Sunteți pe pagina 1din 34
8
8

Servucţia

Prestarea serviciului sau servucţia reprezintă totalitatea activităţilor prin care este obţinut serviciul cerut de client, folosind infrastructura necesară. În acest caz este important de cunoscut capacitatea de servire a întreprinderii şi productivitatea muncii. Există o deosebire între serviciu şi servucţie. De exemplu, la un restaurant serviciul este reprezentat de servirea preparatelor culinare, iar servucţia de pregătirea acelor preparate. Serviciile se bazează în general pe utilizarea preponderentă a forţei de muncă. Organizaţia Internaţională a Muncii afirmă în mod constant că forţa de muncă nu este marfă, dar practic ea este. Forţa de muncă este aceea care creează bogăţie, însă ea este cea mai perisabilă marfă. Aptitudinile umane nefolosite se pierd uşor.

8.1 Capacitatea de servire

Capacitatea de servire reprezintă numărul maxim de servicii de o anumită structură şi calitate, pe care le poate realiza un centru de prestări servicii într-un interval de timp dat, în condiţii tehnico-organizatorice optime. Cunoaşterea capacităţii de servire este importantă pentru [10]:

elaborarea şi fundamentarea planului organizaţiei; dimensionarea unităţilor de servire; descoperirea rezervelor interne de capacitate;

Reingineria serviciilor

alegerea strategiilor de desfăşurare a serviciilor; fundamentarea variantelor de dezvoltare a punctelor de servire şi a organizaţiei; compararea rezultatelor obţinute de diferite unităţi de servire.

Principiile folosite în calculul capacităţii de servire sunt următoarele:

capacitatea se determină numai pentru serviciile prestate clienţilor;

determinarea capacităţii de servire a organizaţiei începe cu efectuarea calculelor la nivel inferior (post de servire) şi se continuă cu stabilirea capacităţii de servire la nivelurile superioare (atelier, secţie, birou, serviciu);

capacitatea de servire a unei verigi superioare se determină în funcţie de capacitatea de servire a subunităţii principale, cu explicitarea locurilor înguste;

la determinarea capacităţii de servire se admit condiţii normale de lucru şi aprovizionare, fără a se lua în consideraţie deficienţele de orice natură care pot apărea;

capacitatea are un caracter dinamic, fiind influenţată concomitent de diferiţi factori ai procesului de servire, ceea ce implică recalcularea ei în raport cu modificarea acestora în timp.

Unităţile de măsură ale capacităţii pot fi:

unităţi convenţionale: se alege în mod convenţional un serviciu de bază, iar celelalte se echivalează cu acesta. De exemplu, un tuns clasic, curăţarea unui costum de haine etc.

unităţi fizice (servicii prestate/an);

Datele iniţiale necesare calculelor sunt:

volumul şi structura serviciului N j ;

numărul de posturi de servire m;

suprafaţa de servire S = S t – S A , unde S t – suprafaţa totală; S A - spaţii

auxiliare; fondul de timp al postului (tabelul 8.1);

Tabelul 8.1

fond de timp calendaristic f c

 

fond de timp tehnic f t

Reparaţii infrastructură

fond de timp nominal f n

Regim de lucru planificat

fond de timp disponibil f d

Reparaţii

 

infrastructură

fond de timp efectiv f e

Întreruperi

 

admise

normele de timp (t n – timp normat de servire, t t – timp minim de servire);

Servucţia

suprafaţa necesară unui post s p = s b + s a (s b – suprafaţa de bază, s a suprafaţa auxiliară).

Indicatorii capacităţii de producţie sunt:

capacitatea tehnică – reprezintă limita maximă în ceea ce priveşte potenţialul de servire, când nu există nici un impediment în utilizarea lui; capacitatea de regim – reprezintă posibilităţile maxime de prestare, condiţionate de factorii care acţionează în perioada respectivă, în cadrul unităţilor de servire.

Teoretic, capacitatea de servire se calculează cu relaţia:

unde:

C

=

m

f

t

(servicii/an),

m

– număr de posturi;

f

– fond de timp;

t

– timp de servire.

Particularităţi în calculul capacităţii de servire

A. Compartimente specializate operaţional

Posturile de servire sunt amplasate pe grupe omogene de operaţii. La fiecare grup de operaţii (i) se prestează operaţiile (g) aparţinând serviciului (j). Timpul se centralizează pe servicii şi pe postul de servire (tabelul 8.2).

 

Tabelul 8.2

Grup de posturi

 

Servicii

Număr

K

p

A

B

C……

de prestatori

1

     

2

3

.

Timp servire

.

.

Volumul de servicii cerut

N A

N B

N C ….

   

K p – reprezintă un coeficient de învăţare.

Determinarea capacităţii de servire a compartimentului se calculează în funcţie de gradul de omogenitate a serviciului.

Reingineria serviciilor

De exemplu, acest caz se întâlneşte într-un service auto în care se găsesc atelier mecanic, atelier electric, atelier tinichigerie (grup de posturi), în fiecare fiind mai mulţi prestatori. Reparaţia autovehiculelor de tip A, de tip B sau tip C reprezintă servicii diferite, fiecare având alt timp de reparaţie.

unde:

a. servicii

omogene

la

un

post

de

încontinuu acelaşi serviciu).

Capacitatea tehnică

C

t

= m

j

f

t

t

t

servire

(un

(servicii/an)

m j – numărul de prestatori; t t – timpul minim de servire; f t – fondul de timp tehnic al postului;

unde:

f

t

(

= Z R

c

k

)

24 R

c

Z c = zile calendaristice (365);

R k = zile reparaţii capitale pentru infrastructură;

R c = ore reparaţii curente pentru infrastructură.

Capacitatea de regim

unde:

C

r

=

m

i

f

d

t n

Kpi

f d = fondul de timp disponibil (ore/an); t n = timpul normat de servire.

unde:

f

d

=(

Z

L

)

R H R ϕ

k

c

prestator

realizează

(1)

(2)

Z L

= zile lucrătoare pe an (cca 260);

ϕ

= interpuneri tehnologice (ore);

H

= ore lucrătoare pe zi;

Kpi

= coeficient de învăţare (figura 8.1). Ţine seama de descreşterea progresivă a timpului de realizare a serviciului (proces de învăţare). Valoarea sa este K=1,01÷1,2

Fie:

T

– timp neîntrerupt de prestare a serviciului;

t

– timp necesar de prestare a serviciului.

Dacă T se dublează, t scade cu un procent, specific unui anumit serviciu.

Servucţia

t t 1 i = 0,8 ÷ 0,7 t 2 T 1 T 2 T
t
t
1
i = 0,8 ÷ 0,7
t
2
T 1
T 2
T

Figura 8.1 Procesul de învăţare

b. Servicii neomogene pe un post de servire (j = 1) (un prestator realizează servicii diverse).

calcul prin servicii convenţionale (s.c):

unde:

Capacitatea tehnică

C

⎪ ⎪


.

.

C

t

t

1

n

=

=

C

C

t

t

a

a

C

t

= m

i

f

t

s.c.

an

t

t

servicii de tipul 1

⎢ ⎣

an

⎥ ⎦

1

n

servicii de tipul n

an

f t = fondul tehnic definit în relaţia (1); t t = timpul tehnic mediu pe serviciu convenţional (ore om/servicii) se calculează cu relaţia (3).

unde:

t

t

=

n

t

j = 1

ij

a

j

(3)

t t = timp tehnic pentru serviciu (ore/serviciu); a j = coeficientul de structură pentru servicii.

Reingineria serviciilor

unde:

unde:

a

j

N

= n

j = 1

N

j

N = volumul de servicii cerute.

Capacitatea de regim

⎪ ⎪

C


.

.

C

C

=

r r

1

r

n

=

C

r

a

a

C

r

f

d

s.c.

an

= m ⋅ ⋅ K

t

n

pi

servicii de tipul 1

⎢ ⎣

an

⎥ ⎦

1

n

servicii de tipul n

an

f d = fond de timp disponibil definit de relaţia (2); t n = timp mediu normat pe serviciu convenţional (ore-om/s.c.).

unde:

t

n

=

n

t

j

=

1

nj

a

j

t n = timp normat pe un serviciu (ore).

calcul direct în unităţi naturale:

unde:

Se determină:

θ

t

=

m i f

t

n

j

N

j

t

n

j

θ

r

=

m

i

f

d

n

N

j

j

t

n

j

(4)

(5)

f t = fond de timp tehnic definit cu relaţia (1); f d = fond de timp disponibil definit cu relaţia (2); N j = volum de serviciu;

θ = coeficient tehnic/de regim pentru servire.

Servucţia

Capacitatea tehnică de a presta un serviciu:

C

⎪ ⎪

.

.

⎪ ⎪ C

t

1

n

=

=

θ t

θ t

N

1

N

n

⎡ ⎢ ⎣


servicii

tip 1

an

⎦ ⎥

servicii tip n

⎥ ⎦

an

Capacitatea tehnică de a presta un serviciu:

C

⎪ ⎪


.

.

C

r 1

r

n

=

θ r

=

θ r

N

1

N

servicii tip 1

⎢ ⎣

an

⎥ ⎦

n

servicii tip n

⎣ ⎢

an

c. Capacitatea unui compartiment de servire. Pentru calculul capacităţii se construieşte pentru fiecare serviciu balanţa de capacitate (figura 8.2). Postul principal este acela care are cele mai mari valori pentru coeficienţii α, β, δ, ce analizează manopera, extinderea şi dotările.

α

1

=

M

i

m

i

j

M

j

j

m

j

j

v

j

β

1

δ

1

v

i

=

=

Capacitatea punctului de servire coincide cu a postului principal. Posturile care au capacitate mai mică decăt a postului principal reprezintă locuri înguste, iar cele cu capacitate mai mare sunt locuri supradimensionate.

Reingineria serviciilor

C C r t Postul 1 2 i h Manopera M M M M 1
C
C
r
t
Postul
1
2
i
h
Manopera
M
M
M
M
1
2
i
h
Nr. locuri servire
m
m
m
m
2
2
i
h
Valoarea dotărilor
v
v
v
v
1
2
i
h

Figura 8.2

Balanţa capacităţii de servire

În vederea armonizării capacităţii de servire se pot adopta trei tipuri de

soluţii:

măsuri intensive: schimbarea parametrilor regimului de servire, înzestrarea cu instrumente mai productive, modernizarea utilajelor, îmbunătăţirea organizării şi a programării servirii, creşterea calificării prestatorilor;

măsuri extensive: modificarea regimului de servire;

măsuri complexe: cooperarea cu alte întreprinderi, achiziţionarea de noi instrumente, schimbarea soluţiilor de prestare a serviciului. Fiecare punct de servire are:

Rezerva potenţială de capacitate:

Rezerva efectivă de capacitate:

R

R

p

e

= C

= C

t

r

N

N

j

j

B. Compartimente specializate pe servicii

În acest caz posturile sunt amplasate pe linii de servire (de exemplu, eliberarea unui act de la primărie impune efectuarea mai multor operaţii). Timpul se centralizează pe operaţii şi pe servicii (tabelul 8.3).

Servucţia

Tabelul 8.3

Operaţia

 

Servicii

Număr de prestatori

K

 

A

B

C…….

p

1

     

2

3

.

.

.

Volum de servicii cerut

N A

N B

N C …….

   

d. serviciu omogen

Capacitatea de servire la o operaţie:

m ⋅ f ⎡ servicii ⎤ C = K p ⎥ t ⎣ ⎢ an
m ⋅ f
⎡ servicii ⎤
C =
K
p
t
⎣ ⎢
an
După efectuarea calculelor se construieşte pentru fiecare serviciu balanţa
capacităţilor de servire a operaţiilor, pe baza căreia se stabileşte capacitatea
punctului de servire (figura 8.3).
C t
C r
C r
C t
Operaţia
1
2 3
4
n

Figura 8.3

Balanţa capacităţii de servire (2)

Reingineria serviciilor

Deoarece verigile componente sunt dimensionate în conformitate cu principiul proporţionalităţii, operaţiile sunt mai echilibrate. Capacitatea de servire se stabileşte în funcţie de capacitatea comună majorităţii operaţiilor componente.

e. servicii neomogene (în cadrul punctului de servire se prestează mai multe servicii).

unde:

unde:

Capacitatea tehnică:

C

tj

=

θ t

N

j

servicii tip j

an

θ t = definit în relaţia (4)

Capacitatea de regim:

C

r

=

θ

r

N

j

K

pi

servicii tip j

an

θ r = definit în refaţia (5)

f. servicii automatizate (un echipament care efectuează un serviciu).

unde:

C

= F φ W

i

i

i

(

)

(servicii pe an)

F – fondul de timp de lucru (tehnic sau de regim) al echipamentului (ore/an);

reglarea

φ

timpul

afectat

din

fondul

de

timp

pentru

întreţinere

şi

echipamentului (i) (ore/an);

W

productivitatea

orară

conform

cărţii

tehnice

a

echipamentului

 

(servicii/oră).

unde:

W =

i

60

servicii

oră

r

i

r – ritmul de lucru al echipamentului (minute/serv.).

Servucţia

 

C.

Capacitatea de servire a posturilor manuale

g.

servire fără echipamente speciale

 

C

=

S

f

(servicii/an)

 

s

t

c

unde:

 

S

– suprafaţa punctului de servire;

s

– suprafaţa locului de servire;

f – fondul de timp; t c – durata ciclului de servire.

h.

servire cu echipamente speciale

 

C

= m

f

(servicii/an)

 

t

c

unde:

m – numărul de posturi de servire.

Modificarea capacităţii de servire se face prin schimbarea variabilelor extensive (numărul de locuri în sala de cinematograf). Dar uneori această creştere este fie exorbitantă (un kilowatt în plus de exemplu, necesită o nouă centrală), fie interzisă de unele înţelegeri (folosirea unui muncitor doar câteva minute în plus) sau este interzisă de lege (există un număr minim de ore ce trebuie plătit). [15] Alteori însă, nu creşterea caracterictisii extensive este necesară (avioane mai mari), ci a caracteristicii intensive (mai multe zboruri). Capacitatea poate fi partajată şi cu alte întreprinderi (bănci de date, rute de comunicaţie). Sălile polivalente permit să fie folosite la diferite evenimente. Flexibilitatea personalului este un alt mod de a creşte capacitatea. La fel ordonanţarea serviciului poate atenua vârful cererii, pe perioade scurte. În domeniul serviciilor orarul de muncă nu mai este în multe cazuri de opt ore pe zi. Foarte des se foloseşte munca de o jumătate de normă (şi în acest caz sindicatele trebuie să se adapteze acestor condiţii), dar şi munca de 12 ore pe zi, însă respectându-se norma săptămânală. În servicii se lucrează sâmbăta, duminica, noaptea. În acest domeniu pot lucra şi femeile care au copii de îngrijit, dar şi vârstinici care sunt pensionari. Consultanţii se pot angaja pe perioade limitate, cu contract, la unele firme. Unele activităţi de suport pentru servicii se pot efectua acasă. În acest fel scad costurile de întreţinere a birourilor. Chiar persoanele cu handicap pot lucra în unele servicii acasă.

De regulă, persoanele mai în vârstă sunt mai flexibile în privinţa orarului. Angajarea parţială permite plata în funcţie de performanţă şi nu de vechime. Productivitatea orară creşte şi se reduce absenteismul.

Reingineria serviciilor

În Europa de Nord 25% din muncă în servicii este în regim parţial (nu şi în Sud: Italia, Spania, unde sindicatele sunt reticente la angajarea parţială). Şi în SUA 30% din activităţi se desfăşoară prin angajarea parţială. În servicii pensionarea este mai târzie. În condiţii de cerere crescută se recurge la reangajarea pensionarilor. La bătrâneţe scade productivitatea muncii fizice, dar nu şi a celei intelectuale. Noile tehnologii favorizează munca flexibilă, parţială. Reangajarea foştilor salariaţi are efecte pozitive în condiţiile muncii parţiale. [14] Înlocuirea unor prestatori cu echipamente, în unele cazuri nu are efect pozitiv. De exemplu, s-a încercat eliminarea secretarelor prin roboţi telefonici sau sisteme teletext. Ca efect comenzile au scăzut. Astfel s-a conştientizat rolul pe care secretarele îl au în comunicare. Sindicatele sunt contra unui program permanent de muncă acasă, pentru că scade interacţiunea socială. Ele propun de regulă în Vest patru zile de muncă la serviciu şi una acasă. Dar cu acest program nu se reduc spaţiile pentru birouri, în schimb cresc cheltuielile cu teleinformatica. În unele servicii, precum cele de informatică, se poate presta munca la domiciliu pentru că ea poate fi controlată prin realizările obţinute. Unele firme recurg la policalificarea angajaţilor. De exemplu, băncile îşi pregătesc angajaţii să devină şi consultanţi.

8.2 Condiţiile de muncă

Procesele de servire au două aspecte: procesul tehnologic şi procesul de muncă (figura 8.4).

Complex Mişcări Operaţia Mânuiri de mânuiri elementare Proces de muncă Faze Proces Treceri tehnologic
Complex
Mişcări
Operaţia
Mânuiri
de mânuiri
elementare
Proces de muncă
Faze
Proces
Treceri
tehnologic
Figura 8.4
Procesul de servire

Procesul de muncă reprezintă activitatea desfăşurată de prestator. În ceea ce priveşte conţinutul şi structura, procesul de muncă este dependent de procesul tehnologic în cazul când acesta are rolul primordial în desfăşurarea procesului

Servucţia

de servire. Elementul de bază al procesului de servire este operaţia. Procesele de servire trebuie privite în strânsă legătură cu activitatea executanţilor. Organizarea muncii trebuie să asigure uşurarea eforturilor operatorilor (economie de muncă vie), înlăturarea monotoniei muncii (pentru menţinerea capacităţii de muncă), dezvoltarea profesională a omului în scopul creşterii productivităţii muncii. Operaţia se execută la locul de muncă, care reprezintă veriga de bază a procesului de servire. Locul de muncă reprezintă un sistem care are elemente (omul şi instrumentele sale), relaţii (de exemplu, solicitările din mediu, relaţiile interumane) şi un scop (realizarea unei operaţii). Pentru studierea relaţiei dintre om şi mediul de muncă a fost creată o disciplină ştiinţifică numită “ergonomia” (în greceşte înseamnă “legile muncii”). Obiectul ergonomiei este creşterea gradului de confort al muncii în condiţiile unei productivităţi în creştere.

Capacitatea de muncă a omului

Capacitatea de muncă a omului este suma disponibilităţiloe sale fizice, senzoriale şi intelectuale care fac posibilă desfăşurarea muncii. Reducerea capacităţii de muncă se datorează oboselii, care poate fi fizică, senzorială, cerebrală şi care apare din cauza consumului de energie. Pentru executarea unei operaţii trebuie aleasă poziţia normală de muncă pentru că altfel operatorul cheltuieşte mai multă energie dacă stă în poziţii incomode, care duc la deformarea sistemului osos sau a sistemului vascular (figura 8.5).

650
650

Zonă de lucru orizontală

vascular (figura 8.5). 650 Zon ă de lucru orizontal ă 2000 N 900 N For ţ
vascular (figura 8.5). 650 Zon ă de lucru orizontal ă 2000 N 900 N For ţ

2000 N

900 N Forţa de apăsare cu piciorul

300

500 bun
500
bun
2000 N 900 N For ţ a de ap ă sare cu piciorul 300 500 bun

acceptabil

Zonă de lucru verticală

Figura 8.5

Zone optime de lucru

Se urmăreşte evitarea înclinărilor laterale, braţele să nu fie ţinute suspendate, planul de lucru să fie la o distanţă corelată cu vederea, scaunele să aibă dimensiuni corespunzătoare, funcţionale.

Reingineria serviciilor

Experienţa practică a permis formularea principiilor economiei de mişcări:

a. mişcările mâinilor şi ale braţelor să fie simultane, ambele mâini să înceapă lucrul în acelaşi timp, să nu rămână inactive simultan, mişcările să fie simetrice;

b. consumul energetic să fie minim, să se solicite cât mai puţin muşchii, sunt preferate mişcările continue celor întrerupte;

c. să se folosească mişcările balistice în locul celor controlate;

d. este necesar să existe un ritm pentru efectuarea muncii;

e. instrumentele şi materialele trebuie să aibă un loc stabil, cât mai aproape în faţa operatorului;

f. evacuarea deşeurilor să utilizeze sisteme cu plan înclinat pentru folosirea gravitaţiei;

g. poziţia în timpul muncii trebuie să fie confortabilă;

h. mai multe scule să fie grupate în una singură;

i. mâinile să fie degrevate de munca care poate fi executată de picior;

j. dimensiunea organelor de comandă să fie astfel aleasă încât să permită manevrarea lor fără schimbarea poziţiei executantului;

k. poziţia coloanei vertebrale trebuie să fie dreaptă.

Efortul ce poate fi depus depinde de timp şi distanţă (figura 8.6). Masa Masa (kg)
Efortul ce poate fi depus depinde de timp şi distanţă (figura 8.6).
Masa
Masa
(kg)
(kg)
75
50
t
25
(min)
distanţa (m)
0,5
1
1,5

Curba efortului static

Figura 8.6

Regimul de muncă

Curba greutăţii ridicate

Curbele de efort

Activitatea omului, indiferent de natura ei, presupune un consum de energie (pentru metabolismul bazal, pentru digestie, pentru activităţi extraprofesionale şi pentru metabolismul din timpul activităţii). Regimul raţional de muncă include stabilirea timpului optim de lucru şi momentul introducerii

Servucţia

pauzelor (pauzele sunt stabilite în funcţie de concentrarea nervoasă). Între orele 12-14 s-a observat o capacitate mai mică de muncă (figura 8.7).

Productivitate Productivitate zile luni miercuri sâmbătă 1 4 5 7,5
Productivitate
Productivitate
zile
luni
miercuri
sâmbătă
1 4
5
7,5

Figura 8.7

Evoluţia productivităţii

ore

La munca în schimburi există dificultăţi de adaptare de la munca de zi la cea de noapte, iar la cea de noapte apare o oboseală suplimentară. Deşi omul se adaptează şi la condiţii grele fizice şi psihice, cu timpul, aceste condiţii determină creşterea numărului de erori în muncă şi micşorarea productivităţii.

Factori de ambianţă

Temperatura – realizarea microclimatului corespunzător presupune păstrarea echilibrului termic între organism şi mediu. Cu cât sunt mai ridicate valorile temperaturii, cu atât mai mică trebuie să fie umiditatea aerului. În lipsa confortului apar erori. Temperatura optimă este de 20 grade Celsius. Peste 30 grade Celsius scade productivitatea cu 40%, sub 10 grade scade dexteritatea (figura 8.8).

Productivitate 100 50 18 20 30 35
Productivitate
100
50
18
20
30
35

Figura 8.9

Influenţa temperaturii

temperatură

Reingineria serviciilor

Iluminatul – iluminatul necorespunzător este cauza a 20% din accidentele de muncă; 20-90% din totalul informaţiilor percepute care ajung la creier sunt de natură vizuală; 80% din activităţi se desfăşoară sub controlul privirii, de aceea este necesară o calitate optimă a luminii. Iluminatul influenţează productivitatea dar şi oboseala (figura 8.9).

productivitate oboseală 100 1000 2000
productivitate
oboseală
100
1000
2000

Figura 8.9

Influenţa iluminatului

lucşi

Nivelul de iluminare este determinat de specificul locului de muncă. Pentru evitarea strălucirii se pot folosi mai multe lămpi cu intensitate mai redusă, o altă poziţie a lor, astfel încât reflecţia să nu atingă ochii sau să se utilizeze suprafeţe mate care reflectă lumina difuz. Lumina fluorescentă duce la oboseala ochiului, mai ales în perioada următoare introducerii acestui sistem de iluminare, deoarece apoi are loc o adaptare. Lumina fluorescentă schimbă nuanţele. Folosirea luminii naturale este avantajoasă dacă se asigură protecţia contra căldurii soarelui. Distanţa dintre două clădiri trebuie să fie dublă faţă de înălţimea clădirii celei mai apropiate. Umbrele pot fi evitate prin dirijarea raţională a luminii. Coloritul – poate micşora procentul de greşeli. Rolul funcţional al culorii se manifestă prin utilizarea ei la colorarea pereţilor, a plafonului, a pardoselii, a utilajului, a mobilierului. Culorile sunt calde sau reci, stimulative, iritante sau liniştitoare, uşoare sau grele. Unele culori determină modificări de ordin fiziologic (roşu – influenţează ritmul respiraţiei şi presiunea sângelui, galben – metabolismul, portocaliu – digestia, verde – scade presiunea sângelui). În întreprinderi se folosesc şi culori de identificare şi semnalizare (stabilite de ISO): roşu – pericol imediat; galben – precauţie; verde – siguranţă. Coloritul influenţează productivitatea, oboseala şi iluminarea. O experienţă făcută a arătat că revopsirea unor pereţi cenuşii într-o culoare mai vie a dus la creşterea productivităţii cu 20% fără efort suplimentar din partea operatorilor. În schimb absenţele s-au diminuat simţitor. Adultul este dornic de nuanţe dulci, discrete. De exemplu, când s-au vopsit pereţii în culori mai stridente, s-a constatat o creştere masivă a cazurilor de oboseală.

Servucţia

Zgomotul – influenţează şi el productivitatea, dar are aspect igienic şi tehnic. Măsurile de combatere a zgomotului se iau încă din faza de proiectare a serviciului. Se combat zgomotele începând de la sursă (îmbunătăţirea echilibrării utilajelor, înlocuirea materialelor zgomotoase, utilizarea unor carcase pentru echipamentele folosite la servicii) (figura 8.10).

dB 1 – fără carcasaă 2 – cu carcasă t Figura 8.10 Influenţa carcasei asupra
dB
1 – fără carcasaă
2 – cu carcasă
t
Figura 8.10
Influenţa carcasei asupra zgomotului

Protecţia colectivă se face cu panouri contra zgomotelor, care absorb zgomotele. Protecţia individuală se face prin căşti antifonice. Zgomotul are o acţiune stresantă. El duce la modificări ireversibile asupra auzului şi slăbirea agerimii vederii. Sunetele imprevizibile afectează într-o măsură mai mare decât cele previzibile. Zgomotul influenţează în special munca intelectuală, dar undele sonore influenţează şi precizia unor operaţii. Muzica-funcţională – are o acţiune psihologică (destindere) şi fiziologică (influenţează ritmul circulaţiei sângelui). Dar muzica poate distrage atenţia. Ritmul trebuie să coincidă cu cel al muncii şi să ţină seama de vârstă, sex, cultură, meserie. Sunt necesare emisiuni de scurtă durată şi discontinue (1-2 ore în 8 ore de lucru) care transmit muzică fără cuvinte.

8.3 Productivitatea serviciilor

Activitatea umană din organizaţie urmăreşte realizarea unor servicii, iar managerii orientează activitatea oamenilor nu numai în vederea realizării serviciilor, ci şi a obţinerii lor în condiţii de înaltă eficienţă. Productivitatea este eficienţa cu care se cheltuieşte munca omenească şi se determină în general cu relaţia:

unde:

W =

Q

T

Q

– cantitatea de servicii obţinute;

T

– cheltuiala de muncă depusă.

Reingineria serviciilor

Productivitatea exprimă gradul de dezvoltare a forţelor de producţie. Ea este oglinda calităţii muncii depuse. Productivitatea se măsoară la nivel individual, la nivel de organizaţie şi la nivelul societăţii. Productivitatea individuală este diferită de la om la om, datorită gradului de calificare diferit, datorită înzestrării diferite cu instrumente şi echipamente pentru prestarea serviciului. Productivitatea se exprimă în unităţi naturale (clienţi serviţi/an). Pentru comparaţii productivitatea se poate exprima şi în unităţi băneşti, ceea ce poate introduce însă o deformare. Productivitatea organizaţiei se calculează tot pe prestator. Productivitatea organizaţiei depinde de ansamblul eforturilor necesare realizării unor servicii vandabile clienţilor. În acest caz Q este valoarea netă a serviciilor prestate şi T este numărul de angajaţi folosiţi. Schimbările ce au loc astăzi în servicii îi determină pe specialişti să revizuiască teoriile clasice privind productivitatea. Abordând sistemic productivitatea, ea devine o funcţie obţinută prin coordonarea coerentă a eforturilor tuturor factorilor folosiţi în servicii (umani, materiali, financiari) în vederea maximizării rezultatelor. Peter Drucker afirmă că elementele care determină eforturile sunt de natură energetică, existând:

energie tehnică (mecanică, electrică, termică) – asigurată de utilajele şi incintele în care se prestează serviciul; energie umană (intelectuală şi fizică) asigurată de operatorii angajaţi în procesul de servire; energie managerială, care coordonează cele două elemente anterioare. Progresul unei economii se măsoară mai cu seamă prin progresul energiei intelectuale şi manageriale investită în economie, productivitatea devenind un concept complex în stare să integreze corect toate eforturile depuse de oameni în procesul de servire şi să exprime sensul şi valoarea finală a acestor eforturi în funcţie de rezultatele efectiv obţinute. Productivitatea socială a serviciilor se exprimă la nivelul economiei naţionale. În acest caz Q este venitul naţional obţinut din servicii, iar T este populaţia ocupată în servicii. Productivitatea, ca şi eficienţa, reprezintă raportul efect/efort. Dar sunt şi deosebiri [1]. Eficienţa are o sferă de cuprindere mai mare, pe când productivitatea se calculează folosind numai date cantitative. Eficienţa se calculează în toate domeniile de activitate, inclusiv în învăţământ, sănătate, cultură, administraţia de stat. Eficienţa caracterizează ansamblul de efecte (economice, sociale, culturale, politice, ecologice), în timp ce productivitatea vizează doar rezultatele economice. Productivitatea este strâns legată de calitate. Astăzi ea depinde nu numai de creşterea cantităţii de servicii prestate pe oră de întreprindere, ci de creşterea cantităţii de servicii care îl satisfac pe beneficiar. Altfel are loc o creştere a capacităţii de servire fără să aibă loc şi o creştere a productivităţii. Creşterea productivităţii serviciilor este una din ideile manageriale larg răspândite. Prin aceasta se măreşte valoarea obţinută în unitatea de timp

Servucţia

şi se reduce consumul de forţă de muncă (sau pot să crească sarcinile de muncă fără să crească personalul angajat). Productivitatea depinde de un sistem de factori: naturali, umani, tehnici, economici, organizatorici, politici, psihologici. Principalele căi de creştere a productivităţii sunt:

promovarea progresului tehnico-ştiinţific;

ridicarea gradului de calificare a forţei de muncă;

perfecţionarea organizării procesului de servire;

cointeresarea materială.

Un studiu efectuat în SUA arată că sursele creşterii productivităţii sunt:

inovarea proceselor (44%); organizarea muncii (12%); perfecţionarea profesională (28%); creşterea cererii de servicii (16%).

Calea privind promovarea progresului tehnic este reprezentată de automatizarea proceselor de servire, robotizarea unor activităţi, utilizarea calculatorului în procesul de servire şi în conducerea organizaţiei. O puternică influenţă asupra productivităţii o are ridicarea nivelului de calificare a persoanelor care prestează serviciul. Volumul de servicii este determinat de cantitatea de muncă depusă în procesul de servire. Dar forţa de muncă de care dispune societatea la un moment dat este limitată, astfel că singura cale de sporire a valorii serviciilor este creşterea productivităţii muncii. Munca superior calificată foloseşte şi întreţine mai bine instrumentele şi utilajele, reduce timpul de execuţie a operaţiilor, îmbunătăţeşte calitatea produselor. Ridicarea calificării permite muncitorului să treacă dintr-o activitate în alta, în raport cu necesităţile pieţei. Un factor distinct al progresului tehnic îl constituie organizarea proceselor şi a muncii. El reprezintă o cale deosebit de eficientă pentru creşterea productivităţii muncii şi vizează utilizarea corespunzătoare a personalului indiferent de sfera concretă în care lucrează, îmbunătăţirea organizării în fiecare unitate şi la scara întregii societăţi, creşterea gradului de specializare a operatorilor şi de extindere a cooperării între întreprinderi, ridicarea nivelului de folosire a capitalului fix şi a timpului de muncă, îmbunătăţirea aprovizionării tehnico- materiale. Pentru creşterea productivităţii trebuie să se asigure o strânsă corelare între capacitatea utilajelor şi normele de muncă, luându-se măsuri concrete pentru atingerea parametrilor tehnici, calitativi şi economici prevăzuţi în documentaţiile tehnice.

Compararea productivităţii pe plan internaţional în domeniul serviciilor este o acţiune utilă dar dificilă deoarece nu există o definiţie unanim acceptabilă a ei şi nu există o metodologie uniformă de calcul.

Reingineria serviciilor

Multe dificultăţi în aprecierea productivităţii apar din cauza faptului că serviciile nu sunt standardizate [11]. În servicii precum transporturile sau telecomunicaţiile prestarea poate fi exprimată prin date (distanţa parcursă, cantităţi transportate, număr de apeluri, categorii de apeluri). Dar în serviciile de sănătate numărul de pacienţi trataţi nu este un indicator relevant deoarece tratamentele cer cantităţi de muncă diferite. La fel pentru o bancă, rezolvarea unor dosare cu cereri de credit necesită timpi de rezolvare diferiţi. Folosirea exclusivă a unei evaluări valorice pentru servicii este la rândul ei problematică, datorită influenţei pe care o are calitatea serviciilor în stabilirea preţurilor. Pentru serviciile bazate pe muncă fizică s-a făcut observaţia că productivitatea prezintă creşteri lente, aceasta pentru că tehnologia evoluează încet. La fel şi pentru serviciile din terţiarul avansat. Productivitatea pare să crească foarte repede pe baza informatizării. În finanţe, asigurări, tranzacţii imobiliare, productivitatea în raport cu clientul a crescut dar productivitatea organizaţiilor a rămas relativ constantă (echipamente neutilizate, specializare scăzută a operatorilor, eforturile de dotare). Acest fenomen este numit „paradoxul productivităţii”.

În toate serviciile bazate pe muncă intelectuală chiar dacă timpul de servire

în raport cu clientul scade, există o activitate de pregătire ce nu poate fi scurtată. Profesorul trebuie să pregătească cursul, avocatul să studieze dosarul, consultantul

să studieze problema, medicul să interpreteze rezultatele consultaţiilor.

O altă problemă în analiza productivităţii serviciilor constă în determinarea

efectelor pe care unele servicii le au în timp. Învăţământul are efecte pe termen scurt (însuşirea unor concepte), pe termen mediu (integrarea profesională) şi pe termen lung (efecte în producţie). Serviciile medicale au efecte pe termen scurt (recăpătarea sănătăţii), pe termen mediu (păstrarea sănătăţii), pe termen lung (cheltuieli cu sănătatea). Din aceste motive efectele unui serviciu se exprimă prin productivitate, dar şi prin eficienţă, eficacitate şi economicitate. De asemenea, neomogenitatea serviciilor face ca unii indicatori precum încasările pe prestator să nu fie semnificative deoarece nu exprimă posibilitatea de alegere oferită clienţilor, facilitatea serviciului (orarul de prestare) şi unele aspecte calitative (amabilitatea vânzătorilor). Productivitatea în unele servicii a crescut prin crearea unor magazine mari, cu autoservire, cu o varietate mică de produse oferite şi preţuri mici, dar pentru anumiţi clienţi aceste servicii nu sunt satisfăcătoare. Din acest motiv trebuie revăzute acele activităţi ce pot fi industrializate, dar şi să se introducă activităţi care măresc claritatea serviciilor (oferirea unor sfaturi, oferirea unor soluţii, reducerea incertitudinilor). Din această cauză specialiştii (Fourastié) apreciază că sistemul serviciilor are o productivitate slabă. Oricum, cunoaşterea productivităţii este considerată aspectul cheie al performanţei serviciului [9]. Productivitatea trebuie să se integreze conceptului de valoare, deoarece se numeşte productiv doar procesul care generează satisfacţia clientului. Este evident că multe din operaţiile tipice ale serviciului creează valoare pentru client, nu atât

Servucţia

prin comportamente standardizate şi fără contact direct cu exteriorul (esenţial pentru o productivitate de tip individual), cât şi prin comportamente ad-hoc în care ceea ce contează este capacitatea de a răspunde la cererile diverse şi imprevizibile ale clientului, prin gestiunea unei relaţii interpersonale eficace. De exemplu, dacă productivitatea unui şofer aparţinând unei societăţi de transport poate fi calculată pe baza unor criterii tayloristice, metoda este dificil de aplicat unui portar de hotel. Sarcinile pe care el le are sunt caracterizate prin diversitate şi imprevizibil:

informaţii turistice, trimiterea unui tehnician pentru repararea televizorului din cameră, primirea grupurilor de turişti ce sosesc anticipat, discuţii sportive cu clienţii etc. Productivitatea nu constă în maximizarea unui tip unic de ieşiri, cât în răspunsul pozitiv la un mare număr de cerinţe formulate de client. Din acest motiv, trebuie analizate mai profund elementele logice care însoţesc acest mod de a concepe productivitatea. Crearea valorii se realizează apropiind satisfacţia clientului de reducerea costurilor. Analiza motivelor ce determină satisfacţia clientului a dus la estomparea calităţii serviciului în diverşi indicatori, printre care sunt incluşi şi cei care exprimă folosirea timpului, precum promptitudinea în expediţie, capacitatea de a răspunde rapid problemelor clienţilor etc. Dar, pentru a furniza servicii de calitate în operaţiile componente, este esenţial ca ciclul serviciului (pentru a folosi terminologia ISO 9004/2) să funcţioneze rapid, cu punctualitate. Aceasta înseamnă că legătura între front-office şi back-office trebuie să fie fluidă, ca şi legăturile dintre compartimentele interne. Pentru a obţine aceasta, este necesară gestiunea proceselor şi unitatea relativă dintre clientul şi furnizorul intern. Calitatea serviciului primit de clientul extern depinde de calitatea internă a organizaţiei. Aceasta duce la apariţia unei „fabrici ascunse” (cum a numit-o Hall în 1983) care consumă resurse pentru a asigura funcţionarea organizaţiei. De exemplu, timpul de pregătire şi prestare a serviciilor lungi (realizarea unui proiect, repararea unui produs), reprelucrarea (modificarea unor documente) se referă la activităţi care se pot desfăşura eficient, uneori dacă sunt gestionate în interior, alteori, în exteriorul organizaţiei (cercetarea pieţei, servirea mesei). De aici rezultă unele concluzii. În primul rând, valoarea serviciului nu poate fi determinată dacă nu se face o analiză cantitativă şi calitativă şi dacă nu se ia în considerare o integrare între productivitate şi calitate. Astfel, realizarea calităţii înseamnă realizarea unor prestaţii la nivel ridicat chiar pentru factori precum punctualitatea şi preţul serviciului. Pentru a face aceasta, este indispensabil ca procesul global care uneşte front-office de back-office (sau ciclul serviciului care porneşte de la cererea clientului până la satisfacţie) să se desfăşoare într-un mod liniar şi rapid. Soluţia cea mai bună se referă la creşterea eficienţei şi eliminarea sau reducerea activităţilor de pregătire sau a reprelucrărilor, adică structurarea serviciilor după criteriile producţiei fluente. Atingerea acestui obiectiv duce la diminuarea resurselor implicate (adică a intrărilor în serviciu) şi creşterea productivităţii.

Reingineria serviciilor

În al doilea rând, o organizaţie de servicii eficientă, pentru că este conştientă de perisabilitatea a ceea ce oferă, încearcă să satisfacă toate cererile posibile ale clienţilor, în două sensuri, care se numesc profunzime şi extindere. Satisfacţia în profunzime vizează exploatarea maximă a capacităţii de prestare a serviciului (de exemplu, se gândeşte mai puţin la raportul locuri goale/locuri ocupate într-o cursă aeriană). Dar aceasta nu trebuie să afecteze nivelul de calitate (de exemplu, desfiinţând unele zboruri pentru a obţine încărcarea completă, lucru ce afectează punctualitatea serviciului). Satisfacţia în extindere se realizează în două etape. Prima este de tip operativ şi defineşte capacitatea unui operator de a furniza răspunsuri la cerinţele clienţilor, minimizând raportul între orele lucrate şi serviciile prestate. A doua etapă se referă la productivitatea organizaţiei în ansamblu. Această productivitate este mai complicat de determinat şi ea poate rezulta după o analiză strategică a aşteptărilor şi a opiniilor clienţilor, a capacităţii globale a întreprinderii şi a scenariului socio-economic cu care se operează. Pe baza unor astfel de analize, se stabileşte cu o metodologie analitică şi creativă oportunitatea de a da viaţă unor noi servicii sau unor servicii periferice. De aici, pot apărea noi posturi de lucru, o evaluare internă, distribuirea şi formarea operatorilor. Prin acoperirea capacităţii creşte ieşirea din sistem sau din organizaţie şi aceasta favorizează productivitatea. În al treilea rând, se conturează conceptul de acţiune productivă care, conform unui aspect cantitativ, se extinde până la a cuprinde eficienţa (înţeleasă ca grad de aderenţă a unui proces operativ la un standard tehnic) şi calitatea percepută de client (adică satisfacerea acelor factori ce determină dacă prestaţiile furnizate sunt considerate a fi realmente productive şi creatoare de valoare). Lărgind câmpul analizei şi dorind definirea productivităţii organizaţiei şi nu a unui singur serviciu, trebuie să se ajungă la analiza nevoilor şi aşteptărilor nesatisfăcute de organizaţie ca entitate. În sfârşit, integrând productivitatea cu calitatea, serviciul se manifestă ca un proces de căutare şi îmbunătăţire continuă, nu prin repetarea unor operaţii în mod mecanic, cât prin orientarea spre învăţarea organizaţională şi spre analiza continuă a practicilor ce produc cunoştinţe utile. Deci, productivitatea serviciului este definită ca un concept compus din trei elemente integrate între ele: cantitatea prestaţiilor, eficienţa întregului ciclu de servire şi calitatea percepută de client. Productivitatea se defineşte atât la nivel de individ, la nivel de serviciu, dar şi la nivel de organizaţie. Îmbunătăţirea productivităţii se face identificând zonele de intervenţii (tabelul 8.4). Acoperirea capacităţii unui serviciu individual şi a organizaţiei în ansamblu este o temă decisivă pentru managementul serviciilor. Pentru aceasta se impune existenţa unei strategii competitive orientate spre costuri joase sau a unei strategii orientate spre diferenţiere.

Servucţia

Îmbunătăţirea productivităţii

Tabelul 8.4

Obiective

 

Zone de intervenii

Optimizarea raportului intrări/ieşiri

Strategia

structura

dimensiunea resurselor

Reducerea intrărilor

Gestiunea back-office

timpi de lucru reducere întreruperi

Creşterea ieşirilor

Gestiunea front-office saturare în profunzime (industrializare) saturare în extensiune (empowerment)

Verificarea raportului intrări/ieşiri

Controlul productivităţii operator serviciu organizaţie

Imposibilitatea înmagazinării serviciului şi a activităţilor face să fie considerate pierderi unele prestări care nu au fost fructificate în totalitate. Aceasta se poate întâmpla fie unui supermagazin, al cărui parcaj este insuficient pentru toţi potenţialii clienţi, dar şi unui restaurant exclusiv cu jumătate din mese goale. Rezultă că este necesară o dimensionare a structurii şi a resurselor pe baza unei