1.

Teorie, practica, stiinta si arta

Perioada de tranzitie inseamna revenirea, dupa aproape o jumatate de secol, de la o economie
in exclusivitate centralizata, la o economie libera, concurentiala, in care piata se regleaza dupa
cerere si oferta. Este o perioada de schimbare in toate planurile vietii sociale, economice,
culturale si politice, in care persista incertitudinile. In aceste conditii, factorul economic este
cel mai afectat de aceste schimbari. h5s8si
Astfel, atat la nivel macro cat si microeconomic, rolul managementului performant este
esential in dezvoltarea pe toate planurile a firmelor. El poate raspunde multor intrebari si
poate face fata problemelor complexe cu care se confrunta firmele.
In toate tarile dezvoltate, managementul este situat pe acelasi plan cu tehnica noua care,oricat
de performanta ar fi, eficienta ei nu poate fi valorificata decat printr-un management
corespunzator. Astfel, managementul este un concept global care,desi este sustinut de stiinta,
tehnologie, cultura, inteligenta, ratiune si spirit, realitatea este prea complexa pentru a putea fi
tratata cu rigoare si precizie stiintifica.
Ca si o scurta istorie, termenul management s-a folosit pentru prima oara in secolul al XIXlea de catre economistul englez John Stuart Mill. Apoi, a fost definit de F.W. Taylor in
lucrarile Shop Management (1903) si Principiile managementului stiintific (1911).
S-a incercat in nenumarate randuri sa se stabileasca etimologia cuvantului management. Unii
au sustinut ca provine din limba latina: manus = mana reprezentand astfel manevrare,
pilotare. Cuvintele manager si management sunt utilizate, de regula, in tarile anglosaxone, acestea suferind modificari treptate, ajungand la intelesul de conducere a afacerilor. In
acest sens, to manage inseamna a reusi, a se descurca, derivand din ideea de reusita in
afaceri.
In tara noastra, cuvantul management ramane un cuvant strain netraductibil, el nu se poate
traduce prin conducere , asa cum se credea, deoarece managementul are un sens mai larg,
incluzand si conducerea.
Managementul s-a nascut in firmele mici si mijlocii atunci cand acestea au inceput sa se
dezvolte. Proprietarul firmei, care era totodata patron si manager, a fost depasit la un moment
dat de numarul mare de activitati (productie, conducere, comercializare etc.). Conducerea
manageriala s-a impus in momentul in care munca s-a desfasurat in colective mai mari,
indreptandu-si eforturile in vederea atingerii unui scop, obiectiv sau rezultat. Astfel, productia
a crescut iar conjunctura a indemnat gandirea spre crearea unui aparat de conducere, special
pregatit, care sa asigure o activitate ritmica si uniforma a tuturor compartimentelor firmei.
Ulterior, managementul s-a extins si la institutiile publice, organizatii neproductive etc.
Definirea managementului se impune ca o necesitate a fixarii termenilor precisi cu care se
comunica. S-au formulat pana in prezent o multime de definitii (literatura de specialitate
indica peste 140), unele fiind aproximative. O definitie mai succinta este: realizarea prin altii
a obiectivelor propuse dar, ca o completare, raspunzator de calitatea rezultatelor obtinute
ramane totusi conducatorul.
Managementul modern reprezinta efortul de a organiza, structurat, procesele de inovatie de
tip uman, interuman, de a integra si sintetiza date, de a deduce o teorie coerenta, gasind
actiunile cele mai eficace pentru a elabora schimbari.
Henry Fayol a definit managementul ca fiind ansamblul celor 5 elemente implicate in
procesul de management: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea si controlul.
Sintetizand aceasta conceptie, se pot identifica elementele fundamentale ce formeaza bucla
conducerii:
Din multe puncte de vedere, managementul este mai degraba practica decat profesiune sau
stiinta, avand elemente din ambele, dupa parerea lui Peter F. Drucker. Intr-adevar,

managementul apartine domeniului practicii, insa nu se desfasoara fara o baza teoretica ci

dimpotriva, el presupune un set de idei si de teze fara a nega valoarea metodelor si a tehnicilor
manageriale reiesite din practica managementului. Astfel, practica are nevoie de o teorie
adecvata pentru a merge inainte.
Experienta in conducere este pusa in concordanta cu mijloacele oferite de stiinta, un ansamblu
organizat si coerent de cunostinte, concepte, principii, metode si tehnici prin care se explica in
mod sistematic fenomenele si procesele ce se produc in conducerea firmelor.
Arta conducerii consta tocmai in legatura stiintei cu experienta practica si studiul experientei
altora. Aceasta arta este prea complexa pentru a fi identificata doar cu o seama de calitati.
Considerata priceperea de a lucra cu oamenii, arta a precedat stiinta in management. Arta
conducerii nu este altceva decat capacitatea, maiestria individuala de a transpune in viata
principiile si regulile generale, de a gasii solutii in vederea aplicarii cu flexibilitate a normelor
generale la o situatie concreta.
Nu exista norme perfecte si unice care sa inlocuiasca judecata si ratiunea. Nu pot fi deduse
retete speciale sau formule universal valabile. Priceperea, atitudinile sau gesturile se pot
invata. Arta nu cunoaste legi ca stiinta, ea are un caracter de subiectivitate in vreme ce stiinta
este obiectiva.
Se poate aprecia ca, in prezent, in domeniul managementului s-a constituit un sistem teoretic
si metodologic ce cuprinde concepte, principii, metode si tehnici bine articulate care
constituie pilonii cadrului structural al unei adevarate metastiinte a gandirii si practicii
manageriale.
Trasaturile si orientarile de perspectiva sunt:
1. Viziunea globala, integratoare, de abordare a problemelor.
Rezolvarea problemelor manageriale trebuie realizata pe doua planuri:
-interorganizatie, adica intre subsistemele acesteia respectiv intre activitatile si
compartimentele ei.
-interorganizatie si mediul sau ambiant de existenta si actiune.
2. Interdisciplinaritatea
Domeniul stiintei si practicii manageriale a reprezentat si continua sa reprezinte terenul de
absorbtie si integrare a noi si noi elemente din alte stiinte adaptate si utilizate nevoilor
specifice ale conducerii.
3. Accentuarea caracterului previzional
In evolutia fiecarei firme rolul determinant il are strategia dezvoltarii prin care se definesc
evolutiile viitoare si principalele obiective de atins, astfel stabilindu-se toate elementele
manageriale care trebuie sa serveasca eficient dezvoltarea preconizata.
Strategia are implicatii asupra tuturor activitatilor firmei carora le influenteaza formele de
realizare.
4. Cresterea dinamismului managerial
Aceasta crestere este determinata de dinamismul accentuat al mediului de existenta si actiune
al firmei si de cresterea spectaculoasa a frecventei schimbarilor din economia concurentiala.
5. Accentuarea caracterului finalist al actiunilor manageriale
Toate demersurile manageriale trebuie sa aiba o finalitate, asigurand astfel direct sau indirect
indeplinirea obiectivelor firmei.
6. Universalitatea managementului
In ultimele decenii s-a produs un transfer continuu si tot mai accentuat de concepte, principii,
metode, tehnici si instrumente manageriale din domeniul activitatilor industriale in toate
celelalte domenii ale vietii si activitatii umane. Astfel, a aparut managementul in constructii,
managementul agrar, in transporturi, managementul bancar, financiar etc.
7. Profesionalizarea functiei de manager
Profesionalizarea muncii de conducere se impune astazi ca un element de referinta in

evantaiul principalelor resorturi ale dezvoltarii economice si sociale. Aceasta idee este intarita
pe plan practic prin existenta a numeroase scoli, centre, institutii etc. de instruire si formare a
viitorilor manageri care ofera acestora elementelor necesare exercitarii cu profesionalism a
functiei.
Sintetizand caracteristicile actuale ale managementului si orientarile prezente si de
perspectiva se poate spune ca:
-stiinta managementului se prezinta ca un sistem teoretic inchegat, sustinut prin material
faptic, cu metodologii proprii de investigare de factura stiintifica;
-perfectionarea si diversificarea modalitatilor de aplicare a ansamblului de cunostinte
acumulate in acest domeniu, integrarea unor noi elemente preluate din alte stiinte, sunt
procese care continua, asigurand dezvoltarea si consolidarea stiintei managementului;
-avand implicatii pe toate planurile existentei si activitatilor umane, managementul priveste pe
fiecare individ din societate;
-managementul prezinta un grad ridicat de complexitate intrucat implica un numar apreciabil
de variabile decizionale;
-paralel cu dezvoltarea si consolidarea laturii stiintifice a managementului, a evoluat vizibil si
s-a perfectionat latura sa pragmatica.
Metodologia demersurilor manageriale in diferite domenii ale activitatilor firmei sau in sferele
functiilor managerului a castigat simtitor in rigoare, actiunile au devenit mai sigure sporindusi eficacitatea.
2. Managementul firmelor de constructii-montaj
Asemenea tuturor firmelor angrenate in economia concurentiala si firmele de constructiimontaj se confrunta cu probleme legate de adaptarea lor la principiile economiei de piata.
Astfel, tinand cont de dificultatile legate de aceasta adaptare, se impune adoptarea unui
management performant, singura solutie care este capabila sa rezolve complexele probleme
ale economiei concurentiale.
Implicit, managementul performant are nevoie de manageri performanti la toate nivelurile de
conducere ale firmei. In literatura de specialitate, definitiile managerului sau cadrului de
conducere difera de la un autor la altul. In general, se constata doua abordari principale. Prima
abordare include in categoria managerilor nu numai cadrele de conducere dar si personalul de
specialitate. A doua tendinta defineste managerii ca fiind persoanele care detin efectiv posturi
de conducere, carora le sunt nemijlocit subordonati alti angajati ai firmei, ce iau decizii si care
influenteaza in mod direct actiunile si comportamentul altor persoane.
A doua abordare este mai riguroasa deoarece in delimitarea managerilor se reflecta mai
adecvat specificul procesului de conducere. Prima abordare este deficitara intrucat nu face
deosebirea intre specialisti si functionari din cadrul aparatului managerial si managerii
propriu-zisi, a caror marime principala consta in exercitarea previziunii, organizarii,
coordonarii, antrenarii si control -; evaluarii muncii primilor. Angajatii firmelor contribuie
nemijlocit prin calitatea si priceperea lor la usurarea muncii managerilor.
Materia prima a managerilor o reprezinta potentialul subordonatilor si propriul lor talent de a-i
conduce. Managerii exercita in mod permanent, integral sau partial functii de previziune,
organizare, coordonare, antrenare si evaluare referitoare la procesele de munca exercitate de
subordonatii lor.
Deci, managementul firmei de constructii-montaj intr-o economie concurentiala reprezinta
efortul conjugat al tuturor managerilor pe baza experientei acestora cu scopul de a valorifica
la maximum resursele materiale, umane, financiare in vederea obtinerii unui profit maxim
fara a face insa compromisuri de la calitatea lucrarilor executate si serviciilor prestate.
Conducerea firmei de constructii-montaj, intr-o economie concurentiala, a devenit foarte

complexa. Firma actioneaza intr-un mediu dinamic, ea fiind un subsistem al acestuia. Ea

trebuie sa perceapa si sa evalueze restrictiile economice, politice, juridice, sociale, functie de
care sa-si stabileasca obiectivele si procesul de transformare.
Firma, ca un sistem, arata astfel:
Existenta sistemului este determinata de existenta unui scop comun tuturor elementelor sale si
de existenta unei finalitati. Sistemul actioneaza in cadrul unui mediu ambiant, format din alte
sisteme, care ii influenteaza activitatea. Managerii cunosc importanta factorilor de mediu dar
dinamica acestuia precum si resursele limitate alocate cercetarii lui nu permit stapanirea
acestuia.
Specificul proceselor manageriale solicita managerilor atat o serie de calitati cat si cunostinte
si aptitudini specifice domeniului managementului. Din prima categorie fac parte:
- inteligenta;
- memoria;
- spiritul de observatie;
- capacitatea de concentrare;
- caracterul etc.
Aceste calitati sunt necesare, in general, in orice profesie dar mai ales pentru manageri si la
dimensiuni sporite.
Pe langa aceste calitati native, managerii trebuie sa posede si o serie de cunostinte:
- psiho-sociologice;
- tehnice;
- economice;
- juridice;
- matematice;
- statistice;
- probabilistice etc.
De asemenea, managerii vor trebui sa se autoperfectioneze continuu, acumuland neincetat
cunostinte. Proportia in care aceste calitati se recomanda sa fie detinute de fiecare manager,
variaza in functie de nivelul ierarhic in care isi desfasoara activitatea:
Deci, cu cat nivelul ierarhic este mai ridicat, cu atat cunostintele de management, calitatile
native sunt necesare cu intensitati superioare.
Capacitatea de a conduce in echipa participativ este o aptitudine care are o importanta sporita
in special in firmele de constructii-montaj. Managementul participativ necesita manageri
foarte buni, capabili sa depisteze, sa mobilizeze si sa amplifice potentialul microgrupului de
executie si de conducere din care fac parte. De asemenea, capacitatea de a conduce in echipa
implica o stransa colaborare cu subordonatii, luarea deciziilor in grup pe baza unor proceduri
democratice. Scopul managementului participativ consta in stimularea initiativei, creativitatii
si aptitudinilor salariatilor in folosul firmei.
In vederea dinamizarii managementului firmelor se impun efectuarea unor transformari si
modificari esentiale in domeniul motivarii, al calitatii muncii si al performantelor. Ele
reprezinta parghia fundamentala de actiune asupra colaboratorilor directi al managerului
precum si a tuturor salariatilor pentru a-si fructifica cu eficienta potentialul de cunostinte,
experienta si creativitate. Aceasta cere din partea managerilor asigurarea de conditii optime
pentru ca salariatii sa se simta si sa lucreze motivat.
3. Comentarii si concluzii

In acest prim capitol am facut o introducere succinta in problematica si stiinta

managementului, cu trasaturile si orientarile de perspectiva precum si punctari asupra stilului
managerial. Desigur, cele expuse sunt general valabile si in conducerea firmelor de
constructii-montaj.
Managementul poate asigura atat descoperirea adevaratelor probleme cat si formularea lor
exacta, inlaturarea falselor probleme, stabilirea scopurilor, a obiectivelor si prioritatilor
precum si abordarea sistematica, rationala, in vederea obtinerii rezultatelor dorite.
Avand in vedere mediul economic in care isi desfasoara actualmente activitatea firmelor de
constructii-montaj, mediu intr-o continua schimbare (cresterea concurentei si a fiscalitatii,
reducerea investitiilor si a puterii de cumparare etc.) supravietuirea firmelor in aceste conditii
de criza, este, din pacate, o strategie pe care o adopta majoritatea firmelor.
Astfel, aceasta strategie este preocuparea de baza a conducerii firmelor care o adopta.
Aplicarea ei difera de la o firma la alta dar esenta este aceeasi: continuarea activitatii prin
aplicarea doar acelor cunostinte de management care au ca rezultat realizarea unor venituri
minime necesare asigurarii continuarii activitatii firmei.
In aceste conditii, o mai mare sansa de reusita o au, in special, firmele mici, ele fiind mai
elastice si pregatite oricand sa-si schimbe chiar si domeniul de activitate (productie ?prestari
servicii ?comert ?proiectare etc.).
In legatura cu stilul managerial, in conditii actuale, se intalnesc urmatoarele tipuri de
manageri:
- manageri ce activeaza in firme cu capital total sau majoritar de stat;
- manageri ce activeaza in firme cu capital 100% privat;
In prima categorie, avand in vedere si legislatia in vigoare (Consiliul de Administratie,
Comitet Director, Comisia de Cenzori), statul impune un sistem de management participativ
unde deciziile au timp de aplicare, de la concepere, punere in aplicare si rezultat, de multe ori
foarte mare. Insa la firmele private de constructii-montaj unde adeseori patronul este si
managerul firmei, acesta ia, in majoritatea cazurilor, decizii unilaterale.
Comparand cele doua sisteme de management, al doilea se dovedeste a fi mai eficient din
urmatoarele considerente:
- deciziile, in special cele majore, pleaca spre executanti de la un singur decident, fara a fi
necesara intrunirea tuturor factorilor de decizie;
- in cazul unei decizii gresite, responsabilitatea nu mai este aruncata de la un decident la
altul;
- timpul de transmitere si aplicare a deciziei este mult mai scurt, aceasta avand ca rezultat
indeplinirea sarcinilor trasate prin decizie in timp optim.
Se poate spune ca mai devreme sau mai tarziu, spectrul economic va fi inevitabil constituit in
preponderenta de firme private. Cu toate ca acum, in aceasta etapa de tranzitie prelungita,
majoritatea firmelor de constructii-montaj se zbat pentru supravietuire, in momentul
insanatosirii economiei, acele firme care au reusit sa treaca cu bine peste efectele tranzitiei
catre economia de piata, vor avea din start o experienta de invidiat, vizavi de cele care se vor
constitui atunci.
II. Sistemul de management al firmelor de constructii-montaj
In economia concurentiala, firmele de constructii-montaj au nevoie de un sistem de
management bine pus la punct, avand o functionalitate si flexibilitate ridicata adica o
capacitate sporita de a indeplini cerintele unei conduceri moderne. Astfel, functionarea
sanatoasa a sistemului inseamna:
- integrare;
- ierarhizare;

- reglare;
- autoreglare;
- dinamism;
- adaptabilitate;
- stabilitate;
- finalitate.
Sistemul de management al unei firme reprezinta ansamblul format din procese, relatii si
structuri, prin care se asigura conducerea acesteia. Componentele sistemului de management
al unei firme sunt prezentate schematic astfel:
Structura organizatorica si sistemul informational alcatuiesc latura constructiva a sistemului
de management, adica structura de conducere a firmei. Subsistemul decizional actioneaza
asupra celor condusi prin intermediul deciziilor, ansamblul acestora formand esenta
procesului de conducere, adica latura functionala a firmei.
Cele trei laturi, structura organizatorica, sistemul informational si procesul decizional, nu
opereaza separat, ele interfereaza, fiind sustinute de un ansamblu de metode, tehnici, mijloace
si instrumente manageriale.
1. Organizarea firmei
Pentru a face fata economiei concurentiale, firmele de constructii-montaj trebuie sa aiba o
structura organizatorica foarte elastica, pregatita pentru orice schimbare a caracteristicilor
pietii (modificare a cererii si/sau a ofertei, specializare, diversificare etc.)
In esenta, organizarea firmei consta in stabilirea si delimitarea proceselor de munca fizica si
intelectuala, a componentelor acestora (miscari, timpi, operatii, lucrari, sarcini etc.) precum si
aranjarea lor pe posturi, formatii de lucru, compartimente etc., corespunzator anumitor criterii
manageriale, economice, tehnice si sociale, in vederea atingerii obiectivelor propuse.
1.1. Organizarea procesuala
Pentru a stabilii structura sistemului trebuie sa cunoastem procesele de munca pe care firma si
le propune sa le desfasoare.
Un proces este o succesiune de activitati sau evenimente care transforma intrarile in sistem in
produse, servicii etc. Procesele sunt dinamice, ele cuprind evenimentele care se succed in
timp, de aceea un proces are un punct de plecare si unul final. Intre ele, procesul contine o
serie de activitati diferite, responsabilitatea pentru fiecare din aceste activitati revenind unei
persoane sau grup de persoane.
In functie de sfera de cuprindere si de complexitatea proceselor de munca pe care le implica,
avem urmatoarele tipuri de obiective:
1. obiective fundamentale, prin care firma isi stabileste principalele scopuri (ex.: privatizare,
restructurare etc.);
2. obiective principale, derivate din cele generale, ele implicand desfasurarea unui ansamblu
de procese complexe de munca, fapt pentru care sunt angrenati un numar insemnat de angajati
(ex.: investitia in utilaje performante care vor mari productivitatea, aducand un plus de profit);
3. obiective secundare, rezultate din cele principale, definite mai concret, infaptuirea lor
implicand procese de munca complexe, realizate de colective cu specializari diferite dar
complementare (ex.: reparatia masinii de sudat conducte din polietilena, pana in luna mai);
4. obiective specifice, derivate din obiectivele secundare, sunt realizate prin actiuni ce implica
o munca complexa dar de un anumit specific (ex.: stabilirea numarului de instalatori pentru
realizarea unei instalatii de incalzire centrala);

5. obiective individuale, derivate din obiectivele specifice, au o cuantificare exacta si implica

un proces simplu de munca realizat de catre o persoana sau o echipa mica de specialitate (ex.:
montarea unui radiator in camera P01 de catre muncitorul X).
Procesele de munca sunt grupate in: a. functiuni = ansamblu de procese de munca, cu caracter
omogen, asemanator sau complementar, care contribuie la realizarea aceluiasi obiectiv
principal; b. activitati = componente ale functiunii care desemneaza ansamblul proceselor de
munca complexe, omogene sau asemanatoare, care concura la realizarea acelorasi obiective
secundare; c. atributiile = componente ale activitatilor reprezentand procese de munca
complexe, precis conturate, care se executa continuu sau periodic, implicand cunostinte
specializate si concura la realizarea unui obiectiv specific. d. sarcinile = subdiviziuni ale
atributiilor care sunt procese de munca simple, realizate de o singura persoana sau de o echipa
mica, concurand la realizarea unui obiectiv individual.
1.1.1. Functiunile firmelor
Functiunile firmelor se grupeaza astfel:
A.Functiunea de productie
B.Functiunea de cercetare-dezvoltare
C.Functiunea comerciala
D.Functiunea financiar-contabila
E.Functiunea de personal
Fiecare functiune cuprinde activitati specifice iar indeplinirea obiectivelor firmei se poate
realiza prin totalitatea acestor activitati. Astfel, consider importanta enumerarea lor.
A.Functiunea de productie este definita ca fiind ansamblul proceselor de munca din cadrul
firmei prin care se transforma obiectele muncii in produse finite, semifabricate si servicii.
Aceasta functiune se grupeaza in cinci activitati principale:
-programarea, lansarea si urmarirea productiei;
-fabricatia sau exploatarea;
-controlul tehnic de calitate;
-intretinerea si repararea utilajelor si echipamentelor;
-productia auxiliara de energie, abur etc.
In firmele de constructii-montaj functiunea de productie cuprinde cateva activitati secundare
specifice:
-asigurarea conducerii si urmaririi operative a procesului de productie;
-urmarirea utilizarii depline a capacitatilor de productie si a tuturor resurselor;
-asigurarea incadrarii in consumurile normate de resurse;
-urmarirea executiei lucrarilor in conformitate cu parametrii de calitate prevazuti in proiecte si
in normele, normativele si prescriptiile tehnice in vigoare;
-urmarirea desfasurarii proceselor de munca in deplina securitate etc.
B.Functiunea de cercetare-dezvoltare reprezinta ansamblul activitatilor prin care se concepe,
se programeaza si se implementeaza progresul tehnico-stiintific si organizatoric din firma.
Functiunea include activitatile:
-elaborarea programelor de cercetare stiintifica pentru produsele realizate precum si cele
referitoare la dezvoltarea si modernizarea productiei;
-punerea in aplicare a acestor programe si urmarirea rezultatelor;
-asigurarea organizarii stiintifice a activitatii de conducere si productie a firmei.
Dat fiind faptul ca in situatia actuala de tranzitie la economia concurentiala, de piata,
managerul de cercetare-dezvoltare, acolo unde exista organizata functiunea de cercetaredezvoltare, nu poate pune in aplicare activitatile specifice acestei functiuni. Mai mult, foarte
putine firme de constructii-montaj isi pot permite sa finanteze o astfel de functiune. Motivul

principal este lipsa resurselor materiale, financiare si umane. Desigur, alocarea acestor resurse
nu aduce imediat venituri suplimentare firmei dar, printr-o activitate sustinuta, avantajul oferit
de implementarea noului in tehnica, tehnologie si organizare poate aduce venituri substantiale.
C.Functiunea comerciala reprezinta ansamblul proceselor de cunoastere a ofertei si a cererii
de pe piata, de procurare a materiilor prime, materialelor, echipamentelor si utilajelor necesare
desfasurarii productiei si prestarilor de servicii precum si vanzarea produselor,
semifabricatelor si serviciilor firmei.
Aceasta functiune cuprinde trei activitati principale:
C.1 Aprovizionarea
-elaborarea si indeplinirea planului de aprovizionare pe baza contractelor de livrare sau
executie a lucrarilor de constructii-montaj contractate;
-incheierea de contracte de aprovizionare cu furnizorii si urmarirea indeplinirii acestora;
-stocarea si distribuirea in productie a materialelor.
C.2 Marketingul
-identificarea si anticiparea cererii de bunuri si servicii, prin care este studiat comportamentul
potentialului beneficiar, pentru ca firma sa-si orienteze eforturile si sa-si stabileasca
obiectivele strategice spre dezvoltarea de bunuri si servicii cerute pe piata in acel moment.
C.3 Contractarea de lucrari si servicii prin participarea la licitatii si urmarirea decontarii
lucrarilor executate conform contractelor.
D.Functiunea financiar-contabila se poate defini ca totalitatea activitatilor prin care se asigura
resursele financiare in vederea atingerii obiectivelor firmei precum si evidenta valorica a
miscarii intregului patrimoniu.
Activitatile sunt grupate astfel:
-activitati financiare, cu caracter anticipativ, referitoare la: asigurarea de fonduri, controlul
respectarii disciplinei financiare, atributii operative de stabilire a salariilor si a altor drepturi
banesti ale salariatilor si colaboratorilor, operatii de urmarire a incasarilor si platilor.
-activitati contabile si de control ierarhic curent privind analiza activitatii economice, analiza
si stabilirea preturilor, inventarierea si evidenta mijloacelor fixe existente, stabilirea
rezultatelor economice ale firmei.
In firmele de constructii-montaj, ca de altfel in toate firmele, neincasarea contravalorii
bunurilor livrate sau a serviciilor prestate poate conduce la neonorarea comenzilor sau a
contractelor curente. Rolul managerului economic este primordial, acesta va trebui sa-si ia
unele masuri din timp pentru a evita aceste situatii, dintre care amintesc:
-urmarirea stricta a incasarilor la termenele scadente din contracte si luarea de masuri atunci
cand se constata neonorarea platilor;
-stabilirea cu precizie a prioritatilor de plata: viramentele catre stat, beneficiari, salariati etc.
-onorarea platilor catre furnizori, pastrand astfel continuitate in aprovizionare si implicit
realizarea productiei;
-asigurarea unui control financiar intern riguros, eliminand astfel eventualele pierderi precum
si tendinta unor angajati de a cauza aceste pierderi.
E.Functiunea de personal
Functiunea de personal cuprinde activitatile prin care se asigura resursele umane necesare. In
cadrul acestei functiuni se pot delimita mai multe activitati specifice:
-previzionarea necesarului de personal;
-formarea personalului;
-selectionarea personalului;
-incadrarea personalului;
-evaluarea personalului;
-motivarea personalului;
-perfectionarea personalului;

-promovarea personalului.
Rolul acestei functiuni in firmele de constructii-montaj decurge din functiile de neinlocuit pe
care le poseda resursele umane, ele fiind singurele creatoare de valoare de intrebuintare in
procesul muncii.
In conditiile unei continue transformari ce au loc in firmele de constructii-montaj (privatizare,
restructurare,incetarea activitatii partiale sau totale pe timp friguros) managerul de personal va
trebui sa actioneze pe mai multe planuri:
-sa aplice un sistem de salarizare bazat pe competenta si profesionalism;
-sa perfectioneze continuu personalul;
-sa disciplineze si sa creasca responsabilitatea personalului;
-sa motiveze personalul pentru eforturi si rezultate superioare;
-sa asigure cele mai bune conditii de munca.
In concluzie, un loc vital in firmele de constructii-montaj ar trebui sa-l ocupe functiunea
comerciala, in speta activitatea de marketing. Ea este singura in masura sa canalizeze
activitatile firmei pentru satisfacerea cerintelor pietei, spre o mai buna valorificare a
produselor si serviciilor sale, rezultand astfel o eficientizare permanenta a activitatii de
productie.
1.1.2 Comentarii si concluzii
Organizarea procesuala pe care am tratat-o in acest capitol este pentru manageri, in
majoritatea cazurilor, un obiectiv peste care se trece cu usurinta. Datorita faptului ca
functiunile, activitatile si atributiile au un caracter dinamic si ca ele se schimba concomitent
cu evolutia starii de fapt a firmei, rezulta ca managerul va trebui sa sesizeze la timp utilitatea
actualizarii organizarii procesuale prin incorporarea de noi atributii sau sarcini, sa elimine
altele sau sa modifice raporturile dintre ele.
Confruntate cu o acuta lipsa de resurse financiare, firmele de constructii-montaj nu au
organizat, sub o forma sau alta, un compartiment de cercetare-dezvoltare desi acesta ar putea
studia , elabora si implementa unele modalitati de ridicare a nivelului tehnic si calitativ al
productiei, produselor si serviciilor prin introducerea progresului tehnic. Toata activitatea
acestui compartiment se regaseste, acolo unde este cazul, in organizarea de catre un alt
compartiment (marketing, tehnic etc.) de cereri de oferta sau licitatii pentru achizitionarea de
utilaje, echipamente sau tehnologii noi necesare productiei, neluandu-se in calcul o analiza
aprofundata a rentabilitatii si efectului in timp asupra firmei a tuturor oportunitatilor de
achizitie.
Majoritatea firmelor de constructii-montaj si-au organizat o functiune comerciala, la unele
existand doar compartiment de aprovizionare-desfacere. La multe firme, activitatea de
participare la licitatii si de contractare lucrari cade in sarcina compartimentului tehnic, fapt ce
duce la unele disfunctionalitati in activitatile acestuia. Se impune astfel:
-infiintarea unui birou marketing sau desemnarea unui responsabil marketing si preluarea
sarcinilor specifice;
-degrevarea compartimentului tehnic de sarcinile legate de participarea la licitatii, atribuinduse acestuia doar sarcina de pregatire a documentatiilor tehnice necesare;
-actualizarea permanenta a bazelor de date cu toate informatiile legate de piata: preturi,
anunturi de licitatii, furnizori etc. pentru marirea capacitatii firmei de abordare a afacerilor si
sporirea sanselor de castig.
Problemele legate de functiunea productie ar trebui sa fie centrul de greutate al conducerii
fiecarei firme de constructii-montaj. In consecinta, de aceasta functiune depinde in mare
masura eficienta economica a firmei.
Asa cum s-a aratat, selectia si incadrarea personalului reprezinta componente majore ale

functiunii de personal. Astfel, incadrarea nu trebuie redusa la latura sa formala, o veritabila

incadrare a personalului implica facilitarea contactului si cunoasterii noilor sefi si colegi de
munca, cu sarcinile, competentele si responsabilitatile ce le revin. Deseori noul angajat este
lasat sa se descurce cum poate, desi se stie ca prima impresie a noului venit despre firma
conteaza foarte mult.
O modalitate principala de valorificare a resurselor evaluarii personalului o reprezinta
promovarea sa. Adesea, promovarea are un pronuntat caracter subiectiv, fapt ce se reflecta in
functionalitatea si performantele firmei.
Motivatia si performanta sunt, de asemenea, probleme foarte delicate cu care se confrunta
managerul de personal. Toti managerii sunt preocupati sa obtina maximul de la subordonati
dar, in cazul in care acestia din urma nu se simt motivati, ei vor cauta sa-si satisfaca aspiratiile
in alta firma.
Managerul economic, coordonatorul activitatilor functiunii financiar-contabile are, in
conditiile economiei concurentiale, sarcini deloc usoare, tinand cont de:
-blocajul financiar;
-neincasarile la termen;
-plata la timp a obligatiilor catre stat;
-plata creditelor catre banci si a dobanzilor aferente;
-plata furnizorilor;
-plata salariatilor.
Pe langa aceste sarcini, o importanta deosebita ar trebui sa o aiba actiunile de control si de
prevenire a cresterii nejustificate a consumurilor de materii prime si materiale, problema cu
care se confrunta firmele de constructii-montaj care inca nu sunt privatizate. De intuitia,
competenta, experienta sa si nu in ultimul rand de o programare financiara realista a
prioritatilor de plata depinde de multe ori capacitatea firmei de a-si onora obligatiile
financiare, fapt ce prezinta incredere in fata tuturor colaboratorilor (banci, furnizori, clienti,
salariati etc.)
1.2 Organizarea structurala
Structura organizatorica reprezinta modul in care angajatii unei firme sunt integrati si
structurati pe compartimente precum si modul in care se stabilesc relatiile dintre ele cu scopul
indeplinirii obiectivelor propuse.
Structura organizatorica reprezinta scheletul firmei, ea fiind corespondentul organizarii
formale. In firmele de constructii-montaj structura organizatorica difera, in general de la o
firma la alta, dat fiind faptul ca, pentru afi competitiv intr-o economie concurentiala, fiecare
firma incearca sa-si creeze propria structura organizatorica pe care o considera optima.
Componentele structurii organizatorice sunt:
1.2.1 Functia, care reprezinta suma tuturor atributiilor si sarcinilor omogene din punctul de
vedere al naturii si complexitatii lor, atribuite in mod organizat si regulat unor angajati ai
firmei;
Dupa natura atributiilor si sarcinilor incredintate, functiile pot fi:
-functii de conducere, cu un grad mai inalt de responsabilitate si autoritate, determinate de
atributiile de coordonare a activitatii mai multor executanti;
-functii de executie, cu responsabilitate mai restransa si fara sarcini de conducere.
Daca ne referim la un anumit loc de munca si la o anumita persoana, in particular, functiei ii
corespunde postul.
1.2.2 Compartimentul se poate defini ca un grup de persoane avand o autoritate unica, cu
scopul de a executa munci omogene sau complementare.
In functie de modul de distribuire a autoritatii in compartimente, ele pot fi:

-compartiment de baza, cu un singur sef avand ca subordonati numai persoane cu sarcini de

executie (ex. birourile):
-compartiment de ansamblu, acesta fiind o grupare a mai multor compartimente de baza,sub o
conducere unica, care isi exercita autoritatea prin intermediul sefilor compartimentelor de
baza (ex. serviciile):
1.2.3 Nivelul ierarhic reprezinta pozitia pe care o au conducatorii diferitelor compartimente de
munca situati pe aceeasi linie ierarhica fata de organul de conducere superior.
Fiecarui nivel ierarhic ii este distribuita, prin delegare, o anumita autoritate si responsabilitate
pentru indeplinirea corespunzatoare a sarcinilor.
-relatiile organizatorice sunt contacte ce se stabilesc intre functiile si compartimentele ei.
Avem urmatoarele tipuri de relatii:
-din punct de vedere al legiferarii lor:
-relatii formale, care sunt institutionalizate prin acte si decizii interne date de conducerea
firmei;
-relatii informale, care se stabilesc in mod spontan intre compartimente, pe baza unor criterii
de solidaritate umana, care nu sunt cuprinse in acte ai regulamente.
-functie de sensul de transmitere al informatiilor:
-unilaterale, care se stabilesc intre doua compartimente, cand primul are obligatia de a
transmite informatia iar al doilea sa receptioneze, nefiind obligat sa raspunda mesajului
primit;
-bilaterale, care sunt stabilite, de asemenea, intre doua compartimente, primul avand obligatia
de a transmite informatia iar al doilea sa receptioneze si sa raspunda mesajului primit;
-multilaterale, care se manifesta in cadrul unui compartiment, prin schimburi de informatii
atat intre sef si subalterni cat si intre membrii compartimentului.
Pentru explicitarea si exprimarea functionarii structurii organizatorice exista urmatoarele
documente:
1.2.4 Organigrama, care este reprezentarea grafica a structurii organizatorice, pentru a o
cunoaste, analiza si perfectiona.
In raport cu sfera de cuprindere a activitatilor, organigrama poate fi:
-de ansamblu, ea reprezinta grafic intreaga structura organizatorica;
-partiala, care detaliaza structura interna a unui compartiment.
In functie de modul de reprezentare avem organigrame:
-piramidale, in care nivelurile ierarhice sunt ordonate crescator de sus in jos;
-circulare, in care nivelurile ierarhice sunt ordonate crescator pe cercuri concentrice, in centru
fiind reprezentata conducerea de varf;
-de la stanga la dreapta, in care conducerea este plasata la stinga iar nivelurile ierarhice cresc
pe masura ce se indeparteaza de ea.
Cea mai frecvent intalnita organigrama este cea piramidala ordonata de sus in jos:
1.2.5 Regulamentul de organizare si functionare este documentul ce insoteste organigrama,
completand-o, facand precizari asupra relatiilor dintre persoanele de pe acelasi nivel ierarhic,
gradul de extindere a autoritatii etc.
R.O.F. precizeaza atributiile, competentele si responsabilitatile conducerii colective,
managerului general precum si compartimentelor firmei.
1.2.6 Fisa postului este documentul operational care prezinta detaliat conditiile pe care o
persoana trebuie sa le indeplineasca pentru a ocupa un post si sarcinile ce revin postului
respectiv.
Fisa postului indeplineste doua roluri majore:

-furnizarea de informatii indispensabile fiecarui salariat pentru ca acesta sa-si indeplineasca

sarcinile;
-baza pentru evaluarea muncii salariatilor.
Viteza cu care variabilele organizatorice isi modifica parametrii, mai ales intr-o economie
concurentiala, este deosebit de mare. In consecinta, mentinerea caracterului efectuoriu al
structurii organizatorice este conditionata de schimbarea continua a caracteristicilor sale
constructive si functionale, de preferat intr-o viziune pronuntat previzionala.
Adaptabilitatea structurii este strans corelata cu o serie de alte calitati ale sale -;suplete,
flexibilitate, creativitate etc. -; atribute importante pentru conducerea firmei, care reprezinta
de fapt partea sa mai putin vizibila si, uneori invizibila dar, adesea decisiva pentru eficienta de
ansamblu si competitivitatea fiecarei firme de constructii-montaj.
1.2.7 Comentarii si concluzii
In firmele de constructii-montaj, structura organizatorica o intalnim sub diferite forme, functie
de mai multe variabile:
-de forma de proprietate: de stat sau privata;
-de marime: mica, mijlocie sau mare;
-de tipul activitatii principale: productie, proiectare, prestari servicii, comert, consultanta etc.
astfel, am constatat ca in firmele private patronul (managerul) delega mai multe activitati
aceleiasi persoane, chiar daca acestea nu sunt complementare. Acest lucru se justifica
deoarece, pentru a sustine o intreaga structura organizatorica asa cum este prezentata teoretic,
este nevoie de resurse financiare.
In schimb, in majoritatea firmelor de stat se constata o suprastructura organizatorica,
nejustificata din punct de vedere functional si al costurilor absorbite. Un caz concret il
reprezinta o firma de constructii-montaj la care am fost si eu angajat, unde s-a incercat
implementarea unei structuri organizatorice prin care s-ar fi stimulat initiativa personala, ar fi
crescut responsabilitatea deciziilor luate ti s-ar fi oferit recompense materiale functie de
performantele obtinute. Cadrul implementarii acestei organizari a fost un contract de
management prezentat in anexa. Rezultatul a fost negativ dat fiind faptul ca cei solicitati sa
semneze contractale de management, in speta sefii de sectii, au fost reticenti, dand dovada de
incapacitate de a-si asuma raspunderea realizarii obligatiilor stipulate in contract.
In concluzie, firmele isi constitue singure structurile organizatorice, de calitatea si
functionalitatea ei depinde in mare masura capacitatea firmei de a se adapta schimbarilor
continue din mediul exterior firmei.
Firmele foarte mici si mici sunt cele mai avantajate, la cei cativa angajati pe care ii are se
poate adapta foarte usor influentelor factorilor exteriori. Trebuie stiut si faptul ca nu exista un
model de structura organizatorica cu care sa se garanteze succesul permanent.
2. Sistemul informational
In orice firma de constructii-montaj, intregul proces managerial apare ca un proces de insusire
si transmitare a informatiei. Momentul principal al acestui proces il reprezinta actul de
adoptare a deciziei care consta in alegerea unuia din numeroasele mijloace de actiune.
Adoptarea deciziei genereaza informatia deciionala, care se transmite la executanti sub forma
de planuri, sarcini, comenzi si le serveste ca impuls spre actiuni coordonate si orientate spre
scopuri manageriale precise.
In managementul firmelor, informatia are un rol deosebit, reprezentand un instrument
indispensabil in elaborarea procesului de dezvoltare a firmei, in urmarirea realizarii acestuia,
in valorificarea resurselor si a realizarii si depasirii profitului prevazut. Cunoasterea inseamna

stapanore, prervedere, progres, elementele esentiale ale managementului firmei.

Ca si definitie, sistemul informational reprezinta ansamblul informatiilor, fluxurilor
informationale, procedurilor si mijloacelor de tratare a informatiilor menite sa contribuie la
realizarea obiectivelor principale ale firmei. Concret, sistemul informational apare ca un
complex de oameni si de activitati practice, de echipamente si proceduri, orientat catre
modelarea proceselor manageriale cu ajutorul unor operatii de prelucrare a informatiilor,
bazate pe folosirea mijloacelor de automatizare.
Sistemul informational managerial presupune folosirea metodelor moderne de calcul si
analiza economica, programarea, optimizarea proceselor manageriale si elaborarea modelelor
previzionale, precum si tipizarea unor scheme de circuite informationale la nivelul
managerului, a ajutoarelor sale imediate, a sefilor de subunitati si salariatilor.
2.1 Elementele componente
Elementele componente ale sistemului informational sunt:
-informatia, care reprezinta o noutate, o stire sau o comunicare asupra unor fapte, evenimente,
idei, opinii, experiente ce urmeaza a fi transmise, intelese sau acceptate in vederea realizarii
scopurilor preconizate de catre manager.
In managementul firmelor de constructii-montaj, informatiile furnizeaza date cu privire la
activitatea de productie, de prestari servicii, de marketing si pun in evidenta pozitia adoptata
de manager in legatura cu problemele ce urmeaza a fi rezolvate. Cu ajutorul informatiilor
managerul stabileste contractul nemijlocit si se adreseaza direct salariatilor care concura la
realizarea scopurilor si obiectivelor manageriale.
Intr-o economie concurentiala, in care orice informatie poate aduce venituri potentiale, ea isi
pierde valoarea daca nu este utilizata in timp util.
-fluxul informational, reprezinta drumul pe care il parcurge o informatie sau categorie de
informatii intre emitator si destinatar. Prin transmiterea informatiei catre beneficiar, se creeaza
conditiile pentru valorificarea ei, respectiv se asigura posibilitatea utilizarii acesteia in
procesul decizional sau de executie.
In management, fluxul informational constitue elementul determinant al diviziunii muncii
intre compartimente si subunitati. De aici rezulta ca fluxul informational managerial
reprezinta un element de mare importansa in crearea unei structuri organizatorice manageriale
rationale.
-procedurile informationale, reprezinta ansamblul elementelor prin care se stabilesc
modalitatile de culegere, inregistrare, transmitere si prelucrare a informatiilor.
Firmele moderne prezinta unele caracteristici ale procedurilor:
-au un grad sporit de formalizare, subliniat de accentul deosebit acordat tipizarii si
standardizarii informatiilor;
-sunt din ce in ce mai sofisticate, folosind in prelucrare metode matematice, economice,
sociologice, psihologice etc.;
-au un pronuntat caracter operational, rezultat printr-o tratare rapida a informatiri;
-mijloacale de tratare a informatiilor, reprezinta suportul tehnic al sistemului informational. Se
pot distinge trei categorii:
-manuale (ex. masina de dactilografiat);
-mecanizate (ex. masina dcu cartele perforate);
-automatizate (ex. computerul).
In firmele moderne dotarea cu computere este o necesitate. Utilizarea de programe
informatice (ex. calcul devize) usureaza foarte mult munca salariatilor crescand implicit
viteza de prelucrare a informatiilor.
Pe tot planul semnificatiei, sistemul informational managerial reprezinta un instrument de

intarire a disciplinei proprii managementului financiar si de sporire a spiritului de raspundere

a firmei. Sistemul informational contribuie, de asemenea, la punerea in valoare a rezervelor
existente in firma de constructii-montaj in vederea cresterii eficientei intregii activitati a
firmei.
2.2 Comentarii si concluzii
O caracteristica esentiala a economiei de piata este informatia, element indispensabil oricarei
firme pentru a sti sa aleaga modalitatea prin care se pot aborda oportunitatile de afaceri oferite
de piata.
Este incontestabil faptul ca o firma care nu se stie alimenta cu informatii, de a le fructifica si
de a lua decizii in cunostinta de cauza intampina greutati de adaptare la cerintele economiei de
piata. Mai mult, nu ajunge ca sa dispui de informatii, trebuie sa sti sa le valorifici si sa le
folosesti la maxim.
De fiecare firma depinde modul in care isi organizeaza, structureaza si operationalizeaza
sistemul informational. Este de neconceput functionarea normala a unui sistem ca un tot
unitar fara o circulatie buna a informatiei atat de sus in jos cat si invers. De asemenea, nu se
poate accepta o conducere eficienta, moderna, fara existenta unui sistem informational
performant care sa asigure managerilor procurarea informatiilor necesare, cu un inalt grad de
prelucrare, pentru a putea lua deciziile optime.
In firmele de constructii-montaj este important ca bazele de date (preturi, tarife) sa fie
actualizate ori de cate ori este nevoie pentru ca intocmirea documentatiilor (strangere de date,
intocmirea ofertei si prelucrarea ei) in vederea participarii la licitatiile de lucrari sa se faca
intr-un mod realist, cat mai aproape de posibilitatile firmei.
3. Sistemul decizional
Perfectionarea managementului firmelor de constructii-montaj, solutionarea marilor probleme
economice si sociale, intreaga activitate manageriala curenta si de perspectiva este legata intrun fel sau altul de adoptarea si realizarea deciziilor. De asemenea, performantele sistemului de
management al firmelor sunt legate de componenta sa decizionala si de calitatea acesteia. Nici
un alt element al sistemului de management al firmei nu are un impact asa de mare asupra
intregii activitati.
Ca o definitie a deciziei, ea reprezinta actul prin care se hotaraste o anumita linie de conduita
de urmat pentru atingerea obiectivului, act in care se includ actiunile, mijloacele, precum si
caile de atingere ale obiectivelor propuse.
In fapt, decizia este o solutie aleasa de manager, din mai multe variante posibile, pe baza unor
informatii, in scopul coordonarii si reglarii activitatilor subordonate, precum si al controlului
si previzionarii lor.
3.1 Elementele si etapele procesului decizional
Decidentul, factorul de decizie individual sau un organ participativ, constituie elementul de
baza, care, prin vointa sa, declanseaza actiunea si prevede reactiile celor implicati in acest
proces. Prin decizia adoptata se pune in miscare personalul firmei, obligandu-l sa actioneze
intr-un anumit fel, pentru ca, la un termen stabilit, sa se obtina rezultatele propuse. Astfel,
responsabilitatea si riscul sunt principalele laturi psihologice in care este angajat decidentul.
In conditiile de astazi, ale economiei concurentiale, in activitatea manageriala s-au produs
schimbari generate in principal de faptul ca deciziile au fost amplificate calitativ si cantitativ.
In procesul decizional, chiar pe timpul elaborarii deciziei, au loc stari conflictuale, incepand

de la stabilirea obiectivelor, a justificarii lor, a cailor de atins etc. Decidentul declanseaza,

astfel, o singura actiune dintre mai multe posibile, cu excluderea celorlalte, fapt ce impune o
mare responsabilitate.
Managerul decident trebuie sa aiba o pozitie dominanta in campul decizional, influentand prin
trasaturile personalitatii sale. Complexitatea si instabilitatea perioadei de tranzitie la care
asistam astazi, cer amplificarea elementelor, capabile sa puna pe decident in fata faptului de asi asuma raspunderea din initiativa proprie.
Mediul ambiant al firmelor de constructii-montaj, economie de piata, devin zilnic tot mai
complexe iar elementele acestora pot favoriza adoptarea de decizii rationale cu efecte pozitive
dar si negative, cum ar fi:
-aparitia de noi concurenti pe piata;
-reducerea ciclului de viata al unor produse si tehnologii din constructii;
-majorarea preturilor si tarifelor la materiile prime, utilaje, echipamente, energie, carburnti,
servicii etc.;
-lipsa resurselor financiare pentru investitii.
Timpul este alta componenta a deciziei, o dimensiune, trecerea timpului de la adoptare pana la
aplicarea ei favorizeaza rezultatul punerii in practica a deciziei. Intre momentele colectarii
informatiilor, elaborarii, adoptarii si executarii deciziei trebuie sa existe o concordanta. De
exemplu, daca astazi se adopta decizia care trebuie aplicata peste o saptamana si nu se aplica
in acest rastimp, hotararea de a o aplica dupa inca o saptamana este o greseala deoarece intre
cele doua momente pot sa apara informatii suplimentare in masura sa schimbe decizia.
Expresiile decizia a venit la timp sau decizia este depasita evidentiaza rolul indeplinit de
factorul timp asupra deciziei. O decizie fundamentata temeinic trebuie sa coreleze intotdeauna
urmarile pe termen lung cu efectele imediate, chiar daca acestea din urma sunt foarte
atragatoare.
Procesul decizional, ca act esential in ansamblul sistemului de management, este foarte
complex, generand numeroase relatii prezentate in schema de mai jos:
Orice proces decizional incepe cu formularea unei teme (problema, scop) dupa care urmeaza
pregatirea. In functie de scop, se stabilesc obiectivele, sensul si continutul dupa care urmeaza
elaborarea si adoptarea deciziei.
Elaborarea sau pregatirea deciziei este foarte complexa,preedata de intense cautari de
clarificare a problemei care formeaza subiectul deciziei potentiale. Se propun diverse solutii,
variante, fiecare cu avantaje si dezavantje in raport cu care se face evaluarea acelor solutii.
In prima faza se defineste problema si domeniul care o guverneaza, implicatiile posibile
asupra altor domenii precum si stabilirea scopurilor a caror realizare se urmareste.
Alegerea solutiei constituie a doua faza a procesului decizional cu etape cum ar fi:
-compararea cu situatii similare precedente ale fiecarei solutii sau variante ce se au in vedere;
-estimarea consecintelor fiecarei solutii ce s-ar adopta in conditii de risc;
-determinarea solutiei optime, cea mai convenabila din punct de vedere al avantajelor si
dezavantajelor.
In general, la alegerea solutiei, pot exista trei situatii:
-certitudine, caracterizata prin probabilitate maxima de a reliza obiectivul urmarit;
-incertitudine, cand probabilitatea realizarii obiectivului este mare dar, asupra felului in care
trebuie procedat, exista dubii serioase;
-risc, cand obiectivul este posibil de realizat, cu o probabilitate a realizarii apreciabila,
existand insa o mare nesiguranta in ceea ce priveste modalitatile de urmat.
A treia faza este supravegherea aplicarii solutiei alese si controlul modului ei de realizare,
care, in numeroase cazuri, ocupa un loc secundar in preocuparile managerilor. Acestia isi
formeaza falsa opinie potrivit careia din moment ce o decizie a fost corespunzator elaborata,

ea trebuie sa se aplice imediat, fara pregatiri, asa cum a fost conceputa. In aceasta faza se pot
identifica urmatoarele etape:
-motivarea, cu scopul de a crea o stare de spirit favorabila indeplinirii deciziei in conditii
optime;
-transmiterea deciziei, insotita de instrunctiuni precise de realizare;
-efectuarea unui control permanent, cu accent pe activitatea de indrumare si ameliorare.
Este limpede ca procesul decizional precum si intreaga activitate necesara elaborarii si
aplicarii deciziei presupune o colaborare si coordonare care nu se realizeaza de la sine. Se
cere o buna intelegere si conlucrare, la baza carora sta delimitarea riguroasa, rationala a
competentelor, stabilirea raspunderilor si solutionarea rapida a situatiilor de dezacord.
3.2 Comentarii si concluzii
Deciziile, indiferent de nivelul ierarhic la care sunt adoptate, trebuie sa fie bazate pe aprecieri
realiste si nu pe evaluari optimiste. Calitatea deciziei depinde foarte mult de factorul uman
care ramane singurul raspunzator de eaecul rezultat in urma aplicarii ei. Cei care se justifica
spunand ca de vina este x sau y din cauza carora decizia nu si-a atins scopul, incearca sa-si
ascunda incapacitatea de a-si asuma raspunderea.
Nu putine sunt cazurile in care o decizie nu a fost dusa la indeplinire nefiind supervizata. Este
un lucru stiut ca multi manageri cred ca lansarea unei decizii duce implicit la rezolvarea
problemei. Trebuie obligatoriu avut in vedere ca o decizie neurmarita duce in majoritatea
cazurilor ori la efect partial ori la neindeplinirea ei. Astfel, o decizie data ulterior, prin care se
stabileste faptul ca prima decizie trebuie totusi dusa la indeplinire, reprezinta o greseala grava
a managerului.
Pentru ca deciziile sa fie indeplinite in conditii optime este nevoie de incredere reciproca, de
spirit de echipa si de competitie. Perfectionarea conducerii, solutionarea problemelor cu care
se confrunta orice firma de constructii-montaj, intreaga activitate manageriala curenta si de
perspectiva este legata mai mult sau mai putin de adoptarea si ducerea la bun sfarsit.
4. Sisteme, metode si tehnici specifice managementului
O componenta atat a stiintei managementului cat si a managementului stiintific, care
dobandeste o pondere superioara, o reprezinta sistemele, metodele si tehnicile manageriale.
Aceasta evolutie exprima amplificarea orientarii spre functionalitate si profitabilitate a
firmelor, trecerea managementului de la faza descriptiv-explicativa la faza normativexplicativa.
4.1 Conceptul de sistem si metoda
Metoda de management reprezinta acea modalitate de conducere manageriala ale carei faze si
componente sunt precis conturate si riguros structurate intr-un ansamblu functional ce
faciliteaza exercitarea unor componente ale procesului managerial, cu implicatii asupra
continutului si eficacitatii muncii unuia sau mai multor manageri. Aplicarea unei metode
manageriala presupune modificari in caracteristicile relatiilor de management la nivelul unora
din componentele firmei.
Sistemele manageriale sunt mai cuprinzatoare decat metodele sau tehnicile de management,
pe care, de regula, le incorporeaza sub o forma sau alta.
Sistemul de management poate fi definit ca un ansamblu coerent de principii, reguli,
proceduri decizionale,organizatorice, informationale etc., cu ajutorul carora se asigura
modelarea si exercitarea intr-o maniera specifica a totalitatii sau a celei mai mari parti a

functiilor procesului de management pentru o firma in ansamblul sau ori pentru principalele
componente, in vederea maririi performantelor economice.
Dintre sistemele manageriale cele mai des intalnite in firmele de constructii-montaj vom trata
trei dintre ele, cu o mare aplicabilitate in firmele de constructii-montaj:
-managementul prin obiective;
-managementul prin bugete;
-managementul pe produs.
4.2 Managementul prin obiective (M.P.O.)
Managementul prin obiective este sistemul de management cel mai frecvent intalnit. La baza
conceperii M.P.O. se afla premisa ca eficacitatea unei firme depinde de intrepatrunderea
obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor, ceea ce implica o corelare stransa a trinomului
obiective-rezultate-recompense/sanctiuni.
Sintetic, M.P.O. poate fi definit ca un sistem de management bazat pe determinarea riguroasa
a obiectivelor pana la nivelul executantilor, care participa nemijlocit la stabilirea lor si pe
corelarea stransa dintre recompense si sanctiuni.
M.P.O. cuprinde ansamblul activitatilor unei firme, rezulta de aici deosebita sa complexitate si
multiplele aspecte la care trebuie sa se refere. Astfel M.P.O. este alcatuit din sase componente:
-sistemul de obiective al firmei cuprinde obiectivele fundamentale, derivate 1, derivate 2,
specifice si individuale. Acestea trebuie definite cat mai concret si cat mai operational
facilitand astfel realizarea lor;
-programele de actiuni, care se intocmesc pentru fiecare subdiviziune organizatoeica
principala in parte precum si pentru ansamblul firmei. In cadrul programelor, se cuprind intr-o
maniera foarte precisa resursele umane, materiale si financiare aferente realizarii obiectivelor
previzionate, impreuna cu specificarea actiunilor necesare in acest scop;
-calendarele de termene, in care se stabilesc termenele finale pentru obiectivele fundamentale
si cele derivate 1;
-bugetele, care reprezinta fundamentul economic si motivational pentru fiecare subdiviziune
organizatorica;
-modele utilizate, constituie suportul logistic atat in munca de management cit si in cea de
executie;
-instructiunile, reprezinta modurile prin care se vor implementa elementele precedente. De
regula, se vor elabora doua categorii de instructiuni:
-generale, valabile pentru ansamblul activitatilor firmei;
-partiale, ce se refera la unele din activitatile firmei, realizate intr-o subunitate organizatorica.
Un riguros M.P.O. presupune intrunirea catorva caracteristici esentiale:
-instituirea unui sistem de obiective, inclusiv la nivelul executantilor;
-participarea intregului personal la stabilirea obiectivelor;
-descentralizarea laturii operationale a sistemului financiar prin stabilirea de bugete pe fiecare
centru de profit;
-instituirea unui sistem de control continuu bazat pe metoda abaterilor semnificative;
-corelarea stransa a recompenselor, a sanctiunilor materiale si morale cu rezultatele efective
abtinute;
-mutatii in mentalitatea personalului firmei, in atitudinea sa fata de necesitatea realizarii
obiectivelor firmei, mai ale in cresterea participarii, a initiativei, a colaborarii in procesul
stabilirii si indeplinirii lor.
4.3 Managementul prin bugete (M.P.B.)

Managementul prin bugete (M.P.B.) este sistemul de management prin care se asigura
previzionarea, controlul si evaluarea activitatilor firmei si ale subunitatilor organizate ca si
centre de profit cu ajutorul bugetelor.
Centrele de profit sunt conduse de un manager caruia i s-a delegat autoritatea de a control
veniturile si cheltuielile din centrul respectiv.
Elaborarea bugetelor porneste de l centrele de profit care, pe baza obiectivelor proprii, pot sa
stimeze cu precizie, nivelul viitoarelor cheltuieli si venituri. Bugetele pe centre vor fi supuse
discutiei si analizei la nivelul managementului superior iar, dupa aprobare, prin insumarea
acestora se poate estima bugetul anual al firmei.
Bugetele sunt un veritabil instrument managerial care indeplinesc urmatoarele functii
principale:
-planificarea financiara;
-controlul executiei financiare; asigurarea de echilibru financiar.
Avantajele M.P.B. sunt:
-consti4entizeaza managerii centrelor de profit asupra implicatiilor financiare ale deciziilor
luate;
-introduce o mai mare disciplina economica;
-se pune accentul pe o programare realista.
4.4 Managementul pe produs (M.P.P.)
Sistemul de management pe produs este un rezultat al accelerarii innoirii produselor sub
impactul descoperirilor stiintifico-tehnice si intensificarea concurentei pe piata, al dependentei
din ce in ce mai pronuntate a eficientei firmelor privind capacitatea de a proiecta, asimila,
produse si comercializa produse cu anumite caracteristici.
M.P.P. se adopta in firmele de constructii-montaj care au o gama larga de produse,