Mangaementul resurselor umane

Suteu Catalin
An I, MPEP

Managementul Resurselor Umane

Obiective i activiti

Managementul resurselor umane const n ansamblul activitilor orientate

ctre asigurarea, dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane n cadrul
organizaiei n vederea realizrii cu eficien maxim a obiectivelor acesteia i
satisfacerii nevoilor angajailor
Managementul resurselor umane este un termen relativ nou. Alte denumiri
utilizate sunt: administrarea personalului, conducerea activitilor de personal,
dezvoltarea angajailor, managementul personalului.
Pe msur ce organizaiile se dezvolt au de a face cu o serie de aspecte
eseniale ale managementului resurselor umane. Managerii creeaz un plan de
atragere i reinere a persoanelor cu abilitile de care are nevoie organizaia.
Implementarea planului presupune recrutarea, selecia, integrarea, instruirea,
recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite i evaluarea permanent a
performanelor pentru a se verifica dac sunt atinse obiectivele organizaionale.
Aceste activiti reprezint componentele managementului resurselor umane.
Planul de resurse umane este creat n acord cu planul strategic al organizaiei.
Pe msur ce organizaia identific oportunitile de dezvoltare disponibile, este
necesar corelarea lor cu abilitile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor.
Recrutarea, instruirea i programele de recompensare sunt create n vederea atragerii,
dezvoltrii i pstrrii oamenilor cu abilitile necesare.
Dezvoltarea resurselor umane implic un proces de instruire a oamenilor
pentru a ndeplini sarcinile de care este nevoie n organizaie. Problema const n
recunoaterea tipului de instruire de care angajaii au nevoie. Toate deciziile de
instruire trebuie s in cont de motivarea angajatului supus formrii. Exist un numr
de tehnici de instruire i elemente necesare pentru ca un program de instruire s fie
eficient.
n evaluarea performanelor este important att evaluarea comportamentelor
considerate adecvate, ct i a celor neadecvate, precum i acordarea echitabil a
recompenselor.
Pentru asigurarea unor relaii benefice ntre conducere i angajai se desfoar
o serie de activiti cum sunt gestionarea conflictelor, consolidarea relaiilor cu
sindicatele sau reprezentanii angajailor i consilierea angajailor.
Pe msur ce i dezvolt dimensiunile, orice organizaie se confrunt cu
probleme legate de nevoia de resurse umane.
Dac organizaia este n cretere, trebuie stabilite metode de gsire i angajare
de oameni care s posede abilitile solicitate. Acest lucru se reflect de obicei ntr-o
form de planificare a resurselor umane. Analizndu-se proiectele i tendinele
viitoare ale organizaiei, se estimeaz numrul de oameni de care este nevoie i tipul
de abiliti i competene pe care le solicit eventualele posturi vacante.
Dup dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmai un numr de pai
necesari implementrii planului. Prima parte esenial a implementrii este
determinarea numrului de oameni cu anumite abiliti de care este nevoie la un
anumit moment. Urmtorul pas l constituie recrutarea o procedur folosit pentru
atragerea oamenilor calificai s candideze pentru posturile libere din cadrul

organizaiei. Dup ce oamenii au fost atrai s solicite postul, este folosit procedura
de selecie pentru stabilirea persoanelor care vor ndeplini efectiv sarcinile n
organizaie i care vor fi angajai.
Oamenii nou angajai trebuie s fie nvai care sunt regulile i standardele
organizaiei, iar pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare sau
orientare. Dup ce oamenii au fost integrai n sistem, de obicei este necesar s fie
ajutai s i actualizeze capacitile, atitudinile i competenele generale, aducndu-le
la nivelul considerat potrivit n organizaie prin intermediul instruirii i dezvoltrii
angajailor. Odat ce oamenii au nceput s funcioneze n cadrul organizaiei la
nivelul potrivit apare problema recompensrii lor adecvate. Sunt stabilite salariile
considerate corecte pentru oamenii cu anumite abiliti i responsabiliti ale postului,
precum i procedura potrivit de evaluare a performanelor prin care conducerea
poate lua decizii corecte de acordare a recompenselor oferite sub forma salariului sau
promovrii.
Pe msur ce oamenii se stabilesc n organizaie, devin preocupai de
beneficiile (asigurri de sntate, concedii medicale i de odihn, fonduri de pensii)
care le sunt oferite.
Angajaii pot s-i aleag reprezentani sau s se afilieze la un sindicat pentru
a-i proteja drepturile i a-i promova interesele i prin urmare apare necesitatea
angajrii unei colaborri cu aceste structuri. Atunci cnd apar conflicte sunt necesare
intervenii calificate pentru a le gestiona i rezolva constructiv. Pot fi de asemenea
acordate angajailor servicii de consiliere n diverse aspecte din partea managerilor
sau a unor specialiti. Toate aceste activiti constituie substana relaiilor angajaiconducere.
Managementul resurselor umane se refer deci la o abordare global,
interdisciplinar i profesional a problemelor legate de personalul unei organizaii.
ntre strategia firmei i strategiile din domeniul resurselor umane trebuie s existe o
concordan ct mai bun.
La aceast concordan se refer conceptele de MRU strategic ,concordana
strategic ,integrare strategic . Strategia de personal este altfel spus o strategie
parial, cu un caracter derivat, i se refer numai la anumite activiti din cadrul
organizaiei, i anume, la acelea care aparin funciunii de resurse umane.
Rolf Buhner, n funcie de gradul de dependen fa de strategia firmei,
deosebete trei tipuri de strategii de personal, i anume:
strategia de personal orientat spre investiii: resursa uman este privit ca
un element de investiii pentru dezvoltarea firmei.
strategia de personal orientat valoric: acord o importan deosebit
valorilor relevante ntr-o organizaie.
strategia de personal orientat spre resurse: posibilitile de asigurare cu
personal influeneaz strategia firmei.
Obiectivele managementului resurselor umane
Organizaiile ateapt n general dou lucruri de la personalul lor: participare
i eficacitate. Obiectivul participare se refer la asigurarea necesarului de personal
prin angajarea i pstrarea oamenilor n cadrul firmei. Al doilea obiectiv major,
eficacitatea forei de munc, se refer la capacitatea acesteia de a realiza munca cerut
de organizaie.

ntre cele dou obiective exist o legtur strns de interdependen. Cu ct

angajaii rmn mai mult ntr-un post experiena lor crete i devin mai capabili s
efectueze sarcinile postului. Cu ct devin mai capabili la locul de munc cu att
satisfacia lor i ansele de a rmne pe posturile respective crete.
Alte obiective urmrite de managementul resurselor umane sunt:
Reducerea absenteismului, fluctuaiei i a amplorii i numrului
micrilor greviste;
Creterea satisfaciei n munc a angajailor;
Creterea capacitii de inovare, rezolvare a problemelor i schimbare a organizaiei.
CARACTERISTICILE MOTIVANTE ALE POSTURILOR
Pentru a nelege motivarea, managerii trebuie nti s neleag motivele
pentru care indivizii se comport ntr-un anume fel i pentru care au anumite reacii n
situaii amenintoare sau prin care se ncearc influenarea. Motivarea este un proces
intern, iar nu un imperativ care poate fi impus din exterior.
Managerii trebuie s neleag strategiile de motivare, modul n care acestea au
succes sau eueaz pe baza modului n care reuesc s influeneze motivaiile interne
ale angajailor. Teoriile nevoilor umane furnizeaz o privire de detaliu asupra a ceea
ce nseamn motivarea. Dup prerea lui Maslow, anumite nevoi interne sunt situate
mai aproape de baza unei ierarhii personale dect altele, iar oamenii urmresc
satisfacerea unor nevoi de pe nivele mai ridicate doar n momentul satisfacerii
nevoilor de baz. Prin urmare, managerii trebuie s ofere ci ctre mplinirea de sine,
sau n caz contrar angajaii lor vor rmne nemotivai.
Strategiile motivaionale sunt mprite n dou categorii: influenarea direct
i ajustrile situaionale. Teoria motivaional a lui Herzberg este util n nelegerea
acestor din urm strategii; el afirm c salariul i beneficiile au drept efect inducerea
satisfaciei, iar nu a motivrii. Motivarea este legat de sentimente mai adnci de
cretere i dezvoltare. Creterea participrii poate ajuta la creterea nivelului de
motivare al angajailor.
Managerii sunt n permanen preocupai de modul n care i pot motiva
(influena) oamenii s lucreze mai bine, plecndu-se de la ideea c un manager poate
lua msuri care vor avea un efect asupra cantitii i calitii performanelor
angajailor. De exemplu, un manager poate fi preocupat de cum s i determine
angajaii s produc mai mult, poate fi interesat s determine o cretere a calitii
muncii lor, sau s i conving s petreac mai puin timp recrendu-se i mai mult
timp gndindu-se la munca i la carierele lor.
Oamenii sunt motivai sau demotivai n funcie de starea lor interioar. n
ncercarea managerilor de a influena aceast stare interioar, cea mai potrivit
abordare este aceea de a ncerca s influeneze motivarea oamenilor.
Teoria caracteristicilor postului dezvoltat de Richard Hackman i Greg
Oldham, propune existena unor caracteristici eseniale ale posturilor care au un
anumit impact asupra angajailor. Acetia vor fi mai motivai i mai satisfcui de
munca lor dac aceasta conine anumite caracteristici eseniale. Acestea creeaz
condiiile pentru a permite angajailor s experimenteze trirea unor stri psihologice
critice care sunt corelate cu anumite rezultate, inclusiv motivaie nalt pentru munc.

Teoria caracteristicilor postului susine ideea c posturile pot fi proiectate

astfel nct s conin acele caracteristici pe care angajaii le consider ca fiind
motivatoare i care le ofer satisfacii.
Dezvoltate dup numeroase cercetri modelul caracteristicilor postului
evideniaz patru grupe de variabile (fig. nr. 1) i anume:
Caracteristicile principale ale postului sau dimensiunile eseniale ale
acestuia, ca intrri;
Rezultatele personale i rezultatele muncii, ca ieiri;
Strile psihologice critice provocate de modul de combinare a
caracteristicilor postului
Intensitatea nevoilor de dezvoltare sau consolidare a acestora.
Astfel, din coninutul modelului caracteristicilor postului (fig. nr. 1) se poate
trage concluzia c, nelegerea deplin a muncii sau modul cum este perceput
coninutul postului se bazeaz pe cinci caracteristici principale sau dimensiuni
eseniale ale postului, care constituie, de fapt, trsturile determinante ale definirii sau
proiectrii ct mai corecte a posturilor, i anume:
Varietatea calificrii sau diversitatea aptitudinilor;
Identitatea sarcinii;
Importana sau semnificaia sarcinii;
Autonomia;
Feedback-ul

Caracteristicile
eseniale ale
Utilizarea capacitilor
Importana sarcinilor

Autonomia

Feedback

Stri psihologice critice

nsemntatea
resimit a muncii prestate
Responsabilitatea
resimit pentru rezultatele
muncii

Rezultate

nalt motivaie
intern a muncii
nalt calitate a
performanei muncii
Satisfacie mare a
muncii
Absenteism sczut,
fluctuaie redus i profit

Cunoaterea
rezultatelor reale ale
activitii profesionale

Intensitatea nevoilor de
dezvoltare a personalului

Fig. nr. 1 Modelul caracteristicilor postului. Sursa Aurel Manolescu

Managementul Resurselor Umane, pag. 204

Utilizarea capacitilor
Sau varietatea calificrii, reprezint msura n care un post necesit o
diversitate de activiti pentru realizarea obiectului muncii, solicitnd utilizarea unui
numr de abiliti i talente diferite din partea persoanei pentru realizarea obiectivelor.
De aceea, ori de cte ori o activitate sau o sarcin trebuie mprit ntre mai
multe persoane, este necesar s se analizeze n ce msur acest lucru este justificat.
De asemenea, este necesar proiectarea, pe ct posibil, a unor posturi cu
activiti complete i mult mai substaniale datorit duratei mai mari de realizare a
activitilor comparativ cu duratele unor cicluri foarte mici, dar care pot fi percepute
ca un lan nentrerupt de aciuni de rutin care pot ncepe i se pot termina odat cu
schimbul de munc.1
Mrirea gradului de identitate a unor sarcini se poate realiza n general prin
adugarea unor sarcini de munc corelate cu cele existente dar, crora le sunt necesare
alt gen de abiliti din partea angajatului.
Recompensarea angajatului datorit posibilitii de nvare i dobndire de
noi capabiliti este o form de motivaie dar, se va ine cont de condiiile existente n
organizaie. Aceast form de motivaie funcioneaz n urmtoarele condiii:
Varietatea i nivelul abilitilor de munc este mare;
Sunt necesare aranjamente de munc flexibile;
Tehnologia este corespunztoare;
Organizaia este dependent mai degrab de investiii mari n echipamente
dect de investiii n fora de munc i unde costurile cu munca vie direct
productiv reprezint o pondere sczut din costurile totale de producie;
Exist o cultur managerial pentru implicare nalt, care ncurajeaz
participarea tuturor celor interesai n dezvoltarea sistemului.
Este totodat necesar s se analizeze cerinele privind abilitile, resursele
pentru instruire i disponibilitatea procedurilor de acreditare.
Dac n urma analizei, condiiile pentru introducerea sistemului se dovedesc
favorabile, se vor parcurge urmtoarele etape:
Se identific posturile care se includ n schem;
Posturile individuale se grupeaz n familii de posturi, n care abilitile de
baz sunt similare;
Se analizeaz abilitile n cadrul familiilor de posturi;
Se definesc nivelurile abilitilor cerute, care se coreleaz cu treptele de
salarizare;
Se elaboreaz programe de training pentru abiliti;
Se aleg metodele de testare i evaluare a abilitilor;
Se stabilesc tarife de baz pentru fiecare familie de posturi;
Se definesc clasele (categoriile) de salarizare n termeni de progresie n
cadrul acestora n cazul ntlnirii cerinelor privind abilitile;
Se stabilesc procedurile de acordare a plii n funcie de abiliti, n acest
caz se va arta c plile suplimentare se acord numai dac abilitile pot fi
folosite atunci cnd acestea se solicit.2

1
2

Aurel Manolescu, op. cit, pag. 205

Edith Lucks, op. cit., pag. 218

Importana/nsemntatea sarcinilor din post

Aceast caracteristic principal a postului definete msura sau gradul n

care o activitate, o sarcin de munc sau un post influeneaz, sau exercit un impact
deosebit asupra vieii, sau muncii altora fie n cadrul organizaiei, fie n mediul
exterior acesteia.
Chiar dac aptitudinile anumitor angajai implicai n realizarea unor activiti
sau sarcini de munc diferite sunt similare, gradul n care este perceput importana,
semnificaia sau nsemntatea muncii lor poate fi diferit.
Importana sarcinii sau msura n care aceasta este perceput ca o munc util
difer, de asemenea, ntr-o oarecare msur, n funcie de concepiile indivizilor sau
de propriul lor sistem de valori.
Importana variaz ntr-o oarecare msur n funcie de valorile angajatului. O
lucrtoare cu studii superioare, care prsea un post bine pltit ca programator de
computer ntr-o brutrie, motiva c nu dorea sa-i consacre ntreaga carier ajutndui pe unii s vnd ct mai multe chifle. Ea admitea c munca de programare, n sine,
este fascinant i incitant, dar nu considera c elurile acesteia meritau efortul. Pentru
o alt persoan, care ar fi considerat producerea pinii ca pe un lucru important pentru
comunitate, aceast munc ar fi fost plin de satisfacii.
n organizaiile mari, muli oameni nu prea reuesc s vad cum se mbin
activitatea lor cu obiectivele organizaionale. Personalul departamentelor specializate
sau cel al unitilor administrative centrale poate fi ajutat, dac i se permite s-i
petreac o parte din timp n unitile operaionale. n plus, trebuie s li se ofere un
feedback sistematic, pentru a le permite s perceap felul n care contribuie munca lor
la atingerea principalelor eluri organizaionale.
mbinarea diversitii de aptitudini cu importana sarcinii contribuie mpreun
la gradul n care sunt percepute sensul, valoarea i utilitatea unei activiti.
Asigurarea feedback-ului
Aceast dimensiune a postului evideniaz nivelul la care postul ofer
deintorului acestuia, n mod direct, clar i n timp, informaiile asupra propriilor
performane asupra eficacitii muncii sale privind nivelul i calitatea rezultatelor
reale ale activitilor desfurate.
Feedback-ul dup J.R. Hackman i R.G. Oldham este acea caracteristic
principal a postului legat, n primul rnd, de cunoaterea rezultatelor reale ale
activitilor desfurate.3
Ca i n cazul altor caracteristici principale ale postului, feedback-ul depinde,
n mare msur, de gradul n care o activitate sau o anumit sarcin de munc
reprezint o unitate de munc complet, de sine-stttoare sau un ntreg unitar
identificabil, deoarece, n acest caz, feedback-ul este mai clar i mai direct.
Feedback-ul poate fi intrinsec i extrinsec. Este intrinsec, atunci cnd provine
din interiorul activitii (produse fabricate, defecte constatate, termene respectate etc)
i extrinsec, atunci cnd este asigurat din exterior (respingerea unor produse de ctre
controlul de calitate, aprecierile n scris ale unor clieni cu privire la calitatea
produselor sau serviciile oferite).
3

Aurel Manolescu, op. cit., pag. 207

Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniu,

feedback-ul intrinsec are calitatea de a fi mai personal. De exemplu, dac o persoan
i detecteaz o greeal, acest lucru i se va prea mai puin amenintor i mai uor de
asumat dect dac i este indicat de ctre o alt persoan.
Feedback-ul intrinsec tinde s fie, de regul, mai puternic i, desigur, mai
direct dect feedback-ul extrinsec, deoarece permite deintorului postului s-i
corecteze, s-i adapteze sau s-i mbunteasc permanent activitile desfurate.
O analiz atent a caracteristicilor principale ale posturilor permite o nelegere mai
clar a contribuiei acestora la apariia strilor psihologice critice, care, la rndul lor,
determin sentimentele oamenilor fa de activitile desfurate, ct i fa de
rezultatele obinute.
Astfel, modul de combinare a caracteristicilor principale ale posturilor, precum
i motivaia intrinsec sau satisfacia deintorilor acestora pot provoca apariia sau
pot afecta trei stri psihologice principale (fig. nr. 1)
nsemntatea resimit a muncii prestate sau nelegerea deplin a
muncii, respectiv msura n care deintorul postului consider munca ca
important, de valoare sau c merit s fie fcut;
Responsabilitatea resimit pentru rezultatele muncii;
Cunoaterea rezultatelor reale ale activitii.
Cu ct aceste stri psihologice principale sunt mai cunoscute, cu att este mai
mult perceput motivaia intern a muncii. De asemenea, comportamentul n munc
sau strile psihologice critice ale deintorului postului par a fi mult mai pozitive n
acele situaii n care exist o concordan ct mai deplin ntre cerinele postului i
calitile deintorului acestuia. Aceasta cu att mai mult cu ct, autorii modelului
caracteristicilor postului ncearc s sugereze i s descrie modul n care pot fi
combinate diferitele caracteristici ale postului pentru a provoca apariia unor stri
psihologice importante, care, la rndul lor, influeneaz sentimentele oamenilor pentru
activitile desfurate sau pentru rezultatele personale i organizaionale.
Astfel, primele trei caracteristici ale postului (varietatea calificrii sau
diversitatea ndemnrilor, identitatea sarcinii i semnificaia sau importana postului)
contribuie la dezvoltarea unui sentiment de nelegere mai exact i mai deplin a
muncii prestate sau a postului.
Gradul n care o activitate este mai mult sau mai puin neleas difer ns,
dup cum s-a mai menionat n funcie de propriul sistem de valori al fiecrui angajat.
De exemplu, unii angajai consider c posturile lor sunt mai puin nelese, cu toate
c acestea au cele trei caracteristici menionate (varietate, identitate i importan).
De asemenea, dup cum rezult din modelul caracteristicilor postului (fig. nr.
1), autonomia este legat direct de responsabilitatea resimit pentru rezultatele
muncii, ceea ce permite dezvoltarea unui sim mai profund al responsabilitii, iar
feedback-ul este acea caracteristic a postului strns legat de rezultatele reale ale
activitii.
n acelai timp ns, deoarece oamenii diferii au capaciti sau posibiliti i
nevoi diferite trebuie avut n vedere sau contientizat, tot mai mult, faptul c
diferenele individuale pot duce la reacii individuale diferite i pot modera legturile
existente ntre diferitele variabile ale modelului. Dac o persoan nu manifest o
anumit nevoie de dezvoltare, mbogirea postului poate avea un anumit impact
asupra uneia sau alteia din dimensiunile principale ale postului.
De aceea, comportamentul n munc i strile psihologice critice par s fie,
dup cum s-a menionat, mai pozitive, n situaiile n care exist o concordan ct mai
deplin ntre caracteristicile postului i trsturile deintorului acestuia.

Prin urmare, modelul caracteristicilor postului sugereaz faptul c rezultatele

personale i organizaionale apar numai n cazul persoanelor care au capacitile sau
disponibilitile necesare pentru realizarea mbogiri posturilor, care simt nevoia
puternic de schimbare i realizare n munc sau manifest un grad rezonabil de
satisfacie referitor la contextul posturilor (gradul de siguran, salariul, relaiile de
munc etc)
n consecin, preocuprile sau eforturile permanente de a realiza o mai
complet i mai complex nelegere a condiiilor n care posturile pot fi mai
interesante, mai atractive i mai motivante intrinsec sunt pe deplin justificate.
Autonomia
Autonomia postului definete msura sau gradul n care un post asigur, sau
ofer o anumit libertate, independen i autoritate de decizie pentru ca deintorul
acestuia s-i poat stabili propriile sale obiective, s-i poat programa propria sa
activitate i s-i determine duratele, ritmurile de munc i procedeele necesare
ndeplinirii sarcinilor.
Autonomia este obligatorie pentru ca individul s-i asume pe deplin
responsabilitatea personal pentru succesele i insuccesele ntmpinate. Dac
succesele i insuccesele depind mai degrab de calitatea instruciunilor efului dect
de eforturile i deciziile proprii, sentimentul de responsabilitate slbete, iar o
performan bun nu poate fi prea satisfctoare. Deintorul postului simte c
performana sa este determinat de calitatea deciziilor efului i nu de propriile sale
eforturi. Sentimentul implicrii sau rspunderii fa de munca respectiv nu mai poate
exista. Apare aici o legtur cu importana sarcinii, prin faptul c discernmntul
poate fi considerat o aptitudine valoroas, i totodat cu identitatea sarcinii. Dac o
activitate nu reprezint un tot unitar identificabil, ci doar un mic fragment dintr-un
proiect mai larg, atunci prea mult autonomie la nivel individual poate conduce la
ineficien, prin dispariia coordonrii.
Este important, cu siguran, s se discute toate schimbrile urmrite n
coninutul postului cu cei care vor fi afectai. Oamenii nu se bucur ntotdeauna cnd
primesc responsabiliti noi, mai ales dac nu sunt instruii corespunztor sau dac nu
li se ofer recompensele adecvate. Ei pot mai degrab s simt c sunt exploatai, i
nu c le crete nivelul de responsabilitate. Exist probabil un nivel optim de
autonomie pentru fiecare individ, care depinde i de propria sa personalitate, i de
capacitatea sa de a-i asuma responsabiliti.
O bun parte a activitii de redefinire a posturilor, n special prin creterea
responsabilitii i a nivelului de autonomie, se bazeaz pe delegarea autoritii n
ndeplinirea sarcinii. Natura concret a sarcinii i nivelul produciei pot fi definite de
manager sau negociate cu individul sau grupul implicat. Managerii tind adesea s
opun rezisten unor astfel de schimbri, pentru c le este greu s renune la controlul
asupra metodelor de ndeplinire a sarcinilor. Exist ns evidente avantaje poteniale
n primul rnd, delegarea contribuie la soluionarea problemelor de suprancrcare.
Dac v eliberai de o parte din responsabiliti, avei mai mult timp ca s v
concentrai asupra altor aspecte ale muncii dvs.
Poate fi util s se adopte deciziile la un nivel mai sczut, cu condiia ca
oamenii s fie ajutai s neleag corect constrngerile existente i s aib
aptitudinile, instruirea, resursele i sprijinul care le trebuie pentru a-i duce la
ndeplinire noile responsabiliti. Informaiile necesare n elaborarea deciziilor apar

adesea tocmai la nivelurile de jos. Aadar, acolo este bine s fie adoptate aceste tipuri
de decizi. Acest lucru poate asigura totodat mai mult flexibilitate dect un sistem
care pretinde tot timpul un recurs la nivelurile superioare. Toate aceste avantaje
practice se adaug la efectul profund pe care-l poate avea creterea autonomiei asupra
motivrii n msura dorit.
Se poate mri (sau micora) autonomia asupra obiectivelor, metodelor i
procedurilor de lucru cum ar fi graficul de producie, ordinea executrii
operaiunilor, distribuirea lucrrilor, metodele de lucru, bugetele i inerea evidenelor.
Dac un om are o oarecare autonomie n stabilirea propriilor sale obiective, el
poate fi mai angajat i mai interesat n ndeplinirea lor dect dac i-ar fi fost impuse
de sus. Managerii se tem adesea c subordonaii lor ar fi tentai, dac li s-ar lsa
libertatea, s-i stabileasc obiective modeste dar sigure, din pruden exagerat,
pentru a nu risca o nereuit. Cercetrile au indicat c de cele mai multe ori se
ntmpl invers: subordonaii i fixeaz obiective mult mai pretenioase dect ar fi
avut efii lor curajul s propun. Este posibil s se ntmple ns i altfel: membrii
personalului ar putea simi c li se acord prea mult autonomie, c au prea multe
obiective i c li se ofer prea puine indicaii referitoare la importana obiectivelor.
Timpul constituie un factor important n orice munc. Dac un angajat nu are
niciodat timp s fac bine ceea ce i-a asumat, el nu poate simi vreo satisfacie n
munca sa. Acest lucru poate constitui o problem atunci cnd managerul nu-i d
seama de presiunile la care sunt supui oamenii i continu s le traseze sarcini care
fac s nu mai poat fi ndeplinite activitile curente, de rutin. Dac nu exist
suficient timp, acest lucru trebuie recunoscut n mod clar, i n msura posibilitilor,
trebuie stabilite obiective mai adecvate.
O modalitate prin care se poate acorda unui angajat mai mult autonomie cu
privire la ritmul su de munc presupune ca managerul s-i aloce sarcinile ct mai din
vreme. Dac individul n cauz i se dau i informaiile necesare asupra termenelor
limit i prioritilor, el i poate programa munca astfel nct s satisfac att cerine
impuse, ct i nclinaiile sale individuale, printr-o echilibrare judicioas a acestora.
Trebuie s amintim totui i faptul c atunci cnd exist prea mult autonomie, la
nivelul deintorului postului, poate conduce la ineficien, prin dispariia coordonrii
necesare. Exist ns i situaii n care, dac deintorului postului i se acord prea
mult autonomie, aceasta poate duce la un anumit stres.