Capitolul 7

MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR
7.1. Cadrul conceptual

Astzi, prin managementul recompenselor se definete un domeniu

foarte vast, care pornete de la recrutarea i selecia salariailor, de la
modalitile de meninere i integrare a acestora, de la motivaia muncii i
are ca finalitate realizarea obiectivelor organizaiei i mbuntirea
performanelor acesteia.
Astfel, prin recompens nu se nelege numai salariul formal, nscris n
statul de funciuni, ct mai ales compensaiile, stimulentele, facilitile,
avantajele sau privilegiile acordate salariailor, n vederea pstrrii celor mai
valoroi dintre ei i a ncurajrii continue a acestora.
Specialitii n domeniul managementului resurselor umane consider c
numai un sistem eficient de recompensare a salariailor va putea determina
un comportament adecvat al acestora; prin comportament adecvat
nelegndu-se tot ce ine de posibilitile salariatului, ncepnd cu
punctualitatea la serviciu, grija pentru utilaje i terminnd cu obinerea de
produse de calitate i creterea productivitii n orele de lucru.
1

Recompensarea reprezint totalitatea veniturilor

financiare i materiale, precum i a facilitilor sau
avantajelor pe care le primete un angajat, n funcie de
activitatea desfurat i de competena probat, la care se
adaug i recompensele non-financiare, constituind
recunoaterea aportului angajatului, elogierea acestuia
pentru rezultatele sale bune, sentimentul de realizare,
creterea responsabilitii i a statutului personal.
Conform definiiei, motivaia exprim faptul c la baza
condiiei umane se afl ntotdeauna un ansamblu de
mobiluri - trebuine, tendine, afecte, interese, intenii,
idealuri - care susin realizarea anumitor aciuni, fapte,
atitudini.
2

Motivaia stabilete mobilurile interne - nscute sau dobndite - ale

conduitei unui individ, indiferent c acesta le contientizeaz ori nu, sub
forma unor cauze externe personalitii (excitani, stimuli care, de obicei, se
fac simii ca trebuine) sau cauze interne (n general, idealuri abstracte).
Motivaia apare n rndul factorilor stimulatori interni, ndeplinind multiple
roluri, de exemplu, activeaz i direcioneaz aciunile, determinnd
preferinele pentru anumii factori externi, n special, i interni, care
contribuie la ridicarea nivelului performanei.
Este foarte dificil pentru un manager, mai ales n organizaiile de mari
dimensiuni, s in evidena resurselor de munc, s cunoasc fiecare
salariat cu dorinele, necesitile i aspiraiile personale. Cu att mai dificil
este pentru manager s tie ce anume motiveaz fiecare salariat. n mod
normal, salariaii ar trebui s fie contieni c efortul lor suplimentar este
remarcat i recompensat n mod corespunztor, altfel ar fi cu toii la fel de
dezinteresai n ndeplinirea sarcinilor de serviciu. De aceea se remarc
faptul c din ce n ce mai multe organizaii utilizeaz salariile fixe, salariile
variabile, cote procentuale din vnzri adugate la salariu i alte recompense
financiare, ct i recompense nonfinanciare cum ar fi recunoaterea,
3
realizarea, responsabilitatea, etc.

La noi acest sistem se practic n special n domeniul

comercial i al asigurrilor, unde salariaii au pe lng un salariu
fix i un supliment sub form de procent din valoarea total a
vnzrilor sau a contractelor de asigurare efectuate.
De fapt, n dorina dezvoltrii unui sistem de salarizare ct mai
apropiat de standardele impuse de comunitatea european,
multe companii ncearc s se adapteze noilor cerine, adoptnd
sistemele de salarizare concepute astfel nct s cuprind
multitudinea i complexitatea activitilor depuse de un salariat.
Acest fapt este pus n eviden i prin modificrile i
mbuntirile continue aduse att sistemului de salarizare, ct i
ocrotirii i proteciei resurselor de munc salariate.
Astfel, sistemul de recompense se poate clasifica n:
recompensele directe i recompensele indirecte (protecioniste)
sau o alt clasificare care poate cuprinde remuneraia de baz,
stimulente acordate n bani i beneficii.
4

Recompensele directe cuprind pe lng salariul de baz sau salariul

de merit i pe cele care provin din:
a) sistemul de stimulente, format din:
premii;
comisioane;
salariul pe bucat (acord direct);
adaosuri i sporuri la salariu;
salariul difereniat (acord progresiv);
cumprarea de aciuni;
participarea la profit;
b) plata amnat, care const n:
planuri de economii;
cumprarea de aciuni;
distribuirea veniturilor n timpul anului;
distribuirea profitului la sfritul anului (sub forma de dividende
sau de produse).
5

Recompensele indirecte sau destinate protejrii salariailor cuprind

n principal:
a) programe de protecie:
asigurri medicale (de via, pentru accidente, pentru incapacitate
temporar sau definitiv de munc);
pensii;
prime de pensionare;
ajutor de omaj;
protecie social;
b) plata timpului nelucrat:
concedii de odihn;
srbtori legale;
concedii medicale;
aniversri;
stagiul militar;
pauza de mas, timpul de deplasare, etc.;
6

c) servicii i alte recompense:

faciliti pentru petrecerea timpului liber;
main de serviciu (telefon, pager, etc.); consultaii financiare;
plata colarizrii;
concedii fr plat;
plata transportului;
echipament de protecie;
consumabile de birou.
Aa cum apare prezentat i n figura 25, recompensarea total,
definit ca pachetul de retribuii cuantificabile pe care le primete un
angajat pentru munca prestat, are trei componente, proporia
variabil a fiecreia, n ceea ce este cunoscut sub numele de mix
salarial, variind n funcie de politica fiecrei organizaii:
remuneraia de baz este cel mai cuprinztor element al
recompensrii totale i reprezint plata fix pe care un angajat o
primete n mod constant, fie sub form de salariu (sptmnal sau
lunar), fie sub form de plat cu ora;
7

 stimulentele n bani sunt programe de remunerare menite s

recompenseze angajaii pentru performane deosebite, sub
diferite forme (de exemplu, bonusuri i participarea la profitul
companiei);
beneficiile (recompensarea indirect) cuprind multiple tipuri
de programe compensatorii (de exemplu, asigurri de sntate,
vacane, ajutorul de omaj), ale cror costuri pot atinge chiar i
41% din valoarea recompensei totale a angajailor.
Indemnizaiile speciale reprezint o categorie aparte de
beneficii, acordate exclusiv angajailor cu statut privilegiat n
cadrul organizaiei, de regul managerii de la nivelurile
ierarhice superioare. Cel mai adesea, acest tip de recompens
este repezentat de acordarea unei maini de serviciu, a unui loc
de parcare rezervat sau a unor abonamente la cluburi.
8

Figura 25: Componentele recompensrii totale

Sursa: dup Gmey-Meja, Luis R., Balkin, David B. i Cardy,

Robert L. op. cit., p.298
9

O prezentare detaliat a structurii sistemului de

recompensare total va conine urmtoarele componente:
1. salariul de baz total salariul de baz lunar, multiplicat cu
numrul de luni pentru care asigurarea sa este garantat;
2. remuneraia non-variabil anual total componenta 1,
plus alte pli n bani (adaosuri i sporuri salariale) garantate
sau la care angajatul are dreptul prin lege;
3. remuneraia anual total n bani componenta 2, plus
stimulente pe termen scurt;
4. remuneraia anual total n bani i stimulente pe termen
lung componenta 3, plus programe motivaionale pe termen
lung;
5. remuneraia total componenta 4, plus valoarea tuturor
beneficiilor i ctigurilor suplimentare.
10

Beneficiile cel mai des oferite tuturor angajailor (conform studiului

Compensation & Key Human Resources Indicators Survey 1999 studiu realizat de Pricewaterhouse Coopers) sunt:
Masa la un pre redus - 41,2%
Cantina companiei - 35,3 %
Rcoritoare gratuite - 41,2%
Produse ale companiei la un pre redus - 47,1 %
Asigurri de via / n caz de accident - 58,8 %
Parcare gratuit - 82,4 %
Clinica medical a companiei - 76,5 %
Activiti sociale ale companiei - 88,2 %
Cadouri pentru ocazii speciale - 52,9 %
Sistemul de recompense, judecat dup elementele sale componente,
trebuie s cuprind att avantajele prezente ct i cele viitoare de
care se poate bucura orice salariat ncadrat cu forme legale, conform
legislaiei n vigoare n fiecare ar.
11

7.2. Consideraii privind politica salarial

Managementul recompenselor la nivelul organizaiilor i
propune
rezolvarea
unor
probleme
care
se
intercondiioneaz reciproc. Pe de o parte, este vorba de
elementele care stau la baza sistemului de salarizare, iar pe
de alt parte, de poziia n care se situeaz organizaia n
mediul economic. Dac organizaia include n calculele
financiare i rata real a inflaiei, acest fapt ar trebui s se
regseasc n sporul salariilor, cu condiia creterii
productivitii ntr-un ritm susinut.
Fiecare ntreprindere adopt o politic salarial n funcie de
modul n care managerii acesteia percep influenele directe
ale factorilor endogeni i exogeni ai pieei muncii.
12

Asupra conceperii politicii salariale un rol deosebit l are tipul i mrimea

organizaiei, la care facem referire, ct i modul de organizare propriu.. Din acest
punct de vedere se pot distinge trei tendine principale ale politicilor salariale:
a) tendina centralist-birocratic este specific ndeosebi ntreprinderilor
administraiei publice i regiilor autonome. Criteriile de salarizare vizeaz studiile,
vrsta, vechimea i mai puin sau deloc rezultatele profesionale sau
comportamentul personal.;
b) tendina paternalist specific organizaiilor de mici dimensiuni cu un singur
ntreprinztor i puini salariai, de obicei asociaii familiale. Tendina este opus
fa de tipul anterior centralist-birocratic, n acest caz punndu-se accent pe gradul
de prietenie sau rudenie fa de patron. Nu se ine cont de competene profesionale
nici n acest caz, dar se rspltete prin salarii consistente fidelitatea i loialitatea
fa de companie sau fa de patronul acesteia;
c) tendina normal, spre care se ndreapt majoritatea companiilor se resimte
atunci cnd prin intermediul politicii salariale, resursele umane sunt stimulate s
se implice n atingerea obiectivelor firmei. ntr-o astfel de companie oamenii se
poart firesc pentru c ocup locul pe care l merit i sunt recompensai
corespunztor, nu sunt arogani nici servili, cunosc regulile i le respect;
consecina direct fiind impactul pozitiv asupra dinamizrii resurselor umane ale
organizaiei.
13

Figura26:Diagramaprogramuluidesalarizare

14

n vederea atragerii i pstrrii resurselor umane valoroase, organizaia

trebuie s-i fixeze salariile la un nivel acceptabil fa de salariile practicate
pe piaa muncii. n acelai timp aceste salarii dei situate peste media
general, se vor adapta n funcie de traiectoria inflaiei i de schimbrile ce
au loc n cadrul economiei naionale.
Din practica internaional n domeniul recompenselor reiese c evoluia
remunerrii este determinat preponderent de dou tipuri de msuri care
privesc ntregul personal sau pe fiecare salariat n parte.
Msurile colective se aplic atunci cnd prin studiile efectuate reiese un
decalaj semnificativ ntre nivelul salariului practicat la nivelul organizaiei i
dimensiunile atinse de costul vieii. Evident, aceste corelri ale salariilor cu
preurile practicate pe pia, trebuie s se fac n cote mici i periodice.
Un salariu nemodificat timp de 4-5 ani la o rat a inflaiei de 30% pe an,
poate provoca greve, sincope, nemulumiri, revolte care ar deteriora
imaginea organizaiei i ar atrage costuri uriae de revenire la normalitate.
Msurile individuale ntreprinse n evoluia remunerrii, vizeaz fie
acordarea sporurilor de vechime, fie a primelor de merit ca forme mai des
ntlnite n managementul recompenselor.
15

Figura 27: Elementele sistemului de salarizare

16

Sporurile de vechime determin creterea automat a salariului odat cu

trecerea timpului, fr ca beneficiarul acestuia s ntreprind ceva n mod
special. Acest tip de prim nu depinde de ncrctura postului ocupat nici de
eficacitatea muncii prestate, el garantnd o actualizare a salariului pe
parcursul a 40-45 de ani de vechime n munc. De menionat n mod special
c exist organizaii n care managerii doresc s ncurajeze tinerii angajai i
acord salarii la fel de mari att tinerilor ct i celor apropiai de vrsta
pensionrii, dac ocup acelai post. De asemenea, managerii acord sporuri
pentru vechimea nentrerupt n aceiai unitate sau sporuri de fidelitate
pentru salariaii care au lucrat cel puin 15 ani n organizaia respectiv.
Primele de merit vizeaz diferenierea salarizrii angajailor n funcie de
competen, eficacitatea muncii desfurate, importana deciziilor luate n
anumite momente sau chir n funcie de perspectivele evoluiei profesionale.
Aceast metod de recompensare a performanelor individuale este foarte
puin agreat de manageri. Explicaia este simpl, aplicarea metodei
presupune clarificarea unor probleme ce in de subiectivism, cum ar fi: cine
propune prima?, cine primete prima?, care sunt criteriile?, care este
nivelul primei?.
17

Eventualele disfuncionaliti aprute n sistemul acordrii

primelor de merit, pot lesne alimenta un favoritism de care pot
profita tocmai cei nemerituoi, cu eficacitate ndoielnic. De
asemenea, n situaia n care nu se exclude rutina instaurat n
elaborarea grilelor de apreciere, primele de merit se pot
transforma cu uurin n suprasporuri de vechime, favorizai
fiind mereu aceiai salariai.
Aa cum apreciam anterior, managerii evit s acorde
prime de merit la sfritul anului, prefernd s ofere prime cu
ocazia srbtorilor legale (Pate sau Crciun) n sume mai
mici, dar pentru majoritatea salariaii. De asemenea, se mai pot
acorda prime pentru lucrri (proiecte) deosebite, care necesit
ore de lucru suplimentare sau lucru la domiciliu.

18

7.3. Principiile generale ale sistemului de

salarizare
Ca orice sistem economic, financiar, juridic sau
productiv i sistemul salarizrii este guvernat de
existena unor principii generale crora li se opune
orice modificare adus de legislaie n acest
domeniu. Condiia fundamental a existenei i
funcionrii acestor principii generale este libertatea
economic specific unei economii funcionale de
pia.
19

A. Formarea salariului este supus mecanismelor pieei muncii.

n condiiile unei concurene perfecte salariul, ca pre al nchirierii forei
de munc, depinde n exclusivitate de nivelul cererii i ofertei. Dar, modelul
pieei pure i perfecte este un model teoretic, ceea ce determin astzi o
analiz complex att a tipului de pia concurenial n care se desfoar
analiza, ct i a factorilor de influen pe aceast pia. n acest context, piaa
muncii mpreun cu piaa unei industrii sau ramuri pot fi n mod frecvent
piee de monopol sau piee de monopson, ceea ce atrage influena puternic a
patronatelor, sindicatelor sau chiar a statului n stabilirea nivelului salariilor.
Prezentm spre exemplificare situaia de monopol pe piaa muncii, n
care oferta de for de munc este dominat de un singur actor, sindicatele.
Sindicatul va urmri majorarea salariilor peste limitele admise de echilibrul
cererii i ofertei. n aceste condiii o majorare a nivelului salariului, va atrage
o diminuare nsemnat a numrului de salariai i n final o intervenie a
statului n vederea reintegrrii profesionale a celor disponibilizai.

20

B. Principiul negocierii salariului.

n prezent, principiul negocierii salariului este unul dintre elementele eseniale
ale politicii sociale n general i ale politicii salariale n mod special. Negocierea
determin ntocmirea i respectarea unor contracte, convenii sau acorduri ntre
partenerii sociali pe o perioad de timp determinat. Negocierile sunt bilaterale
ntre doi parteneri sociali, de obicei, patronatele, ca exponent al cererii de for de
munc i sindicatele, ca reprezentant al ofertei. n general, negocierile se poart la
nivelul ramurilor de activitate, cum este cazul rilor din Europa Occidental, sau
la nivelul fiecrei ntreprinderi, cazul Japoniei i S.U.A.
Legislaia romn, prevede existena principiului negocierii n cadrul
politicii salariale, evideniat prin existena contractelor colective de munc i n
special a contractelor individuale de munc. Negocierea colectiv este obligatorie,
cu excepia cazului n care angajatorul are mai puin de 21 de salariai.
Statul intervine tot mai puin n determinarea salariilor i a altor drepturi
sau condiii de munc, lsnd, acolo unde este posibil, libertate deplin patronilor
i salariailor n desfurarea negocierilor. Statului revenindu-i dreptul de a-i
asuma, n anumite perioade rolul de protector social, intervine prin diverse msuri
n acest scop.
21

C. Principiul existenei salariului minim.

Acest principiu nu se aplic n mod obligatoriu, aa cum aminteam n paragraful
anterior, depinznd de gradul de intervenie a statului n activitatea economic prin
msuri de protecie social. Din acest punct de vedere, intervenia statului prin
garantarea salariului minim este necunoscut n Elveia i obligatorie n Frana, la
nivelul majoritii organizaiilor.
La noi n ar, salariul de baz minim brut pe economie, garantat n plat,
corespunztor programului normal de munc, se stabilete prin hotrri
guvernamentale, dup consultarea prealabil a sindicatelor i patronatelor. n cazul
n care programul normal de munc este, potrivit legii, mai mic de opt ore zilnic,
salariul de baz minim brut orar se calculeaz prin raportarea salariului de baz
minim brut pe ar la numrul mediu de ore lunar, potrivit programului legal de
lucru aprobat.Angajatorul nu poate negocia i stabili salarii de baz prin contractul
individual de munc sub salariul de baz minim brut orar pe ar.
n cazul n care, salariatul este prezent la lucru, dar nu-i poate desfura
activitatea din motive neimputabile lui, excepie fcnd grevele, sau dac el primete
hran, cazare sau alte faciliti prevzute n contractul de munc, angajatorul este
obligat s-i asigure un salariu brut lunar cel puin egal cu salariul de baz minim brut
pe ar.
22

Alte principii aplicabile n practic pentru determinarea bazei de plecare n

stabilirea corect a salariilor sunt legate de cantitatea, calitatea sau
dificultatea muncii prestate, dup cum urmeaz :
Principiul la munc egal salariul egal, a fost enunat prima dat n
Declaraia universal a drepturilor omului i consfinit ulterior i n
Constituia Romniei. Prin existena acestui principiu nu se admite nici
un fel de discriminare pe criterii de vrst, religie, sex, ras, convingeri
politice, etc. ntre salariai n aplicarea salariilor;
Principiul salarizrii dup cantitatea muncii desfurate sau dup
calitatea lucrrilor executate se aplic n practic prin msurarea timpului
efectiv lucrat sau a numrului de operaii executate, doar n cazul
activitilor complexe i greu de normat;
Principiul salarizrii n raport cu pregtirea, calificarea i competena
profesional;
Principiul salarizrii n funcie de condiiile de munc apreciate prin
consum de energie fizic i intelectual;
Principiul liberalizrii salariului i respectrii autonomiei locale a
organizaiilor economice.
23

Figura 28: Coninutul strategiei sistemului de recompense la nivelul

firmei

24

Aplicarea acestor principii se poate realiza n mod

obiectiv numai printr-o evaluare corect a ncrcturii
postului, a ritmului de munc i a rezultatelor activitii
economice la nivelul fiecrei organizaii n parte.
Respectarea integral a acestor principii determin
insuflarea strii de siguran n rndul salariailor,
ncurajarea asumrii responsabilitilor, integrarea n
echipe de lucru, creterea nivelului de competen i
conduc n final la creterea competitivitii companiei.

25

7.4. Evaluarea postului, a produciei i a ritmului de

munc
Evaluarea postului reprezint o aciune care urmeaz n
mod firesc procesului de analiz i descriere a
caracteristicilor unui post. Evaluarea are ca obiectiv
principal msurarea elementelor caracteristice ale postului
i interpretarea anumitor trsturi specifice acestuia.
Elementele componente, msurabile n funcie de care se
realizeaz evaluarea mrimii recompenselor, urmresc
cerinele legate de ocuparea postului conform pregtirii
profesionale, vechimii n munc, precum i atribuiile,
sarcinile i responsabilitile asumate de ocupanii
posturilor respective.
26

Din punct de vedere al modalitilor de msurare a elementelor componente ale

postului se pot identifica urmtoarele sisteme:
a) sistemul ierarhiilor, n care elementele posturilor se evalueaz n raport cu alte
elemente pe o scar a valorilor i ntr-un anume diapazon. n cadrul acestui
sistem nu se ine cont de performanele individuale ale salariailor ci doar de
importana relativ a posturilor dintr-o organizaie ceea ce conduce spre
inechitate n acordarea remunerrii.
b) sistemul de clasificare dup care posturile se evalueaz pe baza unei raportri
la o scar predeterminat fr a lua n calcul posturile nou create datorit
specificului activitii fiecrei organizaii n parte, situaie n care fiecare firm
va aplica propria scal de evaluare i salarizare;
c) sistemul comparativ dup care fiecare post se poate descompune n elementele
sale cheie, elemente care constituie baza evalurii postului i care se pot
compara cu elementele altui post, situaie n care pe lng salariul de baz se
pot acorda sporuri i adaosuri ntr-un cuantum sporit;
d) sistemul de punctaj n care elementele componente ale diferitelor posturi sunt
evaluate n raport cu o scar predeterminat, dup care are loc o reconstituire a
ntregului, nsoit de evaluarea rezultat, situaie n care recompensarea se
raporteaz la o lucrare complex unitar..
27

Variabila cu care se opereaz n evaluarea posturilor au un caracter

dinamic, innd seama, n permanen de modificrile ce intervin n
gradul de dotare a postului sau de cretere a complexitii
componentelor ce le definesc, influennd mrimea i dinamica
recompenselor..
Evaluarea produciei realizate i a componentelor sale n scopul
caracterizrii mrimii volumului total i structurii acesteia se face
att din punct de vedere a veniturilor realizate prin vnzare ct i din
punct de vedere al calitii. Evaluarea produciei se face n preuri ale
perioadei pentru a se constata abaterile de la valorile planificate i n
preuri comparabile n vederea comparrii volumului fizic al
produciei n dinamic.
Evaluarea ritmului de munc alturi de evaluarea ncrcturii
postului i a produciei realizate, confer o perspectiv complet att
a procesului tehnologic ct i a ritmului de munc a executantului
individual.
28

Evaluarea posibilitilor de respectare exact a ritmului

de munc privit ca proces singular, se face prin comparare,
ceea ce i confer un caracter subiectiv, purtnd amprenta
pregtirii i a aptitudinilor profesionale ale observatorului.
n evaluarea ritmului de munc se utilizeaz ca metode
urmtoarele:
metoda evalurii prin factori care influeneaz ritmul
de munc, cum ar fi: ndemnarea, abilitatea, ambiana sau
condiiile de mediu, stabilitatea sau omogenitatea valorilor
nregistrate n raport cu cele considerate normale;
metoda evalurii sintetice prin compararea timpilor de
execuie cu normativele de timp pe micri, timpul din
aceste normative fiind considerat corespunztor ritmului
normal de munc.
29

O evaluare corect a postului, produciei i ritmului de

lucru au impus clasificarea salariilor n funcie de
complexitatea acestora n: salariul dup timpul lucrat sau
n regie aplicabil n muncile complexe, ce includ operaii
multiple cu grade diferite de dificultate, ce le face greu de
normat; salariul n acord acordat n funcie de cantitatea i
calitatea produciei realizate, dar i de numrul de operaii
executate i salariul mixt care mbin cele dou forme
anterioare, constituit dintr-o sum fix acordat pentru
timpul lucrat i o sum variabil funcie de anumite
condiii tehnice, tehnologice sau organizatorice.

30