Sunteți pe pagina 1din 7

De ce Managementul Proiectului ?

2 DE CE MANAGEMENTUL PROIECTULUI ?
2.1 Sfera de cuprindere a Managementului Proiectului
Piaa global pentru productori s-a schimbat rapid n ultimii ani, definit ca er
postindustrial, devenind extrem de competitiv, impunnd ritmuri de evoluie tot mai accelerate.
Pot fi subliniai civa factori decisivi care au format acest nou mediu competitiv, cum ar fi:
scurtarea timpului de producie, nalta calitate a produsului, scurtarea timpului de decizie, marea
diversitate de produse. n contextul acestui nou mediu economic, utilizarea calculatorului, a
informaticii economice, nu determin doar dezvoltarea companiilor, dar, n multe situaii,
asigur chiar supravieuirea lor.
Organizaiile industriale reflect o tendin puternic de adaptare la toate procesele de
schimbare ce li se impun n rezolvarea problemelor curente, datorate evoluiei mediilor
ntreprinderilor, a scurtrii duratei de via a produselor, i a faptului c fiecare an aduce tot mai
multe provocri.
Acest mediu, devenit instabil i imprevizibil, a pus n eviden un numr cert de factori sau de
cauze comune sub denumirea generic de Noile constrngeri pentru intreprinderi, care n
principal sunt:

diversitatea crescnd de produse, piee i tehnologii; atingerea sectoarelor noi i necunoscute


( de exemplu informatica i tehnologia informaiei);

internaionalizarea crescnd a firmelor, antrennd probleme complexe de fuziune, de


achiziie i de pluriculturalitate;

dezvoltarea noilor economii i scoaterea la suprafa de noi poli, (China ca exemplu


semnificativ), care vin s concureze industriile occidentale tradiionale;
ieirea la suprafa a unor noi constrngeri cum ar fi: cele ecologice, sau exprimrile
individualiste ale consumatorilor, realizarea sau respingerea ncrederii n contractul social,
decepia politic, [Haz.96];

resursele foarte rare i tot mai scumpe: petrol , ap, materie prim devenit strategic;

nevoile de finanare din ce n ce mai ridicate, problemele monetare internaionale tot mai
ascuite;

apariia unor noi actori (sindicate, bnci, asociaii non-profit, organizaii guvernamentale,
cooperative, servicii publice) implicai ntr-o multitudine de interrelaii, cu un rol crescnd n
cadrul industriei propriu-zise;

De ce Managementul Proiectului ?

schimbrile sociale: transformarea familiei.

Iniial, Managementul Proiectului s-a dezvoltat pentru a veni n ajutorul planificrii,


coordonrii i controlului diferitelor activiti complexe ale proiectelor industriale i comerciale.
Managementul Proiectului se constituie n momentul de fa ca un instrument de lucru
obligatoriu n conducerea proceselor industriale, oferind suportul organizatoric pentru
mbuntirea calitii acestor procese, dezvoltarea noilor produse, dezvoltarea tehnologic, etc.
Metodele i tehnicile utilizate n Managementul Proiectului, n conjunctura economic
actual, sunt ntr-o continu dinamic.
Toate constrngerile mediului economic condamn ns firmele la elaborarea
cvasipermanent de proiecte noi, care s fac fa ritmului alert de schimbri rapiditii ,
numrului lor mare de nateri i caietului lor de sarcini tot mai complexe, ncercndu-se
aducerea unei stabiliti n cadrul modelelor lor de organizare. Aceste proiecte pariaz toate
pe strategii de vitez.
DEFINIII
Lista definiiilor care urmeaz, ncearc s creeze o nelegere ct mai complex a noiunii de
management al proiectului.

Proiectul reprezint o mulime de activiti specifice, a cror nlnuire, n funcie de


dependenele tehnologice impuse, conduce la atingerea unui scop a- priori precizat.

Proiectul [Haz.92] - este ansamblul aciunilor limitate n timp si n spaiu, inserate n cadrul
interaciunii cu un mediu politico - socio - economic si tinznd, n mod istoric, spre un scop
predefinit n mod progresiv, prin dialectica dintre gndire ( n planul proiectului ) si realitate.

Proiectul [Che.90] - este dorina de realizare a unei opere comune ntre toi partenerii
(intreprinderi, clieni, utilizatori, colectiviti), prin traducerea nevoilor n termeni
cuantificati.

Proiectul [Cov.90] - este o tranzacie complex, ce vizeaz un ansamblu de produse, servicii


i aciuni, concepute n mod special pentru realizarea n cadrul unei perioade certe de timp, a
unui activ specific pentru o achiziie.

Managementul Proiectului [Nav.89] - este ansamblul metodelor si tehnicilor create pentru


conceperea, analiza i conducerea activitilor temporare, puternic ireversibile, non-repetitive,
realizate sub constrngerea timpului, angajnd resurse rare si limitate. Managementul
Proiectului implic actori interconectai ntr-un sistem organizaional, care executa sarcini
bine definite n cadrul unui proces al crui coninut depinde de proiectul care trebuie realizat.
Abordarea punctelor principale ale Managementului Proiectului nu este deloc simpl.

10

De ce Managementul Proiectului ?
 Dup Dennis Lock [Loc-96] Proiectele moderne, cu toate sofisticrile lor tehnologice, nu
sunt n mod necesar dezvoltate la o scar mai mare dect unele dintre proiectele mamut mai
timpurii. ns, presiunile economice ale lumii industriale, competiia dintre contractorii rivali,
precum i mrita atenie pentru valoare i buna existen a persoanelor ce constituie fora de
munc pentru proiect, toate acestea au contribuit la dezvoltarea unor noi tehnici pentru
Managementul Proiectului.
 n viziunea lui Declerck, Debourse i Navarre [Decl.83] , lumea se angajeaj n era
postindustrial cu nite ritmuri tot mai accelerate, cu bulversri datorate unei lumi turbulente,
incerte, dificile, n cadrul unui mediu economic ce a devenit din ce n ce mai ostil. Este vorba
de mediul n care alocarea resurselor tot mai rare i tot mai scumpe a devenit o grij
cotidian.
 Dup Toffler [Tof.70] , noi suntem cu toii dui de revoluia tot mai profund i tot mai
accelerat care a avut loc odat cu inventarea toporului de cremene. Acesta este motivul
pentru care capacitatea de adaptare la bulvesrile tehno-politice a devenit un imperativ primar
de supravieuire pentru managerii din toate rile.
 Dup Jean-Marie Hasebroucq [Has.96], n ultimii 30 de ani pentru muli, turbulena
mentalitilor occidentale pe care au constatat-o, coincide n fapt cu o puternic reaezare a
unui model modern de civilizaie denumit concept postmodernist . Aceast turbulen a
mentalitilor se propag n cadrul lumii tiinifice , politice i mai ales economice. Ca i
contingente n propriul mediu, antrepenorii i-au desfurat i prezentat rspunsurile i
ripostele pe parcursul a dou generaii:
1) n cursul primei generaii, (de la mijlocul aniilor 60 pn la sfritul anilor 70),
activitile lor au nceput s se diversifice i deci a aprut o divizionalizare a structurilor tehnice;
2) n cursul celei de-a doua generaii, (de la sfritul anilor 70 i pn n prezent), se
pariaz pe strategii de vitez care, de fapt, ajung s genereze scenarii economice care s se
adapteze schimbrilor economice ale acestei perioade, privilegiindu-se viteza i designul original
n spiritul calitii i a dominaiei costurilor. Toate acestea au condus la entuziasmul nemrginit al
informatizrii i la un sentiment de exagerare i de abuz n spiritul captivrii clienilor.
Aceste dou perioade au fost analizate de muli autori.
Astfel, n ceea ce privete prima perioad , Navarre [Nav.93] afirm n sinteza sa c,
strategiile de diversificare i divizionalizare au condus la multiplicarea informaiilor de
administrare i n consecin la :

extinderea exagerat a circuitelor de decizie, care a condus aproape la hipertrofia i


paralizarea vrfului strategic, la un veritabil smog birocratic, ct i la asfixierea echipelor
de teren, afectndu-le adaptarea la evoluia mediului i respectiv al concurenei [ Jol.93];
nevoia de comunicare i informarea neformal;

11

De ce Managementul Proiectului ?

creterea obsesiv de proceduri de control, ceea ce conduce la o inerie crescut a


structurilor de decizie i a sistemelor de control tradiionale, structuri ce devin
costisitoare, handicapante, chiar inaplicabile pentru un anumit tip de situaii n anumite
tipuri de medii [ Eme.65].

Cea de-a doua perioad se refer la strategiile de vitez i anume strategii de produse , fasttrack development i concurrent engineering.
Pieele de mas sau cu o slab segmentare au forat firmele prin intermediul mai multor
strategii de vitez, urmrindu-se realizarea ct mai rapid posibil de economii de experien.
Navarre[Nav.93]apreciaz c efectele experienei sunt obinute n principal la nceputul ciclului
de via al produsului, intreprinderile ce concureaz rapid cea mai mare parte de pia dispun de
posibilitatea de a-i construi un avantaj de cost determinant; rezultnd o viteza sporit de ieire
pe pia a produselor i o practicare a politicii agresive de scdere a preului care devine un
adevrat levier strategic.
Badot i Cova [Bad.92] consider strategia de produse ca fiind produse scoase pe pia
fr a fi complet terminate din punct de vedere tehnic sau comercial, aa cum ar trebui s fie
pentru prima generaie de lansare. Aceasta permite o prindere a unei poziii rapide pe pia, iar
pentru finalizarea produsului , se ncearc asocierea consumatorului la tribul de consumatoriinovatori, pentru obinerea unui feed-back realist din partea acestora, ceea ce conduce la un
reciclaj din mers de produse ajustate.
Pentru Van den Mayzenberg [Van.90], obiectivele dezvoltarii fast-track development
sunt cele de reducere a costurilor proiectelor pentru scoaterea pe pia ct mai rapid a
produselor, diminuarea riscurilor, pentru o mai bun coordonare a fluxului informaional.
De o manier mult mai precis, pentru Hazebroucq [Haz.96], denumirea generic fasttrack acoper strategii care vizeaz scurtarea duratei totale de execuie a proiectului, i de fiecare
dat, pe ct posibil, se ajunge la lansarea aprovizionrilor nainte ca , concepia s fie n totalitate
desvrit. n spiritul acestor finalizri rapide, firmele trebuie s dezvolte tehnici noi permanente
ca de exemplu:

de accelerare a fazelor de proiectare inginereasc ( gestiunea automat a planurilor i


documentaiilor);

furnizri sau gestionri de instrumente rapide de estimare i control pentru costuri;

de structurare a proiectelor nu chiar dup o logic pur tehnic ci mai degrab dup o
logic de organizare consistent, proiectele demarnd cu activitile cele mai uoare i
terminnd cu cele mai dificile.

n logica de dezvoltare fast-track diferitele faze ale proiectului, nu sunt deci aciuni
succesive i mai degrab simultane. n fapt, aceast inginerie simultan vizeaz accelerarea

12

De ce Managementul Proiectului ?
scoaterii pe pia a produselor prin acoperirea optim a sarcinilor proiectului, meninnd
nivelurile obinuite de calitate, graie unei bune coordonri informaionale ntre funciuni .
Ingineria concurent concurrent engineering a rezultat datorit complexitii crescnde a
pieelor anilor 90 (constrngerea obsedant a produsului just), cea ce a forat
intreprinderile s adopte un mod mai complex de abordare a proiectelor (o singura coordonare
ntre funciuni ne mai fiind suficient).
Pentru Giard [Gia.91], ingineria concurent permite ameliorarea calitii, diminund n
acelai timp att duratele ct i costurile, totul pentru o integrare sistematic a activitilor de
concepie a produselor, de concepie a gamelor lor de fabricaie i de meninere n cadrul ciclului
lor de via.
Pentru Navarre [Nav.93] , noiunea de concurent este mult mai larg dect cea de
simultaneitate, apreciind c sub denumirea global de inginerie concurent, este aprat ideia
creterii calitii, a diminurii costurilor, de reducere a timpului de fabricaie, de dezvoltare i de
desfurare a sistemelor de fabricaie.
Ingineria concurent const n concepia unui mod sistematic, integrat pentru
simultaneizarea produselor i a proceselor care le sunt ataate, nelegnd n acest caz, cerinele
i nevoile de folosin curent.
Rezultatele acestor tipuri de practici sunt remarcabile (Business Week [Nov.1990, pg.110111] citat n [Nav.93]) :

scderea timpilor de dezvoltare : 30 - 70 %;


diminuarea numrului de modificri aduse ingineriei : 60 - 90 %;
reducerea ntrzierilor de scoatere pe pia : 20 -90 %;
creterea calitii globale: 200 - 600 %;
creterea productivitii 20 - 110 %;
creterea vnzrilor: 20 - 100 %;
creterea randamentului activelor investite: 20 - 120 %;

Dup Bourdichon, vicepreedinte al Comisiei de Inginerie Concurent din cadrul


Asociaiei Franceze de Management al proiectului ( LAFITEP), ingineria concurent necesit ca,
toat informaia util s fie la dispoziia imediat a tuturor ce intervin i n particular a celor ce
decid[Bou.94]. Se constat c acest nou mod de gestiune, necesit o veritabil revoluie n
structurile intreprinderilor i n mentalitile persoanelor implicate pentru nceperea lucrului pe
echipe dirijate.
Oricare ar fi modificrile deja operate n cadrul firmelor care abordeaz modul clasic de
acionare a proiectelor, n momentul n care vor ncerca o adaptare la pieele de produs - just ale
anilor 90, se vor lovi de incapacitatea lor de prelucrare a volumului informaional abundent
(chiar prin modificarea modelelor manageriale i organizaionale tradiionale). Ele se vor zbate,

13

De ce Managementul Proiectului ?
ntre ruptura dintre managementul proiectelor din cadrul firmelor tradiionale i managementul
proiectelor din cadrul firmelor orientate pe proiect.
Cnd un asemenea val puternic de schimbri se sparge cu zgomot n cadrul societii i
economiei, conductorii intreprinderilor tradiionale , deprini a naviga prin ape mult mai calme,
cad n mod fatal peste bord. Obiceiurile de toate zilele ale acestora, care au contribuit la reuita
lor, vor devenii n acest moment anti-productive. Acetia vor merge dup aceleai modaliti de
organizare. Produsele, metodele i infrastructurile lor, care le-au avut n trecut i care n mod
egal au contribuit la reuita lor , acum sunt foarte des cauza pierderii lor .- Toffler [Tof.83]
sintetizeaz extrem de plastic i relevant aceast mutaie a mediului economic.
Una dintre consecinele acestor perturbri generale a fost c s-a trecut practic de la
managementul operaiilor la managementul proiectului.
Aceste schimbri i bulversri, au indus presiuni care au provocat ieiri la suprafa, sub
imperiul necesitii de proiecte de toate felurile (stiinifice, tehnice, industriale, comerciale,
sociale) din ce n ce mai riscante, al cror impact este din ce n ce mai ridicat[Haz92]. n cadrul
acestui mediu turbulent, firma a fost deci confruntat cu un management de activiti tot mai
puin stabile, tot mai puin repetitive i tot mai puin cunoscute n raport cu operaiile tradiionale,
rezultnd astfel Managementul Proiectului. Dup anumite statistici din Statele Unite, n fiecare
an, o activitate din opt nu a existat n anul precedent.
Cova i Holstius [Cov.93] consider c producia personalizat i combinat, necesitnd
tranzacii din ce n ce mai complexe ( investiii specifice, importana cumprturilor, decizii mai
puin reparabile, etc.), a constrns intreprinderile s managerieze din ce n ce mai multe proiecte.
Dup Hazebrouck [Haz,92], abordarea tipologic a proiectelor variaz urmnd plasarea
sub un unghi de cercetare sau de practicieni ( practicienii fcnd o mare diferen ntre marile i
micile proiecte).
Archibal [Arc.76], difereniaz proiectele hard (tehnice) de cele soft (proiectele de
servicii sau de natur uman), preconiznd tehnici diferite sau suplimentare urmnd una sau alta
dintre aceste categorii. Hazebroucq [Haz.92] nuaneaz, de-altfel, aceast difereniere,
ndreptndu-se spre caracterele hard i soft, nelegnd mai mult tehnica angajat n cadrul
proiectului dect natura proiectului, i dezvoltnd definiia lui Archibal[Arc.76], afirma c
proiectele sociale pot necesita tehnici hard de planificare, de ordonare sau de estimri
financiare. Proiectele hard, la rndul lor, necesit tehnici soft pentru a descompune (transforma)
numeroasele conflicte care pot s apar datorit interaciunilor cu mediul sau datorita presiunilor
interne exercitate. El concluzioneaz c cercettorii au considerat acest management specific ca
un nou tip de management, accentund diferena ntre o lume antrepenorial i o lume
operaional, una fiind mult mai orientat spre cercetare i stabilizare de noi poziii,
produse/tehnologii, iar cealalt mult mai preocupat de exploatarea unei poziii
produse/piee/tehnologii deja operaionalizate.
Hazebroucq [Haz.92], difereniaz activitile proiectului de cele ale operaiilor dup
natura lor i raionalizrile manageriale. (Tabelul 2.1)

14

De ce Managementul Proiectului ?
Tabelul 2.1
Faze ale proiectului
Natura
Decizii clar ireversibile, pentru
Rezolvarea situailor de tipul
dintr-un foc
Numeroase grade de libertate;

Faze ale operaiilor


Activitilor
Decizii parial reversibile,
riscante, i repartizate datorit
unei certe stabiliti de
funcioanare;
Puine grade de libertate;

Amplitudinea variailor este


puternic;

Amplitudinea
slab;

Proiectele se realizeaz prin proceduri istorice;

Fluxurile de lichiditi sunt


negative;

n fazele operaiilor, procedurile


nu sunt de natur istoric
(gestiunea acestora se realizeaz
pornind de la mediile i raiile
calculate);
Fluxurile de lichiditi sunt
pozitive;

Echipele sunt temporare;

Echipele sunt permanente;

variailor

este

Structurile sunt depite cu


rapiditate prin evoluia proiectului;

Structurile sunt stabilizate prin


ineria proprie, relativ
independent de fluctuaii;
Cultura deja exist i este creativ. Cultura este stabil i ritualizat.
Raiuni Manageriale
Obiectivele nu sunt la fel de dese Scopurile i finalitile sunt
ca i ipotezele;
concret explicitate;
Realitatea este cea a ideilor i a Posibilitatea de a dona coeren
intuiiei.
i consisten relaiilor este
realizat prin deducerea cilor de
finalizare.

15