Sunteți pe pagina 1din 147

,

ndrumtor ,
Prof.univ.dr.

Masterand

Prof. MIRCEA HUANU

TEFAN STANCIU

-2007-

PLANUL LUCRRII

CONFLICTELE-definire si tipologii
Cap.II Managementul conflictului
Cap.III Conflictul n coli
Cap.IV Strategii de prevenire, negociere
i rezolvarea conflictului
Cap.V Negocierea
Cap.VI Raporturile de munc . Dialogul
social.
Cap.VII Elemente de legislaia muncii
Cap.I

Cap.I Conflictele-definire i tipologii

Termenul de conflict este utilizat pentru a descrie o


serie de stri afective ale indivizilor, cum ar fi
nelinitea, ostilitatea, rezistena,, precum i toate
tipurile de opoziie i interaciune antagonist dintre
indivizi, inclusiv competiia.

Conflictul este un fenomen social care apare cnd


doi sau mai muli actori aflai n interaciune
urmresc scopuri incompatibile sau au intenii ori
valori incompatibile. Nu toate conflictele presupun
neaprat o incompatibilitate de scopuri : conflictele
pot s apar i ntre pri care urmresc acelai
obiectiv, contestndu-se eventual regulile jocului.

n ceea ce privete rolul pe care l au conflictele n viaa


organizaional , exist mai multe puncte de vedere:
Conflictele sunt percepute ca avnd o conotaie
negativ ,sunt percepute ca stri anormale n activitate,
avand un caracter disfuncional i presupune o trimitire la o
valorizare negativ ;
Conflictele sunt considerate ca aspecte fireti de
existen i de evoluie a afacerilor, avnd un rezultat pozitiv.
Practica managerial a dezvoltat dou viziuni asupra
conflictelor.

Conform conceptelor promovate n vechea viziune:


conflictul poate fi evitat;
conflictul este cauzat de erori manageriale n
proiectarea i conducerea organizaiei;
conflictul dezbin organizaia i mpiedic obinerea
performanei optime;
performana optim necesit ndepartarea conflictului

Noua viziune asupra conflictelor poate fi rezumat


astfel:
conflictul este inevitabil;
conflictul poate fi cauzat de structura
organizatoric deficitar ,de diferenele ntre scopuri,
percepii, de evaluarea neprofesionist a resurselor
umane,etc. motive care pot conduce la
perfecionarea managementului;
conflictele contribuie la scderea performanei
organizaiei n diferite grade;
obiectivul managerului este de a conduce nivelul
conflictului spre obinerea performanelor optime;
performana optim necesit reducerea nivelului
conflictului.

Sintetizez definiiile date conflictului i dau urmtoarele


concluzii :
1. Exist o palet larg a definiiilor date conflictului.
Paleta acestor definiii explic conflictul sub diferite
aspecte :
- de natur biologic ( ex. Cnd explic natura ereditar a
conflictului)
- de natur psihologic ( ex. Cnd se pune accentul pe
factorii subiectivi ale fiinei umane);
2. Aceste definiii sunt foarte variate si chiar
contradictorii ( ex. Modul cum sunt interpretate efectele
conflictelor);
3. Nu exist un punct de vedere interdisciplinar asupra
conflictelor, care s fie comun tuturor tiinelor sociale;
4. Nu exist un consens n legtur cu definirea
conflictului, dei punctul de vedere preferat este acela de
a defini conflictul n linii ct mai mari i mai generale;

5. Dei ,studiile au demonstrat c, conflictul nu


este n mod intrisec sau distructiv, atitudinea
fa de conflicte reflect in continuare un punct
de vedere tradiional, de fenomen negativ i de
nedorit;
6. Studiile recente ne avertizeaz n faa
incercrii de definire a conflictului fr a lua n
considerare circumstanele de context.

Conceptele care nsoesc conflictul


Conceptele care nsoesc conflictul sunt :
Nevoile umane Oamenii au nevoie de mai multe
lucruri eseniale pentru supravieuire.
Conflictele apar atunci cnd ignorm nevoile noastre,
ale altora sau ale grupului. Nevoile nu vor fi
confundate cu dorinele ( lucruri pe care le dorim dar
nu sunt eseniale pentru viaa noastr) .
Puterea Prin putere nelegem o proprietate a
relaiilor sociale care permite unui individ s
influeneze i s modifice comportamentul unuia sau
a mai multor indivizi.
Mai putem defini puterea din punctul de vedere a
capacitii de a lua decizii si desfura activiti n
interes propriu. Modul de a folosi puterea i
proporia n care ea este distribuit poate influiena
un conflict.

Percepiile Se tie c oamenii percep


diferit realitatea. Percepiile eronate sau
diferenele de percepie pot surveni din:
- percepia de sine;
- percepia altora;
- percepia diferit a situaiilor;
- percepia ameninrii .
Cercetarea conflictului. Cercetarea
conflictului cuprinde o gam larg de
activiti :
- identificarea si precizarea conflictelor;
- verificarea eficienei diferitelor metode de
soluionare a conflictului;
- documentarea asupra studiilor de caz ;
- analiza cauzelor i efectele conflictelor, etc.

Sentimentele i emoiile. Sentimentele i

emoiile au o influien major asupra


modului n care sunt soluionate conflictele.
Conflictele pot aprea din cauza ignorrii
reciproce sentimentelor i emoiilor prilor
aflate n conflict.
Interesele - sunt aciuni generate de
orientarea structural a prilor a cror
poziii i obiective sunt clar definite.
Interesele implic nevoile de baz, valorile,
scopurile, motivaiile i preocuprile din
spatele cererilor prilor implicate n
conflict. Satisfacerea intereselor este unul
din obiectivele importante managementului
conflictului

Facilitatea - este un proces de colaborare n care o


persoan ter ncearc s ajute un grup de
persoane s ating un scop printr-o soluie mutual
avantajoas .
Facilitatea este utilizat nainte ca un conflict s se
manifeste.
Arbitrarea - este un proces de reglementare a
conflictelor, are loc ntr-un loc privat, n care un ter
neutru ia cunotin de dovezile i discuiile dintre
prti, ncearc s identifice o soluie mutual
avantajoas pentru aceasta. Are dou pri:
- - una voluntar , n care prile decid s apeleze la
un arbitru;
- - una obligatoriu, n care prile pot fi impuse prin
contract sau prin lege s se supun deciziei
arbitrului. Decizia poate fi sau nu obligatorie.

Medierea este un proces n care o parte ter


faciliteaz comunicarea si negocierea dintre
prile aflate n conflict la dorina mutual a
acestora.

Relaiile umane Dei este adeseori neglijat ,


este evident c relaiile umane constituie
baza, fundamentul soluiilor la conflictele care
apar.

Abordri ale conflictului

Abordat n mod pozitiv,conflictul poate avea


rezultate creative, poate fi o for pozitiv pentru
creterea personal i schimbarea social ;
Conflictul poate deveni o surs de maturizare
i nvare,ajut la descoperirea propriilor valori
i credine, la sntatea mintal individual ;
Abordat n mod negativ, poate avea
rezultate distructive din punct de vedere
emoional, spiritual i fizic ;

nainte de abordarea lor n vederea soluionrii,


conflictele trebuie recunoscute;
Capacitile de management al conflictului pot
fi nvate. Prin practic putem mbunti
comunicarea, negocierea, facilitarea, medierea
conflictelor ;
Modul n care definim o problem determin
dac i cum o vom rezolva ( cu ct definim mai clar
problema, cu att mai uor vom gsi o soluie );
ntr-un conflict,sentimentele sunt importante;
cateodat nu ajungem la motivele conflictului i nu-l
putem rezolva pn cnd nu lum n considerare
sentimentele necontientizate.

Tipuri de abordri

Evoluia n timp a conflictului a cunoscut perspective si

abordarea relaiilor umane.Abordarea prin


prisma relaiilor umane recunoate faptul c un
conflict este un rezultat natural i inevitabil
pentru orice grup sau organizaie. La nivel
atitudinal conflictul nu este perceput numai ca
un proces negativ, ci i ca unul pozitiv i, din
acest motiv, aceast concepie susine
acceptarea conflictului. Ca soluii,abordarea
relaiilor umane propune att recunoaterea
conflictelor , ct i soluionarea sau
eliminarea acestora;
abordarea interacionist. Aceast abordare
vede n conflict nu un proces inevitabil, ci i
necesar, care poate favoriza o uria for
stimulatoare pentru inovare i schimbare. La
nivel atitudinal, aceast abordare incurajeaz
meninerea unui nivel de conflict.Ca soluie,nu se
propune eliminarea conflictului,ci gestionarea
corect a acestuia, care s permit stimularea
persoanelor aflate n conflict.

Tipologie
Prin prisma efectelor asupra organizaiei, A.Manolescu
clasific conflictele astfel :
Conflictele funcionale sau constructive sunt acele
conflicte ale cror efecte conduc la creterea
performanelor. Aceste conflicte sunt favorabile inovaiei,
creativitii, schimbrii i adaptrii. Meninerea acestor
conflicte la un nivel controlabil conduc spre o motivare mai
bun a personalului.
Conflictul funcional se manifest prin confruntarea de
idei i opinii n cadrul organizaiei i conduc la creterea
performanelor acestei organizaii. Se manifest ca un
rezultat firesc i inevitabil al divergenelor de opinie din
cadrul organizaiei.

Conflictele disfuncionale sau distructive sunt


acele conflicte care fac ru organizaiei i
creeaz dificulti n realizarea obiectivelor
acesteia. n opinia specialitilor ( R.L.Mathis;
P.C. Nica; C.Rusu, 1997 ) conflictele distructive
fac ca resursele personale i organizaionale
s se consume n condiii de ostilitate.
Conflictele constructive se bucur de o serie de
avantaje, dintre care reinem :
mbuntirea relaiilor personale prin :
exprimarea deschis a strilor de spirit
fa de anumite aspecte;
mrturisirea motivelor pentru o
anumit relaie care nu a avut succes;
mbuntirea dinamicii grupului prin :
scoaterea la suprafa a diferitelor interese
personale, care se pot concretiza n obiective, norme,
proceduri adecvate;
exprimarea ideilor chiar dac acestea se
afl n dezacord cu opiniile gruplui ;

mbuntirea ideilor i practicilor prin :


reflectarea riguroas asupra ideilor ce trebuie
justificate;
gsirea de soluii mai bune pentru probleme
prin prezentarea de sugestii i idei alternative;
dezvluirea problemelor structurale sau
procedurale care trebuie rezolvate sau care au
obiective nerealiste.
Printre efectele conflictelor constructive sunt :
sporirea solidaritii celor aflai de aceeai parte ;
stoparea adversitilor dintre prile aflate n
conflict ;
nelegerea mai bun a obiectivelor i punctelor
de vedere ale celorlali;
gsirea unor soluii convenabile ambelor pri ;
consolidarea ncrederii, respectului i
deschiderii .

O alt tipologie a conflictului este n funcie de aria


social de aciune a subiecilor aflai n conflict .
Din acest punct de vedere pot exista mai multe
categorii de conflicte :
Conflictul individual interior ( intrapersonale )
apare atunci cand un individ nu tie ce trebuie s
fac i ce se cere de la el, cnd cerinele muncii pe
care trebuie s o presteze sunt n contradicie cu

Conflictul dintre indivizi i grupuri


este o reflectare a modului n care un
individ recepioneaz starea de
presiune pe care grupul propriu sau alte
grupuri o exercit asupra sa .
Conflictul intergrupuri sunt acele
conflicte apar ntre grupurile unei
organizaii . Aceste conflicte apar din
cauza intereselor si obiectivelor diferite.
.
Conflictul ntre organizaii se
manifest sub forma competiiei pentru
lansarea unui produs nou, poziionarea
pe o pia, obinerea unor avantaje din
punct de vedere al competivitii .

Dupa rezultatele conflictului , se identific :


Conflictul sum zero , un conflict pur
victorie - nfrngere;
Conflictul cu motiv mixt apare atunci
cnd, n funcie de circumstane, amndoi pot
ctiga, amandoi pot pierde, ori unul poate
ctiga iar cellalt s piard;
Conflictul de tip cooperare pur apare
atunci cnd amandoi pot catiga sau amandoi
pot s piard .

Dup natura lor, conflictele pot fi :


conflictul cognitiv atest starea n care se
afl un subiect oscilant ntre dou concepte,
dou reguli sau dou moduri de rezolvare
discordante sau incompatibile pentru una i

conflictul perceptiv reprezint o situaie de


ambiguitate n captarea de informaii perceptive
( imagini ale obiectelor, fenomenelor
inconjurtoare ce actioneaz asupra
analizatorilor ) legat de prezena n datele
percepute a unor indici contradictorii;
conflictul psihic se refer la conflictele
intrapsihice care pot fi asociate cu conflicte
intrasubiective sau intergrupale.
Conflictele intrapsihice pot fi :
- contiente sau incontiente;
- conflicte ntre datorie si dorin;
- ntre dou dorine contrare;
- ntre o dorin i imposibilitatea concret a
realizrii ei, etc.

Manualul de management educaional pentru


directorii unitilor de nvmant ( erban
Iosifescu, 2001), evideniaz tot dup natura lor:
conflict afectiv- stare emoional care
vizeaz relaiile interpersonale;

conflict cauzat de obiective dezacord privind


obiectivele unitii colare, a unor inspectorate
colare, a unui departament din nvmant sau
a unui grup din cadrul unei organizaii de tip
colar , unitii colare , inspectorate colare ;
conflict interior stare afectiv ce apare atunci
cand un individ nu tie cu precizie ce trebuie i ce
se cere de la el,cnd cerinele muncii cu precizie
ce trebuie s o presteze sunt n contradicie cu
alte cerine sau cu valori proprii;
conflict de munc stare tensional generat
de nesatisfacerea intereselor profesionale cu
caracter economic i social al angajailor;

conflict de informare dezacord datorat


informrii insuficiente, trunchiate sau folosirii
unor metode, mijloace i canale inadecvate;
conflict determinat de metode dezacord
privind procedurile ,strategiile tactice aplicate
pentru realizarea unui obiectiv acceptat de toate
prile;
conflict datorat sistemului de valori dezacord
determinat de aspectele etice, de modalitile n
care ar trebui s fie exercitat puterea;

Dup modul cum se evideniaz, conflictele pot fi :


conflicte evidente, explicite ( certuri,
discutii n contradictoriu, dispute cu caracter
oficial, reclamaii) ;
conflicte mascate, ascunse (mocnesc n
spatele activitii organizaiei sau grupului).
Semnele conflictelor ascunse pot fi :

Dup intensitatea conflictului, acesta poate fi abordat drept


:
disconfort sentimentul intuitive c ceva nu este n
ordine;
incident evidenierea unor fapte minore, lucruri
mrunte care irit sau ntristeaz n timp, care se
acumuleaz n subcontient dar, neabordat corect, poate
fi escaladat ;
nenelegerea aparut de cele mai multe ori datorit
unei comunicri neclare, genereaz irascibilitate,
percepiile asupra problemei sunt alterate ca i reaciile
care se ncarc afectiv negativ;
tensiunile stare conflictual gata de a exploda;
propria stare de disconfort altereaz percepia asupra
celorlali , sentimentele fa de ceilali se nrutesc
semnificativ, relaia devine o surs de ngrijorare
permanent ;
criza- manifestat cu violen, cu comportamente
necugetate.

Cap. II MANAGEMENTUL
CONFLICTELOR
n general,specialitii n materie au ajuns la un numitor
comun asupra faptului c de modul n care este
gestionat conflictul depinde dac acesta va fi unul
constructiv sau distructiv. n acest sens, Bens (1997)
arat c echipele trebuie instruite pentru a ti s
fac diferena ntre o dezbatere constructiv si
distructiv .
n opinia sa, dezbaterile constructive implic
urmatoarele:
-deschidere fa de ideile celorlalte persoane;
- capacitatea de a asculta i de a rspunde diferitelor
idei ale membrilor echipei;
- nelegerea punctului de vedere al oponentului;
-

- obiectivitate;
- concentrarea pe fapte i argumente i nu pe
impresii i preri.
n ceea ce privete caracteristicile argumentelor
i dezbaterilor distructive cercettorul Bens
enumer urmatoarele :
- gndirea exclusivist n care unele persoane
consider c ele au dreptate, iar altele, nu;
- neacceptarea ideilor celorlali;
- interes sczut pentru modul n care celelalte
persoane privesc sau resimt problema
ndezbatere, precum i pentru soluiile propuse
de acetia;
- atacarea i blamarea personal a celorlalte
persoane.

Pentru a ncuraja dezbaterea constructiv i a


evita argumentele distructive, Bens recomand
managerului colar s aib n vedere :
- s identifice i s examineze diferenele pentru
a putea nelege toate punctele de vedere;
- s instaureze regula ascultrii politicoase;
- s impun fiecarei pri s parafrazeze ideile
celeilalte pri ;
- s anune ngrijorarea fa de echipa i fa de
membrii acesteia n mod direct i deschis ;
- s invite prile s identifice n comun feed-backurile constructive;
- s propun ca int soluionarea problemei i
deplasarea ateniei ctre alte scopuri i
rezultate.

Mapa conflictului lui Wehr


Descrierea sumar a situaiei conflictuale (maxim o
pagin) ;
Originile i evenimentele majore care au condus la
conflict. Este important s se fac distincia ntre
relaia interactiv a prilor aflate n conflict i
contextul n care s-a produs respectivul conflict.
Contextul conflictului.
Este important s se stabileasc scopul i caracterul
contextului situaiei conflictuale.
Prile implicate n conflict.
Aceste prti pot fi implicate direct sau indirect i
pot avea o influien diferit asupra acestuia.
Prile implicate n conflict sunt clasificate de ctre
Wehr n felul urmtor :
Prile principale sunt acele pri ale cror scopuri sunt
incompatibile, sau sunt percepute ca atare, i care
interacioneaz atunci cnd i urmresc scopul.

Prile implicate n conflict pot fi indivizi sau


organizaii. Acestea pot fi implicate ntr-o msur
mai mare sau mai mic ntr-un conflict.
Prile secundare sunt acele pri care au o
implicare indirect n rezultatul conflictului i care
nu se percep pe ele nsele ca fiind implicate n
mod direct n conflict..
Prile tere interesate sunt acele pri care au un
interes n rezolvarea de succes a conflictului.
Raportul relaiilor de putere dintre pri.
Leadershipul prilor.
Scopurile principale ale prilor implicate n conflict.
Gradul i potenialul prilor de a forma coaliii.
Analiza informaiilor.

Un manager eficient trebuie s aib cel puin


trei abiliti n ceea ce privete rezolvarea
conflictului ( D.K.Wetten i K.S Cameron) :
managerii trebuie s realizeze un ct mai
precis diagnostic referitor la tipul i cauzele
conflictului;
odat sursele conflictului fiind identificate ,

Cauzele conflictelor.
- controlul resurselor;
- preferine i antipatii, n care gusturile i
activitile unei pri le influieneaz pe cele ale
altei pri ;
- valori care revendic faptul c o valoare sau
un set de valori trebuie s fie dominante ;
- credine asupra crora exist divergene
cauzate de fapte , informaii, realiti, etc.
- natura relaiei dintre prile aflate n conflict;

La nivelul colii, n planul particular al


managementului clasei de elevi i vorbind despre
climatul colar i relaia profesor - elev se pot
identifica urmtoarele cauze ale strilor
tensionale, n raport cu care se poate observa, c

- oferirea unor slabe puncte de sprijin n


rezolvarea , depirea situaiilor critice;
- supraincrcarea cu sarcini nedifereniate,
corelat cu evaluarea incorect a celor
anterioare;
- aplicarea rutinier, ablon a unor msuri
asemntoare tuturor elevilor ;
- evaluarea subiectiv a cunotinelor i a
comportamentului afectiv-atitudinal;
- acordarea de prioritate informativului cu
neglijarea aspectelor formrii dezvoltrii
elevilor;
- nevalorificarea preocuprilor de studiu
independent ale elevilor, de afirmare a
creativitii, de completare prin activitti
extracolare;

- nesesizarea la timp a influienelor informale


asupra elevilor, dar cu meninerea cerinelor
anterioare asupra participrii ;
- redusa diversificare a metodelor de activizare,
pentru a stimula participarea difereniat a
elevilor, a le sdi ncrederea ;
- abuzul de munc frontal ,care blocheaz
afirmarea unor elevi;
- nerespectarea ritmului de munc i afirmare al
fiecarui elev;
- redusa utilizare a variatelor forme si
reele de comunicare, cu toi elevii ;
- afirmarea
subiectiv a exigenei ;

Gestionarea conflictelor.Comunicarea n
gestionarea conflictelor.
Gestionarea conflictelor reprezint un proces de identificare
a situaiilor conflictuale poteniale sau manifestate, de
prevenire sau soluionare a acestora, dar, n acelai
timp reprezint un amplu procedeu managerial de
conceptie a unor aciuni de armonizare,de diminuare a
potenialului tensionabil, de reducere sau eliminare a
pericolului apariiei strii conflictuale
Gestionarea conflictelor solicit din partea managerilor o
serie de caliti cum ar fi :
- capacitatea de discernmant;
- inteligena;
- capacitatea de a vedea dincolo de aparene;
- spontaneitatea;
- experiena;
- diplomaia, etc.

Se pot trage urmtoarele concluzii:


numai prin comunicare prile n conflict pot
determina existena unei soluii care s in
cont de obiectivele ambelor pri ;
exist posibilitatea ca incertitudinea, nesigurana
i informaia ambigu generate de o comunicare
defectuoas s fie cauza percepiei obiectivelor
ca excluzndu-se reciproc;
deoarece diferenele ntre sistemele de valori
induc diferene ntre percepii, acestea pot
constitui o surs de conflict;
apelarea la comunicarea pozitiv,la ascultare
empatic i la auto- expunere pot conduce la
stabilirea unei baze comune de discuii,de
interese i la mprtirea n comun a unor
valori , comunicarea precis reduce diferenele
perceptuale i scade n acest mod
probabilitatea de apariie a conflictului.

Soluionarea conflictelor
Putem distinge urmtoarele stadii prin care trece un conflict:
starea tensional, n care exist toate condiiile
declanrii conflictelor, fr ca acestea s fie nc
sesizate. Caracterul limitat al resurselor, dorin a de
autonomie corelat cu neacceptarea controlului,
interdependenele dintre departamente, neconcordana
dintre scopurile personale i cele ale organizaiei pot
duce la apariia strii tensionale. Efectele mediului
colar pot influiena i ele conflictul latent.
recunoaterea strii conflictuale de ctre cei
implicate n conflict sau de ctre alte persoane din
afara grupurilor implicate. Obiectivele divergente nu
genereaz conflictul dect n momentul n care aceste
divergene sunt percepute.

accentuarea strii conflictuale const n


acumularea de tensiuni; dei conflictul nu a
fost declanat, acesta devine inevitabil.
declanarea conflictului presupune
desctuarea forelor i ncercarea de afirmare
cat mai puternic a intereselor divergente. n
acest stadiu, conflictul este vizibil i pentru cei
neimplicai n conflict.
ncheierea conflictului se realizeaz prin
schimbarea factorilor care l-au provocat. Prile
fac eforturi pentru crearea unor condiii noi, de
cooperare sau construiesc argumente pentru
declanarea unui nou conflict, mult mai puternic
de aceast dat.

retragerea arat[ o preocupare redus[ att


pentru rezultate, ct i pentru relaiile
interpersonale. Indivizii care adopt aceast
soluie se retrag din conflict, amn asumarea
responsabilitilor, ignor situaiile i persoanele
i este caracteristic celor lipsii de ncredere n
ei nii .
aplanarea se rezum la ncercrile personale
de a mulumi toate prile implicate n conflict.
n aceast situaie sunt supraevaluate relaiile
interpersonale i sunt neglijate aspectele
tehnice ale acestora.
forarea este utilizat indeosebi n cazul n care
individual dorete ,cu orice pre , obinerea
rezultatelor, fr a avea consideraie fa de
ateptrile, nevoile i sentimentele celorlali.

compromisul presupune concesii reciproce,


ambele pri obinnd oarecare satisfacie. Aceast
posibilitate de soluionare a conflictelor pornete
de la supoziia c exist ntotdeauna o cale de
mijloc pentru obinerea diferendelor, dezacordurile
fiind rezolvate prin negocierea unei soluii de
compromise.
confruntarea este o abordare a conflictului care
ia n considerare att nevoia de rezultate, ct i
relaiile cu prile implicate. Aceasta constituie
singura cale de rezolvare definitiv a conflictului i
este utilizat n cazul n care se accept diferenele
legitime dintre pri, cheia soluionrii conflictului
fiind recunoaterea onest a diferenelor.

Interventia tertilor in solutionarea


conflictelor
Intervenia terului ntr-un conflict se
impune n situaiile n care prile
implicate n conflict nu reuesc s-i
rezolve n mod direct, ntr-o manier
constructiv, diferenele.
n linii mari, practica a stabilit urmtoarele
situaii n care este necesar intervenia
unei a treia persoane ( dupa A.Petelean):
- emoiile intense par s blocheze realizarea
unui acord;
- comunicarea proast nu poate fi mprit
de pri;
- existena unor percepii greite sau
stereotipii care blocheaz
relaiile productive;

comportamente negative repetate, furie,


acuzaii aduse celorlali, (chiar insulte) care
creeaz bariere ntre pri;
-

neinelegeri asupra numrului i tipurilor


problemelor aflate n disput;
-

incompatibilitatea real sau doar perceput de


interes ntre pri, pe care acestea nu pot s le
reconcilieze;
-

- absena unor proceduri sau protocoale clare de


negociere;

Cele mai cunoscute forme de intervenie sunt :


medierea,arbitrarea si judecata.
Medierea este un proces n care o parte ter
Arbitrajul poate s serveasc n calitate de
faciliteaz comunicarea i negocierea dintre prile
mecanism alternative la metodele convenionale de
aflate n conflict la dorina mutual a acestora.
rezolvare a conflictelor.
Procesul arbitrajului este stabilit ad-hoc, iar prile
pot influiena componenta echipei de arbitri. Prile
stabilesc i regulile jocului. n situaiile limit
prile pot apela la instituiile existente de arbitrare
a conflictului.

Judecarea conflictelor si litigiile de


munc.
Legea nr. 92/1992 privind organizarea
judecatoreasc, aa cum a fost modificat
de Ordonana de Urgen nr.179/1999,
prevede c la instane,pe baza hotrarii
Ministrului Justiiei, se constituie secii
specializate pentru conflicte i litigii de
munc . Aceste cauze se judec, n prima
instan, de ctre un complet format de un
judector i doi asisteni judiciari ,dintre
care unul reprezint asociaiile patronale, iar
cellalt reprezint sindicatele. Asociaii
judiciari sunt numii pe o perioad de 4 ani
de ctre Ministrul Justiiei ,la propunerea
Consiliul Economic i Social

Propunere de model de management al


conflictului
Analiza i diagnosticarea surselor i tipurilor de conflict.

Analiza i diagnosticarea surselor i tipurilor de conflict.


- Selectarea strategiei potrivite n baza diagnosticului
realizat.
- Rezolvarea conflictului din perspectiva colaborrii i
a rezolvrii problemelor. Aceast etap nu i propune
eliminarea definitiv a conflictului, ci doar rezolvarea cu
suces a acestuia. Acest obiectiv reiese din viziunea
modern a conflictului, care postuleaz c un conflict nu
poate fi eliminat n totalitate dintr-o organizaie,ci doar
gestionat n aa fel ncat acesta sa fie productiv.
- Etapa de recunoatere const n :
Observarea situaiilor conflictuale. Aceast aciune
vizeaz identitatea strilor conflictuale n care conflictul
exist sub o form latent, nemanifestat.Deasemenea
aceast aciune vizeaz acceptarea strii conflictuale de
ctre prile implicate n conflict.
--

Diagnosticarea conflictului
Diagnosticarea conflictului va fi compus
din :
1) Identificarea sursei sau a tipului de
conflict.
2) Analiza i evaluarea factorilor de
context.
3) Analiza i evaluarea stilurilor
conflictului.
4) Etapa de selectare a strategiei.
5) Etapa de rezolvare

Rolul conflictelor n coli.


Conflictul reprezint deci situaie ntre prile care
n condiii obinuite trebuie s coopereze ntre ele
dar care ntr-o anumit situaie ajung n opoziie sau
interaciune antagonist .
n astfel de cazuri, prile consider c nu mai au un
scop comun de aciune.ntrebarea pe care ne-o punem
este dac starea conflictual ntre prile care trebuie
s coopereze pentru realizarea obiectivului reprezint o
situaie favorabil sau nefavorabil?La aceast ntrebare
nu se poate rspunde rspicat, ntrucat uneori conflictul
este necesar iar alteori nu este necesar. Cert este c el
reprezint o parte component a vieii de organizaie.

Oricum, dac conflictul este rezultatul


unei intenii de a distruge, el este
duntor daca conflictul contientizeaz
indivizii n legtur cu necesitatea
schimbrii, prin intensificarea
comunicaiei dintre ei, el devine benefic.
n toate situaiile, conflictul este o stare
favorabil, dac existena sa contribuie
la realizarea scopului esenial al colii i
la realizarea scopurilor personale ale
membrilor si.

Starea conflictual din coal va putea avea


caracter de echilibru, va fi funcional sau
disfunctional. Aceste stri vor fi determinate de:
- nivelul conflictului;
- structura organizaiei ;
- climatul existent ;
- modul n care este stpanit conflictul sub aspect

Conflictul n coli

Conflictele dintre elevi


Profesorul trebuie s afle cauzele concrete ale
conflictului aprut (care le completeaz pe cele
generale deja menionate ).
Acestea pot fi :
Atmosfer competitiv. Elevii sunt obisnuii s
lucreze individual pe baz de competiie, lipsindu-le
deprinderea de a munci n grup, ncrederea n colegi i
profesori. Ei nu doresc dect Victoria asupra celorlali
i dac nu o obin i pierd stima de sine. Competiia
apare n toate momentele, chiar n cele n care ea este
neproductiv .

Atmosfera de intoleran . n clas se formeaz


grupri de interese diferite, iar lipsa sprijinului ntre
colegi duce de mai multe ori la singurtate i
izolare. Apar resentimente fa de capacitile i
realizrile celorlali, neincrederea i lipsa
prieteniei .
Comunicare slab. Aceasta reprezint solul cel
mai fertil pentru conflict. Cele mai multe conflicte
pot fi atribuite neinelegerii sau percepiei greite a
inteniilor, sentimentelor, nevoilor i aciunilor
celorlali. Elevii nu tiu s-i exprime n mod
pozitiv
nevoile i dorinele sau le este fric s fac asta. Ei
nu pot s-i asculte pe ceilali.

Absenta priceperilor de rezolvare a


conflictelor . Elevii i profesorii nu tiu s
rspund.

Exprimarea nepotrivit a emoiilor. Orice

conflict are o component afectiv. Conflictele se vor


accentua atunci cnd elevii au sentimente deplasate,
nu tiu s - i exprime suprarea sau nemulumirea
ntr - un mod neagresiv, i suprim emoiile i sunt
lipsii de auto-control.

Utilizarea greit a puterii de ctre profesor.


Ca profesor, se poate accentua sau diminua factorii
anteriori. De asemenea, se poate provoca apariia sau
escaladarea conflictelor prin ateptri exagerat de
nalte fa de elevi,conducnd clasa prin reguli
inflexibile, bazndu-ne n permanent pe utilizarea
autoritii, conflictele dintre elevi sunt ntr-un
numr semnificativ n fiecare zi de coal.

Conflictele ntre profesor si elevi.


Conflictele profesor - elev izbucnesc i n urma
impunerii de ctre educator a unor reguli de aciune i
comportare fr a li se cere elevilor opinia. Deoarece
cele mai bune i mai respectate reguli sunt cele pe
care indivizii le formuleaz personal cadrele didactice,
sunt cele pe care indivizii le formuleaz personal,
cadrele didactice pot sa provoace momente de
cooperare i negociere pentru elaborarea unor norme
de convieuire social.
Pentru aceasta :

Stabilii reguli cu ajutorul clasei;


Prezentai lista de reguli clasei i explicati raiunea
fiecarei reguli;

Decidei mpreun consecinele pentru nclcarea


regulilor;
Afiai regulile i sanciunile i verificai dac
toat lumea le-a nvat pe din afar;
Nu facei nici un rabat de la respectarea regulilor
( trebuie s existe i sanciuni mai puin grave
pentru a putea fi aplicate , exist circumstane
atenuante);
Sanciunile vor fi destul de severe dar nu exagerate
pentru a nu crea resentimente care mpiedic
schimbarea comportamentului;
Asigurai-v ca elevul nelege de ce a fost
sancionat;
Nu umilii. Sanciunea trebuie s schimbe, nu s
strneasc dorina de rzbunare.

Conflictele ntre profesori i prini.

Conflictele ntre profesori i elevi se datoreaz unui


ansamblu de cauze dintre care cele mai importante sunt
Comunicarea defectuoas datorit nenelegerilor
sau numarului mic de contacte pe parcursul unui an
colar;
Conflictul de valori i lupta pentru putere. Prinii au
prejudeci bazate pe experienele lor anterioare sau nu
le este clar care este rolul lor/al profesorilor n viaa
copiilor;

Principalele direcii n care se poate aciona cu


prinii pentru diminuarea posibilitilor de apariie
unor conflicte ireconciliabile sunt urmtoarele :
Informare periodic ,n scris sau verbal, a
prinilor n legatur cu realizarea obiectivelor
educaionale, cu reliefarea progreselor nregistrate
de copilul lor;

Creterea numrului de contacte n care se


solicit prinilor sugestii i opinii prin care se
arat ca sunt primate cu plcere;

Acomodarea cu ideile diferite ale prinilor


despre desfurarea procesului de nvmnt i
explicarea, pe nelesul tuturor, a demersului
educaional care a generat diferenele de opinii .

Conflictele dintre profesori


Conflictele dintre profesori pot fi de natur
personal
sau profesional.Abordarea conflictelor ntr-un mod
constructiv
i util pentru organizaia colar presupune
mbuntirea
relaiilor cu ceilali profesori presupune :

.
mbuntirea comunic
rii, creterea cooperarii i
toleranei fa de ideile diferite ale altor persoane;

Oferirea de soluii concrete profesorilor n privina


modului n care ai lucrat cu unii elevi dificili din
clasele la care se pred sau la care i observm
pe colegi;

Cnd apar probleme n aceste clase, vor fi


ncurajai profesorii clasei pentru a se focaliza
asupra problemei i nu asupra elevilor implicai ;
Menajarea, atunci cnd se ofera sfaturi
metodice, a celor ce au pretenia c sunt stpnii

absolute ai meseriei, prin formulri diplomatice,de


genul este foarte bine ce a-i fcut, dar m
gndeam dac nu s-ar putea i aa;
Atenie la ce se poate spune n cancelarie i la
subiectele evitate n aceste discuii.n general,se
evit temele care au dus sau pot duce la conflicte
personale sau profesionale,iar abordarea unui
astfel de subiect poate semnala posibila apariie a
unei situaii conflictuale.

Foarte delicate sunt conflictele unor profesori cu


conducerea colii, n general, sau cu directorul colii,
n special. Pentru evitarea i/sau rezolvarea rapid a
unor a stfel de conflicte, este bine ca fiecare parte s
adopte un comportament proactiv, prin care se caut

STRATEGII DE PREVENIRE, NEGOCIERE I


REZOLVARE A CONFLICTELOR
Modaliti de abordare a conflictului.
Managementul conflictului cunoate mai multe
modaliti de abordare a conflictului.Dup scopul pe care l
urmresc,ele pot fi grupate n :
strategii de prevenire, prin crearea unui climat care s-i
stimuleze pe oameni s caute soluii de tipctigctig,
sau cel puin un anumit compromis;
strategii de ignorare, n cazul n care acestea nu sunt
prea serioase sau dac nu sunt distructive.
Incapacitatea de rezolvare poate fi interpretat ca o
eschivare de la responsabiliti;
strategii de tolerare, dac conflictul este constructiv,
banal, temporar;
strategii de reducere/limitare, care pot fi :
- pe termen lungsepararea,medierea,apelul, confruntarea;
- pe termen scurt arbitrarea , persuasiunea ,
constrngerea , cumptarea;
strategii de soluionare, care se aplic pe termen lung i
urmresc s identifice soluii pentru conflictul respectiv.

Surse de prevenire a conflictelor.


Modele de preintmpinare.

n analiza modalitilor de depaire conflictelor, pornim


de la convingerea c este mult mai uor ca acestea s
fie prevenite,dect lsate s se dezvolte ca mai apoi s
fie rezolvate.
Prezint o serie de situaii a caror ntlnire ar constitui
surse de prevenire a conflictelor.Chiar dac acestea
sunt formulate n termeni de management al clasei ,ele
pot fi extrapolate pentru managementul educaional n
ansamblul su :
profesorul adopt o soluie conceput de el nsui,
fr antrenarea elevilor,pe baza unor experiene sau
modele anterioare;
favorizeaz subiectiv pe unii elevi;
las pe alii s rezolve (liderii din clas, diriginti );
las ca timpul s-i spun cuvntul;
creeaz precedente sau adncete starea, prin
neintervenie la timp;

aplic numai sanciuni,fr a analiza cauzele i


amploarea;
nu se apleac asupra esenei coninutului,
caracteristicile strii sesizate, ci asupra
semnalelor exterioare, opiniilor colegilor;
nu se alterneaz stilurile manageriale;
nu recurge la discutarea, negocierea problemelor
pentru rezolvare;
nu sunt suficient verificate prile pozitive ale
personalitii, comportamentului elevilor;
adeseori, se discut situaia n lipsa celor
implicai;
elevii nu sunt suficient stimulai pentru a nu fi
inhibai n exprimarea opiniilor, nemulumirilor,
soluiilor;
lipsa de continuitate n urmrirea apariiei i
consolidrii efectelor pozitive poate redeschide i
chiar aprofunda starea tensional tocmai supus
rezolvrii;
insuficienta folosire a sistemului informaional i
de comunicare n management.

Managerial, rezolvarea situaiilor conflictuale trebuie


abordat ca un proces de durat scurt, medie sau lung,
deci parcurge etapele :
identificarea,cunoasterea catagoriei de conflict, forma
de manifestare, pri implicate, primele explicaii;

Posibiliti de stapnire a conflictului

Dominaia sau suprimarea conflictului se


finalizeaz prin reprimare, crend o situaie
n care cel ce pierde sepleac n faa
autoritii, sfrete prin dezamgire i
se manifest cu ostilitate n cele mai
multe situaii.
Suprimarea conflictului se poate realiza
prin forare, n sensul c managerul
dispune ntr-un stil autocrattermin i f
aa cum i-am spus.
Calmarea conflictului reprezint un mod
mai diplomatic de suprimare a conflictului.
Metoda d rezultate n situaiile n care
managerii vin cu mai multe informaii, soluii,
fr s lezeze demnitatea uneia din prile
implicate n conflict.

Evitarea (eschivarea) se manifest n


momentul n care grupul care solicit
o decizie din partea managerului i
acesta o evit, grupul se ndeparteaz
de acesta cu nemulumire.
Compromisul este o forma de ieire din
conflict i este considerat mai eficient
dect suprimarea. Dar, compromisul nu
este cea mai bun cale de stingere a
conflictului,deoarece el nu este
generator de soluii noi. Compromisul
se realizeaz pe mai multe ci : prin
separarea prilor conflictuale.

Modaliti de rezolvare a conflictelor.


Pentru o extindere a problematicii conflictelor prezint
cteva modaliti de rezolvare a conflictelor :
abordarea clasic (dezvoltat n anii 1930 de
M.Parker Follet) propune patru ci fundamentale de
rezolvare :
- stpnirea, soluionarea conflictului n favoarea unei
pri care este complet satisfacut, n timp ce cealalt
parte este complet nesatisfcut;
- compromisul, satisfacerea parial a ambelor pri ;
- integrarea, satisfacerea complet a ambelor pri ;
- separarea prilor aflate n conflict.

apelul la scopuri/ameninri supraordonate


( M. i C.Sherif) :
- identificarea unor obiective sau ameninri comune,
de nivel superior, care nu pot fi atinse,respectiv evitate,
dect prin cooperarea prilor.
- apelul la cea de-a treia parte:

arbitrajul: cea de-a treia parte se informeaz asupra


situaiei conflictuale, audiaz prile i ia o decizie
final obligatorie pentru prile care au acceptat
arbitrajul;
medierea : cea de-a treia parte are rol consultativ i
menirea de a furniza recomandri care nu sunt dect
orientative pentru prile n conflict.

Se pot identifica urmtoarele strategii de a ne


descurca n cadrul unor conflicte:
renunarea (abandonul) are ca efect evitarea
celeilalte persoane i a problemei,retragerea fizica .

aplanarea implic renunarea la obiective pentru a


menine relaia la cel mai ridicat nivel posibil. Cnd
obiectivul nu are prea mare importan, iar relaia are o
importan considerabil se apeleaz la aceast cale.
compromisul nseamn a renuna la o parte din
obiective i s sacrifice ceva din relaie pentru a ajunge
la o nelegere; el reclama anumita capacitate de
negociator, pentru ca fiecare s ctige ceva.
confruntarea ( Victorie-Victorie) nseamn iniierea
de negocieri prin care mpreun cu cealalt persoan
ajungem la ndeplinirea obiectivelor i pstrarea relaiei
la cel mai nalt nivel . n multe mprejurri,fiecare din cei
implicai n conflict poate obine ceva,ei transformandu-se
din adversari n parteneri.

Rezolvarea conflictului este posibil numai printr-o


comunicare adecvat n ambele sensuri. Pentru a putea
implementa o strategie de tip ctigtor-ctigtor este
recomandat s se respecte regulile :

punei ntrebri deschise, mai ales n cazul n care


exist diferene de poziie ierarhic, pentru a ncuraja
interlocutorul s-i exprime punctul de vedere ( de
exemplu: Ce parere aveti despre proiect ?, si nu
Proiectul este bun sau nu ?);
parafrazai ideile importante pentru a fi sigur c vorbii
despre aceleai lucruri ca i interlocutorul; reduceti astfel
distorsionrile de natur perceptual;
folosii stilul de comunicare i limajul adecvat (termeni
cunoscui de interlocutor ) pentru a comunica mesaje ;
evitai astfel existena unui conflict generat de distorsionrile
semantice sau emoionale;
nu ntrerupei pe cel care vorbete deoarece alimentai
n acest fel conflictul,enervarea ,se vor reduce sim itor n
acest mod i comunicarea care va putea avea loc n
continuare fr distorsiuni mari.

Este util s ne punem ntrebrile urmtoare pentru


a ne lamuri exact care este sursa conflictului :
practicai ascultarea interactiv de natur
suportiv pentru a ne asigura c nelegem corect
sentimentele i percepile interlocutorului;
se folosesc limbaje neverbale corecte;
o expresie facial sau o poziie a corpului care
sugereaz provocare, pot spori conflictul perceput.

Paralimbajul,tonul vocii este extrem de important ntr-o


discuie conflictual, mai ales atunci cnd starea
emoional ncepe s se manifeste:
n cazul situaiilor delicate,se folosete forma de
comunicare fa n fa,nu telefonic sau n scris,pentru
a beneficia de limbajele neverbale;
se acord atenie contextului fizic i psihologic n
care are loc comunicarea;

se vor recunoate acordul cu unele puncte de vedere


al interlocutorului,care vor reduce substan ial intensitatea
conflictului. Negarea total l va face pe interlocutor s
caute noi argumente, s ncerce s se impun chiar dac
nu prin coninutul argumentelor, cel puin prin intensitatea
vocii.

Evaluarea conflictului
Evaluarea conflictului este o prim i esenial etap
a managementului conflictului i a rezolvrii acestuia;

Scopul final al evalurii conflictului este reflecia i


studiul social. Evaluatorul trebuie s fie o persoan
atent i sensibil care s ajute prile implicate n
conflict s dezvluie i s recunoasc problemele cu
adevrat importante pentru ei i s neleag
prioritile care motiveaz credinele i aciunile altor
evaluatori ;

Evaluarea poate fi un mijloc util n stabilirea unor


relaii att ntre pri, ct i ntre evaluator i pri.

Evaluarea conflictului se deosebete de celelalte forme


de evaluare prin faptul c prile aflate n conflict pot s
nu aparin de acelai grup i pot s nu aib o baz de
informaii comun.
Utiliznd metoda bulgrului de zpad pentru
identificarea tuturor prilor implicate n conflict i a
subiecilor care pot fi de folos n procesul de
negocieriere a conflictului, evaluarea va trebui s
cerceteze urmtoarele subiecte de nenelegere dintre
p r i :
- interesele oponenilor i percepilor despre ei nii i
despre celelalte pri implicate n conflict;
- problemele considerate a fi importante pentru fiecare
parte implicat n conflict;
- impedimente ale interveniei n conflict (instituionale,
financiare);
- condiii naintate de fiecare parte implicate pentru a
participa la procesul de rezolvare a conflictului ;
- acordul privind persoanele desemnate s reprezinte
interesele prilor la masa negocierilor ;

n general, evaluarea conflictului cuprinde urmtoarele


etape (D.Shmueli) :
1.Prezentrile. Aceast etap se refer la :
- pregtirea pentru interviu, care cuprinde un set de
ntrebri deschise, care vor fi structurate i organizate
n funcie de aspectele specifice ale conflictului.

O modalitate de a conduce un interviu este mprirea


sarcinilor evaluatorilor i va fi utilizat pentru:
- organizarea interviurilor;
- rezultatele interviului i a examinrii documentelor scris
urmresc s genereze o privire general referitoare la :
a) opinia prilor referitoare la dezvoltarea conflictului,
inclusiv istoricul evenimentelor care au condus la conflict;
conflict
b) problemele de baz referitoare la conflict;
c) interesele de baz ale prilor;
d) soluiile propuse i identificarea altor opiuni posibile;

e) punctele care sunt negociate i cele care nu sunt


negociabile;
f) problemele importante pentru discuiile viitoare;
g) barierele care stau n calea unei soluii bazate
pe negociere;
h) mediere sau nelegere mutual a prilor;
i)toate opiniile culese vor omite s indice apartenena
sau nonapartenena la punctul de vedere majoritar;
j) un alt aspect important care trebuie avut n vedere n
aceast faz este cel de confidenialitate

3. Analiza informaiilor.Aceasta etap se refer la :


- sintetizarea informaiilor culese;
- realizarea hriiacordurilor i dezacordurilor;
- cadrul ce deriv din informaiile centralizate i
care au relevan i implicaii asupra managementului
conflictului

4. Proiectarea pailor de urmat.


Aceast etap se refer la :
-stabilirea scopurilor;
-stabilirea agendei de lucru;
-alegerea reprezentanilor prilor care vor fi implicate
direct n procesul de negociere ;
-proiectarea n timp a pailor propui.
-5. Realizarea raportului,feedback-ul i distribuirea
evalurii .

NEGOCIEREA
Negocierea este un proces multidimensional, care
strnete multe contradicii, avnd n vedere c fiecare
nelege negocierea ntr-un anumit fel.
Modurile divergente de nelegere a acestui proces,
ofer posibilitatea de a distinge negocierea ca :
un proces prin care reuim s obinem ceea ce vrem
de la cei care vor ceva de la noi;
un proces de rezolvare a unui conflict aprut ntre
dou sau mai multe pri, n care ambele i modific
preteniile pentru a ajunge la un compromis reciproc
acceptabil;

un proces de ajustare a opiniilor ambelor pri


pentru a se ajunge de la o soluie ideal la o soluie
real de rezolvare a problemei ;
un proces prin care convingem cealalt parte
c propunerile noastre prezint interes.
Negocierea are loc cnd interesele unei persoane
sau ale unui grup sunt dependente de aciunile sau
resursele altei persoane sau ale unui grup, care la
randul lui ,urmrete anumite interese i acele
interese sunt urmrite prin intermediul colaborrii.

Etapele negocierii
Etapele oricarui act de negociere sunt :
pregatirea negocierii presupune
evidenierea urmatoarelor elemente:
poziia iniial ( de intrare n negociere, n
care sunt expuse preteniile maximale ) ;
obiectivul ( inta negocierii stabilit n
mod realist ) ;
punctul de ruptur ( dincolo de care nu
suntem n mod realist ) ;
Apoi sunt vizate zonele de interes major
pentru negociere : NOI, PARTENERII i
PROCESUL, zone n raport cu care trebuie s
fim capabili s rspundem la ntrebri de
genul :
Care sunt nevoile ? Care sunt temerile ?
Care este rezultatul scontat ?.

deschiderea negocierii are o importan foarte


mare,pentru c,aa cum se cunoate opinia despre
un interlocutor se formeaz n mai puin de trei
minute de la debutul comunicrii.
Iat ce se recomand :
s se nceap n mod realist ;
s se asculte i s se evalueze ceea ce se
aude ;
s se pun foarte multe ntrebri i s se
exploreze situaia ;
s se manifeste punctele de vedere
personale, dar fr a ncerca s-i distrug pe
partenerii de negociere inteniile pozitive trebuie
s fie dominante fa de cele negative.

Dintre principiile care ar trebui s deschid o


negociere , menionm :
ce ie nu-i place, altuia nu face ( fr
interpretri abuzive, atacuri personale, lsai
ntotdeauna o porti de ieire prin lansarea unei
alternative);
jucai ctigtor-ctigtor (fr poziii

depasionai dezbaterea : obiectivai cererile


n termeni costuri / beneficii, exprimai fapte i nu
opinii, identificai nevoile reale i nu v iden- tificai
momentul cnd este mai bine s amnai dect s
continuai ;
ctigai ncrederea partenerului :ascultai i
oferii feed-back partenerului, fii autentic i credibil n
judeci, valorizai pozitiv partenerul, fr a-l lingui,
construii mai mult pe punctele tari ale interlocutorului
i mai puin pe cele slabe, facei, la momentul oportun,
prima concesie ;

Tacticile de negociere dintre care cele mai utilizate


sunt :
frontul rusesc : insinuai c eecul unui
punct de negociere major pentru manager,dar care

dl. Simpatic si dl.Dur :unul din membrii

ncheierea negocierii se face prin evaluarea a ceea


ce se poate obine prin concesiile condiionate,
rezumarea acordului sau nu a trgului.
Negocierea, aceasta trebuie s se ntemeieze pe o
serie de principii de baz, care se pot reduce la
urmatoarele aspecte :
n negociere omul este totul, de ace ea trebuie
cunoscut pentru a negocia cu el cu suces;
o concesie n cadrul negocierii nu se acord , se
ctig;
nu exist obligaia de a face concesii n schimbul
unei concesii primate;
cnd negociem trebuie s considerm c
partenerul este i el un bun negociator ;
dac partenerul nu gasete soluia de ieire din
impas, trebuie s-l ajutm, sugernd soluii, altfel
se poate bloca negocierea ;
n timpul negocierii trebuie ascultat activ i vorbit
puin;
n negociere se pleac de la principiul cooperrii
i nu se urmrete obinerea unui succes total .

Pri cheie n procesul negocierii integrativ/distributive.


Factori care faciliteaz negocierea integrativ/distributiva.

Negocierea integrativ implic un proces total


diferit de cel al negocierii distributive. Negociatorii
trebuie s ncerce s treac peste evaluarea
poziiei celeilalte pri, spre a - i nelege nevoile
i interesele reale. Negociatorii trebuie s creeze
un flux de informaii deschis i liber,i trebuie s
aib un punct de plecare, dorina de a satisface
interesele tuturor prilor .

Negocierea integrativ, cunoscut sub


numele de negocierea ctig-ctig sau
colaborativ, este cel mai bun
argument pentru posibilitatea
ctigului reciproc, n momentul n care
exist disponibilitate pentru a lua n
considerare i interesele celeilalte pri.
Negocierea integrativ este cea mai
avantajoas cale de rezolvare a
conflictelor realizate pe angajai
aparinnd unor contexte naionale
diferite care au concis ca abordarea
integrativ a negocierilor nu era la fel
de eficien n toate culturile.

Etapele negocierii integrative sunt:


- Clarificarea intereselor
- Identificarea nevoilor posibil de atins i a celor
imposibil de atins;
- Discutarea nevoilor respective;
- Gsirea unui punct comun pentru negociere;
- Identificarea opiunilor;
- Identificarea elementelor de valoare
(bani,comportament,drepturi,riscuri,proprietati);
- Crearea unui loc de pia al valorilor discutnd
respectivele elemente.

- Construirea unor pachete alternative de opiuni;


- Combinarea i potrivirea elementelor de valoare
n condiii diverse,gndirea n termenii unor opiuni
multiple;
- Alegerea unui pachet de opiuni;
- Discutarea i selecia unor pachete de opiuni ,
gndirea n termenii unei nelegeri creative
- Punerea n practic;
- Discutarea problemelor nerezolvate,construirea
unei nelegeri scrise i construirea unor relaii
pentru negocieri viitoare

Factorii care faciliteaz o negociere integrativ de


succes sunt:
- prezena unui obiectiv comun;
- credina n abilitatea celuilalt de a gsi soluii
coerente la probleme;
-Tacticile
o ncredere
n validitatea
pozi:iei proprii i n
negocierii
integrative sunt
perspectiv
celeilaltedepinforma
ri ; ii;
- extinderea a
schimbului
ia diferen
i hot
rrea
de oportunit
a lucra
mpreun
.
-- motiva
ncadrarea
elor
drept
i;
- reducerea costurilor;
- sporirea resurselor;
- introducerea obiectivelor superioare.
Rezultatele negocierii integrative nu vor fi msurate
n funcie de capacitatea unei pri de a obine o parte
mai mare din tortulresurselor, ci prin gradul n care
sunt atinse obiectivele ambelor p ri aflate n
negociere.

Cap. VI RAPORTURILE DE MUNCA. DIALOGUL SOCIAL

n dezvoltarea organizaiilor un rol


important revine relaiilor dintre manager i
subordonai.
Raporturile dintre cele doua pri se
manifest n permanen i se amplific
atunci cnd organizaiile trec prin perioade
de criz

Managerul

Subordonatul

ofer:

ofer:

Instruire

Cunotine

Mijoace de munc

Timp

Obiectul muncii

Abiliti

Sarcini de munc

Experien

Securitate

Dependen

Motivare

Fora sa de munc

Recompense
Apreciere

Managerul

Subordonatul

Primete:

Primete:

Munc

Salariu

Timp

Apreciere

Loialitate

Recompense

Angajare

Promovare

Dependen
Recunoatere

Potrivit prevederilor Codului Muncii, persoana


angajat ntr-o unitate are urmtoarele drepturi
( Codul Muncii,art.39,alin.1) :
- dreptul de salarizare pentru munca depus;

Salariatului i revin urmtoarele obligaii :


- obligaia de a realiza norma de munc;
- de a ndeplini atribuiile ce i revin conform fiei
postului;
- obligaia de a respecta disciplina muncii;

Nerespectarea acestor obligaii, a normelor de


comportare statuate n organizaie constituie
abatere disciplinar i se sancioneaz cu :
avertisment scris;
suspendarea contractului individual de munc pe o
perioad ce nu poate depi 10 zile lucrtoare;
retrogradarea din funcie, cu acordarea salariului
funciei n care s-a dispus retrogradarea, pentru o
perioad ce nu poate depi 60 de zile;
reducerea salariului de baza pe o perioada de 1-3
luni cu 5-10%;
reducerea salariului de baza i/sau a ndemnizaiei
de conducere pe o perioad de 1-3 luni cu 5-10%;
desfacerea disciplinar a contractului individual de
munc.

Angajatorul are urmtoarele drepturi:


- s realizeze organizarea i funcionarea unitii;
- s stabileasc atribuiile corespunzatoare pentru

Angajatorul are i obligaii :


s informeze salariaii asupra condiiilor de munc i
asupra elementelor care privesc desfurarea relaiilor
de munc;

s asigure permanent condiiile tehnice i


organizatorice avute n vedere la elaborarea normelor
de munc i condiiile corespunztoare de munc;

s acorde salariailor toate drepturile ce decurg din


lege,din contractul colectiv de munc aplicabil i din
contractele colective de munc;

s comunice periodic salariailor situaia


economic i financiar ;

s consulte cu sindicatul, cu reprezentanii


salariailor n privina deciziilor susceptibile s
afecteze substanial drepturile i interesele acestora;

s plteasc toate contribuiile i impozitele aflate


n sarcina sa, n condiiile legii;

s nfiineze registrul general de eviden a


salariailor i s opereze n registrrile prevzute
de lege;

s elibereze, la cerere, toate documentele care atest


calitatea de salariat a solicitantului;

Greva.
Greva constituie o ncetare colectiv i voluntar a
lucrului ntr-o unitate i poate fi declarat pe durata
desfurrii conflictelor de interese (art.40 din Legea
nr.168/1999).
Grevele sunt organizate de sindicatele representative
sau, dupa caz, de reprezentanii salariailor, care vor
stabili i durata acesteia.
n temeiul art. 49 din Legea 168/1999, greva poate
fi declarat numai pentru aprarea intereselor cu
caracter profesional, economic i social ale salariailor.
Prin urmare, greva nu poate urm ri realizarea unor
scopuri politice.

Participarea la grev este liber. Nimeni nu este obligat


s participe sau nu la grev.
Participarea la grev sau organizarea acesteia, nu
reprezint o nclcare a obligaiilor de serviciu ale
salariailor i nu poate avea consecine negative asupra
grevitilor sau asupra organizatorilor.

Potrivit Legii 168/1999, grevele pot fi :


- de avertisment;
- propriu-zise;de solidaritate.
Greva de avertisment nu poate avea o durata mai mare
de doua ore,dac se face cu ncetarea lucrului, i
trebuie, n toate cazurile,s precead cu cel puin 5 zile
greva propriu-zis .
Greva de solidaritate poate fi declarat n vederea
susinerii revendicrilor formulate de salariaii din alte
uniti. Aceasta nu poate avea o durat mai mare de o
zi
i trebuie anunat n scris conducerii unitii cu cel
puin 48 de ore nainte de data ncetrii lucrului.

Grevele pot fi mprite n diferite categorii de clasificare.


n funcie de ntreruperea sau nu a lucrului grevele pot fi :
- fr ncetarea lucrului;
- cu ncetarea lucrului.
nnfunc
ie
de declan
are grevele
fi :
func
iede
demodul
categoriile
de personal
care pot
apeleaza
la
- organizate;
grev, distingem :
- spontane.
- greve ale salariailor ;
- greve ale funcionarilor publici.

n funcie de gradul de participare al salariailor,


avem :
- grev parial, aceea la care nu particip toi
salariaii, dar care respect numrul minim necesar
pentru declanare;
- greva total, aceea la care particip toti salariaii
n funcie de modul de organizare, deosebim :
- grev organizat de salariai, n situaia n care, la
nivelul unitii,sindicatele nu ndeplinesc condiiile
de reprezentativitate legal;
- grev organizat de sindicate;
- grev neorganizat .
n funcie de legalitatea organizrii ,grevele pot fi :
- legale;
- ilegale.

Dup modul de manifestare,avem:


Grev pe locul de munc;
Grev de autolimitare a timpului de lucru;
Grev de incetarea ritmului de lucru;
Grev de debroiaj,n care au loc opriri scurte i
repetate a lucrului;
Greva perlat,n care se paralelizeaz activitatea
din cauza opririi lucrului ntr+un domeniu
strategic al unitii;
Grev turnant,in care sunt afectate alternativ i
succesiv sectoarele de activitate ale unitii;
Grev administrativ,n care munca se
desfoar normal,fr completarea formularelor
destinate administraiei;
Grev cocktail, n care se aplic amestecat i fr
ordinetoate activitile;
Grev japonez,care se manifestprinpurtarea
unor nsemne distinctive de ctre salariai,fr a
nceta lucrul;
Grev spontan,care apare fr nici un preaviz i
este ocazionat de situaii diferite.

n funcie de aria de desfurare, putem ntlni :


- grev care se desfoar n incinta unitii;
- greva care excedeaz incintei unitii, manifestri
greviste care se
desfaoar i n afara unitii i sunt nsoite de
mitinguri, maruri, demonstraii.
n funcie de finalitatea grevelor acestea pot fi :
- profesionale, n care obiectivele principale sunt
sintetizate n revendicri de natur profesional;
- abuziv. Acea form de grev care nu se

Participarea la dialogul social.

Dialogul social reprezint ansamblul organizat


de contacte i aciuni prin care anumite grupuri
( salariai, conducere, patronat, sindicate,
organizaii profesionale, etc.) particip la elaborarea c
celor mai bune soluii pentru problemele economice
i sociale cu care acestea se confrunt, la armonizarea
intereselor i la prevenirea conflictelor ( I .Petrescu,
1995 ).
Problematica dialogului social poate fi privit la
nivelul ntregii economii, dar i la nivelul organizaiei.

n cadrul organizaiei, dialogul social se


desfoar pe mai multe niveluri :

la nivelului locului de munc, n scopul stabilirii


condiiilor de munc i a coninutului activitilor
specifice;
la nivelul relaiilor umane propriu - zise, n scopul
mbuntirii relaiilor dintre executani i conducatori
la nivelul subunitilor organizaiei i creterea
gradului de descentralizare a activitilor;
la nivelul cointeresrii financiare, n scopul adoptrii
unor politici salariale care s motiveze i s stimuleze
salariaii;
la nivelul asocierii la putere, n scopul participrii
salariailor la capitalul social al ntreprinderii;salariaii
devin astfel, ntr-o oarecare masur, proprietari ai
ntreprinderii, ceea ce amplific gradul de aderare
a lor la obiectivele i rezultatele obinute.

Structurile instituionale ale dialogului social la


nivel naional sunt condiionate de modul de
funcionare a celor trei parteneri: organizaiile
patronale,
sindicatele
i guvernul.
Organizaiile
patronale au
ca
scop exercitarea unei
activiti de lobby pentru influienarea legislaiei i
reglementrilor administrative i fiscale, inclusiv
legislaia muncii i condiiile sociale.
n Romania ,cele mai reprezentative organizaii patronale sunt:

Confederaia National a Patronatului Romn(CNPR),


Consiliul National al Intreprinderilor Mici i Mijlocii(CNIMM),
Uniunea Naional a Patronatului Romn(UNPR),
Patronatul National Romn(PNR),

Consiliul Naional al Patronilor din Romnia (CoNPR),


Uniunea Generala a Industriailor din Romnia (UGIR1903),etc.
Patronatul Romn a fost admis ncepnd cu 1996, n
Organizaia Internaional a Patronilor, ceea ce arat c
organizaiile din ara noastr au ndeplinit criteriile
fundamentale de reprezentativitate, independena
organizatoric i patrimonial, respectarea liberei
iniiative.

Sindicatele au renscut dup decembrie 1989, au


renscut n decembrie 1989, constituind astzi
partenerul cel mai bine dezvoltat, dei a avut de
nfruntat o serie de probleme din punct de vedere
instituional.
Aa cum se precizeaz n Legea nr.54/2003 cu
privire la sindicate, acestea reprezint organizaii
constituie n scopul aprrii i promovrii intereselor
profesionale, economice i sociale, culturale i sportive

Trsturile caracteristice ale sindicatelor


pot fi sintetizate dup cum urmeaz :
- sindicatele sunt organizaii profesionale;
- sindicatele se constituie n temeiul dreptului de
asociere consacrat de Constituie;
- sindicatele funcioneaz n baza statutelor proprii;
- sindicatele se constituie cu scopul drepturilor
salariailor, al promovrii intereselor profesionale,
economice i sociale ale acestora.

Formele de manifestare a libertii sindicatelor sunt :

independena n raport cu organele statului,


partidele politice i patronale;
dreptul de a-i alege liber reprezentanii sau liderii;
dreptul de a-i organiza independent activitatea;
libertatea de asociere cu alte sindicate sau de
afiliere.

n general, organizaiile sindicale au de ndeplinit


dou obiective prioritare :
s contribuie la asigurarea locurilor de munc
pentru toi angajaii;
s se constituie ca partener egal n raporturile
cu patronii i managerii.

Dou sau mai multe federaii sindicale din


ramuri de activitate sau profesiuni diferite se pot
asocia n vederea constituirii unei confederaii
sindicale. Federaiile sindicale i confederaiile
pot constitui uniuni sindicale din sindicatele
componente. Organizaiile sindicale asociate n

Guvernul deine un rol important n dezvoltarea


dialogului social, care se contureaz n jurul
urmtoarelor funcii :
- asigur cadrul de desfurare a dialogului social;
- promoveaz actele normative necesare dialogului
social, controlnd aplicarea lor;
- mediaz situaiile conflictuale dintre partenerii
sociali de pe poziia de susintor al interesului
general;
- garanteaz exercitarea drepturilor specifice
partenerilor sociali veghind la respectarea jocului
democratic.

n anul 2001,la nivel naional se semneaz un


Acord Social ntre confederaiile sindicale,
confederaiile patronale i Guvern.
Acest acord creeaz premisele unui dialog
constructiv, n spiritul respectului reciproc, pentru
continuarea proceselor de reform n toate
domeniile vieii economice, sociale i politice.

Domeniile la care se refer acordul sunt :

politicile macroeconomice promovate;


rata anual a inflaiei;
deficitul bugetar;
rata de cretere a numarului de salariai;
rata omajului;
rata creterii salariului;
stimularea dezvoltrii sectorului intreprinderilor mici
i mijlocii;
sprijinirea activitilor orientate spre export care
genereaz o cat mai mare valoare adaugat;
ntrirea disciplinei financiare;
reducerea blocajului financiar;
ncurajarea investiiilor directe de capital;
stimularea introducerii de tehnologii moderne

Contractul colectiv de munc


Participarea actorilor sociali la deciziile comune ce
vor fi cuprinse n contractul colectiv de munc este
condiionat de ndeplinirea de ctre acetia a unor
criterii de reprezentativitate. La negocierea
contractului
colectiv de munc la nivel naional,de ramur sau de
grup de uniti particip asociaiile patronale care
ndeplinesc cumulative urmatoarele condiii :
a) la nivel naional :
- au independen organizatoric i patronal;
- reprezint patronii ale caror uniti funcioneaz n cel
puin jumtate din numrul total al judeelor,inclusive
municipiul Bucureti;

- reprezint patronii ale caror uniti i desfoar


activitatea n cel puin 25% din ramurile de
activitate;
reprezint patronii ale caror uniti cuprind
minimum 10% din efectivul salariailor din
economia naional.
b) la nivel de ramur :
- au independen organizatoric i patronal;
- reprezint patronii ale caror uniti cuprind 10%
din numarul salariailor din ramura respectiv.

Negocierea colectiv are loc n fiecare an, dup


cum urmeaz :
a ) dup cel puin 12 luni de la data negocierii
precedente neurmate de ncheierea contractului

Clauzele contractelor colective de munc


produc efecte,dup cum urmeaz :
- pentru toi salariaii din unitate, n cazul contractelor

colective de munc ncheiate la acest nivel;


- pentru toi salariaii ncadrai n unitile care fac parte
din grupul de uniti pentru care s-a ncheiat contractul
colectiv de munc la acest nivel;
- pentru toi salariaii ncadrai n toate unitile din
ramur de activitate pentru care s-a ncheiat contractul
colectiv de munc;
- pentru toi salariaii ncadrai n toate unitile din
ar, n cazul contractelor colective de munc la nivel
naional.

Un alt act normativ cu caracter obligatoriu l


reprezint Codul Muncii, adoptat n decembrie
2003, care reglementeaz totalitate raporturile
individuale i colective de munc ,modul n care
se efectueaz controlul aplicrii reglementrilor
din domeniul raporturilor de munc ,precum i

- cetenilor strini sau apatrizi ncadrai cu contract


individual de munc, care presteaz munc pentru un
angajator romn pe teritoriul Romniei;
- persoanelor care au dobndit statutul de refugiat i
se ncadreaz cu contract individual de munc pe
teritoriul Romniei, n condiiile legii;
- ucenicilor care presteaz munca n baza unui contract
de ucenicie la locul de munc;
- angajatorilor,persoane fizice i juridice;
- organizaiilor sindicale i patronale.

Codul Muncii cuprinde prevederi grupate pe capitole


care privesc :
-contractul individual i colectiv de munc ;
- concedierea;

Legislaia privind conflictele de munc .

Conflictele de munc sunt conflictele dintre salariai


i unitile la care sunt ncadrai, cu privire la
interesele cu caracter profesional, social sau
economic ori la drepturile rezultate din desfurarea
raporturilor de munc (art.3 din Legea nr.168/1999).

Conflictele de interese sunt conflictele de munc ce


au ca obiect stabilirea condiiilor de munc cu ocazia
negocierii contractelor colective de munc
referitoare la interesele cu caracter profesional,
social sau economic ale salariailor (art.4din Legea
nr.168/1999).
O caracteristic definitorie pentru conflictele de
interese este faptul c acestea se produc ntr-o faz
precontractual i se refer la nceperea,
desfurarea i ncheierea negocierilor colective.

Conflictele de interese pot avea loc :


La nivelul unitilor ntre salariat ,pe de o parte, si unitate,
pe de alta parte;
La nivelul grupurilor de uniti al ramurilor ori la nivel
naional (art. 9 alin.1 din Legea nr. 168/1999;
Conform art.9 alin.2 din aceeai lege,conflictele de interese
pot avea loc i la nivelul unor subuniti,
compartimente sau al unor grupuri de salariai care
exercit aceeai profesie n aceeai unitate, n msura
n care ntre partenerii la negocieri s-a convenit ca
acetia s i stabileasc , n mod distinct n contractul
colectiv de munc condiiile de munc.
Nu pot constitui obiect al conflictelor de interese
revendicrile salariailor pentru a cror rezolvare este
necesar adoptarea unei legi sau a altui act normativ.
n cadrul conflictelor de interese, revendicrile
salariailor trebuie s fie prinse n reglementrile n
vigoare (legi sau acte normative).

Patronul este reprezentat de :

Negocierea,medierea i arbitrarea acestor conflicte


de interese se vor face ntre organizaiile sindicale
i patronale reprezentative la nivel de grup de
uniti, de ramur i la nivel naional, dup caz.

CONCLUZII
1) Fenomenul conflictului este omniprezent n viaa
noastr. Situaiile conflictuale se ntlnesc cu
periodicitate n viaa public i privat a fiecaruia
dintre noi.Aceste conflicte se pot manifesta la scale i
nivele diferite. Ele pot aprea ntre persoane, grupuri,
comuniti sau naiuni i pot fi generate de diverse
cauze.
2) Disciplina studierii conflictului tinde s devin
global - ea traverseaz toate disciplinele social umane, incluznd domenii ca : economia, dreptul,
sociologia, psihologia, tiinele politice, filozofia,
antropologia,etc.Prin urmare, conflictul are nevoie de
o abordare interdisciplinar care s evite simplificrile i fenomenele reducioniste, concluziile i
soluiile sterile ale unei tiinte anume. De menionat
c n cazul rilor ex-socialiste, printre care i
Romnia, dezvoltarea tiinelor socio psihologice
a fost blocat din considerente ideologice. Acest
lucru a amnat dezvoltarea cunotinelor privind
conflictul organizaional n rile ex-socialiste.

3) Coninutul, cercetarea i metodologia


managementului conflictului sunt strns corelate
cu procesul i tehnicile, conferind disciplinei
dinamism i creativitate.

5) Perspectiva tradiional conform creia un conflict


este esenialmente ru (disfuncional) este alimentat
de modul de a privi organizaia ca pe o structur n
care atingerea scopurilor depinde exclusiv de
definirea exact a
responsabilitilor i sarcinilor de serviciu, a
autoritii, precum i a altor funcii ale postului. n
aceast perspectiv ,organizaia este un sistem
care i ndeplinete exact sarcinile care i revin.
Din acest punct de vedere (tradiional) asupra
organizaiei apariia oricrui conflict submineaz
ordinea i stabilitatea unei organizaii. Aadar, din
perspectiva tradiionalist asupra organizaiei, orice
conflict este un semn al modului inadecvat n care a
fost proiectat organizaia,iar aceasta insufucient
va fi eliminat prin elaborarea mai detaliat a
responsabilitilor de serviciu, prin centralizarea
puterii i creterea disciplinei .

6) De cealalt parte, perspectiva modern privind


conflictul (conflictul poate fi funcional) se
fundamenteaz pe ideea c succesul organizaiei nu

7) Majoritatea cercetrilor referitoare la conflict au


drept obiect de studiu grupuri reprezentative,
integrate n forme instituionalizate ale
managementului conflictului. Specialitii atrag

9) Muli manageri apreciaz la nivel teoretic avantajele


pe care le poate genera conflictul, n practic
majoritatea dintre acetia tind s ocoleasc conflictul
din organizaiile din care fac parte. Explicaia unui
astfel de comportament st n lipsa de pregtire a

11) Costurile conflictelor distructive sunt


semnificative. Conflictul poate reprezenta o uria
scurgere de resurse pentru o organizaie i o
surs de disconfort i apatie la locul de munc.
Utilitatea gestionrii conflictului este enorm
pentru o organizaie i pentru managementul
acesteia. Apariia conflictelor distructive n
organizaie sunt puse pe seama managerului,
atenia i energiile colective se canalizeaz ctre
acesta. Aceasta ridic o problem principal n
legatur cu abilitile i cunotinele privind
managementul conflictului.
12) Lucrarea ncearc s rspund acestei
necesiti a managementului, att prin sintetizarea
unor cunotine practice i teoretice, elaborarea
unor instrumente de identificare i analiz a
conflictelor organizaionale.