MANAGEMENT PUBLIC

Conf. Univ. dr. Ramona Todericiu

Materialele cuprinse n acest manual nu constituie lucrri

de cercetare tiinific i nu revendic originalitatea. Scopul
lor exclusiv este prezentarea unor cunotine existente i
s serveasc procesului didactic.

Managerii i managementul fac ca instituiile s fie

performante
(Drucker, 1974)

Obiective:

nsuirea conceptelor i abordrilor fundamentale ale managementului public

nsuirea de ctre studeni a particularitilor managementului din autoriti i
instituii publice din Romnia i din alte ri, respectiv modul de organizare, de
fundamentare a deciziilor administrative, circulaia informaiilor, metodele i
tehnicile generale i specifice utilizate n procesele de management i de execuie,
dobndirea de ctre studeni de cunotine de management public din rile
dezvoltate i despre tendinele n organizaiile din sectorul public,
dezvoltarea capacitii studenilor de a compara i evalua specificitatile
organizatiilor publice in raport cu cele private,
dezvoltarea capacitii studenilor de a elabora un dispozitiv de pilotaj la nivelul
unei institutii publice

STRUCTURA CURSULUI
o

CAPITOLUL I.

SECTORUL PUBLIC si INSTITUIA PUBLIC

CAPITOLUL II. MANAGEMENTUL PUBLIC -concepte generale

CAPITOLUL III. PARTICULARITATI ALE SISTEMULUI DECIZIONAL AL

MANAGEMENTULUI PUBLIC

CAPITOLUL IV. PARTICULARITATI ALE SUBSISTEMULUI

ORGANIZATORIC AL MANAGEMENTULUI PUBLIC

o

CAPITOLUL V. MANAGEMENTUL PUBLIC N DOMENIUL RESURSELOR

UMANE

CAPITOLUL VI. MANAGEMENTUL SCHIMBRII

CAPITOLUL VII. CULTURA ORGANIZAIONAL N SECTORUL PUBLIC

CAPITOLUL VIII. RELAIILE PUBLICE

Modul de examinare
Structura notei la aceast disciplin:
3 puncte: examen
7 puncte: activitatea n timpul semestrului

3 puncte: participarea activ la seminarii/cursuri

4 puncte: elaborarea unor lucrri pe anumite teme

Observaii privind modul de examinare

Examenul final va fi unul care pune accent pe nelegerea temelor discutate, pe
relaionare, pe creativitate i mai puin pe memorie. Altfel spus testarea va lua forma unor
studii de caz, unor exerciii de relaionare, argumentarea unor aspecte cheie i nu se va
cere reproducerea simpl a unor definiii sau teorii.
Promovarea examenului presupune obinerea unui punctaj de minimum 2 puncte
(din 3 posibile).
Participarea activ la seminarii presupune seriozitate i respectarea subiectelor
de discuie, fr a divaga.
Realizarea temelor i susinerea lor n cadrul cursului este obligatorie, fiind o
condiie pentru a putea intra in examen.

Bibliografia
recomandata

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Armenia Androniceanu, Noutati in Managementul Public, Ed.Universitara,

Bucuresti, 2004,
Lucica Matei Management public , Editura Economica, Bucuresti,2003,
Marius Profiroiu Managementul organizatiilor publice, Editura Economica ,
2001,
Profiroiu M., Managementul strategic al colectivitilor,Editura Economic,
2003,
A.Androniceanu - Noutati in managementul public, Ed.Universitara,
Bucuresti,Editii: 2005, 2006, 2007,
A.Profiroiu, I.Popescu - Bazele administratiei publice, Editia A III-a,
Ed.Economica, 2005,
Androniceanu, A, Stanciulescu G, Sisteme europene de administratie publica,
Ed.Uranus, Bucuresti, 2006,
M. Costea - Introducere n administraia public, Ed.Economic, Bucureti,
2002,

Cursul nr. 1

STIU

VREAU
SA
STIU

AM
INVATA
T

SECTORUL PUBLIC

de multe ori este mai

greu sa pui in aplicare
legile decit sa le
construiesti
(W. Wilson)

n societatea modern, sectorul public este influenat din ce n ce mai mult de

macrosistemul din care face parte. Instituiile publice nu mai pot
funciona ca un sistem nchis, ci se transform n sisteme
organizaionale deschise puternic influenate de mediul n care i
desfoar activitatea.
Cetenii se ateapt ca instituiile publice prin actul de guvernare s
rezolve ct mai multe din problemele lor cu un cost ct mai bun. De
asemenea, ei doresc s fie tratai asemenea unor consumatori activi, clieni,
care iau parte la realizarea politicilor publice.
Modelul tradiional de abordare a administraiei publice nu numai c nu mai
este unul potrivit pentru sectorul public, dar se simte tot mai mult nevoia
unei schimbri majore n instituiile publice, prin care valorile de baz
ale Noului management public s poat fi dezvoltate i implementate.

Orice economie actual se caracterizeaz prin existena unui sector public, a

crui mrime variaz, uneori considerabil, de la o ar la alta.
Prin definiie, sectorul public cuprinde activitile ale cror rezultate, i
anume serviciile publice, nu au valoare monetar pe pia. De aceea, utilizarea
calculului economic n sectorul public se lovete de aceeai teorem de fier a
imposibilitii.

Aceast trstur definitorie a sectorului public explic sustragerea acestuia

de la manifestarea mecanismului instituional al profitului i falimentului. Testul
pieei nu funcioneaz n cazul serviciilor furnizate de sectorul public, adic n cazul
ntreprinderilor publice sau municipale, serviciilor publice de protecie i aprare,
justiie, educaie, sntate, serviciilor diferitelor agenii ale statului, infrastructurii
rutiere etc.

Diferena fundamental ntre activitile

sectorului privat i cele ale sectorului public
const n
existena sau nonexistena
motivului profitului, consecin nemijlocit a
posibilitii sau a imposibilitii de a face calcule
de rentabilitate.
S ectorul privat este definit prin
managementul
pentru
profit
(managementul afacerilor care pot fi verificate
prin calcul economic), iar sectorul public
prin managementul birocratic (adic
managementul afacerilor care nu pot fi
verificate
prin
calcul
economic).

n definitiv, sectorul public este o insul de socialism n

economie, mai mare sau mai mic, n funcie de gradul n care guvernele
socializeaz proprietatea privat. Invers, cnd ntreg oceanul economiei devine
sector public, ajungem la socialism. Asemenea firmei i organizrii socialiste,
sectorul public este o ierarhie organizaional, nu o pia. In socialism i n
sectorul public, resursele sunt alocate ierarhic, planificat.
n firm, alocarea resurselor este realizat conform planului ntreprinz-torului,
ca agent central al firmei (omul de afaceri).
n sectorul public, la fel ca n socialism, alocarea este circumscris
deciziilor politice ale agentului central din sfera politic (omul politic).

Diferena esenial ntre aceste structuri organizaionale este aceea c

firma utilizeaz calculul economic n orice decizie de extindere sau restrngere

a sferei sale de aciune, astfel nct putem vorbi despre un optim al dimensiunii
relative a firmei. n cazul sectorului public, lucrurile sunt radical diferite.

Nu calculul economic este algoritmul care decide nivelul de protecie i rata de

impozitare, ci interesele politice i potenialul succes electoral al
diferitelor aranjamente politice. n consecin, impozitarea i corolarul acesteia,
sectorul public, nu sunt problemele intrinseci ale economiei de pia, ci probleme ale
sistemului politic.
Managementul birocratic nu dispune de instrumentul calculului
economic, indispensabil organizrii raionale a alocrii resurselor n cadrul
structurii de producie: s construiasc autostrada A sau podul B, s investeasc
ntr-o coal sau ntr-un spital i ct de mult s aloce acestor proiecte?
Nu exist nici o modalitate raional de fundamentare a unor rspunsuri la
asemenea probleme, n absena evalurii prin pia a disponibilitii de plat a
beneficiarilor. Mai mult dect att, determinarea volumului resurselor i alocarea
acestora nspre proiectele selectate arbitrar constituie manifestarea preferinelor
managementului birocratic, i nu ale publicului, ca beneficiar.

De aici ar rezulta, de fapt, c nu publicul consum acele resurse, ci

coaliiile politice, grupurile de interese i birocraia guvernamental.

n absena calculului economic, chiar dac managementul

birocratic ar dori s acioneze n folosul publicului, acesta se gsete
n faa unei misiuni imposibil de ndeplinit7.
Accesul liber la serviciile publice le creeaz consumatorilor o
fals iluzie de gratuitate. Consumatorii nu i pot exprima direct
preferinele, prin alegerea - precum n cazul bunurilor private a
serviciilor care i mulumesc cel mai bine. Manifestarea
consumatorilor poate fi doar indirect, prin diferite aciuni politice
ori sociale (vot, manifestaie, boicot etc.).

n condiiile managementului birocratic, monopolul public produce

n bloc un output standard, utilizatorul fiind silit s consume serviciul
monopolului public sau nimic altceva.
n plus, are loc separarea ntre beneficiari i pltitori: beneficiile
serviciilor publice sunt concentrate, de regul, doar asupra unui anumit grup
de oameni, adic utilizatorii acestor servicii sunt subvenionai de nonutilizatori, de vreme ce costurile sunt difuzate asupra tuturor contribuabililor.
n plus, beneficiind n unele cazuri de poziii de monopol, birocraia
administraiei publice exercit presiuni permanente de maximizare a
bugetului organizaiei, n detrimentul contribuabililor, care suport costuri
mai mari pentru aceleai servicii publice.
Desigur, eficiena administraiei publice i eficiena economic
sunt lucruri total diferite.

Noile abordri n materie de management public sunt descrise ca o modernizare a organizaiilor

publice. Guvernele din rile cele mai dezvoltate sunt pe cale a reconsidera sau revedea
ipotezele fundamentale n ceea ce privete sectorul public/privat. Putem vorbi din acest punct
de vedere de descoperirea unui nou model n ceea ce privete sectorul public, un model de
managerialism care se distinge de administraia birocratic tradiional.

Principalele componente ale noii tendine se refer n principal la:

etica ce las managerilor libertatea de a coordona, aciona i gira problemele;
punerea n practica a criteriilor i msurilor de performan explicite;
importana semnificativ acordat controlului rezultatelor;
creterea concurenei datorit contractelor pe durat determinat i a procedurilor de oferte publice;
adaptarea stilului de gestiune tipic sectorului privat;
introducerea disciplinei i controlului n utilizarea resurselor;
tratarea beneficiarilor serviciilor publice drept clieni;

aplicarea unor tehnici de mbuntire a calitii;

existena unei ierarhii simplificate, aplatizate, puternic descentralizate, cu funcionari

flexibili i inovativi;

utilizarea unor sisteme performante pentru recrutarea, promovarea i pltirea personalului;

preocuparea pentru elaborarea strategiei, mai mult dect pentru adoptarea de decizii
punctuale;

accentul este pus pe prevenirea problemelor, nu pe rezolvarea lor;

interesul pentru rezultate n termeni de rentabilitate, eficacitate i calitate a serviciilor,

nlocuirea structurilor organizaionale puternic centralizate i ierarhizate cu medii de

gestionare descentralizat, n care deciziile asupra alocrii resurselor i furnizrii de
servicii sunt mult mai apropiate de punctul de livrare, permind deinerea de informaii de
la clieni i alte grupuri interesate;

Concept: sectorul public desemneaz acea parte a economiei n care se

manifest, pe de o parte, proprietatea de stat i, pe de alt parte,
proprietatea public.

Subiecii acestor categorii de proprietate sunt ministerele; organizaiile

guvernamentale; toate societile i ntreprinderile (publice i de stat) care
produc diverse bunuri, fie de natur public, fie privat.

Proprietatea public este dreptul de proprietate ce aparine statului sau unei uniti
administrativ-teritoriale asupra bunurilor care, prin natura lor sau prin declaraia
legii, sunt de uz ori de interes public, cu condiia s fie dobndite prin unul dintre
P. public = proprietate care aparine statului sau unit ilor administrativ-teritoriale, fiind format
din bunuri care, potrivit legii, sunt de domeniul public ori care, prin natura lor, sunt de uz sau de
interes public. Bunurile care fac obiectul exclusiv al propriet ii publice sunt bogiile de
orice natur ale subsolului, cile de comunica ie, spa iul aerian, apele cu poten ial energetic
valorificabil i acelea ce pot fi folosite n interes public, plajele, marea teritorial, resursele
naturale ale zonei economice i ale platoului continental, precum i alte bunuri stabilite de lege.
Bunurile proprietate public sunt inalienabile i pot fi date n administrarea regiilor autonome ori a
instituiilor publice sau pot fi concesionate sau nchiriatemodurile prevzute de lege.

P. privat = proprietate care aparine persoanelor fizice, persoanelor juridice, statului sau
unitilor administrativ-teritoriale, fiind formate de obicei din orice bunuri, cu excep ia
celor aflate exclusiv n proprietate public, i asupra crora titularul sau proprietarul
exercit posesia, folosina i dispoziia n interes propriu, ns n limitele determinate
de lege

Dimensiunea sectorului public exprim ponderea, n economie, a resurselor

produse i alocate prin intermediul mecanismelor specifice statului dimensiunea
sectorului public echivaleaz cu mrimea guvernului n economie.
Mrimea sectorului public nu poate fi dimensionat pe baz de calcule de
rentabilitate", deci economic, ci doar manipulat n funcie de interesele i
programele politice presupus ctigtoare, deci electoral.
Necesitatea studierii sectorului public deriv din faptul c, acesta
desemneaz, n mod necesar, mijlocul instituional prin care guvernul se implic n
viaa social.

Statul este perceput ca un agent economic care particip pe picior de egalitate cu

ceilali ageni economici i chiar intr n concuren cu acetia. Cu toate acestea statul
stabilete pe de o parte regulile jocului i particip pe de alt parte, ca juctor n cadrul
propriilor reguli o contradicie.

De ce avem nevoie de sectorul public?

Existenta unor bunuri colective/publice: sunt furnizate ca urmare a unor alegeri

publice i sunt finantate prin fonduri colective. Odata ce sunt oferite unei persoane,
ele sunt automat oferite tuturor (aparare nationala, infrastructura, iluminat
public,etc) ,

Existenta eficientei colective: urmarirea exclusiva a interesului personal poate fi,

in anumite cazuri, dezastruoasa pentru comunitate.

Teoria imperfec iunilor pie ei :

piata

nu este interesat s furnizeze acele produse care nu genereaz profit

sau snt foarte riscante pentru firmele private ,
nu toti cetatenii intr pe piat cu resurse egale,
in

anumite situatii cetenii nu dein competenele necesare pentru a face

cele mai bune alegeri pe piaa,
anumite

costuri trebuie asumate de indivizi sau firme care nu iau parte direct la
activitatea comerciala in cauza .

Sectorul public cuprinde :

regiile autonome: acele uniti care se afl nc n

proprietatea public i care sunt constituite n domenii

economice de interes strategic naional,

administraia public: reprezint ansamblul autoritilor care

produc servicii pentru colectiviti i redistribuie veniturile prin
diverse modaliti, ndeplinind sarcini administrative,

institutiile publice
fondul funciar: include terenurile pe care se afl instituiile

publice, regiile autonome, administraiile publice dar i terenurile

cultivate sau necultivate care se afl n proprietate public.

n actualul context al economiei naionale s-a produs o reducere

semnificativ a sectorului public datorat n special urmtorilor factori:
o
o
o

privatizarea ntreprinderilor de stat;

reconstituirea dreptului de proprietate privat asupra terenurilor i
retrocedarea imobilelor naionalizate;
vnzarea unor terenuri care se afl n proprietatea public.
Cu toat aceast restrngere vizibil a sectorului public, prezena sa
n viaa economic constituie o permanen, cunoscnd chiar o
extindere de forme prin reglementrile care se refer la piaa n general;
agenii economici i bunurile private n special.
Existena sectorului public n viaa economic romneasc
complic i simplific n acelai timp funcionarea activitii economice.

Apartenena la spatiul public sau la cel privat poate fi structurata in

functie de doi factori majori - proprietate i finanare:
organizaii deinute i finanate de stat ,
organizaii aflate n proprietatea statului dar finanate din surse private ,
organizaii private dar finanate de ctre stat ,
organizaii deinute i finanate de ctre sectorul privat

Caracteristici ale organizatiilor publice:

o
o
o
o
o
o
o

Absena pieei ca output; situatia monopolista,

Constrngerile legale,
Influenele politice ,
Caracterul coercitiv al anumitor activiti
guvernamentale ,
Amploarea impactului deciziilor ,
Controlul public,
Ateptrile publicului

Ambiguitatea obiectivelor, complexitate, conflict,

Structura organizaional ,

Motivarea,

Caracteristici individuale, atitudini legate de munc

i comportamente

Performana organizaional.

O anali z a sectoarelor public i privat din

punct de vedere al :

performanei;
capacitii de adaptare la schimbare;
nivelului de satisfacere a nevoilor publice;

A evideniat faptul c sectorul public:

este generatorul unei slabe performane;

ca serviciile publice :

nu sunt inovative,
nu sunt suficient de flexibile,
sunt supraaglomerate i prea lente,
nu sunt orientate spre client.

n ce masura putem aplica tehnicile manageriale ale sectorului

privat organizatiilor publice?

organizatiile publice prezinta anumite elemente specifice care cu greu pot fi negate si
care afecteaza in mod direct tipul de management aplicat lor (managementul public)

acceptarea existentei unor diferente intre organizatiile publice si cele private nu

semnifica deloc ca primele se afla in afara oricaror obligatii de functionare eficienta si
eficace sau ca abordarea manageriala in sectorul public nu este viabila. Dimpotriva,
existenta acestor limitari si probleme structurale duce la situatia in care managerul
public trebuie, de multe ori, sa fie mult mai inventiv si creativ decit managerul privat
pentru a raspunde problemelor cu care se confrunta.

Desi organizatia privata are tendinta clara de a functiona mai eficient si eficace
in raport cu scopurile definite (datorita relatiei cu piata si a presiunii concurentei) mitul
totalei superioritati a organizatiei private fata de cea publica nu se sustine
intotdeauna.

Atunci cand comparam organizatiile publice si private trebuie sa ne ferim de

generalizari; este important sa luam in considerare elementele specifice:

marimea organizatiei,
tipul organizatiei,
nivelul managerial analizat, etc

Granita dintre sectorul public si cel privat nu prezinta continuitate si

stabilitate in timp si spatiu.
Public i privat nu semnifica categorii naturale; este vorba de
categorii construite de:
istorie,
cultura si
lege.

Rolul sectorului public i caracteristicile implicrii sale n economie

n consecin:
a) statul intervine n viaa economic

fie printr-un comportament obinuit unui agent economic,

fie prin exercitarea atributelor sale de reglator al pieei.

n prima situaie, statul poate fi productor, consumator, partener n

operaii de schimb.
n cea de-a doua situaie, statul este titular unic de emisiune monetar,
este principalul realizator al proteciei sociale, este responsabil al executrii
bugetului.

b) statul se implic n economie att la nivelul microeconomic, ct i

macroeconomic.
Msurile adoptate n vederea reglementrii activitii unor ageni economici
vizeaz domeniul microeconomiei i includ: stabilirea unor preuri, fixarea unor
limite minime sau maxime de pre, determinarea salariului minim i mediu,
gestionarea i administrarea proprietii publice, acordarea unor subvenii,
medierea unor conflicte de munc, acordarea de ajutoare etc.
La nivel macroeconomic, implicarea statului vizeaz msurile adoptate n
vederea eliminrii sau nlturrii unor dezechilibre cum ar fi inflaia i omajul
i capt forma politicilor macroeconomice cum ar fi politica fiscal, a
cheltuielilor publice, monetar, bugetar etc.

c) intervenia statului are caracter limitat impus de urmtoarele aspecte:

autonomia organelor administrative de stat, care prezint o limit n ceea ce

privete aciunile acestor instituii;

libera iniiativ a agenilor economici care este o trstur general ntr-o

economie de pia i este aplicabil tuturor n mod egal;

raportul de interese dintre cei pro i contra interveniei statului i care se afl n
poziii de influenare a deciziei publice.

Funciile sectorului public

a) Funcia de alocare se refer la implicarea statului n mecanismul pieei n
vederea determinrii tipului i calitii unui serviciu public i la posibilitile
de cretere a veniturilor pentru acoperirea cheltuielilor necesare prestrii
acestuia.
Atunci cnd piaa asigur o utilizare eficient a resurselor, implicarea
statului este minor i const n aciuni menite s ncurajeze concurena i
libera intrare pe pia. Atunci cnd nu exist o competiie eficient i se
manifest o situaie de monopol, implicarea public este necesar pentru
reglementarea activitii economice.
b) Distribuia veniturilor se refer la implicarea statului pe pia prin procesul
de ajustare a veniturilor i avuiei acumulate din tranzacii economice.
c) Stabilizarea reprezint o funcie a sectorului public care vizeaz crearea
cadrului legal ce asigur i protejeaz tranzaciile economice publice i
private.

Sectorul public asigur o multitudine de bunuri i servicii pe care

firmele private nu le pot oferi sau nu le ofer din diverse motive. Este
vorba despre:
- bunuri publice pure (aprarea naional, servicii de poliie i
securitate)

- bunuri non-rivale (parcuri i servicii de transport)

- utiliti publice (servicii de ap i canalizare)

- bunuri private pure (buturi produse n condiii de monopol de stat).

Concepte importante in managementul public:

Economia resurselor - achiziionarea inputurilor la un nivel de calitate

specificat i la cel mai sczut cost posibil,

Eficacitatea implic producerea rezultatelor dorite,

Eficiena arat ct de bine au fost folosite resursele n efortul de obinere a

rezultatelor dorite,

Valoare pentru bani (value for money)- obligaia instituiilor publice de a

demonstra atingerea obiectivelor pe baza economiei resurselor, eficienei i
eficacitii.

Abordarea sistemic in analiza organizaiilor publice

Input-urile reprezint tot ceea ce organizaia folosete pentru a-i

atinge scopurile, incluznd oameni, bani i echipament,

Procese reprezinta activitatile specifice organizatiei,

Output - urile organizaionale reprezint tot ceea ce este produs de

ctre o organizaie.

Exigenele managementului public modern:

cutarea eficacitii,
recunoaterea responsabilitilor individuale n exercitarea misiunilor publice;
descentralizarea responsabilitilor;
introducerea i dezvoltarea managementului strategic,
contractarea unor servicii ctre sectorul privat,
introducerea tehnicilor moderne de management

Concluzii generale din funcionarea sectorului public:

implicarea statului n economie este o necesitate pentru orice economie dar

i o posibilitate;

formele implicrii statului difer de la ar la ar;

sectorul public coexist cu sectorul privat;

se manifest relaii de complementaritate i/sau concuren ntre sectorul

public i cel privat;

funciile majore ale sectorului public sunt de alocare, distribuie a veniturilor i

stabilizare economic;

forma cea mai vizibil de manifestare a sectorului public este producia de

bunuri publice;

fondurile necesare producerii de bunuri publice se pot obine prin acord

voluntar sau impozitare obligatorie;

problemele sociale ale securitii, inegalitii veniturilor, srciei, asistenei

medicale, impun msuri i politici macroeconomice cu caracter public;

funcionarea sectorului public nu este perfect, ea nsi nregistrnd

eecuri, pe care societatea le poate ameliora fie printr-o schimbare de
intervenie public, fie printr-o intervenie privat, sau mixt.

Cursul nr.2

INSTITUIA PUBLIC

Coordonate ale misiunii

management public

instituiilor

publice

contextul Noului

Rolul instituiei publice este acela de a oferi produse i servicii

publice de cea mai bun calitate pentru satisfacerea nevoilor sociale
generale i specifice pentru persoane fizice i juridice,n condiii de
eficien economic.
n funcie de domeniul n care este profilat instituia public, se menioneaz
expres produsul, serviciul, respectiv gama de produse i servicii publice pe
care le ofer. Reprezentanii managementului public pot meniona din gama
sortimental de servicii publice doar cteva considerate reprezentative, fapt
care semnific preocuparea mai mare pentru cele nominalizate, nu ns n
defavoarea celorlalte categorii i tipuri de servicii precizate n cadrul
legislativ.

Instituiile publice reprezint ansamblul structurilor organizate, create n

societate pentru gestionarea afacerilor publice.

Instituiile publice, n sensul birocratic pe care l au n ziua de astzi,

reprezint singurul mod de organizare social-economic a statului care poate
face fa provocrilor modernitii (numrul mare al populaiei, diversitatea i
complexitatea nevoilor umane ce se cer satisfcute).

Ceea ce face din instituiile birocratice instrumente eficiente este

caracterul lor raional observa Max Weber manifestat n cele patru
dimensiuni principale ale acestora:
pot manevra un numr mare de sarcini;
pun accent pe cuantificare;
opereaz ntr-un mod previzibil, standardizat;
pun accent pe controlul asupra celor angrenai n sistemul

instituiilor.

ntr-un stat democratic instituiile publice

au urmtoarele funciuni :

pregtirea i adoptarea de acte normative;

punerea n executare a legilor;
supravegherea
punerii n executare
hotrrilor luate la nivel politic.

Misiunea unei instituii publice

Reprezint un ansamblu de orientri fundamentale
privind:
o
o
o
o
o
o

produsele i serviciile publice oferite pentru

satisfacerea nevoilor generale i specifice,
segmentul de pia din sectorul public cruia li se
adreseaz,
nivelul administrativ,
unitatea administrativ-teritorial i colectivitatea local
unde sunt oferite serviciile,
mijloacele tehnice folosite pentru producerea i
furnizarea lor;
viziunea general a reprezentanilor managementului
instituiei publice vis--vis de funcionarii publici, de
sectorul public i de particularitile unitii
administrativ-teritoriale n care i desfoar
activitatea.

Componentele misiunii unei instituii publice

Deriv din rspunsurile la urmtoarele

reprezentanilor managementului public:

ntrebri

adresate

1. Care este rolul instituiei publice n domeniul n care activeaz i n ansamblul

sectorului public?
2. Care sunt produsele i serviciile publice oferite de instituia public?
3. Care sunt consumatorii de produse i servicii n fiecare din domeniile n care
acestea activeaz?
4. Care sunt segmentele de pia din sectorul public unde vor fi oferite
produsele i serviciile publice?
5. Care sunt valorile i aspiraiile promovate n cadrul instituiei publice?

6. Care este elul principal al reprezentanilor managementului public?

7. Care sunt preocuprile pentru imaginea public a instituiei?
8. Care este atitudinea reprezentanilor managementului public fa de
funcionarii publici din cadrul instituiei?
9. Care este percepia funcionarilor fa de reprezentanii managementului
public i de clienii persoane fizice sau juridice?
10. Care este atitudinea funcionarilor publici fa de activitile implicate de
produsele i serviciile realizate i furnizate?

Rolul instituiei publice

Este acela de a oferi produse i

servicii publice de cea mai bun calitate
pentru satisfacerea nevoilor sociale
generale i specifice pentru persoane
fizice i juridice, n condiii de eficien
economic.

Obiectivul unei instituii publice este servirea

interesului public.
Instituiile publice au deinut pentru
mult vreme un rol important n majoritatea
rilor dezvoltate dar, odat cu privatizarea
unor servicii publice, unele instituii au trecut
ntr-un plan secundar.
Aceste instituii sunt importante pentru c:
Activitatea lor este dependent de sectorul
guvernamental;
Managementul
sectorului
public
controleaz activitatea organizaiilor cu
scop lucrativ.

Caracteristicile
serviciil or publice :

Satisfac o nevoie social;

Se creeaz / desfiineaz prin decizie administrativ de
management;
Regimul lor juridic este reglementat de reguli ale dreptului
public;
Se realizeaz prin stabilimente publice; etc.

Exist trei motive care determin existena companiilor

publice :

minimalizarea erorilor de pe pia;

creterea rentabilitii economice;
facilitarea planificrii centralizate
a economiei;

MODELE de instituii publice

Care sunt preocuprile pentru imaginea public a

instituiei?

Imaginea public este o descriere att a modului n care instituia

public este perceput de ctre clieni, ct i a modului n care reprezentanii
managementului public doresc s fie perceput aceasta prin produsele i
serviciile publice realizate i furnizate clienilor.
Pentru managerii publici, imaginea public este important din cel
puin dou motive:

Primul este acela c odat definit reprezint o int, un obiectiv de realizat de

ctre managementul public.

Al doilea motiv este c imaginea public reflect gradul de recunoatere din

punct de vedere cantitativ i calitativ de ctre client a produselor i serviciilor
publice realizate i furnizate, oferind astfel primele semnale asupra direciei n
care ar trebui iniiate schimbri de ctre managementul public.

Pentru clieni
Imaginea public a instituiei reprezint o descriere a impactului pe care
aceasta, prin produsele i serviciile realizate i furnizate, l are asupra lor. i
pentru clieni este important, cel puin din dou puncte de vedere, s cunoasc
imaginea public a instituiei aa cum aceasta a fost definit de managementul
public, pe de o parte, pentru a putea ti cum doresc reprezentanii conducerii s
fie perceput instituia ca furnizor de servicii n relaia cu clientul pe piaa
serviciilor publice, i pe de alt parte, pentru a-i putea identifica mai bine rolul
i ateptrile proprii n relaia furnizor-beneficiar de servicii publice, care de altfel
influeneaz semnificativ imaginea public a instituiei.
Pentru a mbunti imaginea instituiei publice reprezentanii
managementului public iniiaz o serie de aciuni cu caracter general i
specific:
iniierea de cercetri de marketing social, desfurarea de sondaje de opinie,
Noul management public i misiunea instituiilor public n acest context
organizarea de campanii de publicitate, iniierea de programe i pachete
speciale de programe sociale i instituionale.

Principalele domenii de
activitate care se identific ntr-o
instituie/autoritate public sunt:

1. cercetare-dezvoltare;
2. comercial;
3. realizarea i furnizarea serviciului
public;
4. resurse umane;
5. financiar-contabil.

Domeniul cercetrii are implicaii majore asupra tuturor activitilor

desfurate n instituia public. Principalele activiti specifice acestui
domeniu sunt:

descoperirea de noi modaliti de organizare, de realizare i furnizare de

servicii, de comunicare, de gestionare a resurselor,de control i evaluare care
s contribuie la realizarea obiectivelor instituiei publice;

adaptarea coninutului metodelor, tehnicilor, procedurilor, stilului de

management, comportamentului organizaional la contextul organizaional
intern i extern;
Dei impactul acestui domeniu este unul major asupra celorlalte
domenii de activitate din instituia public, din pcate n majoritatea instituiilor
publice din ara noastr domeniul cercetrii-dezvoltrii este destul de slab
reprezentat. Dac n domenii ca: sntate, nvmnt, activitile specifice
acestui domeniu au o pondere oarecare, n altele precum: administraie,
transport, cultur etc. domeniul cercetrii este unul destul de slab reprezentat,
desigur cu consecine ample asupra sistemului, n ansamblul lui i asupra
sectorului public, n general.

Domeniul comercial
Domeniul comercial reunete totalitatea activitilor prin care instituia
public stabilete legturile sale cu piaa serviciilor, cu comunitatea local i
cu celelalte instituii din sistemul din care face parte, obine resursele
informaionale, materiale, umane i financiare necesare orientrii coninutului
procesului de realizare i furnizare de servicii publice, n vederea realizrii
obiectivului fundamental al instituiei publice i a misiunii socio-economice a
acesteia.
Domeniul comercial este unul din cele mai importante domenii,
deoarece prin activitile specifice implicate practic se asigur o
compatibilitate ntre ceea ce piaa i sistemul de nevoi sociale arat c este
necesar i coninutul proceselor prin care practic cererea identificat este
onorat.

Principalele activiti n care se concretizeaz acest domeniu sunt:

marketingul public care are drept scop identificarea poziiei pe pia a serviciilor
publice furnizate de instituia public atunci cnd exist mai muli furnizori,
nivelul i intensitatea cererii Nouti n managementul public i ofertei de noi
servicii publice pentru clienii ceteni sau alte instituii din sectorul public i/sau
privat;
marketingul social care are drept scop identificarea nevoilor sociale generale i
specifice ale unei colectiviti, ale unor grupuri sociale, etnice etc.
reprezentative identificate n unitatea administrativ-teritorial: comun, ora,
municipiu, jude i regiune;
promovarea serviciilor publice, constnd n apelarea la mijloace diverse de
informare i promovare a serviciilor publice oferite de instituiile publice;
asigurarea necesarului de resurse materiale i tehnice necesare desfurrii
activitilor de realizare i furnizare de servicii prin care este ndeplinit practic
misiunea social-economic a instituiei publice.

Piaa valideaz sau invalideaz serviciile publice, comunitatea apreciaz

ca necesare i oportune iniiativele reprezentanilor instituiilor publice n
sistem, practic demonstreaz dac o instituie public ar trebui s se constituie,
alta s continue activitate i cum sau dac altele ar trebui s dispar din
sistem.

Domeniul de realizare i furnizare de servicii

publice

Domeniul de realizare i furnizare de servicii publice const n

ansamblul de activiti de baz, auxiliare i de deservire prin care se
realizeaz obiectivele instituiilor publice.
Principalele activiti integrate n acest domeniu, aa cum uor se
poate deduce chiar din titulatur, sunt:

realizarea de servicii publice,

furnizarea acestora, constnd ntr-o succesiune de activiti prin care se
concretizeaz obiectul de activitate al instituiei publice i se realizeaz
obiectivul fundamental creterea gradului de satisfacere a interesului
public.

Domeniul mai cuprinde i activitile prin care se asigur condiiile

necesare realizrii i furnizrii de servicii publice, respectiv:
dotarea cu echipamente i alte mijloace de munc;
achiziia de programe informatice;
ntreinerea i nnoirea permanent a soft-ului i a celorlalte mijloace
moderne de munc integrate n realizarea i furnizarea de servicii
publice.

Domeniul financiar-contabil
Domeniul financiar-contabil reunete un ansamblu de activiti
prin care se obin i gestioneaz mijloacele financiare necesare
instituiei publice, precum i nregistrarea i evidena valoric a
fenomenelor economice din cadrul instituiei publice.
Principalele activiti integrate n acest domeniu sunt:
activitatea financiar care se refer la obinerea i folosirea raional a
resurselor financiare necesare instituiei publice. Instituiile publice gestioneaz
dou categorii de resurse, dup sursa de provenien a acestora: resurse proprii
constituite din impozite, taxe, concesiuni, nchirieri i diverse alte servicii, dar i
surse atrase de la bugetele publice i din diferite mprumuturi contractate;
activitatea contabil care vizeaz nregistrarea i evidena n expresie valoric
a fenomenelor economice din cadrul instituiei publice.
Dei acest domeniu este unul foarte bine cunoscut i reprezentat n majoritatea
instituiilor publice, totui n cele mai multe dintre acestea predomin
dimensiunea birocratic, de eviden pasiv a elementelor de
venituri i de cheltuieli bugetare.

Domeniul resurse umane

Domeniul resurse umane cuprinde ansamblul activitilor desfurate n
cadrul instituiei publice prin care se asigur resursele umane necesare din
punct de vedere cantitativ, ca numr i calitativ, ca pregtire, pentru
realizarea obiectivelor unei instituii publice .
Principalele activiti cuprinse n acest domeniu sunt:
stabilirea necesarului de resurse umane n instituia public;
recrutarea funcionarilor publici;
selecia funcionarilor publici;
numirea funcionarilor publici;
formarea iniial i formarea continu;
evaluarea funcionarilor publici;
motivarea;
promovarea;
salarizarea funcionarilor publici; elaborarea contractelor de munc, unde este cazul;
evidena resurselor umane;
urmrirea carierei funcionarului public;
stabilirea drepturilor i obligaiilor funcionarilor publici i urmrirea respectrii
acestora.

Premisa de la care pornesc managerii publici, care

desfoar activitate n acest domeniu i nu numai ei, este c trebuie s
existe un echilibru permanent ntre sistemul de obiective al
instituiei publice i interesele funcionarilor publici, care
desfoar activitile prin care acestea sunt realizate.

n majoritatea instituiilor publice:

nu exist politici i strategii n domeniul resurselor umane, ceea ce ngreuneaz

semnificativ gestionarea n timp a acestei categorii de resurse;

recrutarea, selecia i numirea funcionarilor publici se realizeaz strict n baza

procedurilor legale, urmrindu-se n mod deosebit parcurgerea formal a lor i
nu identificarea funcionarului potrivit pentru postul sau funcia public
existent n structura organizatoric a instituiei publice;
formarea iniial i formarea continu se desfoar ntr-un cadru insuficient de
clar determinat, fiind n cea mai mare parte iniiat de instituii specializate de la
nivel central, i destul de rar de instituiile publice, chiar dac n noua variant
bugetar ncepnd cu anul 2002 au fost prevzute fonduri speciale n acest
scop;
evaluarea funcionarilor publici n cele mai multe situaii nu respect cerinele i
criteriile fundamentale de performan

Particulariti ale organizrii n instituii publice i

autoriti administrative din Romnia

motivarea se situeaz sub nivelul ateptrilor funcionarilor publici,

promovarea este una pur formal, realizndu-se n funcie de
vechime i de rezultatele evalurilor anuale ale funcionarilor publici
care n mare parte sunt dominate de subiectivismul evaluatorilor,
aceasta deoarece nu exist n prezent un instrumentar care s
amplifice realismul i obiectivitatea procesului de evaluare a
resurselor umane din sectorul public;

elaborarea contractelor de munc unde este cazul urmeaz o

procedur strict formal;

evidena resurselor umane este destul de bine reprezentat n

instituiile publice, dealtfel multe astfel de instituii din mediul rural i nu
numai reduc domeniul resurselor umane la activitatea de eviden i
ncadrarea funcionarilor publici, care are un caracter accentuat
birocratic;
urmrirea carierei funcionarului public dei n ara noastr nu exist
nc un sistem unitar de urmrire a carierei care s ofere funcionarului
public perspectiva evoluiei sale n sistem, totui se poate vorbi de o
eviden clar a carierei acestora care se pstreaz n cartea de
munc a fiecrui angajat;

Schimbrile iniiate n sectorul public impun:

investiii n tehnologii de vrf;

redefinirea relaiilor cu clienii;
reorganizarea muncii;
utilizarea managementului calitii;
campanii de informare.

Managerii trebuie s ndeplineasc urmtoarele

condiii

s aib o viziune clar a obiectivelor i a mijloacelor de realizare a

acestora, s msoare performanele n raport cu obiectivele;

s neleag care sunt resursele i cile cele mai eficiente de a le

investi;

s dein informaii despre posturi, pregtire i accesul la expertiza

de specialitate;

Cursul nr.3

MANAGEMENTUL PUBLIC

Managementul public a aprut ca o necesitate i se dezvolt

permanent ca unul dintre cele mai importante domenii ale tiinei
managementului care, prin rezultatele sale, poate avea un impact direct
asupra mbuntirii modului de via al cetenilor dintr-o ar.

n raportul pe anul 1990 al OECD, chiar pe prima pagin se

menioneaz c cele mai multe ri dezvoltate au trecut la
schimbri radicale n valorile culturale ale administraiei publice,
iar acest proces trebuie s continue ntr-un ritm accelerat.

Nu mai exist nici un fel de dubiu asupra faptului c eficiena i

eficacitatea n sectorul public trebuie s fie mbuntite,
managementul public n instituiile publice trebuie orientat asupra
obiectivelor i rezultatelor, iar managerii publici trebuie s fie
apreciai n funcie de capacitatea de a rezolva problemele
sociale generale i specifice.

Managementul public este recunoscut ca un sistem dinamic, flexibil,

prin care se realizeaz interesele publice generale i specifice ale membrilor
societii.

Dei exist importante similariti de coninut cu tiina managementului

general, fapt de altfel absolut normal, managementul public are coordonate
de coninut clar definite prin care se distinge semnificativ de acesta i de alte
domenii ale tiinelor economice i sociale.

Eficiena n sectorul public

Noiunea de eficien economic este ntlnit, n studiile

de specialitate i n practic, n dou sensuri:
a. performane - rezultate deosebit de bune - ale unei
activiti;
b. efecte maxime ale unei activiti n raport cu resursele
alocate sau consumate.
ns, cei mai muli dintre specialiti, abordnd eficiena, au
n vedere sectorul privat i prea puin sau chiar de loc pe
cel public.
O explicaie a acestui fapt ar putea fi determinat de
adevrul c administraia public vizeaz prin activitile
sale o profitabilitate redus, dar un grad nalt de
satisfacere a cetenilor.

Factorul uman reprezint elementul cheie al activitii i performanelor din

sectorul public. Mai mult, constituie coordonata esenial a dimensiunii i mai

ales a calitii activitii n sectorul public.

Astfel c nu se poate meniona eficiena unei instituii publice n general fr a

avea n vedere, pe lng eficiena economic i aspectele cuantificabile direct,
i o serie de aspecte necuantificabile direct, dar care au multiple consecine
asupra performanelor n sectorul public. Printre acestea un loc important l
ocup, cum e i firesc, eficiena muncii funcionarilor publici.
De folosirea eficient a personalului, de eficiena muncii lui depinde nsi calitatea
i eficiena activitii din administraia public.

Altfel spus, eficiena activitii autoritii

administraiei publice este determinat de:

calitatea actului administrativ, competenele,

capacitatea de lucru i de execuie adecvate a

sarcinilor,

capacitatea autoritilor locale de a executa

sarcinile n timp util.

Eficacitatea n sectorul public

Foarte muli specialiti strini consider c nu se poate
vorbi de eficien fr eficacitate pentru c este
mult mai important s realizezi bine ceea ce i-ai
propus eficacitatea dect s realizezi bine
altceva eficiena.

Totodat se afirm c relaia dintre eficacitate i

eficien este una de parte-ntreg, eficacitatea
influennd n mod direct eficiena, n special pe
cea a personalului, fiind chiar un element intrinsec al
acesteia. Mai mult se poate spune c eficacitatea
este un atribut al omului i are sursa n
personalitatea, cunotinele, raiunea funcionarilor
publici, dar i n relaiile dintre ei.

Prin urmare valoarea instituiilor i autoritilor din sectorul public ntr-o

ar nu st att n mijloacele materiale sau financiare de care dispune,
ct mai ales n potenialul su uman.
Ca urmare, n procesul de reform al administraiei publice ar trebui s se
acorde o mai mare atenie factorului uman, singurul care poate face un
sistem mai eficient i mai viabil din punctul de vedere al viabilitii
economico-financiare i manageriale.

Din pcate muli specialiti n probleme

de reform consider c pentru reforma
administraiei
publice
este
suficient
reglementarea juridic a activitii acesteia, a
principalelor aspecte, fr s se neleag c
un cadru juridic valoreaz foarte puin dac
nu sunt suficieni funcionari publici care s-l
valorifice prin munca lor.

Muli manageri publici din sectorul public din ara noastr nu neleg faptul
c pentru reforma sistemului administrativ nu este suficient:

completarea i perfecionarea cadrului normativ,

crearea unui cadru instituional corespunztor i nici chiar
elaborarea unor programe referitoare la recrutarea, planul carierei,
formarea specializat, standardele i controlul asupra performanelor
funcionarilor publici.

Este nevoie de mai mult, i anume: de o nou perspectiv asupra

concepiei despre funcionarii publici i rolul lor n sistemul administrativ,
o nou abordare a activitii acestora prin prisma conceptelor de
eficien i eficacitate, cci acestea sunt elementele indispensabile ale
succesului schimbrilor.

Definirea conceptului

Managementul public a aprut ca o necesitate i se dezvolt permanent ca

unul dintre cele mai importante domenii ale tiinei managementului care, prin
rezultatele sale, poate avea un impact direct asupra mbuntirii modului
de via al cetenilor dintr-o ar.

Schimbarea de concepie n sectorul public i crearea noului sistem de

management public funcional i eficient pentru structura administrativ
reprezint un proces de durat care, ns, ar trebui intensificat n toate rile
ce doresc o orientare real a serviciilor oferite de administraie ctre pia.

Managementul public ansamblul proceselor i relaiilor de

management din cadrul unei
organizaii prin care se urmrete
realizarea unor obiective definite.
Managementul public urmrete crearea sistemului de
management n cadrul instituiei
publice
pentru
realizarea
obiectivelor cu maximum de
eficien, n
condiiile asumrii
responsabilitii pentru rezultatele
obinute.

Managementul public studiaz procese i

relaii de management identificate n sectorul
public pe patru niveluri:
- n afara sistemului administrativ dintr-o ar,
n relaiile internaionale,interstatele i
interinstituionale,
- ntre componentele-instituiile existente n
structura sistemului administrativ dintr-o ar
grupate pe cele trei ramuri ale autoritii:
legislativ, executiv, juridic,
- n cadrul autoritilor administrative ca
entiti distincte ale structurii unui sistem
administrativ,
- n cadrul organizaiilor publice care
desfoar activiti de interes public i nu
fac
parte
din
structura
sistemului
administrativ.

Caracteristicile managementului public

caracterul integrator: de sintez, este determinat de sfera larg de
delimitare a obiectivului de activitate al sectorului public.
caracterul politic: rezult din influena pe care reprezentanii
politicului, integrai n structura organizatoric a instituiilor publice, o au
asupra coninutului proceselor de management i execuie.
caracterul complex: determinat n special de sfera larg de delimitare
a sectorului public, de varietatea nevoilor sociale i a variabilelor
organizaionale care sunt caracteristice instituiilor publice, de influena
important pe care o are cadrul legislativ asupra proceselor i relaiilor
de management din instituiile publice, de coninutul sistemului de
obiective pe care managerii publici l au de fundamentat, de dificultile
n ceea ce privete urmrirea i aprecierea nivelului performanelor
resurselor umane din administraie.
caracterul de diversitate: reprezint o consecin real a numrului
mare de domenii din sectorul public pentru care se definesc aceleai
legiti generale i principii a cror aplicare este puternic influenat de
specificul lor.

Principiile i legitile specifice

managementului public

1.

principiul legalitii, principiu fundamental pentru managementul public, cu

urmtoarele baze i trsturi specifice:

asigur cadrul legal de organizare i funcionare a instituiilor administraiei

publice i delimiteaz spaiul de aciune al funcionarilor publici;

fixeaz atribuiile, rspunderile, competenele decizionale i sistemul de relaii

la nivelul instituiilor administraiei publice i stabilete drepturile i obligaiile
funcionarilor publici;

n baza cadrului legal managerii instituiilor de administraie public

elaboreaz scopurile fundamentale, obiectivele organizaiilor i stabilesc
direciile i modalitile de aciune pentru realizarea acestora i, implicit,
pentru satisfacerea nevoilor sociale generale;

2. principiul conducerii unitare, despre care vom reine:

este generat de vastitatea i complexitatea activitilor de administraie

public i a aparatului chemat s le transpun n fapte;
unitatea managerial vizeaz ndeplinirea cu eficien economic i social
a obiectivelor i se realizeaz pe trepte ierarhice; prin subordonarea
instituiilor administraiei publice unele fa de altele;

3. principiul autonomiei manageriale, caracterizat prin urmtoarele:

se mbin i se intercondiioneaz cu principiul conducerii unitare i

asigur, pe de o parte, unitatea de aciune, iar, pe de alt parte, adaptarea
rapid a instituiilor administraiei de stat n condiiile concrete, cu luarea n
considerare a particularitilor de timp i de loc. mpreun, dezvolt
iniiativa i responsabilitatea funcionarilor publici;

4 . principiul flexibilitii, cu urmtoarele trsturi:

rspunde cerinei de adaptare operativ a instituiei de administraie

public la schimbrile mediului acesteia;
oblig pe manager, ca pe baza cunoaterii strii funcionale a instituiei,
s acioneze cu promptitudine la schimbrile de situaii, la noile
evenimente ce apar n viaa unitii;

5. principiul restructurrii, cu urmtorul specific:

vizeaz crearea unui aparat administrativ eficient n plan economic i

social, capabil s rspund la nevoile sociale generale;
prin restructurare se urmrete s se stabileasc structura fiecrei
componente a aparatului instituiei de administraie public i utilizarea
judicioas a acesteia;
scopul esenial al restructurrii const n evitarea supradimensionrii
aparatului, a paralelismelor n activitate, a cheltuielilor suplimentare;

6. principiul perfecionrii continue a managementului public sistematizat dup cum

urmeaz:

este impus de schimbrile continue care au loc n viaa social a instituiilor de

administraie public i de amplificarea cantitativ i calitativ a obiectivelor ce
urmeaz a fi realizate de managementul public;
vizeaz mbuntirea metodelor de organizarer a aparatului administrativ i a
modalitilor de desfurare a raportului dintre componentele sistemului respectiv;
asigur perfecionarea circulaiei informaiilor, a structurii organizatorice, a
procesului de elaborare a deciziilor, a comunicrii i participrii n managementul
public;

7. principiul asigurrii concordanei dintre parametrii sistemului de management public i

caracteristicile instituiei i ale mediului exterior, impus de dinamismul dezvoltrii
administraiei publice i care ridic urmtoarele probleme:

n procesul de dezvoltare, variabilele de management public, endogene i exogene

instituiilor de administraie public, i modific parametrii n ritm rapid , genernd
schimbri n relaiile de management i n coninutul procesului de management public;
apariia unor necorelri genereaz disfuncionaliti, nsoite de ineficien, pentru a
cror eradicare este nevoie de un permanent efort previzional, anticipativ, bazat pe
remodelarea disfuncionalitilor.

8. principiul managementului participativ, reclamat de complexitaeta i

dinamismul activitilor de administraie public i manifestat n cele ce
urmeaz:
participarea se realizeaz difereniat, cu un plus de intensitate la nivelul
firmelor mici i mijlocii;
se recomand s se includ n organismele manageriale participative
acionari, reprezentani ai sindicatelor , autoritilor locale etc.
9.principiul eficacitii i eficienei, prin maximizarea efectelor economic
sociale cuantificabile i necuantificabile ale instituiei de administraie
public, iar pentru asigurarea competitivitii ridicate se impun
urmtoarele:

realizarea concomitent a eficacitii i eficienei;

utilizarea unui instrumentar modern de concepii i metode, n primul
rnd, de management public, dar i economice, juridice, tehnice,
sociologice, psihologice etc.
conceperea i realizarea eficienei ntr-o viziune subsumat opiunii de
reform i restructurare a administraiei publice i a managementului
acesteia.

Funciile
managementului public

Funciile managementului public

particularitile sectorului public, care influeneaz semnificativ coninutul

funciilor i modul de exercitare a acestora :
obiectivul fundamental al managementului public este creterea gradului de
satisfacere a intereselor publice generale i specifice,
exercitarea funciilor publice de conducere i de execuie se face de ctre
membrii ai corpului funcionarilor publici i reprezentani ai partidelor politice
ctigtoare n scrutinul electoral,

influena major a cadrului legislativ asupra coninutului proceselor de

management i de execuie i asupra unor componente importante ale
sistemului de management din instituiile publice,

existena unui cadru legislativ unic care precizeaz drepturile i obligaiile

funcionarilor publici de carier ntr-o ar, indiferent de domeniul n care acetia
activeaz,

existena unei ierarhii bine determinate pentru funcionarii publici integrai n

sistemul carierei etc.

Funcia de previziune

const n ansamblul proceselor de management

desfurate n instituiile publice prin care se determin principalele obiective ale
acestora n strns interdependen cu cele ale altor instituii din sectorul public
i n funcie de nevoile publice generale i specifice, modalitile de realizare i
resursele necesare.

Obiectivele instituiei publice i ale principalelor subdiviziuni organizatorice

ale acesteia:

- se determin i n funcie de cadrul legislativ existent pentru instituia

public, pentru domeniul din care aceasta face parte sau pentru sectorul public,
- se fundamenteaz pe sistemul de nevoi generale i specifice ale
clienilor, persoane fizice sau juridice,

- se armonizeaz, din punctul de vedere al coninutului, cu obiectivele celorlalte

instituii publice care desfoar activiti n acelai domeniu de activitate n sectorul
public,

- se integreaz pe vertical cu obiectivele determinate ale instituiilor publice situate

pe nivelurile ierarhice superioare crora li se subordoneaz direct sau indirect,

- se constituie ca un mod particular de exprimare a obiectivelor determinate la

nivel macro n cadrul politicilor i strategiilor globale pentru sectorul public, n general i
pentru domeniile de activitate ale instituiilor publice, n particular.

n acest proces trebuie s se in seama, desigur, de toate condiionrile

descrise la procesul de stabilire a obiectivelor i, n plus, i de
urmtoarele:
potenialul instituiei publice : uman, material, informaional i
financiar,

gradul de profesionalizare a managerilor publici i funcionarilor

de execuie,

valorile culturii organizaionale specifice instituiilor din sectorul

public,

sistemul de cointeresare a resurselor umane pentru a amplifica

gradul lor de implicare.

Funcia de organizare-coordonare
Const n ansamblul proceselor de management prin care se proiecteaz
i se armonizeaz componentele cadrului organizatoric intern necesar
realizrii obiectivelor previzionate n instituia public i n domeniul n care
aceasta se ncadreaz.
Prin funcia de organizare-coordonare a managementului public se
proiecteaz i reproiecteaz, ori de cte ori managerii publici consider
necesar, fiecare din elementele cadrului organizatoric intern.

Cadrul organizatoric intern al instituiei publice reunete

urmtoarele elemente:

domeniile de activitate distincte din cadrul instituiei publice,

subdiviziunile organizatorice pentru fiecare domeniu,

volumul de activitate implicat de fiecare domeniu n parte,

procesele de munc fizic i intelectual desfurate din fiecare

domeniu i subdiviziune organizatoric,

activitile, atribuiile, sarcinile specifice proceselor de munc

determinate,

posturile i funciile publice de conducere i de execuie,

relaiile organizatorice ntre subdiviziuni, posturi i funcii publice de conducere i

execuie,

ponderile ierarhice pentru posturile i funciile publice de conducere,

nivelurile ierarhice din cadrul structurii organizatorice a instituiei publice,

climatul organizaional i celelalte elemente ale organizrii informale,

proiectarea cadrului organizatoric intern const n analiza,determinarea

i dimensionarea, pe principii de raionalitate i eficien, a coninutului

fiecrei componente,
o

armonizarea

cadrului

organizatoric

intern

este foarte important de precizat c esena funciei de organizarecoordonare a managementului public const tocmai n legtura
ntre
elementele
trinomului
obiective
previzionate-componente
determina,terelaii stabilite.

const
n
ansamblulproceselor prin care se asigur o corelare corespunztoare, din
punct de vedere al coninutului, a tuturor componentelor prezentate;

Armonizarea componentelor cadrului organizatoric intern este un proces

deosebit de complex, a crui finalitate influeneaz n mare parte gradul de
realizare a misiunii i obiectivelor instituiei publice. Practic, acest proces
const n:

stabilirea implicaiilor pe care le are coninutul sistemului de

obiective din cadrul instituiei publice, domeniului i sectorului
public, asupra cadrului organizaional intern,

identificarea schimbrilor n cadrul organizaional intern pentru a asigura o

coeziune i o integrare corespunztoare:
* volumul de activitate,
* subdiviziunile implicate,
* numrul de funcionari publici,
* numrul posturilor i funciilor publice,
* repartizarea pe posturi i funcii publice a personalului,
* stabilirea coninutului posturilor i funciilor publice etc.,

adaptarea permanent
organizatoric intern.

coninutului

componentelor

cadrului

Funcia de antrenare
Prin exercitarea funciei de motivare, managerii publici urmresc realizarea unor
obiective dintre care enumerm:

identificarea factorilor motivaionali care s-i stimuleze pe funcionarii publici s

contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor previzionate,
crearea unui sistem clar, coerent i complet de motivare a funcionarilor publici i
reprezentanilor managementului public, inclusiv a titularilor de funcii de
demnitate public, pentru a participa la stabilirea i realizarea obiectivelor
previzionate,
informarea funcionarilor publici cu privire la recompensele i sanciunile aplicate
n funcie de gradul de realizare a obiectivelor previzionate,
diferenierea resurselor umane din instituia public n funcie
de nivelul performanelor obinute,
crearea unui climat organizaional competitiv n cadrul instituiei publice,
dezvoltarea dimensiunii participative a managementului public.

Un sistem modern de management public impune modificri de esen

n conceperea i exercitarea motivrii n instituiile publice.
Noul sistem motivaional - bazat pe un complex de indicatori de
performan - are cel puin dou avantaje majore:
1.

ofer posibilitatea corelrii rezultatelor cu obiectivele

individuale previzionate, stabilindu-se ntre aceste dou repere nivelul
performanei, n funcie de care se identific formele i mijloacele de
motivare pozitiv sau negativ adecvate,

2. grad mare de adaptabilitate la caracteristicile fiecrui

angajat, manager public, reprezentant politic sau funcionar de
execuie.
Se ateapt ca noul sistem s asigure un echilibru dinamic ntre
general, reprezentat de principii, valori comune acceptate n sistemul de
motivare i particular, cu un grad mare de adaptabilitate n fiecare din
contextele naionale ale rilor Uniunii Europene.

Funcia de control i evaluare

nchide ciclul procesului managerial;
cuantific finalitatea modului de realizare a celorlalte funcii ale
managementului,
determin abaterile i cauzele care le-au generat, punctele forte i punctele
slabe ale instituiei i msurile care se impun pentru corectarea i evitarea
apariiei n viitor a unor abateri.

Funcia de control-evaluare a managementului public const n ansamblul

proceselor de management prin care :

se compar rezultatele obinute cu obiectivele previzionate,

se verific legalitatea activitilor desfurate n cadrul i n afara instituiei
publice,
se msoar i analizeaz abaterile i
se identific modalitile de corectare sau amplificare a cauzelor care le-au
determinat.

Controlul n managementul public nu este

numai:

un mijloc de evitarea pierderilor i de

atingere a obiectivelor stabilite,

Ci si

un factor de siguran, de autonomie,

aspect care, dac ar fi luat mai atent n
seam de ctre manageri, acetia ar acorda
o mai mare atenie organizrii i exercitrii
controlului i auditului economic i financiar.

Exercitarea funciei de control-evaluare de ctre reprezentanii

managementului unei instituii sau autoriti publice implic parcurgerea
succesiv a urmtoarelor etape:
o
o
o
o

o
o
o

compararea rezultatelor cu obiectivele previzionate i cu cadrul legislativ

existent,
determinarea abaterilor pozitive sau negative,
analiza cauzal a abaterilor constatate att din perspectiva organizaiei ct
i din cea legal,
formularea modalitilor de aciune pentru diminuarea intensitii
cauzelor care au generat abaterile negative i amplificarea influenei
cauzelor care au determinat abaterile pozitive,
fundamentarea deciziilor administrative pentru aplicarea propunerilor
formulate,
urmrirea executrii deciziilor i sesizarea efectelor imediate, pe
termen mediu i lung,
adaptarea permanent a instituiei publice pentru a asigura realizarea
obiectivelor previzionate.

Principalele cerine pentru exercitarea controlului, n general i n instituiile

publice, n special, sunt:

controlul s fie continuu, adic s se desfoare pe toat perioada de activitate a instituiei publice,

controlul s fie selectiv, adic s se concentreze asupra aspectelor eseniale, relevante,

controlul s fie realizat de personal specializat n domeniul de activitate al instituiei sau autoritii
publice i n domeniul legislaiei,

controlul s fie preventiv, adic s urmreasc nu att constatarea unor abateri, ct mai ales
identificarea cauzelor care pot crea dificulti n ceea ce privete realizarea obiectivelor previzionate
sau apariia unor disfuncionaliti,

controlul s aib finalitate, adic s se concretizeze n decizii clare, coerente, care urmeaz a fi
executate ntr-o perioad de timp determinat,

controlul s fie realist, obiectiv, adic s se bazeze pe date informaii reale, rezultate din
observri i analize directe,

controlul s fie eficient, adic s permit realizarea obiectivelor pentru care a fost declanat cu
costuri minime.

Funcia
de
administrare a managementului public const n
identificarea celui mai bun mod de gestionare a bunurilor materiale aflate n
proprietate public i integrate n patrimoniul instituiei publice pentru ca
obiectivele previzionate s poat fi realizate.
Funcia de administrare a managementului public rspunde la ntrebarea: cum
sunt gestionate i utilizate toate resursele dintr-o instituie public, n general
i cele alocate obiectivelor previzionate, n special.
Particularitile domeniului n care funcioneaz instituiile publice ne determin
s considerm funcia de administrare a managementului public ca una
dintre cele mai importante i complexe.

Importana i complexitatea
pot s fie explicate analiznd
urmtoarele patru dimensiuni i implicaiile pe care fiecare le are asupra
proceselor de management i de execuie din instituiile publice.

1.

Dimensiunea material, patrimonial

Instituia public este acea entitate distinct din macrosistem care reunete n
patrimoniu bunuri materiale aflate n proprietate public. Proprietatea public
aparine statului sau unitilor administrativ teritoriale. n ceea ce privete
bunurile proprietate public, acestea pot fi date n administrare instituiilor
publice sau pot fi concesionate ori nchiriate. Prin urmare, managerii publici i
funcionarii publici de execuie au o dubl responsabilitate, derivat din
faptul c trebuie s gestioneze bunuri care nu le aparin n mod direct, al
cror proprietar este, aa cum s-a artat mai sus,statul sau subdiviziunil
organizatorice ale acestuia, respectiv unitile administrativ teritoriale.

Misiunea lor principal este de a le valorifica n procesele de management i

de execuie, pentru realizarea obiectivelor previzionate de care rspund

direct sau indirect.

2. Dimensiunea uman

a funciei de administrare a managementului

public vizeaz modul de gestionare a resurselor umane din aparatul de
lucru al instituiilor i autoritilor publice.

Particularitile pe care domeniul resurselor umane le au n unele ri n sectorul

public :

precizarea prin lege a condiiilor pe care trebuie s le ndeplineasc o

persoan pentru a putea ocupa o funcie public,
stabilirea prin lege a funciilor publice de conducere i de execuie,
definirea prin lege a structurii carierei funcionarilor publici: clase, grade,
trepte,
stabilirea unor prevederi clare pentru funcionarii publici care au statute
proprii, aprobate prin legi speciale,
titularizarea pe funcii publice i de demnitate public a unor
persoane numite sau alese,
precizarea prin lege a drepturilor i obligaiilor funcionarilor
publici etc.

Dimensiunea uman a funciei de administrare este puternic marcat de cadrul

legislativ, care limiteaz semnificativ libertatea de decizie i aciune a
managerilor publici n ceea ce privete gestionarea resurselor umane.
Totui, n acest context, managerii publici trebuie s identifice modalitile
legale, concrete, oportune, raionale i eficiente de:

dispunere a resurselor umane pe posturi i funcii publice de conducere i

de execuie,
corelare a potenialului funcionarilor publici cu coninutul posturilor i
funciilor publice,
evaluare a titularilor de posturi i funcii publice de conducere i de
execuie n funcie de contribuia la realizarea obiectivelor
i de nivelul performanelor individuale obinute,
repartizare, transfer i rotaie a resurselor umane pe posturi i funcii n
cadrul instituiei publice i/sau domeniului de activitate n care aceasta i
desfoar activitatea.

Se poate sintetiza c funcia de administrare a managementului public,

potrivit acestei dimensiuni, const n identificarea celui mai eficient i
raional mod de gestionare a resurselor umane din autoritile i instituiile
publice pentru ca obiectivele previzionate s poat fi realizate .

3.

Dimensiunea

financiar

a funciei de administrare a
managementului public; potrivit acestei dimensiuni, funcia de administrare
const n ansamblul proceselor de management desfurate n instituia
public prin care se realizeaz gestionarea riguroas a resurselor financiare.

Funcia de administrare, n general i prin prisma acestei dimensiuni, n

special,necesit un plus de atenie. S-ar putea spune c exist cel puin dou
motive importante.

Primul este determinat de afirmaiile formulate de managerii publici i/sau

politicieni potrivit crora ei ar putea s realizeze mai mult pentru clienii
autoritilor i instituiilor publice, dar, din pcate, resursele financiare
nu exist sau sunt limitate, afirmaii nefundamentate. Cu nici una nu putem
fi de acord. Mai nti pentru c nu se poate niciodat afirma c nu exist
resurse financiare, atta vreme ct, n orice stat democratic, se constituie un
buget public naional care cuprinde bugetul de stat, bugetul asigurrilor sociale
de stat i bugetele locale ale comunelor, oraelor i judeelor, iar instituiilor
publice le sunt repartizate prin aceste bugete importante resurse financiare,
care ns trebuie gestionate cu responsabilitate i discernmnt.

Al doilea motiv este determinat de necesitatea crerii i perfecionrii unui

sistem economico-financiar i managerial foarte bine structurat i reglat
pentru:

stabilirea surselor de finanare pentru realizarea obiectivelor previzionate,

nominalizarea cheltuielilor atrase pentru fiecare obiectiv i modalitate de
aciune previzionate,
atragerea resurselor financiare din diferite surse: impozite i taxe, proiecte
finanate din surse rambursabile sau nerambursabile interne sau internaionale,
urmrirea modului cum acestea sunt repartizate n cadrul sistemului,
transferul resurselor financiare de la bugetele centrale ctre cele locale i
apoi ctre instituiile publice,
creterea valorii acestora etc.

Funcia capt un plus de importan n rile n care sistemul

legislativ permite nfiinarea unor bnci specializate n gestionarea resurselor
financiare ale instituiilor publice.

4. Dimensiunea informaional a funciei de administrare a

managementului public const n ansamblul proceselor de management prin

care se gestioneaz toate resursele informaionale din cadrul unei
instituii publice, respectiv: date, informaii, mijloace de tratare a
informaiilor, procedurile informaionale, implicate n realizarea obiectivelor
previzionate.

Prin aceast dimensiune, funcia de administrare a managementului public

influeneaz semnificativ, att din punct de vedere cantitativ ct i calitativ
procesele de management i de execuie din instituiile i autoritile
publice.

Aceast dimensiune a funciei de administrare a managementului public are, n

practic, cel puin dou conotaii importante care i confer relevan i
consisten valoric:

Prima const n formarea n cadrul instituiei publice a unei baze informaionale

corespunztoare, care s serveasc realizrii obiectivelor instituiei.
A doua const tocmai n identificare a unui mod raional i eficient de alocare
corespunztoare a acestei baze, pentru a servi implementrii modalitilor de aciune
previzionate pentru realizarea obiectivelor.

Cteva dintre aspectele pozitive, derivate din gestionarea corespunztoare a resurselor

informaionale n instituiile i autoritile publice, sunt urmtoarele:
reducerea gradului de birocratizare a proceselor de management i de execuie din
instituiile publice,
mbuntirea calitii deciziilor administrative i a deciziilor de management,
reducerea timpului necesar fundamentrii i aplicrii deciziilor,
mbuntirea procesului de comunicare intra i extraorganizaional,
reducerea costurilor sistemului informaional n instituia public,
creterea ponderii timpului alocat activitilor de analiz i concepie n cadrul
proceselor de management i de execuie,
crearea unui sistem informaional coerent care s permit urmrirea i gestionarea
eficient a tuturor categoriilor de resurse existente ntr-o instituie public.

Pornind de la aceast premis general, se constat c funciile

managementului public trebuie abordate cel puin din trei perspective:
1. dinamic, determinat de faptul c instituia sau autoritatea public este o
entitate vie, o component important ntr-un sistem care funcioneaz
pentru a servi la realizarea intereselor publice generale i specifice,
determinate de nevoi generale i specifice,
2. creativ-inovativ , deoarece nu exist modele, tipare universal valabile de
comportament n procesele de management i de execuie care s poat fi
preluate i aplicate ntocmai, ci este necesar permanent, o adaptare de
concepie i de stil i o integrare permanent a elementelor noi n
vechiul sistem,
3. sistemic rezultat din faptul c viabilitatea managerial a unei instituii sau
autoriti publice este influenat n mod direct proporional de gradul n
care managerii publici reuesc s asigure n procesele de management
un echilibru permanent n exercitarea celor cinci funcii ale
managementului public.

Cursul nr.5

Noul management public

Definirea conceptului

Nu exist o definiie precis a noului management public care s surprind

toate elementele acestuia. Mai multe denumiri ns sunt asociate cu
implementarea acestor elemente la nivelul administraiei publice i a
guvernului. Astfel, noul management public este ntlnit i sub denumirea de
managerialism, administraie public orientat ctre pia (market based
public
administration),
paradigma
post
birocratic,
guvernul
antreprenorial (Osborne i Gaebler, 1993).

Fiecare dintre aceste denumiri cuprind elemente relativ asemntoare:

1) Schimbare major de la administraia public tradiional ctre orientarea

ctre rezultate i responsabilizarea personal a managerilor n cadrul
administraiei publice;

2) Distanare de modul de organizare tradiional-birocratic a administraiei

publice prinflexibilizarea organizrii politicilor de personal, a termenilor i
condiiilor de angajare;
3) Msurarea performanei (performance measurement) activitilor desfurate
n cadrul administraiei publice prin intermediul indicatorilor de performan
(performance indicators) evaluarea sistematic a programelor n funcie
de cei trei E: economisire, eficien, eficacitate;
4) Managementul de vrf al organizaiei este mai degrab devotat
politic decidenilor politici aflai la un moment dat la conducerea organizaiei
publice;
5) Serviciile publice furnizate guvernamental sunt expuse mecanismelor
pieei prin mecanismele de contractare extern (contracting out)
separarea orientrii de dirijare (separation of steering of rowing) (vezi i
Osborne i Gaebler, 1993);
6) Reducerea serviciilor publice furnizate guvernamental prin privatizare i
subcontractare (McKinney i Howard, 1998).

Msurile de trecere de la administraia tradiional la noul management

public propuse de NPM sunt corespunztoare unei modificri a accentului n
activitile administraiei publice de la proces la rezultate. Acestea sunt
reprezentate de schimbri ale managementului de personal, modul de
elaborare a bugetului bugetarea pe programe (program based budget),
bugetarea orientat ctre performan (performance based budget),
contabilizarea rezultatelor (accrual accounting).

Caracteristici aleNoului Management Public (NMP)

Dunleavy i colab. (2006) sintetizeaz direciile de reform ale NMP

astfel: dezagregare, competiie, stimularea performanei. Pe de alt parte, Lane
(2000) identific contractareaca fiind caracteristica de baz a NMP, spre deosebire
de autoritate folosit preponderent n cazul administraiei tradiionale.

n plus NMP tinde s nlocuiasc contractele pe termen lung specifice administraiei

(n cazul resurselor umane de exemplu, contractele funcionarilor sunt pe termen
nelimitat) cu contracte pe termen scurt (similare, totui nu att de scurte,
contractelor care guverneaz schimburile de bunuri i servicii on the spot sau
spot market contracting), avnd obiective specifice, msurabile, contracte specifice
pieei i guvernrii corporatiste. Acest fapt are implicaii foarte importante n privina
competiiei, permind

Contractarea se refer att la contractarea extern a serviciilor publice (contractingout), de pild contractarea realizrii unei autostrzi cu bani publici n urma unei licitaii
publice, dar i la contractarea n interiorul sectorului public. n cazul celei din urm
vorbim de contractarea unor agenii specializate cu autoritatea ierarhic superioar
stabilind obiective i indicatori de performan, dar i de contractarea personalului,
ndeobte la nivelele manageriale.

Hood(1991) identific apte direcii importante de

reform propuse de NMP

Management profesional managerii au responsabilitatea rezultatelor, dar

i autoritatea de a lua decizii, adesea politice, nu doar tehnice; i asum
deciziile, au puncte de vedere pe care le susin n faa publicului, nu sunt
doar tehnicieni ce aplic politicile altora. Ei sunt nvestii n funcie n baza
unui plan managerial cu obiective i indicatori de performan (plan de
guvernare), i asum public acest plan i dau seama de modul n care l
implementeaz. Ei acioneaz asemenea unui CEO (chief executive officer)
n cazul companiilor private care rspunde n faa consiliului de administraie
care l-a nvestit n funcie i, n cele din urm, n faa adunrii generale a
acionarilor.

Indicatori de performan i standarde explicite. Indicatorii se refer la

msurarea progreselor, operaionalizeaz implementarea acestora, n timp
ce standardele fixeaz, prin comparaie, nivelele dezirabile (minimale sau de
excelen) ce trebuie atinse. Reforma managerial a accentuat nivelele de
performan ale agenilor publici, fie acetia birouri, agenii guvernamentale
sau angajai.

Controlul outputurilor mai degrab dect al procedurilor. Se pune

accentul pe controlul rezultatelor, ageniile avnd o libertate mai mare n a-i
planifica bugetul, resursele umane, strategia astfel nct s urmreasc n
mod eficient rezultatele.

Dezagregarea serviciului public i fragmentarea n agenii specializate.

Dezagregarea nseamn divizarea departamentelor ministeriale largi n
agenii de mai mici dimensiuni ce funcioneaz n condiii de autonomie
managerial, fiecare fiind responsabil de furnizarea unor servicii bine
precizate pe domenii subiacente de politici. Modelul a fost acela al
ageniilor Next Steps introduse n 1988 n Marea Britanie de guvernul
Thatcher. Ideea de baz este sintetizat n raportul guvernamental care
recomanda nfiinarea ageniilor astfel: ar trebui nfiinate cu scopul de a
ndeplini funciile executive ale guvernrii n cadrul unei politici i al unui
buget stabilit de un departament ministerial.

Critici aleNoului Management Public

Pollitt (1990) i axeaz criticile pe faptul c NMP este un model puternic

ideologizant (asumpiile pe care se bazeaz, anume faptul c sectorul
public este similar celui privat, sunt false);

sectorul public funcioneaz dup o etic diferit care este aceea a servirii
interesului public, al ceteanului i nu a furnizrii de servicii adresate unor
clieni; interesele clienilor i cetenilor pot s nu coincid la un moment
dat, ori sectorul public are datoria de a servi interesului cetenilor care este
n acelai timp mai general, dar i mai difuz neputnd fii ntotdeauna definit
cu acuratee prin indicatori i obiective specifice;

specificul sectorului public (imposibilitatea stabilirii de obiective clare i

indicatori de performan profitabilitatea nu poate fi un criteriu, ceteanul
nu este un simplu client, introducerea mecanismelor de pia nu
funcioneaz n toate cazurile). Managementul public nu poate fi doar o
simpl modalitate economic de maximizare a satisfaciei clientului
(McKinney i Howard, 1998). Sectorul public nu este dator doar cu att: el
trebuie s reconcilieze o multitudine de valori i interese, s redistribuie
resursele conform unor principii echitabile i s asigure respectarea valorilor
constituionale.

Etosul sectorului public (angajare pe via, respectarea procedurilor,

salarizare n funcie de poziia ocupat, fidelizare fa de sistem) a fost
alterat de introducerea sistemelor pecuniare bazate pe performan ce au
condus adesea la stimulente perverse individualizare, pierderea spiritului
lucrului n echip, a responsabilitii colective.

Noul Management Public face parte din prima generaie de reforme ale
sectorului public, fiind ghidat de eficientizarea acestuia, n special prin
reducerea costurilor; totui sectorul public nu poate fi ghidat doar de
creterea cantitii produselor (output-urilor), serviciilor oferite, ci ar trebui s
fie orientat pe creterea calitii vieii dect de creterea cantitii i calitii
serviciului oferit. Creterea calitii vieii comport ns dou probleme: n
primul rnd este vorba de abordarea integrat a unor probleme sociale care
transgreseaz liniile simplu delimitate ale diverselor servicii (preocuparea
excesiv pentru outputs produse n detrimentul rezultatelor
outcomes schimbri ale condiiilor, comportamentelor, atitudinilor,
consecine ale implementrii unor programe), iar n al doilea rnd se pune
problema distribuirii, a alocrii echitabile a serviciilor. Ambele probleme au
tins s fie ignorate de NMP preocupat mai ales de eficientizare n sens strict
economic.

Dunleavy i colab. (2006) argumenteaz c, prin re-structurarea serviciului

public a crescut complexitatea instituional i au sczut capacitile
autonome (competenele) cetenilorn rezolvarea problemelor publice
(multiplicarea ageniilor deruteaz cetenii care nu mai tiu unde s se
adreseze), ceea ce a condus la eecul NMP n soluionarea problemelor
sociale. Raportul OECD, 2004, afirm c acolo unde serviciu public este
difereniat i fragmentat, exist un cost ridicat al capacitii de aciune
colectiv.

Tendine reversibile aleNoului Management Public

Dunleavy observ c o parte din tendinele de reformare specifice NMP au

stagnat, ba chiar unele procese au devenit reversibile dup ce s-a constat
c mult ateptata eficien de fapt a dus la slbirea poziiei publice i
imposibilitatea implementrii unor politici coerente n folosul cetenilor. Un
moment de o importan crucial l-au constituit atacurile teroriste din
septembrie 2001 asupra Statelor Unite. Tendinele reversibile se manifest
prin:

Re-absorbia n sectorul public a unor activiti ce fuseser contractate n

sectorul privat (outsourced) re-naionalizarea companiei ce se ocup de
infrastructura feroviar n Marea Britanie i a securitii aeroportuare n
Statele Unite dup atacurile de la 11 Septembrie.

O alt tendin a fost aceea, contrar fragmentrii (sau dezagregrii), de reunificare a diverselor agenii pentru promovarea unor politici coerente; i de
data aceasta exemplul Departamentului de Securitate Intern n Statele
Unite, aprut ca urmare a atacurilor din 11 Septembrie, prin unificarea a
aproximativ 22 de agenii federale fragmentate ce vizau aspecte diferite ale
siguranei interne. Fragmentarea propus de NMP a condus la duplicarea
multor ierarhii, la ineficien i imposibilitatea adoptrii unor politici coerente;
exemplul ageniilor de reglementare feroviar n Marea Britanie, n numr de
3, acoperind domenii fragmentate (balcanizare; birocraii de tip boutique):
sigurana feroviar, licenierea companiilor de transport feroviar i investiia
n infrastructura feroviar.

Toate aceste schimbri nseamn mutarea accentului de pe eficiena de tip

business a unitii administrative (care a condus la dezagregare i
fragmentare) pe oferirea de servicii de calitate cetenilor, clienilor
programelor publice. Eficiena rezulta n special din economia realizat prin
scdea costurilor i competitivitate; totui, fragmentarea a condus la crearea
unor domenii de servicii publice artificiale, la balcanizarea serviciilor i
apariia de birocraii de tip boutique care instituionalizau propriile domenii
de activitate, propriile funciuni, fr a exista neaprat o necesitate real,
venit dinspre societate, n privina domeniului respectiv.

Noul Management Public nu a putut determina agilitatea guvernrii de a

se adapta noilor provocri globale, de a i reactualiza structurile pentru a
rspunde unor nevoi n schimbare i volatilitii mediului exterior. El a rmas
pre preocupat pentru eficien i reducerea costurilor, pierznd din vedere
tocmai specificul sectorului public i mecanismele de guvernare n favoarea
unor tehnici de eficientizare ce nu se pot ns substitui proceselor complexe
de decizii colective i implementare responsabil.

Sistemul de valori fundamentale aleNoului

management public

Cercetarile teoretice, dar in special cele cu caracter practic, au demonstrat

din plin necesitatea si oportunitatea unor schimbari fundamentale in
domeniul managementului public. La o analiza atenta a continutului noului
management public se constata importante puncte de vedere comune pe
care, pentru a oferi o imagine cat mai clara, le prezentam in
continuare:

atentie deosebita acordata fundamentarii si realizarii obiectivelor;

accentul pus pe responsabilitatea individuala a managerilor publici pentru
realizarea obiectivelor;
cresterea gradului de autonomie si flexibilitate manageriala;
introducerea indicatorilor de performanta pentru masurarea gradului de
realizare a obiectivelor fundamentale si individuale;
integrarea in gandirea manageriala a celor "3E", insemnand economie,
eficienta si eficacitate;
orientarea catre piata si deplasarea centrului atentiei de la modul de
desfasurare a proceselor asupra gradului in care, prin rezultatele oferite,
nevoile sociale sunt satisfacute.

Coordonate ale misiunii institutiilor publice in

contextul
Noului management public
Misiunea unei institutii publice reprezinta un ansamblu de orientari
fundamentale privind:

produsele si serviciile publice oferite pentru satisfacerea nevoilor generale si

specifice,

segmentul de piata din sectorul public caruia li se adreseaza, nivelul

administrativ

unitatea administrativ-teritoriala si colectivitatea locala unde sunt oferite

serviciile,

mijloacele tehnice folosite pentru producerea si furnizarea lor;

viziunea generala a reprezentantilor managementului institutiei publice vis-vis de functionarii publici, de sectorul public si de particularitatile unitatii
administrativ-teritoriale in care isi desfasoara activitatea.

Rolul institutiei publice

Rolul institutiei publice este acela de a oferi produse si servicii publice de

cea mai buna calitate pentru satisfacerea nevoilor sociale generale si
specifice pentru persoane fizice si juridice, in conditii de eficienta
economica.

Produsele si serviciile oferite In functie de domeniul in care este profilata

institutia publica, se mentioneaza expres produsul, serviciul, respectiv gama de
produse si servicii publice pe care le ofera.
Consumatorii de produse si servicii publice Este importanta nominalizarea in
continutul misiunii institutiei publice a beneficiarilor de produse si servicii. Acestia
se diferentiaza in functie de domeniul in care institutia publica desfasoara
activitatea si de specificul obiectului de activitate.

Segmentele de piata. Aceste informatii sunt necesare in continutul misiunii

institutiei publice in special pentru acele domenii in care serviciile sunt
oferite atat de catre institutii publice, cat si private.

Sistemul de valori. Valorile si aspiratiile promovate intr-o institutie publica

formeaza filosofia institutiei publice respective. Este important ca valorile sa
fie declarate si integrate in misiunea institutiei publice, deoarece ofera
informatii despre perceptia managementului public si celorlalti angajati vis-vis de cetateni si de relatiile cu acestia, atitudinea fata de munca, valorile
etice considerate in procesele de munca prin care serviciile publice sunt
realizate si furnizate catre clienti.

Telul managerilor publici. Telul principal al reprezentantilor

managementului public nu trebuie confundat cu rolul institutiei publice, dar
trebuie, in mod obligatoriu, ca intre ele sa existe o compatibilitate de
continut. Telul este de fapt un scop cu un caracter general care descrie
tinta vizata. Acesta se reflecta direct in sistemul de obiective si, prin
continutul lui, arata de ce exista o institutie publica si ce urmaresc
reprezentantii managementului public sa realizeze, raportandu-se pentru
aceasta la interesele sociale generale si specifice.

Imaginea publica este o descriere atat a modului in care institutia publica

este perceputa de catre clienti, cat si a modului in care reprezentantii
managementului public doresc sa fie perceputa aceasta prin produsele si
serviciile publice realizate si furnizate clientilor.

Perceptia reprezentantilor managementului public fata de functionarii

publici. Atitudinea managerilor publici fata de functionarii din cadrul
institutiei determina semnificativ continutul climatului organizational prin
stilul de management promovat, calitatea deciziilor si implicit nivelul
performantelor obtinute in procesele de realizare si furnizare a serviciilor
publice.

Perceptia functionarilor publici fata de reprezentantii managementului

public Este esential pentru reprezentantii managementului public ca in
continutul misiunii institutiei publice sa precizeze coordonatele fundamentale
ale relatiilor:

manager public - functionar de executie,

manager public - colaborator,
manager public - reprezentant al politicului, dar si coordonatele de baza ale
relatiilor
functionar public - client, fie ca acesta este o persoana fizica sau juridica.

Perceptia functionarilor publici fata de munca In continutul misiunii

institutiei publice este important sa se integreze si coordonatele
fundamentale ale comportamentului functionarilor publici in cadrul
proceselor de munca specifice din institutiile publice. Modul in care este
formulat continutul misiunii institutiei publice este o reflectare a conceptiei
reprezentantilor managementului public si, in multe cazuri, a orientarii
politice promovate de politicienii atrasi in structurile sistemului
administrativ pe perioade determinate.

Reforma
managementului
public
susine
flexibilitatea
i
adaptabilitatea, eliminarea i simplificarea multor reguli, orientarea spre
performan, informare i o administraie accesibil i orientat spre
cetean. Problema este c aceste obiective, pe care cei mai muli le
consider admirabile, nu sunt lipsite de probleme. Managementul
performanei, chiar i atunci cnd criteriile de performan au fost mai clar
definite i msurtorile au fost mai puin problematice, ar putea i s fac
mai mult ru dect bine.

n unele ri reforma structural introduce privatizarea ca formul de

cretere a eficienei sectorului public, parteneriatul public-privat n
furnizarea serviciilor publice, schimbarea raportului pe piaa muncii ntre
fora de munc ocupat din sectorul public i cea ocupat din sectorul
privat, creterea investiiilor n serviciile publice, utiliznd sistematic
mecanismele de tip pia; alte ri studiaz gradul n care pot s le utilizeze
sau realizeaz schimbri considerabile care implic extinderea de facto a
acestora fr o raportare anume la un model concret de pia.

n sistemul de management public din Romnia profesionalizarea

managementului public este absolut necesar dac se dorete orientarea
sistemului administrativ i a statului nostru ctre valorile promovate n toate
democraiile occidentale. Etapele importante ale acestui proces sunt:

1. elaborarea unui studiu amplu de diagnosticare n domeniul resurselor

umane;
2. fundamentarea strategiei globale n domeniul resurselor umane n sectorul
public;
3. elaborarea strategiei globale i a strategiei n domeniul resurselor umane n
administraie i n celelalte domenii de activitate din sectorul public;
4. pregtirea resurselor umane pentru implementarea strategiilor;
5. asigurarea climatului organizaional;
6. implementarea strategiilor de resurse umane;
7. monitorizarea, evaluarea i adaptarea strategiei globale i a celei n
domeniul resurselor umane.

Efectele unei astfel de schimbri fundamentale n cadrul

autoritilor i instituiilor publice din ara noastr ar fi
urmtoarele:

mbuntirea semnificativ a calitii deciziilor administrative;

amplificarea funcionalitii la nivel de instituie i de sistem administrativ
n ansamblul lui;
mbuntirea calitii serviciilor oferite instituiilor i cetenilor;
mbuntirea imaginii instituiilor publice i a autoritilor statului etc.

Iniierea i accelerarea profesionalizrii managementului public n sectorul

public din ara noastr reprezint o premis necesar n procesul reformei
administrative, care ateapt a fi implementat n autoritile i instituiile
publice de la nivel central i local.

Fr o profesionalizare a managementului public este foarte greu de crezut

c instituiile publice i autoritile administrative vor ajunge la niveluri de
performan comparabile cu cele ale organizaiilor similare din rile
dezvoltate.

Cursul nr.6

PARTICULARITATI ALE SUBSISTEMULUI

ORGANIZATORIC AL MANAGEMENTULUI
PUBLIC

Organizarea structural n instituiile i autoritile publice

Organizarea structural const n reprezentarea i dispunerea elementelor

organizrii procesuale ntr-o structur organizatoric adecvat fiecrui tip de
instituie sau autoritate public integrat n sectorul public.
Adesea se fac confuzii ntre dou noiuni fundamental diferite,respectiv organizare
structural i structur organizatoric. Dei la prima vedere pare doar o
deosebire de poziionare a cuvintelor, sensul este unul diferit.
Dac organizarea structural a fost explicat deja, prin structur organizatoric
se nelege configuraia intern a unei instituii sau autoriti publice format din
persoane, subdiviziuni organizatorice i relaii, astfel determinate nct s
asigure
premisele
organizatorice
adecvate
realizrii
obiectivelor
managementului public.
n orice instituie sau autoritate public, structura organizatoric reunete dou
segmente, aflate ntr-o interdependen permanent: structura de conducere a
instituiei/autoritii publice i structura de execuie a instituiei/autoritii
publice.

Structura de conducere
Structura de conducere reunete ansamblul funcionarilor publici, compartimentelor i
relaiilor organizatorice interne i externe constituite i plasate n structura organizatoric
astfel nct s asigure condiiile necesare desfurrii proceselor de management i de
execuie prin care crete gradul de satisfacere a interesului public.
Structura de execuie este format din ansamblul funcionarilor publici, compartimente i
relaii organizatorice interne i externe constituite cu scopul realizrii i furnizrii de servicii
publice specifice tipului de instituie/autoritate public.
n toate instituiile i autoritile publice din ara noastr cele dou componente ale structurii
organizatorice sunt destul de bine reprezentate, putndu-se destul de uor face o distincie
ntre elementele celor dou.
Dei o astfel de grupare servete doar unei analize teoretice, este totui important s
semnalm faptul c tipul de structur arat practic care sunt acele componente
structurale implicate cu precdere n procesele de management, n activiti de analiz,
concepie tehnic, de decizie etc. i care au o contribuie semnificativ n procesele de
realizare i furnizare a serviciilor publice.

In unele domenii ale sectorului public din ara noastr se utilizeaz i un alt
concept i anume structur administrativ, n special n domeniul
administraiei publice.

Prin structur administrativ se nelege configuraia intern i relaiile care se

stabilesc ntre componentele sistemului administrativ, n procesul de realizare a
obiectivelor fundamentale ale managementului public.

Acest mod depit de nelegere a rolului unei structuri organizatorice atrage

foarte multe disfuncionaliti cu consecine directe asupra proceselor de
management i de execuie din instituiile i autoritile publice limitnd
semnificativ capacitatea administrativ a acestora de a-i realiza misiunea
social pentru care au fost constituite.

Este acesta unul din multele exemple de nclcare a unui principiu fundamental
declarat n lege, acela al autonomiei.

n cele dou componente ale structurii organizatorice exist urmtoarele

componente primare:

postul;
funcia public;
funcia politic;
compartimentul;
relaiile organizatorice;
relaiile administrative;
ponderea ierarhic;
nivelul ierarhic.

Postul este componenta structural de baz alctuit din ansamblul

obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor desemnate pe
anumite perioade fiecrui funcionar public.

Deoarece postul reprezint celula de baz a structurii unei instituii i/sau

autoriti publice, sunt prezentate toate elementele componente ale acestuia,
respectiv: obiectivele postului, sarcinile, competenele i responsabilitile ce
revin fiecrui post.

Funcia public
Funcia public ca i concept poate fi abordat din dou perspective: cea
legislativ i cea managerial. Dei cele dou nu se elimin, dimpotriv sunt
ca i coninut perfect compatibile, exist o serie de diferene n perceperea
conceptului de ctre juriti i de ctre specialitii n domeniul managementului
public.
Din punctul de vedere al specialitilor n drept administrativ, funcia public
reprezint ansamblul atribuiilor i responsabilitilor stabilite de autoritatea sau
instituia public, n temeiul legii, n scopul realizrii competenelor sale.
Principiile care stau la baza exercitrii funciilor publice sunt:
asigurarea tuturor activitilor efectuate de funcionarii publici s fie prompt,
eficient, liber de prejudeci, corupie, abuz de putere i presiuni politice;
selectarea funcionarilor publici exclusiv dup criteriul competenei;
egalitatea anselor la intrarea i la promovarea n corpul funcionarilor publici;
stabilitatea funcionarilor publici.

Legea privind statutul funcionarului public, definete funcionarul public ca

persoana numit ntr-o funcie public iar totalitatea funcionarilor publici din
autoritile i instituiile publice constituie corpul funcionarilor publici.
Aceeai lege integreaz n coninutul ei condiiile care trebuie ndeplinite de un
individ pentru a ocupa o funcie public n autoritile i instituiile publice.
Acestea sunt:
cetenia romn i domiciliul stabil n Romnia,
cunoaterea limbii romne, scris i vorbit,
vrsta minim 18 ani,
capacitatea de exerciiu deplin,
starea de sntate corespunztoare funciei publice,
condiiile de studii prevzute de lege pentru funcia public respectiv,
absena condamnrilor penale,
selectarea sau promovarea unui examen organizat pentru ocuparea postului sau
funciei publice vacante.

Funcia public

Funcia public ocupat de reprezentanii politici este acea funcie ce revine n

mod direct politicienilor care au candidat n procesul electoral la ocuparea unor
astfel de funcii, fie direct, fie pe listele unui partid politic, a crui doctrin o
agreeaz.
Exist doar o categorie de funcii publice ocupate de reprezentani politici,
respectiv funcii de conducere, cunoscute sub numele de funcii politice.
Politicienilor ctigtori n alegeri li se confer astfel de funcii publice, prin care
ei urmresc punerea n aplicare a programului politic al partidului agreat nainte
de lansarea n cursa electoral.
Titularii acestor funcii politice rspund n primul rnd n faa liderilor politici i a
organismelor colective ale partidelor politice pe care le reprezint i nu fa de
obiectivul fundamental al managementului public.

Aa cum se poate constata, toate categoriile de funcii prezentate sunt funcii

publice a cror existen n structura organizatoric este finanat din
bugetele publice, ns n ceea ce privete sarcinile, competenele i
responsabilitile aferente, acestea sunt determinate doar pentru cteva.
n toate statele democratice exist o separaie clar a acestor categorii de
funcii publice, dar i o delimitare clar a rolului i limitelor de penetrare a
fiecrei categorii n sistem, astfel nct funcionalitatea mecanismelor
manageriale necesare realizrii misiunii sociale a instituiilor i autoritilor
publice s nu fie afectate, iar sistemul s-i pstreze integritatea i gradul de
flexibilizare a structurii absolut necesare.
n contextul actual, devin absolut necesare corecii importante n ceea ce privete
aria de cuprindere a autoritii i responsabilitii de ctre funciile de demnitate
public i de ctre cele ocupate de reprezentanii politici, altfel exist deja
pericolul evident al politizrii i destabilizrii unui sistem tocmai datorit
deficienelor majore existente n modul de concepere i funcionare a
structurilor organizatorice din instituiile i autoritilepublice din ara noastr.

Nu trebuie uitat c
sistemul
administrativ
dintr-o ar reprezint
coloana
vertebral
a
acestuia, iar modul de
constituire i funcionare a
fiecrei
componente
organizatorice,influeneaz
decisiv starea de sntate
a sistemului n ansamblul
lui i a sectorului public, n
general.

Compartimentele sunt componente rezultate din agregarea unor posturi

i funcii publice cu coninut similar i/sau complementar.
Compartimentul ntr-o instituie sau autoritate public reunete un grup de
funcionari publici sau de angajai:

cu contract de munc,
implicai n desfurarea unor activiti relativ omogene,
care au o pregtire special n domeniul tehnic, economic, social,
sntii, administrativ etc., corespunztor profilului instituiei sau
autoritii publice,
care utilizeaz metode i proceduri adecvate pentru realizarea unor
obiective,
desfoar activitatea n acelai spaiu
sunt subordonate nemijlocit unui titular de funcie public de
conducere.

Ca n orice organizaie, i n instituiile i autoritile publice exist compartimente care, dup

numrul persoanelor care desfoar activitate n cadrul lor i dup amploarea

atribuiilor determinate pot fi numite: birouri,servicii, direcii, departamente. Indiferent

de titulatura lor, pentru a se constitui astfel de componente structurale trebuie s existe
nainte de toate obiective specifice definite i celelalte condiii respectate.
Dup modul

n care diversele compartimente contribuie la realizarea

interesului public general se identific dou categorii de compartimente:

compartimente operaionale, care sunt implicate direct n procesul de realizare i

furnizare de servicii publice;Aceast prim categorie de compartimente exist n toate
instituiile i autoritile publice. Numrul acestora se combin cu cel al compartimentelor
operaionale, ns au o pondere mai mare pe nivelurile inferioare ale structurii unui sistem
administrativ pe msur ce se coboar la baza piramidei organizaionale.

compartimente funcionale, n cadrul crora se determin obiective, se

fundamenteaz analize, se iau decizii, se acord asisten de specialitate funcionarilor
publici din compartimentele operaionale.Ele predomin pe nivelurile superioare ale
structurilor organizatorice din instituiile i autoritile publice, i, pe msur ce se coboar
la baza piramidei organizaionale, numrul lor scade.

Compartimentele funcionale predomin n structurile organizatorice ale

ministerelor, ageniilor, direciilor generale, parlamentului, administraiilor
prezideniale etc. n sistemele administrative centralizate se observ o
delimitare clar ntre cele dou categorii de compartimente, exist chiar o
specializare a fiecrei categorii, ceea ce n practic alimenteaz un
dezechilibru ntre cel care fundamenteaz i ia decizia administrativ
compartimentul funcional i cel care execut coninutul deciziei
administrative compartimentul funcional, situaie deosebit de delicat
care contribuie la ntrirea caracterului birocratic al activitii desfurate n
compartimentele funcionale.
n accepiunea specialitilor n domeniul managementului public respectarea
principiilor fundamentale ale managementului public necesit o riguroas
determinare a numrului i structurii compartimentelor operaionale i
funcionale, astfel ca s existe un grad ridicat de funcionalitate i o orientare a
coninutului activitii desfurate n cadrul lor ctre ceea ce piaa serviciilor i
ceilali stakeholderi ai instituiei i autoritii publice ateapt.
Este necesar determinarea numrului optim de compartimente funcionale
i operaionale pentru a se menine un grad acceptabil de birocratizare a
structurii i implicit a serviciilor publice oferite de autoriti i instituii publice.

reprezint legturile care se stabilesc prin

reglementri oficiale ntre componentele structurii organizatorice din
cadrul instituiilor i autoritilor publice.

Relaiile

organizatorice

Relaiile organizatorice asigur legtura ntre toate componentele structurii

organizatorice prezentate. Prin urmare, se stabilesc legturi ntre
componentele primare: post, funcie i cele agregate, compartimente.
Exist un grad destul de ridicat de difereniere a relaiilor organizatorice,
care se stabilesc n cadrul autoritilor i instituiilor publice.

Astfel, reflectnd complexitatea raporturilor ce se stabilesc ntre componentele

primare i cele agregate ale structurii, n cadrul instituiilor i autoritilor publice,
relaiile organizatorice se pot divide n funcie de coninutul lor n patru
categorii:
1.

Relaii de autoritate sunt legturile instituite prin intermediul unor reglementri

oficiale, acte normative sau regulamente interne obligatorii. n cadrul acestei
categorii de relaii exist trei tipuri de relaii:

o Relaii ierarhice, care exprim raporturile stabilite ntre titularii de posturi i funcii
publice de conducere i cei ai posturilor, respectiv funciilor publice de execuie;
o Relaiile funcionale rezultate din exercitarea autoritii funcionale de care dispun
anumite compartimente din cadrul instituiei sau autoritii publice;
o Relaii de stat major, care apar atunci cnd se deleag sarcini, autoritatea i
responsabilitatea aferent de ctre titulari de funcii publice de conducere de
nivel superior,ctre colective special constituite n instituia public pentru a
participa la elaborarea sau implementarea unor proiecte importante de interes
public.

2. Relaiile de cooperare se stabilesc ntre posturile situate pe acelai

nivel ierarhic dar n compartimente diferite, respectiv funcionari publici
din compartimente diferite sau din acelai compartiment. Astfel de relaii
apar ca urmare a dezvoltrii n comun a unor lucrri sau servicii publice
complexe;
3. Relaiile de control se stabilesc i se dezvolt ntre compartimente
specializate n efectuarea controlului i celelalte compartimente din
cadrul autoritii sau instituiei publice. Aceste relaii apar i ntre titularii
de posturi, funcii publice de conducere i funcionarii cu funcii publice
de execuie subordonai direct unor manageri publici;
4. Relaii de reprezentare se stabilesc ntre managerii publici de nivel
superior din instituia sau autoritatea public i diverii stakeholderi ai
acestora.n afara acestor tipuri de relaii organizatorice, pe care le
ntlnim i n alte tipuri de organizaii din sectorul privat, n
managementul public apar o serie de particulariti i evident i alte tipuri
de relaii.

Instituiile i autoritile publice fac parte dintr-un sistem

socialadministrativ. Existena sistemului determin n mod evident i
existena relaiilor, a legturilor ntre toate elementele acestuia, pentru a
exista o coeziune i o coeren absolut necesare ndeplinirii misiunii
sociale pe care o au majoritatea instituiilor i autoritilor publice.
n acest context se identific un alt concept i un alt criteriu de
clasificare a relaiilor n sectorul public: relaiile administrative.
Relaiile administrative sunt legturile care se stabilesc ntre toate
componentele sistemului socio-administrativ care asigur integritatea i
coeziunea acestuia n procesul de realizare a obiectivului fundamental al
managementului public.

Dup apartenen, relaiile administrative pot fi:

o Relaii administrative interne, care se stabilesc ntre componentele

interne dintr-o instituie sau autoritate public i ntre componentele
sistemului socio-administrativ din care fac parte acestea. De exemplu,
toate relaiile organizatorice sunt relaii interne. La acestea se adaug
ns legturile ntre instituia public, respectiv autoritatea public cu
celelalte componente ale sistemului administrativ, respectiv instituii,
autoriti reprezentative ale autoritii executive i ale autoritii puterii
legislative.

Relaii administrative externe sunt legturile care se stabilesc ntre

Dup competen relaiile administrative sunt:

Relaiile administrative de autoritate sunt instituite prin legi, hotrri de

Relaii administrative ierarhice, care se stabilesc ntre instituii i autoriti din

administraia public aflate pe niveluri ierarhice superioare i cele de pe
nivelurile ierarhice nferioare n faa crora acestea din urm rspund
necondiionat, dac legea a prevzut n mod expres acest tip de relaie.

Relaii administrative funcionale, care descriu legturile dintre instituii sau

autoriti publice aflate pe aceleai niveluri ierarhice n structura sistemului
administrativ. Aceste relaii condiioneaz integrarea pe orizontal a proceselor
prin care se realizeaz i furnizeaz servicii publice de interes general.

instituiile i autoritile publice componente ale sistemului administrativ

i ali stakeholderi. n aceast categorie pot fi integrate, relaiile de autoritate
i de reprezentare, dac ar fi s considerm precedenta clasificare.

guvern, ordine i exercitarea lor este obligatorie de ctre toate instituiile i

autoritile publice la care se face referire n cadrul legislativ aferent. Prin
urmare, fiecare tip de relaie de autoritate i gsete corespondentul n aceast
categorie a relaiilor administrative de autoritate. Astfel exist:

Relaii administrative de stat major, care constau n legturile care se

stabilesc ntre instituii i autoriti publice i tere persoane fizice sau
juridice cu ocazia derulrii unor proiecte complexe de interes social.
Relaiile administrative de control se stabilesc ntre autoriti cu
competene mai ample i cele cu competene mai restrnse.

Nivelul ierarhic se definete ca ansamblul subdiviziunilor organizatorice

plasate pe linii orizontale, la aceeai distan fa de managementul de vrf
al instituiei sau autoritii publice.

Numrul de niveluri ierarhice este influenat de dimensiunea instituiei sau

autoritii publice i de tipurile de relaii organizatorice existente ntre diferite
compartimente.

Un alt factor care influeneaz numrul de niveluri ierarhice este cadrul

legislativ, care pentru multe instituii i autoriti publice precizeaz chiar
configuraia structurii organizatorice n organigram.
Prin urmare, numrul de niveluri ierarhice poate fi influenat n mod direct de
legislaie, fapt ce limiteaz semnificativ, chiar pn la eliminare,
posibilitatea dezvoltrii unei structuri organizatorice flexibile, cu un grad
corespunztor de autonomie.
n instituiile i autoritile publice din Romnia , numrul de niveluri ierarhice
n acelai tip de instituie sau autoritate este acelai, deoarece sistemul
se orienteaz n primul rnd dup coninutul cadrului legislativ i abia n
ultimul rnd dup nevoile interne.
Astfel sunt numeroase instituii i autoriti administrative n ara noastr
care au structuri similare, n timp ajungndu-se chiar la identificarea unui
prototip de structur cu numr identic de niveluri ierarhice i
configuraie aproape identic. Aceasta demonstreaz gradul redus de
nelegere a rolului structurii organizatorice,n general, a numrului de
niveluri ierarhice, n special, implicaiile majore pe care acestea le au
asupra funcionalitii structurii i viabilitii manageriale a instituiei sau
autoritii publice.

n instituiile i autoritile publice cu numr mare de niveluri ierarhice pe

care le ntlnim n special n administraia public central din ara
noastr, principalele probleme care apar sunt:
dificulti n procesul de comunicare, ceea ce determin frecvena mare a
distorsiunilor, filtrajelor i redundanelor, dar i suprancrcri ale
canalelor sistemului informaional;
creterea duratelor proceselor de fundamentare a deciziilor de
management i a deciziilor administrative;
consum mare de timp i resurse materiale i financiare;
fluxuri i circuite informaionale lungi;
dificulti n implementarea deciziilor de management i administrative
etc.
Se recomand structurile organizatorice plate cu numr mic de niveluri
ierarhice i cu dezvoltare corespunztoare pe orizontal, deoarece
acestea faciliteaz buna comunicare i integrare a componentelor
structurale n sistemul de management al instituiei sau autoritii
publice.

Ponderea ierarhic reprezint numrul persoanelor conduse nemijlocit

de un titular de funcie public sau de un reprezentant politic ales ntr-o
funcie public.

Mrimea ponderii ierarhice este influenat de numrul de niveluri ierarhice

cu care se afl n raport invers proporional. Ponderea ierarhic este
componenta structural care confer ordine n cadrul structurii
organizatorice a instituiei sau autoritii publice. Astfel, o
supradimensionare a ponderii ierarhice ngreuneaz semnificativ
coordonarea i controlul activitilor desfurate n instituiile publice, n
timp ce o subdimensionare determin amplificarea nejustificat a
costului structurii organizatorice.
n instituiile i autoritile publice, ponderea ierarhic crete pe verticala
structurilor organizatorice ctre nivelurile inferioare. Dimensiunea
ponderii ierarhice alturi de numrul de niveluri ierarhice i tipul de relaii
organizatorice reprezint principalii parametri de caracterizare a tipului
de structur organizatoric i a implicaiilor pe care aceasta le are
asupra celorlalte componente ale sistemului de management din
instituiile i autoritile publice.

Tipuri de structuri organizatorice n instituiile

i autoritile publice
n funcie de particularitile pe care le are fiecare domeniu de
activitate, n sectorul public se identific mai multe tipuri de
structuri organizatorice. Totui la o analiz atent se constat c
predomin trei tipuri de structuri organizatorice cu ponderi
diferite n diferitele domenii ale sectorului public. Cele mai
frecvent ntlnite structuri organizatorice n instituiile i
autoritile publice din ara noastr sunt urmtoarele:

structura ierarhic funcional;

structura teritorial;
structura mixt.

Structura ierarhic funcional const n organizarea instituiei sau

autoritii publice pe niveluri ierarhice, i pe domenii, n funcie de tipurile de
servicii publice pe care le realizeaz i furnizeaz.

Principalele trsturi ale acestui tip de structur organizatoric sunt:

existena unor compartimente operaionale i funcionale distincte, clar
determinate n configuraia structurii;
efii compartimentelor exercit toate atribuiile conducerii i au n subordine
toi funcionarii publici de execuie din structura compartimentelor pe care le
conduc;
funcionarii publici de execuie primesc ordine att de la efii lor ierarhici, ct
i de la conductorii compartimentelor funcionale, fiind dublu sau chiar
multiplu subordonai;
funcionarii publici de execuie rspund fa de eful ierarhic i fa de eful
acestuia din urm;
numr mare de niveluri ierarhice.

Structura teritorial
Structura teritorial desemneaz organizarea instituiei sau autoritii publice n raport
cu unitatea administrativ-teritorial pe care i exercit competena.

Principalele trsturi ale structurii teritoriale sunt:

sfera de exercitare a autoritii de ctre componentele structurii este determinat de
unitatea administrativ teritorial alocat de instituia sau autoritatea ierarhic funcional;
numrul de compartimente este determinat de nivelul i de intensitatea nevoilor sociale
identificate n unitatea administrativ-teritorial pe care o are n administrare instituia sau
autoritatea public cu o astfel de structur;
numrul redus de niveluri ierarhice, aceste tipuri de structuri fiind de tip plat, extinse pe
orizontal;
ponderea mare a relaiilor funcionale ntre compartimentele structurii;
Particulariti ale organizrii n instituii publice i autoriti administrative din Romnia
existena n structur a unui numr destul de mare de compartimente operaionale n
care se realizeaz i se furnizeaz servicii publice de interes general i specific pentru
unitatea administrativ-teritorial pe care i exercit competena respectiva instituie sau
autoritate;
gradul mare de flexibilitate al acestui tip de structur, care poate fi adaptat funcie de
nevoile teritoriale identificate i obiectivele manageriale urmrite.

n sectorul public din ara noastr se identific dou categorii

de instituii cu dou forme ale aceluiai tip de structur.
Astfel exist:

instituii cu competen teritorial general, care dispun de structuri

teritoriale, dar cu un grad ridicat de formalism i rigiditate excesiv.

funcionalitatea

structurilor

organizatorice

ale instituiilor i
autoritilor cu competene materiale generale este puternic afectat i
tinde s aib un grad ridicat de formalism cu influene negative asupra
celorlalte componente ale sistemului de management din instituia public.
instituii cu competen teritorial limitat , care, de asemenea, dispun
de structuri teritoriale bine determinate n unitatea administrativ teritorial: oramunicipiu, comun. n aceast categorie, n ara noastr sunt primriile,
reprezentative pentru autoritatea executiv n unitatea administrativ teritorial.
Dei primriile au un grad acceptabil de autonomie n conceperea structurilor
organizatorice, totui ineria sistemului i profesionalismul limitat al managerilor
publici din aceste autoriti ngreuneaz i n multe situaii limiteaz flexibilitatea
structurii organizatorice.

Structura mixt reunete caracteristici ale primelor dou tipuri de structuri

pe care le integreaz n mecanismul intern de organizare al instituiei sau
autoritii.
Structurile mixte sunt considerate ca generatoarele unui optim n
funcionalitatea unei structuri organizatorice dintr-o instituie public.
De modul n care managerii publici tiu s combine avantajele fiecrui tip i
s limiteze dezavantajele celuilalt tip se poate ajunge la un nivel
corespunztor de performan a instituiei publice.

Cursul nr.8

Sistemul decizional n perspectiva

managementului public

Decizia poate fi definit ca fiind cursul de aciune ales pentru realizarea

unuia sau mai multor obiective sau alegerea raional a unei
alternative de aciune, n scopul obinerii rezultatului dorit.
Decizia managerial decizie pe care o abordm n aceste pagini poate
fi definit ca fiind acea decizie care are urmri nemijlocite asupra
deciziilor i aciunilor unor altor persoane.

Decizia managerial

decizia managerial implic ntotdeauna cel puin dou persoane:

managerul decidentul cel care decide i una sau mai multe persoane
executante sau cadre de conducere care particip la implementarea sau
concretizarea deciziei.

decizia managerial are influene directe la nivelul grupului :

neafectnd doar starea, comportamentul, aciunile i rezultatele unei
singure persoane;

decizia managerial determin efecte directe i propagate: de natur

economic, uman, tehnic, educaional.

Problemele importante ale instituiei care pot defini

adevratele decizii manageriale sunt n opinia
specialitilor:

definirea strategiei i politicii pe termen lung;

coordonarea principalelor domenii de activitate;

soluionarea dificultilor n derularea activitii;

msurile deosebit de importante pentru organizaie.

n practica organizaional, decizia managerial mbrac dou

forme i anume:

de act decizional: caz n care se refer la situaii decizionale care

au o complexitate redus, se desfoar ntr-o perioad scurt de timp
i predomin n cadrul oricrei organizaii.

de proces decizional: caracteristic deciziilor complexe, care necesit

un consum mare de timp pentru adoptare, o cantitate mult mai mare de
informaii, participarea mai multor persoane n vederea conturrii
situaiei decizionale.

F actorii primari ai deciziei

1. Decidentul: este reprezentat de un manager sau de un organism

managerial care n virtutea sarcinilor, obiectivelor, competenelor i
responsabilitilor circumscrise, adopt decizia n situaia respectiv.
La nivelul decidenilor se manifest dou tendine i anume:
amplificarea capacitii decizionale ca urmare a nivelului de
profesionalitate n domeniul managementului n aceast perioad
deciziile sunt elaborate de manageri profesioniti care pentru a fi
capabili s dirijeze activiti economice complexe i care au pe lng o
pregtire de tip universitar i o pregtire special n domeniul
managementului,
proliferarea deciziilor n grup ndeosebi a deciziilor strategice.

2. Mediul decizional ambiant : este definit ca fiind ansamblul

elementelor endogene i exogene ale organizaiei care alctuiesc
situaia decizional, caracterizat prin manifestarea unor influene
directe i indirecte semnificative asupra coninutului i rezultatelor
deciziei manageriale.

In cadrul mediului ambiant decizional se constat n aceast perioad o evoluie

contradictorie astfel:

pe de o parte se nregistreaz o serie de transformri care sunt n

msur s ofere premisele pentru un proces decizional eficient
astfel: creterea nivelului de pregtire general i de specialitate, a
cunotinelor personalului, internaionalizarea activitilor;

pe de alt parte mediul decizional tinde s devin mult mai complex

astfel: adncirea diviziunii sociale, reducerea ciclului de via al
produselor, cunotinelor i accelerarea procesului de uzur moral.

Etapele lurii deciziei

Urmrirea i
evaluarea
soluiei
implementate

Implementarea
variantei
optime

Alegerea
variantei
optime

Recunoatere
a i definirea
situatiei
decizionale

Identificarea
alternativelo
r;

Eva
lu
alte area
rnat
ivelo
r

Sumum de cerine pe care orice decizie trebuie s le ntruneasc pentru

ndeplinirea n mod eficient a multiplelor funcii care-i revin n
organizaie

decizia trebuie s fie fundamentat tiinific,

decizia trebuie s fie mputernicit,
fiecare decizie trebuie s fie integrar (att pe orizontal ct i pe
vertical) armonizat n ansamblul deciziilor adoptate sau
proiectate a se lua,
decizia trebuie s se ncadreze n perioada optim de elaborare i
aplicare s fie oportun,
formularea corespunztoare a deciziei: clar, concis, coninnd
obiectivul i principalii parametrii operaionali.

n cazul deciziilor administrative se adaug

alte cteva cerine :

decizia administrativ trebuie s fie fundamentat din punct de

vedere legislativ: o decizie administrativ este determinat i determin
cadrul legislativ.
decizia trebuie s aib caracter realist: ceea ce presupune rezolvarea
unor situaii prin fundamentarea unei decizii administrative realizndu-se n
prealabil evaluarea ct mai complet i corect a situaiei existente.
s nu fie contradictorie;
s fie eficient, n sensul asigurrii unui efect sporit cu un anumit efort;
s ia n considerare, att obiectivele generale ale organizaiei ct i
obiectivele derivate i cele specifice.

Particulariti ale deciziei administrative

este determinat de obiectivele managementului public i de cadrul normativ;

este rezultatul colaborrii ntre funcionarii publici de conducere i execuie

reprezentani alei i/sau numii din instituiile publice i ceteni;

implic un volum mare de munc;

presupune derularea unui proces decizional care cuprinde mai multe etape;

este avizat de una sau mai multe persoane fizice i/sau juridice;

este rezultatul colaborrii mai multor persoane (titulari de posturi/funcii publice

de conducere/execuie, reprezentani numii i/sau alei i ceteni);

implic responsabilitatea uneia i/sau mai multor persoane titulare ale unor
posturi/funcii publice n administraie a reprezentanilor alei i/sau numii i a
cetenilor;

vizeaz realizarea misiunii instituiilor publice, iar prin caracterul social politic
al deciziei administrative se asigur realizarea ppoliticii statului.

Tipologia deciziilor administra tive

1. Dup situaia concret la care se refer :

Decizii normative, care se fundamenteaz n situaiile cu caracter de
generalitate i se regsesc n coninutul diferitelor acte normative,
integrate n cadrul general al managementului public;
Decizii specifice, care se fundamenteaz n situaii concrete
particulare de ctre funcionari publici i/sau reprezentani care au
competene decizionale i responsabiliti n acest sens.
2. Dup nivelul ierarhic pe care se afla decidentul:

Decizii de nivel superior ;

Decizii de nivel mediu ;
Decizii de nivel inferior.

3. Dup orizontul de timp la care se refer:

o

o
o
o
o

Deciziile administrative pe termen nelimitat i n aceast categorie

sunt incluse deciziile fundamentate la nivel de parlament i guvern
care mbrac forma legilor, hotrrilor de guvern, ordonanelor de
urgen, etc.
Decizii pe termen lung, fundamentate la nivelul administraiei
centrale i locale;
Decizii pe termen mediu, fundamentate la nivel de guvern, dar i la
nivelul administraiei locale;
Decizii curente, fundamentate la toate nivelurile sistemului
administrativ i care vizeaz orizonturi scurte de timp;
Decizii administrative pe termen scurt.
4. Dup frecvena adoptrii :

Decizii periodice;
Decizii aleatorii;
Decizii unice.

5. Dup amploarea sferei decizionale a decidentului:

Decizii integrale;
Decizii avizate.

6. Dup numrul persoanelor participante la procesul de fundamentare:

Decizii de grup;
Decizii individuale.
7. Din punct de vedere al coninutului i al modificrilor pe care le aduc n
ordinea juridic se disting:
Decizii generale;
Decizii nominale;
Decizii determinate de cererea de servicii publice;
Decizii determinate de schimbrile n structura unei instituii publice.
8. Din punct de vedere al componentei decidentului:
Decizii executorii;
Decizii de administrare.

Incertitudinea i riscul n
luarea deciziilor

de certitudine: caracterizate prin disponibilitatea tuturor informaiilor

privind alternativele i consecinele acestora. Foarte puine dintre deciziile
din aceast perioad sunt luate n asemenea condiii de certitudine;

de risc: caracterizate printr-o probabilitate maxim de a realiza obiectivele

urmrite folosind modalitatea preconizat. Astfel alternativele sunt cunoscute la
fel i probabilitatea manifestrii lor i eventualele beneficii alternativele sunt
clare nu i rezultatele ins;

de incertitudine: caracterizate prin probabilitatea mare de realizare a

obiectivelor dar este incert maniera n care trebuie procedat. n condiiile
n care predomin condiiile de incertitudine este clar c deciziile sunt rezultatul
unor aprecieri subiective ale decidentului.

Sistemul decizional - funcii

direcioneaz dezvoltarea de ansamblu a organizaiei i a componentelor

sale: majoritatea organizaiilor, indiferent de dimensiuni i anticipeaz i i
pregtesc evoluia viitoare utiliznd previziunile pe termen mediu i lung
materializate n strategii i politici ale organizaiei de fapt decizii strategice i
tactice,
armonizarea activitilor personalului organizaiei: o funcie extrem de
important a sistemului decizional. Armonizarea de detaliu n cadrul
previziunilor organizatorice realizate se realizeaz prin contribuia
deciziilor de coordonare. Acest tip dedecizii se refer n general la aciunile
cotidiene ale personalului organizaiei,
declanarea aciunilor personalului la nivelul organizaiei i al
componentelor acesteia: aciunile care se deruleaz n cadrul
organizaiilor genereaz n mod determinant performanele acestora. n
condiiile n care deciziile reflect un nivel rezonabil al dorinelor i ateptrilor
personalului, natura lor emoional este realizat, genernd efecte pozitive
asupra aciunilor organizaiei.

Capcane decizionale. Putem identifica patru motive principale

ale eurii deciziilor

1.

Decizia n sine. Acest tip de factori se refer la natura a ceea ce

urmeaz a fi fcut, care poate genera probleme temporare sau cu caracter
permanent.
2. Intuiia managerului. Unii manageri consider c reuita n vremuri grele va
fi recompensat de ctre organizaie, alii au tendina de a nu lua n
considerare dect aspectele care se potrivesc percepiei lor, alii pot vedea n
obstacolele care apar un eec personal, n timp ce alii vor continua s
investeasc timp i resurse, datorit ncrederii pe care o au n intuiia lor.
3.

Presiuni sociale. Uneori managerii continu s aplice o anumit decizie

nu doar pentru c refuz s admit c au euat, ci i datorit faptului c nu vor
ca alii s vad c au dat gre sau c sunt incompeteni.
4.
Ineria organizaional. Cel mai simplu factor care st n calea renunrii
la un anumit curs de aciune l reprezint ineria organizaional pe care o
implic procedurile existente i dificultile n ncercarea de a schimba o
decizie strategic.

Limite organizaionale ale procesului

decizional

Lipsa de ataament fa de obiective. Un conflict ntre obiectivele unui individ

apare atunci cnd obiectivele sale nu sunt n acord cu cele organizaionale,
individul pierzndu-i n final ataamentul fa de unele dintre acestea. Un
manager nu va fi ataat fa de obiective care intr n contradicie cu propriile
sale interese.

Conflictul de obiective. ntre obiectivele diferitelor uniti (departamente, secii

etc.) ale aceleiai organizaii pot aprea de asemenea conflicte, care se vor
constitui ca limite n luarea deciziilor.

Obiective n schimbare. Nivelul la care au fost stabilite diferitele obiective ale

organizaiei i tipul acestora creeaz provocri deosebite pentru manageri. Chiar
dac obiectivele generale ale organizaiei rmn nemodificate, obiectivele stabilite
la nivel funcional se schimb n timp.

Valori. Procesul decizional este influenat de asemenea de valorile personale

ale managerului (idealuri abstracte care modeleaz modul de gndire i
comportamentul individului). S-a observat c firmele bine conduse au sisteme de
valori puternice i bine articulate, deoarece managerii care lucreaz n aceste
firme simt nevoia s adopte aceste valori pentru a avea succes (Th. H. Peters i
R. H. Waterman).

Cultura. Este important influena pe care o au diferenele culturale n procesul

decizional. Cercettorii moderni sunt interesai de analizarea comparativ a
stilurilor de conducere i luare a deciziilor n diferite zone ale lumii, acestea
reprezentnd obiectul de studiu al managementului comparat.

Procesul decizional este influenat i de o serie de

factori de mediu intern sau extern
Mediul intern
1.
Componenta uman a organizaiei
trecut educaional i abiliti;
abiliti tehnice i manageriale anterioare;
gradul de implicare al membrilor i ataamentul lor fa de atingerea obiectivelor
sistemului;
stil comportamental interpersonal;
existena de for de munc utilizabil n cadrul sistemului.
2.
Componenta funcional i a grupurilor de lucru organizaionale
caracteristicile tehnice ale unitilor organizaiei;
interdependena unitilor organizaionale n atingerea obiectivelor;
conflicte n cadrul unitilor funcionale i al grupurilor de lucru;
conflicte ntre unitile funcionale sau ntre grupurile de lucru.
3.
Componenta nivelului organizaional
obiectivele i interesele organizaionale;
procesul de implicare a indivizilor i grupurilor n depunerea de efort maxim n
vederea atingerii obiectivelor organizaionale;
natura produsului sau serviciului oferit de organizaie.

Mediul extern
1. Componenta clieni

distribuitori ai produsului sau serviciului;

utilizatori propriu-zii ai produsului sau serviciului.

2.

Componenta furnizori

furnizori de materii prime;

furnizori de echipament;
furnizori de subansamble;
furnizori de for de munc.

3. Componenta concureni

concureni pentru furnizori;

concureni pentru clieni.

4.

Componenta socio-politic

legislaia cu privire la industrie;

atitudinea fa de industria respectiv sau produsul su;
relaia cu sindicatele.

5. Componenta tehnologic

ndeplinirea noilor cerine tehnologice ale industriei n producerea bunului sau

serviciului;
mbuntirea sau crearea de noi produse prin introducerea noilor descoperiri
tehnologice.

Avantaje i dezavantaje ale deciziilor de grup

Avantaje:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

n procesul decizional de grup sunt generate mai multe informaii i sunt

utilizate mai multe cunotine.
Sunt generate mai multe alternative decizionale.
Implicarea n aplicarea deciziei finale va fi mai mare din partea celor
implicai.
Se poate ajunge la mbuntirea comunicrii, datorit faptului c managerii
implicai i informeaz subalternii n legtur cu motivele lurii deciziei.
n selectarea alternativei optime, grupurile pot fi mai dispuse s i
asume riscuri mai mari dect decidenii individuali.
Creterea creativitii rezultat din existena mai multor abordri i puncte
de vedere diferite.
Subalternii i mbuntesc capacitatea de a lua decizii.

Dezavantaje:

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Procesul decizional de grup dureaz mai mult i presupune deci

costuri mai mari.
Datorit faptului c grupurile nu pot rspunde pentru succesul
implementrii, aceast abordare poate determina apariia unei situaii n
care nimeni nu este rspunztor.
Membrii grupului pot fi presai s accepte decizia preferat de
majoritate; de asemenea, unul sau mai muli membri pot domina grupul,
reducndu-i eficacitatea.
Deciziile de grup pot fi, n unele situaii, rezultatul compromisului sau al
indeciziei unei pri a grupului.
Indivizii pot ncepe s cread c ar trebui s fie implicai n toate
deciziile, inclusiv n cele care n mod normal sunt unilaterale i impuse
din partea superiorilor.
Poate interveni fenomenul numit gndire de grup.

Tehnici de luare a deciziilor de grup

o

Grupurile interactive. Membrii unui grup interactiv au la dispoziie o agend i o

problem de rezolvat. Astfel de grupuri iau natere n general n momentul n care
liderul definete problema i solicit idei. Discuiile sunt nesistematizate i
neorganizate i constau din enunarea de alternative i evaluarea acestora. Sarcina
liderului este aceea de a rezuma la momente potrivite, de a se asigura c toi membrii
grupului particip i de a contribui cu idei. Se ajunge de obicei la consens, prerile finale
fiind adoptate prin vot.

Grupul Delphi. Tehnica Delphi reprezint o metod de creare a unui consens ntre
opiniile unor experi. Solicit exprimarea scris a unui numr de preri ale unor experi
care contribuie n mod individual. Dup adunarea de rspunsuri scrise pe subiectul n
discuie, este realizat un rezumat al prerilor care este distribuit participanilor. n a doua
rund, participanii au avantajul de a cunoate prerile experilor i de a-i putea modifica
rspunsul iniial n lumina noilor informaii. Acest proces al rezumrii propunerilor i
redistribuirii de noi chestionare poate continua pn se ajunge la un consens.

Grupurile nominale. Tehnica grupului nominal a fost creat pentru a se asigura

participarea egal a membrilor grupului n procesul decizional. Pentru nceput,
managerul adun un numr de oameni i le explic problema. Membrii sunt rugai apoi s
scrie ct mai multe alternative, pe care le expun pe rnd. Ideile astfel explicate sunt
nscrise pe un flip chart sau pe o tabl, pentru a putea fi vizualizate. Discuiile sunt limitate
la simple clarificri. Dup listarea tuturor alternativelor, au loc mai multe discuii deschise,
n urma crora se recurge la vot. Este aleas cea mai bine primit dintre alternative.

Cursul nr.9

REFORMA SECTORULUI PUBLIC

Atitudinea reprezentanilor managementului public este

puternic influenat de mai multe aspecte dintre care enumerm:

pregtirea profesional, managerial

reprezentanilor managementului public,

psiho-sociologic

vrsta titularilor de posturi i funcii publice de conducere i de

execuie,

vechimea acestora pe posturi i n funcii publice de conducere n

cadrul instituiei i n sectorul public,

experiena acumulat n exercitarea funciilor publice,

calitile, temperamentul, aptitudinile i deprinderile individuale

ale titularilor de posturi i funcii publice de conducere.

Strategiile de reform pe plan mondial se fundamenteaz, pe de o parte, pe un argument

de baz, si anume acela de a mbuntti performanta sectorului public prin expunerea
acestuia la rigorile mecanismelor de tip piat, iar, pe de alt parte, prin redefinirea rolului
sectorului public n economie.
Modul de acceptare a schimbrii si orientrii spre rigorile pietei difer de la o tar la
alta, nregistrnd forme si dimensiuni de manifestare diferite,cum sunt:
concentrarea pe rezultate si o mai mare eficient,
deconcentrarea autorittii si cresterea flexibilittii,
ntrirea rspunderii si controlului,
orientarea ctre clienti si servicii, etc.

Mecanismele de tip piat contin toate modalittile n care este prezent cel putin o
caracteristic semnificativ a pietei (concurent, pret, proces decizional dispersat,
stimulente monetare etc.). Ele reprezint strategii mixte unde o cantitate substantial de
decizii colective si de aspecte manageriale rmne n completarea elementelor de tip
piat.

Obiectivele realizate includ:

cresterea productivittii pentru un control mai bun al cheltuielilor publice,

mbunttirea relatiilor de responsabilitate, cresterea flexibilittii si a
receptivittii.
Introducerea sau simularea unui comportament de tip piat, n serviciile publice
presupune privatizarea si subcontractarea,
contabilizarea integral si recuperarea costurilor,
ncheierea de contracte de performant, individuale sau colective.

Reforma managementului public pledeaz pentru flexibilitate si

adaptabilitate, pentru eliminarea si simplificarea multor reguli, pentru
orientarea spre performant si pentru informare si pentru o
administratie accesibil si orientat spre cettean.
Problema este c aceste obiective, pe care cei mai multi le consider
admirabile, nu sunt lipsite de probleme. () Managementul performantei,
chiar si atunci cnd criteriile de performant au fost mai clar definite si
msurtorile au fost mai putin problematice, ar putea si s fac mai mult
ru dect bine.

Reforma sectorului public se realizeaz la nivelul sistemelor manageriale,

ale structurilor organizatorice, ale reglementarilor; descentralizarea si
deconcentrarea nsotesc reformele specifice (evolutia statutului functionarilor
publici) si reformele structurale (cele ce introduc privatizarea si parteneriatul
public-privat n furnizarea serviciilor publice).

Reformele creeaz conditiile schimbrilor structurale cum sunt cele

institutionale, crearea unor agentii guvernamentale care functioneaz
pe baze complet comerciale, privatizare complet, parteneriate cu
sectorul public.

Reforma sectorului public este cea mai important obiectiv pe care trebuie sa il
adopte guvernul Romaniei pentru a contracara efectele crizei financiare
internationale, a declarat directorul pe Romania al Bancii Mondiale, Blenoit
Blarel, subliniind nevoia unei consolidari fiscale.
"2009 si 2010 vor fi ani dificili pentru Romania. Este nevoie de consolidare fiscala,
iar cea mai importanta masura pentru a contracara efectele crizei financiare
este reforma sectorului public. Este necesar sa se faca mai mult cu mai putine
resurse", a spus Blarel, citat de NewsIn.
El a mentionat ca reforma sectorului public trebuie sa continue si sa se axeze
pe managementul sectorului finantelor publice, cadrul cheltuielilor pe termen
mediu, precum si pe salariile din sectorul public.

Banca Mondiala: Reformati sectorul public ca sa

combateti criza !!!!!!!!!!!!!!!

Sectorul public, confruntat cu austeritatea

Este posibil ca inceputul acestei perioade sa fie amanat cu unu sau mai multi ani datorita
politicii Guvernului de sustinere economica si sociala, prin folosirea banilor publici
pentru a ajuta economia sa iasa din recesiune.
Cifrele publicate chiar de Guvern arata ca incepand din 2010-2011 ne vom confrunta cu
una dintre cele mai severe constrangeri bugetare asupra cheltuielilor publice din
perioada postbelica.
Este imperativ necesar sa se reduca urgent costurile, insa fundamentat pe rearanjarea
prioritatilor si cresterea eficientei serviciilor publice.
Sectorul public are avantajul de a fi fost avertizat in avans asupra riscurilor majore care
se materializeaza la orizont. In timp ce majoritatea companiilor au fost luate prin
surprindere de recesiune, managerii din sectorul public au timpul necesar pentru a
planifica si a se pregati sa faca fata crizei care stiu ca va veni.

Numai masuri de reducere de personal nu vor fi

suficiente!!!

Simplele reduceri de personal nu sunt solutia, ci din contra, pot crea

disfunctionalitati si mai mari.
Exista masuri pe care le consideram necesare pe termen scurt si mediu in fata
provocarilor cu care managerii din sectorul public se confrunta - reducerea
costurilor de operare, concentrarea activitatilor si cheltuielilor asupra
domeniilor de cea mai mare prioritate, imbunatatirea productivitatii si crearea
unei abordari durabile privind furnizarea serviciilor publice pe termen lung.

O abordare in trei etape

Etapa 1 consta intr-un program agresiv si bine stabilit de reducere a
costurilor. Obiectivul acestei etape este de a se elimina costurile care nu
contribuie eficient la furnizarea serviciilor publice si de a crea conditiile
necesare pentru implementarea etapelor 2 si 3 ale caror rezultate vor deveni
evidente mai tarziu.
Etapa 2 consta in stabilirea prioritatii relative a diferitelor politici si programe
pentru diminuarea sau chiar eliminarea acelor activitati considerate
costisitoare si/sau avand o prioritate scazuta. Aceasta etapa ar trebui
derulata in paralel cu etapa 1, dar am estimat ca va fi necesara o perioada de
doi ani inainte de a se obtine beneficii substantiale.
Etapa 3 implica profesionalizarea Romaniei prin regandirea modului in care
serviciile publice sunt prestate si a manierei in care cei care presteaza
serviciile sunt numiti in post, pregatiti, stimulati si recompensati. Din nou, si
acest demers trebuie realizat in paralel cu celelalte doua etape, dar
schimbarile radicale pe care le preconizam necesita timp atat pentru a fi
regandite, cat si implementate si ar fi nerealist sa estimam o perioada mai
mica de trei pana la patru ani pana la realizarea beneficiilor.

Sectorul public s-a luptat cu ineficientele si lipsa de transparenta pe

care le-a mostenit, dar este clar ca acum ne asteapta o perioada
prelungita de diminuare drastica a cheltuielilor publice. In incercarile
lor de a raspunde acestor provocari, autoritatile se vor confrunta cu
provocari complexe dintre care unele sunt extrapolate din sectorul
privat, iar altele sunt, fara indoiala, specifice Guvernului.
Managerii din sectorul public se bucura de avantajul anticiparii care nu
trebuie ratat - nu mai este mult timp la dispozitie ca autoritatile sa se
pregateasca cu atentie si minutiozitate pentru ce va urma. Este
esential sa se profite in mod responsabil de aceasta oportunitate,
dincolo de ratiuni punctuale si circumstantiale de moment.

MANAGEMENTUL SCHIMBRII

Categorii de factori care influeneaz schimbarea n cadrul organizaiei:

1. Factori externi care pot fi controlai n mai mic msur de ctre

manageri.

Managerii firmelor trebuie s rspund la schimbrile care au loc

pe pia: noile produse introduse de competitori, amplificarea publicitii
produselor noi, reducerile de preuri la diferite categorii de produse ori
mbuntirea serviciilor oferite clienilor care doresc s cumpere produse
mai ieftine i de o calitate mai bun.

Schimbrile n tehnologie, prin introducerea computerelor i

roboilor industriali, care permit soluionarea rapid a unor probleme
complexe de producie i de management, contribuind la reducerea
costurilor i mbuntirea calitii, reflectate pozitiv sub aspect
financiar.
Creterea complexitii vieii genereaz sisteme de comunicaie
complexe, precum i mutaii n plan social.
Factori externi specifici: organizaiile internaionale (Banca
Mondial, Fondul Monetar Internaional i Uniunea European).

2. Factori interni prin care acioneaz schimbrile n cadrul organizaiei.

Sunt procesele de luare a deciziilor, de comunicare, relaiile

interpersonale, leadership, stil de conducere etc.

Pe lng factorii enumerai, exist i o multitudine de elemente, care

prin natura coninutului lor, genereaz schimbarea.

Recunoaterea i nelegerea nevoii de schimbare

Perceperea clar i profund a nevoii de schimbare de ctre managerii

organizaiei este indispensabil procesului schimbrii.

Perceperea schimbrii este important, dar nu suficient i de aceea

trebuie susinut de un complex de activiti efective din partea
managerilor.

Personalul organizaiei trebuie ajutat s neleag ca:

o

actuala structur organizatoric trebuie adaptat la noile cerine pe

care le presupune tranziia spre economia de pia;

actualul sistem informaional trebuie schimbat i transformat ntrun instrument eficace la ndemna managerilor, iar deciziile acestora
au nevoie de o fundamentare participativ, folosindu-se metodele i
tehnicile moderne de management.

Aceast etap, esenial, pentru c presupune, de fapt, crearea

convingerii resurselor umane din organizaie, c actualul sistem de
management i actuala politic de personal nu sunt compatibile cu
cerinele pieei.

Etapele schimbrii
n viziunea lui Kurt Levin, procesul schimbrii n cadrul organizaiei trebuie
s parcurg urmtoarele etape:

deschiderea n aceast etap se ncearc schimbarea echilibrului

ntre situaia dorit care determin schimbarea i cea efectiva.

schimbarea n care se introduc transformrile care permit trecerea la

situaia dorit.

nchiderea etap n care se urmrete realizarea noului echilibru

al sistemului. Aceast etap poate fi fcut prin apelarea la
reglementri, la cultura organizaiei, la structura organizatorica.

Managementul schimbrii presupune o succesiune sistematic de

procese nsoit de un feed-back permanent. Implementarea
managementului schimbrilor implic, n viziunea autoarei, urmtoarele
etape:

definirea factorilor care genereaz schimbarea;

recunoaterea, nelegerea nevoii de schimbare;

diagnosticarea problemelor care implic schimbarea;

identificarea metodelor prin care s se efectueze schimbarea;

stabilirea modalitilor de implementare a schimbrii;

nvingerea rezistenei la schimbare;

implementarea schimbrii;

evaluarea rezultatelor implementrii schimbrii.

Diagnosticarea problemelor care implic schimbarea

Principalele faze ale diagnosticrii sunt:

Identificarea tipului de problem. Presupune, n esen, descoperirea

tuturor problemelor cu care se confrunt managerii organizaiei i care,
de fapt, determin schimbarea.

Formularea simptomelor pozitive i negative pe care le genereaz

problema. Fr ndoial, orice problem, identificat dau nu, genereaz
direct sau indirect simptoame pozitive i negative.

Stabilirea cauzelor care genereaz problema i a efectelor pe care

situaiile de fapt le au sau le pot avea pentru fiecare tip de problem.
Esenial n aceast faz este nelegerea naturii cauzelor care au
generat simptoamele pozitive i negative. Cauzele pot fi directe,
indirecte, principale/secundare. Efectele pot fi imediate, pe termen mediu
sau lung.

Precizarea modalitilor prin care problemele pot fi soluionate, precum i

a resurselor pe care le implic acest proces. Principalele modaliti de
aciune vor conduce n acest fel la diminuarea/amplificarea influenei
cauzelor care au generat simptoamele negative, n primul rnd, dar i cel
pozitive. Apoi se stabilesc resursele necesara pe care le implic
modalitile de aciune respective i procesul de implementare a
schimbrilor.

Estimarea rezultatelor la care se ajunge prin rezolvarea schimbrii. n

ultima faz se urmrete anticiparea aspectelor de eficien cuantificabil
i necuantificabil, care vor aprea ca urmare a rezolvrii problemelor
schimbrii.

nvingerea rezistenei la schimbare

Motive care genereaz rezistena la schimbare:

interese personale;

nenelegerea fundamentelor schimbrii;

tolerana la schimbare (dezinteres);

teama de consecinele schimbrii;

tendina de autolimitare a efortului;

Pentru a minimiza ns acest fenomen de rezisten la

schimbare, managerii ar putea iniia un set de activiti, cum
ar fi:

pregtirea momentului schimbrii prin discuii cu cei implicai n acest proces;

sprijinirea i ncurajarea celor implicai n procesul schimbrii prin

participarea efectiv la acesta;

organizarea de dezbateri pe problematica schimbrii;

influena interpersonal;

exercitarea de presiuni poate genera i resentimente i ostilitate;

Implementarea schimbrii
n aceast etap se elaboreaz un plan de aciune, care trebuie s cuprind
modalitile clare de implementare a schimbrii. Ele trebuie adaptate la
specificul realitilor din interiorul organizaiei i s faciliteze derularea
tuturor aciunilor pe care schimbarea le atrage.
Evaluarea rezultatelor implementrii schimbrii
Cunoaterea influenelor pe care schimbarea le-a avut asupra eficienei este
un aspect social pentru continuarea implementri schimbrii. Managerii
care declaneaz un astfel de proces complex cunosc foarte bine faptul
c schimbarea poate presupune un interval de timp dup care
rezultatele ncep s apar. Ei de asemenea tiu c pe parcursul
implementrii apar i alte

Totui, echipa de specialiti care se ocup de implementarea schimbrii poate ntocmi

evaluri pariale, periodice pentru a se ntri convingerea angajailor c modul de aciune
aste unul bun, dar c procesul implementrii este complex i de durat Ca rspuns la aceste
cerine s-a conturat a doua generaie a dezvoltrii organizaionale, denumit
transformarea organizaional, diferit substanial de precedenta.

Transformarea organizaional implic schimbri la trei niveluri :

Un prim nivel l reprezint schimbarea de atitudini i comportamente ale salariailor

firmei;

Nivelul al doilea de schimbare se refer la sistemul managerial n ansamblul sau;

Ultimul vizeaz straturile profunde ale organizaiei, ale sistemelor de valori, credinelor,
afectivitii comunitii de salariai.

De reinut c ultimul nivel constituie baza primelor dou. O alt trstur

a transformrii organizaionale rezid n faptul c schimbrile nu se
rezum la simpla ntreinere a funcionarii organizaiei, ci ele vizeaz
rennoirea organizaiei.
Transformarea organizaional nseamn deci schimbri profunde ce au n
vedere concomitent :

armonizrile,
adaptrile i
reorientrile organizaionale.

Frecvent,
transformarea
organizaional
organizaiei n ansamblul sau.

implic

reconceperea

Operaionalizarea transformrii organizaionale este condiionat, dup

opinia mai multor specialiti, de existena unui set de precondiii:

managementul firmei trebuie s se dedice schimbrilor;

fiecare salariat este necesar s fie capabil s vizualizeze cum arat o

organizaie bun i pe ce valori se bazeaz;

s existe anumite condiii exogene n mediul firmei nct problemele cu care se

confrunt s nu poat fi abordate i soluionate utiliznd precedentele modaliti;

persoanele cheie din firma s sprijine realizarea schimbrilor organizaionale;

managerii i specialitii ce realizeaz schimbarea s fie pregtii i dedicai

unui proces de lung durat;

realizatorii schimbrii s fie contieni de la nceput c vor fi confruntai cu

opoziia la schimbri;

pe parcursul schimbrilor trebuie s existe disponibilitatea de a nva la un

mare numr de persoane;

majoritatea personalului organizaiei s fie convins de necesitatea de a efectua

schimbrile preconizate;

organizaia s fie gata s fac apel la orice asistent i/sau contribuie

disponibil i util schimbrii din cadrul i din afara firmei;

asigurarea accesului la informaiile implicate n toate fazele schimbrii

organizaionale.

ETAPELE PROCESULUI DE SCHIMBARE

contientizarea nevoii de schimbare i trezirea interesului pentru iniierea

schimbrii n rndul managerilor organizaiei;

diagnosticarea situaiei pe baza informaiilor culese i analizate;

identificarea tuturor forelor, care sprijin schimbarea, ca i a acelora care se

opun schimbrii;

elaborarea unor variante de schimbare, alegerea variantei optime (sau a

celei mai convenabile);

schimbarea propriu-zis, respectiv aplicarea variantei alese cu toate msurile

care se impun;

depistarea unor eventuale neajunsuri i eliminarea acestora;

consolidarea noilor valori comportamentale care susin schimbrile efectuate.

REZISTENA LA SCHIMBARE

Schimbarea nseamn n esen o transformare sau o modificare a status-quoului, o trecere de la o stare de lucruri la alta, de la un set de condiii la altul.
Schimbarea nseamn, pentru muli oameni, nesigurana sau lipsa de securitate
cu privire la propriul viitor, la locul de munc, la relaiile cu ceilali. De aceea
este foarte posibil ca aceast team sau anxietate a oamenilor cu privire la
schimbare, s-i conduc la ncercarea de a bloca, de a rezista introducerii ei.

ntr-un sens, rezistena la schimbare este un fenomen pozitiv deoarece ea

dovedete existena unui anumit grad de stabilitate i permite predicia
comportamentului organizaional.

Efectele rezistenei la schimbare sunt ns, n principal negative: ea poate genera

conflicte n interiorul organizaiei, dar mai ales este o piedic n calea progresului.

Modaliti de reducere a rezistenei la

schimbare
Implicarea personalului n planificarea schimbrii prin centrarea acestora
asupra propriilor sentimente, asupra propriilor nesigurane, asupra propriei
rezistene.
Gsirea surselor de disconfort a oamenilor ce se tem de schimbare i nu pe
folosirea sanciunilor sau ameninrilor ca mijloace de a convinge oamenii s se
implice n schimbare.

Comunicarea cu angajaii, ajutndu-i s neleag necesitatea schimbrii

Manipularea este o alt modalitate de a reduce rezistena la schimbare.

Deformnd faptele i fcndu-le astfel s para mai atractive, ascunznd anumite
informaii neplcute sau rspndind zvonuri false pentru a determina angajaii s
accepte schimbarea sunt exemple de manipulare. Aceast modalitate este puin
costisitoare, dar riscant dac oamenii vor afla c au fost pclii, credibilitatea
agentului de schimbare reducndu-se la zero n acest caz.

Rutinele reprezint surse ale rezistenei la schimbare, nu trebuie ignorate modelele

comportamentale de munc ce au fost deja statuate sau instituionalizate.

n interiorul su, organizaia poate fi perceput ca avnd patru

componente aflate n interaciune:

Sarcinile formeaz componenta primar a sistemului organizaional. Ele

cuprind activitile care trebuie ndeplinite, caracteristicile acestor activiti,
cantitatea i calitatea serviciilor sau produselor oferite de organizaie.

Structurile i sistemele organizaionale cuprind: responsabilitile i liniile

de subordonare, sistemele informaionale, mecanismele de monitorizare i
control, fiele de post, sistemele formale de retribuire i premiere,
structurile edinelor, procedurile de funcionare etc.

Cultura organizaional se refer la valorile, ritualurile, sursele de putere,

normele i loialitile din organizaie, precum i la sistemul neformal de
recompensare sau penalizare, care determin felul n care se acioneaz n
respectiva organizaie.

Oamenii vin cu diferitele lor aptitudini, cunotine, experiene, personaliti,

valori, atitudini i comportamente.

Presiunile externe favorabile schimbrii se pot datora unor factori sociologicitehnologici, economici i politici (STEP) exercitai de mediul extern n care se
afl organizaia. Alte presiuni externe decurg din cerinele i ofertele pieei,
condiiile de concuren i schimbrile de condiii. Presiunile externe
favorabile schimbrii se situeaz mai presus de controlul organizaiei.

Presiunile interne favorabile schimbrii sunt legate adesea de cele externe.

Printre acestea se numr: nevoia de a crete productivitatea, de a mbunti
nivelurile de calitate, de a spori volumul vnzrilor, de a mbunti serviciile, de
a spori nivelul de motivare a personalului i de a-l pstra n organizaie.
Presiunile interne favorabile schimbrii se afl sub controlul organizaiei.

Exist trei abordri uzuale pentru generarea

presiunilor interne favorabile schimbrii:

abordarea de sus n jos;

abordarea de jos n sus;

abordarea bazat pe serviciile unui expert;

Fiecare dintre ele avnd diferite avantaje i dezavantaje.

O schimbare poate avea loc la unul sau mai multe

dintre nivelurile enumerate de mai jos:
individual;

de echip;
de grup/divizie;
organizaional.

Durata i dificultatea implementrii

unei schimbri depind
loc aceasta.

direct de nivelul la care are

Printre cauzele uzuale ale opoziiei fa de

schimbare se numr:

interesul personal ngust ;

nelegerea eronat i lipsa de ncredere;

deosebirile n evaluarea situaiei;

tolerana sczut fat de schimbare;

presiunile exercitate de grupurile de colegi;

teama de stresul asociat schimbrii;

experienele negative legate de schimbrile trecute.

Printre abordrile care pot fi adoptate pentru reducerea

opoziiei se numr:

instruirea i comunicarea;

participarea i implicarea;

facilitarea i sprijinul;

negocierea i acordul;

manipularea i cooptarea;

coerciia explicit i implicit.

Peters i Waterman, au atras atenia asupra a opt

caracteristici pe care trebuie s le ndeplineasc orice
organizaie care este deschis schimbrii, inovatoare:

orientare spre aciune;

apropiere faa de client;
autonomie;
productivitate printr-o bun administrare a resurselor umane ;
structuri simple;
centralizarea problemelor eseniale;
descentralizarea aciunilor/implementrii i controlului zilnic;
concentrarea pe puncte forte.

MANAGEMENTUL SCHIMBRII

Schimbarea este, n opinia autorilor McCalman i Paton, un proces

continuu de confruntare, identificare, evaluare i aciune .

Schimbarea nu trebuie neleas ca o criz i nici mcar ca un simplu

proces de adaptare sau dezvoltare, ci mai degrab ca manifestarea unei
multitudini de mutaii n cadrul instituiilor.

Organizaiile care reuesc s i menin cu succes competitivitatea privesc

schimbarea nu ca pe un eveniment unic, ci ca pe un proces
permanent, absolut necesar pentru supravieuirea, dezvoltarea i
perfecionarea lor.
Schimbarea trebuie perceput ca un element intrinsec al unei organizaii i
trebuie integrat n filozofia i n modelele de aciune ale acesteia.

Factorii care stau la baza schimbrii

Factori politici

Legislaia politic
Ideologia politic
Legile/reglementrile internaionale
Drepturile universale
Rzboaiele
Reglementrile locale
Sistemul de impozite i taxe
Activitatea grupurilor sindicale

Factori economici

Competiia
Furnizorii, respectiv
Colaboratorii
Reelele de schimb valutar
Rata omajului
Ratele salariale
Politica economic a guvernului
Politica economic a altor ri
Politicile de acordare a mprumuturilor
Schimbri de statut (de la stat la privat) gradul de autonomie.

Factori tehnologici
Tehnologiile informaionale (internetul)
Noi procese de producie
Computerizarea proceselor
Schimbri n tehnologia de transport.

Factori socio-culturali
Tendinele demografice (angajai, contribuabili)
Schimbri ale stilului de via
Atitudinea faa de munca
Atitudinea faa de grupurile minoritare
Probleme legate de sex
Grija pentru mediu
Etica de afaceri.

Managementul resurselor umane in

sectorul public

Modelul tradiional de abordare a administraiei publice nu numai c nu mai este unul

potrivit pentru sectorul public, dar se simte tot mai mult nevoia unei schimbri majore
n instituiile publice, prin care valorile de baz ale Noului management public s
poat fi dezvoltate i implementate.
La o analiz atent a coninutului noului management public se constat importante
puncte de vedere:
atenie deosebit acordat fundamentrii i realizrii obiectivelor;
accentul pus pe responsabilitatea individual a managerilor publici pentru realizarea
obiectivelor;
creterea gradului de autonomie i flexibilitate managerial;
introducerea indicatorilor de performan pentru msurarea gradului de realizare a
obiectivelor fundamentale i individuale;
integrarea n gndirea managerial a celor 3E, nsemnnd economie, eficien i
eficacitate;
orientarea ctre pia i deplasarea centrului ateniei de la modul
de desfurare a proceselor asupra gradului n care, prin rezultatele oferite, nevoile
sociale sunt satisfcute.

Rezultatele activitii desfurate ntr-o instituie sau

autoritate public sunt condiionate ntr-o msur tot mai
mare de modul n care managerii publici gestioneaz,
pregtesc i dezvolt competena, profesionalismul,
inteligena i creativitatea funcionarilor publici. Donald
W. Myers, n lucrarea Human Resources Management,
Principles and Practice, aprecia c:

dezvoltarea resurselor umane reprezint procesul de

pregtire a angajailor n vederea maximizrii
performanelor i satisfaciei acestora n cadrul
organizaiei.

Definirea managementului resurselor

umane

M.R.U este un termen relativ recent pentru ceea ce s-a numit tradiional
administrarea personalului, organizarea muncii, etc.Prin M.R.U. se
nelege abordarea global interdisciplinar i profesional a problematicii
din domeniul personalului.

M.R.U ansamblul activitilor de ordin operaional (planificarea,

recrutarea, meninerea personalului) i de ordin energetic /crearea
unui climat organizaional corespunztor), care permit asigurarea
organizaiei cu resursele umane necesare;

M.R.U reprezint un complex de msuri concepute interdisciplinar cu

privire la recrutarea personalului, selecia, ncadrarea, utilizarea prin
organizarea ergonomic a muncii, stimularea material i moral pan
n momentul ncetrii contractului de munc.

Principalele activiti ale MRU

a. administrarea curent se refer la:

evidena personalului (dosar profesional),

administrarea recompenselor, respectiv fixarea i urmrirea salariilor ct i a

celorlalte tipuri de recompense;
b. gestiunea resurselor umane:
planificarea necesarului de resurse umane,
asigurarea cu personal prin recrutare i selecie,
meninerea i dezvoltarea personalului,
evaluarea performanelor profesionale,
evaluarea posturilor;
c. formarea profesional
d. gestiunea costurilor de personal: reprezin activitatea de determinare i urmrire
a cheltuielilor cu personalul, respectiv cheltuielile cu salarizarea, ct i cheltuielile
cu dezvoltarea acestuia prin activitatea de dezvoltarea profesional;
e. informarea i comunicarea: - din punct de vedere al comunicrii i informrii este
necesar ca cele dou tipuri, informalul i formalul s se suprapun, deoarece n
caz contrar apar o serie de tensiuni perturbatoare la nivelul grupurilor de lucru
care duce la ineficien; managerii au diferite mijloace: jurnalul,sisteme audiovideo etc.
f. mediul i condiiile de munc: n ultimele decenii se pune accent deosebit pe
uurarea muncii n toate sectoarele de activitate printr-o mbuntire a condiiilor
de munc, respectiv a mediului profesional

Aprecierea calitii condiiilor de munc are la baz dou mari tipuri de

criterii:
-

obiective: referitoare la veniturile obinute, durata programului de lucru,

dotri existente la nivelul postului ocupat
subiective:
referitoare la aspiraiile, intereslele fiecrui salariat,
personalitatea, caracterul su se armonizeaz cu condiiile de munc;

relaiile sociale: - ntre angajai-angajai/patron-angajai i patronat;

trebuie s fie formale sau informale;

impun existena la nivel organizaional a unui ROF pe baza cruia s se

desfoare activitatea, ct i o analiz permanent a revendicrilor
salariailor de ctre managementul organizaiei.
consilierea ierarhic i gestiunea de personal: activitatea care are n
vedere asistarea de ctre manageri a salariailor n problemele cheie ale
acestora;

relaiile externe: - au n vedere legturile organizaiei cu toate

organismele existente pe piaa muncii care se ocup cu problemele de
munc i protecie social, ct i legturile organizaiei cu organismele

sindicale.

Strategii i politici n domeniul resurselor umane

STRATEGII

POLITICI

ansamblul obiectivelor pe termen lung (>5 ani) referitoare la

resursele umane

servesc ca fundament pentru

elaborarea politicilor care la rndul lor susin conceperea strategiilor

au caracter derivat pt. c deriv din

strategia global a organizaiei
-

au caracter parial, ele acoperind

activiti fundamentale ale funciunii
de personal

vizeaz ansamblul atitudinilor i

direciilor majore privind practicile
manageriale
referitoare
la
asigurarea,
meninerea
i
dezvoltarea resurselor umane
au un orizont de timp mai redus
dect (max 1 an) cel al strategiilor,
dar au un grad de detaliere a
obiectivelor mult mai mare dect n
cazul strategiilor
joac un rol important n stabilirea
contractului psihologic care reflect
dorinele/ateptrile angajailor ct i
ale patronilor vis-a-vis de acetia

Pentru ca politicile de personal s-i ating obiectivele, s rspund ct mai

bine scopurilor i s poat fi aplicate cu adevrat, este necesar ca acestea
s ndeplinesc o serie de cerine:

s fie n concordan cu obiectivele strategiile i politicile generale ale

organizaiei;

s reflecte i s susin valorile organizaiei referitoare la modul n care

trebuie tratai oamenii;
s acopere domeniile de activitate cele mai importante ale funciunii de
personal;

s conin prevederi care s asigure transmiterea i nelegerea

politicilor stabilite la nivelul organizaiei ;

s aib o baz real i legal, i s fie n concordan cu legislaia n

domeniu, i cu prevederile contractului colectiv de munc;

s fie clar definite, iar personele care urmeaz s le aplice trebuie s

participle active la procesul de elaborare a lor;

s fie redactate i communicate, de preferin n scris, asigurndu-se

astfel o mai mare uniformitate n interpretarea coninutului, precum i
posibilitatea de a se recurge la textul scris atunci cnd anumite elemente
scap memoriei;

politicile de personal specifice domeniului trebuie s fie corelate i s se

sprijine reciproc;

s fie ct mai transparente i s atrag un numr ct mai mare de

angajai sau de manageri la conceperea, elaborarea i transpunerea
lor n practic.

Politici de resurse umane specifice (tipuri de politici de resurse umane)

politica oportunitilor egale sau a egalitii anselor constituie un

principiu de baz n practica relaiilor cu angajaii, se refer la
tratamentul corect i echitabil pentru fiecare angajat i reflect
intenia ferm a unei organizaii de a garanta oportuniti egale
tuturor membrilor si, indiferent de sex, ras, religie sau stare civil.

Politica respectiv se refer, totodat, la posibilitatea oferit angajailor de a

avea un acces echitabil la posturile existente, la oportunitile de
promovare i de pregtire profesional, precum i la alte servicii oferite
de angajator. De asemenea poate s
prevad disponibilitatea
organizaiei de a ncerca, prin toate mijloacele de care dispune, s ofere
oportuniti egale i acelora cu incapaciti fizice.

politici de angajare care pot cuprinde mai multe aspecte, ca, de exemplu:

menionarea explicit c organizaia este dedicat profesionalismului n tot

ceea ce face;

angajamentul ferm de a dezvolta cariera fiecrui angajat;

dorina organizaiei de a promova din interior, dar i intenia acesteia de a

realiza, din cnd n cnd, o infuzie de personal nou, de nou, de snge sau
suflu proaspt ;
intenia organizaiei de a evita prin toate mijloacele omajul;
dreptul angajailor de a fi informai asupra obligaiilor lor, precum i asupra
urmrilor nerespectrii disciplinei; dreptul la tratament echitabil n probleme de
disciplin;
maniera n care organizaia trateaz problemele majore ale sntii
personalului; dezaprobarea ferm a organizaiei fa de hruirea la locul
de munc n general i fa de hruirea sexual n particular, deoarece
fiecare individ are dreptul de a i se respecta demnitatea personal la locul
de munc.

politica de dezvoltare a angajailor, care trebuie s exprime obligaia sau

angajamentul organizaiei de a dezvolta continuu calificrile angajailor
pentru a le da posibilitatea s-i sporeasc permanent contribuia i s avanseze
n carier;

politica implicrii i participrii, care exprim convingerea organizaiei c

antrenarea sau implicarea ct mai profund i ct mai eficace a membrilor
si este una dintre cile sau mijloacele cele mai sigure pentru a obine
succesul competiional.

politica recompenselor asigur cadrul necesar pentru ca o parte echitabil din

valoarea nou creat s revin angajailor, asigur concentrarea intereselor
partenerilor sociali; exprim o anumit filozofie colectiv, egalitar sau
individual, acoperind, totodat, i alte aspecte, ca, de exemplu: nivelurile de
recompense, retribuirea performanei, raportul ntre echitatea intern i extern,
tipul structurii salariale, abordarea flexibil sau flexibilitatea sistemelor de
recompense etc.;

politica relaiilor cu angajaii exprim drepturile angajailor de

a-i
reprezenta i susine interesele n faa managerilor prin sindicate, asociaii de
salariai sau alte forme de reprezentare;

politica de protecie sau siguran i sntate prezint felul n care

organizaia intenioneaz s asigure locuri i sisteme de munc sigure i
sntoase;

politica de utilizare care indic inteniile organizaiei privind mbuntirea

folosirii resurselor umane n general i creterea productivitii n special ,
precum i reducerea costurilor cu personalul.

n elaborarea sau reformularea politicilor din domeniul resurselor

umane se parcurg, de regul, urmtoarele etape principale:

nelegerea culturii organizaiei i a valorilor acesteia mprtite sau

acceptate;

analiza politicilor de personal existente, formale i informale, explicite i

implicite, scrise i nescrise;

analiza influenelor externe, deoarece politicile de personal sunt supuse

legislaiei muncii i codurilor oficiale de practici emise de organisme sau instituii
profesionale de profil;

consultarea managerilor, culegerea i prelucrarea opiniilor acestora privind

politicile de personal;

obinerea i prelucrarea opiniilor angajailor, i reprezentanilor sindicali

privind politicile de personal;

elaborarea politicilor de personal pe baza rezultatelor obinute n urma

prelucrrii i analizei datelor i informaiilor culese.

Recrutarea si selecia resursei umane

Schimbrile intervenite n sectorul public au determinat redefinirea

coninutului activitii de recrutare n sensul considerrii n acest proces, cel
puin a urmtoarelor aspecte:

condiiile i schimbrile de pe piaa muncii,

capacitatea sistemelor de pregtire i dezvoltare a resurselor umane,
atracia zonei sau a localitii i facilitile locale,
cadrul legislativ,
rolul sindicatelor,
imaginea instituiei publice,
cultura organizaiei,
politicile i practicile manageriale,
valorile economice, politice, sociale, etnice sau de alt natur existente,
gradul de autonomie financiar i managerial a instituiei publice etc.

EVALUAREA PERFORMANELOR ANGAJAILOR

Noiunea de evaluare a performanei se refer de obicei la evaluarea

activitii cadrelor sau a managerilor, nu la cea depus de muncitori .
Exist dou mari categorii de evaluare:

Evaluarea neconvenional este evaluarea continu a performanei

unui angajat, fcut de managerul su n cursul activitii obinuite. Acest
tip de evaluare este ad-hoc, bazndu-se n aceeai msur pe intuiie, i
pe dovezi concrete ale rezultatelor obinute; prin aceasta este un produs
secundar al relaiei cotidiene ntre manager i subordonatul su.

Evaluarea convenional
neconvenional.

este mult mai raional i ordonat dect cea

Exist patru dimensiuni ale activitii de evaluare n

instituiile publice:

1. evaluarea cunotinelor candidailor la posturile i

funciile publice,
2. evaluarea funcionarilor publici debutani,
3. evaluarea performanelor profesionale individuale ale
funcionarilor publici n vederea acordrii calificativelor,
4. evaluarea structurii posturilor pe care le ocup
funcionarii publici.

Organizaiile realizeaz proceduri de evaluare din diverse motive:

-pentru a identifica nivelul performanei n munca a unui angajat;
pentru a afla care sunt punctele tari i slabe ale unui angajat;
pentru a permite angajailor s-i mbunteasc performana;
pentru a asigura o baz pentru sistemul de recompensare a angajailor n funcie de
contribuia adus de ei la ndeplinirea obiectivelor organizaiei;
pentru a-i motiva pe angajai la nivel individual;
pentru a le afla necesitile de instruire i perfecionare profesional;
pentru a afla care este potenialul lor de performan;
pentru a obine informaiile necesare n planificarea succesiunii.

Sistemul de evaluare a personalului este

utilizat pentru:

recompensarea echitabil a acestora;

identificarea celor cu potenial de promovare sau transfer.

Dificultile legislative ntmpinate n evaluarea performanei

sunt legate de :

documentaia de evaluare;
stilul n abordarea evalurii;
cultura organizaiei.

Evaluarea activitii funcionarilor publici se face n scopul acordrii drepturilor

salariale corespunztoare performanelor profesionale individuale, pe baza unor
criterii elaborate de Agenia Naional a Funcionarilor Publici. Aceste criterii sunt
numite criterii de performan i pe baza lor se definesc i gradele existente n
interiorul aceleiai categorii.

Cadrul legislativ conine o metodologie de evaluare a performanelor profesionale

individuale ale funcionarilor publici, care practic reunete coordonatele fundamentale
pentru desfurarea acestei activiti de ctre reprezentanii compartimentelor de
resurse umane din instituiile i autoritile publice.

Metodologia stabilete cadrul general pentru:

aprecierea obiectiv a performanelor profesionale individuale ale funcionarilor

publici prin compararea gradului de ndeplinire a obiectivelor individuale stabilite,
cu rezultatele obinute n mod efectiv,

corelarea obiectiv ntre cerinele funciei publice i activitatea funcionarului

public,

asigurarea unui sistem motivaional, prin recompensarea funcionarilor publici

care au obinut rezultate deosebite, care s determine creterea performanelor
profesionale individuale,

identificarea necesitilor de instruire a funcionarilor publici pentru mbuntirea

rezultatelor activitii desfurate n scopul ndeplinirii obiectivelor stabilite.

Evaluarea performanelor funcionarilor publici se face potrivit unei proceduri care

implic raportarea permanent a evaluatorului la fia postului funcionarului public.

Exist multe modaliti prin care se poate alctui un formular de evaluare.

Aspectele cheie rmn totui, de fiecare dat aceleai, dup cum urmeaz:

centrul de atenie al evalurii, adic postul sau persoana care l

deine;

criteriile de performan alese;

sistemul de notare a performanei.

n formularele care solicit mai degrab informaii

despre persoan dect despre performana acesteia pe
post se pune accentul pe:

criterii generalizate;

sisteme generalizate de notare a performanei;

calitile individuale, i mai puin rezultatele obinute;

ntrebrile cu rspunsuri multiple, ca metod de descriere a

performanei.

Dificultati ntmpinate n cadrul unei astfel de

metodologii

Cuantificarea. De exemplu, cum poate un manager s aprecieze, n mod corect,

calitile de conductor sau de gndire judicioas, ale unui subordonat?

sinonim cu a munci eficient; iar prudena n materie de costuri poate deveni un

dezavantaj, dac descurajeaz iniiativa sau capacitatea de a lua decizii.

Managerii care completeaz formularul trebuie s se bazeze pe impresii

subiective, n loc de date concrete.

Standardele trebuie s se refere la:

Cantitate (Ct de muli?)

Calitate (Ct de bine?)

Timp (Pn cnd?)

Costuri (Cu ce pre?)

Criteriile de evaluare pot fi orientate fie n direcia personalitii, fie n cea a

rezultatelor. Dar, n cadrul fiecreia dintre aceste dou orientri, evaluatorii
trebuie n continuare s msoare performana individual.

Maniera n care managerul abordeaz un interviu de evaluare va fi puternic

influenat de viziunea proprie asupra scopului urmrit prin interviu.
Interviurile de evaluare pot s urmreasc mai multe scopuri:

s evalueze performana recent a angajatului;

s defineasc idei de mbuntire a activitii pe post;

s identifice problemele i/sau s examineze posibilele ocazii aferente
postului;

s amelioreze comunicarea ntre superior i subordonaii si;

s furnizeze angajatului feedback n legtur cu performana sa pe post;

s asigure argumentaia necesar pentru revizuirea salariilor;

s identifice potenialul de performan/posibilitile de promovare sau
transfer;

s identifice necesarul de instruire i perfecionare profesional.

Necesitile de instruire apar din patru direcii

principale:

problemele noilor angajai;

deficienele din activitatea angajailor ;

schimbarea organizaional ;

cerinele exprimate la nivel individual.

Pregtirea i perfecionarea funcionarilor

publici

Activitile de pregtire i perfecionare a funcionarilor

publici constau n desfurarea unui proces coerent i
continuu de programe pentru nsuirea i/sau dezvoltarea
cunotinelor i abilitilor funcionarilor publici.

Prin intermediul programelor de pregtire integrate n

strategii i politici globale bine fundamentate n instituii i
autoriti publice se pot remodela i adapta pregtirea i
comportamentul funcionarilor publici de conducere i de
execuie pentru a determina i implementa schimbrile
absolut necesare implicate de procesul reformei n
sectorul public.

Astfel formarea i perfecionare a pregtirii funcionarului public

constituie un proces continuu prin care se urmresc obiectivele
precise care variaz n funcie de situaia concret ce
caracterizeaz sistemul administrativ la un moment dat.
Prin procesul de formare i perfecionare a pregtirii funcionarilor
publici se urmrete mbuntirea capacitii de guvernare,
asigurarea succesului politicilor de reform, asigurarea stabilitii,
coerenei, adaptabilitii i continuitii serviciului public.
n prezent n Romnia se urmrete pe termen scurt:

schimbarea mentalitii funcionarului public,

ameliorarea calitii serviciilor publice,
asigurarea cunoaterii i respectrii legalitii de ctre funcionarii
publici,
furnizarea cunotinelor juridice i administrative necesare pentru
ndeplinirea noilor atribuii i responsabiliti publice,
ntrirea capacitii de luare a deciziilor i furnizarea metodelor i
tehnicilor de analiz a politicilor publice,
furnizarea cunotinelor i tehnicilor necesare pentru modernizarea
administraiei publice.

Pe termen lung se urmrete:

dezvoltarea unui sistem de formare continu pentru aleii locali i

funcionarii publici menit s duc la creterea eficacitii i
performanelor administraiei publice,

dezvoltarea unui flux de informaii coerent, a transparenei actului

administrativ i a unei relaii moderne cu publicul,

crearea posibilitii trecerii de la o cultur birocratic la o cultur de

organizaie, complex i dezvoltarea competenelor n domeniul
managementului public,

favorizarea procesului de adaptare a serviciilor publice la

standardele europene, n contextul cooperrii internaionale i al
integrrii europene.

Eficiena serviciilor publice din administraia de stat este determinat

i de calitatea personalului. Un sistem al administraiei publice, ncadrat cu
suficiente resurse materiale i financiare, dar cu funcionari nepregtii
profesional i managerial, nu obine rezultatele propuse.

Conducerea sistemului administrativ n Romnia neglijeaz

pregtirea profesional i managerial a funcionarilor i menine un
numr de personal mult mai mare dect cel necesar, nlocuind calitatea
prin cantitate.

Toate funciile publice solicit pregtire profesional i/sau n domeniul

managementului.

Este necesar o
publice, n vederea
a activitii.

pregtire special pentru

folosirii cunotinelor obinute

exercitarea funciilor
ntr-o anumit ramur

Este necesar s se acorde atenie pregtirii profesionale a

funcionarilor, care exercit funcii de conducere, ct i a funcionarilor
care ocup funcii de execuie.

Competena profesional i cea n domeniul managementului

public sunt absolut necesare pentru obinerea eficienei la nivelul
sistemului administrativ prin previzionarea corespunztoare a evoluiilor
viitoare, organizarea activitii, gestionarea resurselor, motivarea
angajailor i controlul modului de desfurare a proceselor.

Urmtoarele categorii de competene ale

funcionarilor publici sunt extrem de importante:
Competena este capacitatea unei persoane de a realiza, n mod corespunztor
i cu eficien maxim, sarcinile care i revin. Performana este dependent de
competen iar performana unui manager public influeneaz performana
instituiei publice.
Categorii de competene ale funcionarilor publici

Competena profesional;

Competena managerial;

Competena politic;

Competena etic.

Pregtirea personalului pentru instituiile

publice se refer la:
funciile publice de conducere de nivel superior;
funciile publice de specialitate;
funciile publice pentru care este necesar doar pregtirea medie.

Este necesar o pregtire medie, de baz, pe care trebuie s o aib orice funcionar
public, indiferent de postul i/sau funcia public pe care le ocup. La aceasta
se adaug pregtirea de specialitate, ntr-un domeniu distinct i nu numai
pentru funcionarii publici cu funcii de conducere, pregtirea n domeniile
managementului i psihosociologiei.

Legea privind perfecionarea pregtirii profesionale

conine cteva forme de perfecionare a pregtirii
profesionale:

instruire la locul de munc sub controlul direct al efului;

participarea la cursuri organizate n cadrul instituiei publice sau n altele
precum i n centrele de perfecionare a pregtirii special constituite;
implicarea n programe personale de perfecionare, care presupun i
verificarea periodic a cunotinelor asimilate;
participarea la stagii de pregtire, respectiv specializare n ar i n
strintate, n instituii de nvmnt superior, inclusiv postuniversitar.

Exist dou maniere de a privi evoluia funcionarilor publici:

diferenierea funcionarilor publici nc de la recrutarea lor n cadrul

sistemului;
alegerea funcionarilor cu anumite aptitudini, cunotine chiar dac nu
au o pregtire special pentru ocuparea postului respectiv.

Gestiunea carierei resurselor umane in

sectorul public

ntr-o accepiune larg, cariera este o succesiune evolutiv de

activiti i poziii profesionale pe care le atinge o persoan pe
durata vieii active, ca i atitudinile, cunotinele i competenele
dezvoltate n timp. Cariera definete interaciunea ntre factorii
organizaionali i cei individuali, oferind o identitate ocupaional
individului.

Prin urmare noiunea de carier este complex, avnd n vedere

att postul ca element al structurii organizatorice, ct i ansamblul
elementelor ce in de natura intrinsec a individului - capaciti,
abiliti, dorina de dezvoltare profesional. Msura n care
organizaia tie s vin n ntmpinarea acestora este esenial
pentru progresul individului i implicit al instituiei. n sens larg
cariera nseamn dezvoltare, avansare, progres.

n ceea ce privete funcia public, caracteristicile eseniale ale

acesteia le reprezint stabilitatea i continuitatea. Stabilitatea
funcionarului este o consecin a continuitii funciei publice.
Dreptul la carier presupune, n primul rnd, dreptul la stabilitatea n
funcie. Funcia public face parte dintr-un sistem ierarhic. Atunci
cnd un funcionar public a ocupat o anume poziie n sistem, de
cele mai multe ori prin concurs, are dreptul s rmn pe toat
durata vieii active n sistemul administrativ. De altfel, dreptul la
carier implic dreptul la avansare. n acest context se poate vorbi
de un sistem de carier, ca un ansamblu de metode de apreciere a
activitii profesionale a funcionarului.

Cariera funcionarului public are o structur proprie, fiind

organizat pe grade, clase, trepte. Aceast structur este
prezentat n Legea 188/1999, privind Statutul funcionarilor publici.
Gradul este o etap n cariera funcionarului public. Fiecare grad se
mparte n trei clase de funcionari publici definitivi.

Pentru ca procesul de dezvoltare a carierei s-i ating finalitatea perfecionarea funcionarilor publici i, implicit, creterea calitii actului
administrativ, - este necesar s fie avute n vedere urmtoarele aspecte:

dezvoltarea carierei individuale s fie legat de strategia organizaiei,

dezvoltarea carierei trebuie s fie n interdependen cu procesul de evaluare
a performanelor,
implicarea superiorilor ierarhici n dezvoltarea carierei funcionarilor publici
direct subordonai,
informarea tuturor celor interesai despre aciunile ntreprinse pentru
dezvoltarea carierei - buletine informative, brouri, note informative etc.

CULTURA ORGANIZAIONAL
n sectorul public

Definirea conceptului de cultur

organizaional
Ansamblul valorilor, credinelor, aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor
conturate n decursul timpului n fiecare organizaie, care predomin n cadrul
su i i condiioneaz direct i indirect funcionalitatea i performanele

Operaional, cultura poate fi definit ca: totalitatea principiilor de baz care

reunesc membrii unei comuniti.

Personalitatea i imaginea fiecrei organizaii sunt create n primul rnd

de oamenii care o compun.

Ajuni n organizaie cu propriile idei despre ei, despre alii, despre

bunstare i fericire, despre efi i subordonai ei i propag
convingerile asimilnd n acelai timp obiceiurile, regulile, restriciile
existente n cadrul acesteia.

Din acest amestec de convingeri, idealuri, comportamente, limbaje i

eroi se nate cultura fiecrei organizaii.

Variabile care determin caracteristicile culturii organizaionale

Modaliti de manifestare ale culturii organizaionale

Servesc pt. a exprima conceptii si a promova
anumite valori si comportamente in cadrul
organizatiei.
Constituie folclorul
firmei, menite sa ofere
modele de comportament
pentru salariatii sai.

formale
informale

Se refera la pozitia si
prestigiul pe care un
salariat le are in cadrul
organizatiei, asa cum
sunt ele percepute de
catre membrii acesteia.
Functionala: reflecta profesia si
tipul de activitate desfasurate
Iearhica: raportat la postul pe care il
ocupa.
Personala: (informala) reflecta cunostintele,
calitatile si aptitudinile salariatului

Programeaza
anumite
evenimente si
modul lor de
derulare.

Tipuri de culturi organizaionale

I.

Dup contribuia la performanele organizaiei:

Culturile pozitive:

sunt caracterizate prin omogenitatea valorilor i perspective care

ofer motivarea pozitiv;

concepiile de baz sunt orientate spre consultarea subordonailor,

decizia de grup, cooperare;

o cultur pozitiv poate deveni rigid, sufocant i inhibat, dac

se rupe de realitatea mediului ambiant;

culturile pozitive se pot deteriora n timp, antrennd firma pe drumuri

greite fie datorit faptului c modelul cultural se transmite ad
litteram de la o generaie de manageri la alta, fr adecvri la
modificrile intervenite n mediu,fie datorit faptului c membrii
organizaiei uit factorii care au generat reuita iniial.

Culturile negative

se ntlnesc, de regul, n organizaiile mari ce promoveaz:

arogana,
birocraia,
centralizarea excesiv;

sistemul de valori este orientat cu precdere spre interesele corporatiste,

ignornd sau minimaliznd interesele clienilor, acionarilor i ale
personalului;

elita cultural promoveaz n general strategii inadecvate, depite n

comparaie cu schimbrile mediului;

managerii frneaz orice schimbare n cadrul organizaiei, n special cele

provenite din partea subordonailor;

nu sunt acceptate persoanele ale cror valori individuale converg spre

ncredere, altruism i deschidere spre exterior.

II. Dup gradul de susinere i rspndire pot fi identificate:

Culturile forte

partea invizibil a culturii este puternic implantat n contiina i

comportamentul personalului;

este puternic susinut i rspndit prin ritualuri, ceremonii i mituri;

facilitatea coordonrii;

diminuarea unor blocaje n comunicare;

prevenirea sau diminuarea strilor conflictuale;

consensul i stabilitatea o pot transforma ntr-o cultur conservatoare,

inhibat, rigid fa de schimbri.

Culturile slabe :

valorile, credinele i normele sunt diferite, neomogene, difuze ;

contradiciile culturale sunt frecvente i genereaz conflicte greu de aplanat ;

personalul este debusolat i nemotivat ;

eroii ca i miturile care i nsoesc sunt fie considerai desuei, fie ignorai ;

n general , starea de insatisfacie a personalului, ca i climatul ncordat

determin o eficien sczut.

III. Dup configuraie:

Cultura tip pnz de paianjen:
are forma unei reele concentrice cu un singur centru de autoritate, puterea
este concentrat la nivelul unui singur promotor;
funcionarea depinde exclusiv de deciziile centrului;
valorile se concentreaz asupra performanelor individuale, egocentrismului,
rezistenei fizice i psihice;
se poate adapta extrem de rapid cerinelor mediului;
este un model cultural extrem de neplcut, dar foarte eficient n realizarea
obiectivelor.

Cultura tip templu:

se dezvolt n organizaiile mari, cu pronunate mecanisme birocratice ;
perspectivele individuale sunt n general restrnse i legate de ndeplinirea
unui rol specializat;
promovarea este lent;
atmosfera este relativ calm i protectoare pentru indivizii care accept greu
competiia i crora le asigur posibilitatea unei specializri profesionale;
sunt mai puin ntlnite ritualurile de integrare i mai frecvente cele de
difereniere, care marcheaz diferenele de statut ntre acoperi i coloanele
templului;
pentru persoanele ambiioase este un model cultural nesatisfctor; ele vor
aspira fie ctre sursa de putere, fie vor prsi organizaia.

Cultura tip reea

se bazeaz pe distribuirea sarcinilor potrivit potenialului intelectual al

indivizilor ;
n cadrul ei, personalul dispune de autonomie n alegerea modalitilor de
realizare a sarcinilor ;
valorile promoveaz:

creativitatea,

lucrul n echip,

realizarea obiectivelor comune naintea celor individuale ;

concepiile de baz afirm:

ncredere n om ;

n capacitatea de creativitate ;

autodirijare i control ;
nivelul ridicat de responsabilizare.

Cultura tip roi

este destul de rar ntlnit ;
individul deine rolul central;
structura i organizaia este pus n slujba intereselor individuale;
concepiile de baz au n vedere autoritatea profesional i nu cea ierarhic,
formal;
valorile culturale in i ele de:

performan,

individualism,

indiferen fa de organizaie;
membrii organizaiei fac ceea ce tiu mai bine i sunt consultai pe probleme
n care sunt experi.

IV. Dup gradul de risc i promptitudinea feedback-ului

Cultura machoa tipului dur
este lumea individualitilor , care i asum riscuri mari i obin un feedback
rapid, indiferent dac aciunile lor sunt corecte sau greite;
este caracterizat printr-o intens i agresiv competiie intern.
Cultura Munc i certitudine
o cultur n care regula este munca i viaa bun, n care angajaii nu trebuie
s-i asume riscuri prea mari, dar n care feedback-ul este rapid;
ntr-o astfel de cultur, succesul depinde de capacitatea de a ntreine o
activitate intens la un nivel de risc sczut.
Cultura Pariaz pe companie
ntr-o astfel de cultur se iau decizii cu o mare miz, dar uneori trebuie s
treac ani ntregi pn cnd se poate afla rezultatul acestora;
nivelul de risc este ridicat, iar feedback-ul lent.
Cultura procedurilor
este o lume a unui feedback minim sau chiar inexistent, n care angajaii nu-i
pot aprecia coninutul muncii, preocupndu-se, n schimb, de modul n care i-o
desfoar;
cnd scap de sub control, o astfel de cultur capt un alt nume : birocraia

Funciile culturii organizaionale

Este necesara o cvasi-permanenta
integrare culturala a salariatilor.

Este functia cea mai dinamica,

complexa si dificila, are menirea de a
contribui la antrenarea personalului in
realizarea obiectivelor previzionate ale
organizatiei.
Contextul financiar, social, politic si juridic
incorporeaza evolutii care pot afecta pozitiv
si negativ comunitatea salariatilor din
cadrul organizatiei. Cultura are rolul de a
preveni si combate consecintele negative.
Cultura organizationala este principala
depozitara a valorilor si traditiilor specifice
fiecarei firme conturate in decursul timpului.
Fara culturi puternice cu traditii
binecunoscute nu exista pe termen mediu si
lung firme puternice.
Realitatea evidentiaza ca pe termen lung
capacitatea organizationala a firmei
constituie sursa principala a avantajelor
sale competitive.

Schimbarea culturii organizaionale

Ct de uor se poate schimba cultura unei organizaii?

Majoritatea formelor de manifestare sugereaz longevitatea i permanena ceea ce face ca

schimbarea culturii s fie un proces dificil, de mare anvergur, un proces mult mai
complex i problematic dect pare.
n general orice schimbare implic risc, incertitudine i dezordine.
Problemele schimbrii culturale ntr-un mediu naional i internaional extrem de mobil devin
probleme ale supravieuirii.
Sursele schimbrii culturale ale organizaiei pot proveni din interiorul sau din afara organizaiei.
Dinamica intern a organizaiei poate releva la un moment dat nevoia schimbrii culturale
datorit:
performanelor reduse sau diferite n comparaie cu cele vizate de managementul de vrf;
existentei unor diferene apreciabile ntre strategia adoptat i realitatea organizaiei;
capacitii reduse de adaptare a organizaiei la mediu .
La rndul su, mediul n care evolueaz organizaia poate solicita modificrile culturale, ca
urmare a schimbrilor nregistrate de factorii si.
Desigur, promovarea i consolidarea schimbrilor culturale este un proces dificil i relativ
lent deoarece el atac oamenii n zona de confort dat de tradiii, credine, obinuine.
Dar timpul lung i confortul personal nu reprezint argumente n faa progresului. A tri
nseamn a progresa, iar a progresa nseamn a schimba.

Importana culturii organizaionale

Cultura, prin calitatea ei, poate susine sau nu procesul de integrare intern a
personalului, poate legitima distribuia puterii, sistemul de promovare, recompense
i sanciuni.

Experiena unor firme de succes a artat c o cultur solid i pozitiv nu

garanteaz automat obinerea excelenei, ci numai n msura n care
promoveaz strategii compatibile cu principiile i valorile acceptate de grup
i adaptate mediului n care firma evolueaz.

Se poate afirma deci c nu intensitatea culturii, ct mai ales capacitatea

adaptrii ei la mediu o transform ntr-un instrument al succesului sau eecului.

Performanele superioare sunt condiionate de promovarea unor culturi

evolutive. Acestea sunt caracterizate prin faptul c semnaleaz necesitatea
schimbrilor, oferind n acelai timp i posibilitatea adaptrii la mediu. ntr-o
astfel de cultur, concepiile de baz ale managerilor promoveaz necesitatea
modificrii strategiei i tacticii, astfel nct s fie satisfcute interesele celor trei
grupuri de actori cheie: acionarii, clienii i personalul.

Valorile ce decurg dintr-o asemenea filosofie converg ctre valorizarea

individului, ncurajarea iniiativei i creativitii la toate nivelurile, precum
i sprijinirea tuturor proceselor capabile s aduc schimbri benefice
organizaiei.

Contientizarea cultural este unul dintre factorii subtili ce influeneaz

competiia pe piaa mondial i naional; evaluarea culturii organizaionale pe
baza unor instrumente specifice i nsuirea metodelor de schimbare a culturii,
determin ca organizaiile respective s obin avantaj asupra concurenilor lor.

Se poate deci concluziona c succesul firmei implic existena unei culturi

puternice, compatibile fa de mediu.

MANAGEMENTUL TIMPULUI

Sunt puini cei care contientizeaz la ora actual n Romnia faptul c timpul este
o resurs strict limitat i, dei n multe locuri se lucreaz sub presiunea dead-lineurilor, se constata lipsa general a unei organizri cu adevrat eficiente i a unei
nelegeri reale a valorii timpului.
Vina principal a acestei stri de fapt aparine, n primul rnd, culturii specific
comuniste de care romnii nu au apucat nc s se debaraseze. Timpul trece,
leafa merge, dac o problem nu se rezolv de la sine, atunci nici nu mai merit
rezolvat, pauzele lungi i dese, cheia marilor succese, iat numai cteva dintre
principiile invocate adeseori de romni n legtur cu munca pe care o depun n
cadrul unei instituii.
Dac mai adugm i greaua motenire a sistemului birocratic (care nu a fost nc
i nu va fi curnd nfrnt) i dificultatea cu care noile tehnologii sunt introduse mai
ales n ntreprinderile de stat, ne putem da seama de unde decurg pierderile imense
de timp i, implicit, cele financiare, n instituiile romneti.

Prima i cea mai important regul pentru folosirea eficient a timpului o

reprezint buna organizare. De la :
* stilul de lucru al fiecrui angajat n parte
* sistemul de comunicare ntre departamente
* modul n care managerul general gestioneaz propriul timp,
exist muli factori care influeneaz eficiena muncii.
Orict de bine ar fi pus la punct un asemenea sistem, cei care aplic regulile
instituiei sunt oamenii, i, atta vreme ct acetia nu contientizeaz valoarea
muncii lor cu toate termenele limit i listele cu programri afiate, n mod sigur ai
de a face cu scurgeri de timp.

MODALITI DE PIERDERE A VREMII

ORGANIZAREA PERSONAL este primul i, poate, cel mai important factor din
cauza cruia se pierde timp. Exemplu :
dezastrul total de pe birouri, diverse hrtii etc atunci cnd ia mult timp cutarea
documentelor.
lipsa unei ordini stricte n orice suport de depozitare dosare, fiiere, arhive, etc.
LIPSA SPAIULUI PERSONAL
mai multe persoane au acces la acelai birou;
poziionarea biroului te poate expune ntreruperii colegii solicitndu-i ajutorul
pentru lucruri mai urgente ;

NERESPECTAREA STRICT A FIEI DE POST

exist fia de post pentru fiecare angajat, dar toate au la sfrit meniunea orice
alt activitate solicitat
aglomerarea cu prea multe sarcini a angajailor
STABILIREA PRIORITILOR este neclar;
nu se alctuiete la nceputul fiecrei zi o list i un orar cu programarea
activitilor, ntreruperi din partea colegilor nu duce la respectarea listei chiar dac e
alctuit.
edinele n cadrul crora se stabilesc obiectivele pe perioada urmtoare nu au loc
cu strictee.
IDENTIFICAREA PRIORITILOR
trebuie s cedezi prioritilor efilor i, astfel, ntrzii cu propriile sarcini.

ATITUDINEA FA DE COLEGI
persoanele sritoare i pierd vremea.
CLASIFICRI ALE SARCINILOR
sunt puini cei care i ierarhizeaz sarcinile de la cele foarte importante i foarte
urgente la cele neeseniale.
ALTE TIPURI DE NTRZIERI
fumatul;
sistemele de arhivare nu exist arhive la zi dect n contabilitate (eventual), nu
se alctuiesc liste de intrri-ieiri;
trasul de timp.

COMUNICAREA INTRE DEPARTAMENTE

neefectuarea la timp a reparaiilor tehnice;

ntrzierile frecvente nerespectarea dead-line-urilor;

lipsa comunicrii adecvate telefon, fax, fa n fa, n funcie de conjunctur;

edinele lipsa locului, ntreruperile etc.;

timpul efilor i pierd vremea cu lucruri care nu trebuie s le fac ei;

greelile de orice fel;

comunicarea cu cei de pe teren nu pot fi contactai cnd e nevoie;

comunicarea cu cei din afara organizaiei;

delegarea muncii sarcinile nu se dau ntotdeauna persoanei potrivite;

lipsa ordinelor clare nehotrrea.

CONCLUZII

Pierderile majore de timp apar tocmai datorit indivizilor i a felului n care percep
timpul lor i al celorlali. Pe de o parte, nu li se aduce aminte constant scopul pe
care l au ntr-un anumit loc de munc; pe de alta, ei nii gsesc inutil s-i
termine treaba mai repede, deoarece pot avea surpriza s li se mai dea de lucru
n plus.

Trebuie neles ns, c nici un program nu este n totalitate inflexibil. El doar

te ajut s i planifici mai bine activitile i s ai sub ochi lista, din ce n ce mai
scurt, a ndatoririlor pe care trebuie s le duci la capt.

MANAGEMENTUL

STRES-ULUI

DEFINIIA STRES-ULUI
Din ce n ce mai muli angajatori ncep s acorde o atenie mai mare dect n trecut
efectelor produse de stres asupra personalului lor.
Ce este stresul? Cea mai potrivit definiie ar suna cam aa: reaciile adverse, n
plan psihic i fiziologic, pe care le are o persoan atunci cnd nu este
capabil s fac fa solicitrilor la care este supus.
Stres-ul este declanat mai puin de problemele externe cu care ne confruntm, ct
de modul n care facem fa (sau nu reuim s facem fa) acestor probleme.
Astfel, majoritatea oamenilor se confrunt cu o mare diversitate de factori de
presiune n cursul ntregii lor existene, iar despre unii s-ar putea spune c
sunt stimulai i dau maximum de randament doar cnd se afl sub tensiune,
mai ales la serviciu. Dar, din momentul n care ncetm s facem fa n mod
adecvat tensiunii, simptomele de stres vor ncepe s-i fac apariia.

FACTORI DE STRES
ntr-un amplu studiu cu privire la stres, desfurat n anii 1960 (Holmes i Ralick),
majoritatea evenimentelor de via puse n legtur cu posibila apariie a
stres-ului (de exemplu: decesul soului/soiei, divorul, moartea unei rude
apropiate, accidente sau boli ale persoanei n cauz, pierderea locului de munc,
pensionarea, schimbarea situaiei financiare etc.) au loc n cadrul existenei
casnice i sociale, i nu la serviciu. Performana profesional va fi, dup
toate probabilitile, influenat negativ de existena casnic i social.
Stresul reprezint o reacie personal i subiectiv la tensiune, deci depinde de
percepia fiecrui individ, att asupra dimensiunii problemei cu care se confrunt,
ct i a capacitii personale de a-i face fa.
Un alt factor de stres la serviciu l constituie modul n care indivizii percep
posibilele rezultate ale activitilor lor profesionale, mai ales din punct de
vedere al reuitei sau nereuitei relative. n cazul n care rezultatele sunt
considerate att incerte, ct i importante (spre exemplu, semnarea unui contract
important, elaborarea unui raport crucial, sau pur i simplu abilitatea de a-i face
pe plac efului direct), exist mult mai multe anse de apariie a stresului.

INDICATORII DE STRES n CADRUL

ORGANIZAIEI
Stresul poate conduce la:
niveluri ridicate de mbolnvire i absenteism;
scderea productivitii i incapacitatea de atingere a obiectivelor impuse;
creterea ratei accidentelor i a celei de eroare;
numr crescut de conf1icte interne ntre angajai;
rat exagerat a fluctuaiei de personal.
Costurile provocate organizaiei ar putea fi substaniale, deci conducerea superioar
are tot interesul s implementeze msuri destinate s reduc nivelul de
stres, pentru ca organizaia n ntregul ei s funcioneze corespunztor.

Msurile
stresul n

pe care conducerea le poate lua pentru a reduce

rndurile forei de munc, ar putea fie mprite n

dou mari categorii:

A ) Prevenirea stresului de ctre organizaie

definirea posturilor ntr-o manier care s permit un grad maxim de exercitare a

competenelor i discernmntului propriu de ctre deintorul postului, incorpornd sarcini
suficient de variate i de dificile pentru a-i menine interesul treaz;
conceperea activitii astfel nct deintorul postului s aib un anumit grad de
responsabilitate, oferindu-i-se suficient autoritate i permindu-i-se s ia parte la deciziile
care i influeneaz activitatea;
ncurajarea cadrelor superioare n a adopta stiluri participative de conducere;
ncurajarea spiritului de echip;
ncurajarea comunicrii ntre departamente-sectoare, precum i pe vertical, de-a lungul
lanului ierarhic managerial, precum i asigurarea unui feedback constructiv ctre fiecare
individ (privind rezultatele muncii, evaluarea de personal etc.);
delegarea autoritii de decizie n aa fel nct la fiecare nivel al organizaiei oamenii s
poat lua parte la deciziile care le inf1ueneaz munca i posibilitile de promovare;
dezvoltarea unei culturi organizaionale n care atitudinea fa de angajai este una
pozitiv,

B) Msuri de reducere a stresului

reducerea numrului de schimbri impuse fiecrui individ sau fiecrei echipe;

limitarea complexitii procedurale i de alt natur n executarea sarcinilor;

asigurarea posibilitii ca angajaii s-i poat exprima opiniile n faa cuiva

ef, colegi, consilieri calificai;

asigurarea de faciliti sociale i sportive;

asigurarea de faciliti materiale, cum ar fi masa la cantin i grupuri sanitare

adecvate.

SERVICII DE CONSILIERE PE PROBLEME

DE STRES
Consilierea la locul de munc este situaia n care o persoan utilizeaz
un set de metode sau competene pentru a ajuta alt persoan s-i
gndeasc organizat i s-i asume responsabilitatea propriilor decizii,
indiferent dac este vorba de hotrri privitoare la viaa profesional sau
la cea privat .
Consilierea reprezint un proces n care consilierul l ajut pe clientul su
sa :

identifice problema;
admit care ar fi rezolvarea ideal sau de preferat;

ia n considerare modalitile prin care s-ar putea realiza rezultatele

dorite

Angajatorii asigur un asemenea serviciu pentru c:

atunci cnd angajaii sunt nefericii, nelinitii sau foarte stresai, nu vor fi
capabili s dea un randament ridicat la locul de munc, plus c s-ar putea
s-i ia mai multe concedii medicale i chiar s-i schimbe serviciul;
este n interesul direct al organizaiei s previn o astfel de utilizare
neeconomic a resurselor umane de care dispune;
asigurarea unor servicii calificate de consiliere poate reprezenta una din
modalitile de susinere a performanei angajailor, de realizare a
obiectivelor economice.

Pentru atenie!