Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
1. Cauzele schimbrii................................................................................................................2
2. Formula pentru schimbare..................................................................................................3
3. Strategii pentru schimbare...................................................................................................3
4. Modele de schimbare organizaional.................................................................................4
4.1 Modelul de schimbare al lui Lewin...............................................................................4
4.2 Modelul Moorhead - Griffin al procesului de schimbare continu............................5
5. Rezistena la schimbare........................................................................................................7
6. Comunicarea..........................................................................................................................9
7. Motivarea.............................................................................................................................13
8. Model de analiz i schimbare a culturii organizaionale...............................................17
8.1 Identificarea necesitii auditrii culturii organizaionale........................................17
8.2 Stabilirea obiectivelor i ariei de cuprindere a studiului...........................................20
8.3 Pregtirea analizei diagnostic......................................................................................21
8.4 Colectarea datelor i identificarea simptomelor semnificative.................................22
8.5 Analiza datelor..............................................................................................................25
8.6 Stabilirea punctelor slabe, forte i a recomandrilor pentru remodelarea culturii
organizaionale....................................................................................................................25
8.7 Elaborarea planului i a programului pentru remodelarea culturii organizaionale
...............................................................................................................................................28
8.8 Comunicarea schimbrilor preconizate i motivarea personalului..........................30
8.9 Introducerea schimbrilor culturii organizaionale: valori, simboluri,
comportamente etc.; asociate cu schimbrile din sistemul de management al firmei.31
8.10 Instituionalizarea schimbrilor organizaionale realizate.....................................32
8.11 Monitorizarea i evaluarea schimbrilor implementate..........................................33
9. Conflictul organizaional....................................................................................................34
9.1 Natura conflictului........................................................................................................34
9.2 Definirea conflictului....................................................................................................35
9.3 Sursele de conflict.........................................................................................................37
9.4 Tipuri de conflicte.........................................................................................................38
9.5 Reacii la conflict...........................................................................................................43
9.6 Etapele conflictului.......................................................................................................44
9.7 Modaliti de rezolvare a conflictelor.........................................................................56
1. Cauzele schimbrii
Organizaiile sunt supuse proceselor de schimbare cu o frecven i intensitate tot mai
mare. Complexitatea mediului, dinamica mare a componentelor sale oblig organizaiile s-i
evalueze permanent situaia n contextul n care-i desoar activitatea i s reacioneze sau
s acioneze anticipat la provocrile cu care se confrunt.
Presiunile la care sunt supuse aceste organizaii determin indivizii, grupurile s
adopte o atitudine tot mai deschis ctre schimbare. Dac pn nu de mult, pe parcursul vieii
noastre profesionale, puteam asista la dou, trei sau cteva evenimente de natur s ne
influeneze viaa i activitatea profesional i personal, lucrurile s-au schimbat dramatic
pentru zilele noastre.
Schimbarea a nceput s devin o stare de normalitate, o stare care nu mai sperie aa
de mult, sau care nu mai este de natur s prind nepregtii o mare parte a membrilor unei
organizaii. Sigur c, rezistena la schimbare nu a disprut i nici nu se va ntmpla vreodat
acest lucru. ns coordonatele acestei rezistene sunt diferite de cele din urm cu 10, 20 de ani,
cnd accesul la informaii, la comunicaii era relativ limitat.
Personalul unei organizaii este dispus s se implice n schimbare, n msura n care el
cunoate, este informat despre necesitatea schimbrii, exist o viziune clar asupra a ceea ce
se dorete a se obine etc.
Schimbrile i au sursele n factori de ordin extern sau interni pentru o organizaie i
pot s fie de natur s genereze doar o uoar ajustare a acesteia, din punct de vedere
funcional i structural, sau, din contr, poate s conduc la o reproiectare de esen a acesteia.
Mai mult, timpul n care aceasta poate s reacioneze reprezint de cele mai multe ori,
o variabil critic pentru supravieurea i dezvoltarea acesteia. n continuare, prezentm
cteva dintre cauzele ce determin organizaiile s fie pregtite n orice moment pentru
schimbare i care au un impact semnificativ asupra acestora:
oamenii sunt tot mai bine pregtii, cunotinele deinute de personalul unei
organizaii se amplific permanent
dezvoltarea tehnologiei informaionale
ritmul rapid al inovrii n toate domeniile de activitate
micarea liber a resurselor la nivel global
diversitatea forei de munc
pieele devin supra-aprovizionate, oferta este mai mare dect cererea
concurena pentru atragerea clienilor este tot mai acerb
domeniile tradiionale fr concuren, precum nvmntul, arta ajung s
concureze pe segemente tot mai bine delimitate
globalizarea.
Beckhard, R., Harris, T., Organizational tranzitions: Managing complex change, Addison-Weslez, Reading,
1987
Chin, R., Benne, D., General strategies for effecting changes in human systems, p. 22-43, Rinehart & Winston,
New York, 1985
3
Lewin, K., Field Theory in Social Science, Harper & Row, New York, 1997
4
Stare iniial
Dezgheare
Schimbare
Rengheare
Stare final
Moorhead, G., Griffin, R., Organizational Behaviour, Houghon Mifflin, Boston, 1998
5
Forele schimbrii sunt reprezentate de totalitatea factorilor de ordin extern sau intern
firmei ce creeaz insatisfacii fa de starea prezent a lucrurilor i exercit presiuni mari
pentru ca organizaia s-i reconsidere modul de desfurare a tuturor sau a unor pri din
activitile sale.
Recunoaterea i definirea problemei este etapa n care, pe baza unui diagnostic
complex, se evideniaz punctele slabe i forte ale organizaiei i cauzele care le-au generat. n
acest moment se stabilesc care sunt problemele care vor fi adresate cu prioritate.
Procesul de rezolvare a problemei este etapa n care managementul firmei, singur sau
mpreun cu consultani externi, caut soluii
pentru eliminarea cauzelor ce genereaz
disfuncionaliti i amplificarea celor care genereaz aspecte pozitive. Managerii iau n
discuie mai multe scenarii de evoluie i aleg varianta final, de natur s contribuie n cea
mai bun msur la obinerea unor performane remarcabile de ctre firm.
Implementarea schimbrilor reprezint transpunerea n practic a deciziilor adoptate de
ctre managerii
de nivel superior.
n aceast etap se recomand acordarea unei
atenii sporite armonizrii schimbrilor tehnice, economice, manageriale, sociale etc. din
cadrul organizaiei pentru a nu aprea contradicii sau conflicte.
Forele
schimbrii
Recunoaterea i
definirea
problemei
Procesul de
rezolvare a
problemei
Agent
schimb
-are
Monitorizare,
control i
evaluare
Implementarea
schimbrilor
Management de
tranziie
5. Rezistena la schimbare
Rezistena la schimbare este o realitate n toate organizaiile i grupurile n care au loc
schimbri de o amploare mai mic sau mai mare. Rezistena la schimbare este perceput de
ctre cei mai muli ca un element de natur s creeze disfuncionaliti i consumuri
suplimentare de resurse organizaionale pentru ca schimbarea s se realizeze pe coordonatele
stabilite.
Nu de puine ori ns, rezistena la schimbare la poate reprezenta un factor care s
contribuie la succesul schimbrii prin aceea c oblig artizanii schimbrii s se concentreze
mai mult asupra elementelor implicate de schimbarea organizaional.
Rezistena individului la schimbare
Rezistena individului la schimbare este generat de:
Sigurana locului de munc perceperea de ctre un salariat a faptului c prin
schimbrile introduse ar putea fi periclitat locul su de munc, se constituie ntr-una din cele
mai importante surse de rezisten la schimbare. Individul i va simi ameninat nsi
existena i a familiei sale i, n consecin, va aciona foarte agresiv mpotriva schimbrii.
Obiceiuri individul n decursul timpului i-a perfecionat un anumit stil de lucru,
anumite proceduri cu care se simte comfortabil. Schimbarea acestora, la acelai nivel al
veniturilor, reprezint de multe ori un efort care, n opinia multora, nu se justific.
Stereotipuri, tabuuri personalul are o anumit determinare cultural, ce l
determin s considere c anumite fenomene organizaionale au rang de axiom. Ele aa sunt,
aa au fost i aa trebuie s fie i n continuare. Aceste aspecte pot avea n vedere aspecte
legate de etica muncii, de relaiile organizaionale, de modalitile de recompensare etc.
Teama de necunoscut schimbarea este dificil deoarece ne pune n faa unor
circumstane noi, a unor parametri pe care nu-i cunoatem. Schimbarea modului de a lucra, de
a interaciona cu ceilali este de natur s plaseze un stres suplimentar asupra personalului
organizaiei.
Considerente economice poteniala diminuare a veniturilor unui salariat sau
creterea volumului de munc la acelai salariu sau amplificarea responsabilitilor
individului la aceleai venituri, se pot constitui n surse majore de rezisten individual la
schimbare.
Saturaie datorit numrului mare i nejustificat de schimbri ce au loc n zona de
aciune a salariatului. Atunci cnd schimbrile sunt numeroase, de multe ori redundante sau
conflictuale, individul renun s mai reacioneze la schimbrile propuse, fie ntr-o manier
deschis, fie de o manier tacit.
Atenie selectiv este specific persoanelor care neglijeaz, trec cu vederea,
elemente de schimbare organizaional ce sunt considerate a avea un potenial grad de pericol
7
pentru ei. n consecin, salariaii vor prelua din conceptul general al schimbrii numai acele
elemente ce i avantajeaz, pe celelalte omindu-le ca i cum nu ar exista.
Incapacitatea de a nelege schimbarea - este o problem ce vizeaz absena
informaiilor relevante sau chiar a unei pregtiri adecvate pentru a putea percepe corect
dimensiunile i implicaiile schimbrii. O alt surs de rezisten asociat cu aceasta este
dificultatea de a perecepe anumite probleme din alte puncte de vedere dect cele cu care
suntem obinuii.
Teama de eec cu ct aversiunea fa de risc este mai mare, cu att persoana n
ccauz va fi mai reticent de a participa la procesul de schimbare din organizaie. Dac eecul
sau greeala beneficiaz de o toleran sczut n organizaia respectiv, atunci rezistena va fi
foarte mare.
Rezistena organizaiei la schimbare
Rezistena organizaiei la schimbare este generat de:
Gradul ridicat de birocratizare fiecare organizaie i dezvolt o serie de
mecansisme, de structuri, care s asigure funcionarea sa normal i obinerea performanelor
stabilite. Dac aceste structuri devin de-a lungul timpului foarte stufoase sau capt o
ridigitate mrit atunci efortul necesar pentru implementarea schimbrilor se amplific
substanial.
Cultura organizaional poate fi un factor major de rezisten la schimbare dac nu
este luat n considerare n mod corespunztor sau interpretarea formelor sale de manifestare
nu este corect.
Cultura organizaional are un impact major asupra schimbrilor organizaionale,
deoarece ea practic cuprinde valorile, simbolurile, regulile nescrise ale organizaiei ce au o
putere de influen foarte mare asupra personalului organizaiei, uneori depind formele
formalizate ale organizaiei.
Subdimensionarea schimbrii genereaz rezisten la schimbare deoarece n acest
caz conductorii schimbrii se concentreaz doar asupra unor aspecte considerate importante
ale schimbrii, fr a acorda ns importana corespunztoare i impactului pe care domeniul
respectiv l poate avea asupra altor componente organizatorice. De exemplu, redimensionarea
posturilor, acordarea unor sarcini suplimentare, modificarea structurii organizatorice, fr a
ine seama de oameni, de pregtirea i expertiza acestora, de modificri ale circuitelor
informaionale etc.
Ineria grupului grupul i-a stabilit de a lungul timpului anumite norme de
comportament care sunt acceptate, cu care membrii grupului se simt familiari. n momentul n
care cineva dorete o schimbare n cadrul acestuia, grupul poate percepe o ameninare la
adresa siguranei i stabilitii sale.
Percepia diferit asupra schimbrii este una din sursele de rezisten la
schimbare active, n sensul c rezistena se manifest contient i ea are la baz ideea,
percepia c schimbarea aa cum este proiectat prezint mai multe dezvantaje dect avantaje.
Membrii organizaiei consider c schimbarea nu va funciona, deoarece pleac de la
premise greite. O alt cauz ar fi faptul c schimbarea proiectat nu este n consonan cu
valorile, cu scopul major al organizaiei i, ca urmare, schimbarea propus sau iniiat este de
neacceptat. Este o surs de rezisten important, dar care se manifest ntr-un mod
constructiv, orientat ctre binele organizaiei, iar cei care se opun pe aceast baz sunt, de cele
8
mai multe ori, persoane care accept dialogul i care sunt gata s prezinte argumente i s
dezbat diferite variante, astfel nct s fie aleas cea mai convenabil.
Implicarea redus a managerilor pentru ca schimbarea proiectat s obin
maximum de rezultate este necesar implicarea pe scar larg a tuturor celor afectai de
modificrile preconizate. Un plus de atenie trebuie acordat managerilor de pe diferitele
niveluri ierarhice, care au prghiile necesare de a antrena membrii colectivelor pe care le
conduc i, n acelai timp, au un puternic impact simbolic. O implicare redus a acestora se va
resimi imediat n accentuarea rezistenei la schimbare a organizaiei sau a unor zone din
aceasta.
Resurse insuficiente orice schimbare pe care o proiectm a avea n cadrul unei
organizaii necesit o diversitate de resurse, ce pot exista sau nu la un moment dat n
organizaie. O dimensionare neadecvat a resurselor necesare schimbrii poate conduce la
ntrzieri i chiar la compromiterea definitiv a schimbrii, dac perioada de tranziie
depeete substanial perioada proiectat.
n acest caz, apar manifestri de nencredere n capacitatea managerilor de a gestiona
profesionist schimbarea, se acumuleaz tensiuni i stresuri suplimentare i putem asista chiar
la conflicte deschise.
6. Comunicarea
Omul, prin definie, este o fiin social, ceea ce presupune apartenena la unul sau mai
multe grupuri. Mai mult, nu este o simpl apartenen fizic ci el interacioneaz la diferite
nivele cu membrii grupului din care face parte, ct i cu cei din afara grupului primar.
Prin comunicare desemnm procesul prin care se vehiculeaz informaii sub
forma unor mesaje simbolice, ntre dou sau mai multe persoane, cu statut de emitor
i/sau receptor, n vederea fundamentrii unor decizii, declanarea unor aciuni sau
creterea potenialului profesional i personal al participanilor la acest proces.
S1
S2
EMITOR
Canal
comunicare
neles
dorit
Codificare (n
simboluri)
Mesaj
Sn
Factori perturbatori
Recepionare
mesaj
Decodificare
simboluri
neles
perceput
RECEPTOR
Feedback
10
11
Comunicaiile formale sunt acelea care sunt stabilite prin reglementri oficiale de ctre
managementul organizaiei. Ele vizeaz transmiterea de informaii necesare adoptrii
deciziilor, aplicarea acestora sau elemente privind evaluarea activitilor etc.
Comunicaiile informale
n cadrul unei organizaii avem pe lng organizarea formal, oficial a firmei i
organizarea informal, o structur ce apare n mod natural bazat pe criterii de afinitate
profesional, personal etc. Buna funcionare a structurii informale este datorat
comunicaiilor informale.
Comunicaiile informale au loc n cadrul relaiilor informale i se bazeaz pe elemente
de intres comun,ce pot viza aspecte legate de munc, de grupul din care fac parte participanii
la comunicare, legate de organizaie sau de elemente externe acesteia (hobbyiuri etc).
.
2 Comunicaii clasificate dup modul de transmitere
n funcie de modul de transmitere, comunicaiie se clasific n :
comunicaiile verbale
comunicaii nonverbale
comunicaii scrise
Exist numeroase alte criterii dup care se poate realiza o astfel de clasificare.
Bariere n calea comunicrii
a)
c)
bariere contextuale
statutul diferit al persoanelor implicate n comunicare
structura necorespunztoare a reelelor de comunicaii
presiunea timpului
factori perturbatori
12
7. Motivarea
Motivarea reprezint procesele de acordare a unor stimulente materiale i moralspirituale stakeholderilor organizaiei, n conformitate cu caracteristicile individuale i de
grup, n vederea satisfacerii nevoilor sau ateptrilor acestora i a realizrii unor obiective
organizaionale clar definite.
Motivaia reprezint ansambul de factori care determin o persoan sau un grup s
adopte anumite decizii i comportamente, n vederea satisfacerii unor nevoi (obiective)
bine determinate.
Motivaiile mbrac mai multe forme, n funcie de natura acestora se ntlnesc
urmtoarele:
motivaii economice sunt cele materiale, care sunt exterioare muncii i au n
vedere aspecte ce vizeaz satisfacerea unor nevoi cu caracter economic ale
salariailor. n aceast categorie includem salariile, primele, casa si maina de
serviciu
motivaii spirituale au n vedere aspectele morale, emoionale la care sunt
receptivi salariaii. Includem aici laudele, acordarea ncrederii, criticile etc.
Tipuri de motivare
ntr-o organizaie, managerii pot utiliza diferite forme pentru a atrage i implica
personalul n activitile organizaiei. Ei se bazeaz pe anumii stimuli care rspund unor
nevoi ale salariailor i care se constituie ntr-un factor major de influenare a atitudinilor i
comportamentelor acestora.
n funcie de satisfacia pe care o obin din participarea la activitile organizaiei,
ntlnim:
motivarea pozitiv reprezint o cretere a satisfaciilor personale, prin
utilizarea unor motivaii pozitive (salariu, prime, laude, vacane etc.), ca urmare
a realizrii sau depirii obiectivelor stabilite.
De reinut c, n acest caz, nivelul obiectivelor, standardele stabilite, sunt accesibile
majoritii salariailor, existnd o probabilitate ridicat ca acetia s le realizeze.
motivarea negativ reprezint o diminuare a satisfaciilor personale, prin
utilizarea unor motivaii negative (reduceri de salariu, critici, avertismente etc.),
ca urmare a nerealizrii obiectivelor stabilite.
n acest caz, nivelul obiectivelor, standardele stabilite, sunt accesibile doar unui
procent redus din cadrul salariailor, existnd o probabilitate ridicat ca majoritatea s nu le
realizeze.
Un alt tip de motivare a personalului se difereniaz n funcie de natura motivaiilor
utilizate pentru influenarea comportamentului personalului. n acest caz, avem:
motivarea economic are la baz utilizarea motivaiilor de ordin material,
economic precum salarii, prime, vacane etc. ce rspund ateptrilor economice i
nevoii de statut a salariailor.
motivarea moral spiritual este motivarea ce utilizeaz nevoile cognitive,
emoionale pe care le au salariaii i mbrac forma de laude, acordarea
ncrederii, critic etc.
Indiferent de tipul de motivare utilizat, se dorete ca motivaiile utilizate s determine
o implicare ridicat a salariailor n fazele de concepie i de operaionalizare a sistemului
de obiective al organizaiei i a activitilor din cadrul acesteia.
13
Pentru ca motivarea s aib efectele scontate, este necesar s existe un grad ridicat de
transparen, iar motivaiile acordate s fie strans legate de gradul de realizare al
obiectivelor. Importante sunt ns i atidtudinile, comportamentele, iniiativele manifestate
de salariai n abordarea diferitelor aspecte ale vieii organizaionale i care pot contribui la
amplificarea potenialului acesteia.
Penntru ca o motivare s fie eficace, este nevoie ca aceasta s ntruneasc trei
caracteristici:
difereniere motivaiile acordate s fie acordate n conformitate cu nivelul
performanelor i caracteristicile titularilor de post
complexitate s fie utilizate pentru motivarea personalului, att motivaii
economice, ct i moral spirituale
gradualitate motivaiile s fie acordate treptat, pentru a se satisface n mod
progresiv nevoile salariailor i a asigura o implicare corespunztoare din
partea acestora.
Elementele menionate evideniaz impactul i multitudinea de factori ce trebuie s fie
considerai n procesul motivaional, de ctre managerii organizaiei, astfel nct s se
realizeze o armonizare a obiectivelor organizaionale cu cele individuale.
Teoria ierarhiei nevoilor sau a lui Abraham Maslow
Teoria ierarhiei nevoilor este una dintre cele mai vechi teorii despre nevoile i
comportamentul uman, dar i una care i dovedete utilitatea i valoarea i n zilele noastre.
La baza teoriei se afl concepia potrivit creia oamenii au o serie de nevoi, bine
definite, cu un grad diferit de urgen i care se pot structura practic sub forma unei piramde a
nevoilor umane.
Autorul, Abraham Maslow, un specialist american n comportamentul uman i
organizaional a construit aceast teorie n 1940, teorie pe care a nsoit-o cu numeroase
experimente.
Nevoi de
autorealizare
Nevoi de stim
Nevoi de apartenen
Nevoi de securitate
Nevoi fiziologice
Figura
14
Herzberg a identificat o serie de factori care se adreseaz unor zone distincte ale
nevoilor umane. El a categorizat factorii respectivi n dou grupe:
factori care genereaz insatisfacia
factori care motiveaz
Factori care genereaz insatisfacia
Factorii care genereaz insatisfacia sunt acei factori a cror lips ne deranjeaz, ne
creeaz un sentiment de disconfort, cu influen asupra productivitii i performanelor pe
care le obinem.
n schimb, prezena factorilor respectivi nu face altceva dect s ni se prezinte ca
situarea ntr-o zon de normalitate, fr ca ceva ns, s fie de natur s ne rup din echilibrul
la care ne aflm la un moment dat i s ne determine s ne implicm la un nivel mai ridicat n
obinerea de performane.
n categoria factorilor ce asigur satisfacia avem aa numiii factori de igien,
considerai extrinseci muncii, precum:
condiiile de munc
salariul
climatul de munc
statutul n organizaie
procedurile organizaionale
Factori care motiveaz
Factorii care motiveaz sunt aceia care determin un individ s i prseasc starea
de echilibru la care se afl lu moment dat i s se implice ntr-o msur superioar n
realizarea unor obiective specifice.
Factorii care sunt considerai a fi denatur s stimuleze antrenarea personalului ntr-o
msur sporit are n vedere elemente ce sunt intrinseci muncii, cu alte cuvinte sunt legate
direct de coninutul activitilor desfurate.
n aceast categorie intr:
natura activitilor desfurate
provocrile oferite de munca realizat
autonomia n adoptarea deciziilor i desfurarea aciunilor
recunoaterea performanelor i a contribuiei la dezvoltarea organizaiei.
Mecanismul motivaional vizeaz, ca i n modelele precedente, o abordare gradual a
factorilor ce determin insatifacia (satisfacia) i motivarea personalului. Astfel, se
recomand pentru managerii ce au n vedere acest model, s nceap prin ndeprtarea, prin
diminuarea influenei factorilor care pot genera insatisfacie i, dup ce acest lucru a fost
realizat, s se treac la utilizarea factorilor care motiveaz personalul.
Cu toate c un manager poate reui s-i motiveze salariaii chiar n absena aa
numiilor factori de igien, fr un mediu prielnic, favorabil performanei, aceasta nu va fi la
nivelul celui ateptat de ctre conductorul grupului.
16
17
Intern: Valori,
simboluri, mituri etc
Extern: Percepia
culturii organizaionale
la clieni, furnizori, etc
Analiza datelor
Necorespunztoare
18
n realizarea unui audit al culturii organizaionale o parte important din acesta este
focalizat pe conexiunile puternice existente ntre cultura organizaional i
performanele firmelor, considerndu-se c performanele deriv din tipul de cultur pe care
managerii, liderii reuesc s o formeze i s o promoveze.
Analiza culturii organizaionale este impus de cele mai multe ori de nivelul
performanelor nregistrate de o organizaie. Atunci cnd acestea sunt considerate
nesatisfctoare sau se sesizeaz posibilitatea obinerii unor rezultate superioare celor
precedente, a existenei unor resurse insuficient valorificate, un rspuns privind cauzele ce
determin situaia respectiv poate veni din specificul cultural al organizaiei.
Necesitatea evalurii prin prisma eficacitii i eficienei organizaionale i are sursa n
dou elemente majore:
identificarea componentelor culturale care nu mai corespund cerinelor interne i
externe ale organizaiei, i care creeaz surse de ineficacitate prin mesajele sau
constrngerile pe care le impune ;
evaluarea gradului de deschidere a culturii organizaionale ctre elementele de
noutate, indiferent de domeniul de manifestare : managerial, economic, tehnic,
cultural, social etc.
Dinamica mediului n care evolueaz organizaiile le oblig s-i amplifice capacitatea
de previzionare i adaptare la schimbrile ateptate. Rezultatele slabe obinute de membrii
unei organizaii poate fi un semnal puternic c elementele ce in de cultur nu mai sunt de
natur s capaciteze potenialul salariailor, s creeze un mediu favorabil creativitii,
colaborrii, ci ele ncep s se manifeste ca un factor de blocaj.
Din punct de vedere managerial, se poate considera c evaluarea culturii
organizaionale este important prin prisma urmtorilor factori :
gradul de realizare al obiectivelor organizaionale ;
capacitatea de susinere a unui sistem organizaional intern, bine articulat i
funcional ;
influena exercitat asupra capacitii de adaptare a organizaiei la mediul extern.
n acest sens, studierea culturii organizaionale i raportarea sa la obiectivele
strategice ale organizaiei reprezint preocupri ce se ntlnesc pe o scar tot mai larg,
att la nivelul teoreticienilor, ct i al practicienilor din domeniul managementului.
Atracia vine de la caracterul complex al acestui concept de natur s ofere
rspunsuri specialitilor, la o gam divers de fenomene organizaionale. Sparrow i
Gaston5 consider c nevoia de evaluare a culturii a crescut i aceast tendin este de
durat deoarece :
anii 90 au reprezentat o modificare continu i de substan a naturii i tipurilor de
organizaii, cu apariia unor concepte noi de afaceri, derularea diferit a proceselor
de management i de execuie, schimbarea contractelor psihologice dintre salariai
i organizaie ;
organizaiile au devenit mai flexibile, cu graniele ierarhice tradiionale tot mai
erodate, ceea ce are o importan crescnd fiind modificate percepiile i viziunea
liderilor, ct i a celorlali salariai;
organizarea i coordonarea activitilor organizaiilor par s necesite o amplificare
a utilizrii de cunotine psiho-sociologice, astfel nct s se poat asigura
valorificarea la maximum a potenialului uman existent.
Evaluarea culturii organizaionale i msurarea distanei dintre situaia dorit i cea
existent se dovedete a fi un instrument util i atractiv pentru dezvoltarea organizaional i
pentru procesele de schimbare.
Sparrow, P., R., Gaston, K., Generic Climate Maps: A Strategic Application of Climate
Survey Data?, Journal of Organizational Behaviour, No.6, 1996
5
19
asupra avantajelor pe care acesta l poate aduce att organizaiei ct i subiectului investigat.
Sunt prezentate i metodele de cercetare utilizate ct i rolul pe care l va avea persoana
convocat.
n aceast faz sunt accentuate i garaniile privind confidenialitatea informaiilor, a
faptului c persoana nu va avea de suferit dac are o abordare critic sau relateaz anumite
evenimente organizaionale mai delicate, dar cu mare semnificaie pentru investigaia aflat n
derulare. De altfel li se va aduce la cunotin c datele vor fi prelucrate n mod statistic,
asigurndu-se anonimatul respondentului. Este important s se creeze o atitudine destins,
care s favorizeze dialogul sincer dintre prile implicate.
Colectarea datelor propriu-zis are loc n funcie de metodele stabilite n fazele
anterioare. Acestea pot fi:
interviurile, se utilizeaz n special pentru obinerea de informaii de la
persoanele cu rol important n viaa organizaiei i care pot avea un impact mare asupra
etapelor ulterioare auditului cultural, n special n faza de remodelare a culturii
organizaionale i n introducerea celorlalte schimbri, asociate cu aceasta. Interviurile mai
pot fi utilizate i pentru investigarea unor situaii delicate din viaa organizaiei, sau a unor
elemente culturale ce prezint un interes deosebit pentru cercettori.
observrile directe, sunt realizate de ctre specialitii antrenai n auditarea
culturii organizaionale i se bazeaz pe monitorizarea modului n care se desfoar
activitile n firm, a comportamentului salariailor, a limbajului utilizat, a modului de
rezolvare a unor probleme etc. Pe baza datelor culese se poate alctui un profil cultural al unor
persoane sau grupuri de salariai din cadrul firmei. O variant a observrii directe este
reprezentat de observrile instantanee, ce au specific faptul c ele surprind doar momente
de scurt durat din viaa firmei, iar informaiile colectate sunt mai puin afectate de
modificarea comportamentului salariailor datorit faptului c acetia tiu c sunt observai .
chestionarele, sunt utilizate pentru a colecta datele ce nu necesit o
interaciune direct a cercettorului cu fiecare dintre subiecii investigai. Este recomandabil
ca aceste chestionare s cuprind diferite tipuri de ntrebri, care s-l ajute pe respondent s
ofere categoriile de informaii ateptate de cercettori.
Pot fi astfel utilizate ntrebri cu mai multe variante de rspuns, din care respondentul
s aleag anumite alternative; ntrebri nchise, care s determine subiectul respectiv s-i
precizeze poziia fa de un anumit eveniment sau situaie. Pot fi introduse i cteva ntrebri
deschise, care s ofere posibilitatea participanilor s-i exprime punctele de vedere, utiliznd
proprii termeni pentru descrierea unui fenomen organizaional. Nu este indicat s se
foloseasc ntrebri dirijate, care s sugereze un anumit rspuns celui chestionat, pentru c
rezultatele vor fi distorsionate.
La distribuirea chestionarelor se precizeaz i termenul la care personalul trebuie s le
restituie completate, ct i procedura de colectare a acestora. Chestionarele pot fi colectate
direct de ctre echipa de cercetare, sau prin intermediul unei persoane din firm, special
desemnat pentru aceasta.
Unii specialiti chiar recomand ca chestionarele s fie nmnate persoanelor ce le vor
completa, n cadrul unor plicuri cu numele acestora, astfel aciunea s aib un caracter
personalizat i s reflecte atenia pe care o acord managementul i echipa de cercetare acestei
aciuni. Chestionarele vor fi returnate fie n plicuri nenominale, fie fr plicuri, pentru a se
asigura anonimatul celor investigai. Aceasta depinde de modul de proiectare a cercetrii,
stabilite anterior.
cercetarea clinic, are n vedere participarea efectiv a unor membri ai
echipei de cercetare la activitile desfurate n cadrul firmei. Ei particip la studierea unor
probleme, la desfurarea unor edine, ncercnd s fie percepui ca nite colegi ai celor
studiai, dorind astfel s triasc direct, s experimenteze personal activitile i climatul
organizaional, pentru a-l putea nelege exact.
23
Personalul participant la acest tip de observaii este reprezentat de cei din afara
organizaiei, care doresc s se familiarezeze cu elementele organizaionale, cu participanii la
studiu sau cu potenialii furnizori de informaii prin implicarea lor efectiv n viaa firmei,
prin interacionarea cu salariaii organizaiei pe o perioad mai mare de timp i n care
abordarea predominant s fie informal.
n vederea desfurrii unei cercetri clinice, echipa stabilete care sunt obiectivele
specifice acesteia i elaboreaz un plan de aciune pentru perioada considerat. Perioadele
utilizate n astfel de cercetri pot diferi de la cteva sptmni la cteva luni, n funcie de
obiectivele stabilite, de complexitatea organizaiei, de gradul de deschidere a culturii
organizaionale ctre noii venii etc. Deosebit de important este modul n care se face
introducerea membrilor echipei n cadrul colectivelor n care i vor desfura activitatea
astfel nct s nu fie percepui ca spioni i s existe astfel o reacie de respingere a acestora.
Principalul avantaj al metodei este c permite o imersiune a cercettorilor n specificul
activitilor organizaionale, ei avnd posibilitatea nu doar de a nregistra mecanic nite
informaii mai mult sau mai puin formale transmise de diferii interlocutori, ci de a tri
efectiv o perioad de timp n climatul organizaional respectiv, de a interaciona direct i
informal cu componenii organizaiei. Se creeaz n acest mod posibilitatea ca specialitii din
echip s identifice elementele culturii organizaionale mult mai aproape de formele lor reale
de manifestare.
Dezavantajul principal are n vedere timpul ndelungat necesar obinerii de informaii
prin aceast metod i a resurselor alocate pentru aceasta. Mai mult exist i riscul ca unii
cercettori s se implice foarte mult n diferite evenimente organizaionale iar evalurile
realizate s aib un grad mare de subiectivitate.
Pe lng metodele amintite, datele pot fi culese i prin discuii de tip panel, unde
particip mai muli cercettori i intervievai; prin observaii directe etc.
Pe msur ce datele sunt colectate, ncepe construirea bazei de date. Acestea sunt
introduse n formate prestabilite folosindu-se un soft adecvat i sunt pregtite pentru analizele
ulterioare.
Datele culese n aceast etap provin din dou surse diferite:
interne, n care sunt investigai stakeholderii din cadrul firmei: proprietari, manageri,
lideri de sindicat, ali salariai. Elementele investigate se refer la formele de manifestare
a culturii organizaionale precum valori, simboluri, comportamente, ritualuri, ceremonii,
istorioare etc. ct i la modul de desfurare a unor activiti ce sunt de natur s
contribuie la modelarea culturii organizaionale (ex: modul de concepere i funcionare a
sistemului motivaional, modul de realizare a controlului etc.).
externe organizaiei, pentru aceasta fiind contactai diferii clieni, furnizori, reprezentani
ai autoritilor locale, a comunitii locale .a. Se dorete a se investiga modul n care
cultura firmei este perceput n cadrul interaciunilor dintre componenii firmei i
persoanele din afara acesteia.
n cazul n care datele sunt considerate insuficiente sau fr relevana ateptat,
cercettorii au dou posibiliti: fie s reitereze anumii pai necesari pentru colectarea
informaiilor i s insiste n zonele care nu le-au furnizat n cantitatea i calitatea ateptat, fie
s revizuiasc obiectivele stabilite i aria de cuprindere a studiului proiectat.
n final, se elaboreaz o list6 cu simptomele semnificative, pozitive i negative, ce
vizeaz cultura organizaional. Pentru aceasta se utilizeaz o machet de forma urmtoare:
Tabel 8.1
Simptome semnificative
Nr.crt.
Simptome pozitive
Simptome negative
Observaii
0
1
2
3
Nicolescu, O., Verboncu, I., Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economic,
Bucureti, 2001, p. 151
6
24
25
Cauze avute n
vedere
2
Resurse
necesare
3
Efecte
Observaii
puternic, atractiv pentru membrii firmei. Viziunea este astfel, un set de valori bine
individualizate ce se dorete a fi adoptate i aplicate n viaa organizaiei, ntr-o anumit
perioad de timp.
Managerii de nivel superior, liderii, cei care iniiaz schimbrile majore din cultura
firmei trebuie s fie capabili s perceap ce este important pentru organizaie n viitor i s
canalizeze atenia tuturor ctre direcia dorit.
n sensul de mai sus, managerii au nevoie de construirea unei imagini mentale asupra
poziiei dorite i posibile a firmei ntr-o perioad de timp viitoare. Viziunea managerial poate
fi relativ vag, ca o declarare a unei imagini dorite, fr prea multe elemente clare sau poate fi
prezentat precis sub forma misiunii organizaiei.
Un aspect interesant este faptul c viziunea nu vine neaprat de la lider, personal, sau
de la o anumit persoan. De cele mai multe ori, viziunea este construit de manager sau de
lider, pe baza viziunilor, a imaginilor despre viitor exprimate de o varietate mare de persoane.
Un lider adevrat este cel care tie s asculte, s culeag elementele de valoare de la
cei din jurul su i s le articuleze ntr-o manier personal ca viziune final, pe care, n
etapele urmtoare, prin diferite mecanisme informale i formale o va legaliza i
instituionaliza n interiorul firmei.
Pentru a-i construi viziunea liderii se concentreaz intens asupra informaiilor
legate de trecut, prezent i de alternativele privind situaia viitoare a firmei.
n procesele de schimbare a culturii organizaionale i de construire a noii viziuni a
firmei, liderii ncearc s ofere rspunsuri la unele ntrebri de genul :
ce s-ar ntmpla dac organizaia ar funciona n continuare la fel, fr
schimbri majore ?
care sunt indicatorii de performan importani n prezent i n viitor i cum
pot fi ei msurai ?
care sunt principalii stakeholderi n prezent i n viitor i cum evolueaz
interesele acestora fa de organizaia mea ?
ce elemente culturale favorizeaz/defavorizeaz evoluia firmei ?
cum pot modifica evenimentele viitoare, din plan intern i extern, n favoarea
organizaiei ?
Viziunea firmei reprezint declaraia fundamental a valorilor, aspiraiilor i
obiectivelor acesteia. Este un apel la minile i inimilor membrilor si. Valorile
organizaionale sunt n centrul culturii organizaionale i ofer anumite alternative de aciune
n timp ce elimin altele. Ele trebuie s fie stabilite, meninute ori schimbate n raport cu
necesitile organizaiei, pstrndu-i ns identitatea.
ntr-o firm, viziunea managerial apare atunci cnd, n anumite circumstane, exist
indivizi care simt c pot face diferena ntre ceea ceste n prezent i ceea ce poate fi
organizaia n viitor. Ei acioneaz n organizaie cu mult vigoare i entuziasm. Prin visele
lor, prin mesajele transmise membrilor organizaiei, noii membri ncearc s obin sprijinul
unui numr ct mai mare de susintori n firm.
Scopul lor este de a-i determina i pe ceilali membri ai grupului de a le mprti
ideile despre situaia viitoare a organizaiei, despre drumul pe care s-l parcurg mpreun, de
a-i focaliza ctre un el comun ce este, ulterior, detaliat n obiective precise.
Pentru dezvoltarea viziunii cu privire la situaia dorit a firmei, managerii, liderii,
parcurg urmtoarele etape :
fundamentarea viziunii organizaionale ;
definitivarea viziunii organizaionale ;
comunicarea viziunii organizaionale ;
obinerea angajamentului pentru noua viziune din partea potenialilor
susintori organizaionale.
27
28
Program de aciune
Obiec ActiDepartative
viti
mente
implicate
1
2
3
Respon
sa
bil
4
Execu
tani
Resur
se
Ter
mene
Indica
tori pt.
evaluare
8
Obs
9
29
Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economica, Bucureti, 1999, p. 426
31
la noile simboluri i valori, ncercnd uneori chiar s mpiedice difuzarea acestora. De multe
ori, cei care pierd i continu s s-i manifeste ostilitatea fa de ctigtori ajung n situaia,
fie de a pleca din proprie iniiativ, fie de a fi concediai.
Pentru ca schimbrile introduse s nceap s fie cu adevrat nsuite de ctre membrii
organizaiei ele trebuie s fie validate prin modul de rezolvare a problemelor de ctre noul
lider i obinerea unor rezultate pozitive.
Procesul de introducere a unor credine, valori, comportamente, proceduri noi, este nsoit
de multe ori de o anumit rezisten la schimbare, generat de ineria organizaional i/sau
interesele unor membri ai grupului.
Pentru ca procesul s se desfoare cu o vitez i intensitate mai mare este necesar
existena a dou condiii:
- problema aprut, criza manifestat, s fie rezolvat cu procedurile introduse recent iar
lucrurile s intre ntr-o stare de normalitate, fr presiuni fizice sau psihice asupra
membrilor colectivitii;
- rezolvarea crizei s fie atribuit noului lider, care s fie perceput ca cel mai n msur s
contribuie n viitor la soluionarea diferitelor probleme organizaionale.
n acest context, sarcina liderului de a consolida propriile simboluri, valori, proceduri
etc. n cadrul organizaiei i de marginalizare sau chiar de eliminare a rivalilor si este mult
uurat, liderul bucurndu-se de susinerea unui numr important de membri din organizaie.
Conducerea schimbrilor prin propriul exemplu este unul dintre instrumentele cele
mai puternice prin care un lider poate s-i impun viziunea. n momentele dificile ale
tranziiei ctre situaia dorit, managerii i ali lideri sunt n permanen evaluai de ctre
colegi i subordonai pentru a vedea, a descifra mesajele transmise de acesta dincolo de
declaraiile formale.
Schimbrile n sistemul de management pot viza ansamblul su, sau numai anumite
componente ale sistemului metodologic, decizional, informaional sau organizatoric. Acestea
sunt schimbri n concordan cu strategiile i politicile firmei, de natur s faciliteze i s
consolideze remodelarea culturii organizaionale a firmei.
8.10 Instituionalizarea schimbrilor organizaionale realizate
Urmtoarea etap ce va fi parcurs este de a se creea anumite mecanisme care s
susin i s promoveze noua viziune. Pentru a-i consolida autoritatea, managerii, liderii,
trebuie afieze i s susin noile simboluri, credine, valori, modele de comportament etc.
Un exemplu de mecanism ce vizeaz cristalizarea noii culturi este practica de a angaja
numai persoane care s fie considerate potrivite pentru aceasta, ct i concedierea sau
determinarea, prin diferite forme, a prsirii de bun voie a organizaiei de ctre cei ce nu
recunosc i nu ncearc s se integreze n noile condiii. Apar astfel diferite structuri noi cu
scopul de a susine dezvoltarea culturii organizaionale, cele mai multe avnd iniial un
caracter mai formalizat, astfel nct ele s fie cunoscute i preluate de ci mai muli membri
ai grupului.
Cultura organizaional care este promovat de conducerea firmei trebuie s-i dovedeasc
viabilitatea pe msur ce organizaia evolueaz n continuare i se confrunt cu situaii mai
mult sau mai puin dificile. Este important ca cultura organizaional s fie n concordan cu
strategia elaborat i s favorizeze realizarea att a obiectivelor fundamentale ct i a
celorlalte categorii de obiective.
n acest scop se va aciona atfel nct ca membrii organizaiei s accepte ct mai
repede noile valori, simboluri i comportamente, s le considere adecvate pentru
funcionalitatea acesteia i s se identifice cu acestea. De aceea, managerii trebuie s ncerce
s minimizeze ct mai mult condiionarea unor comportamente dorite de existena unor
structuri sau sisteme puternic formalizate (ex: sistemul de recompense/penalizri, sistemul de
control etc.). Se evit astfel procesul de justificare a unor comportamente ce apar a fi impuse
(ex: Lucrez aa, dar nu pentru c eu cred c este bine aa, ci pentru c mi este impus!).
32
33
9. Conflictul organizaional
9.1 Natura conflictului
Conflictul este o parte a realitii pe care o regsim n toate organizaiile indiferent de
dimensiunea sau de obiectul de activitate ale acestora. El apare ca urmare a interaciunii
oamenilor n procesele organizaionale i este de natur s influeneze semnificativ maniera de
funcionare i rezultatele obinute.
Resursele limitate ale organizaiei, diferenele de opinie, sisteme diferite de valori i
comportamente etc. sunt de natur s creeze animoziti ntr-o colectivitate i care, n timp,
pot genera conflicte de o amploare mai mare sau mai mic.
Conflictul nu este o descoperire recent sau o caracteristic a timpurilor moderne. El s-a
manifestat cu intensitate n tot cursul istoriei omenirii reuind s modeleze evoluia societii
n general.
Liderii au fost ntotdeauna printre factorii determinani care au contribuit fie la
generarea conflictelor, fie la rezolvarea acestora sau au fost implicai n ambele etape.
Unele conflicte au avut rezultate pozitive, altele negative, dar ele au fost n general
asociate unor schimbri importante de putere, poziie, comportamente etc. Este un lucru
valabil, indiferent dac ne referim la sisteme macro-economice, macro-sociale sau la nivel
micro-economic.
Capitalul intelectual al organizaiei este un domeniu crui a liderii i acord o atenie
ridicat. Dobndirea, crearea i mprtirea cunotinelor sunt aciuni importante n
consolidarea sa i pe care liderii le ncurajeaz permanent.
Este o legtur strns ntre capitalul intelectual i capitalul social, n termeni de resurse
umane. Deoarece oamenii sunt cei care creaz i utilizeaz cunotinele, de valoarea acestora
se leag direct proporional i valoarea capitalului intelectual.
Legturile sociale ce se stabilesc n cadrul organizaiei, la nivele de grupuri,
departamente i al organizaiei n ansamblu, vor influena major intensitatea i maniera de
manifestare a proceselor bazate pe cunotine.
mprtirea i utilizarea cunotinelor este favorizat de existena unui climat de
ncredere. Intr-un astfel de context, disponibilitatea de a transforma cunotinele individuale n
cunotine organizaionale se amplific substanial.
Ne referim la situaia n care liderii reuesc s determine colaboratorii s fie deschii
ctre cooperare i mai puin ctre confruntri nesemnificative, de natur s conduc la
conflicte productorare de disfuncionaliti majore.
In timp ce conflictul apare ca un fenomen rspndit n zona interaciunilor umane, nu
trebuie s considerm c orice dezacord ntre dou sau mai multe persoane reprezint automat
un conflict.
Putem avea situaii n care dou persoane care au vizionat o pies de teatru s aib preri
diferite asupra calitii acesteia sau asupra prestaiei unora dintre actori. Dezacordul respectiv
nu nseamn automat i conflict.
Dac privim la sistemele democratice, la structurile construite vom observa c ele sunt
elaborate prin prisma principiului de pluralitate, a existenei unor diversiti de opinii.
34
Un caz tipic este cel al partidelor parlamentare, care au platforme politice diferite, dar
care sunt acceptate ca normale de ctre societate. Mai departe, reprezentanii partidelor se
ntlnesc, urmare a alegerilor electorale, n parlament, care este un for reprezentativ pentru
dezbaterile de idei, pentru confruntrile de ideologii etc.
Pe de alt parte ns, aceste dezacorduri, n condiiile n care sunt alimentate i de ali
factori, pot deveni surse de conflict i n consecin trebuie s fie tratate cu atenie de ctre
participanii la interaciunile respective.
Conflictul are o dinamic proprie care se alimenteaz dintr-o varietate mare de surse.
Eecul de a identifica sursele respective i de a ne adresa cu soluii viabile, poate conduce la o
escaladare a acestuia i la atragerea n acest proces a unui volum important de resurse
organizaionale.
Conflictul este perceput n majoritate cazurilor ca un aspect negativ i care trebuie
evitat. Acestuia i se atribuie conotaii negative n termeni de resurse consumate, de apariia
unui climat tensionat i care nu face altceva dect s mpieteze asupra bunei funcionri a unei
organizaii.
De aceea sunt cutate diferite mecanisme, formale i informale, care s poat conduce la
diminuarea acestui fenomen. Exist o team fa de manifestarea acestuia n ceea ce privete
distrugerea armoniei pe care liderii i managerii ncearc s o construiasc n cadrul unei
colectiviti.
9.2 Definirea conflictului
Dezvoltarea abilitilor n lucrul cu conflictele reprezint o caracteristic important a
liderilor. Lipsii de multe ori de posibilitatea utilizrii unor mecanisme formale, ei trebuie s
identifice acele elemente care faciliteaz rezolvarea rapid a conflictelor sau pstrarea lor ntro zon care s nu amenine stabilitatea colectivitii pe care o conduce sau care s pun n
pericol viziunea promovat.
Intr-o organizaie, membrii si i aduc propria expertiz, cunotinele i experienele pe
care ei le-au acumulat n timp. Mai mult dect att, ei aduc modele proprii de comportament
i valori n care ei cred i care le modeleaz interaciunea cu ceilali.
In timp, pe baza derulrii unor activiti comune, asistm la o amplificare a zonei n care
se regsesc elemente comune, n timp ce diferenierile se estompeaz. Este un proces la care
cultura organizaional are un aport deosebit.
Dac ns liderii nu acord atenie diferenierilor existente, gestionrii spiritului de
competiie din organizaie, putem s asistm la dezvoltarea unor abordri predominant
individualiste i agresive, de natur s alimenteze un climat de nencredere i expectativ.
In aceast situaie vedem c dorina de colaborare este inhibat iar interaciunile dintre
membrii organizaiei scad semnificativ. Producerea i utilizarea cunotinelor se va realiza
predominant individual sau la nivelul unor colectiviti restrnse.
Fiecare parte i va gestiona propriul capital intelectual, iar interaciunea cu ceilali va fi
tratat cu suspiciune i cu mare atenie, pentru a nu se permite accesul celorlali la o surs
proprie important de putere.
Conflictul prezint cteva caracteristici principale i crora le vom acorda atenie pentru
a reui s gestionm cu succes acest fenomen organizaional:
Existena a dou sau mai multe pri
Contradicia de interese
Percepia unei ameninri sau pierderi
Interdependena
Secvenialitatea
Conflictul reprezint o tem major n viaa organizaiei ca urmare a impactului pe care
l are asupra funcionrii acesteia. Percepia negativ asupra sa este, ntr-o oarecare msur,
balansat de o alt viziune care vede efectele pozitive ale existenei unor conflicte.
35
Moorhead, G., Griffin, R., Organizational Behavior, Houghton Mifflin Company, Boston, 1995, p. 222
36
37
Resursele limitate acestea genereaz o competiie ridicat ntre membrii unui grup,
a unei organizaii i care se poate transforma uor n conflict.
Resursele limitate pot viza resursele materiale, umane, informaionale sau financiare i
ele sunt considerate foarte importante pentru satisfacerea nevoilor i atingerea
standardelor de performan stabilite.
De aceea, eforturile pentru accesarea resurselor sunt foarte mari i spiritul
competiional poate aluneca uor n domeniul conflictului, cu implicaii negative
pentru salariai i pentru organizaie.
Conflictul emoional
Thomas, K., Conflict and Conflict Management, in Handbook of Industrial and Organizational Psychology,
Marvin Dunnette, Chicago, 1976, p. 839-935
43
Percepia
Ne aflm acum ntr-un moment n care lucrurile au nceput deja s se contureze destul
de bine. Percepem acum o situaie de tensiune care se manifest n cadrul grupurilor i/sau
ntre grupuri.
Armonia cu care eram obinuii pn acum a nceput s dispar i observm tot mai
multe ciocniri ntre diferite interese. Oamenii ncep s se manifeste acum cu mai mult
rezerv dect cu ceva timp n urm iar spiritul de colaborare care predomina a nceput s se
regseasc din ce n ce mai rar.
Informaiile i sprijinul se acord selectiv, de multe ori pe baz de reciprocitate. Dac
pn nu demult sintagma utilizat era noi , de o anumit perioad de timp s-a trecut la
exprimrile de genul noi i ei .
Suntem surprini de dorina tot mai fi a unora de a evita anumii colegi sau grupuri.
Suntem rugai s mergem noi la compartimentul de contabilitate sau la cel comercial pentru a
duce o situaie economic, deoarece colegul nostru nu ar vrea s mai treac astzi pe
acolo . i asta spune de o sptmn !
Discursurile sunt mult mai bine pronunate i mai agresive, cu tendine clare de a fi
artate de ctre fiecare parte, unde este zona n care lucrurile merg i se obin rezultate i care
este zona n care sunt probleme i se sugereaz o intervenie hotrt.
45
Negarea
Percepia apariiei unor tensiuni n cadrul grupului sau a organizaiei n care activm nu
este un lucru plcut. Chiar din contr ! Ne simim ameninat echilibrul pe care l-am avut pn
atunci i considerm c o asemenea situaie ar putea solicita un efort considerabil din partea
noastr.
Un eventual conflict ne-ar determina s adoptm decizii i comportamente care nu intr
n sfera obinuit a activitii noastre. Ar nsemna timp i energie pe care le consumm inutil,
n opinia noastr, n loc s ne concentrm pe elementele pe care le considerm cu adevrat
importante.
De aceea, soluia cea mai la ndemn pe care o avem este aceea de a considera c nu se
ntmpl nimic deosebit fa de perioadele anterioare. Poate c lucrurile s-au inflamat puin n
anumite probleme, dar nu este nimic nou. S-a mai ntmplat i altdat !
n etapa de negare, refuzm s acceptm ideea unui conflict n care membrii grupului
sau chiar noi sunt implicai. ncercm s minimizm evenimentele ce au loc n jurul nostru
pentru a ne putea justifica neimplicarea.
Este pus n funciune un mecanism de auto-protecie, de natur s ne ofere sentimentul
de stabilitate i siguran pe care ni-l dorim. Refuzul nostru de a percepe conflictul l
considerm a fi suficient pentru a ne pune la adpost de presiuni psihice sau emoionale.
Mai ales c suntem convini c noi nu am fcut nimic ru, nu am greit cu nimic. Ceea
ce nseamn c nu meritm s fim angrenai n tensiuni pe care nu ni le dorim i pentru care
nu suntem implicai.
Dar lucrurile merg chiar mai departe! Dorina noastr de confirmare a strii de
normalitate ne mpinge acum spre extrem. Cutm i suntem dornici s gsim semnale care s
ne demonstreze c totul este bine i frumos.
Se manifest acum tendina ca pentru majoritatea activitilor, rezultatelor,
interaciunilor s le acordm valene pozitive indiferent de modul lor de manifestare. Cu ct
semnele conflictului se amplific, cu att mai intense vor fi cutrile noastre dup elemente
justificative ale normalitii.
Atribuirea unor semnificaii din ce n ce mai pozitive unor lucruri nesemnificative sau
chiar negative, vor creea pericolul apariiei unor mesaje distorsionate i apariia de confuzii
majore.
Starea aproape euforic n care ne aflm va ncepe s contrasteze tot mai mult cu
realitatea organizaional i, n timp, poate ea nsi s alimenteze conflictul pe care, cu
ncpnare, refuzm s-l vedem.
46
Este drept c timpul este o resurs preioas i ea trebuie s fie gestionat bine de ctre
conductori. Este drept c salariaii trebuie s fie din ce n ce mai responsabili pentru deciziile
i aciunile lor. i asistm la o presiune tot mai mare din partea acestora pentru a fi mult mai
implicai n acele decizii i activiti de natur s le influeneze semnificativ evoluia n
organizaie.
In acelai timp i obligaiile ce le revin trebuie s fie mai mari, n conformitate cu
drepturile de care beneficiaz. Iar asigurarea unei funcionaliti ridicate a organizaiei i
obinerea de performane reprezint elemente fundamentale pentru salariai.
Ins, toate aceste elemente nu trebuie s dilueze implicarea i responsabilitatatea
liderilor. Situarea lor ntr-un turn de filde i lsarea evoluiei unui conflict doar la
latitudinea prilor pentru a-l rezolva, n momentul n care apare clar incapacitatea acestora de
a face acest lucru, poate avea repercursiuni grave asupra organizaiei, asupra performanei i
moralului salariailor.
Negarea conflictului poate conduce la o amplificare a acestuia, pe msur ce tot mai
multe resurse sunt atrase iar sursele de conflict se diversific.
Evitarea
Evitarea este etapa n care recunoatem c exist ntr-adevr un conflict i c ne-am
deplasat de la starea de normalitate ctre una mult mai tensionat. Este o perioad n care
acionm pentru a ne pstra statutul pe care l aveam nainte de recunoaterea conflictului.
Recunoaterea conflictului poate aduce i o anumit uurare persoanei n cauz deoarece
scap de o mare parte din tensiunile interne acumulate anterior ca urmare a negrii
conflictului.
Lupta intern care se ddea ntre dorina de a crede c nu exist nici un fel de probleme i
realitatea organizaional a luat sfrit, persoana putnd ntr-o msur mai mare s se
focalizeze asupra a ceea ce se ntmpl n jurul su i, de aceast dat, s fac o evaluare mult
mai realist a contextului i a propriei persoane.
In aceast etap ne putem afla n dou situaii :
Conflictul afecteaz tangenial
Conflictul implic direct
n situaia n care conflictul afecteaz pe cineva doar tangenial, fr a creea presiuni
deosebite asupra acesteia, persoana n cauz va ncerca s se detaeze i mai mult de scena
conflictului i de protagonitii acestuia.
Atta timp ct presiunea din partea uneia dintre pri sau a ambelor nu va fi prea mare,
se va dori s se pstreze o stare de neutralitate, persoana respectiv acionnd vizibil n
direcia n care s nu fie acuzat de nici una dintre pri c ar fi implicat ntr-o zon sau alta.
O persoan situat n aceast situaie va avea tendina de a utiliza expresii ct mai
impersonale, de a evita pe ct posibil s fac referiri la persoane sau subiecte din tabra opus
celei cu care interacioneaz la un anumit moment.
Se manifest cu precdere o atitudine de rezisten, de opunere a inteniei de a fi
implicat sub vreo form n conflictul conturat. Exist teama de posibilele consecine ale
acionrii de o parte sau alta i atunci evitarea este considerat a fi cu adevrat singura soluie
posibil.
Este o poziie dificil de pstrat n timp, care necesit mult diplomaie pentru a nu
nemulumi prile combatante i a fi astfel atras i ea n conflict.
Dac totui, conflictul implic direct atunci evitarea reprezint o tactic pe care o
adoptm special pentru a rspunde provocrilor adversarilor.
Evitarea poate fi aleas deoarece considerm c cealalt parte are o abordare lipsit de
etic, este rigid i o ncercare de abordare sau de rezolvare a conflictului prin interaciune
direct cu ea, ar fi sortit eecului.
48
49
Exist o tendin puternic de a-i blama pe cei din jurul nostru, de a-i acuza c situaia
noastr se datoreaz lor. C ne-am asumat responsabiliti pentru ei, iar lor de fapt nici nu le
pas !
Criticile agresive la adresa celor din jur nu vor face ns dect s ne plaseze ntr-un cerc
vicios. Evaluarea incorect a situaiei, evitarea asumrii responsabilitii pentru o serie de
decizii i aciuni care ne-au condus n situaia respectiv i acuzarea celorlali vor determina
implicit o cretere a surselor de stres pentru noi.
Presiunile devin aa de puternice nct, psihic i emoional, ncepem s ne dorim tot mai
mult s identificm i s aplicm orice metod care ar putea rezolva situaia. Aproape c
ncepem s nu ne mai intereseze finalitatea, nivelul obiectivelor pe care ni l-am propus a-l
atinge, ci doar s se termine !
n aceast etap moralul persoanei/salariailor este din ce n ce mai sczut. Situaia este
agravat de aciunile acestora care tind s genereze aceleai efecte asupra celor din jur,
amplificnd astfel tensiunile i viciind climatul organizaional.
50
Detaarea este un comportament prin care ncercm s scpm de toat presiunea care
se exercit asupra noastr n perioada anterioar. Este o formul non-combativ prin care
aproape ne abandonm vechea personalitate i ncercm s ne construim una total nou.
Cu alte cuvinte, dei recunoatem existena unui conflict, considerm c, n esen, el nu
are nimic de a face cu noi ! Presiunea exercitat anterior considerm c n mod eronat este
ndreptat ctre noi, deoarece nu ne-am dorit acea situaie i nici nu am fcut ceva pentru a o
genera.
Exist i varianta n care putem percepe c toate acele lucruri se ntmpl din reaua
credin a altora, dar nu dorim sau nu ne simim capabili de o confruntare cu partea advers.
Soluia care ni se pare cea mai la ndemn este aceea de a ne ndeprta ct mai mult de
locul conflictului. Distanarea aceasta o putem realiza n dou moduri :
Distanare fizic
Distanare psihic i emoional
Distanarea fizic presupune deplasarea temporar sau definitiv a noastr din zona
conflictului ntr-o alt zon a organizaiei. In cazul unui conflict mai intens sau de durat, una
dintre pri poate fi mutat ntr-un alt birou, ntr-o alt secie, unde posibilitatea de a
interaciona cu adversarul este foarte mic.
Schimbarea zonei de aciune a prilor poate fi realizat la solicitarea uneia sau ambelor
pri sau la iniiativa liderului. In funcie de gravitatea conflictului i de repercursiunile
percepute, se poate ajunge chiar la mutarea ntr-o alt locaie, ntr-o alt filial sau chiar, n
situaiile extreme, s se ajung la prsirea organizaiei.
Distanarea psihic i emoional presupune construirea unui scut protector din
punct de vedere psihic i emoional.
In aceast ipostaz considerm c, conflictul nu ne privete pe noi, nu cunoatem
cine sunt persoanele implicate sau ce vor, aa c... NU NE INTERESEAZ ! .
Persoana care adopt un asemenea comportament consider c a suferit deja mult, mult
prea mult comparativ cu vina sa i c a venit momentul s pun punct situaiei respective.
Non-combatul afiat dorete s transmit un mesaj clar celor din jur cu privire la dorina
sa de ncetare i totodat refuzul su de a mai fi implicat sub orice form n conflictul
respectiv.
Tendina observat este aceea a unei auto-izolri, a refuzului de a interaciona n din ce
n ce mai multe situaii. Izolarea pe care ne-o propunem ajunge s se extind nu numai la
persoanele cu care considerm c sunt vinovate de acea situaie, ci la un numr n cretere din
membrii grupului n care activm.
Pentru o persoan care se afl n acest stadiu se utilizeaz frecvent epitete ca ursuz,
izolat, necomunicativ, imprevizibil etc.
Abandonarea manifestat este de natur s influeneze substanial interaciunile cu
ceilali, cu efecte negative n planul funcionalitii grupului i a caracteristicilor climatului
organizaional.
ncercm ns, ntr-un asemenea moment, s ne construim o alt lume proprie. Persoana
n cauz se zbate pentru a-i creea o lume paralel, o lume imaginar, dar n care ea s ocupe
locul central.
Lumea imaginar creat i propune s aduc mult soare i mult cldur pentru
creatorul su. Acolo, se ntmpl numai lucruri bune iar, pe de alt parte, au acces numai
persoane care sunt agreate de ctre iniaitorul su.
Acest mecanism poate oferi protecie ueni persoane care se lupt s evadeze din zona
depresiv n care se afla sau spre care se ndrepta cu pai repezi. n acelai timp, i poate oferi
un rgaz pentru a identifica surse alternative de rezolvare a conflictului.
Stagnarea pentru o perioad ndelungat ntr-o lume utopic se poate dovedi periculoas,
datorit inadvertenelor ce se vor amplifica ntre coordonatele lumii utopice, deciziile i
51
Exprimrile caracteristice :
Nu vreau s mai aud nimic de acest subiect !
Nu m mai intereseaz !
Oricum, eu n-am fost niciodat implicat n aa ceva !
Sunt mai linitit de cnd nu mai vorbes cu el !
Nu mai atept nimic bun !
Ce legtur am eu ?!
Cel mai bine este s plec de aici !
Se manifest tot mai mult nevoia de a identifica resursele pentru a ne regsi echilibrul
psihic i emoional. ncercm s scpm de acea dependen pe care o avem fa de o
persoan sau grup, din punct de vedere al influenei pe care o au asupra noastr.
Ne aflm ntr-o etap n care ncepem s simim acut nevoia unei auto-reevaluri
profesionale i personale.
In timp, dac conflictul nu se stinge, putem asista la modificri majore de atitudini i
comportamente pentru persoanele implicate i chiar la epuizarea sau abandonul prii afectate.
Lupta este un comportament activ i se manifest dup ce alte metode au euat. In
funcie de o serie de trsturi ca profil psihologic, emoional, nivel de pregtire etc. unele
persoane pot opta mai repede pentru acest tip de comportament, n dorina de a rezolva ct
mai repede situaia n cauz.
O influen major n acest caz o are i stimulii ce provin din mediul extern i care se
pot dovedi acceleratori sau inhibatori pentru o poziie agresiv.
Lupta nu trebuie privit doar ca un fenomen negativ, cu efecte distructive asupra
organizaiei. Ea se poate manifesta sub forma unor confruntri de idei, a unor strategii de
aciune i care dac sunt bine gestionate pot conduce la o rezolvare corect a conflictului
existent.
Un rol major l poate avea i mediatorul conflictului care prin cunotinele i abilitile
sale se poate dovedi o resurs major n aplanarea i soluionarea incidentelor aprute.
Dac ns conflictul nu poate fi pstrat ntr-o zon a discuiilor i a rezolvrii amiabile,
vom vedea o deplasare accelerat ntr-o zon caracterizat printr-un dinamism i agresivitate
ridicate.
Adoptarea comportamentului activ presupune nti o identificare clar a celor cu care
ne confruntm. Cu ct conflictul este mai intens, cu att exist i riscul ca percepia asupra
realitii s fie deformat.
Incepem s atribuim intenii negative majoritii celor care colaboreaz cu partea pe care
o considerm adversara noastr. Cu alte cuvinte, extindem de o manier subiectiv aria
conflictului, cu efecte importante asupra modului de desfurare al conflictelor.
Pe msur ce conflictul este alimentat din diferite surse, atitudinile i comportamentele
sufer modificri tot mai mari. Ne deplasm din zonele n care mai consideram posibilitatea
unei colaborri, a unei rezolvri panice ctre convingerea c doar o abordare agresiv poate
soluiona situaia.
52
53
i ntr-un caz i n cellalt, aceasta este etapa n care conflictul se ncheie, fie prin
succesul uneia dintre pri, care reuete s-i impun viziunea, fie printr-o acceptare
reciproc a legitimitii cerinelor celorlali, ceea ce se va traduce sub forma unor concesii pe
care fiecare parte o va face celeilalte.
Exist i varianta armistiiului, caz n care prile cad de acord ca, pentru o perioad
determinat, ele s adopte un anumit cod de conduit ce va fi respectat cu strictee. Este o
alternativ temporar i care poate conduce n timp, fie la o diluare a conflictului, fie la
continuarea i chiar amplificarea acestuia, participanii putnd relua ciclul specific acestuia.
Reflectarea
Reflectarea vizeaz o analiz atent a evenimentelor petrecute, n dorina de a identifica
elementele considerate de valoare pentru evoluia ulterioar.
Maniera n care conflictul a fost finalizat influeneaz semnificativ aceast etap. O
soluionare amiabil pe fond, cu o explicare i nelegere a cauzelor conflictului, poate
determina pe cel implicat s abordeze pozitiv experiena anterioar.
Sunt identificate deciziile i aciunile care ar fi putut s previn sau s conduc la o
soluionare mai rapid a conflictelor n etapele anterioare. Persoana care realizeaz analiza
este dispus raional i emoional s-i asume responsabilitatea pentru o parte important a
evenimentelor desfurate.
Exist i situaia n care, nemulumit de rezolvarea conflictului i considerndu-se
pierztor, persoana n cauz s caute acum s identifice acele elemente care, pe de o parte au
defavorizat-o (asistm la o victimizare ), iar pe de alt parte acei factori care o vor putea
sprijini pentru a reveni n disput i care i pot asigura succesul de aceast dat !
54
57
59
61
Ambele tipuri de evalri sunt necesare pentru a se determina implicaiile reale pe care le
are conflictul de un anumit tip i care ar trebui s fie atitudinea predominant cu privire la
acesta.
Este clar c nu trebuie absolutizat nici influena pozitiv, dar nici cea distructiv a
conflictelor. Se impune o abordare echilibrat care s vizeze att obiectivele strategice ale
unei organizaii, ct i interesele salariailor acesteia.
9.8 Efectele conflictului
Conflictul influeneaz major activitatea organizaiei i performaele acesteia. Influena
sa poate fi clasificat n dou categorii:
Influen direct
Influen indirect
Influena direct se manifest prin volumul resurselor atrase i a impactului pe care l
are din momentul amorsrii sale i pn n cel al rezolvrii.
Numrul personalului atras, poziia acestora sunt factori ce evideniaz zona de
cuprindere i consecinele ce pot fi generate de un asemenea fenomen organizaional.
Un alt element major l reprezint factorul timp; cu ct conflictul este mai de durat, cu
att consecinele sale pot fi mai negative. Un timp mai mare de manifestare poate atrage un
volum n cretere de resurse, care la rndul lor s amplifice conflictul etc. Asistm la o spiral
de stimulare a conflictului, cu repercursiuni importante asupra organizaiei.
O rezolvare corect a conflictului, n care se prezint soluiile alese i argumentele ce au
stat la baza acestora, reprezint o modalitate de consolidare a relaiilor interpersonale n timp.
Conflictul apare ca urmare a perceperii unor bariere de o mare diversitate de tipuri:
organizaionale, psihice, comportamentale, emoionale etc. manifestarea sa nseamn o
provocare a acestora, un stimulent pentru analiza mai atent a relaiilor cu cei din jurul nostru.
Se creeaz astfel posibilitatea cunoaterii i integrrii mai bune a salariailor, a ceea ce
este acceptat sau nu n zone diferite ale organizaiei. Este un moment n care elementele de
cultur organizaional i subculturile componente sunt reevaluate i ocup un loc central n
preocuprile liderilor i colaboratorilor.
Dac participanii la conflict adopt poziii agresive, iar soluionarea sa va nsemna
concesii reciproce majore, putem asista la un sentiment general de nemulumire, n care
ambele tabere s se considere perdani.
Abordarea de tip ctig-pierdere conduce la resentimente majore, n special n cazul n
care o parte este considerant a fi perdanta principal. ntr-o astfel de situaie riscul este ca un
conflict considerat ncheiat s izbucneasc cu mai mult putere, cu mai mare amplitudine,
dup o perioad de timp, ca o reflectare a considerrii aplicrii unei soluii injuste pentru
partea n cauz.
Efecte pozitive ale conflictului
A) La nivel de individ
62
B) La nivel de organizaie
B) La nivel de organizaie
Relaiile ntre indivizi, grupuri se deterioreaz
Se dezvolt un climat de nencredere n cei din jur
Se poate amplifica stresul i insatisfacia membrilor grupurilor
Crete birocraia ca urmare a construirii unor sisteme suplimentare
Sistemele i mecanismele organizaionale vor funciona cu disfuncionaliti majore
Se diminueaz comunicarea pe i ntre nivele ierarhice
Cultura organizaional va deveni una de tip nchis
Se manifest un sentiment de confuzie
Se amplific rezistena la schimbri
Crete absenteismul salariailor
Conflictul poate determina epuizarea fizic
Performana la nivel de grup i de organizaie se poate diminua substanial
cauza, cu sau fr asistare de specialitate, iar decizia final va ine seama de toate argumentele
prezentate.
In plus, decizia adoptat va conine i explicaii cu privire la normele juridice care au
stat la baza soluiei pronunate, oferind posibilitatea prilor s cunoasc, s reflecteze i s
ncerce s-i modifice abordrile pentru a se situa n cadrul legal unanim acceptat.
Oferirea unui feedback pozitiv pentru tot ceea ce a fost ntreprins de ctre prile
implicate, inclusiv pentru acele aspecte negative, nu este o abordare care s ne permit o
rezolvare corect i favorabil organizaiei.
Absena identificrii cauzelor conflictului i/sau evitarea discutrii acestora ne plaseaz
ntr-un context n care pregtim terenul pentru o serie de conflicte ulterioare.
De aceea, conflictul i gestionarea sa trebuie s fie privite ca o surs important pentru
nvarea organizaional.
Utilizarea unui stil autoritar de ctre lider pentru a suprima un conflict poate avea efecte
numai pe termen scurt. Este posibil ca prile s se supun deciziei acestuia datorit autoritii
pe care liderul o are. Dar este doar o rezolvare temporar !
Cei implicai n conflict consider n continuare c au dreptate, iar intervenia liderului o
pot considera ca fiind nedreapt pentru ei. Deoarece ei cred c au perfect dreptate,
comparativ cu adversarii lor, intervenia liderului poate n fapt s agraveze i mai mult situaia
de fapt, chiar dac, la suprafa, lucrurile par soluionate.
Intr-un asemenea caz, oficial, prile nu mai sunt n conflict, dar, la modul concret,
adversitatea lor a crescut i se ncearc sabotarea celorlali la un pre din ce n ce mai mare.
Problemele pe care va trebui s le gestioneze liderii vor fi ns mult mai ample.
Leadership-ul bazat pe cunotine presupune ncurajarea colaboratorilor s participe la reele
i comuniti bazate pe pe cunotine.
In condiiile n care nencrederea este un element predominant, reelele pe care vor dori
s le creeze membrii grupului vor fi mai mult unele de putere, de natur s-i sprijine n
confruntrile cu ceilali.
Atenia va fi acordat n mult mai mic msur generrii, obinerii i utilizrii de
cunotine pentru realizarea obiectivelor organizaiei. Este, dac dorim, un rspuns mai
sofisticat la nevoile umane pe care Maslow le-a reprezentat n celebra sa piramid a nevoilor.
Tensiunile existente, conflictele manifestate se localizeaz n zona nevoilor de siguran
ale oamenilor, fiind a doua categorie de nevoi, dup cele fiziologice, de care depind nsi
supravieuirea oamenilor.
Prin aceast prism se poate nelege mai uor de ce exist o nou prioritizare a
aciunilor i comportamentelor salariailor care, nainte de atingerea obiectivelor organizaiei,
accentueaz nevoia proprie de securitate, acionnd n acest sens.
Participarea la reelele bazate pe pe cunotine este dependent de succesul crerii unui
sentiment de ncredere ntre cei implicai. Altfel, membrii comunitii respective se pot simi
ameninai, pot considera c mprtirea cunotinelor cu ceilali ar putea reprezenta un
pericol pentru ei i atunci s evite participarea sau implicarea real n schimbul de cunotine.
Dintre aciunile importante pe care liderii bazai pe cunotine le pot promova pentru
meninerea conflictului n zona necesar progresului, menionm :
Exemplul personal n interaciunea cu ali lideri i colaboratori
Comunicarea deschis i permanent cu cei din jur
Incurajarea colaborrii interdisciplinare
Dezvoltarea comunitilor bazate pe cunotine
Facilitarea generrii, mprtirii i utilizrii cunotinelor
Modelarea culturii organizaionale care s sprijine nvarea individual i
organizaional
Este vital pentru organizaia bazat pe cunotine ca liderii s reueasc s creeze
mecanisme formale i informale care s favorizeze comunicarea ntre membrii organizaiei,
65
s-i determine s aib iniiative n extinderea interaciunilor cu ali specialiti din interiorul i
exteriorul organizaie.
Toate acestea sunt posibile n msura n care liderii transmit o stare de spirit favorabil
nvrii i mprtirii cunotinelor deinute. Obinerea efectului de sinergie presupune ca i
cunotinele explicite i cele tacite s fie n mare msur disponibile ntregului personal, iar
aceasta s aib o larg deschidere pentru colaborare. Stilul practicat de lideri este important
att n procesul de soluionare a conflictului, ct i n ceea ce privete efectele generate
ulterior.
TERMENI CHEIE
Cauzele schimbrii
Nivele de turbulen a mediului
Schimbri evoluioniste
Schimbri revoluionare
66
Rezistena
schimbare
organizaiei
Comunicare organizaional
Tipuri de comunicaii
Bariere de comunicare
Motivarea personalului
Schimbarea
organizationale
Tipuri de conflicte
la
culturii
67