10.

INOVATIA SI CREATIVITATEA
Inovaia este considerat, n general, motorul principal al creterii economice n
economia global de astzi. Aceasta, este strans legat de creativitate. Inovarea i
creativitatea sunt procese care se intercondiioneaz, deoarece gsirea soluiei la
problemele ce apar ntr-un proces de inovare necesit creativitate.
Lucrm cu ramuri industriale, tehnologii i materiale noi, creem produse noi,
dup o concepie nou, produse care s rspund gustului fiecruia i care s
ndeplineasc funcii noi, din ce n ce mai sofisticate.
Cuvntul nou a dobndit n ultimele decenii ceva magic.
Dar cum se poate creea noul, fr de care o firm pare de acum nvechit ?
Folosind permanent inovarea.
La ora actual, nevoia de inspiraie (inovare, creativitate) este din ce n ce mai
mare, tendin care va crete de altfel n viitorii ani n defavoarea muncii de
rutin. O exprimare plastic a celor afirmate aici se regsete ntr-o diagram
foarte interesant, propus de profesorul japonez Kano i cunoscut ca "Diagrama
Kano".

Rolul inovrii n asigurarea satisfaciei clientului

Diagrama ne arat c unui cumprtor din ziua de azi, produsul cu elemente de
noutate i face mai mult plcere dect unul "clasic" i ca urmare l va prefera chiar
dac sub aspectul performanelor, acesta din urm este ceva mai slab.
Caracteristicile i avantajele unui produs n trei categorii:
- caracteristici de prag (sau calitate implicit). Este vorba de
caracteristicile pe care cumprtorul se ateapt s le gseasc la
produs, iar lipsa lor determin insatisfacia evident a clientului.
- caracteristici de performan (calitate explicit), care const n acele
caracteristici ce sunt realizate ct mai bine cu putin. Ex: consumul de
benzin la 100 Km.

- caracteristici de excelen (calitate care atrage), care const n prezena

unor caracteristici la care cumprtorul nu se ateapt s le gsesc.
Ex. sileniozitatea deosebit i lipsa total de vibraii a unui motor de automobil.
Se poate remarca faptul c n timp, caracteristicile de excelen pot deveni
caracteristici de performan, apoi de prag, n msura n care ele sunt adoptate de
majoritatea productorilor.
In aceste condiii, curba de sus a diagramei devine cea a caracteristicilor de
excelen, cea din mijloc cea a caracteristicilor de performan iar cea de jos a
caracteristicilor de prag.
Diagrama demonstreaz c, mai ales n condiii concureniale, nevoia de a
introduce noul, de a inova continuu, este imperativ.
Inovarea = procesul global de creativitate tehnologic i comercial, transferul
unei noi idei sau a unui nou concept pn la stadiul final al unui nou produs, proces
sau activitate de service acceptate de pia.
In cadrul inovrii, se admite c intr cinci tipuri de activiti, anume:
-creerea unui nou produs;
-introducerea unei noi metode de fabricaie;
-intrarea pe o pia nou (sau creerea unei noi piee);
-apelarea la o nou materie prim;
-o nou organizare a firmei.
Etapele unui proces de inovare sunt prezentate in figura urmatoare:

In continuare, vom discuta despre creativitate:

Pentru a utiliza ideile, organizatiile au nevoie de personal att creativ cat si

inovativ. Noile idei trebuie sa fie create, dar este de asemenea important sa fim
capabili sa le implementam pentru beneficiul organizatiilor si al comunitatii.
Creativitatea = capacitatea de a identifica noi conexiuni ntre elemente (obiecte,
evenimente, legi) aparent fr legtur ntre ele. Creativitatea implic ntotdeauna
aducerea unui element de noutate i ea este punctul de plecare al inovrii.
In cadrul creativitii se disting trei elemente distincte:
- procesul, mecanismul psiho-intelectual ce duce la creaie;
- produsul, rezultatul activitii de creaie;
- subiectul, persoana care creaz.
Creativitatea, ca proces, este o combinaie de elemente cunoscute n cadrul
unui nou aranjament sau a unei noi structuri, imprevizibile i originale.
Elementele cunoscute pot fi: semne, cuvinte, idei, obiecte materiale, proprieti
sau atribute ale acestora, procese, imagini vizuale sau sonore, reprezentri.
Creativitatea ca produs este o noutate cu valoare pentru societate. Ambele
atribute sunt inseparabile, trebuiue s fie o noutate i pentru a fi luat n
consideraie, trebuie s aib valoare.
Conform acestei definiii, n domeniul creativitii intr descoperirile tiinifice i
inveniile, alturi de teorii tiinifice, metode de calcul sau de investigare, programe
de calculator, raionalizri ale unor procese.
Creativitatea ca subiect reprezint un ansamblu de factori, aptitudini,
comportamente, care determin un anumit potenial creativ.
Creativitatea implic trei pai :
- Selectarea informaiei
- Realizarea de conexiuni noi (s potriveti piesele unui puzzle, sau, mai
bine, s obii o asemenea imagine pornind de la puzzle-uri diferite)
- Analiza (s vezi dac este i eventual s faci ideea acceptabil de ctre
pia)
Dac definim Creativitatea ca fiind o idee strlucit, atunci, activitatea inovant
reprezint aducerea ei pe pia, transformarea ei n ceva profitabil.
Pentru a msura procesul de creativitate i ansele de transpunere industrial ale
unei idei, o soluie ar fi s se rspund la urmtoarele 5 + 5 ntrebri (punnd cte
un punct pentru fiecare rspuns afirmativ):

Spaiul creativitate - inovare

Pe baza notelor se poate construi un grafic care sugereaz bine valoarea ideii.
STUDIU DE CAZ
KPMG, un lider al pietei de audit si consultanta in afaceri din Romania si Republica
Moldova si parte a retelei globale de firme membre KPMG, si Ensight Management
Consulting, unul dintre cei mai mari furnizori locali de servicii de consultanta in
management fondat in Romania, au anuntat un parteneriat menit sa imbine centrul
global de resurse si baza de cunostinte a unei companii multinationale si
competentele specifice unei firme cu o vasta experienta pe piata romaneasca.
Prin aceast colaborare, cele dou firme i propun s adauge valoare serviciilor
oferite clienilor. Aceasta nu implic nici o modificare a capitalului firmelor, ambele
rmnnd complet independente una fa de cealalt.
Aceast colaborare este n concordan cu strategia de cretere a KPMG n
Romnia de a se concentra pe oportuniti organice i inorganice n anumite sectoare
de pia n cretere.
erban Toader, Senior Partner la KPMG n Romnia explic: Acest parteneriat
strategic este similar cu multe altele pe care firme membre KPMG din ntreaga lume

le-au ncheiat cu firme de consultan mai mici, focusate pe anumite segmente, cu

scopul de a rspunde cerinelor clienilor. Atunci cnd un client apeleaz la oricare
dintre noi pentru servicii de consultan n management, l ndreptm ctre firma cea
mai potrivit pentru a rspunde nevoilor sale sau i oferim servicii n parteneriat acolo
unde este cazul. Aceasta este o abordare practic pentru piaa romneasc de
consultan n management.
Experiena i abilitile specializate ale Ensight alturi de cele ale KPMG n
Romnia vor oferi clienilor acces la mult mai multe cunotine i informaii,
metodologii i tehnologii care s integreze concepte precum externalizarea,
introducerea de centre de servicii partajate i optimizarea intern n strategia i
operaiunile companiilor.
Pe msur ce organizaiile i transform operaiunile pentru a concura n mediul
de afaceri complex actual, profesionitii Ensight, care au o experien semnificativ,
susinui de prezena n pia a KPMG n Romnia i de accesul la o reea global de
firme membre, vor oferi clienilor un ciclu complet de capabiliti de la strategie
pn la optimizare pentru companiile care doresc s reduc costurile i s-i
mbunteasc eficiena i eficacitatea.

11.Benchmarking
Benchmarkingul reprezinta o estimare a performantei unei companii fata de o alta
companie din acelasi domeniu de activitate.
Benchmarking-ul este un proces de schimbare organizationala directionat catre o
continua imbunatatire, respectiv catre corectarea lipsurilor. Acesta reprezinta un
proces continuu de cautare a celor mai bune practici care sa conduca organizatia
catre un nivel superior de performanta.
Ideea de baza a acestui concept, proces, este aceea de a analiza modul in care
managementul superior al unei organizatii gaseste cele mai bune metode de
imbunatatire a performantei, precum si modul in care sunt integrate aceste metode
in mecanismul de functionare.
Benchmarking-ul nu este o simpla comparatie intre indicatori, ci reprezinta studiul
proceselor, practicilor si metodelor folosite de organizatiile care obtin performanta in
domeniul respectiv. Benchmarking-ul nu este limitat la informatiile despre concurenta
directa, ci, mai mult, prin benchmarking se cauta inovatia, dincolo de limitele
domeniului in care actioneaza organizatia respectiva si, uneori, chiar dincolo de
hotarele tarii. Benchmarking-ul vizeaza procesele si, in principal, modul de
implementare a celor mai bune practici pentru obtinerea performantei.
Rolul esential al benchmarkingului este acela de a schimba procesele si metodele
de munca la nivelul unei organizatii, companii, pe baza date lor obtinute, pentru ca
eficienta acesteia sa creasca.

Benchmarking-ul este un proces de management, un proces care trebuie sa fie

realizat n mod continuu pentru a-si dovedi eficienta.

Benchmarking-ul poate fi aplicat atat intern cat si la nivel extern. Cel intern
analizeaza comparativ practicile si performantele diviziunilor de productie ale unei
companii comparativ cu performanta pe care o inregistreaza departamentele altei
organizatii. Acest tip de benchmarking este cel mai usor de implementat, deoarece
informatiile pot fi obtinute mult mai repede decat in cazul benchmarkingului
extern. Acesta din urma este utilizat pentru analiza comparativa a performantelor
unei companii comparativ cu o alta, dar din acelasi domeniu de activitate.
Benchmarkingul extern poate fi implementat in contextul unor indicatori de
performanta la nivel mai extins, urmarindu-se standardele de calitate internationale.
O firm poate aborda, in funcie de interesul su, zonelor critice care o pun n
dificultate
n
raport
firmeleconcurente.
Obiectivele largi pe care le abordeaz acest concept, fac ca i ,,zonele n care
acioneaz benchmarking-ul s fie diferite.
Avem astfel:

benchmarking de produs (comparaia caracteristicilor, funcionalitii i

performanei produselor concurenei)
benchmarking concurenial (accentul se pune pe eficiena proceselor) n
benchmarking de proces (compararea proceselor tale tehnologice cu cele
ale unei firme de succes i a nva din experiena acesteia)
benchmarking de performan (analiza performanelor propriului produs cu
cele ale concurenilor direci sau indireci)
benchmarking strategic (un proces sistematic de evaluare a scenariilor
alternative, compatibilizarea lor cu cele ale concurenei, luarea n
considerare a unor posibile perturbaii).

In abordarea sistemica a procesului de management, performanta strategica si

operationala, la nivel de echipa sau individ reprezinta un obiectiv major la nivel
oricarei companii, in conditiile in care societatea trebuie sa se raporteze permanent la
cererea de piata si sa anticipeze miscarile concurentei.
Pentru a putea aprecia in ce masura obiectivele organizationale sunt atinse si
strategiile de afaceri sunt eficiente, trebuie definit un sistem integrat de indicatori
de performanta financiara, prin intermediul caruia societatea sa-si autoevalueze
continuu resursele de care dispune si sa actioneze in directia cresterii eficientei
utilizarii acestora. Mai mult, orice decizie manageriala trebuie sa se bazeze pe o
foarte buna cunoastere a starii curente de sanatate a afacerii, ceea ce nu este posibil
in absenta unui sistem de indicatori de performanta care sa informeze managementul
despre rezultatele obtinute in toate activitatile si procesele-cheie ale companiei.

STUDIU DE CAZ

DERULAREA UNUI PROIECT DE BENCHMARKING

Planificarea
1.Formarea echipei;
2.Documentarea cu privire la procesul de analiz;
3.Stabilirea scopului analizei benchmarking;
4.Elaborarea unei declaraii privind scopul benchmarkingului;
5.Determinarea criteriilor de alegere a partenerilor;
6.Identificarea partenerilor-int;
7.Determinarea planului de colectare a datelor.
Colectarea
1.Cercetri privind colectarea de date n vederea selectrii partenerilor;
2.Evaluarea rezultatelor i identificarea partenerilor poteniali;
3.Dezvoltarea instrumentelor de colectare a datelor;
4.Evaluarea intern a instrumentelor selectate pentru analiz;
5.Contactarea partenerilor identificai i solicitarea participrii la
benchmarking;
6.Selectarea partenerilor;
7.Dezvoltarea chestionarelor detaliate.
Analiza
1.Compararea performanelor organizaiei proprii cu cele ale partenerilor;
2.Identificarea operaiilor de tipul cea mai bun practic;
3.Formularea strategiei de implementare;
4.Dezvoltarea planului de implementare.

Adaptarea
1.Implementarea planului;
2.Monitorizarea i raportarea progreselor;
3.Recalibrarea i reciclarea studiului;
4.Elaborarea unui plan al mbuntirilor continue:
identificarea de noi oportuniti pentru benchmarking;
identificarea de noi lipsuri aprute etc.

Ulterior se va urmari tendinta de evolutie a ratei profitului si totodata

controlul costurilor pentru fiecare grup de firme.

Concluzii

Capacitatea unei companii de a anticipa i de a rspunde n mod eficient

modificrilor mediului su este esenial, deoarece aceast capacitate de adaptare
este o condiie fundamental pentru succesul organizaiei, care n ultim instan,
face distincia dintre ctigtori i perdani.
Inovaia este considerat, n general, motorul principal al creterii economice n
economia global de astzi. Aceasta, este strans legat de creativitate. Inovarea i
creativitatea sunt procese care se intercondiioneaz, deoarece gsirea soluiei la
problemele ce apar ntr-un proces de inovare necesit creativitate.
Pe de alta parte, benchmarking-ul reprezinta un proces continuu de cautare a
celor mai bune practici care sa conduca organizatia catre un nivel superior de
performanta, deoarece principalul obiectiv al unei companii este s-i surprind
consumatorii, oferindu-le produse sau servicii de calitate, pe care va ncerca s le
mbunteasc incontinuu.

Liana Damian