate), s fie date n scris, dar sesiunea de verificare a rspunsurilor poate fi
desfurat i ntr-un cadru colectiv n mod interactiv.
Dat fiind faptul c n cursul celei de-a patra zi, (sau a celei de a patra ocazii) avem de a face cu un grup a cror membri
se cunosc deja ntre ei, deci mai informal, este recomandat ca pauzele s se acorde n momente oportune, aa cum
este cerut/propus de cursani.
n acest fel se presupune completarea modulului IV n aproximativ 8 ore, adic n cursul celei de a cincea i
ultima zi a programului de cinci zile.
Acest curs este proiectat pentru un total de 40 ore (5 zile).
122
Instrumente i exerciii pentru o conducere a schimbrii spre durabilitate

Exercitiul 1 SEMAFORUL
Un instrument i exerciiu pentru reorientarea gndirii, pentru schimbri
care adreseaz durabilitatea24.
Participanii ordon conform prioritilor stabilite n cadrul fiecrui grup
proiectele de durabilitate disponibile spre implementare (n lista de mai jos)
pe baza importanei acestora, plus a disponibilitii resurselor. Proiectele care
primesc verde vor fi considerate ca fiind gata de implementate.
Scopul exerciiului
Scopul exerciiului este a determina ordinea de implementare a proiectelor de
durabilitate n funcie de importana perceput a acestora i a disponibilitii
resurselor pentru implementare.
Observaii
Acest exerciiu poate fi fcut n mod individual la nivel de participant sau n grup, de mai muli participani ntr-o
mic echip.
Lista de proiecte de durabilitate propus este bazat pe nite eluri de durabilitae general i este opional. Ele pot fi
nlocuite cu alte proiecte propuse n grup, n clas.
Mrimea grupului de participani: 2 9 participani.
Timpul alocat: 30 minute.
Materiale necesare:
A. Foile de lucru A Importana Semaforului i Disponibilitatea de Resurse mai multe foi / participant.
(anexat pentru a fi multiplicat la faa locului n funcie de numrul de participani)
B. Foile de lucru B Semafor (anexat pentru a fi multiplicat la faa locului n funcie de numrul de participani)
Carioci sau creioane colorate: roii, galbene i verzi
Lista de proiecte de durabilitate actuale sau posibile
Instruciuni
Pe foaia de lucru Importana Semaforului i Disponibilitatea de Resurse listai proiectele durabile alese din cele
propuse n exerciiu, sau altele propuse la faa locului n sala de curs. Pentru fiecare proiect ncercuii un numr care
s descrie conform opiniei dumneavoastr, importana acestuia n atingerea elurilor de durabilitate ale organizaiei
sau a grupului dumneavoastr. Ar fi indicat ca aceste eluri s fie clar stabilite pentru toat lumea i s fie aceleai
pentru toi participanii la exerciiu. Procedai la fel, ncercuind un alt numr care s reprezinte disponibilitatea
resurselor.
Adunai scorul stabilit pentru importan cu cel stabilit pentru disponibilitatea resurselor i notai-l pentru fiecare
proiect, alturi de acesta.
Facei media scorurilor stabilite pentru fiecare proiect.
n continuare, pe foaia de lucru B Semafor listai proiectele n ordine descresctoare al scorurilor combinate.
Colorai semaforul verde pentru proiectele care pot ncepe imediat. Colorai semaforul galben la proiectele pe care
dorii s le iniiai mai trziu. Colorai cu rou semafoarele proiectelor care nu sunt importante i nici nu au resurse
suficiente pentru implementare.
ncepei planificarea implementrii proiectelor verzi. n continuare discutai n grup cum putei dezvolta, realoca
n viitor resurse pentru implementarea proiectelor galbene.
Example de proiecte de durabilitate
Auditarea consumului i obiceiurilor legate de consumul de energie al ntregii organizaii

Program de reducere a consumului de energie electric
Startegia de eficientizare energetic
Startegia de eficientizare termic
Audit al aerului i mediului interior al spaiilor ocupate ale organizaiei
Program de reducere a deeurilor create de organizaie
123
Program de selectare difereniat a deeurilor reciclabile ale organizaiei

Program de reducere a pierderilor de energie termic
Auditarea consumului i obiceiurilor legate de consumul de ap al ntregii organizaii
Program de reducere a consumului de ap
Program de reducere a risipei de consumabile
Program de conservare i/sau cretere a spaiilor verzi relevante organizaiei
Program de eficientiizare a utilizrii spaiilor aferente anumitor activiti neproductive sau indirect
productive ale organizaiei
Program de actualizare permanent a bibliotecii i de management al cunotinelor
Plan de nlocuire a anumitor materii prime i/sau produse cu efecte negative asupra mediului, cu substitute
ecologice
Etc.
Exerciiul 2 STUDIUL BARIERELOR PRESUPUSE
Un instrument i exerciiu pentru managementul unor schimbri

crora i se adreseaz durabilitatea24
Observaie: Acest exerciiu este propus a fi derulat n continuarea
imediat, sau nu cu mult dup completarea exerciiul de mai sus
SEMAFORUL - instrument i exerciiu pentru reorientarea gndirii,
pentru schimbri crora i se adreseaz durabilitatea.
Studiul barierelor presupuse se bazeaz pe rezultatele acestui exerciiu
anterior
Dup cum am vzut n materialele de curs, n prezentri i tim chiar
din experien, schimbrile sunt de regul ntmpinate de o oarecare
rezisten, bariere reale sau presupuse de cei care trec prin ea. Buna
planificare i utilizarea unor strategii de implicare individual i
a grupurilor n procesul i chiar n managementul propriu-zis al
schimbrii, precum i utilizarea tehnicilor i instrumentelor de management special dezvoltate n acest scop, poate
face schimbarea mult mai uoar i durabil. Acest exerciiu propus de noi este doar unul dintr-o serie de asemenea
intrumente care pot ajuta organizaiile care se pregatesc pentru schimbare. Ele abordeaz n general elemente eseniale
ale schimbrii i ajut la focusarea ideilor n planuri de aciune. Exerciiul prezentat este orientat spre nelegerea
prerilor, percepiilor i valorilor individuale i de grup i comunicarea, dezbaterea acestora n organizaie.
(Alte asemenea exerciii, intrumente care vin n ajutorul organizaiilor n schimbare pot fi observate aici: http://www.
esdtoolkit.org/managing_change/default.htm )
Participanii, dup o periad de gndire, identific barierele aezate n calea succesului unei schimbri, presupuse de
ei. n continuare utilizeaz chestionarul pus la dispoziie mai jos pentru studiul i analiza n grup a acestora.
Scopul exerciiului
Scopul exerciiului este de a evalua validitatea i realitatea presupunerilor celor care decid ntr-un proces de schimbare,
ntr-un proiect direcionat spre un el mai larg pre-stabilit.
Mrimea grupului de participani: 2 5 participani.
Timpul alocat: 30 minute, pn la o or.
Materiale necesare:
Foi de lucru STUDIUL BARIERELOR PRESUPUSE

Carioci sau creioane colorate
Opional: cte o foaie de hrtie alb la fiecare participant.
Instruciuni
1. mprii foile de lucru STUDIUL BARIERELOR PRESUPUSE ntre participani, grupuri.

2. Participanii decid asupra primului sau al altui proiect care a primit verde n exerciiul precedent
SEMAFORUL - instrument i exerciiu pentru reorientarea gndirii, pentru schimbri crora se adreseaz
durabilitatea. Participanii descriu pe scurt acel proiect, n scris sau verbal.
3. Participanii completeaz foaia de lucru n mod individual, notndu-i toate gndurile, grijile/problemele i
ideile n legtur cu persoanele sau circumstanele care ar putea preveni reuita acelui proiect de durabilitate
124
(ex. Nu va fi aprobat de managementul de vrf ; Nu vom avea fonduri suficiente; Nu avem o viziune
corespunztoare proiectului; Nu este o prioritate a administraiei, etc.). Completeaz coloanele 2 pn la
4 inclusiv, pentru a studia dac aceste bariere sunt presupuneri sau realiti.
4. Participanii la exerciiu mprtesc ideile de la coloanele 2, 3 i 4 n grup. Instructorul trebuie s ncurajeze
participanii ca s mprteasc informaii care verific, confirm, infirm sau arat alte aspecte ale acestor
bariere percepute n calea implementrii proiectului ales.
5. Participanii discut n grup care sunt paii care ar trebui fcui pentru a implementa proiectul cu succes
(coloana 5.). Dac paii listai n coloana 5. par a fi insuficieni, sau inadecvai, se vor discuta la nivel de clas
ci alternative pentru realizarea proiectului.
Acestea vor fi descrise, listate n coloana 6.
ntrebri de autoevaluare
1. Enumerai cel puin trei din cele cinci instrumente ale managementului schimbrii.
2. Care este baza pe care instrumentul managerial asociat Managementului prin obiective (MpO) este introdus i
utilizat?
3. Care sunt cteva din principalele dimensiuni ale managementului prin obiective? (enumerai mcar 3 dimensiuni)
4. Care este componenta esenial a managementului prin obiective?
5. n procesul de setare a obiectivelor care sunt cteva dintre premisele de baz care trebuie luate n considerare n
definirea sistemului de obiective? (Enumerai mcar 3 din cele cinci premise!)
6. n implementarea instrumentului de Management al Schimbrii MpO sunt definite opt faze.
a) Care este prima faz?
b) Dai cteva exemple referitoare la aceast prim faz!
7. n implementarea MpO au fost definite opt faze. Care sunt acestea?
8. Care sunt cele 3 componente cheie ale modelului Business Process Reengineering (BPR) aa cum sunt ele
prezentate n figura preluat de la Conf.univ.dr. Adrian Dumitru Tantau, n 4.3, care detaliaz logica conceptului?
9. Care este focusul modelul Business Process Reengineering?
10. La capitolul 4.3.2 am prezentat un exemplu practic pentru buna nelegere a unor concepte de baz ale acestui
curs. Care model de management al schimbrii a fost aplicat n 4.3.2 pentru a nelege relaia BPR cu schimbarea
organizaiei n care este implementat?
11. Cercettorul canadian Henry Mintzberg16 prin analizele structurilor organizaionale a identificat ase
componente comune ale tuturor structurillor organizaionale. Care sunt acestea?
12. Din punctul de vedere al structurilor, organizaiile pot fi mprite n ase feluri distincte de organizaii. Care sunt
acestea?
125
1. Cteva dintre instrumentele managementului schimbrii sunt4:
1.
2.
3.
4.
5.
Managementul prin obiective (MpO)

Business Process Reengineering (BPR), o schimbare de mentalitate
Focalizarea asupra competenelor fundamentale
Modelul sferelor de influen
Balanced Scorecard
2. Baza pe care instrumentul managerial asociat Managementului prin obiective (MpO) este introdus i utilizat este
un triunghi, numit triunghiul obiective rezultate premii/sanciuni.
3. Principalele dimensiuni ale managementului prin obiective sunt:
1. Dimensiunea managerial: mai exact descentralizarea managementului n cadrul organizaiei n aa numitele
centre de gestiune (CG) care sunt create prin dispoziii i bazate pe responsabiliti i competene.
2. Dimensiunea economic: care definete utilizarea bugetului, principalul instrument managerial. Bugetul va fi
formulat i implementat att la nivelul conducerii formale a organizaiei, ct i la nivelul acestor CG
3. Dimensiunea participrii (la atingerea obiectivelor, a rezultatelor schimbrii): conform acesteia, pentru
stabilirea obiectivelor i altor componene ale bugetului devine necesar implicarea activ i responsabil a
conducerii acestor CG i a altor manageri afectai
4. Dimensiunea motivaional: acesta este realizat prin corelarea incentivelor (premii/sanciuni) la gradul de
ndeplinire a obiectivelor asociate fiecrui membru al organizaiei, cu obiectivele centrului de gestiune i cu
gradul n care fiecare angajat se implic efectiv n atingerea acestora.
4. Componenta esenial a managementului prin obiective este sitemul de obiective.
5. n procesul de setare a obiectivelor cele cinci premise de baz care trebuie luate n considerare n definirea
sistemului de obiective sunt:
1.
2.
3.
4.
5.
Obiectivul trebuie s se refere la o singur problem i ea nu poate fi formulat n mod abstract

Fiecare obiectiv trebuie s conin un rezultat i nu o activitate care trebuie efectuat
Orice obiectiv trebuie s fie msurabil
Obiectivul trebuie s aiba un termen de finalizare, termenul dat pentru atingerea acestuia
Obiectivul trebuie s fie motivant.
6. a) Prima faz dintre cele opt faze definite n implementarea MpO este Stabilirea obiectivelor de baz
b) Prima faz cuprinde elaborarea obiectivelor fundamentale ale intreprinderii, cum ar fi de exemplu: creterea
profitului cu un anumit procent, realizarea de investiii n valoare de ......, mbuntirea competitivitii produsului
prin .., penetrarea pe pia la un nivel de ......%, pn la data de
7. Cele opt faze definite n implementarea MpO sunt:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Faza 1 - Stabilirea obiectivelor de baz;

Faza 2 - Stabilirea altor categorii de obiective;
Faza 3 - Elaborarea altor componente ale managementului prin obiective;
Faza 4 Dimensionarea i delimitarea centrelor de gestiune (CG);
Faza 5 Proiectarea i lansarea bugetelor;
Faza 6 - Configurarea subsistemelor decizional, informaional i organizaional
Faza 7 Coordonarea i urmrirea ndeplinirii obiectivelor;
Faza 8 - Evaluarea rezultatelor i recompensarea membrilor organizaiei (angajailor)
8. Cele 3 componente cheie ale modelului Business Process Reengineering (BPR) aa cum ele sunt prezentate n
figura de la 4.3, care detaliaz logica conceptului sunt:
1. business (expresia afacerii),
2. process (dimensiunea procesual) i
3. reengineering (dimensiunea managerial de reorganizare)
9. Modelul Business Process Reengineering este focalizat asupra clienilor, evalund n final output-ul proceselor
10. n paragraful 4.3.2 am aplicat pe scurt modelul de management al schimbrii 7-S de la McKinsey pentru a
nelege relaia BPR, relaia unui proiect de optimizare a proceselor organizaionale (prin reproiectarea acestora) cu
schimbarea organizaiei n care este implementat.
11. Cele ase componente comune ale tuturor structurillor organizaionale identificate de ctre Cercettorul canadian
Henry Mintzberg sunt:
126
1.
2.
3.
4.
5.
6.
miezul operaional: persoanele, grupurile direct legate de producia produselor, sau livrarea serviciilor
topul strategic: servete nevoile celor care controleaz organizaia
linia de mijloc: managerii care conecteaz topul strategic cu miezul operaional
tehnostructura: analitii care dezvolt, proiecteaz, planific, schimb sau teneaz miezul operaional
personalul de sprijin: specialitii care ofer sprijin organizaiei n afara activitilor miezului operaional
ideologia: tradiiile i credinele care fac organizaia s fie unic
12. Cele ase feluri distincte de organizaii n care pot fi mprite toate organizaiile din punctul de vedere al
structurilor sunt:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
structuri simple,
birocraiile de main,
birocraiile profesionale,
de form divizional,
adhocraii i
organizaii de cult/politice
Mahatma (Mohandas Karamchand) Gandhi 1869-1948, om politic i de stat din India, lider spiritual, humanitarian
i reformator al independenei constituiionale http://en.wikipedia.org/wiki/Mohandas_Karamchand_Gandhi
1.
2.
http://www.scribd.com The Worlds Largest Online Library
3.
http://en.wikipedia.org/wiki/Management_by_objectives
4.
Fundamente ale schimbrii organizaionale,
5.
Demings 14 Points and Quality Project Leadership J. Alex Sherrer, March 3, 2010 http://www.pmhut.com/demings-
http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap4
Conf.univ.dr. Adrian Dumitru TANTAU
14-points-and-quality-project-leadership
6.
http://en.wikipedia.org/wiki/Business_process_reengineering
Business Process Re-engineering Assessment Guide, United States General Accounting Office, May 1997 http://
7.
www.gao.gov/special.pubs/bprag/bprag.pdf
Michael Hammer, James Champy, Reengineering-ul intreprinderii, Bucureti, EdituraTehinc, 1996
8.
9.
http://en.wikipedia.org/wiki/Business_process_reengineering
10.
Gary Hamel, Prahalad C.K., The Core Competing of the Corporation, n Harvard Business Review 68, 3/1009)
After BPR and Organizaional Change a dissertation from Alan E. Cooper original report from January 1995
published at http://www.managingchange.com/bpr/bprcult/2bpr.htm n June 1998
11
Rohm, 1992; Kaplan, 2005 http://www.ukessays.com/essays/business/business-process-reengineering-andorganisational-change-business-essay.php#ixzz2F1Tb9gpA
12.
Thomas H. Davenport, Process innovation: reengineering work through information technology , Harvard
Business School Press Boston, MA, USA, 1993.
13.
http://www.provenmodels.com/22 Web based library of reusable and exchangeable management models from
ProvenModels
14.
15.
http://www.businessdictionary.com/definition/machine-bureaucracy.html#ixzz2F1ogjP1T)
16.
Henry Mintzberg, The structuring of organizaions, Prentice-Hall, 1979
Organizational Behaviour: An Introductory Text, Prof David Buchanan and Dr Andrzej Huczynski, Financial
Times / Prentice Hall, 2004 (5th ed.)
17.
18.
Michael Hammer, James Champy, Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution 2003
Johnson, G. and Scholes, K. (2002) Exploring Corporate Strategy Sixth Edition. London, Prentice Hall, edition 8.
(http://www.ukessays.com/essays/business/devising-a-strategy.php#ixzz2FIgYc8FD)
19.
20.
Dorine C. Andrews, Susan K. Stalick, Business Reengineering: The Survival Guide, 1994
DOCUMENT DE INFORMARE PRIVIND EGALITATEA DE ANSE, DEZVOLTAREA DURABIL I

ACHIZIIILE PUBLICE - PO DCA
21.

22.
www.europa.eu/sustainable/welcome/index_en.htm
23.
http://www.iquest.ro
127
Environment Economy Society The Education for Sustainable Development Toolkit - ESD Toolkit v02. http://
www.esdtoolkit.org/reorient_edu/stoplight_wksht.htm Made possible by a grant from the Waste Management Research
24.
and Education Institution.
25.
http://www.undp.org/gender
26.
http://www.eldis.org/go/topics/resource-guides/gender
http://web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/TOPICS/EXTGENDER/0,,contentMDK:21358556~menuPK:38
51633~pagePK:210058~piPK:210062~theSitePK:336868,00.html
27.
28.
http://www.wefo.cymru.gov.uk/default.asp?action=sitemap&ID=94
29.
http://www.anes.ro/
30.
http://ec.europa.eu/social/main.jsp?catId=418&langId=en
31.
http://ec.europa.eu/employment_social/disability/emco010705_en.pdf
32.
http://ec.europa.eu/policies/index_ro.htm
http://www.redtreeleadership.com/whomovedmycheese/?gclid=CL7p9a7XqbQCFYJP3godnyAAlA
33.
http://www.consilieresicoaching.ro/cine-mi-a-luat-cascavalul-spencer-johnson/
34.

T 51470d0dee208

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

T 51470d0dee208

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MODULUL I.

Procesul, dimensiunile i nivelurile schimbrii

Schimbarea este singura constant.

MODULUL I. Procesul, dimensiunile i nivelurile schimbrii

2. Definiii i scurt istoric

Organizarea Schimbrilor Schimbarea Organizaiilor

n sarcina de gestionare a schimbrii

2.1. Definiii ale managementului schimbrii

2.2. Scurt istoric al managementului schimbrii

MODULUL I. Procesul, dimensiunile i nivelurile schimbrii

2.3. De ce Managementul schimbrii devine o tem de interes general?8

Organizarea Schimbrilor Schimbarea Organizaiilor

3. Organizaia i provocrile schimbrii organizaionale

Organizaia privit ca un dispozitiv, ca o main

MODULUL I. Procesul, dimensiunile i nivelurile schimbrii

3.1. Metafora dispozitiv, sau main

Un manager clar definit deasupra fiecrui angajat

cu succes dac sunt aplicate conform planului, controlate i

3.2. Metafora organizaiei privit ca un sistem politic

Fiecare membru al organizaiei are parte n

politicile organizaionale, dar personalul,

3.3. Metafora organizaiei privit ca un organism

Nu exist un aa numit cel mai bun mod de a gestiona o

Organizarea Schimbrilor Schimbarea Organizaiilor

Ordinea se nate n mod natural din caos

Bineneles, n realitate nu exist nici un caz anume care s poat fi caracterizat

4. Procesul schimbrii organizaionale

MODULUL I. Procesul, dimensiunile i nivelurile schimbrii

Care sunt forele care acioneaza asupra mea?

4.1 Care sunt forele care acioneaz asupra mea?

4.2 Ce anume trebuie s schimbm?

4.3 Cum s decidem ce anume s schimbm?

Organizarea Schimbrilor Schimbarea Organizaiilor

mai bun atribuire a responsabilitilor

MODULUL I. Procesul, dimensiunile i nivelurile schimbrii

2. Redefinirea competenelor i a sistemului de acordare de stimulente.

Modificarea criteriilor de selectare a personalului.

3. Modelarea contextului managerial.

Clarificarea stilului de conducere necesar

Pai care implic schimbri importante:

1. Efectuarea unor schimbri substaniale la nivelul organizaiilor.

Realizarea unor modificri importante n dimensiunile organizaiei

Schimbarea fluxurilor de raportare

b) Cum trebuie s arate exact noua structur?

4.4 Cum trebuie s efectum schimbarea?

Organizarea Schimbrilor Schimbarea Organizaiilor

5. Procesul Managementului Schimbrii

5.1 Un management al schimbrii operativ i cu efect durabil

Nu primim rspunsuri clare la ntrebrile noastre

MODULUL I. Procesul, dimensiunile i nivelurile schimbrii

5.2 Avantajele Managementul schimbrii

Avantajele Managementului schimbrii asupra indivizilor, angajailor, membrilor organizaiei

Organizarea Schimbrilor Schimbarea Organizaiilor

care nu au fost neaprat implicat n procesul decizional ce-l preced

6. Dimensiunile, nivelurile schimbrii i relaiile dintre acestea

6.1 Nivelurile schimbrii

MODULUL I. Procesul, dimensiunile i nivelurile schimbrii

Realinierea strategic a firmei

Schimbarea poate privi orice aspect sau factor al unei organizaii.

Organizarea Schimbrilor Schimbarea Organizaiilor

d. schimbri de comportament de grup n cadrul organizaiei

6.2 Dimensiunile schimbrii organizaionale

MODULUL I. Procesul, dimensiunile i nivelurile schimbrii