Principiile

fundamentale ale
managementului
proiectelor

NUME : ZECIU NICOLETA

GRUPA : 744

Managementul proiectelor este procesul prin care managerul proiectului

planific i controleaz etapele i activitile proiectului i resursele pe care
organizaia le pune la dispoziia proiectului.
Managementul proiectelor (project management), n practic cuprinde
structurile organizatorice necesare derulrii proiectelor la nivelul organizaiei,
organizarea intern a proiectului i corelrile acestuia cu structurile
organizatorice ale ntregii instituii, organizarea proceselor precum i aspecte
legate de conducerea proiectului, deci de managementul resurselor umane
(sarcini i competene de conducere i comunicare, competene sociale etc.).
Dac se are n vedere managementul proiectelor ca structur organizatoric
(organizare structural), vorbim despre un concept de management, dac ne
referim la elaborarea proceselor, atunci se poate vorbi despre o metod
managerial, iar dac vizm n special aspectele de conducere, atunci este
vorba despre un concept de conducere.
Managementul proiectelor este un concept managerial, care poate
susine n mod deosebit din punct de vedere metodic (organizare
procesual), structural (organizare structural) i al managementului
resurselor umane, o activitate complex ntr-un mediu dinamic.
Structurile organizatorice primare din organizaiile tradiionale instituii
i organizaii - sunt sisteme rigide, care n practic nregistreaz eecuri ori
de cte ori apare necesitatea rezolvrii unor probleme noi ntr-o perioada
scurt. Aceste structuri organizatorice liniare cu dependene ierarhice sunt
destinate s rezolve probleme de rutin. Pentru a rezolva sarcinile cu
caracter de unicitate, deci sarcinile de proiect, este necesar extinderea
structurii organizatorice primare ntr-o organizaie cu concepte de structur
organizatoric secundar, i anume cu managementul proiectelor.
Trebuie menionat c managementul proiectelor, ca unitate
organizatoric de sine stttoare sau integrat n structura organizatoric
primar a unei instituiei sau a organizaii este doar una din formele posibile
ale structurii organizatorice secundare. Structuri similare apar deseori n
organizaii datorit presiunii pieei sau a necesitilor strategice. Le
enumerm doar cu titlu informativ: structura organizatoric orientat spre

produs (managementul produselor), structura organizatoric orientat spre

client (managementul clienilor), structura organizatoric orientat spre
domenii strategice (managementul domeniilor strategice) sau structuri
paralele de carier pentru tineri profesioniti n vederea formrii i
promovrii acestora. Aceste structuri funcioneaz n paralel cu structura
primar, funcional, de linie i ndeplinesc un anumit scop. n cazul
managementului proiectelor acest scop este realizarea unei sarcini complexe
cu un mare grad de unicitate i inovaie, ntr-o perioad limitat.
Managementul proiectelor presupune deci aplicarea cunotinelor,
ndemnrii, instrumentelor i tehnicilor n cadrul activitilor de proiect cu
scopul de a mplini ateptrile prilor implicate. Exist cteva obiective clar
stabilite:
realizarea obiectivelor legate de termene;
realizarea obiectivelor legate de cost;
obinerea unui anumit nivel de performan;
folosirea eficient a resurselor alocate;
obinerea acceptului utilizatorului;
Toate aceste obiective implic riscuri riscul de a nu ndeplini sarcinile
proiectului la termen, de a depi costurile, de a nu atinge un anumit nivel
de calitate, de a nu folosi n mod eficient resursele alocate sau de a nu
obine acceptana utilizatorului deci de a pierde bani, imagine, timp etc.
Managementul proiectelor este n acelai timp i un concept integrat de
conducere. Este vorba de procesele de planificare, organizare, conducere i
controlling ale resurselor organizaiei. Aceste procese, care se desfoar n
cadrul diferitelor faze de proiect trebuie corelate n vederea obinerii de
rezultate optime.
Managementul proiectelor reprezint utilizarea unui set de cunotine,
competene, deprinderi, instrumente, metode i tehnici specifice n vederea
ndeplinirii obiectivelor generale i specifice ale unui proiect anume. Scopul
managementului proiectelor l reprezint obinerea unui anumit rezultat,
respectnd constrngerile financiare, de timp, de calitate i cele de natur
tehnic impuse proiectului.

nc de la nceput trebuie realizat o distincie clar ntre managementul

de proiect i managementul prin proiect. n cazul primului termen
(management de proiect) considerm c este vorba de activitatea de
coordonare a realizrii unui proiect, n timp ce n cazul celui de-al doilea
termen (management prin proiect), se are n vedere un management
organizaional bazat pe proiecte. Astfel, n cazul organizaiei respective sunt
identificate mai multe proiecte/programe o asemeanea structurare a
problemelor ajutnd activitatea de conducere. n materialul de fa ne vom
concentra mai ales pe managementul de proiect.
Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o
durata de utilizare limitata, prin intermediul caruia se faciliteaza rezolvarea
unor probleme complexe, cu caracter inovational, de catre specialisti cu
pregatire eterogena, constituiti temporar intr-o retea organizatorica paralela
cu structura organizatorica formala .
Managementul prin proiecte reprezinta o competenta strategica ce
defineste din ce in ce mai mult managerii si organizatiile de succes pe plan
mondial, transformandu-se dintr-o functie traditionala cu rol de suport, in
mecanismul conducator al dezvoltarii organizatiilor moderne. Un proiect
reprezinta o serie de activitati interconectate, avand o data clar stabilita de
inceput si de sfarsit, precum si un buget alocat pentru indeplinirea unui
obiectiv bine definit, care va inceta in momentul atingerii obiectivului.
Managementul prin proiecte reprezinta, in esenta, procesul dinamic de
definire si indeplinire a unui set de obiective vitale organizatiei, prin
optimizarea utilizarii resurselor alocate timp, bani, forta umana, tehnologie,
spatiu, etc. Acest proces include planificarea, programarea in timp si
sustinerea derularii activitatilor, monitorizarea, evaluarea si luarea masurilor
corective necesare atingerii obiectivelor proiectului.
Managementul prin proiecte este o materie pluridisciplinara, orientata
spre indeplinirea obiectivelor si schimbarea prin ac-tiuni inovative si flexibile,
derulate in mod controlat pentru atingerea performantelor stabilite. Etapele
managementului prin proiecte:
Definirea proiectului;
Desemnarea conducatorului de proiect;
Stabilirea echipei de proiect;
Alegerea variantei organizatorice;

 Elaborarea bugetului proiectului;

Precizarea modalitatilor de control;
Realizarea proiectului;
Finalizarea proiectului;
Dizolvarea echipei de proiect. Utilizarea managementului prin proiecte se
recomanda:
Cand organizatiile sunt confruntate cu probleme extrem de complexe,
avand un caracter strategic si inovational marcat;
Cand se urmareste fundamentarea variata a solutiilor de rezolvare a unor
proiecte, prin implicarea de specialisti cu pregatire eterogena, recrutati atat
din compartimentele functionale si operationale ale firmei, cat si din afara
acesteia;
Cand se urmareste scurtarea perioadei de realizare a unor proiecte ce
constituie locul comun al unor provocari complexe, de amploare;
Specialistii in managementul prin proiecte ocupa in prezent pozitii din ce
in ce mai importante in toate marile industrii mondiale: industria
constructiilor aerospatiale, industria de automobile, constructii navale,
constructii civile si instalatii militare, telecomunicatii si tehnologia
informatiei, servicii financiare, industria farmaceutica si a serviciilor de
sanatate, cercetare-dezvoltare, invatamant, administratie publica etc.

Avantajele utilizarii managementului prin proiecte:

posibilitatea rezolvarii unor probleme complexe, in intervale de timp mult
reduse comparativ cu versiunea clasica si cu rezultate economice superioare;
promovarea unei structuri organizatorice de tip matriceal, care favorizeaza
schimbarea si eficienta organizational;
facilitarea contactelor de specialitate intre componentii echipei de proiect
si ceilalti specialisti ai organizatiei;
crearea unor premise favorabile formarii managerilor profesionisti.

Dezavantajele utilizarii managementului prin proiecte

 aparitia si manifestarea unor duble subordonari la nivelul specialistilor

implicati in realizarea proiectului;
aparitia unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizatorice
formale si componentelor organizatorice specifice managementului prin
proiecte;
aparitia unor situatii conflictuale intre compartimentele implicate in
realizarea proiectului si componentii echipei de proiect sau managerul de
proiect.
Persoana responsabil cu coordonarea unui proiect se numete manager
de proiect i el trebuie s dispun de urmtoarele caliti:
s fie un bun organizator, planificnd i coordonnd eforturile i resursele
n vederea ndeplinirii obiectivelor;
s fie un bun strateg, capabil s disting obiectivele pe termen scurt i
lung, innd cont de aceste elemente pe toat durata proiectului;
s fie persuasiv, s aib deprinderile i aptitudinile necesare pentru a
motiva i a convinge echipa de proiect de importana obiectivelor urmrite;
fund-raiser, s aib cunotinele i pregtirea necesar pentru a putea
atrage i administra resursele necesare n vederea implementrii proiectului;
s fie un activist, n sensul n care cineva este capabil de a-i organiza i
susine ideile n aciuni sociale utile;
s fie vizionar, capabil de inovaie social i de schimbare;
cunosctor al valorilor comunitii, cu o grij special pentru problemele
comunitii sau ale organizaiei n care este implicat;
asistent social, capabil de a-i nelege pe oameni, de a pstra motivaia i
ncrederea acestora n ansele de reuit ale proiectului;
profesor i elev, capabil de a nva din experiena altora sau a unor
proiecte similare i de a-i asista pe alii n procesul de management de
proiect.

Principiile fundamentale ale managementului

proiectelor

Extinderea i renumele pe care le cunoate managementul proiectelor

au ncurajat eforturile de a determina o serie de principii fundamentale, care
au rolul de a ghida activitatea propriu-zis i de a o standardiza n vederea
performanei. Principiile managementului proiectelor sunt simple, dar uneori
proiectul presupune cteva zeci sau chiar sute de activiti, iar aceste
activiti sunt dependente unele de altele unele se desfoar n paralel,
altele sunt interdependente, se intercondiioneaz, n sensul c nceputul lor
depinde de ncheierea (cu succes) a altora, atunci cnd resursele, de o
varietate deosebit, trebuie alocate n momente de timp diferite, n cantiti
diferite, cnd finanarea provine din mai multe surse, cnd banii de la o
anumit surs vin n trane, cnd exist mai muli parteneri cu diverse grade
de implicare n proiect, cnd echipa de proiect este asamblat din diferite
departamente ale organizaiei, cnd o parte din activiti este
subcontractat ctre teri, managementul proiectelor ncepe s devin o
activitate ct se poate de complex i de riguroas, n nici un caz uoar sau
care poate fi abordat superficial. Astfel c, preocuparea de a concepe o
serie de principii fundamentale, care s fie agreate de ctre ntreaga
comunitate a specialitilor n managementul proiectelor pornete de la o
serie de premise:
persoanele implicate n activitile specifice proiectului urmresc aceleai
obiective;
obiectivele proiectului sunt cele declarate, nu exist obiective ascunse sau
care nu au fost declarate n mod explicit;
persoanele implicate n activitile specifice proiectului sunt oneste unele
fa de altele;
toi membrii echipei au un bagaj minim de cunotine i de expertiz n
managementul proiectelor, precum i cunotine legate de domeniul propriuzis al proiectului;
exist o motivaie puternic a membrilor echipei cu privire la ncheierea cu
succes a proiectului;
toi membrii echipei cunosc foarte bine cine este finanatorul i care sunt
obiectivele acestuia, ct i cui se adreseaz proiectul (cine este
clientul/grupul int/grupul de beneficiari).
Pornind de la aceste premise, se pot proiecta apte principii fundamentale
ale managementului proiectelor (Wideman, 1999).

Principiul angajamentului
Acest prim principiu subliniaz faptul c, ntre finanator (sponsor,
furnizor de resurse, agenie de finanare) i instituia/organizaia care i
propune s deruleze un proiect trebuie s existe un tip de angajament
echitabil nainte de nceperea oricrei activiti. Acest angajament nseamn
c ambele pri implicate cunosc foarte bine ce efort trebuie depus pentru a
se realiza proiectul, cunosc, cel puin n mare, procesele i riscurile asociate
proiectului, sunt dispuse s i mpart i s i asume responsabilitile,
riscurile i un eventual eec.

Principiul succesului predefinit

Al doilea principiu are n vedere faptul c normele pe baza crora
proiectul este considerat un succes, att n ceea ce privete derularea, ct i
produsul final, trebuie s fie definite de la bun nceput, nainte de
declanarea oricrei activiti. Astfel, criteriile de succes convenite pot s
constituie baza procesului de luare a deciziei i a evalurii finale. n acest
sens, exist dou tipuri de criterii de succes, cele referitoare la derularea
proiectului, care au n vedere respectarea limitelor de timp, a bugetului,
exploatarea eficient a tuturor celorlalte resurse (oameni, echipamente,
sedii) i o percepie creat n jurul proiectului i cele referitoare la produsul
final, care au n vedere calitatea, standardele tehnice, relevana proiectului,
eficiena sa, domeniul de aciune, precum i percepia creat n jurul
produsului/rezultatului final.

Principiul eficienei/consistenei interne/interdependenei

Cel de-al treilea principiu se refer la relaia de interdependen care
exist ntre aria de cuprindere a proiectului, timpul alocat, bugetul stabilit i
calitatea proiectat a produsului final. Cele patru elemente sunt
interrelaionate, trebuie s fie realizabile i s se reflecte unul pe cellalt. Cu
alte cuvinte, bugetul, spre exemplu, trebuie s fie n concordan cu toate
celelalte elemente nu se poate solicita o sum foarte mare de bani pentru
rezolvarea unei probleme minore, cu o arie de cuprindere foarte ngust.
Orice modificare a unuia dintre aceste elemente antreneaz modificri ale
celorlalte. Modificarea ariei de cuprindere a proiectului antreneaz modificri
n ceea ce privete calitatea, timpul i resursele necesare proiectului .

Principiul strategiei

n accepiunea acestui principiu orice proiect trebuie s aib la baz o

strategie. n cazul domeniului pe care l avem n vedere managementul
proiectelor planificarea precede ntotdeauna execuia. n termeni simpli,
acest principiu stabilete ce trebuie fcut i cnd trebuie fcut.

Principiul controlului
Conform acestui principiu toate proiectele trebuie s beneficieze de
politici i proceduri riguroase i eficiente de control i monitorizare. Spre
deosebire de principiul anterior, acest principiu stabilete cum trebuie fcut
un anumit lucru i de ctre cine.

Principiul canalului unic de comunicare

Potrivit acestui principiu, ntre finanator i managerul de proiect trebuie
s existe un singur canal prin care sunt comunicate deciziile de importan
vital pentru proiect Totodat acest principiu nu l exclude pe cel al
transparenei sau pe cel al accesului nengrdit la informaie. Important este
ca, n procesul de luare a deciziilor i de comunicare a acestora n cadrul unui
proiect, att finanatorul, ct i promotorul proiectului s comunice prin
intermediul unui singur reprezentant. Altfel, deciziile ajung la unitatea de
execuie n mod eronat, devin contradictorii, afectnd substanial bunul mers
al proiectului.

Principiul mediului de lucru stimulativ

n sfrit, ultimul principiu se refer la datoria pe care o are managerul
de proiect de a crea, pentru membrii echipei, un mediu de lucru stimulativ,
care s exploateze ntreg potenialul acestora. Crearea acestui mediu
ncurajator se realizeaz att prin adoptarea unui stil managerial adecvat
tipului de proiect, ct i prin administrarea inteligent a relaiei cu
organizaia n ansamblu. Managerul de proiect trebuie s fie preocupat ca
echipa pe care o conduce s nu fie izolat n ansamblul organizaiei, ca
proiectul de care este responsabil s fie cunoscut, acceptat i apreciat la
nivelul organizaiei. Principiile managementului proiectelor au valoare
universal pentru majoritatea proiectelor, indiferent de dimensiunea sau
complexitatea lor. Gestionarea riguroas a proiectelor presupune aplicarea
unor mecanisme i proceduri formale importante i utilizarea unor resurse
organizaionale nsemnate.

Tipuri de proiecte
Unii spun c orice munc este un proiect. Exist dou tipuri de munc:
munca de rutin i munca de proiect. Munca de rutin const din lucrurile pe
care le efectuezi ca parte continu a muncii tale. Pe de alt parte proiectele
nu constituie o rutin. Diferena cea mai mare o constituie faptul ca
proiectele, prin definiie, au un punct de nceput i de sfrit bine
determinate. Exist un moment n timp cnd proiectul nu a existat (nainte
de proiect), cnd exist (proiectul), i cnd nu mai exist (dup proiect).
Acetia sunt factorii pe baza crora se determin dac o munc este sau nu
una de proiect.
Exist o foarte mare varietate de proiecte. Orice ncercare de epuizare a
subiectului va avea ntotdeauna dezavantajul limitrii. O prim clasificare a
proiectelor ia n considerare o serie de caracteristici ale lor cum ar fi
amploarea, domeniul de activitate i mrimea lor (Scarlat&Galoiu, 2002):
1. Dup amploarea lor:
organizaionale;
locale (localitate, jude, grup de judee);
naionale;
regionale (proiectul este de interes pentru mai multe judee din regiunea
geografic respectiv);
internaionale.
2. Dup domeniul obiectivului i activitilor proiectului:
proiecte industriale;
proiecte sociale;
proiecte comerciale;
proiecte culturale;
proiecte de protecie a mediului;
proiecte tiinifice (de cercetare);

 proiecte educaionale;
proiecte de management.
3. Dup mrimea lor:
proiecte mici: acest tip de proiecte au termene de maxim un an, au valori
reduse, permit angajrile parttime, au cerine tehnologice modeste i
permit o urmrire direct zilnic;
proiecte medii: au termene cuprinse ntre doi i trei ani, cu valori medii, n
care sunt permise att angajrile part-time, ct i full-time, au cerine
tehnologice medii, iar urmrirea lor se realizeaz prin raportri periodice;
proiecte mari: au termene lungi, mai mult de trei-cinci ani, au o valoare
ridicat i permit numai angajri full-time, au cerine tehnologice
performante, apeleaz la instrumente i programe specifice, iar urmrirea lor
se realizeaz prin raportri de control;
O alt tipologie a proiectelor poate fi conceput pornind de la dou
elemente: tipul de produs (tangibil, entitate fizic, i intangibil, cu valoare
abstract, intelectual) i tipul de activitate (fizic sau intelectual). Prin
combinarea acestor criterii se pot obine patru tipuri de proiecte (Wideman,
1998):
1.Produs tangibil i munc fizic (exemplul standard fiind dat de proiectele
de construcii). Astfel de proiecte prezint urmtoarele caracteristici:
activitile presupuse de proiect sunt n mare aceleai, eforturile sunt
repetate;
sursele de variaie sunt reduse;
resursele sunt previzibile;
costurile implicate sunt relativ mari;
2. Produs intangibil i munc fizic (exemplu standard: revizuirea unor
politici sau proceduri). Caracteristicile de baz ale acestui tip de proiect sunt:
se bazeaz pe un model anterior;
modelului anterior i se aduc doar modificri, corecii sau mbuntiri;

 resursele sunt previzibile;

costurile sunt relativ mici, necesare doar pentru a opera aceste modificri
i pentru a multiplica noul produs;
3. Produs tangibil i munc intelectual (exemplu standard: proiecte de
dezvoltare a unor noi produse, proiecte de investiii). Ca i caracteristici pot
fi menionate:
nu se bazeaz pe un model sau pe un lucru deja existent;
eforturile nu se repet, abordrile sunt multiple;
resursele nu sunt att de previzibile, nu pot fi anticipate n mod riguros;
costurile variaz;
4. Produs intangibil i munc intelectual (exemplu standard: proiecte de
cercetare i dezvoltare). Aceste proiecte:
presupun munc de creaie i inovaie;
eforturile nu sunt standardizate de la o etap la alta a proiectului, ci difer
considerabil;
presupun munc de explorare;
nu se bazeaz pe ceva existent;
resursele utilizate sunt imprevizibile;
costurile sunt imprevizibile i, de obicei, mari;
Gradul de complexitate a unui proiect este dat de numrul sarcinilor
presupuse a fi ndeplinite, de numrul i intensitatea constrngerilor care
apar pe parcursul desfurrii sale. Teoreticianul Dennis Lock clasific
proiectele n patru mari categorii (Lock, 2000):
proiecte de construcii, petrochimice, miniere, extractive acest tip de
proiecte sunt dintre cele cunoscute, cu un grad mare de vizibilitate. Ele
implic riscuri i probleme speciale de organizare i comunicare, necesit
adesea investiii masive de capital i un management riguros al activitilor,
resurselor i al calitii.

 proiecte industriale au ca scop producerea de echipamente i utilaje

specializate, produsul finit fiind construit special pentru un anumit client. De
regul acest tip de proiecte se desfoar ntruna din fabricile companiei
ceea ce permite exercitarea activitii de management direct la faa locului i
crearea unui mediu propice de lucru.
proiecte de management aceste proiecte au n vedere managementul i
coordonarea activitilor necesare pentru realizarea unui produs finit care
difer n principiu de produsele industriale sau de construcii.
proiecte de cercetare presupun cel mai mare grad de risc, obiectivele lor
finale sunt, de obicei, dificil sau imposibil de definit i pot s nu se preteze la
metodele de management de proiect aplicabile n cazul proiectelor
industriale sau de management.
O ultim clasificare a proiectelor pe care o oferim ia n considerare o
serie de aspecte ale proiectelor cum ar fi gradul de complexitate, sursa de
finanare, durata finanrii, obiectul proiectului i domeniul economic sau
utilizatorul final. Avem astfel urmtoarele tipuri de proiecte
(McCollum&Bnacu, 2005):
dup gradul de complexitate: proiecte complexe integrate sau
independente i proiecte simple;
dup sursa de finanare: proiecte finanate din fonduri publice, proiecte
finanate din fonduri private, proiecte finanate din fonduri mixte;
dup durata finanrii: proiecte pe termen lung, mediu i scurt;
dup obiectul proiectului: proiecte de construcii, proiecte de produs,
proiecte informatice, proiecte de dezvoltare a resursei umane, etc;
dup domeniul economic sau utilizatorul final: proiecte pentru nvmnt,
proiecte pentru sntate, proiecte pentru agricultur, proiecte pentru
administraia public, proiecte pentru protecia mediului, etc.
Orice proiect depinde de trei factori:
a) Timp - necesarul de timp aa cum este el reflectat de planificarea iniial a
proiectului,
b) Bani - bugetul proiectului, bazat pe costul resurselor necesare,
c) Obiectivele proiectului,

Aceti termeni definesc triunghiul proiectului. Modificarea oricruia

dintre ei determin schimbarea celorlali doi. Dei n general sunt la fel de
importani, de obicei numai unul dintre ei este predominant n cadrul unui
proiect. De altfel, relaiile dintre aceti trei termeni variaz de la un proiect la
altul, ceea ce determin problemele pe care le avem de rezolvat. Orice
informaie privitoare la aceti termeni trebuie avut n vedere pentru un bun
management al proiectului, n plus, orice tip de proiect impune alegerea unui
anumit stil managerial, mai riguros sau mai permisiv n funcie de tipologia
proiectului. Tipul de proiect corect identificat determin i
alegerea/desemnarea managerului de proiect, adic a acelei persoane din
cadrul organizaiei ale crei competene sunt ct mai apropiate de trsturile
specifice.

Fazele i ciclul de via al proiectelor

Procese n derularea proiectelor
Dup o trecere n revist a evoluiei fenomenului, a principalelor tipuri
de proiecte i a rolului avut de managerul de proiect n cadrul acestui proces,
pasul urmtor are n vedere prezentarea principalelor etape din ciclul vieii
proiectului. Derularea proiectelor n structuri clare faze i procese reduce
gradul de nesiguran, permite introducerea unor puncte de decizie dup
fiecare faz, un control al derulrii proiectului, responsabiliti clare i o
alocare a bugetului de proiect mai difereniat.
Managementul proiectelor necesit metode i structuri suficient
standardizate ca s ofere siguran n derulare, s ajute la reducerea
complexitii problemelor abordate, s fie uor de comunicat i adaptabile le
cerinele multiple ale realitii organizaiei, s permit implicarea sponsorului
de proiect ori de cte ori este nevoie, s asigure controlul costurilor, al
calitii, al termenelor. n funcie de domeniul n care se desfoar un

proiect, derularea lui i fazele de proiect se difereniaz numai n detaliu, n

esen rmn aceleai.
n abordarea sistemic, procesele sunt o caracteristic pentru derularea
proiectelor. Ele sunt legate ntre ele prin intrri i ieiri, intrrile sunt
reprezentate de documente i informaii pe baza crora se va aciona, iar
ieirile de documente i informaii care descriu rezultatul procesului.
Un proces reprezint o sum de aciuni, de secvene corelate care au o
finalizare concret, respectiv duc la un rezultat concret. Metodica i structura
de abordare a proiectelor i are originea n gndirea sistemic. Gndirea
sistemic permite n practic o abordare integrat, complex a
managementului proiectelor i anume n privina:
metodologiei de abordare a proiectelor, deci n privina fazelor i a
proceselor unui proiect;
metodelor utilizate n diferitele faze ale proiectelor;
a includerii diferitelor sisteme conexe (social, comunicaional, cultural, etc.)
n modul de abordare al proiectelor;
Proiectele sunt alctuite dintr-un ansamblu de procese. n cadrul
proiectelor, subproiectelor sau fazelor de proiect avem urmtoarele procese,
care se suprapun, se intercondiioneaz reciproc i se pot derula de mai
multe ori avnd intrri diferite:
procese de iniializare;
procese de planificare;
procese de controlling;
procese de execuie;
procese de ncheiere;
Procesele de iniializare asigur premisele derulrii tuturor activitilor de
viitor. Ieirile acestor procese constituie intrri pentru procesele de
planificare.
Procesele de planificare sunt deosebit de importante pentru atingerea
obiectivelor unui proiect. n cadrul acestora au loc mai multe subprocese:
definirea activitilor, definirea secvenei de activiti, planificarea resurselor,

estimarea duratei activitilor, a costurilor, si resurselor. Planificarea

reprezint un proces de baz n cadrul proiectelor.
O planificare i o urmrire riguroas a obiectivelor planificate, care
permit i o anumit flexibilitate, asigur succesul proiectelor. Trebuie avut n
vedere ins ca bugetul de timp consumat cu planificarea s rmn n limite
rezonabile n raport cu bugetul total de timp al proiectului.
n fiecare faz a unui proiect are loc un proces de planificare (ciclul sau
bucla de planificare). El este identic pentru fiecare faz n parte.

Prelevarea i analiza informaiilor are menirea de a asigura o imagine ct

mai cuprinztoare i complet asupra situaiei de la care se pleac precum i
asupra tendinelor de dezvoltare n domeniu. Se aplic tehnici de prelevare a
datelor i informaiilor cunoscute din marketing i organizare: interviul,
chestionarul, observaia structurat, studiul multi-moment, notarea
individual, studiul documentelor, evaluri, etc.

Diagnoza are ca scop relevarea punctelor tari i slabe ale soluiei

propuse, detectarea anselor, i a riscurilor (analiza SWOT). Tehnicile sunt
cele utilizate i n domeniul managementului strategic i al organizrii;
analiza sistematizat a problemei, diagnoza matriceal. Diagnoza unei
anumite stri sau soluii presupune deci o evaluare contient a acesteia i
luarea unei prime decizii de a continua sau de a abandona proiectul.
Dup prelevarea i analiza informaiilor i dup stabilirea diagnosticului
urmeaz elaborarea variantelor de soluii. Important este elaborarea de
alternative pentru a ajunge prin compararea avantajelor i dezavantajelor la
o decizie ct mai raional. Se utilizeaz n principal tehnici de creativitate i
moderare, dac soluiile sunt elaborate mpreun cu beneficiarul. Elaborarea
soluiei este un proces creator deci depinde de membri echipei de proiect
( personalitatea, capacitatea de a depi limitele experienei, de a gndi
viitorul) i de talentul de moderator i motivator al conductorului de proiect.
Scopul evalurii este alegerea soluiei care corespunde cel mai bine
obiectivelor propuse i scopului urmrit. Orice evaluare depinde ns de
sistemul de valori al celor implicai. Se utilizeaz tehnici cum sunt: analiza
cost-utilitate, analiza valorii de ntrebuinare, analiza utilitii.
Pe lng aspectele prezentate anterior, procesul de planificare cuprinde
i aspecte de coninut: planificarea obiectivelor, a sarcinilor, a termenelor, a
timpilor de lucru, a cadrului organizatoric, a resurselor, a derulrii proiectului
a calitii rezultatelor precum i planificarea informaional.
Procesele de controlling se deruleaz n paralel cu procesele de
planificare, execuie i ncheiere. Intrrile acestora sunt reprezentate de
documente i informaii livrate de procesele de execuie. n urma analizei
acestora, procesele de controlling arat dac planul ntocmit este valid sau
trebuie ajustat, comand procesele de execuie i cele de ncheiere.
Controlling-ul vizeaz deci toate aspectele legate de obinerea
performanelor dorite, de respectarea termenelor, i a costurilor, deci de
luarea acelor msuri care permit punerea n practic a planului de proiect. In
cadrul controlling-ului se acord atenie i altor aspecte, cum ar fi controlul
rspunsului la risc, controlul calitii, controlul ajustrii obiectivelor.
Prin realizarea sistematic a evalurii se ajunge la o nelegere mai
profund a problemelor existente n proiect i se evit abordarea exclusiv a
unei situaii negative, de criz.

Este foarte important s se instaureze un sistem de prevenire a riscurilor

care s le identifice din timp, s le evalueze, s gseasc motivele care
conduc la apariia acestora, s se ia msuri preventive i s se elaboreze
msuri alternative. Conductorul de proiect trebuie s fie sensibil la evoluiile
negative i s le previn.
Procesele de execuie reprezint realizarea obiectivelor din punct de
vedere funcional, deci execuia n cadrul proiectului, punerea n practic a
tuturor msurilor planificate. Pentru aceasta se deruleaz mai multe
subprocese ajuttoare: distribuia informaiei, dezvoltarea echipei de proiect,
stabilirea necesitilor, selecia resurselor, administrarea contractului,
asigurarea calitii, acoperirea integral a obiectivelor.
Procesele de execuie se deruleaz prin intermediul personalului de
proiect. Uneori se apeleaz i la specialiti externi. n cazul proiectelor mari,
coordonatorul de proiect nu este implicat n realizarea proiectelor. El
ndeplinete funcia de coordonator de proiect.
Procesele de ncheiere vizeaz att predarea rezultatelor beneficiarului
ct i ncheierea administrativ a proiectului. Postanaliza derulrii
proiectului este o component care capt o importan din ce n ce mai
mare. Ea asigur atingerea unui standard ridicat de calitate cu costuri reduse
n proiectele care vor fi abordate n viitor. Experiena acumulat n cadrul
unui proiect conduce la evitarea unor greeli sau disfuncionaliti din trecut
n proiectele viitoare.
Exist i posibilitatea unui eec n derularea proiectului, dar indiferent de
modul n care se ncheie un proiect i de cauzele care duc la terminarea
proiectului, managerul de proiect trebuie s clarifice situaia, s reorienteze
echipa spre alte activiti i s asigure documentaia adecvat a ntregului
proiect.
Toate proiectele, indiferent de domeniu, parcurg un ciclu de via similar
- deci faze de proiect similare:
faza de elaborare a conceptului,
faza de realizare a conceptului/ sistemului;
faza de implementare, respectiv utilizarea propriu-zis;
Exist un consens larg printre specialiti potrivit cruia managementul
proiectelor se realizeaz prin parcurgerea urmtoarelor etape/faze:

 concepia
planificarea
implementarea
ncheierea/evaluarea.
Unii specialiti consider c aceste etape numite i ciclurile de via ale
proiectului (project cycle) sunt n numr de ase: conceperea,
planificare/dezvoltarea ideii de proiect, declanarea proiectului/formarea
echipei, implementarea, monitorizarea i ncheierea proiectului. n plus,
unele proiecte mai complexe necesit divizarea acestor etape n subetape i
mai detaliate.
Pentru a putea fi mai usor controlate, proiectele sunt mprite n faze
mai uor de urmrit i care pot fi legate de activitile uzuale desfurate de
organizaie. Totalitatea acestor faze este cunoscut sub numele de ciclu de
via al unui proiect. Realizarea fiecrei faze a unui proiect este marcat prin
finalizarea unuia sau a mai multor livrabile. Un livrabil este un produs tangibil
al proiectului: livrabil poate fi un studiu de fezabilitate, un proiect de
ansamblu, sau chiar un prototip. La finalul fiecrei faze se analizeaz
performanele obinute, se ia decizia de continuare sau stopare a proiectului,
se identific eventualele erori i se iau aciunile corective ce se impun. Sunt
multe discuii referitoare la existena unui singur model "adevrat" al ciclului
de via al unui proiect. Numai c, de cele mai multe ori, realitatea este mult
mai complex i mai haotic dect modelele prin care ncercm s o definim,
i acest lucru este valabil i n cazul proiectelor. De fapt, nici nu este necesar
s ne propunem gsirea unui model universal valabil, ci doar a unuia care s
descrie cu acuratee rezonabil diferitele ci prin care un proiect trece de la
stadiul de nceput ctre cel de sfrit, precum i fazele mari n care
activitile desfurate se schimb de la un tip la altul. Nu exist un singur
ciclu de via care s se poate aplica tuturor proiectelor. n cele ce urmeaz,
v propunem spre analiz trei tipuri diferite de cicluri de via a proiectelor,
care pot constitui modele ale unei situaii concrete, n funcie de modul de
abordare necesar.
Aceste trei tipuri de cicluri de via sunt:
ciclul de via elementar al unui proiect, adaptat dup modelul n cinci faze
descris de Weiss i Wysocki (1994);

ciclul de via bazat pe faze de dezvoltare (o niruire de mini-proiecte),

dup Jordan i Machesky (1990);
ciclul de via pe baz de prototip;

Bibliografie
1. . Opran (coord.), Constantin, Stan, Sergiu, Nstas, Stelua, Abaza,
Bogdan Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro, Bucureti,
2002.
2. Mocanu, Mariana, Schuster, Carmen Managementul proiectelor Cale
spre creterea competivitii, Editura ALL BECK, Bucureti, 2001.
3. Wikipedia
4. Scribd