1.

Consideraii generale cu privire la noiunea management public

n societatea modern, sectorul public este influenat din ce n ce mai

mult de macrosistemul din care face parte. Instituiile publice nu mai pot
funciona ca un sistem nchis, ci se transform n sisteme
organizaionale deschise puternic influenate de mediul n care i
desfoar activitatea.
Cetenii se ateapt ca instituiile publice prin actul de guvernare s
rezolve ct mai multe din problemele lor cu un cost ct mai bun. De
asemenea, ei doresc s fie tratai asemenea unor consumatori activi,
clieni, care iau parte la realizarea politicilor publice.
Modelul tradiional de abordare a administraiei publice nu numai c
nu mai este unul potrivit pentru sectorul public, dar se simte tot mai mult
nevoia unei schimbri majore n instituiile publice, prin care valorile de
baz ale Noului management publics poat fi dezvoltate i implementate.
Dincolo de dezbaterile clasice referitoare la evoluia sistemelor
administrative, modelelor de organizare i probleme ale raionalitii
limitate ntreaga dezbatere modern asupra reformei administrative se
bazeaz pe termeni noi, deosebit de interesani precum reinventarea
guvernmntului sau noul management public.
Noile abordri n materie de management public sunt descrise ca o
modernizare a organizaiilor publice. Guvernele din rile cele mai
dezvoltate sunt pe cale a reconsidera sau revedea ipotezele fundamentale
n ceea ce privete sectorul public/privat. Putem vorbi din acest punct de
vedere de descoperirea unui nou model n ceea ce privete sectorul
public, un model de managerialism care se distinge de administraia
birocratic tradiional. Principalele componente ale noii tendine se refer
n principal la:
etica ce las managerilor libertatea de a coordona, aciona i gira
problemele;
punerea n practica a criteriilor i msurilor de performan explicite;
importana semnificativ acordat controlului rezultatelor;
creterea concurenei datorit contractelor pe durat determinat i a
procedurilor de oferte publice;
adaptarea stilului de gestiune tipic sectorului privat;
introducerea disciplinei i controlului n utilizarea resurselor;
tratarea beneficiarilor serviciilor publice drept clieni;
aplicarea unor tehnici de mbuntire a calitii;
existena unei ierarhii simplificate, aplatizate, puternic descentralizate,
cufuncionari flexibili i inovativi;
utilizarea unor sisteme performante pentru recrutarea, promovarea i
pltireapersonalului;
preocuparea pentru elaborarea strategiei, mai mult dect pentru
adoptarea de decizii punctuale;
3

accentul este pus pe prevenirea problemelor, nu pe rezolvarea lor;

promoveaz parteneriatul ntre ageniile administraiei i ntre acestea
iorganizaii din sectorul privat, sau organizaii non-guvernamentale;
interesul pentru rezultate n termeni de rentabilitate, eficacitate i
calitate a serviciilor, nlocuirea structurilor organizaionale puternic
centralizate i ierarhizate cu medii de gestionare descentralizat, n care
deciziile asupra alocrii resurselor i furnizrii de servicii sunt mult mai
apropiate de punctul de livrare, permind deinerea de informaii de la
clieni i alte grupuri interesate;
importana acordat eficacitii serviciilor furnizate direct de sectorul
public, prin crearea unor obiective de productivitate i crearea unor medii
concureniale n interiorul i ntre organizaiile sectorului public;
ntrirea, la nivel central, a abilitilor strategice capabile s ghideze
evoluia statului i s i permit s reacioneze adecvat, suplu i cu costuri
sczute schimbrilor externe i diverselor interese.
Exist o varietate de forme de exprimare i definire a acestui nou tip
de management. La o analiz atent a coninutului noului management
public se constat importante puncte de vedere comune pe care le
prezentm n continuare:

atenie deosebit acordat fundamentrii i realizrii obiectivelor;

accentul pus pe responsabilitatea individual a managerilor publici

pentru realizarea obiectivelor;

creterea gradului de autonomie i flexibilitate managerial;

introducerea indicatorilor de performan pentru msurarea gradului

de realizare a obiectivelor fundamentale i individuale;

integrarea n gndirea managerial a celor 3E, nsemnnd

economie, eficien i eficacitate;

orientarea ctre pia i deplasarea centrului ateniei de la modul de

desfurare a proceselor asupra gradului n care, prin rezultatele oferite,
nevoile sociale sunt satisfcute.
Un aspect este evident i suficient de clar dup aceast prezentare i
anume faptul c noul model al managementului public surclaseaz
efectiv modelul tradiional al administraiei publice i, n mod inevitabil,
mai devreme sau mai trziu, viitorul n sectorul public va fi n totalitate
dominat de noile valori manageriale promovate att n teorie, ct i n
practic. Este, de asemenea, foarte clar faptul c noua abordare schimb
semnificativ modul de desfurare a activitii n instituiile publice i
totodat
rolulmanagerului
public
i
funcionarilor
publici
de
execuie. Activitatea lor va fi determinat de noile coordonate ale
managementului
public,
respectiv, obiectiv,
rezultate,
responsabilitate pentru nivelul performanelor, creativitate i inovare i nu
de rutina i tradiionalismul specifice activitilor administrative.

2.

Managementul serviciilor publice

(Public Services Management)

Termenul Management al serviciilor publice l vom utiliza pentru a

ne referi la acele atribuii complexe care, chiar dac sunt distribuite i
prezentate difereniat n cadrul organizaiilor publice, au drept
raionalitate fundamental serviciul, cu sensul de aciune condus spre
binele, bunstarea sau avantajul celorlali.
O precizie a conceptului mai fericit dect aceasta este greu de
atins, ns, aa cum numeroi autori arat (printre care i Gerald Vintem,
1992), managementul serviciilor publice are mai multe n comun cu
studiile de management (munca de conducere, comportamente, atitudini
etc) dect cu serviciile publice ca parte a administraiei publice.
n aceast viziune, cutnd o mbuntire permanent a calitii i
vitezei (promptitudinii) n servirea clienilor, o abordare din 1989 (Carlzon)
caracterizeaz chiar managementul drept un serviciu prestat de ctre
conducere pentru personalul din prima linie serviciile publice: context,
presiuni, comportament managerial
Prestatorul de servicii publice, funcionarul public (i instituia
prestatoare), i ndeplinete funcia public (complex de drepturi i
obligaii cu care este investit) n cadrul unui serviciu public.
Unitile administrativ-teritoriale sunt nfiinate cu scopul de a
asigura, n principal, realizarea unor sarcini, cum ar fi: aprarea
teritoriului, a vieii i bunurilor cetenilor; satisfacerea necesitilor de
instruire, cultur, sntate; asigurarea fondurilor necesare bunei
funcionri a organelor statului, unitilor administrativ-teritoriale i
instituiilor publice ( de nvmnt, cultur, sntate etc.).
Pentru realizarea acestor sarcini, unitile administrativ-teritoriale
nfiineaz o serie de organisme ce au obligaia de a le nfptui n practic,
n favoarea populaiei, a statului i a subdiviziunilor sale administrativteritoriale.
Serviciul public administrativ poate fi definit ca fiind acel organism
administrativ, nfiinat prin lege sau pe baza legii, de ctre stat, jude sau
comun, pentru satisfacerea n mod continuu a unor interese specifice ale
membrilor societii.
Avnd n vedere diversitatea atribuiilor statului modern, acesta
nfiineaz o multitudine de servicii publice, fiecare ndeplinind o anumit
atribuie, sau numai o latur a acesteia.

Serviciile publice sunt organizate i funcioneaz fie ca organe ale

administraiei publice, fie ca instituii publice, fie ca servicii publice
exploatate n regie, adic regii autonome de interes public, denumite i
stabilimente publice.
Necesitatea serviciilor publice decurge din cerinele generale ale
membrilor societii care trebuie satisfcute i depesc posibilitatea unui
singur agent, organism sau persoan fizic, ceea ce determin implicarea
statului i pentru satisfacerea acestor necesiti ale societii.
Exist urmtoarele tipuri de servicii publice:
servicii publice organizate sub forma ministerelor;
servicii publice pentru satisfacerea unor interese generale ale
membrilor societii;
servicii publice pentru satisfacerea intereselor economice i sociale
ale membrilor societii;
servicii publice pentru satisfacerea intereselor specifice unor
categorii de persoane (handicapai, omeri etc.)
Stabilimentul public este acel tip de serviciu care are caracter de
specialitate, competena sa fiind limitat la un anumit serviciu tehnic.
Sunt stabilimente publice:
regiile autonome (SNCFR, RATB, Romtelecom) care ntrunesc
trsturile stabilimentelor publice;
regiile autonome de interes public care ntrunesc trsturile
serviciului public (R.A. a Drumurilor, R.A. a Potelor etc.).
Serviciul public se reorganizeaz i se desfiineaz, de regul, tot de
ctre organul administraiei publice, prin acte de acelai nivel cu acelea
prin care s-a nfiinat.
Managementul serviciilor publice nu posed caracteristici unice n
totalitate, astfel c managerii nu sunt izolai fa de dezvoltrile sectorului
privat sau modelele operaionale din acest sector. Aceast precizare este
oportun n condiiile n care serviciile publice trec prin schimbri de
context i presiuni exterioare, care determin noi ncercri de a gsi cele
mai bune ci de conducere.
Mai mult, nu toate organizaiile pot fi cu uurin clasificate strict n
dou clase: integral privat sau public fr concuren. Mai degrab
exist un continuum ntre aceste dou extreme: de exemplu, privat cu o
parte n proprietatea statului; asocieri ntre public i privat; privat cu
reglementri de natur guvernamental, public; infrastructur public
operare privat; contractri externe etc.
De asemenea, este posibil s existe paralele destul de apropiate, cel
puin la nivelul exercitrii funciilor manageriale i a comportamentelor, de
pild ntre organisme de servicii publice i departamentele de afaceri
comunitare ale firmelor mari; ntre anumite firme private i
departamentele de management al serviciilor din cadrul unor organizaii
publice mari.
6

Cu toate acestea, este important s stabilim c, n special pentru

serviciile publice, exist deosebiri semnificative de context , att n
privina factorilor de natur intern, ct i extern, i n
privinapresiunilor ce acioneaz asupra managementului public fa de
cel privat.
Este motivul pentru care, importul de abordri manageriale din
sectorul privat spre cel public ar trebui limitat, n sensul de a se face ntr-o
manier selectiv i nu global.
Diferenele semnificative dintre cele dou sectoare, public i privat,
se pot grupa n trei categorii majore: factori de mediu, schimburile ntre
mediu i organizaie i structuri interne i proceduri.
n munca lor, managerii din sectorul public trebuie s fac fa mai
puin expunerii la constrngerile pieei i mai mult la constrngerile de
natur formal, n comparaie cu colegii lor din sectorul privat. Ei sunt
subiectul unei mai mari diversiti i intensiti a influenelor de natur
extern informal; o exigen public mai mare n privina probitii
aciunilor lor i, nu n ultimul rnd, un grad mai mare de nedeterminare i
intangibilitate a obiectivelor. Comportamentele lor arat o mai mare
precauie i rigiditate, iar subordonaii demonstreaz la rndul lor o mai
slab angajare fa de organizaie n comparaie cu cei din sectorul privat.
3.

Abordrile managementului public

n fiecare stat, reprezentanii managementului public i politicienii au

identificat forme specifice de aplicare a abordrilor fundamentale i, prin
urmare, i efectele acestor influene au variat de la un context la altul att
ca forme de manifestare, intensitate, ct i ca interval de timp.
Realitatea a artat ca unele democraii au reuit s descopere n
aceste abordri fundamentale ce este necesar i oportun n anumite
perioade i merit reinut i ce trebuie limitat i progresiv eliminat sau
adaptat.
Abordrile fundamentale, care practic au aprut nc din primele
decenii ale secolului trecut, au marcat semnificativ n timp coninutul
managementului public.
Cunoaterea lor asigur suportul necesar analizei i faciliteaz
identificarea cauzelor care au generat decalajele ntre diferite state ale
lumii.
Principalele abordri fundamentale ale managementului public, care
au avut un impact deosebit n ultimii o sut de ani asupra coninutului
acestuia, sunt urmtoarele:
3.1. abordarea tradiionalist-birocratic;
3.2. abordarea raionalist;
3.3. abordarea politic;
3.4. abordarea din punct de vedere legislativ;
7

3.5. abordarea managementului tiinific;

3.6. abordarea noului management public.
Fiecare din aceste abordri prezint o importan deosebit
deoarece, aa cum se va observa, ele au marcat semnificativ n timp, att
evoluia tiinei managementului public, ct i a managementului public
tiinific.
3.1 Abordarea tradiionalist-birocratic
A aprut cu aproape o sut de ani n urm, cnd exista percepia, de
altfel meninut n unele state pn astzi, ca sectorul public, n general,
poate fi condus pe baza unui singur model considerat ideal.
Abordarea tradiionalist a permis conturarea unor coordonate
generale i fundamentale despre modul de organizare i desfurare a
proceselor de management i de execuie n sectorul public, declannd
astfel un amplu proces de schimbri n sectorul public, n general i n
domeniul administraiei publice, n special. Noua abordare a marcat
practic nceputul procesului de limitare a empirismului din instituiile
sectorului public i a stabilit orientri noi pentru procesul schimbrilor
majore care urmau s aib loc.
Ideile de baz ale abordrii tradiionaliste au fost formulate
de: Woodrow
Wilson n
Statele
Unite
ale
Americii, raportul
Northcote- Trevelyan n Marea Britanie i Max Weber n Germania. Ei au
reuit s dezvolte o abordare complex i s-ar putea afirma i complet
pentru perioada respectiv.
3.2 Abordarea politic
Necesitatea conturrii unei astfel de abordri a pornit de la
numeroasele disfuncionaliti aprute ca urmare a influenei determinate
de relaia ntre politic i administrativ, n general, i managementul public,
n special. n timp aceste influene au avut un rol deosebit, marcnd
semnificativ coninutul proceselor de management i de execuie din
instituiile publice, obiectivele i modul de realizare a lor.
Principalii reprezentani care au orientat cercetrile lor asupra
coninutului acestei abordri sunt Wallace Sayre i Paul Appleby. Dei a
existat o compatibilitate n ideologie, fiecare din cei doi au interpretat
diferit relaia ntre politic i conducerea instituiilor publice din
administraie.
Fr ndoial, cunoaterea abordrii politice n general i a
orientrilor de baz care s-au dezvoltat n cadrul acesteia faciliteaz
nelegerea influenelor pe care factorul politic le are asupra
managementului public i permite descoperirea unora din cauzele pentru
care unele sisteme administrative sunt mai eficiente dect altele, unii
funcionari publici sunt mai eficace dect alii, iar cetenii sunt mai mult
satisfcui de modul n care instituiile publice preiau i satisfac nevoile lor.
8

3.3 Abordarea legal

Dei, n literatura de specialitate, specialitii, majoritatea adepi ai
abordrii birocratice, nu i-au acordat atenia cuvenit, totui trebuie
sesizat faptul c, n diferite state a existat i nc se mai menine ideologia
abordrii legale. Potrivit acesteia aplicarea legilor elaborate i transmise n
sistemul administrativ justific practic existena unui sistem administrativ
care are ca obiectiv fundamental aplicarea i urmrirea aplicrii legilor
generale i specifice.
Principalii
susintori
ai
acestei
abordri
au
fost: Frank
Goodnow, Marshall Dimock i Kenneth Davis.
Valorile fundamentale promovate de abordarea legal sunt:
autoritatea, procedura desfurrii proceselor administrative, drepturile i
responsabilitile funcionarilor publici i aspectele juridice care
influeneaz rezultatele conflictelor aprute ntre funcionari i
administraie, ntre ceteni i administraie, ntre autoritile
administrative i legislative.
3.4 Abordarea managementului tiinific
nceputul secolului al XX-lea a fost puternic marcat de ideologia
specialistului american Frederick Taylor, care a dezvoltat o teorie coerent,
cu larga aplicabilitate n toate tipurile de organizaii. Desigur, cercetrile
lui au fost determinate de situaia foarte delicat n care se aflau SUA n
acea perioad. Pentru prima dat Taylor poziioneaz n prim plan
managementul organizaiei. El a elaborat teoria cunoscut sub numele de
abordarea managementului tiinific.
Dou
au
fost
coordonatele
majore
ale
acestei
accepiuni: standardizarea muncii, ceea ce nsemn c ntotdeauna poate
fi identificat cel mai bun mod de a realiza o activitate i urmrirea i
controlul pentru ncadrarea n anumite standarde.
3.5 Abordarea Noului management public
n perioada 1980-1990, pentru organizaiile din sectorul public a
aprut i s-a dezvoltat o nou abordare asupra modului de conducere a
acestora, ca rspuns la modelul tradiional al administraiei publice
promovat la nceputul secolului al XX-lea.
Cei mai muli specialiti din Marea Britanie, alte ri europene, SUA,
Australia etc. care au promovat i susinut noul curent, erau convini c
implementarea
acestuia
nseamn
schimbri
fundamentale
n
mentalitatea i comportamentul funcionarilor publici, n modul de
exercitare a funciilor de conducere i de execuie, dar i n orientarea
organizaiilor publice ctre piaa serviciilor i, implicit, ctre client.

4.

Coordonate ale misiunii instituiilor publice n contextul Noului

management public

Rolul instituiei publice este acela de a oferi produse i servicii

publice de cea mai bun calitate pentru satisfacerea nevoilor sociale
generale i specifice pentru persoane fizice i juridice, n condiii de
eficien economic.
n funcie de domeniul n care este profilat instituia public, se
menioneaz expres produsul, serviciul, respectiv gama de produse i
servicii publice pe care le ofer. Reprezentanii managementului public pot
meniona din gama sortimental de servicii publice doar cteva
considerate reprezentative, fapt care semnific preocuparea mai mare
pentru cele nominalizate, n u ns n defavoarea celorlalte categorii i
tipuri de servicii
precizate n cadrul legislativ.
Este important nominalizarea n coninutul misiunii instituiei
publice a beneficiarilor de produse i servicii. Acetia se difereniaz n
funcie de domeniul n care instituia public desfoar activitatea i de
specificul obiectului de activitate. Este normal i evident o astfel
de nominalizare a consumatorilor determinat att de multitudinea
serviciilor publice oferite, ct i de varietatea clienilor, n special pentru
instituiile din administraia public, care beneficiaz de acestea. De
asemenea, se poate integra n coninutul misiunii exact categoria i/sau
categoriile de clieni pe care i are cu precdere n vedere instituia
public. n coninutul misiunii instituiei publice este bine venit, pentru
mai mult rigurozitate, o ierarhizare a acestora sau o difereniere a
consumatorilor de produse i servicii publice, n funcie de anumite
prioriti declarate de reprezentanii managementului public n perioade
distincte.
Valorile i aspiraiile promovate ntr-o instituie public formeaz
filosofia instituiei publice respective. Este important ca valorile s
fie declarate i integrate n misiunea instituiei publice, deoarece
ofer informaii despre percepia managementului public i celorlali
angajai vis--vis de ceteni i de relaiile cu acetia, atitudinea fa de
munc, valorile etice considerate n procesele de munc prin care
serviciile publice sunt realizate i furnizate ctre clieni.
n procesul de fundamentare a sistemului de valori i aspiraii
este necesar o abordare bidimensional, deoarece exist un set de
valori comune tuturor instituiilor publice care desfoar activiti n
sectorul public, dar i o serie de valori specifice determinate de
particularitile domeniului pentru care acestea sunt determinate.
Reforma
managementului
public
susine
flexibilitatea
i
adaptabilitatea, eliminarea i simplificarea multor reguli, orientarea spre
performan, informare i o administraie accesibil i orientat spre
10

cetean. Problema este c aceste obiective, pe care cei mai muli le

consider admirabile, nu sunt lipsite de probleme. Managementul
performanei, chiar i atunci cnd criteriile de performan au fost mai clar
definite i msurtorile au fost mai puin problematice, ar putea i s fac
mai mult ru dect bine.
n unele ri reforma structural introduce privatizarea ca formul de
cretere a eficienei sectorului public, parteneriatul public-privat n
furnizarea serviciilor publice, schimbarea raportului pe piaa muncii ntre
fora de munc ocupat din sectorul public i cea ocupat din sectorul
privat, creterea investiiilor n serviciile publice, utiliznd sistematic
mecanismele de tip pia; alte ri studiaz gradul n care pot s le
utilizeze sau realizeaz schimbri considerabile care implic extinderea de
facto a acestora fr o raportare anume la un model concret de pia.
n sistemul de management public din Romnia profesionalizarea
managementului public este absolut necesar dac se dorete orientarea
sistemului administrativ i a statului nostru ctre valorile promovate n
toate democraiile occidentale. Etapele importante ale acestui proces
sunt:
1. elaborarea unui studiu amplu de diagnosticare n domeniul resurselor
umane;
2. fundamentarea strategiei globale n domeniul resurselor umane n
sectorul public;
3. elaborarea strategiei globale i a strategiei n domeniul resurselor
umane n administraie i n celelalte domenii de activitate din sectorul
public;
4. pregtirea resurselor umane pentru implementarea strategiilor;
5. asigurarea climatului organizaional;
6. implementarea strategiilor de resurse umane;
7. monitorizarea, evaluarea i adaptarea strategiei globale i a celei n
domeniul resurselor umane.
Efectele unei astfel de schimbri fundamentale n cadrul autoritilor
i instituiilor publice din ara noastr ar fi urmtoarele:
mbuntirea semnificativ a calitii deciziilor administrative;
amplificarea funcionalitii la nivel de instituie i de sistem
administrativ n ansamblul lui;
mbuntirea calitii serviciilor oferite instituiilor i cetenilor;
mbuntirea imaginii instituiilor publice i a autoritilor statului etc.
Iniierea i accelerarea profesionalizrii managementului public n
sectorul public din ara noastr reprezint o premis necesar n procesul
reformei administrative, care ateapt a fi implementat n autoritile i
instituiile publice de la nivel central i local.
Fr o profesionalizare a managementului public este foarte greu de
crezut c instituiile publice i autoritile administrative vor ajunge la

11

niveluri de performan comparabile cu cele ale organizaiilor similare din

rile dezvoltate.
5.

Concluzii

Serviciile publice exist pentru a realiza obiectivele de interes public,

pentru a crete gradul de satisfacere a nevoilor, ateptrilor cetenilor
prin intermediul unui proces politic. Toate schimbrile manageriale
prezentate urmresc realizarea obiectivelor publice ct mai eficient posibil
i furnizarea de informaii absolut necesare fundamentrii deciziilor de
ctre politicienii care colaboreaz cu organizaiile publice n cadrul unui
proces de management desfurat n manier interactiv.
Specialitii nu pot estima nc peste ct timp se vor putea cunoate
rezultatele implementrii noilor valori ale Noului Management Public, dar
sunt convini c, n timp, datorit dezvoltrii dimensiunii manageriale a
activitilor desfurate n organizaiile din sectorul public, managerii
publici i ceilali funcionari publici vor deveni ntreprinztori i vor
descoperi noi modaliti de realizare i furnizare a serviciilor publice, astfel
nct cele mai multe din valorile promovate n cadrul Noului Management
Public s poat fi realizate. Aceasta practic ar nsemna reducerea
costurilor cu cheltuielile birocratice i creterea ponderii resurselor alocate
eficientizrii serviciilor, prin dezvoltarea relaiilor cu organizaiile din
sectorul privat.

12

BIBLIOGRAFIE
1.
Alexandru, Ioan, Popescu-Slniceanu, Ion, Cruan, Mihaela,
Enescu, Cosmin Ionu, Dinc, Drago, Drept administrativ, Ed.Economic,
Bucureti, 2003.
2.
Androniceanu,
Armenia, Nouti
n
managementul
public,http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?
id=10&idb=8
3.
Androniceanu, Armenia, Academia de Studii Economice din
Bucureti, Noul management public, un posibil model pentru reforma
managementului public n sistemul administrativ din Romnia
4.
Agenia Naional a Funcionarilor Publici, Noul management
public, Suport de curs, Piteti, 2007
5.
Christopher
Pollitt, Public
Management
Institute, Noul
management public o privire de ansamblu asupra poziiei sale actuale
6.
Chirioiu, Bogdan M., Pintea, Cosmin, Sintez privind Politicile
Publice, Facultatea de tiine Politice, Universitatea Bucureti
7.
Matei, Lucica, Sectorul public i provocrile europenizrii,
coala Naional de Studii Politice i Administrative, Bucureti

13