LA ESTRUCTURACION DE LAS ORGANIZACIONES*

POR HENRY MINTZBERG

Desde el inicio de este siglo nuestro pensamiento sobre la estructura organizacional ha
estado dominado por el enfoque de "una mejor forma". Existe una forma correcta y otra
incorrecta de disear una organizacin. Sin embargo, el gran nmero de fracasos, hace
evidente que las organizaciones difieren en que, por ejemplo, los sistemas de planeacin a
largo plazo o los programas de desarrollo organizacional son buenos para algunas
compaas pero no para otras. Por consiguiente, la teora administrativa reciente ha variado
del enfoque de "una mejor forma" hacia el enfoque de "todo depende de", formalmente
conocido como la "teora de contingencia". La estructura debe reflejar la situacin de la
organizacin, esto es, su edad, tamao, el tipo de sistema de produccin, y el grado de
complejidad y dinamismo de su medio ambiente.
Esta lectura sostiene que el alcance del enfoque "todo depende de" es limitado, que las
estructuras son correctamente diseadas con base en un tercer enfoque, el cual podra ser
llamado "obtener todo junto", o "la configuracin". Los espacios de control, tipos de
formalizacin y descentralizacin, sistemas de planeacin, as como las estructuras matrices
no deben ser seleccionados de manera independiente, como un comprador que escoge las
verduras en el mercado. Por el contrario, estos y otros elementos de diseo organizacional
deben configurarse de manera lgica en grupos consistentes internamente.
Cuando la enorme cantidad de investigaciones que se han realizado sobre la estructura
organizacional se analiza a la luz de esta conclusin, desaparece mucha de la confusin
original y la convergencia acerca de varias configuraciones se hace evidente, las cuales
difieren en cuanto a sus diseos estructurales, las situaciones en las que se encuentran y
aun en los perodos histricos en los que primero se desarrollaron.
Es necesario, para comprender estas configuraciones, entender primero cada uno de los
elementos que las conforman. Por tanto, las cuatro secciones nidales de esta lectura abarcan
las partes bsicas de las organizaciones, los mecanismos por los cuales las organizaciones
coordinan sus actividades, los parmetros que utilizan para disear sus estructuras y sus
contingencias, o factores situacionales. La seccin final introduce las configuraciones
estructurales, que sern abordadas en forma amplia e individual, en la tercera seccin de
este texto.

LAS SEIS PARTES BASICAS DE LA ORGANIZACION

En la base de toda organizacin se encuentran sus operadores, las personas que
desempean el trabajo bsico de fabricar productos y proveer servicios. Estas personas
constituyen el ncleo de las operaciones. Todas, hasta la organizacin ms modesta,
requiere cuando menos de un administrador de tiempo completo que ocupe lo que
llamaremos el pice estratgico, desde donde se vigila la totalidad del sistema. Conforme
crece la organizacin se requieren ms administradores no slo administradores y
*

Originalmente extractado de La Estructuracin de las Organizaciones (Prentice Hall, 1979), con

secciones aadidas de El Poder en y Alrededor de las Organizaciones (Prentice Hall, 1983). Este
captulo fue reescrito para esta edicin, basado en otros dos extractos: "Una tipologa de la Estructura
Organizacional", publicado como captulo 3 en Las Organizaciones: Una visin Cuntica (Prentice
Hall, 1984) de Danny Miller y Peter Friesen, y "Configuraciones Derivadas" captulo 6, en Mintzberg
"Sobre Administracin: Al interior de nuestro extrao mundo de las Organizaciones". (Free Press,
1989) de Mintzberg.

operadores sino tambin gerentes de administradores. Entonces se genera una lnea

intermedia, es decir, una jerarqua de autoridad entre el ncleo de operaciones y el pice
estratgico.
Por lo general, al volverse ms compleja la organizacin, se requiere de otro grupo de
personas a quienes llamaremos los analistas. Estas personas tambin desempean tareas
administrativas planean y controlan de manera formal el trabajo de otros aunque de
diferente naturaleza, con frecuencia se les denomina "staff". Estos analistas componen, fuera
de la jerarqua de la lnea de autoridad, lo que llamaremos la tecnoestructura. Casi todas
las organizaciones tambin agregan unidades administrativas de diversos tipos, para as
proveer varios servicios internos, desde una cafetera o rea de correo, hasta una oficina de
asesora legal o relaciones pblicas. A estas unidades, y a la parte de la organizacin que
conforman, les llamaremos unidades de apoyo administrativo o actividades de apoyo.
Por ltimo, toda organizacin activa tiene una sexta parte, la cual llamaremos su ideologa (o
que significa una "cultura" bien sustentada o firme). La ideologa abarca las tradiciones y
creencias de una organizacin y es lo que la distingue del resto de las organizaciones e
infunde cierta vida en el esqueleto de su estructura.

Con esto tenemos las seis partes bsicas de una organizacin. Tal como se muestra en la
figura 1, existe una pequea cpula estratgica conectada, por una lnea intermedia
sobresaliente, a un gran ncleo de operaciones en la base. Estas tres partes de la
organizacin estn dibujadas en una sola e ininterrumpida secuencia para indicar que por lo
comn estn conectadas a travs de una sola cadena de autoridad formal. La
tecnoestructura y el personal de apoyo aparecen por fuera en ambos lados para indicar que
estn separados de la lnea principal de autoridad influyendo slo indirectamente al ncleo
de operaciones. La ideologa aparece como una especie de halo que encierra todo el
sistema.
Estas personas, quienes trabajan al interior de la organizacin, ya sea en la toma de
decisiones o en el desarrollo de sus acciones empleados de tiempo completo o, en
algunos casos, voluntarios comprometidos deben ser considerados como influenciadoras
que forman una especie de coalicin interna. Con este trmino nos referimos a un sistema en

el que las personas rivalizan entre s para determinar la distribucin del poder.
Por otra parte, varias de las personas externas intentan tambin ejercer influencia en la
organizacin, buscando afectar las decisiones y las acciones llevadas a cabo al interior.
Estas influencias externas, que crean un campo de fuerzas alrededor de la organizacin,
pueden incluir a los dueos, los sindicatos y otras asociaciones de empleados, proveedores,
clientes, socios, competidores y toda clase de pblico, bajo la forma de gobiernos, grupos de
intereses especficos, y dems. Juntos, ellos constituyen lo que se considera una coalicin
externa.
Algunas veces la coalicin externa es relativamente pasiva (como el caso del
comportamiento tpico de los accionistas de las grandes corporaciones, o los miembros de un
gran sindicato). Otras ocasiones esta coalicin es dominada por un influyente activo o por
algn grupo de ellos que actan en concierto (por ejemplo un dueo externo de una
compaa de negocios o una comunidad que trata de imponer cierta filosofa en su sistema
escolar). Y en otras ocasiones la coalicin externa puede estar dividida, como cuando
distintos grupos pretenden imponer presiones contradictorias en la organizacin (como en
una prisin dividida por dos grupos comunitarios, uno que favorece la custodia y el otro la
rehabilitacin).

LOS SEIS MECANISMOS BASICOS DE COORDINACION

Todas las actividades humanas organizadas desde la fabricacin de artesanas hasta el
descenso del hombre en la luna hacen necesarios dos requisitos fundamentales y
opuestos entre si: la divisin del trabajo en varias labores para su realizacin y desempeo, y
la coordinacin de esas tareas para llevar a cabo la actividad en cuestin. La estructura de
una organizacin puede ser definida sencillamente como la totalidad de maneras distintas en
las que el trabajo ha sido dividido en labores diferentes para despus lograr la coordinacin
entre tales tareas.
1. La adaptacin mutua
Logra la coordinacin del trabajo mediante el sencillo proceso de la comunicacin informal.
La gente que realiza el trabajo interacta entre s para coordinarse, un tanto como los
canoeros que rpidamente coordinan sus acciones unos con otros. La Figura 2a ilustra la
adaptacin mutua mediante una flecha entre dos operadores. La adaptacin mutua es
utilizada en la ms sencilla de las organizaciones es la manera ms obvia de lograr la
coordinacin. Sin embargo, paradjicamente tambin se utiliza en las organizaciones ms
complejas, porque es el nico medio en el que se puede confiar cuando se est bajo
circunstancias en extremo difciles, como cuando se trataba de decidir cmo enviar a un
hombre a la luna por primera vez.

2. La supervisin directa
En la que una persona coordina dando ordenes a otros, por lo general surge cuando un
cierto nmero de personas tienen que trabajar juntas. Es decir, quince personas en una
canoa de guerra no pueden coordinarse mediante la adaptacin mutua; necesitan un lder
que, a travs de instrucciones, coordine su trabajo, como un equipo de ftbol que requiere un
mariscal de campo para decidir las jugadas. La figura 2b muestra al administrador como lder
con las instrucciones como flechas hacia los operadores.
La coordinacin tambin puede lograrse mediante la estandarizacin de hecho, en forma
automtica, a travs de los estndares que predeterminan lo que las personas hacen y as
asegurar la coordinacin de su trabajo. Para ello existen cuatro formas: la estandarizacin
del mismo proceso de trabajo, de los resultados del trabajo, de los conocimientos y
habilidades que sirven como insumos para el trabajo, o de las normas que, de manera
general, guan el trabajo.

3. La estandarizacin del proceso de trabajo

Significa la especificacin es decir, la programacin del contenido del trabajo
directamente, los procedimientos a seguir, como en el caso de las instrucciones de montaje
que acompaan a muchos de los juguetes para nios. Por tradicin, como se ilustra en la
figura 2, el trabajo de los analistas consiste en programar el trabajo de las diferentes
personas para coordinarlo de manera rigurosa.

4. La estandarizacin de los resultados

Significa la especificacin no de lo que se requiere hacer, sino de sus resultados. De esa
manera, la interfase entre los trabajos est predeterminada, como cuando a un maquinista se
le ordena taladrar hoyos en una parte determinada de una defensa, para que despus sean
colocados los tomillos que han sido soldados por otra personal o cuando a un gerente de
divisin se le pide que incremente las ventas en un 10% para que la corporacin pueda
cumplir con su meta general de ventas. De nuevo, como se ilustr en la figura 2d, por lo
general tales estndares emanan de los analistas.

5. La estandarizacin de las habilidades

Al igual que la de los conocimientos, es otra manera, aunque no muy rigurosa, de lograr la
coordinacin. Aqu lo que se estandariza es el trabajador, ms que el trabajo o los
resultados. El o ella adquieren ciertos conocimientos y habilidades para que, en forma
subsecuente, los apliquen en el trabajo. Por lo regular esta estandarizacin tiene lugar fuera
de la organizacin por ejemplo en una escuela profesional de una universidad antes que el
trabajador ocupe su puesto como se indica en la figura 2e. En efecto, los estndares no
provienen de los analistas; son internalizados por los operadores como insumos para
desempear el trabajo que se les asigna. La coordinacin se logra entonces gracias a lo que
los diferentes operadores saben que pueden esperar de cada uno de ellos. Cuando un
anestesista y un cirujano se encuentran en la sala de operaciones para extraer un apndice,
no requieren de mucha comunicacin (es decir, utilizan la adaptacin mutua, y menos
supervisin directa); cada uno de ellos sabe con exactitud lo que har el otro y se coordinan.

6. La estandarizacin de las normas

Significa que los trabajadores comparten una serie de creencias comunes y por tanto logran
coordinarse a partir de este hecho, como se muestra en la figura 2F. Por ejemplo, si todos los
miembros de una orden religiosa comparten la creencia de que es importante hacer
proselitismo, entonces todos trabajarn unidos para alcanzar se objetivo.

Estos mecanismos de coordinacin pueden considerarse como los elementos bsicos de una
estructura, el adhesivo que mantiene la cohesin de las organizaciones. Y parece que
mantienen un cierto orden: a medida que el trabajo organizacional se vuelve difcil y
complejo, los medios de coordinacin favorecidos parecen cambiar, de la mutua adaptacin
(el mecanismo ms sencillo) a la supervisin directa, luego a la estandarizacin,
preferentemente de los procesos de trabajo o de las normas, los resultados o de las

habilidades, para al final regresar a la adaptacin mutua. Empero, ninguna organizacin

puede depender slo de estos mecanismos, en toda organizacin medianamente
desarrollada se encontrarn todos los mecanismos descritos.
Cabe sealar que mltiples organizaciones prefieren un mecanismo que otros, al menos en
ciertas etapas de su vida. De hecho, las organizaciones que no prefieren ninguno parecen
ms proclives a politizarse, simplemente por los conflictos que por lo general surgen cuando
las personas tienen que rivalizar para obtener cierta influencia en un vaco relativo de poder.

LOS PARAMETROS FUNDAMENTALES DEL DISEO

La esencia del diseo organizacional es la manipulacin de una serie de parmetros que
determinan la divisin del trabajo y el logro de la coordinacin. Algunos de ellos implican el
diseo de posiciones individuales, otros el diseo de la superestructura (la red global de
subunidades, reflejadas en la grfica de organizacin), algunos el diseo de enlaces laterales
para conformar la superestructura y, por ltimo, un grupo que implica el diseo del sistema
de toma de decisiones de la organizacin, los principales parmetros del diseo estructural, y
los vnculos con los mecanismos de coordinacin.
1. La especializacin del trabajo
Se refiere al nmero de tareas de un determinado puesto y el control que el trabajador tiene
sobre ellas. Un trabajo o puesto especializado horizontal es aquel que encierra pocas tareas
rigurosamente definidas, mientras que el especializado en forma vertical implica que el
trabajador no tiene control sobre las tareas desempeadas. Los trabajos no calificados son
muy especializados en ambas dimensiones; los trabajos calificados o profesionales son, por
lo regular, especializados horizontal pero no verticalmente. El "enriquecimiento del trabajo"
hace referencia a la ampliacin de los trabajos en cuanto a las dos dimensiones, la vertical y
la horizontal
2. La formalizacin del comportamiento
Se refiere a la estandarizacin de los procesos de trabajo, mediante la imposicin de
instrumentos de operacin, descripcin de puestos, reglas, reglamentos, etc. Las estructuras
que dependen de alguna forma de estandarizacin para la coordinacin pueden ser definidas
como burocrticas y las qu no, como orgnicas.
3. La capacitacin
Se refiere a la utilizacin de programas formales de instruccin para establecer y
estandarizar en las personas los conocimientos habilidades requeridas para el desempeo
de determinados trabajos al interior de las organizaciones. En todos los trabajos llamados
profesionales, la capacitacin es un parmetro clave de diseo. La capacitacin y la
formalizacin bsicamente constituyen substitutos para lograr la estandarizacin (es decir, la
burocratizacin) del comportamiento. En uno, los estndares se aprenden como las
habilidades, en el otro son impuestos en el trabajo como reglas.
4. El adoctrinamiento
Se refiere a los programas y tcnicas mediante los cuales las normas de los miembros de
una organizacin son estandarizadas, para sensibilizarlos respecto a sus necesidades
ideolgicas y puedan as ser aptos para la toma de decisiones y acciones de la organizacin.
El adoctrinamiento es tambin un substituto de la formalizacin, as como de la capacitacin
para la adquisicin de habilidades, en este caso los estndares se internalizan bajo la forma
de creencias profundamente arraigadas.

5. La agrupacin de unidades
Se refiere a la seleccin de las bases a partir de las cuales los puestos sern agrupados en
unidades, y stas, a su vez, en unidades de un orden superior (como por lo comn se
muestra en las grficas de organizacin). Al situar, bajo una supervisin comn, diferentes
trabajos, este agrupamiento favorece la coordinacin, ya que permite compartir los recursos
comunes y lograr medidas comunes de desempeo, adems que la proximidad facilita la
adaptacin mutua entre ellos. Las diversas bases de agrupamiento por procesos de trabajo
producto, cliente, lugar y dems se pueden reducir fundamentalmente a dos: la funcin
desempeada y el mercado atendido. La primera (ilustrada en la figura 3) se refiere al
significado, es decir, a un solo eslabn en la cadena de los procesos a travs del cual se
producen los productos o servicios. La segunda (en la figura 4) se refiere a las finalidades,
esto es, la cadena completa de productos terminados especficos, servicios o mercados. A
partir de qu criterios debe hacerse la seleccin de una base de agrupacin? Primero, se
encuentra la consideracin sobre los eslabonamientos del flujo de trabajo, o las
"interdependencias". Es obvio que entre ms estrechamente sean eslabonados los puestos o
unidades en cuanto al flujo de trabajo, mejor ser su agrupacin, en consecuencia se
facilitar su coordinacin. La segunda consideracin es en cuanto al proceso de
interdependencias, por ejemplo, las personas que realizan el mismo tipo de trabajo pero en
un distinto flujo de trabajo (como los encargados del mantenimiento que realizan el mismo
trabajo pero utilizando diferentes mquinas). Algunas veces tiene sentido agruparlos para
facilitar el uso comn de equipos o compartir ideas, para estimular el mejoramiento de sus
habilidades, etc. En tercer lugar est la cuestin de las interdependencias de escala. Por
ejemplo, quiz toda la gente de mantenimiento de una fbrica tenga que Ser agrupada
debido a que ningn departamento tiene suficiente trabajo de mantenimiento para una sola
persona. Por ltimo, estn las interdependencias sociales, la necesidad de agrupar a las
personas por razones sociales, como en las minas de carbn, donde el apoyo mutuo bajo
condiciones peligrosas de trabajo puede ser un factor decisivo a la hora de agrupar a la
gente. La agrupacin por funciones es evidentemente favorecida por el proceso y la escala
de interdependencias, y en menor grado por las interdependencias sociales (en el sentido de
que por lo general, las personas que desempean el mismo tipo de trabajo tienden a llevarse
mejor). Al permitir que se agrupen los especialistas bajo la supervisin de otro de sus misma
clase, la agrupacin por funciones promueve tambin la especializacin. Sin embargo, el
problema con la agrupacin funcional es que limita las perspectivas, favoreciendo un nfasis
en el significado y no en la finalidad la manera de ejecutar el trabajo en lugar de la razn
por la que fundamentalmente se ejecuta. Por tanto, la agrupacin por mercado se utiliza para
favorecer la coordinacin en el flujo de trabajo, a costa del proceso y de la especializacin de
escala. En general, la agrupacin por mercados reduce la habilidad de llevar debidamente a
cabo, tareas especializadas o repetitivas, y es ms antieconmico al ser menos capaz de
aprovechar las ventajas de las economas de escala, adems que con frecuencia se incurre
en duplicidad de recursos. No obstante, permite a la organizacin cumplir con una variedad
ms amplia de tareas y cambiarlas con mayor facilidad para atender sus mercados finales. Y
si lo ms importante son las interdependencias del flujo de trabajo y la organizacin,
mediante la estandarizacin, no puede manejarlas con facilidad, la tendencia ser entonces
favorecer las bases de mercado para la agrupacin, a fin de promover la adaptacin mutua y
la supervisin directa. Pero si el flujo de trabajo es irregular (como en el "trabajo de tienda"),
s la estandarizacin puede abarcar con facilidad las interdependencias importantes del flujo
de trabajo, o si el proceso o la escala de interdependencias son los importantes, entonces la
organizacin intentar buscar las ventajas de la especializacin y su agrupacin se basar
ms bien en las funciones. Por supuesto que en todas, salvo las organizaciones ms

pequeas, lo que ms cuenta no es cules bases de agrupacin, sino en qu orden. Muchas

agrupaciones se construyen como las fogatas, apilando los troncos de un lado y despus de
otro, de igual manera las organizaciones se construyen variando las distintas bases para que
las agrupaciones se hagan cargo de las diversas interdependencias.

6. El tamao de la unidad
Se refiere al nmero de posiciones (o unidades) contenidas en una sola unidad. El trmino
equivalente, espacio de control, no es utilizado aqu dado que algunas veces las unidades se
mantienen pequeas a pesar de la ausencia de un control supervisor estricto. Por ejemplo,
cuando un grupo de expertos se coordinan de manera amplia por medio de la adaptacin
mutua, como en el caso de un equipo de ingeniera en una agencia espacial, donde se
agrupan en unidades pequeas. En este caso el tamao de la unidad es pequeo y el

espacio de control es bajo, no obstante la ausencia relativa de una supervisin directa. En

contraste, cuando el trabajo es altamente estandarizado (ya sea por la, formalizacin o la
capacitacin), el tamao de la unidad puede ser muy grande, porque es poca la necesidad de
supervisin directa. Un capataz puede supervisar docenas de ensambladores puesto que
trabaja de acuerdo a instrucciones muy estrictas.
7. Los sistemas de planeacin y control
Se utilizan para estandarizar los resultados. Pueden ser divididos en dos tipos: los sistemas
de planeacin de las acciones, los cuales especifican las acciones antes que sean
emprendidas (por ejemplo, que los hoyos deben ser perforados de 3 centmetros de
dimetro); y los sistemas de control de desempeo, los cuales especifican los resultados
deseados dentro de los rangos de las acciones ya desarrolladas (por ejemplo, que las ventas
de una divisin deben incrementarse en: un 10% en un ao determinado).
8. Los dispositivos de enlace
Se refieren a toda una serie de mecanismos utilizados para estimular la adaptacin mutua
dentro y entre las unidades. Son cuatro los ms importantes.
Las posiciones de enlace son puestos creados para coordinar directamente el trabajo de dos
unidades, sin tener que pasar por los canales administrativos, por ejemplo, el ingeniero de
compras, quien se sita entre compras e ingeniera, o el encargado de ventas que es el
mediador entre la fuerza de ventas y la fbrica. Por s mismos, estos puestos no cuentan con
autoridad formal; las personas que los ocupan deben usar sus poderes de persuasin y
negociacin, para as unir las dos partes.
Los grupos de trabajo temporales y permanentes son formas de reuniones institucionalizadas
que congregan a miembros de varias y diversas unidades sobre bases ms intensas, en el
primero de los casos para tratar un asunto temporal, en el segundo de manera ms regular y
permanente, para discutir asuntos de inters comn.
Los administradores integradores son fundamentalmente personal de enlace con autoridad
formal que provee una coordinacin ms estrecha. Estos "administradores" tienen autoridad,
no sobre las unidades que enlazan, sino sobre algo importante para esas unidades, por
ejemplo, sus presupuestos. Entre los ejemplos est el de un gerente de marca de una
compaa de artculos de consumo, quien es responsable de cierto producto pero que debe
negociar su produccin y mercadotecnia con distintos departamentos funcionales.
La estructura matrix conduce los enlaces a su conclusin natural. En un nivel de la
organizacin, no importando cuales sean las bases de agrupacin, siempre persisten
algunas interdependencias. La figura 5 sugiere varias maneras de tratar las
"interdependencias residuales": un tipo distinto de agrupacin puede ser utilizado en el nivel
jerrquico subsecuente; las unidades de personal (staff) pueden ser conformadas junto con
las unidades de lnea para que asesoren acerca de los problemas que surjan, o bien, uno de
los dispositivos de enlace antes mencionados situado puede sobreponerse a las
agrupaciones. Sin embargo, en todos los casos siempre se prefiere una de las bases de
agrupacin respecto a las otras. El concepto de estructura matrix est equilibrado entre dos
(o ms) bases de agrupacin, por ejemplo, la funcional con la de mercado (o tambin por un
tipo de mercado con otro digamos el regional con el de un producto). Esto se logra por
medio de la creacin de una estructura de autoridad dual dos (o ms) administradores,
unidades o individuos son nombrados mancomunada o igualmente responsables de las
mismas decisiones. Se puede distinguir una forma permanente de estructura matrix, donde
tanto las unidades como las personas que trabajan dentro de ellas permanecen ms o
menos en su lugar, tal como se ilustra en l ejemplo de una compaa multinacional
caprichosa en la figura 6, y una forma cambiante, apropiada para el trabajo por proyecto,

donde las unidades y las personas que las conforman se movilizan con frecuencia. Las
estructuras matrix cambiantes son comunes en las industrias de alta tecnologa, las cuales
agrupan a los especialistas en los departamentos funcionales para propsitos de manejo,
(interdependencias de los procesos etc.), aunque los despliega a partir de los diversos
departamentos para que realicen el trabajo en equipos de proyectos, como en el caso de
NASA que se ilustra en la figura 7.

9. La descentralizacin
Se refiere a la difusin del poder en la toma de decisiones. Cuando en una organizacin todo
el poder se concentra en un solo punto, se le llama estructura centralizada cuando el grado
de poder se distribuye entre varios individuos, se le conoce como relativamente
descentralizada. Hay que distinguir la descentralizacin vertical cuando el poder formal se
delega en forma jerrquica hacia abajo hasta los gerentes de lnea de la descentralizacin
horizontal el grado en el que el poder formal o informal se dispersa fuera de la lnea
jerrquica entre los que no son administradores (operadores, analistas y personal d apoyo).
Es posible tambin distinguir la descentralizacin selectiva la dispersin de poder sobre
diferentes decisiones a diferentes lugares en la organizacin de la forma de
descentralizacin paralela donde el poder de decisiones es delegado al mismo lugar. Por
tanto, es posible describir seis formas de descentralizacin:
1. La centralizacin vertical y horizontal, donde todo el poder permanece en el pice
estratgico;
2. La descentralizacin horizontal limitada (selectiva), donde el pice estratgico comparte
parcialmente el poder con la tecnoestructura que estandariza el trabajo de todo el mundo;
3. La descentralizacin vertical limitada (paralela), donde a los gerentes de las unidades
basadas en el mercado se les delega el poder para controlar gran parte de las decisiones
relacionadas con sus unidades de lnea;
4. La descentralizacin vertical y horizontal, donde la mayor parte del poder permanece en el
ncleo de operaciones, en la base de la estructura;
5. La descentralizacin vertical y horizontal selectiva, donde el poder sobre diferentes
decisiones es dispersado a varios lugares en la organizacin, entre los administradores, el
personal especializado y los operadores que trabajan en equipos en los diferentes niveles
jerrquicos; y
6. La descentralizacin pura, donde el poder es compartido de manera ms o menos
equitativa por todos los miembros de la organizacin.

LOS FACTORES SITUACIONALES

Existen diversos factores de "contingencia" o "situacionales" que influyen en la seleccin de

estos parmetros de diseo y viceversa. Se comprende entre ellos la edad y tamao de la

organizacin; su sistema tcnico de produccin; varias caractersticas de su medio ambiente,
tales como la estabilidad y complejidad; y sus sistemas de poder, por ejemplo, si es o no
controlada de manera rigurosa por influenciadores externos. Algunos de los efectos de estos
factores, que aparecen con frecuencia en la literatura sobre investigaciones, se resumen a
continuacin como hiptesis.
Edad y tamao
Entre ms antigua la organizacin, ms formalizado ser su comportamiento. Lo que aqu
tenemos es el sndrome de "ya lo hemos visto todo". Al envejecer, las organizaciones
tienden a repetir su comportamiento, en consecuencia dicho comportamiento se vuelve
ms predecible y por ende ms sujeto a la formalizacin.
Entre ms grande la organizacin, ms formalizado ser su comportamiento. Al igual que
las organizaciones ms antiguas formalizan lo que han conocido antes, las
organizaciones ms grandes tambin formalizan lo que ven con frecuencia. ("Mire seor,
esa historia la he odo cuando menos cinco veces hoy, as que llene usted la forma tal
como dice ah.")
Entre ms grande la organizacin, mas elaborada su estructura; es decir, entre ms
especializados sus trabajos y sus unidades, ms desarrollados son sus componentes
administrativos. Al crecer el tamao de las organizaciones crece tambin su capacidad
para especializar ms finamente sus trabajos. (Una peluquera grande puede permitirse
tener un especialista en cortes de pelo para nios, no as una peluquera pequea). Como
resultado, estas organizaciones pueden tambin especializar o "diferenciar" el trabajo
de sus unidades ms ampliamente, lo cual requiere mayores esfuerzos de coordinacin.
Esto hace que las organizaciones grandes tiendan de igual manera a agrandar su
jerarqua para efectuar la supervisin directa y aprovechar su tecnoestructura para lograr
la coordinacin mediante la estandarizacin, o promover una mayor coordinacin a travs
de la adaptacin mutua.
Entre ms grande la organizacin, ms grande el tamao promedio de sus unidades. Este
hecho se relaciona con los dos anteriores, al crecer las organizaciones crecen sus
unidades, porque (1) al volverse ms formalizado el comportamiento y (2) al volverse ms
homogneo el trabajo de cada unidad, los gerentes pueden supervisar a ms empleados.
Desde su fundacin, la estructura refleja la edad de la industria. Este es un hecho curioso,
y que se constata notablemente bien. Sin importar cul sea su propia edad, la estructura
de una organizacin parece reflejar la edad de la industria en la opera. Las industrias que
preceden a la revolucin industrial parecen favorecer un tipo de estructura, las que datan
de la era del ferrocarril otra, y as sucesivamente. Es de esperarse, por supuesto, que a
diferentes perodos correspondan diferentes estructuras; lo sorprendente es que estas
estructuras parecen mantenerse a travs de nuevos perodos, las industrias antiguas
continan siendo relativamente fieles a las estructuras iniciales.
Sistema tcnico
El sistema tcnico se refiere a los instrumentos que se utilizan en el ncleo de operaciones
para producir los productos. (El sistema tcnico debe ser diferenciado de la "tecnologa", la
cual se refiere a la base de conocimientos de una organizacin).
Entre ms regulado el sistema tcnico o sea, ms control en el trabajo de los
operadores ms formalizado el trabajo operativo y ms burocrtica la estructura del
ncleo de operaciones. Los sistemas tcnicos que regulan el trabajo de los operadores
por ejemplo, las lneas de montaje de la produccin masiva vuelven ese trabajo
altamente rutinario y predecible, con lo que se promueve su especializacin y

formalizacin, lo que a su vez genera las condiciones para la burocratizacin en el ncleo

de operaciones.
Entre ms complejo el sistema tcnico, ms elaborado y profesional el personal de apoyo.
Esencialmente, si una organizacin requiere usar maquinaria compleja, debe contratar
personal experto que entienda dicha maquinaria, y que tenga la capacidad de disearla,
seleccionarla y modificarla. Por consiguiente, tiene que darle a ese personal el suficiente
poder para la toma de decisiones relacionadas con esa maquinaria y promover entre ellos
el uso de los dispositivos de enlace existentes para asegurar la mutua adaptacin entre
ellos.
La automatizacin del ncleo de operaciones transforma la estructura administrativa
burocrtica en orgnica. Cuando mediante la estandarizacin del proceso de trabajo, el
trabajo no calificado es coordinado, se tiende a establecer, dado el control de la
mentalidad que domina todo el sistema, una estructura burocrtica en toda organizacin.
Pero cuando el trabajo del ncleo de operaciones se automatiza, las relaciones sociales
tienden a cambiar. Ahora lo que se regula son las mquinas, no a las personas. De esta
manera la obsesin respecto al control tiende a desaparecer las mquinas no necesitan
ser vigiladas constantemente y a la par de este hecho salen muchos de los gerentes y
analistas que se necesitaban para controlar a los operadores. En su lugar llegan los
especialistas de apoyo para atender la maquinaria, coordinando su propio trabajo
mediante la mutua adaptacin. As pues, la automatizacin reduce la lnea de autoridad
en favor del personal especializado al igual que reduce la tendencia de depender de la
estandarizacin para la coordinacin.

El medio ambiente
Relacionada con los mercados, clima poltico, condiciones econmicas, etc., el medio
ambiente se refiere a las diversas caractersticas del contexto externo de la organizacin.
Entre ms dinmico el medio ambiente de una organizacin, ms orgnica su estructura.
Aqu el razonamiento es que en un medio ambiente estable donde nada cambia una
organizacin puede predecir sus condiciones futuras, y, al ser todo igual, puede
fcilmente defender de la estandarizacin para la coordinacin. Por el contrario, cuando
las condiciones son dinmicas, cuando la necesidad de cambiar de productos es
frecuente, el ndice de reemplazos de personal es alto y las condiciones polticas son
inestables la organizacin no puede estandarizarse y por tanto tiene que permanecer
flexible en cuanto al uso de la supervisin directa o la adaptacin mutua para la
coordinacin, por lo que es necesario instrumentar una estructura ms orgnica) Los
ejrcitos, por ejemplo que en tiempo de paz tienden a ser instituciones altamente
burocrticas, pueden transformarse, cuando se encuentran involucrados en guerras
altamente dinmicas, como es el caso de la guerra de guerrillas, en estructuras
orgnicas.
Entre ms complejo el medio ambiente de una organizacin, ms descentralizada
necesita ser su estructura. La razn principal para descentralizar una estructura es que
toda la informacin que se requiere para la toma de decisiones no puede ser
comprendida ni depositada en una sola cabeza. Cuando las operaciones de una
organizacin estn basadas en un cuerpo complejo de conocimientos, por lo general
surge la necesidad de descentralizar el poder de decisin. Cabe mencionar que un medio
ambiente sencillo puede ser estable o dinmico (el fabricante de vestidos enfrenta un
medio ambiente sencillo, sin embargo no puede predecir la moda de una estacin a la
otra), al igual que un medio ambiente complejo (el especialista en el caso de una ciruga
perfeccionada de corazn, enfrenta una tarea compleja, empero, sabe lo que puede
esperar al efectuarla).

Entre ms diversificados los mercados de una organizacin, mayor la propensin a

dividirlos en unidades sustentadas en mercados, o en divisiones, dadas las favorables
economas de escala. Cuando una organizacin puede identificar diversos mercados
por regiones geogrficas, clientes, y en especial productos y servicios se encontrar
predispuesta a dividirse en unidades de alto nivel sobre esas bases, y a proporcionar a
cada una de esas unidades el suficiente control sobre sus propias operaciones (o sea,
usar lo que llamamos una "descentralizacin vertical limitada"). En trminos sencillos, la
diversificacin conlleva a la divisionalizacin. A cada unidad se le asignan todas las
funciones relacionadas con sus propios mercados. No obstante, ello supone economas
de escala favorables. Si el ncleo de operaciones no puede ser dividido, como en el caso
de las fundidoras de aluminio, o si algunas de las funciones importantes tienen que ser
coordinadas centralmente, como las compras en una cadena de ventas al menudeo,
entonces la divisionalizacin quiz no sea posible.
La extrema hostilidad de su medio ambiente obliga a las organizaciones a centralizar
temporalmente su estructura. Cuando una organizacin es amenazada por una extrema
hostilidad en su medio ambiente, la tendencia es centralizar el poder, en otras palabras,
replegarse a sus ms rgidos mecanismos de coordinacin, es decir, la supervisin
directa. En estos casos un lder nico puede asegurar una respuesta rpida y coordinada
a la amenaza (al menos temporalmente).

El poder
Cuanto mayor sea el control externo sobre una organizacin, ms formalizada y
centralizada ser su estructura. Esta importante hiptesis sostiene que, dependiendo del
grado en que una organizacin sea controlada externamente, por ejemplo, por una
compaa matriz o por un gobierno que domine su coalicin externa tender a
centralizar el poder en el pice estratgico y a formalizar su comportamiento. La razn es
que las dos. maneras ms efectivas de controlar una organizacin desde afuera son,
responsabilizando a su director ejecutivo de todas las acciones, o imponiendo sobre la
organizacin estndares claramente definidos. Adems, el control externo fuerza la
organizacin a ser particularmente cuidadosa acerca de sus acciones.
Una coalicin externa dividida tender a fomentar una coalicin interna politizada y
viceversa. En efecto, la existencia de conflictos en una de estas dos coaliciones tiende a
derramarlos sobre la otra, cuando un grupo influyente busca obtener el apoyo de los
otros.
Las modas favorecen la estructura del da (y de la cultura), algunas veces an siendo
inapropiadas. Idealmente, los parmetros de diseo de la estructura se seleccionan de
acuerdo a lo dictado por la edad, tamao, sistema tcnico y medio ambiente de las
organizaciones. Sin embargo, la moda parece tambin jugar un papel promoviendo que
muchas organizaciones adopten parmetros de diseo que en ese momento son
populares, pero que son inapropiados para ellas. Pars tiene sus salones de alta costura,
al igual que Nueva York tiene sus oficinas de "alta costura", las compaas de consultores
que muchas veces tiende a sobre vender la ltima moda estructural.

LAS CONFIGURACIONES
Hasta aqu hemos introducido varios atributos de las organizaciones las partes,
mecanismos de coordinacin, parmetros de diseo, y factores situacionales. Cmo se
combinan?
Ahora procederemos bajo el supuesto de que un nmero limitado de configuraciones pueden
ayudar a explicar mucho de lo que se observa en las organizaciones. En nuestra discusin
introducimos las seis partes bsicas de una organizacin, los seis mecanismos bsicos de

coordinacin, as como los seis tipos bsicos de descentralizacin. En efecto, parece existir
una correspondencia fundamental entre todos estos seises, lo cual puede explicarse
mediante una serie de impulsos ejercidos en la organizacin a causa de una de sus seis
partes, como se muestra en la Figura 8. Cuando las condiciones favorecen alguno de estos
impulsos, la parte correspondiente de la organizacin se vuelve clave, el mecanismo de
coordinacin apropiado es fundamental y la forma de descentralizacin que le delega poder
emerge. La organizacin es entonces inducida a disearse como una configuracin
especfica. A continuacin se enlistan las seis configuraciones resultantes, mismas que ms
adelante se abordan brevemente, junto con una sptima que tiende a aparecer cuando
ningn impulso o parte predomina.

1. La organizacin empresarial

El nombre lo dice todo. Y la figura de arriba lo ilustra. La estructura es sencilla parecida a una
unidad grande que consiste de uno o pocos gerentes ejecutivos, uno de los cuales domina a
travs de la unidad que dirige, y un grupo de operadores que desempea el trabajo bsico.
Poco del comportamiento en la organizacin es formalizado y el uso de la planeacin,
capacitacin o de los dispositivos de enlace es mnimo. La ausencia de estandarizacin
significa que 1a estructura es orgnica y con poca necesidad de analistas staff. De igual
manera, existen pocos gerentes de lnea intermedia debido a que mucha de la coordinacin
es manejada en la cpula. Aun el personal de apoyo es minimizado, para mantener la
estructura ligera y la organizacin flexible.
Porque opera en un entorno dinmico, la organizacin debe ser flexible, algunas veces por
decisin propia ya que es el nico lugar donde puede vencer a las burocracias. Sin embargo,
al igual que el sistema de produccin, el ambiente debe ser sencillo, de otra manera el
director ejecutivo no podra mantener por mucho tiempo el poder que corresponde al len.
Con frecuencia se trata de una organizacin nueva, en parte porque el tiempo la conduce
hacia la burocracia en parte porque la vulnerabilidad de su estructura sencilla algunas veces
la lleva al fracaso. Y muchas de estas organizaciones son con frecuencia pequeas, y el
tamao tambin conlleva a la estructura hacia la burocracia. No es extrao que,
intencionalmente, y para continuar ejerciendo un control personal sobre ella, el director
ejecutivo mantenga a la organizacin pequea.
El clsico ejemplo es el de la pequea compaa empresarial rgidamente controlada
personalmente por su propietario. No obstante, algunas veces, bajo el control de un fuerte
lder, la organizacin puede crecer considerablemente. Las organizaciones empresariales
pueden tambin encontrarse en otros sectores, como en el gobierno, donde fuertes lderes
controlan personalmente agencias o reas especficas, en algunos casos fundadas por ellos
mismos. A veces, cuando se hallan bajo condiciones de crisis, las organizaciones grandes
tambin regresan temporalmente a la forma empresarial para as permitirles a los lderes
poderosos el intentar salvarlas.
2. La organizacin mquina

La organizacin mquina es hija de la revolucin industrial, cuando los puestos se volvieron

altamente especializados y el trabajo altamente estandarizado. Como se ilustra en la figura
anterior, en contraste con las organizaciones empresariales, la organizacin tipo mquina

elabora su propia administracin. Primero requiere una gran tecnoestructura para disear y
mantener sus sistemas de estandarizacin, aquellos que notablemente formalizan sus
comportamientos y planean sus acciones. En virtud de la dependencia de la organizacin en
esos sistemas, la tecnoestructura gana bastante poder informal, lo que resulta en un grado
limitado de descentralizacin horizontal que se refleja en el impulso hacia la racionalizacin.
Una amplia jerarqua de gerentes de lneas intermedias surge para controlar el trabajo
altamente especializado del ncleo de operaciones. Aunque por lo general, hasta la cpula,
donde realmente recae el poder de coordinacin, la jerarqua de las lneas intermedias es
estructurada sobre una base funcional. As, en el sentido vertical, la estructura tiende a ser
ms bien centralizada.
Para que los altos directivos puedan mantener un control centralizado; tanto el medio
ambiente como el sistema de produccin de la organizacin mquina deben ser bastante
sencillos, el ltimo regulando el trabajo de los operadores sin ser automatizado. De hecho,
las organizaciones mquina encajan de manera natural con la produccin masiva. Resulta
bastante interesante que esta estructura prevalezca ms en las industrias que datan del
perodo de la Revolucin Industrial hasta los inicios de este siglo.
3. La organizacin profesional

Existe otra configuracin burocrtica, pero como sta depende de la estandarizacin de las
habilidades y no de los procesos de trabajo o de los resultados para su coordinacin, es
dramticamente distinta a la de tipo mquina. Aqu predomina el impulso hacia la
profesionalizacin. Al tener que depender de profesionales capacitados gente altamente
especializada, pero con un control considerable sobre su trabajo, como en los hospitales o
las universidades para desempear sus tareas operativas, la organizacin cede gran parte
de su poder, no slo a los profesionales, sino tambin a las asociaciones e instituciones que
los seleccionaron y capacitaron. Por tanto, la estructura que surge es horizontal y altamente
descentralizada; el poder desciende sobre muchas decisiones, tanto operativas como
estratgicas, hacia los niveles jerrquicos de los profesionales del ncleo de operaciones.
Por encima del ncleo de operaciones se encuentra una estructura bastante original. Existe
poca necesidad de una tecnoestructura, ya que la principal estandarizacin ocurre como
resultado de la capacitacin que se lleva a cabo fuera de la organizacin. Dado que los
profesionales trabajan tan independientemente, el tamao de las unidades operativas puede
ser suficientemente grande y los gerentes de primera lnea que se requieren son pocos. Para
respaldar a los profesionales altamente apreciados, el personal de apoyo es por lo general
numeroso.
La organizacin profesional se requiere cuando una organizacin se encuentra en un medio
ambiente que es estable y al mismo tiempo complejo. La complejidad requiere una
descentralizacin para individuos altamente capacitados y la estabilidad les permite aplicar
habilidades estandarizadas y as trabajar con un amplio grado de autonoma. Para asegurar
tal autonoma, el sistema de produccin no debe ser ni muy regulado, complejo o
automatizado.

4. La organizacin diversificada

Al igual que la profesional, la organizacin diversificada tampoco es una organizacin

integrada, ya que una serie de entidades independientes interactan mediante una estructura
administrativa indefinida. Sin embargo, la diferencia estriba en que mientras esas entidades
en la organizacin profesional las constituyen individuos, el de la diversificada son unidades
de lnea intermedia, por lo comn llamadas divisiones", ejerciendo un impulso dominante
hacia la fragmentacin. Esta configuracin difiere de las otras en cuanto a un aspecto
importante; no es una estructura completa, sino parcial y que se superimpone sobre las
otras. Cada divisin tiene su propia estructura.
Una organizacin se divisionaliza, sobre todo debido por una razn: porque sus lneas de
productos son diversificadas. Y esto tiende a ocurrir con ms frecuencia en las
organizaciones ms grandes y maduras, las que han agotado todas las oportunidades o se
encuentran aburridas en sus mercados tradicionales. Dicha diversificacin estimula a las
organizaciones a reemplazar sus unidades funcionales por otras que estn basadas en el
mercado, una por cada distinta lnea de productos, como se ilustra en la figura sobre la
organizacin diversificada, otorgando a cada una de ellas un grado considerable de
autonoma para que maneje su propio negocio. El resultado es una forma limitada de
descentralizacin en la cadena de mando.
Cmo se mantiene en la oficina central la semblanza de control sobre las divisiones?
Alguna direccin de supervisin es utilizada, aunque ese tipo de medidas interfiere con la
necesaria autonoma divisional, por lo que las oficinas centrales se valen de sistemas de
control del desempeo, en otras palabras, la estandarizacin de resultados. Para disear
estos sistemas de control, las oficinas centrales crear una pequea tecnoestructura. Esto se
ilustra en la figura [2], a partir del pequeo apoyo central que las oficinas centrales
establecen para dotar de determinados servicios a las divisiones, tales como asesora legal y
relaciones pblicas. Y puesto que el control de las oficinas centrales constituye un control
externo, como se discuti en la primera hiptesis sobre el poder, la estructura de las
divisiones tiende a acercarse a la forma tipo mquina.
5. La organizacin innovadora

Ninguna de las estructuras hasta aqu discutidas encaja en las industrias de nuestra poca,

industrias tales como la aeroespacial, la petroqumica, asesoras sobre y cinematografa.

Estas organizaciones necesitan antes que nada innovar en formas muy complejas. Las
estructuras burocrticas resultan demasiado inflexibles y las empresariales demasiado
centralizadas. Estas industrias requieren "estructuras para proyectos", que puedan fusionar a
expertos de diferentes especialidades en equipos creativos que funcionen armoniosamente.
Ese es el papel de nuestra quinta configuracin, la organizacin innovadora, la que tambin
llamaremos "adhocracia", dominada por los expertos, impulsa hacia la colaboracin.
La adhocracia es una estructura orgnica que para la coordinacin depende de la adaptacin
mutua entre sus expertos altamente capacitados y altamente especializados, lo cual
estimula, por el uso extensivo de los dispositivos de enlace a los gerentes de integracin,
las comisiones permanentes y sobre todo las comisiones temporales y la estructura matrix.
Por razones de funcionamiento interno, es comn que los expertos sean agrupados en
unidades funcionales, pero movilizados en equipos basados en los mercados para el
desempeo de su trabajo. Estos equipos existen en todos los niveles de la estructura y de
acuerdo a la decisin que tenga que ser tomada, se les delega cierto poder sobre
determinados aspectos. De esta manera, la estructura es selectivamente descentralizada,
tanto vertical como horizontalmente, o sea que el poder es distribuido inequitativamente en
toda la estructura, de acuerdo a la experiencia y necesidades de cada caso.
Como puede observarse en la figura de arriba, todas las distinciones de la estructura
convencional desaparecen en la organizacin innovadora. Con el poder sustentado en la
experiencia, la distincin en cuanto al personal de lnea y staff se evapora. Con el poder
distribuido por toda la estructura, tambin la distincin entre el pice estratgico y el resto de
la estructura desaparece.
Puesto que son esos medios ambientes los que requieren una innovacin sofisticada, estas
organizaciones se encuentran en los medios ambientes complejos y dinmicos, del tipo que
necesita los esfuerzos cooperativos de muy diferentes clases de expertos. Uno de los tipos
de adhocracia que con frecuencia se asocia con un sistema de produccin bastante complejo
y, a veces automatizado, y que por tanto requiere un personal de apoyo altamente calificado
y con influencia para disear y mantener el sistema tcnico del ncleo de operaciones (las
lneas punteadas que aparecen en la figura designan la separacin del ncleo de
operaciones de la estructura administrativa de la adhocracia). Para proporcionar nuevas
facilidades operativas a la lnea, aqu los proyectos tienen lugar en la administracin (como
cuando un nuevo complejo es diseado en una compaa petroqumica). Otro tipo de
adhocracia produce sus proyectos directamente para sus clientes (como una compaa
asesora sobre un fabricante de prototipos de ingeniera). Como resultado, los operadores
tambin toman parte en los proyectos, aportando su experiencia, por tanto el ncleo de
operaciones se mezcla con la estructura administrativa (como se indica en la figura anterior
con ua lnea punteada). En promedio, este segundo tipo de adhocracia tiende a ser joven,
ya que al no contar ni con servicios ni con productos estndares, muchas de estas
organizaciones fracasan mientras que otras escapan a su vulnerabilidad mediante la
estandarizacin de algunos productos o servicios, con lo que se convierten en una forma de
burocracia.1

En lecturas posteriores aclararemos estos dos tipos bsicos de adhocracia. Toffler emple el
trmino de adhocracia en su popular libro El shock del Futuro, aunque puede encontrarse impreso en
fecha tan remota como 1964.

6. La organizacin misionaria

Nuestra sexta configuracin constituye otra combinacin distinta de los elementos que
hemos discutido. Cuando una organizacin es dominada por su ideologa, sus miembros son
estimulados a mantenerse unidos y, por consiguiente, tiende a ser una divisin del trabajo
difusa, con poca especializacin en los puestos, as como una reduccin de las diversas
formas de diferenciacin localizadas en las otras configuraciones de entre el pice
estratgico y el resto, entre el personal administrativo y el operativo, entre los mismos
operadores, entre divisiones y dems.
Lo que mantiene a la organizacin misionera unida es decir, lo que ocasiona su
coordinacin es la estandarizacin de las normas, el que sus miembros compartan los
mismos valores y creencias. La clave para asegurar esto es su socializacin, efectuada
mediante el diseo de parmetro de adoctrinamiento. Una vez que el nuevo miembro ha sido
adoctrinado dentro de la organizacin una vez que l o ella se identifica fuertemente con
las creencias comunes entonces se le puede otorgar un grado considerable de libertad
para tomar decisiones. De tal manera que el resultado de una adoctrinamiento efectivo
constituye la manera ms completa de descentralizacin. Y dado que no se requiere
depender de ninguna otra forma de coordinacin, la organizacin misionera formaliza muy
poco de su comportamiento haciendo un usa mnimo de la planeacin y de los sistemas de
control. Como resultado, cuenta con poca tecnoestructura. De igual manera tampoco
depende de capacitacin profesional externa, ya que ello forzara a la organizacin a ceder
cierto control a las agencias externas.
As pues, la organizacin misionaria termina siendo una masa amorfa de miembros, con
poca especializacin en cuanto al trabajo, diferenciacin en cuanto a las partes, y divisin en
cuanto al estatus.
Las organizaciones misionarias tienden a no ser muy jvenes y toma tiempo al igual que
una ideologa, para que una serie de creencias sean institucionalizadas. Muchas
organizaciones misionaras no llegan a tener la oportunidad de ser viejas (con raras
excepciones, tales como ciertas ordenes religiosas permanentes). Estas organizaciones
tampoco llegan a ser muy grandes dependen de contactos personales establecidos entre
sus miembros aunque algunas tienden a generar otros enclaves bajo la forma de unidades
relativamente independientes que comparten la misma ideologa. Ni el medio ambiente ni el
sistema tcnico de la organizacin misionara pueden ser muy complejos, dado que ello
requerira la utilizacin de especialistas altamente clasificados, los cuales mantendran cierto
poder y estatus sobre los otros, lo que servira para diferenciar la estructura. Por tanto, es de
esperarse que los sistemas tcnicos de estas organizaciones sean los ms sencillos, por lo
general no cuentan ton ninguno, como en las ordenes religiosas o en las cooperativas

granjeras primitivas.
7. La organizacin poltica

Por ltimo, llegamos a una forma de organizacin que se caracteriza, al menos

estructuralmente, por lo que carece. Cuando una organizacin no tiene una parte que
predomine, ningn mecanismo de coordinacin sobresaliente y ninguna forma estable de
centralizacin o descentralizacin, es probable que tenga dificultades atemperando los
conflictos internos y quizs la forma de organizacin llamada poltica le resulte. Lo que
caracteriza su comportamiento es el impulso de desunin de sus diferentes partes, como se
muestra en la figura de arriba.
Las organizaciones polticas pueden poseer diferentes formas. Algunas son temporales,
reflejando transiciones difciles en cuanto a la estrategia o la estructura que evoquen
conflictos. Otras son ms permanentes, tal vez porque la organizacin deba enfrentar fuerzas
competitivas internas (digamos, entre los departamentos necesariamente fuertes de
mercadotecnia y produccin), tal vez debido a una raz poltica que se ha introducido pero
que la organizacin est lo suficientemente atrincherada como para permitirla (al ser, por
ejemplo, un monopolio o una unidad protegida por el gobierno).
Juntas, todas estas configuraciones parecen encerrar e integrar una buena parte de lo que
sabemos acerca de las organizaciones. Cabe sealar, sin embargo, que de la manera en que
fueron presentadas, cada configuracin est idealizada una simplificacin, realmente una
caricatura de la realidad. Ninguna organizacin es exactamente como alguna de ellas,
aunque muchas se acerquen notablemente, en tanto que otras parecen reflejar ciertas
combinaciones entre ellas, algunas veces en transicin entre una y otra.
Las primeras cinco representan las que parecen ser las ms comunes formas de
organizacin, lo cual servir para establecer las bases para la seccin sobre "el contexto"
que se incluye en este texto denominados empresarial, maduro, diversificado, innovador y
profesional. En cada captulo se incluir una lectura dedicada a cada una de estas
configuraciones, describiendo su estructura, su funcionamiento, condiciones, proceso de
toma del decisiones estratgicas y temas relacionados. Habr otras lecturas en estos
captulos que abordarn estrategias especficas en cada uno de esos contextos, condiciones
de la industria, tcnicas de estrategia y dems.
Las otras dos configuraciones la misionaria y la poltica parecen ser menos comunes,
representadas ms por las fuerzas de la cultura y los conflictos que existen en todas las
organizaciones, que por diferentes formas.