Structura organizatorica a ntreprinderii

Ca expresie a organizarii formale, structura organizatorica a unei ntreprinderi se proiecteaza

pe baza unor norme, reguli, principii si documente oficiale.
Structura ntreprinderii , componenta a structurii generale a firmei, reflecta anatomia
ntreprinderii; modul de concepere, detaliere si implementare a acesteia influenteaza nemijlocit
activitatile impuse de realizarea obiectivelor ntreprinderii.
Structura organizatorica reprezinta ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice
(directii, compartimente) si relatiile acestora orientate spre realizarea obiectivelor prestabilite ale
ntreprinderii.
aprecierea structurii organizatorice reprezinta un proces de cunoastere, ntelegere, explicare a
situatiei existente prin analiza detaliata a factorilor ce influenteaza starea ei:

Strategia dezvoltarii ntreprinderii;

Tipul si complexitatea productiei;

Dimensiunea ntreprinderii;

Calitatea resurselor umane;

Mutatiile ce au loc n mediul exterior al firmei;

Cadrul juridic si statutul ntreprinderii.

n ansamblul ei structura organizatorica are 2 mari parti:

structura functionala (de conducere)

structura operationala (de productie, conceptie)

Structura functionala reprezinta ansamblul functiilor de conducere si compartimentelor

(servicii, birouri) tehnice, economice, comerciale, administrative, modul de constituire si grupare

al acestora si relatiile dintre ele necesare desfasurarii corespunzatoare a procesului managerial si
a proceselor de executie.
n ansamblul ei structura functionala este abordata ca un sistem si cuprinde:
I. Componente postul, functia, compartimentul
II. Relatii organizatorice

III. Ordinea componentelor (nivelul, treapta ierarhica, ponderea ierarhica)

Structura functionala
a. Postul reprezinta cea mai simpla subdiviziune organizatorica, putnd fi definit prin
ansamblul obiectivelor, cu atributiile, sarcinile, competentele si responsabilitatile asociate, care
revin spre exercitare, n mod regulat, unei persoane angajate n ntreprindere.
Postul este instrumentul prin intermediul caruia se realizeaza aprecierea competentelor si a
cunostintelor de specialitate necesare angajarii.
Evaluarea, salarizarea, recompensele acordate personalului au la baza atributiile, sarcinile
prevazute n fisa postului si modul de realizare a lor.
b. Obiectivele justifica ratiunea nfiintarii si functionarii lui. Pentru realizarea lor titularul
postului i sunt conferite atributii, sarcini, competente si responsabilitati adecvate.
c. Sarcina reprezinta un proces de munca simplu sau o componenta de baza a unui proces de
munca complex care prezinta autonomie operationala. Ea este efectuata de regula de o singura
persoana.
Sarcina reprezinta componenta cea mai dinamica a postului.
astfel, schimbarile calitative care se manifesta n cadrul lor determina modificari n structura
organizatorica.
d. atributia reprezinta ansamblul sarcinilor precis conturate care sunt executate periodic sau
continuu de salariatii ce au cunostinte specifice unui anumit domeniu si care contribuie la
realizarea unor obiective specifice.
Trasaturi obligatorii ale postului
1.

autonomia formala exprima limitele n care titularul postului are dreptul de a actiona
pentru realizarea obiectivelor individuale postului.

2.

Competenta profesionala exprima nivelul de pregatire, experienta, prestigiul

profesional care permit realizarea obiectivelor individuale si implicit a celor fundamentale si
derivate ale firmei.

3.

Responsabilitatea reprezinta obligatia titularului postului de a ndeplini sarcini si

atributii derivate din obiectivele individuale ale postului.

e. Func t ia reprezinta factorul de generalizare a unor posturi asemanatoare din punct de

vedere al ariei de cuprindere, autoritatii, responsabilitatii.
analizate dupa competente, responsabilitati si atributii functiile pot fi grupate n :

Functii de conducere - caracterizate prin ponderea mare a competentelor, atributiilor,

responsabilitatilor implicate de exercitarea atributiilor sau functiilor conducerii (previziune,
organizare, coordonare, control, antrenare, evaluare).

Functii de executie a caror competenta se regasesc competentele, atributiile si

responsabilitatile, a caror desfasurare impune transpunerea n practica a deciziilor emise de
titularii functiilor de conducere.
f. Compartimentul reprezinta un grup nchegat de persoane reunite sub aceeasi autoritate

ierarhica carora le revin atributii, sarcini cu caracter permanent, bine precizate.

Caracteristicile de baza care definesc compartimentul sunt:

existenta relatiei ntre membrii grupului determinata de omogenitatea,

complementaritatea activitatii exercitate

existenta relatiilor de dependenta a tuturor membrilor grupului fata de un manager

caracterul stabil al atributiilor si sarcinilor pe care le are de ndeplinit.

Compartimentele sunt grupate dupa doua criterii:
1) n functie de individualitatea atributiilor, sarcinilor, de volumul lor si de nivelul de

delegare a autoritatii pot fi:

Compartimente elementare - cele n care se realizeaza, de regula, o activitate omogena,

managerul acestor compartimente aflndu-se pe ultima treapta de delegare a autoritatii, toti
ceilalti fiind executanti.

Compartimente complexe grupeaza sub o autoritate unica fie mai multe

compartimente elementare, fie compartimente elementare si executanti nemijlociti.

Compartimente ierarhice se caracterizeaza prin dreptul de dispozitie si control pe

care-l au sefii acestora asupra sefilor compartimentelor direct subordonate.
Exemplu: Director General-Director adjunct
Departamentul economic Departamentul financiar, contabil, tehnic

- Compartimente financiare se caracterizeaza prin dreptul conducatorilor acestora de

a formula prescriptii si formulari n domeniul specialitatii lor.
Exemplu: Departamentul de marketing Departamentul de cercetare-dezvoltare
Departamentul juridic si celelalte departamente.

- Compartimente de stat major au un rol consultativ, de specialitate pentru

compartimentele ierarhice, referitor la controlul, pregatirea si realizarea deciziilor. sefii
acestor compartimente nu dispun de autoritate ierarhica asupra celorlalte compartimente.
Ex.: Departamentul juridic celelalte departamente
Compartimentul de management
Relatiile organizatorice
Relatiile organizatorice sunt alcatuite din ansamblul legaturilor dintre componentele structurii

organizatorice instituite prin reglementari oficiale; ele reflecta complexitatea raporturilor ce se

stabilesc ntre compartimentele primare (post - functie) si agregate (compartimente ale structurii
organizatorice).
Relatiile organizatorice pot fi grupate n functie de continutul lor n:

relatii ierarhice

relatii functionale

relatii de stat major

relatii de cooperare

relatii de control

relatii de reprezentare
Relatiile ierarhice sunt legaturi de autoritate si se stabilesc ntre manageri si executanti, ntre

sefi si subordonati, ele se concretizeaza n dispozitii transpuse n sens descendent si rapoarte

efectuate cu sens de circulatie ascendent.
Ex: sef sectie-sef atelier
Contabil sef contabil
Relatiile functionale servesc la transmiterea reglementarilor, ndrumarilor, sugestiilor
privind modul de actiune ntr-un anumit domeniu de activitate; ele se stabilesc ntre
compartimente/persoane care exercita o autoritate functionala si precizeaza cum trebuie facut.
Ex: directorul general departamentele economic-comercial-juridic-de productie.
Relatiile de stat major se stabilesc ntre persoanele din compartimentele de stat major si
celelalte persoane ncadrate n oricare alt compartiment al ntreprinderii.
Ex: sef compartiment de management cu alte compartimente

Relatiile de cooperare sunt legaturi ntre persoanele ce detin functii situate pe aceeasi
treapta ierarhica dar n compartimente diferite pentru realizarea n comun a unor actiuni
complexe.
Ex: aprovizionare cu productie
Relatiile de control apar si functioneaza ntre compartimente specializate n efectuarea
controlului si celelalte compartimente ale structurii organizatorice.
Ex: control tehnic si productie
Relatiile de reprezentare sunt relatii ntre managerii de nivel superior ai ntreprinderii si
reprezentantii unor organizatii profesionale, sindicate din interiorul firmei sau persoane fizice,
juridice din afara acesteia.
Ex: directorul de personal reprezentantii acestuia
Manageri-sindicat
Directorul comercial n relatia cu furnizorii.
Ponderea ierarhica
Ponderea ierarhica reprezinta numarul de persoane ce pot fi coordonate nemijlocit si eficient
de un manager.
Eficienta activitatii managerului este influentata n mare masura de numarul subordonatilor
directi a caror activitate trebuie ndrumata, coordonata de manager.
Numarul subordonatilor nu poate fi mic deoarece, n acest caz, nu se realizeaza o ncarcare
corespunzatoare a managerului un numar mare de posturi de conducere n cadrul firmei. acest
numar nu poate fi nsa nici prea mare pentru ca nu se poate asigura coordonarea si controlul
tuturor subordonatilor datorita ncarcarii excesive a managerului.
aria de control trebuie coordonata n functie de factorii care influenteaza numarul, durata si
complexitatea relatiilor conducatori-subordonati.
Factorii principali:
1.

Natura problemelor si a lucrarilor care se executa si care pot fi:

1.

de conceptie (cercetare, studii, proiectare, analize) situatie n care aria de control

este mai mica

2.

2.

gradul de independenta al sarcinilor care le revin executantilor n acest caz

ponderea ierarhica poate fi mai mare daca nu sunt legati ntre ei prin natura atributiilor,
sarcinilor, lucrarilor executate.
Dispersia teritoriala a locurilor de munca n care actioneaza subordonatii

n cazul n care personalul este grupat n acelasi loc (geografic, arie de lucru) aria de
control poate fi mai mare, invers n cazul activitatii unor subordonati dispersati pe arii geografice
mai mari.
3.

Capacitatea organizatorica si nivelul de pregatire a managerului si a subordonatilor.

Cu ct acestea sunt mai ridicate cu att aria de control poate fi mai mare.
acesti factori actioneaza diferit la nivele ierarhice diferite. astfel, la nivelurile superioare

ponderea ierarhica este mai mica si la nivelurile inferioare ea este mai mare.
Se apreciaza ca numarul optim de subordonati pentru manageri, la nivelurile superioare, este
ntre 5-6.
Marimea ponderii ierarhice influenteaza configuratia, structura organizatorica att n ceea ce
priveste numarul de compartimente ct si numarul de nivele / trepte ierarhice.
Treapta ierarhica reprezinta ansamblul subdiviziunile organizatorice plasate pe linii
orizontale la aceeasi distanta fata de managerii de vrf ai firmei.
Factorii care influenteaza numarul de niveluri ierarhice:

dimensiunea firmei

diversitatea activitatii si a atributiilor, complexitatea productiei factori cu influenta direct

proportionala aupra numarului de niveluri ierarhice

competenta managerilor care influenteaza invers proportional numarul nivelurilor

ierarhice.
Structura de productie (operationala)
Def.: ansamblul persoanelor, compartimnetelor si relatiilor organizatorice constituite n

vederea realizarii directe a obiectului de activitate al firmei.

Elementele activitatii operationale :

La nivelul structurii operationale se pot verifica urmatoarele verigi structurale specifice:

uzine, fabrici, exploatari, filiale, sucursale sau alte activitati personale fara activitatile de
productie (sectia de productie, sectia de service, ateliere de productie, locuri de munca).
Veriga structurala de baza a unei ntreprinderi cu profil industrial o reprezinta sectia de
productie, ca unitate determinanta, sub aspect administrativ n cadrul careia se executa un produs
/ o parte a acestuia, fie o parte a procesului tehnologic.
n functie de rolul pe care-l au n procesul de fabricatie a produselor incluse n planul de
productie al ntreprinderii, sectiile pot fi:
2.

sectii de baza

3.

sectii auxiliare

4.

sectii de servire

1.

Sectiile de baza
n ele se desfasoara procese de productie specifice n urma carora rezulta produsele ce

reprezinta obiectul de activitate al firmei sau care dau profilul ntreprinderii.

Ele pot fi organizate n doua moduri:

pe principiul omogenitatii produsului fabricat, cnd se executa un produs sau o

componenta a acestuia.

pe principiul omogenitatii principiului de fabricatie, cnd n cadrul lor se desfasoara o

parte a procesului tehnologic.

2.

Sectiile auxiliare
Se caracterizeaza prin faptul ca n cadrul lor se executa procese de productie auxiliare

productiei de baza, care ajuta la realizarea n bune conditii a produselor care dau profilul firmei.
Ex.: sectia mecano-energetica; sectia SDV-urilor; lucrari de ntretinere si reparatii.
3.

Sectiile de servire
Sunt formate n principal din depozitele, magaziile, materii prime, materiale, produse finite,

transport intern. aici se desfasoara procese de servire pentru activitatile din sectiile de baza si
auxiliare.
Ex.: spalatorie, depozite
atelierul de productie reprezinta unitatea de productie ce se poate constitui independent sau
n cadrul unei sectii de productie, care reuneste mai multe locuri de munca la care se executa

aceeasi operatie tehnologica sau toate operatiile necesare unei piese, unei parti componente sau
unui produs.
atelierele pot fi organizate pe baza principiului omogenitatii produsului sau a procesului
tehnologic ce se desfasoara n ele.
Locul de munca este veriga primara a structurii de productie si reprezinta o anumita
suprafata de productie, nzestrata cu mijloace de munca si organizata pentru realizarea unor
operatii sau lucrari de catre muncitori sau grupuri de muncitori.
Factorii care influenteaza structura de productie (operationala)
1.

Volumul productiei ce urmeaza a fi fabricat

2.

Formele, nivelul specializarii si cooperarii

3.

Specificul procesului tehnologic utilizat si particularitatile produsului fabricat

4.

Zona de amplasare a ntreprinderii

1. Volumul productiei influenteaza marimea, numarul verigilor structurale si forma

specializarii lor.
astfel, daca volumul productiei este mare iar nomenclatorul de fabricatie restrns se
organizeaza sectii specializate pe obiectul de fabricatie.
Daca volumul productiei este mic iar nomenclatorul de fabricatie mare sectiile de
productie vor fi organizate pe principiul organizarii tehnologice.
2. Pentru o ntreprindere specializata printr-un grad ridicat de specializare si cooperare
structura de productie nu va contine anumite verigi (de baza, auxiliare, de servire) urmnd ca
activitatea acestora sa fie asigurata prin cooperare.
3. Influenteaza structura de productie att n cazul ntreprinderilor ce apartin unor anumite
ramuri industriale diferite, ct si celor care apartin acelorasi ramuri industriale. anumite
particularitati ale produselor fabricate (greutate, gabarit, perisabilitate) influenteaza de asemenea
marimea, numarul sectiilor, amplasarea n incinta, legaturile ce se stabilesc ntre sectii.
4. Zona de amplasare influenteaza mai ales numarul si marimea unitatilor auxiliare, de
servire si a celor mixte.
n cazul firmelor amplasate pe platforme industriale unde exista posibilitatea de cooperare n
diverse domenii de activitate (asigurarea utilitatii).

Din structura de productie pot lipsi anumite verigi structurale posibilitati de perfectionare a
structurii de productie. Pentru analiza structurii de productie se utilizeaza o serie de indicatori
cei mai importanti sunt:
1.

Proportia dintre sectiile de baza auxiliare stabilita prin suprafata de productie, numarul
de utilaje, numarul de muncitori.

2.

Proportia dintre capacitatea de productie a diferitelor sectii de baza precum si

dintre capacitatea de productie a sectiilor de baza si cea a sectiilor auxiliare si de servire.
Stabilirea acestor indicatori evidentiaza ca structura de productie are un caracter dinamic si

poate fi perfectionata prin:

Stabilirea unor proportii optime ntre sectiile de baza, auxiliare, de servire, privind
marimea suprafetelor de productie, numarul utilajelor, numarul muncitorilor.

Stabilirea unor proportii optime ntre capacitatile de productie ale diferitelor sectii de
baza fapt care va conduce la evitarea aparitiei deficientelor sau excedentelor de capacitate.

Cresterea gradului de specializare a sectiilor de baza si implicit a cooperarii, ceea ce

determina att simplificarea structurii de productie, ct si mbunatatirea indicatorilor
economici de baza ai ntreprinderii

Rationalizarea legaturilor de productie dintre diferitele verigi structurale, prin

perfectionarea transportului intern, amplasarea rationala a diferitelor sectii, ateliere pe
teritoriul ntreprinderii, alegerea celor mai corespunzatoare tipuri de cladiri pentru sectii si
ateliere.
Documentele de formalizare a structurii organizatorice

regulamentul de organizare si functionare (rof)

fisa postului

organigrama
Regulamentul de organizare si functionare cuprinde capitolele:
I. Organizarea firmei:

Dispozitii generale

actul normativ de nfiintare

Obiectul de activitate

Tipul de societate

Prezentarea structurii organizatorice a firmei

II. atributiile firmei

III. Conducerea firmei atributiile aGa, Ca, conducerii executive
IV. atributiile si diagrama de relatii pentru fiecare compartiment functional si de productie
Fisa postului continut:

Denumirea postului

Obiectivele postului

Compartimentul de care apartine

Relatiile organizatorice ale postului cu celelalte

Competente

Responsabilitati

atributii

Sarcini

Lucrari

Cerinte pentru ocuparea postului (studii, experienta, etc.)

Fisa postului serveste ca document organizatoric indispensabil fiecarui salariat si ca suport

pentru evaluarea activitatii muncii si a comportamentului salarial.

Organigrama reprezentarea grafica a structurii organizatorice care reda o parte din
componentele structurii organizatorice formale si anume:

Departamentele, directiile

Compartimentele

Nivelurile ierarhice

Ponderea ierarhica

Relatiile organizatorice
Organigrama este un instrument important folosit n analiza managementului firmei.
Structura organizatorica formala
Structura organizatorica formala este constituita potrivit unor norme, reguli, principii si este

instituita prin documente oficiale fiind exponenta a organizarii structurale.

nsotind organizarea formala dar actionnd deseori independent de aceasta n cadrul firmei
functioneaza si organizarea informala Cultura organizationala a companiei.
Organizarea informala reprezinta ansamblul gruparilor, relatiilor interumane stabilite spontan
cnd oamenii se asociaza ntr-un mediu de munca.
ntre organizarea formala si informala exista o strnsa interdependenta determinata de unele
asemanari dar si de importante deosebiri.
asemanari:

Se constituie n cadrul aceleasi ntreprinderi, elementul uman fiind acelasi;

Servesc realizarii unor obiective;

au un caracter dinamic, viznd modificarea n timp a obiectivelor urmarite;

au un caracter general, regasindu-se n fiecare ntreprindere indiferent de nivelul ierarhic,

dimensiunea ntreprinderii sau apartenenta la ramura.
Deosebiri:

Structura informala priveste oamenii si relatiile dintre ei n timp ce structura formala se

refera la pozitii oficiale n termenii autoritatii si responsabilitatii;
Puterea informala este personala n timp ce aceea formala este instutitionala;

Puterea informala este data de membrii grupului si nu este delegata de manageri fiind un
subiect al sentimentelor oamenilor;

Datorita naturii sale subiective organizarea informala nu poate fi controlata de

management n aceeasi masura ca organizarea formala;

Grupurile informale spre deosebire de cele formale sunt instabile si tind sa ramna de
mici dimensiuni n scopul de a se pastra n limitele relatiilor personale.
Datorita acestor tendinte n firmele mari exista numeroase grupuri informale.
Cunoasterea organizarii informale impune precizari referitoare la:

tipurile de grupuri care se constituie n interiorul ntreprinderii;

avantajele organizarii informale;

dezavantajele organizarii informale;

influentee organizarii informale;

Tipuri de grupuri n organizarea informala:

Organizarea informala presupune constituirea unor grupuri diferite de oameni. acestea pot fi:

orizontale

verticale

mixte
Grupurile orizontale includ persoane a caror pozitie n structura organizarii formale este

situata pe acelasi nivel ierarhic. Membrii grupului pot fi din acelasi compartiment sau din
compartimente diferite. Ei nu au complexul pozitiei diferite n cadrul firmei, promoveaza n mod
egal informatia, mpartasesc aceleasi probleme, interese, preocupari.
Ex: directorii
Grupurile verticale sunt formate din persoane situate la diferite niveluri ierarhice a ierarhiei
formale, cel mai des ei provin din acelasi mediu de activitate, de munca. n cadrul acestor
grupuri exista riscul scaderii autoritatii sefului, obiectivitatii fata de subordonati, fiind posibile
manifestari de favoritism.
Exemplu: Director Tehnic sef compartiment
Grupurile mixte reprezinta combinatii de doua sau mai multe persoane din diferite domenii
de munca si diferite pozitii ierarhice. astfel de grupuri se formeaza deseori pe baza unor relatii
comune n afara firmei.
Exemplu: comunitate etnica, religioasa, relatii de rudenie
avantajele organizarii informale

Poate contribui la cresterea eficacitatii organizatiei, firmei;

Poate usura realizarea atributiilor, sarcinilor managerului, tinznd sa ncurajeze

cooperarea dintre salariati;

atunci cnd managerii stiu ca organizarea informala lucreaza cu ei vor fi ncurajati sa

delege si sa descentralizeze fiind convinsi ca salariatii vor fi cooperanti;

Ofera satisfactie si stabilitate grupurilor de salariati, mbunatateste comunicarea;

Reprezinta o supapa de siguranta pentru sentimentele si emotiile oamenilor.

Dezavantajele organizarii informale

Produce zvonuri nedorite;

ncurajeaza atitudini negative;

Conduce la amplificarea rezistentei la schimbari (dezavantaj major);

Grupul este de regula protectorul felului sau de viata si se opune schimbarilor, chiar daca
s-au schimbat conditiile. Duce la conflicte interpersonale si de grup care pot dauna firmei;

Cnd salariatii consuma o mare parte din energie pentru a se opune unii altora vor
consuma n mod sigur mai putina energie pentru realizarea obiectivelor firmei;

Respinge si tracaseaza anumiti salariati ce opereaza n afara controlului managementului.

Influenta organizarii informale
Managementul nu poate impune organizarea informala dar nici nu o poate interzice. Pornind

de la aceasta realitate managerul va treui sa convietuiasca cu ea, sa accepte, sa nteleaga

organizarea informala, sa ia n considerare efectele posibile ale reactiilor grupurilor informale la
actiunile pe care le ntreprinde, sa coreleze ct mai repede posibil interesele grupurilor informale
cu cele a organizarii formale.
Combinatia cea mai avantajoasa a celor doua forme de organizare formala informala, pare
sa fie un sistem predominant formal care sa mentina unitatea n atingerea obiectivelor mpreuna
cu un sistem informal dezvoltat care sa permita coeziunea grupurilor de munca.
Concluzie:
Organizarea informala trebuie sa fie suficient de puternica pentru a ajuta dar insuficient de
puternica pentru a domina.