MANAGEMENTUL STRESULUI

Autor: Denisa Elena OANCEA

1.

Stresul individual, de grup i organizaional

Stresul este una dintre bolile teribile ale secolului XX i ale secolului XXI, devenind
chiar un fel de fantom, care ar sta la baza multor situaii de disconfort i de boli (Boboc,
2003, p. 264).
Militaru, 2005 definete stresul ca fiind o reacie psihologic la solicitrile inerente ale
factorilor de stres i are potenialul de a face ca o persoan s se simt tensionat i anxioas,
deoarece aceasta nu se simte n stare s fac fa acestor solicitri.
Stresul este discutat n mod obinuit ntr - un context negativ, dar acesta are ns i valori
pozitive. Este privit ca o oportunitate atunci cnd ofer ctiguri poteniale. Unii oameni folosesc
stresul pentru a crete performana. Deadline-urile, presiunea unei munci grele, sunt pentru
acetia nite provocri care odat ndeplinite vor duce la creterea satisfaciei n munc, precum
i la creterea calitii acesteia. Stresul negativ este denumit distres, iar cel pozitiv, eustres
(Robbins, Judge, Campbell, 2010).
Pierre Loo i Henri Loo vorbesc despre o cultur bazat pe relaii de tip dominatordominat, unde exist un stres al celui care domin i un stres al celui dominat: implicat n
ierarhie dominatorul este i el n situaia de a fi dominat, iar uneori recompensa nu este cea
ateptat. Stresul profesional este neles ca o discordan
ntre posibilitile fizice i psihice
ale unui individ i cerinele ndeplinirii unei sarcini de munc, pe de o parte i discordan
a
dintre nevoile individului i cele care pot fi satisfcute de mediul de munc din care face parte,
pe de alt parte (Boboc, 2003, p 264).
Evenimentele sau condiiile de mediu care au potenialul de a induce stres se numesc
factori de stres. Se poate vorbi de o rezisten mai mare sau mai mic n fa
a factorilor de stres
din partea indivizilor, acetia trecnd prin dou sau trei stadii, n momentul n care apare un
stresor:
1. Starea de alarm (de exemplu, apariia unui frig puternic);
2. Stadiul de rezisten (corpul este supus ocului de frig, care poate dura mai mult sau mai
puin);
3. Stadiul de epuizare (dac durata este prea mare organismul se mbolnvete). Aceasta este faza
cea mai periculoas a stresului, cnd se instaureaz starea avansat de oboseal,
depersonalizarea, reducerea sentimentului de realizare personal a celor care lucreaz cu
oamenii. Epuizarea se constat i n cazul persoanelor dependente de munc (workaholici).
Acetia practic tipul de munc numit munca de tip consumare (munca exercitat din plcere,
cu mobil intrinsec) (Boboc, 2003).
Pentru Richard S. Lazarus stresul reprezint orice eveniment intern sau extern sau
ambele, prin care individului i se solicit cantiti foarte mari de resurse adaptative, subliniind c
nu evenimentele majore i suprasolicit pe oameni, ci evenimentele zilnice, repetate, care i
conduc ctre limita extrem (Boboc, 2003).

Alan Monat i Lazarus mpart stresul n 3 categorii: sistemic, psihologic (trsturi de

personalitate, factori cognitivi), i social (perturbarea unei uniti sociale sau unui subsistem
social precum organizaia). Odat cu apariia surselor de stres individul procedeaz la o evaluare
primar, iar prin mecanisme intelectuale, are loc stabilirea semnificaiei pozitive sau negative a
stimulului, ca i calitatea lui (pozitiv sau negativ) (Boboc, 2003, p. 266).
Profesorii T.H.Holmes & R.H.Rahe, de la Universitatea din Washington, au pus la punct
un instrument, des utilizat n practica investigaiilor viznd stresul individual, numit Scala
evenimentelor stresante, care acord un punctaj situaiilor prin care trec n mod obinuit
indivizii pe parcursul vieii lor, de la cele mai grave, pn la cele mai puin grave. Pentru
acurateea i precizia datelor, autorii propuneau subiecilor s se refere la ultimii 5 ani din viaa
lor i nu neaprat n legtur cu munca lor. Subiecii trebuiau s ncercuiasc cifra din dreptul
evenimentului prin care a trecut ( aceast cifr fiind considerat de autor ca valoare ponderat a
stresului). Scala se prezint astfel:
Tabel 1. Scala evenimentelor stresante
EVENIMENTELE VIEII

Valoare ponderat
a stresului
Decesul soului sau al soiei
100
Divor
ul
73
Separa
ie conjugal
63
Inchisoare sau teama de a fi nchis
64
Deces al unui membru apropiat al familiei
63
Insulte personale grave sau boal
53
Cstorie
50
Concediere(omaj)
47
mpcare ntre soi sau ntre frai
45
Pensionare
45
Schimbarea strii de sntate a cel puin unui membru de familie
44
Sarcina (graviditate)
40
Dificult
i de ordin sexual
39
Apari
ia unui nou menbru n familie
39
Schimbri radicale n activitatea profesional
39
Schimbare important n situaia financiar proprie
38
Deces al unui prieten foarte apropiat
37
Schimbri n munc
36
Cearta cu soul sau soia/ori cu alt persoan cu care coabitezi
35
Pierderea unei sume mari de bani (de pild n valoare de 10.000 $ i peste)
31
n
tiin
are de plat pentru o sum important de bani (Idem ca mai sus)
30
Schimbarea rspunderilor pe care le ai n mod obinuit la serviciu
29
Plecarea unui copil din cas pentru o vreme mai ndelungat
29
Probleme de natur juridic (dificulti cu legea)
29
Achizi
ii personale importante
28
2

So
ul/soia ncepe servicul sau se pensioneaz

Copiii ncep sau ncheie studiile
Schimbri fundamentale n privina condiiilor de via
Schimbri fundamentale n privina obinuin
elor de via
Probleme cu pantronul sau cu eful
Schimbri fundamentale n privina condiiilor i orelor de munc
Schimbarea locuinei
Schimbarea colii de ctre copil (copii)
Schimbarea activitilor din timpul liber
Schimbarea religiei sau a obinuin
elor religioase
Schimbarea activit
ilor sociale (club, asociaii, prieteni, munca social)
In
tiin
are de plat pentru o sum mai mic de bani (val < 10.000$)
Schimbarea obinuinelor legate de orele de somn
Schimbarea obinuinelor legate de ntlnirile de familie (n nr acestora)
Schimbarea obinuinelor legate de orele de servire a mesei
Vacan
e/Concedii
Participarea la o mare srbtoare (sau la aniversri importante, de ex
Crciun)
Svr
irea unei infraciuni minore (nclcarea legii, care a fost
nesancionat)
Sursa: Boboc, 2003

2.

26
26
25
24
23
20
20
20
19
19
18
17
16
15
15
13
12
11

Factorii de stres ai muncii

2.1. Factori de stres ai mediului de lucru

Cele mai importante surse de stres n activitile profesionale - i cu incidente n plan individual
la locul de munc - sunt legate de mediul de munc, mai exact de igiena acestuia. ntre cele mai
periculoase aspecte ale unui mediu de munc necorespunztor se afla agresiunea mediului intern
sau extern prin zgomot sau prin agresiviti verbale sau fizice din partea altor persoane ( mai ales
efi) (Boboc, 2003).
Zgomotul diminueaz atenia, ntrerupe adesea relaiile interpersonale sau poate incita la
provocarea de incidente i conflicte n ntreprinderi, mai degrab dect n companiile fr
zgomot i cu celelalte condiii similare. La un zgomot mare oamenii nu mai pot comunica, fiind
uneori obligai s strige unul la altul. Astfel de cazuri sunt frecvente n ntreprinderile tradiionale
(de exemplu cele constructoare de maini, n siderurgie). Un amestec permanent de zgomot cu
conversaie poate conduce la un stres puternic sau la obligarea oamenilor de a folosi semnele
pentru a se putea nelege ntre ei. Aa este cazul salariailor care lucreaz n aeroporturi dar i a

celorlali care se gsesc pe lng aeroporturi, gri, poligoane militare de tragere. Dar i prea puin
sunet provoac stres (Boboc, 2003).
Luminozitatea defectuoas - n exces sau prea slab, exclusiv artificial sau prost amplasat poate fi provocatoare de stres, disconfort psihic i fizic accentuat, accidente de munc sau de
nervozitate excesiv (Boboc, 2003).
Ambiana termic necorespunztoare (temperatura i ventilaia) contribuie la mrirea stresului
oamenilor, mai ales la cei care lucreaz n ntreprinderi vechi, cu hale insalubre, fr aerisire i
uneori fr cldur suficient. Specialitii demonstreaz c, de exemplu, cldura sau umiditatea
n exces sunt cauze ale stresului sau bolilor profesionale. Astfel de situaii pot antrena: oboseala,
boli de piele, capacitate de performan redus, etc. (Boboc, 2003).
2.2. Factori de stres la nivel individual
Stresul este legat de munc i de profesie, pentru c mai mult de o treime din via oamenii o
petrec la serviciu.
Complexitatea sarcinilor de munc este n legtur direct cu satisfacia muncii. Psihosociologii
sunt de acord cu ideea c , n anumite limite, diferite de la individ la individ, o complexitate
sporit a sarcinilor unei slujbe este n legtur direct cu creterea satisfaciei n munc i cu
descreterea posibilitii apariiei stresului. Ocupaiile cu o complexitate a sarcinilor sczut, sunt
mai vulnerabile la depresie deci i la stres profesional. Cerinele mediului pot fi de ordin fizic sau
mental. Ele pot supune individul la sarcini care pot fi realizate sau nu (Boboc, 2003).

Relaia dintre complexitatea muncii i stres/depresie

2

Depresie

1.9
1.8
1.7
1.6
1.5
1.4
1

Complexitate

n afara complexit
ii, legat de productivitate, sarcinile de munc pot avea
i alte caracteristici,
fa
de care putem analiza ceea ce este prea mult , prea pu
in , sau
optim
i fa
de care ne putem exprima ce poate stresa n mod negativ un salariat.

Fig.1. Continuum-ul de stres pe axa sub-solicitare - supra-solicitare

Exist o legtur ntre nivelul responsabilitii i nivelul de stres la persoane care au n
subordine sau trateaz, ntr-un fel sau altul alte persoane. n acest sens, putem vorbi de
responsabiliti generale (de conducere a altor oameni, n mod individual sau n grup),
responsabiliti specifice (n legtur cu viaa unui om, cu educaia unui copil, etc). Stresul
responsabilitii se constat mai ales la cteva profesii mai expuse: oamenii legii, medicii,
asisten
a social. Acelai stres se regsete n prezent ns i n lipsa responsabilitii, cnd
oamenii aflai n poziii de responsabilitate sunt sub responsabiliza
i sau cnd sunt sau se simt
cu minile legate . Pot exista i alte presiuni care apas asupra individului n timpul muncii.
De exemplu, combinaia dintre responsabilitate i presiunea timpului (piloii care trebuie s ia
decizii n fraciuni de secund, conductori de tren care trebuie s opreasc un tren n mare vitez
pentru a evita o coliziune, chirurgi care trebuie s opereze urgent un pacient grav accidentat)
(Boboc, 2003).
Neutilizarea calitativ sau suprancrcarea cantitativ sunt adesea evideniate de
experimentatorii care studiaz stresul profesional. Cele mai cunoscute studii privind aceste cauze
ale stresului sunt cele fcute de Gardell la morile de vnt i la fabricile de mobil din Suedia n
1976 (Boboc, 2003).
Exist profesii obinuite cu un grad mai mare de stres dect altele. De fapt, din acest
punct de vedere, nici o meserie nu seamn cu alta, dar ntotdeauna vom analiza o meserie n
funcie de nevoile unui individ.
Harrison demonstreaz printr-un studiu, publicat n 1978, c salariaii de la liniile de
producie industrial sunt mai puin satisfcui de munca lor i concomitent mai ncrcai cu
sarcini grele de munc (de aceea sunt mai stresai) dect poliitii i dect administratorii de
firme (Boboc, 2003).

2.3. Factori de stres de grup i organizaionali

Cei mai importani stresori de grup sunt considera
i a fi urmtorii: conflictul intragrup,
incongruen
a de status i conflictul de rol; Iar cei nivel organizaional: climatul organizaional,
tehnologia, stilurile de management (autoritar, democratic, laissez-faire) i designul
organizaional (modul cum a fost conceput organizaia) (Militaru, 2005).
Ambiguitatea rolurilor apare atunci cnd obiectivele postului, sau modul de realizare al
acestora, sunt neclare. Lipsa unei orientri clare se poate dovedi stresant n special pentru cei
care tolereaz greu o astfel de stare. De exemplu n cazul n care unui manager i se va cere s
creasc profiturile - obiectivul este clar, dar mijloacele de realizare rmn neclare (Militaru,
2005).
Dezvoltarea carierei. Factorii de stres majori n legtur cu planificarea i dezvoltarea
carierei se refer la securitatea locului de munc promovrile, transferurile i fructificarea
oportunitilor. Cnd posturile de munc, departamentele, echipele de lucru sau organizaiile, n
ntregime, sunt restructurate, angajaii pot fi preocupai de cariera lor. n mod obinuit, angajaii
gsesc aceste preocupri ca fiind stresante pentru ei (Militaru, 2005).
Relaiile interpersonale din organizaii. Grupurile au un impact uria asupra
comportamentului persoanei ntr-o organizaie. Indivizii trebuie s aib relaii bune de munc cu
colegii, subordonaii i superiorii lor. Relaiile i interaciunile cu ceilali sunt componente
cruciale ce fac parte din viaa unei organizaii i reprezint o surs potenial de stres. Relaiile
interpersonale bune ajut la realizarea majoritii obiectivelor personale i organizaionale, pe
cnd relaiile interpersonale deficitare genereaz stres (Militaru, 2005).
Lucrurile se complic n cazul analizrii ocupaiilor complexe, cum sunt cele din sfera
top-managementului, care implic alte criterii: responsabiliti fa de subordonai, gestionarea
unor bunuri si a unor resurse umane, negociere colectiv etc.
Alte studii arat c managerii, n general, sunt mai stresai dect cei fr responsabiliti,
mai ales n cazul sindromului de adaptare, dar n mod paradoxal, stresul scade n ierarhie, odat
cu creterea dimensiunilor companiilor. Compania Gallup a efectuat n acest sens, investigaii pe
un eantion de 845 manageri americani, dintre care 327 erau din companii mari, 312 din
companii medii i 206 mici ntreprinztori i a identificat un grad de stres de o intensitate dubl
la micii ntreprinztori, fa de cel al managerilor din marile companii.
Specialitii au alctuit i o diagram a celor mai stresante profesii:

Fig.2. Diagrama celor mai stresante profesii

55% din 1065 manageri din 10 ri i 5 continente au declarat c stresul lor provine din
presiunea timpului i a termenelor limit (legate de finalizarea unor contracte i de livrarea de
mrfuri), alii se refer la subordonai, la ore de munc prea multe, la numeroasele ntlniri la
care trebuie s mearg i la conflictele care apar ntre munc i familie ori n relaiile sociale n
general.
Cele mai multe plngeri legate de stres la manageri au fost urmtoarele:
Am prea puin timp i prea mult de lucru
Am prea multe termene limit legate de ralizarea obiectivelor , dar datele de care dispun sunt
insuficiente
Am o mulime de decizii de luat, dar timpul de a le materializa este prea scurt
Oamenii nu reuesc s dea performan
ele la care m atept de la ei (Boboc, 2003).
7

3.

Studiu de caz

n cadrul acestui studiu de caz se urmrete a se ilustra un caz practic de stres n cadrul
organizaiei Ipsos Interactive Services. Pe baza acestei situaii se vor evidenia factorii care duc
la apariia stresului.
Ziarul Adevrul a realizat un reportaj n martie 2010 n care a prezentat un caz dramatic
n cadrul acestei organizaii conform cruia o tnr n vrst de 34 de ani, din Bucureti a
intrat n stop cardio-respirator la birou, n faa calculatorului, dup ce aceasta muncise zile n
ir peste program. n urma incidentului, medicii au intervenit imediat, ns din cauza
complicaiilor survenite n urma stopului cardiac, ei au fost nevoii s o opereze pe creier. Soul
femeii susine c tnra i aducea acas adesea de lucru, pentru c volumul de munc i se
mrise n urma disponibilizrilor fcute de firm, iar termenele limit de predare erau presante.
Epuizarea i suprasolicitarea i-au spus cuvntul, iar femeia s-a prbuit, pur i simplu,
n faa colegilor. Firma la care lucra concediase mai muli angajai, aa c femeia muncea
suplimentar pentru a-i pstra locul de munc. Aceasta era programator. Medicul specialist
Bogdan Popescu avertizeaz asupra urmrilor pe care le poate avea stresul : Stresul i
suprasolicitarea pot favoriza sau agrava anumite condiii medicale. Spre exemplu, un om stresat
i obosit are un deficit imunitar fa de unul odihnit, cu program mai uor i asta poate s
nsemne c face i infecii mai uor. Ceea ce vedem din analize e c muchiul cardiac nu se
contract normal, avem complicaii cerebrale extrem de grave i nu am gsit o alt boal care
s fi justificat stopul cardiac.
Acest caz a ajuns i n Parlamentul European
Trei europarlamentari romni din PSD - Daciana Srbu, Corina Creu i Ctlin Ivan - au
interpelat Comisia European cu privire la eventualele msuri care ar trebui luate pentru a
limita abuzurile comise de angajatori la adresa angajailor, plecnd de la cazul romncei de 34
de ani care a murit dup ce i s-a fcut ru la locul de munc, n condiiile n care familia i
colegii au afirmat c aceasta era extenuat. Cei trei europarlamentari au adresat n scris o
interpelare Comisiei Europene prin care executivul comunitar este chestionat cu privire la
msurile care ar putea limita abuzurile angajatorilor i s impun respectarea drepturilor
angajailor.
" n Romnia, pe fondul crizei economice, att n sectorul public, ct i n cel privat, au avut loc
numeroase disponibilizri i se preconizeaz o cretere semnificativ n continuare a omajului.
n acest context, muli angajai sunt nevoii s lucreze ore suplimentare fr a fi remunerai,
devenind din ce n ce mai vulnerabili n faa angajatorilor. Climatul actual este, fr ndoial,
favorabil angajatorilor, care i permit s exercite presiuni, greu de sancionat din punct de
vedere
legal",
arat
europarlamentarii
romni.
Interpelarea a plecat de la cazul Ramona Cciu, care "a fcut stop cardiac din cauza
surmenajului provocat de munc n exces i de stresul de la birou, iar dup cteva zile de com
profund a ncetat din via". Acetia menioneaz c aceast caz nu este singular n Romnia i
c n urm cu doi ani o alt tnr, angajat a unei companii multinaionale, a murit din cauza
oboselii
acumulate
n
urma
orelor
suplimentare
de
munc.
Sursa: Cotidianul.ro
Pe baza acestor date se poate observa care este realitatea crud a zilelor noastre. Din
cauza crizei economice n care ne aflm oamenii sunt dispui s fac numeroase sacrificii pentru
8

a-i pstra locul de munc. Sunt dispui s munceasc mai mult, pe bani mai puini, ns nu se
gndesc i la faptul c omul are anumite limite.
Putem observa c sunt prezeni i n acest caz stresori precum: ameninarea cu omajul,
criza economic actual, suprasolicitarea cantitativ, disponibilizrile realizate de societate n
ultima vreme. Toi aceti factori de stres la nivel de organizaie, la care se mai adaug i stresorii
de la nivel individual (faptul c femeia avea doi copii, ceea ce nseamn c era suprasolicitat i
acas nu doar la serviciu) au dus la stres care a amplificat problemele de sntate, urmnd
decesul.

Autor: Andreea Noroc

4. Consecinele stresului
Stresul se arat n diferite moduri. De exemplu, o persoan care se confrunt cu un nivel
ridicat de stres poate dezvolta tensiunii arteriale, iritaii, ulcere, dificulti n a lua decizii de
rutin, pierderea poftei de mncare, predispuneri la accidente. Muli specialiti au fcut cercetri
i au ncercat s gseasc legturi clare a stresului cu viaa de zi cu zi i au fcut numeroase
clasificri ale simptomelor i consecinelor stresului.
Efectele stresului se refer la starea de boal dar numai n msura n care sunt depite
anumite limite de rezisten fizic i psihic ale unui individ anume; spunem aceasta ntruct nu
exist via fr stres. Printele stresului, Hans Selye, spunea c lipsa stresului nseamn
moarte [Boboc, 2003]. De fapt este vorba despre rezistena mai mare sau mai mic a indivizilor
n faa stresorilor, acetia trecnd prin dou sau trei stadii, n momentul n care apare un
stresor:
- Starea de alarm ex. Apariia unui frig puternic
- Stradiul de rezisten corpul este supus ocului de frog, care poate dura mai mult mai
mai puin
- Stadiul de epuizare dac acesta este prea mare organismul se poate mbolnvi.
4.1. Consecinele organizaionale
Pe lng factorii de stres poten
iali care apar n afara unei organizaii, exist, de
asemenea, cele asociate cu organiza
ia n sine. De
i organiza
ia este alctuit din grupuri
i
indivizi, exist, de asemenea, multe dimensiuni, unice pentru organiza
ie, care contin poteniali
factorii de stres.
Cnd vorbim despre consecintele stresului organizational, trebuie sa precizam ca un
nivel mediu de stres va fi benefic pentru organizatie, pentru mentinerea si cresterea
productivitatii, acest nivel mediu fiind stabilit de organizatie si membrii sai.
Stresul organizaional va afecta mai mult sau mai puin membrii organizaiei i
organizaia n sine, pe o perioad mai mare sau mai mic de timp .Acestea trebuie nelese din
punctul de vedere al consecinelor stresului aprute la fiecare membru al organizaiei dar i din
prisma efectelor acestor consecine asupra ntregii organizaii.
La nivel de organizaie drept consecine putem aminti: creterea absenteismului,
reducerea performanelor angajailor (scderea productivitii muncii, a calitii serviciilor sau
9

produselor, nrutirea relaiilor cu clienii), deteriorarea reputaiei companiei. Din aceast

cauz, procesul de recrutare i selecie va avea de suferit, deoarece persoanele cu aptitudini i
cunotine foarte bune n domeniu nu vor mai dori s se angajeze la acea organizaia. Pe lng
acest efect, organizaia se poate confrunta cu pierderea clienilor deoarece i pierd ncrederea.
De asemenea, stresul va nsemna pentru organizaie cheltuieli n plus pentru neutralizarea
efectelor stresului individual i organizaional, dar i pentru derularea unor programe de
management al stresului. Cercetrile realizate au evideniat faptul c efectele stresului
organizaional asupra angajatului se vor concretiza n probleme de sntate i comportament, vor
scdea puterea de concentrare i de decizie, i ncrederea n propriile fore. Printre consecinele
deja amintite, se numr i apariia unor sentimente cum ar fi apatia i sentimentul de inutilitate.
Zorlentan(1996) considera c posibilele efecte ale stresului pot fi grupate n cinci mari
categorii, i anume:
1)efecte subiective: anxietate, apatie, oboseala, indispoziie, scadereaincrederii n sine,
nervozitate, sentimentul de singurtate;
2)efectecomportamentale : predispoziie spre accidente, alcoolism, abuz de cafea,
tendina de a mncai/sau de a fuma excesiv, comportament impulsiv;
3)efecte cognitive: scderea abilitii de aadopta decizii raionale, concentrare slab,
scderea ateniei, hipersensibilitate lacritica
4)efecte fiziologice: creterea glicemiei, a pulsului, a tensiunii arteriale, uscaciuneagurii,
transpiraii reci,
5)efecte organizaionale: absenteism, productivitate sczut, izolare.
n ceea ce privete anxietatea, ea este resimit n cadrul organizaiei de ctre indivizi
datorit vulnerabilitii acestora n faa unor decizii pe care liderii le iau i crora ei pot s nu le
fac fa. ,apare i datorit unor modificri interne, a unei competiii interne, a ambiguitii
sarcinilor, a conflictelor de rol sau ntre membri organizaiei, a nesiguranei locului de muncaetc.
O alt consecin a stresului organizaional o reprezint frustrarea, ce se concretizeaz sub forma
unei nemulumiri profunde resimit de individ n momentul n care cineva va interveni asupra
comportamentului pe care el l adopt n scopul atingerii unui obiectiv. n cazul n care se
produce o anumit schimbare n cadrul organizaiei, dar managerul nu explic angajailor
necesitatea acesteia, se poate instaura frustarea, care poate duce la agresiune [surs internet,
lucrare dizertaie, 2009]
4.2. Consecinele individuale
Stresorii individuali se refer la presiunea timpului, la nerbdare ori la tensiune nervoas.
El este constat n reaciile fiziologice, psihologice i comportamentale, mai nti n laborator,
apoi i n viaa real, mai ales n ndeplinirea diverselor ndatoriri private sau n situaii de via
dramatice, acestea putnd avea consecine periculoase pentru sntate individului. La nivelui
consecinelor individuale acestea au fost mprile pe trei categorii: fiziologice, psihologice i
comportamentale.
4.2.1. Consecine fiziologice
Mult timp stresul a fost un motiv de ngrijorare datorit direciei ctre simptomele
fiziologice, acest lucru clasnd subiectul ca fiind cel mai cercetat de ctre specialiti n
tiin
a
medical. Aceste cercetri au ajuns la concluzia c stresul poate crea schimbri n mentabolism,
10

precum creteri ale btilor inimii i a respiraiei, creteri ale tensiunii arteliale, dureri de cap i
atac de inim. Legtura ntre stres i factorii fiziologici nu este nc clar, dar dup prerea
specialitilor legturi puine, dar consistente. Cele mai recente studii evideniaz cteva sugestii
despre efectele nocive ale simptomelor fiziologice. De exemplu, unul dintre acestea atrage
atenia asupra modului cum stresul la locul de munc produce boli respiratorii i asupra
funcionrii proaste a sistemului imunitar, n special pentru indivizii care au eficacitate sczut
[Stephen, Timothy, 2003].
Reaciile la stresul fiziologic au fost msurate la diverse grupuri de oameni, prin mediile
cantitilor de adrenalin, mai nti la grupe de risc apoi la grupe de control. Dup aceste
msurtori s-a constatat c la grupele de risc adrenalina este mai mare dect grupele de control.
Adrenalina, n doze mari produce vasoconstricie la nivelul pielii nroire i n stomac
arsuri , ulceraie etc, precum i vasodilataie coronarian, adic la nivelul inimii, producnd
contracii cardiace i determinnd hiperteniune arterial [Boboc, 2003]
4.2.2. Consecine psihologice
Simptomele psihologice implic, n primul rnd, procese emoionale i cerebrale. Joburile pot cauza insactisfacie n munc. Insactisfacia n munc este de fapt, cel mai ntlnit efect
psihologic al stresului, dar stresul arata i se manifest diferit de la om la om, astfel efectele
variaz ntre tensiune, anxietate, iritaie, plictiseal i amnare. De
i este necesar mai mult de o
cercetare pentru a clarifica rela
ia, studiile efectuate sugereaz c locurile de munc care ofer
un nivel sczut de soi, semnifica
ie, autonomia, feedback
i identitate creaz stres
i reduce
satisfac
ia
i implicarea n munc. Reacia psihologic cea mai ntlnit este utilizarea
mecanismului de aprare. Mecanismele de aprare sunt eforturile psihologice angajate n
reducerea anxietii asociat cu stresul. Aceste mecanisme constau n:
a) Raionalizarea face referire la atribuirea unor motive social acceptabile aciunilor
altcuiva. Un exemplu ar fi , un asistent medical, foarte enervant c nu este promovat de
supraveghetor, poate s-i motiveze mnia afirmnd c asistenta ef discrimineaz
brbaii.
b) Deplasarea se refer la direcionarea sentimentelor de mnie ctre o surs sigur, care
scutete pedepsirea. De exemplu, un zidar care face o lucrare neprofesional i poate
revrsa frustrrile seara la un meci de fotbal.
c) Compensarea este folosirea capacitii profesionale ntr-un anume domeniu pentru a
dezechilibra eecul n alt domeniu.
4.2.3. Consecine comportamentale
Consecinele comportamentale includ schimbri n productivitate, absen i cifra de
afaceri, precum i schimbri n obiceiurile alimentare, ncurajeaz fumatul sau consumul de
alcool, vorbirea prea rapid, agitri i tulburri de somn. Sunt multe studii fcute pe relaia ntre
stres i performan.
Cel mai recent studiu prezint raportul performa-stress sub forma unui U [Stephen,
Timothy, 2003]. Acesta este prezentat n figura urmtoare:

11

Legtura ntre stres i performan

PERFORMANCE

STRES
Fig. 3 Relaia performan-stres
Logica subliniat n modelulmodelul U este scderea la nivel moderat de stres al organismului

i creterea capacitii de a reac
iona. Atfel , indivizii i efectueaz mai bine sarcinile, mai
intens i mai rapid. Dar prea mult stres acumulat la o persoan duce la obinerea rezultatelor
slabe. Aceast figur descrie reaciile stresului de-aa lungul timpului i schimbrile intense ale
acestuia. Deci, un nivel mediu de stres poate influena negativ performana, n timp ce
intensificarea pe termen lung a stresului trage n jos individul i rmne fr resurse energice.
Spre exemplu, un atlett poate fi capabil s se foloseasc de consecinele pozitive ale stresului
pentru a obine performane pe parcursul jocului, acest lucru motivndu-l,
motivndu l, n timp ce un ef de
secie la un spital mare din ora poate s nu obin performane datorit stresului aacumulat.
Acest situaie poate explica de ce efii de spital sunt frecvent schimbai prin rotaie i de ce nu
este de dorit ca o persoan s-i
i desfoare activitatea ntr-un
ntr un singur loc. n ciuda popularit
popularit
ii

i recursului intuitiv a modelului inversat-U,
inversat
nu s-a ob
inut

inut o sprijin empiric. n prezent,
managerii trebuie s aib grij n asumarea acestui model pentru a-l
a l folosi s prezinte cu
exactitate relaia dintre performan i stress . Au fost elaborate modele de analiz i scheme
grafice care arat poziia
ziia stresant a individului confruntat cu dicordana dintre nevoile mediului
nconjurtor i capacitile individului de a le face fa [Stephen, Timothy, 2003].
S-aa observat ca indivizii stresati au ajuns s foloseasc anumite tranchilizante, alcool, ia
iar
din aceasta cauza vor aparea probleme financiare, in relatiile profesionale si familiale , putandu
putanduse ajunge chiar la pierderea slujbei sau la divort.
Factorii de stres , stresul
esul i consecinele stresului pot fi prezentate pe scurt n schema
urmtoare.

12

Stresori

Rezultate

Nivel individual
Rol mpovrtor
Rol conflictual
Rol ambiguu
Responsabilitate uman

n plan comportamental
Satisfacie
Performan
Absenteism
Transferri
Accidente de munc
Abuz de substan

Nivel de grup
Lipsa coeziunii
Conflict intra-grupal
Status incongruent

n plan cognitiv
Decizii de calitate slab
Lips de concentrare
Neglijen (uitare)

Stresul

Nivel organizaional
Climat organizaional
Tehnologie
Stiluri manageriale
Design organizaional

n plan fiziologic
Creterea presiunii sngelui
Creterea colesterolului
Boli de inim
Diferene individuale
Ereditate, vrst, sex, diet
Sprijin social
Trsturi de personalitate

Nivel extra - organizaional

Familie
Economie
Lips de mobilitate
Calitatea vieii

Fig. 3. Modelul stresului de grup, individual i organizaional

13

5.

Moderatori ai stresului
n ansamblu sunt oameni diferii i care reacioneaz n mod diferit la anumite situaii. De
asemenea unii sunt capabili s se adapteze stresului, alii nu, acetia din urm fiind indivizii
predispui stresului. Un moderator este o relaie, o condiie, un comportament sau o carcateristic
care prezint relaia dintre dou variabile, efectul acestuia fiind de indensificare sau
slabire a relaiei. Sunt multe dintre aceste care pot deveni moderatori ai stresului, unul dintre cei
mai reprezentativi fiind tipul de comportament A.
5.1. Comportamentul de tip A
Tipul de comportament A se caracterizeaz prin implicarea pasional de a realiza ct mai
mult, n ciuda oricror dificulti. Persoanele de acest tip sunt cele care au cel mai mare succes,
un ritm alert de munc i cutarea chiar a unor activiti care solicit angajament nalt.
Caracteristicile comprtamentale observabile la acest timp de personalitate A sunt :
Tendina de a accentua cuvintele cheie ntr-o conversaie sau de a pronuna ultimele
cuvinte ale unei propoziii mai rapid dect primele.
Tendina de a-i grbi pe cei cu care discut dnd din cap sau rostind n mod repetat i
nerbdtor anumite interjecii;
Persoane aflate n continu nelinite (alert)
Agresivitate competiional, ambiie
Manifestarea de gesturi sau ticuri nervoase: pumnii strni, maxilarele ncoradate etc.
Preocupare obsesiv de a se compara cu alii i de a se evalua n termeni numerici
Obiceiul de a se mica continuu.
Pentru a modifica un comportament al personalitii de tip A trebuie s lum n
consideraie cel puin unul din urmtorii trei factori cauzali: cerinele mediului, reinterpretarea
individual a cerinelor care trebuie schimbate i la o schimbare individual impus rspunsurile
pot fi provocatoare, amenintoare [Boboc, 2003, p.298]
Friedman i Rosenman definete tipul de comportament A ca o acione complex
emotiv, care poate fi observat n orice persoan care este agresiv, implicat ntr-o lupt
cronic, dornic pentru a ob
ine, mai mult
i mai mult, n mai pu
in timp i fr timp dac este
necesar, s fac acest lucru, n ciuda eforturilor contrarii sau n ciuda altor persoane [Luthas
Fred, 1985].
De obicei, angajaii de tip A (manageri, directori de vnzri, specialitii, secretarele sau
angajaii care lucreaz cu documente) au o experien considerabil n stres. Acetia sunt cei care:
- Muncete mult i n condiii de timp limit
- i iau din timpul lor liber , noapte i week-end pentru a munci
- Tinde s devin frustrat de situaia de la munc, s fie iritat cu eforturile muncii i cu
ceilali i s fie morocnos cu superiorii. [Luthas Fred, 1985]
Tipul de comportament B prezint trsturi aproape opuse:
- Nu este concentrat pe timp
- Nu este niciodat n grab
- Joaca pentru distracie, nu pentru a ctiga
- Se relaxeaz fr a se simi vinovat de ceva anume
- Nu este presat de timp limit
14

Crudul adevr este c persoanele de tip A sunt mult mai predispuse la factorii de stres. Un
studiu a constatat c n compara
ie cu tipul B, tipul A este de dou ori mai predispus la boli de
inima, de 5 ori mai predispuse la atacuri de cldur
i de dou ori mai predispuse la atacuri de
inim fatale. Ironia acestei situaii este c acetia sunt oameni de succes n comparaie cu tipul B,
acetia din urm fiind mai linitii i fr dorina de competiie.
6.

Studiu de caz

Pentru a prezenta cel mai bine consecinele stresului, am ales un studiu de caz cunoscut,
cazul Raluci Stroescu, angajat la Ernst&Young, din 2007, deoarece aici sunt prezeni
majoritatea consecinelor stresului.
Manager de audit E&Y, decedat de extenuare
O tnr de 31 de ani, manager de audit la filiala roman a multinaionalei Ernst&Young
(E&Y), a fost gsit moart, la sfritul sptmnii trecute, colegii susinnd c dup mai multe
zeci de zile de munc fr pauz, cadavrul avnd sub 40 de kilograme greutate. Conducerea
Inspectoratului Teritorial de Munc Bucureti a anunat astzi c va efectua un control la
companie, dup ce s-a autosesizat n cazul morii. Raluca Stroescu a fost pentru prima dat la un
consult medical n Centrul Medical Unirea, vineri, cnd a fost adus de eful serviciului de
resurse umane al firmei unde lucra, a declarat ageniei Mediafax Wargha Enayaty, directorul ce
ar fi putut genera o tulburare de ritm cardiac care s duc la deces. general al unitii medicale.
[...]
Colegii de serviciu au spus legitilor c femeia "era obsesiv cu munca ei'', "o continu
perfectionist''. Muli specialiti sunt de prere c anorexia nervos este o boal psihic, cu cea
mai crescut rat de mortalitate (zece la sut) din totalul afeciunilor de acest fel. [...]
Mai multe surse din rndul angajailor companiei au declarat pentru Mediafax c Raluca
Stroescu, n vrst de 31 de ani, ce ocupa funcia de manager de audit n filiala roman a EY, a
fost gsit moart n locuina sa chiar de eful su, Sebastian Mocanu. Acesta ar fi mers la ea
acas smbt diminea pentru c tnra nu a rspuns la telefon i nici nu s-a prezentat la
serviciu.
Aceleai surse au declarat c Stroescu lucrase intensiv n ultimele trei sptmni la un
proiect important de audit. n aceste trei sptmni, femeia ar fi slbit apte kilograme, dup
cum i-a spus unei colege n urm cu cteva zile.
Sursele medico-legale care au examinat cadavrul femeii au declarat pentru Mediafax c
aceasta "era foarte slab", greutatea fiindu-i estimat la mai puin de 40 de kilograme. Pe lng
acest lucru, medicii legiti au mai descoperit i c femeia avea o tiroid cu noduli tiroidieni, dar
i fibroz miocardic [Sursa: Ziarul Financiar].
Pe studiu de caz am subliniat consecinele stresului la locul de munc pentru a putea
evidenia tema proiectului. Se poate observa c dac Raluca Stroescu nu ar fi ajuns la deces
oricum stresul i prea mult implicare n activitatea profesional i-a afectat grav sntatea,
aceasta slbind foarte mult i avea boli care preveneau decesul. Unele dintre consecine
prezentate i n partea teoretic a proiectului ar fi: anorexia nervoas, slabirea pn la mai puin
de 40 kg, prezena tiroidei i fibrozei miocardice i n cele din urm moartea.
15

Autor: Obreja Anne-Marie

Grupa 657
7.

Managementul i prevenirea stresului

Problematica stresului organizaional a fost ndelung studiat n special ca urmare a

efectelor negative pe care le are asupra organizaiei i asupra angajailor. Unele organizaii au
programe concepute s-i ajute pe muncitorii sntoi fizic i mental s previn problemele
cauzate de stres i s-i ajute "s se descurce" cu stresul legat de activitatea profesional. Aadar,
stresul ocupaional este un punct important n programele de dezvoltare organizaional, fiind
una din principalele preocupri, dac nu chiar cea mai important preocupare, a angajailor
moderni. n plus, este o manifestare care crete att ca amploare i intensitate, ct i ca
importan perceput de comunitatea de business i de angajai deopotriv. n consecin, nu este
de mirare c n Uniunea European exist presiuni legale pentru a obliga angajatorii s ia serios
n considerare aspectele legate de stresul ocupaional, n programele lor interne de resurse
umane.
n ceea ce privete singtagma <<managementul stresului>>, aceasta face referire la
totalitatea tehnicilor care controleaz stresul, pentru a-l menine la un nivel care s asigure
productivitatea fizic, intelectula i emoional. Cu alte cuvinte, managementul stresului la locul
de munca reprezint o necessitate pentru sntatea tuturor (Boboc Ion, 2003).
Managerii sunt de dou ori responsabili fa de problema stresului: s managerizeze stresul
subordonailor, dar i propriul stres, astfel ca ei risc s fie vulnerabili pe toate planurile, chiar i din
punct de vedere medical. n opinia autorilor Michiel Kompier i Lennart Levi este necesar a se acorda o
atenie sporit managementului stresului la locul de munc al fiecruia din cel puin cinci motive:
1. Stresul reprezint o problem att pentru salariai, ct i pentru ntreprindere, n ntregul ei
(att pentru manageri), efectele negative generate de acesta fiind: absenteism, diminuarea productivitii,
ambianta negativ n munc;
2. Problemele pe care le ridic stresul la locul de munc sunt n cretere numeric, dar
determina i o multiplicare a efectelor;
3. Prevenirea i combaterea efectelor negative ale stresului reprezint obligaiuni juridice,
fiind menionate n conveniile de munca internaionale, n legislaia muncii i contractele de munca
individuale i colective;
4. Stresul negativ poate fi evitat cu condiia unui management corespunztor asupra noxelor i
a altor cauze ale stresului;
5. Companiile se afla ntr-o continu shimbare organizaional, iar schimbrile de acest gen,
de regul, sunt de amploare i nu de puine ori, afecteaz nu doar structura, tehnologiile i sarcinile de
munc, ci i oamenii (Boboc Ion, 2003).

n contrast cu managementul stresului i programele de asistenta a angajailor, unele

organizaii ncearc reducerea stresului prin folosirea unui consultant specializat ce are ca sarcina
recomandarea unor cai de mbuntire a condiiilor de munc. Aceast abordare este cea mai
direct cale de a reduce stresul la locul de munc. Ea presupune identificarea aspectelor cele mai
stresante ale muncii (de exemplu: munca excesiv, conflictele) i designul strategiilor de
16

reducere sau eliminare a factorilor de stres identificai. Avantajul acestei abordri este faptul c
trateaz direct principala cauz a stresului la locul de munc. Totui, uneori, managerii nu
agreaz aceast abordare deoarece ea implica schimbri n rutin muncii sau orarul de producie,
sau, schimbri n structura organizaionala.
Ca regul general, aciunile de reducere a stresului la locul de munca ar trebui s acorde
interes major schimbrii organizaionale pentru a mbuntii condiiile de munc. Dar chiar i
cele mai contiincioase eforturi de mbuntire a condiiilor de munc sunt incapabile s elimine
stresul complet, pentru toi angajaii. Din acest motiv, o combinaie ntre schimbarea
organizaional i managementul stresului este adesea cea mai util abordare pentru a preveni
stresul la locul de munc.
8. Relaia individ-mediu
Dificultile n cercetarea stresului rezid n discrepantele existente n felul n care stresul
este definit i operaionalizat. n trecut, termenul de stres definea sentimente i reacii negative
care pot amenina starea de bine a individului. n accepia unor autori ns, definiia stresului
este: un stimul, un rspuns sau rezultatul interaciunii ntre cele dou, rezultnd un dezechilibru
ntre persoana i mediu. Potrivit altor autori cercettorii percep stresul ca fiind o relaie sau o
tranzacie ntre individ i mediu. Astfel, tranzacia i permite cercettorului s identifice
procesele care leag individul de mediu. Stresul este un proces continuu care presupune o
tranzacie ntre individ i mediul su n care individul trebuie s evalueze acel mediu pentru a
gsi mecanisme de coping, prin acestea nelegndu-se atitudinea activa sau pasiv pe care
individul a adopta atunci cnd apare un factor de ters (Luthans Fred, 1985).
n cele mai multe organizaii managerii reprezint principalul agent de schimbare, prin
deciziile pe care le adopt i prin rolul pe care l ndeplinesc, i anume de a modela
comportamente, ei ajuta la realizarea unor schimbri n ceea ce privete cultura organizaiei. Spre
exemplu, deciziile de management legate de proiectare structural, factorii culturali
i politici de
resurse umane determin n mare msur nivelul de inovare n cadrul organiza
iei. n mod
similar, deciziile, politicile
i practicile de gestionare vor determina gradul n care organiza
ia
nva

i se adapteaz factorilor de mediu aflai ntr-o permanent schimbare (Robbins, Judge,
Campbell, 2010).

9. Aciuni de prevenire i management al stresului

Unii angajai considera condiiile stresante de munc ca fiind un ru necesar- compania
trebuind s fac fa presiunilor angajailor i s asigure sntatea acestora pentru a rmne
productiva i profitabil n condiiile economiei actuale. Studiile arat c, condiiile stresante de
munc sunt actualmente asociate cu creterea absenteismului, ntrzierilor i inteniile angajailor
de a-i prsi locul de munc, toate acestea avnd un efect negativ pentru companie.
Printre msurile pe care conducerea le-ar putea lua pentru a reduce stresul n rndurile forei de
munc, se evideniaz dou mari categorii:

msuri de prevenire a stresului;

msuri de reducere a stresului.
17

Prima categorie de msuri are ca i scop eliminarea potenialului de situaii stresante, n timp ce
ultima ncearc s menin stresul ntre limite rezonabile, atunci cnd se constat apariia lui, ambele
categorii de msuri fiind puse n practic mai degrab la nivel organizaional dect individual.
n contrast cu managementul stresului i programele de asistenta a angajailor, unele organizaii
ncearc reducerea stresului prin folosirea unui consultant specializat ce are ca sarcina recomandarea unor
cai de mbuntire a condiiilor de munc. Aceast abordare este cea mai direct cale de a reduce stresul
la locul de munc. Ea presupune identificarea aspectelor cele mai stresante ale muncii (de exemplu:
munca excesiv, conflictele) i designul strategiilor de reducere sau eliminare a factorilor de stres
identificai. Avantajul acestei abordri este faptul c trateaz direct principala cauz a stresului la locul de
munc. Totui, uneori, managerii nu agreaz aceast abordare deoarece ea implica schimbri n rutin
mucii sau orarul de producie, sau, schimbri n structura organizaionala.
Ca regul general, aciunile de reducere a stresului la locul de munca ar trebui s acorde interes
major schimbrii organizaionale pentru a mbuntii condiiile de munc. Dar chiar i cele mai
contiincioase eforturi de mbuntire a condiiilor de munc sunt incapabile s elimine stresul complet,
pentru toi angajaii. Din acest motiv, o combinaie ntre schimbarea organizaional i managementul
stresului este adesea cea mai util abordare pentru a preveni stresul la locul de munc.
Referitor la schimbrile ce ar trebui ntreprinse la nivel de organizaie pentru a putea preveni
stresul la locul de munc se remarca urmtoarele:
Asigurarea n privina capacitilor i resurselor angajailor raportate la munc ce
odesfasoara;
Designul posturilor trebuie s promoveze nelegerea, stimularea i oportunitile
angajailor de a-i folosi ndemnrile;
Definirea clar a rolurilor i responsabilitilor;
Acordarea posibilitii angajailor de a participa la deciziile i aciunile ce le
afecteazalocul de munc;
mbuntirea comunicarii-reducearea incertitudinilor n legtur cu dezvoltareacarierei
i planurilor viitoare ale angajailor;
Promovarea oportunitilor pentru interaciuni sociale intre angajai;
Stabilirea unui orar ce este compatibil cu cererile i responsabilitile angajailor n
afara orelor de munc (surse internet: www.scribd.com/perceptia-stresului-organizationali-impactul-asupra-performantei-in-munca).

9.1.

Prevenirea stresului la locul de munc

Nu exista abordri standardizate sau un manual pentru dezvoltarea programelor de

prevenire a stresului. Designul programelor i soluiile sunt influenate de numeroi factori
mrimea i complexitatea organizaiei, resursele disponibile i n special tipul de probleme cu
care se confrunta organizaia. De exemplu unele companii au ca problema principal
suprasolicitarea angajailor, iar altele un program inflexibil sau lips de comunicare cu publicul.
Cu alte cuvinte nu este posibil o prescripie universal de prevenie a stresului la locul de
munc, dar este posibil oferirea unor linii de ghidare pentru procesul de prevenire a stresului n
organizaii. n toate situaiile, procesul programelor de prevenie a stresului implic trei etape
distincte: identificarea problemei, intervenia i evaluarea. Pentru c acest proces s aib reuita,
organizaiile trebuie s fie pregtite adecvat. Un nivel minim de pregtire pentru programul de
prevenire a stresului trebuie s includ urmtoarele:
Contientizarea problemelor legate de stresul la locul de munc (cauze, costuri,
control);
18

Asigurarea unui management i suport de calitate pentru program;

Implicarea angajailor n toate fazele programului;

Stabilirea capacitii tehnice de conducere a programului (cursuri specializate

pentru membrii organizaiei sau folosirea consultanilor);
Aducerea mpreun a angajailor sau a angajailor i managerilor, n cadrul aceluiai
comitet sau grup de rezolvare a problemelor poate fi o abordare foarte util pentru
dezvoltarea programelor de prevenire a stresului.
Cercetrile arat c aceste eforturi participative au fost ncununate de succes n privina
problemelor ntlnite la locul de munc, n parte datorit capitalizrii cunotinelor directe ale
angajailor despre problemele ntlnite n munca lor (Boboc Ion, 2003).
9.2.

Etape n programul de prevenie

Moralul sczut, plngerile referitoare la sntate i locul de munc sunt primele semne ale
stresului la locul de munc. Dar cteodat, nu exist indicii, mai ales dac angajaii se tem de
pierderea locului de munc. Lipsa semnelor evidente nu este un motiv bun pentru a neglija
ndoielile privitoare la stresul la locul de munc sau minimizarea importanei unui program de
prevenie a stresului.
9.3.

Prima etap Identificarea problemei

Cea mai bun metod de a explora scopul i sursa unei probleme de stres ntr-o organizaie
depinde n parte de mrimea organizaiei i de resursele disponibile. Discuiile de grup intre
manageri, reprezentani i angajai pot fi o surs bogat de informaii. Asemenea discuii pot fi
tot ceea ce este nevoie pentru a remedia problemele legate de stres ntr-o organizaie mic. ntr-o
organizaie mare, asemenea discuii pot fi utile pentru informarea asupra factorilor de stres i a
condiiilor ce determina stresul pentru un numr mare de angajai.
n ceea ce privete metoda de colectare a informaiilor, acestea trebuie s priveasc
percepiile angajailor asupra condiiilor locului de munc i nivelul de stres, sntate i
satisfacie. Lista condiiilor locului de munc ce pot determina stresul i a semnelor i efectelor
stresului sunt un bun punct de nceput pentru a decide ce informaii trebuie colectate.
Msurarea comportamentelor obiective ca absenteismul, mbolnvirile, rata profitului sau
problemele legate de performan pot fi deasemeni examinate pentru a stabili prezenta i scopul
stresului. Datele rezultate din discuii ar trebui s fie adunate i analizate pentru a rspunde la
ntrebrile n legtur cu localizarea unui factor de stres i a unei condiii de munc ce poate fi
responsabil de exemplu, de lipsa comunicrii ntre dou departamente.
Analiza informaiilor i a altor aspecte ale programului de prevenie a stresului pot necesita
ajutorul experilor (ai unei universiti sau firme de consultan). n orice caz, decizia pentru
programul de prevenie trebuie s rmn a organizaiei.
Etapa a II-a - Desigul i implementarea interveniilor
Odat ce sursele de stres au fost identificate i scopul problemei neles, se trece la etapa de
design i implementare a unei strategii de intervenie.
n organizaiile mici, discuiile informale ce au ajutat la identificarea problemelor de stres
pot produce i idei fructuoase de prevenie. n organizaiile mari este nevoie de un proces mai
19

formal. Frecvent, i se cere unei echipe s dezvolte recomandri bazate pe analiza datelor din
prima etap i se consult experi din afara organizaiei.
O anume problema, de pild, un mediu ostil de munca poate cuprinde organizaia i poate
necesita intervenia. Alte probleme, de exemplu munca excesiv, pot exista doar n cteva
departamente i necesit soluii mai ample, de exemplu redesignul postului. Alte probleme pot fi
specifice anumitor angajai i rezistene la orice fel de schimbare organizaional i necesit n
locul acesteia managementul stresului sau intervenii de asistenta a angajailor. Unele intervenii
pot fi implementate rapid (de exemplu mbuntirea comunicrii, cursuri de management al
stresului), dar altele pot necesita timp pentru a fi duse la ndeplinire (de exemplu redesignul unui
proces de fabricaie).
Etapa a III-a - Evaluarea interveniei
Evaluarea este o etap important procesul interveniei. Evaluarea este necesar pentru a
determina dac intervenia produce efectele scontate i dac sunt necesare schimbri n aceast
direcie. Timpul necesar pentru evaluarea interveniilor trebuie bine stabilit. Interveniile ce
implic schimbare organizaional trebuie s primeasc evaluri att dup un timp scurt ct i
dup o perioad mai lung.
Evaluarea dup o periada scurt poate fi fcut pentru a determina un prim indicator al
programului su al posibilelor nevoi de redirecionare. Multe intervenii produc iniial efecte ce
nu persist. Evaluarea dup o perioad mai lung de timp, adesea anual, e necesar pentru a
determina dac intervenia produce efecte de durat.
Evaluare trebuie s se concentreze pe aceleai tipuri de informaii colectate n timpul
primei etape (de identificare, inclusiv informaiile de la angajai despre condiiile de lucru,
nivelul de stres, probleme de sntate i satisfacia). Percepiile angajailor sunt de obicei cele
mai sensibile msurtori ale condiiilor stresante de munc i adesea reprezint primul indicator
al interveniei. Adugarea msurtorilor obiective ca absenteismul i cheltuielile pentru ngrijirea
sntii pot fi utile de asemeni. Efectele interveniei asupra stresului la locul de munca tind s
fie mai puin bine definite i pot necesita un timp ndelungat pentru a-i face apariia. Procesul de
prevenie a stresului nu se termin cu evaluarea. Procesul trebuie s fie vzut, mai degrab, ca un
proces continuu ce folosete datele evalurii pentru a redefini i redireciona strategia de
intervenie (sursa internet: www.scribd.com/ Stresul-in-Organizatie).
10.

Msuri de reducere a stresului

reducerea numrului de schimbri impuse fiecrui individ sau fiecrei echipe;
limitarea complexitii procedurale i de alt natur n executarea sarcinilor;
asigurarea posibilitii ca angajaii s-i poat exprima opiniile n faa cuiva ef,
colegi,consilieri calificai;
asigurarea de faciliti sociale i sportive;
asigurarea de faciliti materiale, cum ar fi masa la cantin i grupuri sanitare
adecvate.

20

n multe cazuri, dei sunt bine intenionai i nelegtori, colegii de munc pot face, fr
s-i dea seama, remarci sau sugestii neavenite pentru persoana af1at sub stres. Din moment ce
majoritatea managerilor nu posed nici talent, nici pregtire special n materie de consiliere, tot
ce se poate cere de la ei n aceast privin ar fi capacitatea de a-i da seama dac un angajat are
sau nu nevoie de consiliere. Fiecare individ deine potenialul de a-i depi propriile probleme,
consilierea dndu-i posibilitatea de a-i descoperi rezervele interioare, de a identifica ocaziile
exterioare i de a le utiliza pe amndou pentru a depi cu succes situaiile generatoare de stres.
11. Strategiile de management al stresului profesional la nivel individual
Dei rolul organizaiei n eliminarea stresului este foarte important, succesul aciunilor
ntreprinse va fi limitat, fr c indivizii s se mobilizeze n aceast direcie, lund personal o
serie de msuri. Aceste activiti ar fi: nelegerea politicilor companiei, organizarea spaiului
personal de lucru, relaii colegiale optime, comunicare corespunztoare, echilibru interior,
perioade de relaxare fizic i mental, activiti antistres n timpul liber, observarea stresului la
colegi sau subordonai i implicarea n rezolvarea acestuia.
nelegerea politicilor organizaionale determin detensionarea angajailor, relaxarea
acestora, ntr-un cuvnt, reducerea stresului ocupaional. Schimbrile radicale fr o informare
prealabil a angajailor pot duce ns la situaii extrem de stresante, motiv pentru care ele trebuie
precedate de o matur gndire prealabil i, n primul rnd, de nelegerea motivelor care au stat
la baza deciziilor organizaiei.
Organizarea spaiului personal de lucru este o alt activitate important n lupta cu
stresul profesional. Spaiul de lucru trebuie astfel organizat nct s fie plcut i s permit
utilizarea eficient a timpului. Stimuli vizuali numeroi pot determina stres, de aceea toate
lucrurile i hrtiile inutile trebuie aruncate i locul de munc trebuie nfrumuseat cu plante,
fotografii personale,tablouri.
Un climat relaxat i prietenos este benefic pentru prevenirea stresului, de mare ajutor
pentru persoanele care se simt sub stres fiind discuiile i schimbul de opinii ntre colegi, chiar
dac nu pot primi ajutor de la acetia, orice sfat sau ncurajare este util.
Comunicarea corespunztoare este i ea absolut necesar pentru evitarea, pe ct
posibil, a stresului ocupaional. Modul de transmitere a mesajelor trebuie adaptat situaiei i celui
care le recepioneaz, unii prefernd mesajele scrise, alii rspunznd mai bine la ceea ce li se
trasmite personal. ntlnirile cu colegii sau subalternii sunt i ele foarte importante pentru
stabilirea unor relaii corespunztoare de lucru i pentru obinerea unor informaii i sfaturi utile
de la subordonai, care trebuie ascultate cu atenie. De asemenea, criticile trebuie aduse
constructiv i confidenial pentru a nu bloca comunicarea n grup i pentru a fi primite cu
receptivitate i obiectivism.
Echilibrul interior sau controlul reaciilor la evenimente neconvenabile, ce nu pot fi
evitate reprezint un atuu n lupta cu stresul. Problemele i frustrrile nu trebuie ignorate,
dimpotriv trebuie contientizate, pe msur ce apar, i acionat pentru a nltura situaiile
neconvenabile, cu obiectivitate, fr a lsa loc furiei i mniei, fr a deveni intolerani cu cei din
jur. Gndirea pozitiv i calmul ajut foarte mult n situaii dificile, stresante i au o influen
favorabil asupra colegilor/subordonailor i a climatului de lucru.

21

Observarea stresului la colegi i subordonai i implicarea n rezolvarea lui sunt

aspecte eseniale n combaterea stresului profesional. Este bine s fie cunoscute semnele de stres
imediat ce apar (exemplu: irascibilitatea, maniera dezorganizat de lucru, amnarea rezolvrii
sarcinilor, ntrzieri repetate la ntlnirile stabilite, indiferena pentru propriul aspect).
Contientizarea stresului este prima condiie a eliminrii lui, odat nelese semnele stresului
ncepe partea grea, aceea de a-i convinge pe cei cu probleme c trebuie luate msuri. Acest lucru
trebuie fcut cu tact, prin discuii individuale, ntr-o atmosfer destins, plcut cu colegii ce se
afl n relaii apropiate. Persoanele aflate n stres trebuie tratate cu rbdare, pentru a li se acorda
ansa s se redreseze, sprijinul acordat trebuind s urmeze anumii pai: discutarea problemei cu
care se confrunt i a cauzei acesteia, identificarea tipului de suport pe care-l dorescdiscuii,
traning, asisten medical i urmrirea eficacitii programului ales.
Activitile antistres n timpul liber sunt absolut obligatorii, alturi de relaxarea prin
activiti plcute, n aer liber. Somnul i mesele sntoase, exerciiile fizice i hobby-urile sunt

i ele activit
i eseniale pentru eliminarea stresului. O tehnic frecvent amintit ca metod
eficient de reducere a stresului este tehnica de a spune Nu. De foarte multe ori persoanele
ajung s devin stresate ca urmare a incapacitii lor de a refuza, ca urmare a ruinii de a spune
celuilalt c nu poate face n locul lui sarcin respectiv, astfel ajungndu-se la suprancrcare, la
stres cu toate efectele sale negative (sursa internet: www.scribd.com/perceptia-stresului-organizational-siimpactul-asupra-performantei-in-munca).
12.

Studiu de caz

Studiul de caz ce urmeaz a fi prezentat are ca
i obiectiv ilustrarea a trei cazuri de deces
ale unor tineri angaja
i ai unor companii din Vest, ce au avut ca
i cauz epuizarea sau stresul la
locul de munc. Pornind de la aceste cazuri reale vor fi aduse n discu
ie msuri de prevenire a
stresului la locul de munc.
ntr-un reportaj realizat n 12 martie 2010 de ziarul Adevrul este prezentat cazul unor trei
tineri angajai ai unor companii din Vest care au decedat din cauza epuizrii sau a stresului de la
locul de munc. Cazurile lor au fost uitate cu timpul i ce este mai grav este c n niciuna dintre cele
trei situaii nu au fost gsii responsabilii i nu au fost luate niciun fel de msuri.
Timioreanul Lorant Eros Stark, de numai 34 de ani, a decedat n somn, ntr-un apartament
din capital, n 2007 . Tnrul era angajat al firmei de audit PricewaterhouseCoopers Romnia de
numai trei luni. Medicii au pus moartea sa pe seama unui infarct, cu toate c analizele
timioreanului, fcute la angajare, au artat c el era n stare foarte bun de sntate. Familia
tnrului decedat a spus c acesta muncea foarte mult i c era pasionat de ceea ce fcea. Dei
moartea lui Lorant Eros Stark a strnit un scandal la vremea respectiv, acesta nu a avut nicio
urmare.
Reprezentanii companiei PricewaterhouseCoopers au confirmat c timioreanul era apt din
punct de vedere medical la momentul angajrii. Mai mult, acetia spun c ITM nu a declanat nicio
anchet n cazul lui Lorant Eros Stark. PricewaterhouseCoopers Romnia nu a fost sancionat
pentru nicio abatere n ceea ce privete respectarea legislaiei muncii n legtur cu decesul", a
transmis Ruxandra Bndil, reprezentant al companiei. Poziia angajatorilor timioreanului, acum,
la civa ani de la decesul acestuia este una reinut. Nu putem comenta cauzele decesului lui
Lorant Eros-Stark din raiuni ce in de respectarea memoriei acestuia i a intimitii familiei sale,
22

precum i de confidenialitatea care ine de relaia angajat-angajator", a mai comunicat

reprezentanta companiei.
Irina Ticu, ardeanca de 23 de ani angajat la Delhi Ineu, a decedat la locul de munc,
dup o perioad lung de timp n care sttea peste program petru a munci. Tnra era foarte
dedicat postului su i efii se pregteau s o promoveze. A murit n mijlocul colegilor, rpus de
oboseal.
Inspectoratul Teritorial de Munc Arad a demarat la momentul respectiv o anchet n cazul
decesului femeii care a murit la locul de munc. Cercetrile efectuate de noi atunci au relevat
faptul c nu a fost un accident de munc, una dintre cele trei condiii obligatorii pentru a fi
declarat accident de munc nefiind ndeplinit, respectiv moartea s fie violent.
n ceea ce privete cazul tnrului Mdlin Groza, care a decedat la doar 32 de ani n
spital, la Timioara, dup ce i s-a fcut ru la locul su de munc de la compania multinaional
Orange, Ovidiu Jugu susine c nu a fost efectuat nici o anchet. Nu a existat nici o reclamaie
de acest fel primit la ITM Arad i probabil, nu a fost accident de munc, drept urmare nu au fost
efectuate verificri", a specificat directorul ITM Arad.
Surs: Adevrul.ro
Pornind de la informaiile prezentate anterior se poate identifica problema cel mai des
ntlnit n cadrul organizaiilor, i anume suprasolicitarea angajailor. Conform statisticilor
Fundaiei Europene pentru mbuntirea Condiiilor de Munc i Viaa, romanii sunt cei mai
muncii salariai din rile UE, media orelor petrecute la lucru depind media european i bat
recordul n privina absentelor medicale, cel mai mic numr de absente n rndul rilor din UE
nregistrndu-se n Romnia.
n prezentul articol se poate observa c nu au fost puse n aplicare strategii de management
al stresului la nivel individual precum:
-

Activiti de antistres n timpul liber: odihn, somn, exerciii fizice;

Tehnica de a spune nu: persoanele ajung s devin stresate datorit incapacitii lor de a
refuza, ca urmare a ruinii de a spune celuilalt c nu poate efectua sarcina respectiv,
astfel ajungndu-se la suprancrcare, la stres cu toate efectele sale negative;

Observarea stresului la colegi i subordonai i implicarea n rezolvarea: dac ar fi existat

colegi care s sesizeze epuizarea acestora n mod cert nu s-ar fi ajuns n aceast situaie.

23

13. REFERIN
E BIBLIOGRAFICE

1.

Militaru,G., Comportament organiza
ional, Editura Economic, Bucure
ti, 2005

2.
Boboc, I., Comportament organiza
ional
i managerial, Editura Economic,
Bucure
ti, 2003.
3.
Stephen P. Robbins, Timothy A. Judge, Timothy T. Campbell, (2010),
Organizational Behaviour, Editura Financial Times Prentice Hall, Harlow.
4.

Luthas, Fred, Organization Behaviour, (2007), Vol I., Editura McGraw-Hill, New

York.
6.
Ziarul Financiar, Manager de audit E&Y, decedat de extenuare (Update), (2007),
Disponibil pe http://www.zf.ro/prima-pagina/manager-de-audit-e-y-decedat-de-extenuare-update3030968/, [Accesat la 16.02.2012, 19:24]
7.

Ziarul Adevrul

24