PROCESUL DECIZIONAL STRATEGIC

Pierce J. i Robinson R. structureaz procesul strategic n nou faze:

1) Formularea misiunii ntreprinderii, inclusiv enunurile generale privind scopurile i filozofia sa;
2) Stabilirea profilului companiei, astfel nct s reflecte capacitile i condiiile sale interne;
3) Evaluarea mediului exogen firmei, inclusiv a concurenei i factorii contextuali generali;
4) Analiza opiunilor ntreprinderii, armoniznd resursele sale cu mediul extern;
5) Identificarea opiunilor strategice cele mai favorizante prin evaluarea fiecrei opiuni prin prisma
misiunii firmei;

6) Selectarea unui set de obiective pe termen lung i de modaliti principale pentru realizarea
opiunilor strategice;
7) Formularea anual i pe termen scurt de obiective i modaliti de aciune, care s fie compatibile
cu obiectivele pe termen lung i opiunile strategice;
8) Implementarea elementelor strategice pe baza resurselor dimensionate prin buget, prin corelare
cu sarcinile, personalul, structura, tehnologiile i sistemul de motivare al firmei;
9) Evaluarea rezultatelor strategiei, considerate ca un input, pentru viitoarele decizii.

Peter King, Universitatea Oxford:

1) Determinarea obiectivelor strategice. Acestea trebuie exprimate n termeni cantitativi,
cu precizarea limitelor asociate lor;
2) Stabilirea, pe baza obiectivelor strategice, de obiective mai concrete referitoare la
eficiena investiiilor vnzri;
3) Evaluarea intern a firmei, pe baza analizei strii actuale a organizaiei n termeni de
resurse i performane;
4) Evaluarea extern, prin intermediul anchetelor i a analizei mediului extern firmei;
5) Prevederea performanelor viitoare, pe baza informaiei obinute n precedentele
dou faze, iniial prin simpla extrapolare a performanelor precedente i actuale;
6) Analiza diferenelor majore ntre rezultatele fazelor a doua i, respectiv a cincea;
7) Identificarea i evaluarea diferitelor variante strategice pentru a diminua diferenele i
a putea realiza obiectivele strategice;
8) Selectarea uneia dintre variantele strategice preconizate;
9) Pregtirea planului final al firmei, divizat n dou seciuni - pe termen lung i pe
termen scurt;
10) Implementarea strategiei alese;
11) Evaluarea performanei realizate, comparativ cu prevederile planului.

Specialitii romni
- Analiza situaiei curente. n cadrul acesteia, pornindu-se de la identificarea misiunii

ntreprinderii industriale, se face o identificare a strategiei prezente i trecute i se

efectueaz o diagnoz a performanei prezente i trecute nregistrate. Prin
identificarea strategiei trecute i prezente trebuie s se capete rspunsuri cu privire
la modul de respectare a strategiei stabilite sau a msurii n care ea a suferit
modificri, dac strategiile elaborate au corespuns sau nu obiectivelor definite
prin misiune. Pentru a putea s se aprecieze n ce msur strategia folosit n
trecut i n prezent corespunde organizaiei, se face o diagnoz a performanelor
trecute i prezente nregistrate de unitatea economic, analiznd realizrile
financiare obinute, msura n care acestea corespund ateptrilor, dac se
nregistreaz o evoluie pozitiv, sau, dimpotriv, un regres.
- Examinarea perspectivelor pentru viitor. n cadrul acestei etape se definete un set de
obiective pe termen lung, efectundu-se o analiz a mediului nconjurtor i o
analiz a situaiei interne. Analiza influenei factorilor din mediul nconjurtor i
a factorilor de natur intern servesc n mod direct la desprinderea setului de
obiective pentru perioada viitoare. Efectuarea analizei situaiei interne trebuie s
permit evidenierea lucrurilor bune i a celor slabe efectuate de ntreprindere,
msura n care structura organizatoric este corespunztoare sau nu, situaia
sistemului informaional, modul de stabilire i de ndeplinire a sarcinilor la
diferitele niveluri ierarhice etc.

- Set de alternative strategice pentru cursul viitor. Are ca obiect elaborarea mai multor alternative
pentru strategii, compararea acestora i adoptarea strategiei considerate drept cea mai
potrivit pentru perioada viitoare. n acest scop, se elaboreaz alternative pentru strategiile de
la nivel de organizaie superioar i pentru strategiile de afaceri la nivel de ntreprinderi, care
s fie n concordan cu misiunea organizaiei i obiectivele pe termen lung ale acesteia.
Analiza diferitelor alternative strategice trebuie s in seama de gradul de fezabilitate al
acestora, de limitrile impuse de situaia existenei resurselor, de posibilitile de extindere ale
afacerilor, de capacitatea de a face fa unor riscuri inerente.

- Punerea strategiei adoptate n funciune. Aceasta necesit adoptarea unor strategii funcionale
corespunztoare i acionarea asupra acelor factori organizatorici care pot contribui la crearea
condiiilor necesare aplicrii strategiei adoptate n mod eficient.

- Evaluarea strategic i controlul. Aceasta presupune ca, dup punerea n funciune a strategiei, s
se urmreasc prin controale operative sau prin semnalele primite de la compartimentele
executante componentele strategiei care nu funcioneaz n mod corespunztor i pot frna
sau mpiedica buna aplicare a strategiei adoptate. Evaluarea noii strategii se poate face pe baza

a patru criterii: compatibilitatea, consonana, avantajul aplicrii i fezabilitatea. Evaluarea

strategic i controlul trebuie s aib un caracter activ .

Pornind de la aceste accepiuni, considerm c procesul managerial strategic

presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
o Fundamentarea strategiei presupune analiza strategic a mediului
intern i extern al firmei utiliznd instrumentarul metodologic
managerial specific (analiza diagnostic, analiza SWOT, matricea de

evaluare a factorilor externi, matricea profilului competitiv,

metoda BCG etc.).
o Elaborarea strategiei presupune formularea strategiei pe
componentele eseniale, avnd drept fundament rezultatele

analizelor efectuate n etapa anterioar, pornind de la viziunea

managementului de nivel superior asupra afacerii. n procesul de
elaborare a strategiei se recomand utilizarea metodelor specifice
managementului previzional pentru generarea unor alternative
strategice. De asemenea, n aceast etap este esenial decizia
strategic de adoptare a strategiei economice optime, a strategiei
generale (de afaceri) i, ulterior a strategiilor funcionale (de
domeniu).

Implementarea strategiei presupune parcurgerea a dou faze

distincte:

pregtirea

climatului

organizaional

pentru

implementarea strategiei adoptate i dezvoltarea unei culturi

suportive a strategiei i respectiv, implementarea propriu-zis. n

etapa implementrii, este esenial exercitarea cu rigoare i

profesionalism a funciilor de organizare, coordonare i antrenare
specifice procesului de management. Etapa implementrii este
considerat cea mai dificl etap a procesului managerial strategic

deoarece

presupune

mobilizarea

tuturor

angajailor

firmei

(manageri i executani) pentru a operaionaliza strategia adoptat,

fapt ce presupune profesionalism, disciplin, implicare, rigoare,
responsabilitate i dedicare. Succesul implementrii depinde

fundamental de abilitatea managerilor de a-i motiva angajaii,

ceea ce este mai mult art dect tiin. Abilitile interpersonale
sunt n mod particular critice pentru succesul implementrii
strategiei.

o Evaluarea efectelor strategiei vizeaz cuantificarea rezultatelor

implementrii strategiei, fapt ce rezid practic n exercitarea
funciei de control-evaluare-reglare. Menionm c exercitarea
acestei funcii trebuie manifestat pe ntreaga perioad de

implementare a strategiei (termene intermediare prestabilite),

deoarece controlul i evaluarea efectuate doar la finele perioadei
prevzute pentru implementare este ineficient i riscat. Analiza
comparativ obiective opiuni strategice planificate i stadiul

implementrii n intervalul termenelor de realizare stabilite este

obligatorie sau cel puin necesar n implementarea cu succes a
unei strategii i implicit n derularea eficient a procesului de
management, dintr-o raiune extrem de simpl aceea de a

identifica

abaterile/disfucnionalitile

implicit

cauzele

generatoare, cu scopul de a iniia msuri corective nainte de

termenul final al perioadei de realizare planificate. Este practic, o
form de exercitare a funciei de control-preventiv.

Procesul managerial strategic presupune urmtorul demers metodologic:

Contientizarea nevoii de schimbare i adaptare prin management strategic la
provocrile mediului ambiant extern, de ctre managementul de nivel superior al
entitii structural-organizatorice de tip economic (firm, organizaie);
Luarea deciziei de schimbare n organismul de management participativ;
Constituirea echipei de analiz strategic. Echipa va fi multidisciplinar, mixt,

format din specialiti din cadrul organizaiei i din afara acesteia (firme
specializate de consultan, experi din institute de cercetare n domeniu,
ministere de resort). Se vor stabili: componena echipei, durata de activitate,
obiectivele studiului, se va desemna un manager al echipei, se va crea structura de
organizare i funcionare a echipei, se vor delimita sarcinile, competenele i
responsabilitile fiecrui membru al echipei, se vor stabili termene iniiale,
intermediare i finale pentru fiecare obiectiv propus n cadrul analizei. n egal
msur, se vor stabili metodele, tehnicile i instrumentele utilizate n analiza
strategic.
Declanarea activitii de analiz strategic;
Documentarea preliminar. n cadrul acestei etape se vor culege toate informaiile
care sunt necesare pentru analiza strategic, de ctre fiecare membru al echipei, n
concordan cu domeniul care-i revine spre analiz. Toi angajaii firmei
(manageri i executani) vor fi instruii pentru a colabora cu membrii echipei de
analiz strategic i a le furniza toate informaiile pe care acetia le solicit.
Centralizarea, analiza i sinteza informaiilor culese. Se va realiza utiliznd
metodologia specific analizei diagnostic.

6.1. Diagnosticul intern al organizaiei

6.1.1. Diagnosticarea funciunilor organizaiei (domeniilor de activitate):
Diagnosticarea domeniului tehnologic i tehnic;
Diagnosticarea domeniului comercial (care cuprinde activitile de aprovizionare,
desfacere i marketing);
Diagnosticarea domeniului cercetare-dezvoltare;
Diagnosticarea domeniului financiar-contabile;
Diagnosticarea domeniului resurse umane.
6.1.2. Diagnosticarea sistemului de management al organizaiei:
Diagnosticarea sistemului organizatoric;
Diagnosticarea sistemului decizional;
Diagnosticarea sistemului informaional;
Diagnosticarea sistemului metodologic.
6.1.3. Diagnosticarea procesului de management:
Diagnosticarea exercitrii funciei de previziune;
Diagnosticarea exercitrii funciei de organizare;
Diagnosticarea exercitrii funciei de coordonare;
Diagnosticarea exercitrii funciei de antrenare;
Diagnosticarea exercitrii funciei de control-evaluare.

6.1.4. Diagnosticarea culturii organizaionale i manageriale;

6.1.5.Determinarea potenialului de viabilitate economico-financiar i

managerial, evaluarea firmei (apelnd la metoda scorurilor, metoda
matricilor, metoda criteriilor de evaluare a performanelor, metode
patrimoniale, bazate pe actualizare, mixte i alte metode/tehnici

specifice)
6.2. Diagnosticul extern care presupune:

Analiza dinamicii pieelor interne, externe i a mediului concurenial (analiza

cotei de pia, poziiei concureniale, structurii concurenei, contextului
concurenial);

Analiza organizaiilor externe (consumatorii, furnizorii, sindicatele, instituiile

financiare, competitorii, guvernul, mass-media, stakeholderii, organisme i
organizaii internaionale etc.);

Analiza factorilor externi (economici, tehnici i tehnologici, de management,

demografici, socio-culturali, mediului nconjurtor, politici, juridici, ecologici);

Determinarea puterii externe, a capacitii adaptive la pericolele i oportunitile

mediului extern

7. Elaborarea strategiei generale i a strategiilor pe domenii prioritare, pe baza concluziilor analizei

diagnostic. Se recomand utilizarea metodei scenariilor care genereaz alternative strategice.
8. Dizolvarea echipei de analiz strategic
9. Aprobarea strategiei generale i a strategiilor funcionale de ctre organismul de management
participativ;
10. Pregtirea climatului organizaional n vederea implementrii strategiei i schimbrilor
organizaionale programate, care presupune:

Diseminarea informaiilor;

Identificarea forelor/barierelor care se opun schimbrii;

Diminuarea / eliminarea rezistenei la schimbare

n egal msur, aceast etap include dezvoltarea unei culturi-suport a noului tip de strategie,
crearea unor structuri organizatorice efective, dezvoltarea sistemului informaional,
redirecionarea eforturilor de marketing, pregtirea bugetului, alocarea resurselor, motivarea
angajailor etc.
11. Declanarea procesului de operaionalizare a strategiei i implementare a schimbrilor
organizaionale programate;
12. Control-reglarea procesului declanat;
13. Consolidarea noilor valori i comportamente care susin schimbrile efectuate;
14. Evaluarea rezultatelor activitile fundamentale n derularea acestei etape sunt revizuirea
factorilor interni i externi care au stat la baza strategiei formulate i implementate,
cuantificarea performanei i avantajului competitiv.

Sursa: Ciocrlan D., Management strategic, Editura Universitar, Bucureti, 2009