Sunteți pe pagina 1din 67

MANAGEMENTUL SCHIMBRII ORGANIZAIONALE

1. Cauzele schimbrii................................................................................................................2
2. Formula pentru schimbare..................................................................................................3
3. Strategii pentru schimbare...................................................................................................3
4. Modele de schimbare organizaional.................................................................................4
4.1 Modelul de schimbare al lui Lewin...............................................................................4
4.2 Modelul Moorhead - Griffin al procesului de schimbare continu............................5
5. Rezistena la schimbare........................................................................................................7
6. Comunicarea..........................................................................................................................9
7. Motivarea.............................................................................................................................13
8. Model de analiz i schimbare a culturii organizaionale...............................................17
8.1 Identificarea necesitii auditrii culturii organizaionale........................................17
8.2 Stabilirea obiectivelor i ariei de cuprindere a studiului...........................................20
8.3 Pregtirea analizei diagnostic......................................................................................21
8.4 Colectarea datelor i identificarea simptomelor semnificative.................................22
8.5 Analiza datelor..............................................................................................................25
8.6 Stabilirea punctelor slabe, forte i a recomandrilor pentru remodelarea culturii
organizaionale....................................................................................................................25
8.7 Elaborarea planului i a programului pentru remodelarea culturii organizaionale
...............................................................................................................................................28
8.8 Comunicarea schimbrilor preconizate i motivarea personalului..........................30
8.9 Introducerea schimbrilor culturii organizaionale: valori, simboluri,
comportamente etc.; asociate cu schimbrile din sistemul de management al firmei.31
8.10 Instituionalizarea schimbrilor organizaionale realizate.....................................32
8.11 Monitorizarea i evaluarea schimbrilor implementate..........................................33
9. Conflictul organizaional....................................................................................................34
9.1 Natura conflictului........................................................................................................34
9.2 Definirea conflictului....................................................................................................35
9.3 Sursele de conflict.........................................................................................................37
9.4 Tipuri de conflicte.........................................................................................................38
9.5 Reacii la conflict...........................................................................................................43
9.6 Etapele conflictului.......................................................................................................44
9.7 Modaliti de rezolvare a conflictelor.........................................................................56

1. Cauzele schimbrii
Organizaiile sunt supuse proceselor de schimbare cu o frecven i intensitate tot mai
mare. Complexitatea mediului, dinamica mare a componentelor sale oblig organizaiile s-i
evalueze permanent situaia n contextul n care-i desoar activitatea i s reacioneze sau
s acioneze anticipat la provocrile cu care se confrunt.
Presiunile la care sunt supuse aceste organizaii determin indivizii, grupurile s
adopte o atitudine tot mai deschis ctre schimbare. Dac pn nu de mult, pe parcursul vieii
noastre profesionale, puteam asista la dou, trei sau cteva evenimente de natur s ne
influeneze viaa i activitatea profesional i personal, lucrurile s-au schimbat dramatic
pentru zilele noastre.
Schimbarea a nceput s devin o stare de normalitate, o stare care nu mai sperie aa
de mult, sau care nu mai este de natur s prind nepregtii o mare parte a membrilor unei
organizaii. Sigur c, rezistena la schimbare nu a disprut i nici nu se va ntmpla vreodat
acest lucru. ns coordonatele acestei rezistene sunt diferite de cele din urm cu 10, 20 de ani,
cnd accesul la informaii, la comunicaii era relativ limitat.
Personalul unei organizaii este dispus s se implice n schimbare, n msura n care el
cunoate, este informat despre necesitatea schimbrii, exist o viziune clar asupra a ceea ce
se dorete a se obine etc.
Schimbrile i au sursele n factori de ordin extern sau interni pentru o organizaie i
pot s fie de natur s genereze doar o uoar ajustare a acesteia, din punct de vedere
funcional i structural, sau, din contr, poate s conduc la o reproiectare de esen a acesteia.
Mai mult, timpul n care aceasta poate s reacioneze reprezint de cele mai multe ori,
o variabil critic pentru supravieurea i dezvoltarea acesteia. n continuare, prezentm
cteva dintre cauzele ce determin organizaiile s fie pregtite n orice moment pentru
schimbare i care au un impact semnificativ asupra acestora:

oamenii sunt tot mai bine pregtii, cunotinele deinute de personalul unei
organizaii se amplific permanent
dezvoltarea tehnologiei informaionale
ritmul rapid al inovrii n toate domeniile de activitate
micarea liber a resurselor la nivel global
diversitatea forei de munc
pieele devin supra-aprovizionate, oferta este mai mare dect cererea
concurena pentru atragerea clienilor este tot mai acerb
domeniile tradiionale fr concuren, precum nvmntul, arta ajung s
concureze pe segemente tot mai bine delimitate
globalizarea.

Pentru a rspunde adecvat cerinelor mediului n care funcioneaz, organizaiile sunt


obligate ca n permanen s proiecteze i s implementeze schimbri de o anumit amploare.
n funcie de caracteristicile schimbrii, acestea pot fi:
schimbri evoluioniste sunt schimbri ce presupun o liniaritate, o
continuitate. Schimbrile sunt n general previzibile, ele se datoreaz n mare
parte acumulrilor anterioare. De cele mai multe ori, schimbrile evoluioniste
au n vedere doar modificri de mic amploare la nivelul organizaiei. Ele se
adreseaz mai mult, rezolvrii unor probleme punctuale din cadrul organizaiei.
Cea mai mare partea a schimbrilor organizaionale se ncadreaz n aceast
categorie.
schimbri revoluionare sunt schimbrile ce vizeaz transformri majore n
funcionalitatea i structura organizaiei sau a unor componente majore ale
2

acesteia. Schimbrile revoluionare genereaz regndirea ntregii afaceri; de


multe ori ea se bazeaz pe schimbarea strategiei, pe redefinirea misiunii
organizaiei, pe reconstrucia obiectivelor strategice. Aceste schimbri au un
puternic impact asupra organizaiei i salariailor, dar i asupra mediului de
afaceri n care evolueaz organizaia.

2. Formula pentru schimbare


Preocuparea pentru schimbare a numeroilor specialiti a determinat i o ncercare de a
clarifica, de a transforma n elemente uor de neles i aplicat, o serie de fenomene
organizaionale, legate de schimbare.
Doi specialiti n schimbare, Beckhard i Harris1, au reuit s conceptualizeze
procesele asociate schimbrii, ntr-o formul matematic cu urmtorul coninut:
S = (I * V * P) > R
Unde:
S schimbarea (probabilitatea de succes a acesteia)
I insatisfacia fa de situaia prezent
V claritatea viziunii pentru situaia viitoare
P primul pas practic ctre realizarea situaiei dorite
R costul schimbrii
Formula de schimbare prezentat ne prezint de o manier sintetic elementele de
mare impact crora managerii trebuie s le acorde importan i s ofere soluii viabile, nc
din faza de proiectare. Neglijarea oricruia dintre cei patru factori prezeni n formula de
schimbare poate compromite major iniiativa managerilor de a introduce i permanentiza
schimbri de o anumit anvergur n cadrul organizaiilor conduse.
Insatisfacia fa de situaia prezent este necesar a fi prezent i a fi contientizat
deoarece ea reprezint un factor determinant pentru amploarea i viteza schimbrii.
Viziunea reprezint o proiecie a viitorului pe care liderii, conductorii schimbrii l
imagineaz i care prezint coordonate sensibil superioare situaiei de fapt existente. Viziunea
managerial are un impact major prin evidenierea diferenelor majore pozitive ce va
caracteriza noua situaie, raportat la cea curent, dar, n acelai timp, ea trebuie s fie foarte
realist.
Primul pas n procesul de schimbare se poate dovedi decisiv, deoarece are beneficiul
de a transmite un mesaj puternic, att direct, ct i indirect, n cadrul organizaiei.
Costul schimbrii este factorul care condiioneaz decisiv viteza i performanele
procesului de schimbare. Rezistena la schimbare este un element ce amplific substanial
costul schimbrii, pentru depirea sa fiind necesare alocarea unor resurse suplimentare care,
altfel, ar fi putut fi utilizate pentru alte zone ale schimbrii.

3. Strategii pentru schimbare


Contientizarea nevoii de schimbare este un pas important n conturarea unui
comportament viabil a unei organizaii n mediul su de afaceri. Managerii de pe diferite
niveluri ierarhice trebuie s fie capabili s mearg mai departe i s operaionalizeze
schimbrile ce se impun.
1

Beckhard, R., Harris, T., Organizational tranzitions: Managing complex change, Addison-Weslez, Reading,
1987

n literatura i practica managementului schimbrii s-au conturat o serie de abordri


care s ofere managerilor, liderilor, practicienilor o viziune asupra modalitilor de aciune
astfel nct s se obin rezultatele scontate.
Chin i Benne2 au identificat mai multe strategii de schimbare pe care le-au grupat n
trei mari categorii:
strategii raional empirice
strategii bazate pe putere
strategii normativ - reeducative
Strategiile raional empirice sunt strategiile ce se bazeaz pe o cunoatere real,
adecvat a contextului schimbrii de ctre iniiatorii acestora. n acest caz, managerii, liderii
sau ali ageni ai schimbrii comunic deschis cu grupul din care fac parte, cu toi cei ce vor fi
afectai, sub o form sau alta, de schimbrile preconizate.
Strategiile bazate pe putere sunt cele care au la baz utilizarea coerciiei pentru a
determina anumite persoane sau grupuri din cadrul organizaiei s se conformeze schimbrilor
proiectate de ctre managementul organizaiei.
Strategiile normativ reeducative au n vedere structura social a unei organizaii,
faptul c introducerea, acceptarea i internalizarea schimbrilor necesit o schimbare de
norme, de atitudini i comportamente.

4. Modele de schimbare organizaional


Mediul actual conine numeroi factori care oblig organizaiile s-i regndeasc i
s-i restructureze activitile astfel nct acestea s poat s rspund ct mai bine cerinelor
i presiunilor existente. Prin procesele de schimbare organizaional firmele ncearc s
supravieuiasc i s se dezvolte competitiv, pentru a-i asigura o evoluie rentabil nu numai
pe termen scurt, dar i pe termen mediu i lung. n cadrul acestor schimbri, cultura
organizaional poate fi un factor determinant pentru succesul acestora i pentru dezvoltarea
armonioas a firmei.
Exist dou tipuri principale de atitudini fa de schimbarea organizaional:
atitudine reactiv
atitudine pro-activ
Multe organizaii au o atitudine reactiv fa de evoluiile mediului, n sensul c ele
reacioneaz doar la aciuni ale mediului care deja s-au ntmplat. Spre deosebire de acestea
exist i o serie de firme pro-active, din pcate relativ reduse ca numr, care ncearc s
previzioneze evoluia mediului i pe aceast baz s-i conceap i s-i desfoare
activitile. Aceast viziune anticipativ se reflect n plan organizaional n ansamblul de
strategii i politici ce ghideaz comportamentul firmei respective.
4.1 Modelul de schimbare al lui Lewin3
Prin acest model K. Lewin a ncercat s explice care sunt etapele pe care le parcurge o
organizaie n cadrul procesului de schimbare organizaional, n trecerea de la o situaie
iniial, de fapt, la una viitoare, dorit. Schema proceselor, pe care le parcurge o organizaie
pentru a-i atinge obiectivele stabilite pentru schimbrile respective, este urmtoarea:
2

Chin, R., Benne, D., General strategies for effecting changes in human systems, p. 22-43, Rinehart & Winston,
New York, 1985
3

Lewin, K., Field Theory in Social Science, Harper & Row, New York, 1997
4

Stare iniial

Dezgheare

Schimbare

Rengheare
Stare final

Figura 4.1 Modelul lui Lewin


Starea iniial este situaia existent la un moment dat n cadrul firmei i care nu mai
este n concordan cu cerinele externe i interne ale organizaiei. Ca urmare a
disfuncionalitilor tot mai acute ce apar n aceast perioad ncepe s apar ca evident
necesitatea introducerii unor schimbri de anumit amplitudine n cadrul firmei.
Dezghearea reprezint etapa n care cea mai mare parte a salariailor contientizeaz
aceast nevoie de schimbare i care ar fi consecinele neimplicrii lor rapide n acest proces.
Este de dorit ca managerii s reueasc s reliefeze lipsa de performan a organizaiei,
problemele ce se perpetueaz i lipsa tot mai mare de satisfacie a personalului din
participarea la procesul muncii.
Schimbarea este etapa n care se introduc modificrile preconizate, toate elementele
de noutate, de natur s contribuie la creterea funcionalitii i performanelor firmei. Aceste
schimbri pot proveni dintr-o diversitate de domenii: tehnic, economic, managerial, social etc.
Renghearea este procesul prin care managerii firmei ncearc s instituionalizeze
schimbrile introduse. Acest lucru se realizeaz prin reconceperea unor sisteme, proceduri de
aciune, i/sau prin organizarea unor prezentri i cursuri ce sunt axate asupra explicitrii
schimbrilor introduse, a stadiului n care se afl acestea, a dezvoltrii de noi abiliti pentru
personal, astfel nct acesta s valorifice ct mai bine noile condiii de lucru.
Starea final este situaia dorit, considerat de ctre iniiatorii schimbrii i n care
firma este capabil s funcioneze la parametrii superiori, oferind performane mult mai bune
dect n situaia anterioar.
Modelul lui Lewin este un model care explic n cinci etape procesul de schimbare
organizaional. Este un model logic, care prezint lanul transformrilor pe care o organizaie
trebuie s le parcurg de la o situaie existent la una dorit, previzionat.
4.2 Modelul Moorhead - Griffin al procesului de schimbare continu4
Acest model este unul mai evoluat i care accentueaz faptul c schimbarea a devenit tot
mai mult o stare normal a unei firme care dorete s se pstreze competitiv pe piaa pe care
evolueaz.
Cu toate c el ncorporeaz elementele modelului Lewin, modelul procesului de
schimbare continu prezint un caracter mult mai dinamic i apropiat de ceea ce se ntmpl
n prezent n mediile de afaceri locale, naionale sau internaionale.
4

Moorhead, G., Griffin, R., Organizational Behaviour, Houghon Mifflin, Boston, 1998
5

Forele schimbrii sunt reprezentate de totalitatea factorilor de ordin extern sau intern
firmei ce creeaz insatisfacii fa de starea prezent a lucrurilor i exercit presiuni mari
pentru ca organizaia s-i reconsidere modul de desfurare a tuturor sau a unor pri din
activitile sale.
Recunoaterea i definirea problemei este etapa n care, pe baza unui diagnostic
complex, se evideniaz punctele slabe i forte ale organizaiei i cauzele care le-au generat. n
acest moment se stabilesc care sunt problemele care vor fi adresate cu prioritate.
Procesul de rezolvare a problemei este etapa n care managementul firmei, singur sau
mpreun cu consultani externi, caut soluii
pentru eliminarea cauzelor ce genereaz
disfuncionaliti i amplificarea celor care genereaz aspecte pozitive. Managerii iau n
discuie mai multe scenarii de evoluie i aleg varianta final, de natur s contribuie n cea
mai bun msur la obinerea unor performane remarcabile de ctre firm.
Implementarea schimbrilor reprezint transpunerea n practic a deciziilor adoptate de
ctre managerii
de nivel superior.
n aceast etap se recomand acordarea unei
atenii sporite armonizrii schimbrilor tehnice, economice, manageriale, sociale etc. din
cadrul organizaiei pentru a nu aprea contradicii sau conflicte.
Forele
schimbrii

Recunoaterea i
definirea
problemei

Procesul de
rezolvare a
problemei

Agent
schimb
-are

Monitorizare,
control i
evaluare

Implementarea
schimbrilor

Management de
tranziie

Figura 4.2 Modelul Moorhead Griffin al procesului de schimbare continu


Monitorizarea, evaluarea i controlul se vor realiza att pe parcursul desfurrii
procesului de schimbare, dar de o manier mult mai complex la anumite intervale stabilite de
ctre cei care conduc i implementeaz mecanismele respective.
Agentul de schimbare este o persoan sau un colectiv de persoane nsrcinat cu
introducerea schimbrilor respective.
Agentul de schimbare poate fi reprezentat de ctre persoane din interiorul firmei, persoane
din exteriorul acesteia (ex: consultani) sau de ctre echipe mixte de consultani i specialiti
din firm.
6

Managementul de tranziie este managementul specific pe care conducerea firmei


trebuie s-l aplice datorit faptului c firma nu se mai afl nici n situaia iniial, dar nici n
cea final, dorit de ctre manageri. Ca urmare, atitudinea acestora, modul de exercitare a
funciilor manageriale vor reflecta aceste particulariti ale perioadei de schimbare pe care
firma o traverseaz.

5. Rezistena la schimbare
Rezistena la schimbare este o realitate n toate organizaiile i grupurile n care au loc
schimbri de o amploare mai mic sau mai mare. Rezistena la schimbare este perceput de
ctre cei mai muli ca un element de natur s creeze disfuncionaliti i consumuri
suplimentare de resurse organizaionale pentru ca schimbarea s se realizeze pe coordonatele
stabilite.
Nu de puine ori ns, rezistena la schimbare la poate reprezenta un factor care s
contribuie la succesul schimbrii prin aceea c oblig artizanii schimbrii s se concentreze
mai mult asupra elementelor implicate de schimbarea organizaional.
Rezistena individului la schimbare
Rezistena individului la schimbare este generat de:
Sigurana locului de munc perceperea de ctre un salariat a faptului c prin
schimbrile introduse ar putea fi periclitat locul su de munc, se constituie ntr-una din cele
mai importante surse de rezisten la schimbare. Individul i va simi ameninat nsi
existena i a familiei sale i, n consecin, va aciona foarte agresiv mpotriva schimbrii.
Obiceiuri individul n decursul timpului i-a perfecionat un anumit stil de lucru,
anumite proceduri cu care se simte comfortabil. Schimbarea acestora, la acelai nivel al
veniturilor, reprezint de multe ori un efort care, n opinia multora, nu se justific.
Stereotipuri, tabuuri personalul are o anumit determinare cultural, ce l
determin s considere c anumite fenomene organizaionale au rang de axiom. Ele aa sunt,
aa au fost i aa trebuie s fie i n continuare. Aceste aspecte pot avea n vedere aspecte
legate de etica muncii, de relaiile organizaionale, de modalitile de recompensare etc.
Teama de necunoscut schimbarea este dificil deoarece ne pune n faa unor
circumstane noi, a unor parametri pe care nu-i cunoatem. Schimbarea modului de a lucra, de
a interaciona cu ceilali este de natur s plaseze un stres suplimentar asupra personalului
organizaiei.
Considerente economice poteniala diminuare a veniturilor unui salariat sau
creterea volumului de munc la acelai salariu sau amplificarea responsabilitilor
individului la aceleai venituri, se pot constitui n surse majore de rezisten individual la
schimbare.
Saturaie datorit numrului mare i nejustificat de schimbri ce au loc n zona de
aciune a salariatului. Atunci cnd schimbrile sunt numeroase, de multe ori redundante sau
conflictuale, individul renun s mai reacioneze la schimbrile propuse, fie ntr-o manier
deschis, fie de o manier tacit.
Atenie selectiv este specific persoanelor care neglijeaz, trec cu vederea,
elemente de schimbare organizaional ce sunt considerate a avea un potenial grad de pericol
7

pentru ei. n consecin, salariaii vor prelua din conceptul general al schimbrii numai acele
elemente ce i avantajeaz, pe celelalte omindu-le ca i cum nu ar exista.
Incapacitatea de a nelege schimbarea - este o problem ce vizeaz absena
informaiilor relevante sau chiar a unei pregtiri adecvate pentru a putea percepe corect
dimensiunile i implicaiile schimbrii. O alt surs de rezisten asociat cu aceasta este
dificultatea de a perecepe anumite probleme din alte puncte de vedere dect cele cu care
suntem obinuii.
Teama de eec cu ct aversiunea fa de risc este mai mare, cu att persoana n
ccauz va fi mai reticent de a participa la procesul de schimbare din organizaie. Dac eecul
sau greeala beneficiaz de o toleran sczut n organizaia respectiv, atunci rezistena va fi
foarte mare.
Rezistena organizaiei la schimbare
Rezistena organizaiei la schimbare este generat de:
Gradul ridicat de birocratizare fiecare organizaie i dezvolt o serie de
mecansisme, de structuri, care s asigure funcionarea sa normal i obinerea performanelor
stabilite. Dac aceste structuri devin de-a lungul timpului foarte stufoase sau capt o
ridigitate mrit atunci efortul necesar pentru implementarea schimbrilor se amplific
substanial.
Cultura organizaional poate fi un factor major de rezisten la schimbare dac nu
este luat n considerare n mod corespunztor sau interpretarea formelor sale de manifestare
nu este corect.
Cultura organizaional are un impact major asupra schimbrilor organizaionale,
deoarece ea practic cuprinde valorile, simbolurile, regulile nescrise ale organizaiei ce au o
putere de influen foarte mare asupra personalului organizaiei, uneori depind formele
formalizate ale organizaiei.
Subdimensionarea schimbrii genereaz rezisten la schimbare deoarece n acest
caz conductorii schimbrii se concentreaz doar asupra unor aspecte considerate importante
ale schimbrii, fr a acorda ns importana corespunztoare i impactului pe care domeniul
respectiv l poate avea asupra altor componente organizatorice. De exemplu, redimensionarea
posturilor, acordarea unor sarcini suplimentare, modificarea structurii organizatorice, fr a
ine seama de oameni, de pregtirea i expertiza acestora, de modificri ale circuitelor
informaionale etc.
Ineria grupului grupul i-a stabilit de a lungul timpului anumite norme de
comportament care sunt acceptate, cu care membrii grupului se simt familiari. n momentul n
care cineva dorete o schimbare n cadrul acestuia, grupul poate percepe o ameninare la
adresa siguranei i stabilitii sale.
Percepia diferit asupra schimbrii este una din sursele de rezisten la
schimbare active, n sensul c rezistena se manifest contient i ea are la baz ideea,
percepia c schimbarea aa cum este proiectat prezint mai multe dezvantaje dect avantaje.
Membrii organizaiei consider c schimbarea nu va funciona, deoarece pleac de la
premise greite. O alt cauz ar fi faptul c schimbarea proiectat nu este n consonan cu
valorile, cu scopul major al organizaiei i, ca urmare, schimbarea propus sau iniiat este de
neacceptat. Este o surs de rezisten important, dar care se manifest ntr-un mod
constructiv, orientat ctre binele organizaiei, iar cei care se opun pe aceast baz sunt, de cele
8

mai multe ori, persoane care accept dialogul i care sunt gata s prezinte argumente i s
dezbat diferite variante, astfel nct s fie aleas cea mai convenabil.
Implicarea redus a managerilor pentru ca schimbarea proiectat s obin
maximum de rezultate este necesar implicarea pe scar larg a tuturor celor afectai de
modificrile preconizate. Un plus de atenie trebuie acordat managerilor de pe diferitele
niveluri ierarhice, care au prghiile necesare de a antrena membrii colectivelor pe care le
conduc i, n acelai timp, au un puternic impact simbolic. O implicare redus a acestora se va
resimi imediat n accentuarea rezistenei la schimbare a organizaiei sau a unor zone din
aceasta.
Resurse insuficiente orice schimbare pe care o proiectm a avea n cadrul unei
organizaii necesit o diversitate de resurse, ce pot exista sau nu la un moment dat n
organizaie. O dimensionare neadecvat a resurselor necesare schimbrii poate conduce la
ntrzieri i chiar la compromiterea definitiv a schimbrii, dac perioada de tranziie
depeete substanial perioada proiectat.
n acest caz, apar manifestri de nencredere n capacitatea managerilor de a gestiona
profesionist schimbarea, se acumuleaz tensiuni i stresuri suplimentare i putem asista chiar
la conflicte deschise.

6. Comunicarea
Omul, prin definie, este o fiin social, ceea ce presupune apartenena la unul sau mai
multe grupuri. Mai mult, nu este o simpl apartenen fizic ci el interacioneaz la diferite
nivele cu membrii grupului din care face parte, ct i cu cei din afara grupului primar.
Prin comunicare desemnm procesul prin care se vehiculeaz informaii sub
forma unor mesaje simbolice, ntre dou sau mai multe persoane, cu statut de emitor
i/sau receptor, n vederea fundamentrii unor decizii, declanarea unor aciuni sau
creterea potenialului profesional i personal al participanilor la acest proces.

S1
S2

EMITOR

Canal
comunicare

neles
dorit

Codificare (n
simboluri)

Mesaj

Sn

Factori perturbatori

Recepionare
mesaj

Decodificare
simboluri

neles
perceput

RECEPTOR

Feedback

Figura 6.1 Componenetele procesului de comunicare


9

Din cele prezentate anterior se evideniaz urmtoarele componente de baz ale


comunicrii, fiecare cu un rol determinant pentru interaciunea emitor receptor.
Sursele de informaii
Sursele de informaii (S1, S2, Sn) se refer la zonele, domeniile care cuprind
situaii stimul ce determin una sau mai multe persoane s iniieze procesul de comunicare.
Emitorul
Emitorul este reprezentat de persoana sau grupul care iniiaz comunicarea i care
se caracterizeaz prin atribute specifice precum:
o pregtire, experien
o profil socio-psihologic
o vrst
o sex
o numr, etc.
nelesul dorit
nelesul dorit are n vedere ideea pe care dorim s o transmitem i care se poate
referi la anumite fapte, stri de spirit sau emoii i care sunt considerate de emitor a avea
relevan ridicat el sau pentru receptor.
Codificarea
Codificarea reprezint un proces prin care ideea, nelesul pe care dorim s-l
transmitem este transformat ntr-o serie de simboluri ce se pot transmite pe anumite circuite
informaionale i care prezint relevan pentru receptor.
Mesajul
Mesajul reprezint forma final pe care o are ideea, translatat n simboluri alese de
emitor i care este transmis cu ajutorul unor supori specifici, prin intermediul canalelor de
comunicare.
Canalul de comunicare
Canalul de comunicare - reprezint modalitatea aleas de emitor pentru a
transmite informaiile considerante importante pentru receptor.
Canalele de comunicare utilizate pot fi regsite sub forma circuitelor telefonice,
faxului, Internetului sau prin comunicarea direct, face to face etc. Alegerea canalului de
comunicaii depinde de accesibilitatea participanilor la mijloace tehnice, de expertiza lor n
domeniu, de urgena transmiterii/recepionrii mesajului, de necesitatea unui feedback imediat
etc.
Recepionarea mesajului

10

Recepionare mesaj are n vedere primirea de ctre receptor a mesajului transmis


de emitor i care se poate desfura n condiii bune sau nefavorabile, cu implicaii majore
asupra posibilitii receptorului de nelegere a coninutului acestuia.
O recepionare adecvat a mesajului implic existena unor premise bune din punct de
vedere organizatoric, tehnic, al pregtirii personalului etc. Altfel, exist probabilitate ridicat
ca mesajul s fie distorsionat, s fie modificat iar o parte din elementele importante coninute
s nu mai ajung la destinatar.
Decodificarea mesajului
Decodificarea mesajului este procesul prin care simbolurile cuprinse n mesaj sunt
interpretate i li se asociaz un anumit neles.
nelesul perceput
nelesul perceput reprezint ideea pe care noi o percepem, o nelegem, cu privire
la anumite fapte, stri de spirit sau emoii i care au fost dorite a ne fi transmise de ctre
emitor.
Receptorul
Receptorul este o persoan sau un grup de persoane care este destinatarul unor
informaii sub forma de mesje simbolice i care se individualizeaz prin anumite atribute
specifice, asemntoare cu cele ale emitorului.
Feedbackul
Feedbackul reprezint procesul prin care receptorul reacioneaz pentru a-i
confirma emitorului primirea i interpretarea mesajului transmis.
n acordarea feedbackului, receptorul se transform n emitor i vice-versa,
Factorii perturbatori
Factorii perturbatori sunt factori ce influeneaz negativ calitatea procesului de
comunicare i care pot avea n vedere emitorul, receptorul, canalele de comunicare,
mijloacele de comunicare etc.
Tipuri de comunicaii
Comunicaiile le putem mpri dup diferite criterii, evideniind anumite elemente
specifice acestora.
1 Comunicaii clasificate dup gradul de formalizare
n funcie de gradul de formalizare avem:
comunicaii formale
comunicaii informale
Comunicaiile formale

11

Comunicaiile formale sunt acelea care sunt stabilite prin reglementri oficiale de ctre
managementul organizaiei. Ele vizeaz transmiterea de informaii necesare adoptrii
deciziilor, aplicarea acestora sau elemente privind evaluarea activitilor etc.
Comunicaiile informale
n cadrul unei organizaii avem pe lng organizarea formal, oficial a firmei i
organizarea informal, o structur ce apare n mod natural bazat pe criterii de afinitate
profesional, personal etc. Buna funcionare a structurii informale este datorat
comunicaiilor informale.
Comunicaiile informale au loc n cadrul relaiilor informale i se bazeaz pe elemente
de intres comun,ce pot viza aspecte legate de munc, de grupul din care fac parte participanii
la comunicare, legate de organizaie sau de elemente externe acesteia (hobbyiuri etc).
.
2 Comunicaii clasificate dup modul de transmitere
n funcie de modul de transmitere, comunicaiie se clasific n :
comunicaiile verbale
comunicaii nonverbale
comunicaii scrise
Exist numeroase alte criterii dup care se poate realiza o astfel de clasificare.
Bariere n calea comunicrii
a)

bariere de limbaj, exprimare


limbajul folosit
utilizarea necorepunztoare a unor elemente ale procesului de comunicare
lipsa unei experiene comune

b) bariere de recepie i nelegere


percepia selectiv
diferenele culturale existente
existena unor conflicte ntre emitor i receptor

c)

bariere contextuale
statutul diferit al persoanelor implicate n comunicare
structura necorespunztoare a reelelor de comunicaii
presiunea timpului
factori perturbatori

12

7. Motivarea
Motivarea reprezint procesele de acordare a unor stimulente materiale i moralspirituale stakeholderilor organizaiei, n conformitate cu caracteristicile individuale i de
grup, n vederea satisfacerii nevoilor sau ateptrilor acestora i a realizrii unor obiective
organizaionale clar definite.
Motivaia reprezint ansambul de factori care determin o persoan sau un grup s
adopte anumite decizii i comportamente, n vederea satisfacerii unor nevoi (obiective)
bine determinate.
Motivaiile mbrac mai multe forme, n funcie de natura acestora se ntlnesc
urmtoarele:
motivaii economice sunt cele materiale, care sunt exterioare muncii i au n
vedere aspecte ce vizeaz satisfacerea unor nevoi cu caracter economic ale
salariailor. n aceast categorie includem salariile, primele, casa si maina de
serviciu
motivaii spirituale au n vedere aspectele morale, emoionale la care sunt
receptivi salariaii. Includem aici laudele, acordarea ncrederii, criticile etc.
Tipuri de motivare
ntr-o organizaie, managerii pot utiliza diferite forme pentru a atrage i implica
personalul n activitile organizaiei. Ei se bazeaz pe anumii stimuli care rspund unor
nevoi ale salariailor i care se constituie ntr-un factor major de influenare a atitudinilor i
comportamentelor acestora.
n funcie de satisfacia pe care o obin din participarea la activitile organizaiei,
ntlnim:
motivarea pozitiv reprezint o cretere a satisfaciilor personale, prin
utilizarea unor motivaii pozitive (salariu, prime, laude, vacane etc.), ca urmare
a realizrii sau depirii obiectivelor stabilite.
De reinut c, n acest caz, nivelul obiectivelor, standardele stabilite, sunt accesibile
majoritii salariailor, existnd o probabilitate ridicat ca acetia s le realizeze.
motivarea negativ reprezint o diminuare a satisfaciilor personale, prin
utilizarea unor motivaii negative (reduceri de salariu, critici, avertismente etc.),
ca urmare a nerealizrii obiectivelor stabilite.
n acest caz, nivelul obiectivelor, standardele stabilite, sunt accesibile doar unui
procent redus din cadrul salariailor, existnd o probabilitate ridicat ca majoritatea s nu le
realizeze.
Un alt tip de motivare a personalului se difereniaz n funcie de natura motivaiilor
utilizate pentru influenarea comportamentului personalului. n acest caz, avem:
motivarea economic are la baz utilizarea motivaiilor de ordin material,
economic precum salarii, prime, vacane etc. ce rspund ateptrilor economice i
nevoii de statut a salariailor.
motivarea moral spiritual este motivarea ce utilizeaz nevoile cognitive,
emoionale pe care le au salariaii i mbrac forma de laude, acordarea
ncrederii, critic etc.
Indiferent de tipul de motivare utilizat, se dorete ca motivaiile utilizate s determine
o implicare ridicat a salariailor n fazele de concepie i de operaionalizare a sistemului
de obiective al organizaiei i a activitilor din cadrul acesteia.
13

Pentru ca motivarea s aib efectele scontate, este necesar s existe un grad ridicat de
transparen, iar motivaiile acordate s fie strans legate de gradul de realizare al
obiectivelor. Importante sunt ns i atidtudinile, comportamentele, iniiativele manifestate
de salariai n abordarea diferitelor aspecte ale vieii organizaionale i care pot contribui la
amplificarea potenialului acesteia.
Penntru ca o motivare s fie eficace, este nevoie ca aceasta s ntruneasc trei
caracteristici:
difereniere motivaiile acordate s fie acordate n conformitate cu nivelul
performanelor i caracteristicile titularilor de post
complexitate s fie utilizate pentru motivarea personalului, att motivaii
economice, ct i moral spirituale
gradualitate motivaiile s fie acordate treptat, pentru a se satisface n mod
progresiv nevoile salariailor i a asigura o implicare corespunztoare din
partea acestora.
Elementele menionate evideniaz impactul i multitudinea de factori ce trebuie s fie
considerai n procesul motivaional, de ctre managerii organizaiei, astfel nct s se
realizeze o armonizare a obiectivelor organizaionale cu cele individuale.
Teoria ierarhiei nevoilor sau a lui Abraham Maslow
Teoria ierarhiei nevoilor este una dintre cele mai vechi teorii despre nevoile i
comportamentul uman, dar i una care i dovedete utilitatea i valoarea i n zilele noastre.
La baza teoriei se afl concepia potrivit creia oamenii au o serie de nevoi, bine
definite, cu un grad diferit de urgen i care se pot structura practic sub forma unei piramde a
nevoilor umane.
Autorul, Abraham Maslow, un specialist american n comportamentul uman i
organizaional a construit aceast teorie n 1940, teorie pe care a nsoit-o cu numeroase
experimente.

Nevoi de
autorealizare
Nevoi de stim
Nevoi de apartenen
Nevoi de securitate
Nevoi fiziologice
Figura

Piramida nevoilor a lui A. Maslow

Maslow consider c prima treapt a nevoilor umane este reprezentat de aa numitele


nevoi de baz sau nevoi fiziologice. Nevoile fiziologice sunt cele a cror satisfacere asigur
existena indiviului i ele cuprind: nevoia de hran, ap, aer etc. Tot aici se include i sexul, ca
o funcie important a omului ce asigur supravieuirea speciei i dezvoltarea acesteia.

14

Treapta urmtoare este reprezentat de nevoile de securitate sau de siguran.


Nevoile de siguran cuprind nevoia de fi mbrcat, nclat, nevoia de a avea un adpost,
nevoia de a tri l a o temperatur adecvat etc. Nevoile menionate au n vedere protejarea
individului, evitarea ca el s fie rnit sau pus n nite situaii care s-i pun n pericol
integritatea fizic sau psihic.
Urmeaz nevoile de apartenen. Nevoile de apartenen au n vedere faptul c omul
este o fiin social i simte dorina de a fi mpreun cu ali semeni de ai lui. Nevoia de
apartenen este un puternic stimulent social care determin oamenii s convieuiasc n
grupuri de mai mici sau mai mari dimensiuni, s-i formeze propriile bisericue, mpreun
cu alte persoane cu care mprtesc o viziune i anumite obiective comune.
Pe o treapt superioar se situeaz nevoia de stim. Nevoia de stim are reprezentare
n dublu plan: dorina de a se autopercepe ca persoan de valoare i dorina de a fi apreciat de
cei din jur. Frecvent, aceast nevoie de stim se traduce prin dorina omului de a beneficia de
mult afeciune, exprimat sub diverse forme, att n familie, ct i n grupurile din care face
parte.
O alt form de manifestare const n statutul pe care l poate ctiga sau care i poate
fi atribuit funcie de diverse criterii precum performan, vrst, experien, vechime n
organizaie etc. i care l individualizeaz, i ofer o alt poziie n raport cu ceilali membri ai
grupului din care face parte.
Pe cea mai nalt treapt se afl nevoia de autorealizare. Nevoia de autorealizare
presupune dorina omului de a-i utiliza deplin toate calitile pe care le are pentru a ajunge la
nivelul maxim pe care l poate atinge. Deoarece este greu de definit aceast limit, nevoia de
autorealizare este considerat a fi imposibil de satisfcut. Ea este acea parte care ne determin
ca n permanen s fim deschii ctre nou, s acceptm provocri i s progresm.
Mecanismul pe care se bazeaz funcionarea teoriei motivaionale a lui Maslow const
n satisfacerea treptat, gradual a setului de nevoi umane. Practic, se consider c orice
persoan ncepe prin adoptarea unor decizii i desfurarea unor aciuni care s aib ca
rezultat satisfacerea nevoilor fiziologice i care pun sub semnul ntrebrii nsi supravieuirea
individului.
n urmtoarele etape, odat satisfcute aceste nevoi, individul se deplaseaz ctre
nivelele superioare ale piramidei pentru a-i atinge i celelalte obiective legate de nevoile de
ordin superior.
Important este de reinut i faptul c, atunci cnd ne aflm la un nevoie de nivel
superior, dar datorit unor factori o nevoie de ordin inferior devine nesatisfcut,
comportamentul uman este de a se ndrepta cu prioritate ctre nevoia situat mai aproape de
baza piramidei i apoi s revin la o nevoie de ordin superior.
Categoriile de nevoi prezentate i care au un caracter general, valabil pentru orice
fiin uman, i gsete corespondena i la nivelul personalului angajat n diverse organizaii
astfel:
nevoi fiziologice: salariul de baz, condiii de munc, climatul organizaional
nevoi de securitate: planuri de pensii, sindicate puternice
nevoi de apartenen: grupul de lucru, echipe de proiect
nevoi de stim: rangul n cadrul grupului, autoritatea deinut n organizaie
nevoi de autorealizare: munca provocatoare, depirea unor bariere
psihologice, creativitate etc.
Teoria motivaional a lui Herzberg
Teoria motivaional a lui Herzberg mai este cunoscut n literatura i practica
managerial sub denumirea de teoria dual sau teoria factorilor de igien.
15

Herzberg a identificat o serie de factori care se adreseaz unor zone distincte ale
nevoilor umane. El a categorizat factorii respectivi n dou grupe:
factori care genereaz insatisfacia
factori care motiveaz
Factori care genereaz insatisfacia
Factorii care genereaz insatisfacia sunt acei factori a cror lips ne deranjeaz, ne
creeaz un sentiment de disconfort, cu influen asupra productivitii i performanelor pe
care le obinem.
n schimb, prezena factorilor respectivi nu face altceva dect s ni se prezinte ca
situarea ntr-o zon de normalitate, fr ca ceva ns, s fie de natur s ne rup din echilibrul
la care ne aflm la un moment dat i s ne determine s ne implicm la un nivel mai ridicat n
obinerea de performane.
n categoria factorilor ce asigur satisfacia avem aa numiii factori de igien,
considerai extrinseci muncii, precum:
condiiile de munc
salariul
climatul de munc
statutul n organizaie
procedurile organizaionale
Factori care motiveaz
Factorii care motiveaz sunt aceia care determin un individ s i prseasc starea
de echilibru la care se afl lu moment dat i s se implice ntr-o msur superioar n
realizarea unor obiective specifice.
Factorii care sunt considerai a fi denatur s stimuleze antrenarea personalului ntr-o
msur sporit are n vedere elemente ce sunt intrinseci muncii, cu alte cuvinte sunt legate
direct de coninutul activitilor desfurate.
n aceast categorie intr:
natura activitilor desfurate
provocrile oferite de munca realizat
autonomia n adoptarea deciziilor i desfurarea aciunilor
recunoaterea performanelor i a contribuiei la dezvoltarea organizaiei.
Mecanismul motivaional vizeaz, ca i n modelele precedente, o abordare gradual a
factorilor ce determin insatifacia (satisfacia) i motivarea personalului. Astfel, se
recomand pentru managerii ce au n vedere acest model, s nceap prin ndeprtarea, prin
diminuarea influenei factorilor care pot genera insatisfacie i, dup ce acest lucru a fost
realizat, s se treac la utilizarea factorilor care motiveaz personalul.
Cu toate c un manager poate reui s-i motiveze salariaii chiar n absena aa
numiilor factori de igien, fr un mediu prielnic, favorabil performanei, aceasta nu va fi la
nivelul celui ateptat de ctre conductorul grupului.

16

8. Model de analiz i schimbare a culturii organizaionale


Analiza i schimbarea culturii organizaionale reprezint procese ce pot avea un
impact major asupra funcionalitii i performanelor unei firme. Cunoaterea caracteristicilor
culturii organizaionale i a modalitilor prin care acestea pot fi modificate, astfel nct s se
asigure o congruen ct mai mare ntre elementele culturii firmei, nevoile i aspiraiile
salariailor i obiectivele firmei reprezint o cerin de baz pentru succesul unui manager.
n prezent, ntr-o lume caracterizat printr-un dinamism accentuat, succesul este strns
legat de leadership-ul, viziunea, inspiraia i dedicarea managerilor, a liderilor, a celor ce i
asum responsabilitatea adoptrii unor decizii i a derulrii unor programe de schimbare ce
implic att partea raional, ct i pe cea emoional, sentimental a membrilor organizaiei
conduse.
Pentru ca aceste demersuri s se bucure de rezultatele scontate este necesar utilizarea
unor metodologii bine fundamentate. n continuare prezentm o astfel de metodologie (vezi
figura 8.1) ce are n vedere analiza i schimbarea culturii organizaionale din cadrul firmelor.
8.1 Identificarea necesitii auditrii culturii organizaionale
Cultura organizaional este un concept complex, un rezultat al interaciunii umane de
lung durat ce are loc ntre membrii unei colectiviti. Cultura organizaional influeneaz
nu numai valorile, aspiraiile i atitudinile managerilor ci i deciziile pe care acetia le iau.
Evoluiile rapide i complexe pe care le nregistreaz mediul extern al organizaiei, creeaz
presiuni deosebite asupra managerilor, care trebuie s acioneze rapid n vederea armonizrii
cerinelor mediului cu scopurile i capacitatea intern a organizaiei.
Pentru a aciona corespunztor, managerii trebuie s fie capabili s sesizeze i s
defineasc ct mai bine situaia ce necesit luarea unor decizii cu caracter profilactic sau
corectiv i care s fie operaionalizate cu ajutorul sistemelor i procedurilor existente. Apar
ns situaii n care capacitatea de percepere i de aciune a unui manager sau lider,
determinate de personalitatea, cunotinele i experiena acestuia s nu mai poat fi suficiente,
cel puin ntr-o prim faz, fapt ce determin ca problema respectiv s se acutizeze, cu
apariia de noi disfuncionaliti.

17

Identificarea necesitii analizei


diagnostic a culturii organizaionale
Stabilirea obiectivelor i ariei de
cuprindere a studiului
Pregtirea analizei diagnostic

Intern: Valori,
simboluri, mituri etc

Colectarea datelor i identificarea


simptomelor semnificative

Extern: Percepia
culturii organizaionale
la clieni, furnizori, etc

Analiza datelor

Necorespunztoare

Stabilirea punctelor slabe, forte i a


recomandrilor pt. remodelarea culturii org
Concluzii corespunztoare
Elaborarea planului i a programului
pentru schimbarea culturii organiza.
aionaleorganizaionale
Comunicarea schimbrii i motivarea
personalului
Introducerea schimbrilor: valori,
simboluri, comportamente etc asociate
cu schimbri n sist. de management
Instituionalizarea schimbrilor

Monitorizarea i evaluarea culturii


organizaionale
Fig. 8.1 Model de analiz i schimbare a culturii organizaionale

18

n realizarea unui audit al culturii organizaionale o parte important din acesta este
focalizat pe conexiunile puternice existente ntre cultura organizaional i
performanele firmelor, considerndu-se c performanele deriv din tipul de cultur pe care
managerii, liderii reuesc s o formeze i s o promoveze.
Analiza culturii organizaionale este impus de cele mai multe ori de nivelul
performanelor nregistrate de o organizaie. Atunci cnd acestea sunt considerate
nesatisfctoare sau se sesizeaz posibilitatea obinerii unor rezultate superioare celor
precedente, a existenei unor resurse insuficient valorificate, un rspuns privind cauzele ce
determin situaia respectiv poate veni din specificul cultural al organizaiei.
Necesitatea evalurii prin prisma eficacitii i eficienei organizaionale i are sursa n
dou elemente majore:
identificarea componentelor culturale care nu mai corespund cerinelor interne i
externe ale organizaiei, i care creeaz surse de ineficacitate prin mesajele sau
constrngerile pe care le impune ;
evaluarea gradului de deschidere a culturii organizaionale ctre elementele de
noutate, indiferent de domeniul de manifestare : managerial, economic, tehnic,
cultural, social etc.
Dinamica mediului n care evolueaz organizaiile le oblig s-i amplifice capacitatea
de previzionare i adaptare la schimbrile ateptate. Rezultatele slabe obinute de membrii
unei organizaii poate fi un semnal puternic c elementele ce in de cultur nu mai sunt de
natur s capaciteze potenialul salariailor, s creeze un mediu favorabil creativitii,
colaborrii, ci ele ncep s se manifeste ca un factor de blocaj.
Din punct de vedere managerial, se poate considera c evaluarea culturii
organizaionale este important prin prisma urmtorilor factori :
gradul de realizare al obiectivelor organizaionale ;
capacitatea de susinere a unui sistem organizaional intern, bine articulat i
funcional ;
influena exercitat asupra capacitii de adaptare a organizaiei la mediul extern.
n acest sens, studierea culturii organizaionale i raportarea sa la obiectivele
strategice ale organizaiei reprezint preocupri ce se ntlnesc pe o scar tot mai larg,
att la nivelul teoreticienilor, ct i al practicienilor din domeniul managementului.
Atracia vine de la caracterul complex al acestui concept de natur s ofere
rspunsuri specialitilor, la o gam divers de fenomene organizaionale. Sparrow i
Gaston5 consider c nevoia de evaluare a culturii a crescut i aceast tendin este de
durat deoarece :
anii 90 au reprezentat o modificare continu i de substan a naturii i tipurilor de
organizaii, cu apariia unor concepte noi de afaceri, derularea diferit a proceselor
de management i de execuie, schimbarea contractelor psihologice dintre salariai
i organizaie ;
organizaiile au devenit mai flexibile, cu graniele ierarhice tradiionale tot mai
erodate, ceea ce are o importan crescnd fiind modificate percepiile i viziunea
liderilor, ct i a celorlali salariai;
organizarea i coordonarea activitilor organizaiilor par s necesite o amplificare
a utilizrii de cunotine psiho-sociologice, astfel nct s se poat asigura
valorificarea la maximum a potenialului uman existent.
Evaluarea culturii organizaionale i msurarea distanei dintre situaia dorit i cea
existent se dovedete a fi un instrument util i atractiv pentru dezvoltarea organizaional i
pentru procesele de schimbare.
Sparrow, P., R., Gaston, K., Generic Climate Maps: A Strategic Application of Climate
Survey Data?, Journal of Organizational Behaviour, No.6, 1996
5

19

8.2 Stabilirea obiectivelor i ariei de cuprindere a studiului


Stabilirea obiectivelor i ariei de cuprindere a studiului este o etap deosebit de
important, pentru c n funcie de deciziile ce se adopt acum este proiectat ntreaga
cercetare.
n consecin, se impune o analiz atent a factorilor ce au determinat declanarea
acestui studiu i s se identifice modalitile cele mai bune prin care rezultatele acestei
cercetri vor putea fi valorificate. Se va avea n vedere impactul pe care deciziile i aciunile
viitoare pot s le aib, avnd ca fundament informaiile furnizate de auditarea culturii
organizaionale.
nainte de a se trece la stabilirea obiectivelor este necesar definirea termenului de cultur,
astfel nct toi factorii de decizie implicai n stabilirea obiectivelor, i ulterior n realizarea
auditului, s dea aceeai interpretare, acelai coninut, conceptului de cultur organizaional.
Principalele obiective ce sunt stabilite pentru o astfel de auditare pot viza:
identificarea i analiza valorilor, simbolurilor, comportamentelor etc. predominante
n organizaie i care au influenat pozitiv sau negativ performanele organizaiei;
evaluarea intensitii i impactului componentelor culturii asupra atitudinilor i
comportamentelor personalului;
identificarea tendinelor de evoluie a specificului culturii organizaionale a firmei
respective;
stabilirea gradului de congruen ntre specificul culturii organizaionale i
obiectivele strategice i tactice ale perioadei urmtoare;
determinarea schimbrilor ce se impun pentru a se ajunge la tipul de cultur
organizaional dorit;
identificarea unor prghii, a unor instrumente culturale care s-i ajute pe
manageri s direcioneze potenialul resurselor umane ctre obiectivele stabilite
prin strategiile si politicile organizaionale.
Fr ndoial c toate acestea sunt subordonate creterii funcionalitii organizaiei, a
obinerii de performane i a crerii fundamentului pentru o dezvoltare competititv a
organizaiei.
Pe lng obiectivele principalele care s fie urmrite de astfel de evaluri pot fi avute n
vedere i o serie de elemente secundare precum:
identificarea elementelor culturale ce pot contribui la construirea diferitelor
grupuri, echipe pentru soluionarea unor probleme cu care se confrunt firma;
sprijinirea echipelor pentru a armoniza diferite schimbri strategice i structurale,
accentund partea de valori, de atitudini i comportamente;
stabilirea elementelor culturale ce influeneaz i sunt influenate de schimbrile
tehnologice i schimbrile generate n procedurile de munc. Se evideniaz
importana clientului, rolul calitii produselor, serviciilor i a interaciunii cu
clientul astfel nct satisfacia acestuia s fie maxim, aspecte ce presupun o
cultur de firm orientat puternic ctre pia;
identificarea similaritilor i diferenelor, ct i a potenialelor probleme ce pot
aprea n colaborarea cu diferite organizaii sau persoane, provenind din alte
culturi i cu care organizaia studiat i propune s colaboreze n viitor.
n funcie de obiectivele auditului stabilite de ctre managementul de nivel superior al
firmei, se trece la delimitarea ariei de cuprindere a studiului.
Este necesar ca aria de cuprindere a studiului s fie bine dimensionat pentru a se evita
pericolele ce pot apare n acest moment:
dac aria de cuprindere nu este suficient de cuprinztoare, atunci o serie de
elemente valoroase pot fi pierdute, sau atinse doar tangenial, fr a se reui s se
surprind fidel caracteristicile unor fenomene organizaionale;
20

dac aria de cuprindere este foarte extins n comparaie cu obiectivele stabilite,


atunci ne vom confrunta cu o prelungire mare a perioadei de realizare a auditului,
cu necesitatea unui numr mai mare de persoane implicate, ceea ce se vor reflecta
i ntr-un cost mai ridicat al acestuia.
n funcie de obiectivele stabilite, de complexitatea studiului, putem opta pentru una
din urmtoarele variante:
studii ce vizeaz cultura din ntreaga firm
studii ce se adreseaz doar unor subculturi organizaionale
studii ce au n vedere doar anumite forme de manifestare a culturii
organizaionale (ex: valori, simboluri, comportamente etc.)
n msura n care este posibil se recomand s se utilizeze o abordare comparativ a
culturii organizaionale, utiliznd dou sau mai multe firme cu profil similar, iar aria de
cuprindere s fie cultura de ansamblu a firmei respective.
Utiliznd comparaii cu alte culturi organizaionale, cercettorii i managerii vor putea
mai uor s reliefeze specificul culturii organizaionale respective, dar mai ales, s furnizeze
recomandri privind remodelarea acesteia, pentru consolidarea ei sau pentru transformarea
ntr-o cultur organizaional puternic, orientat ctre performan.
8.3 Pregtirea analizei diagnostic
Este o etap pregtitoare, n care sunt definitivate principalele aspecte necesare
derulrii n bune condiiuni a auditrii culturii organizaionale.
O faz important din aceast etap este reprezentat de stabilirea echipei ce va
realiza auditarea. n practic, se ntlnesc trei modaliti de constituire a echipelor ce
desfoar astfel de activiti, n funcie de locul de unde provin auditorii:
echipe formate cu specialiti din cadrul firmei. Au avantajul c sunt
familiarizai cu condiiile din firm, sunt cunoscui de ctre personalul acesteia.
Dezavantajele sunt c, uneori, sunt prini n rutin i nu pot sesiza anumite aspecte
importante, ct i faptul c personalul poate avea anumite reineri de a se manifesta
critic fa de anumite aspecte ce nu le convin n firm.
echipe formate cu specialiti din afara firmei. Avantajul acestora este c privesc
obiectiv activitile i relaiile din cadrul firmei i, n acelai timp, inspir mai
mult ncredere cu privire la pstrarea caracterului de confidenialitate a
informaiilor obinute. Ca un dezavantaj major poate fi necesitatea alocrii unei
perioade mai mari de timp pentru familiarizarea echipei cu specificul firmei, ct i
faptul c pot pierde anumite nuane ale fenomenului analizat datorit necunoaterii
adecvate a unor evenimente din firm
echipe mixte, ce includ att persoane din interiorul ct i din exteriorul
firmei. Este modalitatea ce ncearc s reuneasc avantajele modelelor prezentate
mai sus, concomitent cu diminuarea dezavantajelor asociate.
Stabilirea unei persoane de legtur ntre echipa de auditare, n special cnd aceasta
este alctuit doar din persoane din exteriorul organizaiei, i managementul de nivel superior,
este recomandabil s aib loc imediat dup formarea echipei, astfel nct s existe o bun
comunicare ntre prile implicate n proces, iar accesul la informaiile solicitate s fie mai
rapid.
Urmtorul pas este reprezentat de familiarizarea echipei cu organizaia respectiv.
Acest lucru se realizeaz prin intermediul mai multor modaliti: vizite n compartimentele i
seciile firmei, locurilor ce sunt destinate anumitor activiti social-culturale, prin discuii cu
personal de pe diferite nivele ierarhice, studiul documentelor organizatorice, a materialelor
promoionale etc.
Mai mult dect att, se impune ca auditul cultural s se desfoare conform unui plan
de aciune, propus de echipa de cercetare i aprobat de managementul de nivel superior al
21

firmei i care s includ obiectivele stabilite, modalitile de aciune, compartimentele


implicate, responsabilii i executanii, termenele iniiale i finale, resursele necesare i o
rubric pentru observaii, n care s poat fi notate comentariile cu privire la diferite situaii
aprute.
Aceasta se constituie ntr-o bun ocazie pentru a se verifica n ce msur sunt asigurate
condiiile necesare (umane, materiale, informaionale, financiare) desfurrii n bune condiii
a acestei aciuni.
Un aspect important l reprezint informarea personalului din ntreaga firm despre
activitatea de auditare ce va avea loc i de faptul c ei sunt solicitai s participe direct la
derularea acestuia, prin informaiile pe care le pot furniza, prin comentariile privind anumite
situaii organizaionale.
Pentru a stabili ce instrumente de studiu sunt considerate cele mai adecvate pentru
situaia respectiv i obiectivele stabilite i a defini coninutul acestora, este nevoie ca echipa
de auditare s organizeze cteva ntlniri cu principalii stakeholderi ai firmei. Rolul acestor
ntlniri este de a sesiza n ce msur acetia sunt familiarizai cu conceptele ce vor fi utilizate
pe parcursul cercetrii, ct i de a descoperi care sunt domeniile majore de interes ale acestora
i care au fost poate omise de ctre echipa de investigare.
Un alt rol major al acestor ntlniri cu reprezentani ai stakeholderilor din interiorul i
exteriorul firmei este de a sesiza care este atitudinea acestora i sprijinul manifestat fa de
activitatea de amploare ce va avea loc. Este important ca acetia s perceap utilitatea acestui
demers i s considere c este o aciune a crei rezultate le va putea rspunde mai bine n
viitor la satisfacerea obiectivelor fiecruia dintre ei.
Pe baza informaiilor acumulate, echipa de cercetare stabilete o nou abordare a
fenomenelor investigate, prin introducerea sau excluderea unor metode sau instrumente noi,
prin modificarea coninutului acestora sau prin alocarea unui timp mai mare pentru
familiarizarea subiecilor investigai cu cercetarea proiectat. Un pas important l reprezint i
stabilirea eantionului i a modalitilor de alegere a acestuia, pentru a se asigura
informaii reprezentative pentru analiza propus.
Noua abordare este discutat ulterior cu managementul de nivel superior al firmei
pentru a se stabili forma final a auditului, aspectele ce vor fi investigate i aria de cuprindere
a studiului. Este recomandabil s se cerceteze doar acele domenii pentru care managerii i
manifest dorina de a interveni. Altfel, realizarea unei analize complexe a crei rezultate nu
vor fi luate n considerare n aciunile viitoare, vor nsemna o irosire de resurse ct i
generarea unui sentiment de frustrare pentru toi cei implicai n cercetarea respectiv.
Tot acum se definitiveaz i obiectivele stabilite pentru auditul cultural ct i
coninutul termenului de cultur.
Urmtoarea faz din aceast etap este reprezentat de testarea metodelor,
instrumentelor utilizate n cercetarea proiectat. Se poate apela la o gam divers de metode
i tehnici pentru investigarea culturii organizaionale cum ar fi interviul, discuiile panel,
chestionarul, observarea direct, cercetarea clinic etc.
n funcie de modul de comportare al subiecilor investigai, a comentariilor acestora, a
observaiilor fcute de cercettori, are loc definitivarea instrumentelor ce vor fi utilizate
pentru colectarea datelor de al cei inclui n anchetele i observaiile stabilite.
Pentru ca auditul cultural s aib succes, este nevoie ca managementul de nivel
superior s afieze sprijinul su total i o mare implicare n aceste activiti pe tot
parcursul desfurrii acestuia.
8.4 Colectarea datelor i identificarea simptomelor semnificative
Colectarea datelor este etapa ce va furniza materialul necesar analizei culturii
organizaionale i a recomandrilor pentru remodelarea acesteia.
O prim faz este reprezentat de pregtirea climatului n care se va desfura cercetarea
propriu-zis. Se are n vedere explicarea, din nou, a utilitii auditului cultural, insistndu-se
22

asupra avantajelor pe care acesta l poate aduce att organizaiei ct i subiectului investigat.
Sunt prezentate i metodele de cercetare utilizate ct i rolul pe care l va avea persoana
convocat.
n aceast faz sunt accentuate i garaniile privind confidenialitatea informaiilor, a
faptului c persoana nu va avea de suferit dac are o abordare critic sau relateaz anumite
evenimente organizaionale mai delicate, dar cu mare semnificaie pentru investigaia aflat n
derulare. De altfel li se va aduce la cunotin c datele vor fi prelucrate n mod statistic,
asigurndu-se anonimatul respondentului. Este important s se creeze o atitudine destins,
care s favorizeze dialogul sincer dintre prile implicate.
Colectarea datelor propriu-zis are loc n funcie de metodele stabilite n fazele
anterioare. Acestea pot fi:
interviurile, se utilizeaz n special pentru obinerea de informaii de la
persoanele cu rol important n viaa organizaiei i care pot avea un impact mare asupra
etapelor ulterioare auditului cultural, n special n faza de remodelare a culturii
organizaionale i n introducerea celorlalte schimbri, asociate cu aceasta. Interviurile mai
pot fi utilizate i pentru investigarea unor situaii delicate din viaa organizaiei, sau a unor
elemente culturale ce prezint un interes deosebit pentru cercettori.
observrile directe, sunt realizate de ctre specialitii antrenai n auditarea
culturii organizaionale i se bazeaz pe monitorizarea modului n care se desfoar
activitile n firm, a comportamentului salariailor, a limbajului utilizat, a modului de
rezolvare a unor probleme etc. Pe baza datelor culese se poate alctui un profil cultural al unor
persoane sau grupuri de salariai din cadrul firmei. O variant a observrii directe este
reprezentat de observrile instantanee, ce au specific faptul c ele surprind doar momente
de scurt durat din viaa firmei, iar informaiile colectate sunt mai puin afectate de
modificarea comportamentului salariailor datorit faptului c acetia tiu c sunt observai .
chestionarele, sunt utilizate pentru a colecta datele ce nu necesit o
interaciune direct a cercettorului cu fiecare dintre subiecii investigai. Este recomandabil
ca aceste chestionare s cuprind diferite tipuri de ntrebri, care s-l ajute pe respondent s
ofere categoriile de informaii ateptate de cercettori.
Pot fi astfel utilizate ntrebri cu mai multe variante de rspuns, din care respondentul
s aleag anumite alternative; ntrebri nchise, care s determine subiectul respectiv s-i
precizeze poziia fa de un anumit eveniment sau situaie. Pot fi introduse i cteva ntrebri
deschise, care s ofere posibilitatea participanilor s-i exprime punctele de vedere, utiliznd
proprii termeni pentru descrierea unui fenomen organizaional. Nu este indicat s se
foloseasc ntrebri dirijate, care s sugereze un anumit rspuns celui chestionat, pentru c
rezultatele vor fi distorsionate.
La distribuirea chestionarelor se precizeaz i termenul la care personalul trebuie s le
restituie completate, ct i procedura de colectare a acestora. Chestionarele pot fi colectate
direct de ctre echipa de cercetare, sau prin intermediul unei persoane din firm, special
desemnat pentru aceasta.
Unii specialiti chiar recomand ca chestionarele s fie nmnate persoanelor ce le vor
completa, n cadrul unor plicuri cu numele acestora, astfel aciunea s aib un caracter
personalizat i s reflecte atenia pe care o acord managementul i echipa de cercetare acestei
aciuni. Chestionarele vor fi returnate fie n plicuri nenominale, fie fr plicuri, pentru a se
asigura anonimatul celor investigai. Aceasta depinde de modul de proiectare a cercetrii,
stabilite anterior.
cercetarea clinic, are n vedere participarea efectiv a unor membri ai
echipei de cercetare la activitile desfurate n cadrul firmei. Ei particip la studierea unor
probleme, la desfurarea unor edine, ncercnd s fie percepui ca nite colegi ai celor
studiai, dorind astfel s triasc direct, s experimenteze personal activitile i climatul
organizaional, pentru a-l putea nelege exact.

23

Personalul participant la acest tip de observaii este reprezentat de cei din afara
organizaiei, care doresc s se familiarezeze cu elementele organizaionale, cu participanii la
studiu sau cu potenialii furnizori de informaii prin implicarea lor efectiv n viaa firmei,
prin interacionarea cu salariaii organizaiei pe o perioad mai mare de timp i n care
abordarea predominant s fie informal.
n vederea desfurrii unei cercetri clinice, echipa stabilete care sunt obiectivele
specifice acesteia i elaboreaz un plan de aciune pentru perioada considerat. Perioadele
utilizate n astfel de cercetri pot diferi de la cteva sptmni la cteva luni, n funcie de
obiectivele stabilite, de complexitatea organizaiei, de gradul de deschidere a culturii
organizaionale ctre noii venii etc. Deosebit de important este modul n care se face
introducerea membrilor echipei n cadrul colectivelor n care i vor desfura activitatea
astfel nct s nu fie percepui ca spioni i s existe astfel o reacie de respingere a acestora.
Principalul avantaj al metodei este c permite o imersiune a cercettorilor n specificul
activitilor organizaionale, ei avnd posibilitatea nu doar de a nregistra mecanic nite
informaii mai mult sau mai puin formale transmise de diferii interlocutori, ci de a tri
efectiv o perioad de timp n climatul organizaional respectiv, de a interaciona direct i
informal cu componenii organizaiei. Se creeaz n acest mod posibilitatea ca specialitii din
echip s identifice elementele culturii organizaionale mult mai aproape de formele lor reale
de manifestare.
Dezavantajul principal are n vedere timpul ndelungat necesar obinerii de informaii
prin aceast metod i a resurselor alocate pentru aceasta. Mai mult exist i riscul ca unii
cercettori s se implice foarte mult n diferite evenimente organizaionale iar evalurile
realizate s aib un grad mare de subiectivitate.
Pe lng metodele amintite, datele pot fi culese i prin discuii de tip panel, unde
particip mai muli cercettori i intervievai; prin observaii directe etc.
Pe msur ce datele sunt colectate, ncepe construirea bazei de date. Acestea sunt
introduse n formate prestabilite folosindu-se un soft adecvat i sunt pregtite pentru analizele
ulterioare.
Datele culese n aceast etap provin din dou surse diferite:
interne, n care sunt investigai stakeholderii din cadrul firmei: proprietari, manageri,
lideri de sindicat, ali salariai. Elementele investigate se refer la formele de manifestare
a culturii organizaionale precum valori, simboluri, comportamente, ritualuri, ceremonii,
istorioare etc. ct i la modul de desfurare a unor activiti ce sunt de natur s
contribuie la modelarea culturii organizaionale (ex: modul de concepere i funcionare a
sistemului motivaional, modul de realizare a controlului etc.).
externe organizaiei, pentru aceasta fiind contactai diferii clieni, furnizori, reprezentani
ai autoritilor locale, a comunitii locale .a. Se dorete a se investiga modul n care
cultura firmei este perceput n cadrul interaciunilor dintre componenii firmei i
persoanele din afara acesteia.
n cazul n care datele sunt considerate insuficiente sau fr relevana ateptat,
cercettorii au dou posibiliti: fie s reitereze anumii pai necesari pentru colectarea
informaiilor i s insiste n zonele care nu le-au furnizat n cantitatea i calitatea ateptat, fie
s revizuiasc obiectivele stabilite i aria de cuprindere a studiului proiectat.
n final, se elaboreaz o list6 cu simptomele semnificative, pozitive i negative, ce
vizeaz cultura organizaional. Pentru aceasta se utilizeaz o machet de forma urmtoare:
Tabel 8.1
Simptome semnificative
Nr.crt.
Simptome pozitive
Simptome negative
Observaii
0
1
2
3
Nicolescu, O., Verboncu, I., Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economic,
Bucureti, 2001, p. 151
6

24

8.5 Analiza datelor


Este etapa n care se valorific datele culese n etapa anterioar. La momentul nceperii
acesteia, toate datele provenite din chestionare, interviuri sau alte metode utilizate pentru
culegerea acestora, trebuie s se afle introduse n baza de date.
Pentru facilitarea identificrii i analizei datelor cu ajutorul softurilor speciale, se
recomand ca fiecrei categorii de date s i se asocieze un anumit cod sau subcod, n funcie
de gradul su de agregare.
Rezultatele pot fi analizate procentual, artndu-se proporia celor care au optat pentru
anumite variante de rspuns, sau ca o medie a notelor obinute de un anumit articol.
Pe lng aceste forme se poate utiliza i analiza pe baz de corelaii ntre fenomenele
investigate, sau alte metode statistice multivariate. Pentru serii de date statistice se pot utiliza
indicatori precum dispersia, abaterea medie ptratic etc.
Este important s fie subliniate care sunt caracteristicile culturale care au nregistrat
cele mai mari, mai mici sau mai variate punctaje din cadrul investigaiilor desfurate. Pentru
o analiz concludent se recomand utilizarea unei abordri comparative care s evidenieze
aspectele similare ct i cele specifice ale culturii organizaionale analizate, fa de cele din
firme cu profil asemntor de activitate, din ar i/sau strintate.
O atenie mare trebuie s fie acordat i modului de prezentare a rezultatelor
analizei, n funcie de specificul persoanelor crora se adreseaz i de obiectivele urmrite.
Printre cele mai uzitate forme sunt tabelele de valori i graficele de diferite forme i culori,
care s poat permite o citire i interpretare rapid a informaiilor furnizate de aceste
instrumente.
8.6 Stabilirea punctelor slabe, forte i a recomandrilor pentru remodelarea culturii
organizaionale
Auditul culturii organizaionale se finalizeaz cu stabilirea punctelor forte, a
punctelor slabe i a recomandrilor.
Este deosebit de important ca punctele slabe i forte s fie abordate n relaie cu
cauzele ce le determin, cu efectele propagate direct i indirect, att n cadrul culturii
organizaionale, ct i a organizaiei n ansamblul su.
Punctele slabe sunt evideniate primele, analizndu-se disfuncionalitile existente n
cadrul culturii organizaionale, ale organizaiei, care au o determinare cultural i este de
natur s creeze bariere, sau s mpiedice sub diferite forme funcionalitatea normal a
organizaiei i obinerea performanelor ateptate.
Ca termen de comparaie se pot considera situaia anterioar din organizaie, situaia
din organizaii similare, dar competitive, cerinele managementului tiinific etc.
Pentru evidenierea relaiilor de tip cauz-efect, se pot utiliza urmtoarele machete7:
Tabel 8.2
Puncte slabe
Nr.
Puncte slabe
Termen de
Cauze
Efecte
Observaii
crt.
comparaie
principale
0
1
2
3
4
5
Pentru punctele forte se procedeaz similar ca la punctele slabe. Accentul este mutat
ns pe acele atuuri, pe elementele favorizante ale culturii organizaionale care sprijin
procesele de schimbare, de introducere a elementelor de noutate, indiferent de domeniu, pe
elementele culturale ce direcioneaz i susin personalul ctre realizarea obiectivelor stabilite
prin strategiile i politicile organizaionale.
Nicolescu, O., Verboncu, I., Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economic,
Bucureti, 2001, p. 151
7

25

Termenele de comparaie la care se poate apela sunt asemntoare cu cele de la puncte


slabe, iar macheta utilizat permite deasemenea o prezentare logic a relaiilor cauzale pentru
domeniul analizat.
Tabel 8.3
Puncte forte
Nr.
Puncte forte
Termen de
Cauze
Efecte
Observaii
crt.
comparaie
principale
0
1
2
3
4
5
Recomandrile pot s vizeze aspecte care s contribuie la consolidarea culturii
existente sau s aib n vedere remodelarea total sau parial a culturii organizaionale. Este
important s se stabileasc acele elementele care prin schimbare pot avea un mare impact
asupra funcionalitii i performanelor organizaiei, pe diferite orizonturi de timp.
n acest scop, recomandrile vor fi axate asupra cauzelor care genereaz efecte
negative sau pozitive, i nu asupra acestora din urm. Altfel, exist pericolul ca
disfuncionalitile constatate s reapar dup o perioad mic de timp, sub diferite forme i
chiar cu o intensitate mai mare dect n etapa precedent.
Tabel 8.4
Recomandri
Nr.
Recomandri
crt.
0
1

Cauze avute n
vedere
2

Resurse
necesare
3

Efecte

Observaii

Ca urmare a analizei datelor, se elaboreaz astfel, o prim form a concluziilor


cercetrii. Aceast form se recomand a fi discutat cu managerul general al firmei, cu
directorul de personal i chiar cu ali manageri de nivel superior ai firmei.
n faza urmtoare, echipa de cercetare va elabora o situaie informaional ce se va
adresa participanilor la cercetare, ct i celorlali salariai care nu au participat direct la
investigaii i n care vor fi prezentate sintetic datele nregistrate precum numrul
respondenilor, gradul de completitudine a chestionarelor, o serie de concluzii preliminare, ct
i aciunile ce se vor desfura n continuare.
Prin aceast aciune se urmrete asigurarea unei transparene mari a procesului de
auditare, ctigarea ncrederii salariailor i obinerea sprijinului acestora pentru activitile
viitoare. Aceste rezultate pot fi afiate pe panourile informaionale existente n firm, pe
Intranet sau pot fi prezentate de ctre efii diferitelor subdiviziuni organizatorice.
Pentru definitivarea punctelor slabe, forte i a recomandrilor pot fi utilizate dou
scenarii principale:
definitivarea acestora de ctre echipa de cercetare n colaborare cu
managementul de nivel superior al firmei, fr a mai implica i personalul de pe alte nivele
ierarhice. Dac se consider necesar, exist posibilitatea ca echipa de cercetare s solicite noi
informaii sau chiar s reevalueze obiectivele iniiale, plecnd de la rezultatele obinute.
solicitarea unor propuneri scrise din partea unor colective din cadrul firmei
care analizeaz rezultatele iniiale prezentate de ctre echipa de cercetare, sub coordonarea
unor manageri. Pe baza acestor propuneri sunt ulterior definitivate concluziile auditului de
ctre echipa de cercetare i managementul de nivel superior al firmei.
n strns legtur cu rezultatele auditrii se contureaz viziunea asupra schimbrilor
necesare din cadrul culturii organizaionale i asupra a ceea ce trebuie s fie organizaia.
Viziunea reprezint concepia liderilor despre ceea ce este n prezent organizaia, cum ar
trebui s arate peste un anumit interval de timp i care este drumul ce trebuie urmat pentru a
trece de la situaia existent la cea dorit.
Fenomenul de schimbare i realiniere a valorilor la noile cerine ale managerilor sunt
strns legate de capacitatea managerilor/liderilor de a dezvolta o viziune organizatoric
26

puternic, atractiv pentru membrii firmei. Viziunea este astfel, un set de valori bine
individualizate ce se dorete a fi adoptate i aplicate n viaa organizaiei, ntr-o anumit
perioad de timp.
Managerii de nivel superior, liderii, cei care iniiaz schimbrile majore din cultura
firmei trebuie s fie capabili s perceap ce este important pentru organizaie n viitor i s
canalizeze atenia tuturor ctre direcia dorit.
n sensul de mai sus, managerii au nevoie de construirea unei imagini mentale asupra
poziiei dorite i posibile a firmei ntr-o perioad de timp viitoare. Viziunea managerial poate
fi relativ vag, ca o declarare a unei imagini dorite, fr prea multe elemente clare sau poate fi
prezentat precis sub forma misiunii organizaiei.
Un aspect interesant este faptul c viziunea nu vine neaprat de la lider, personal, sau
de la o anumit persoan. De cele mai multe ori, viziunea este construit de manager sau de
lider, pe baza viziunilor, a imaginilor despre viitor exprimate de o varietate mare de persoane.
Un lider adevrat este cel care tie s asculte, s culeag elementele de valoare de la
cei din jurul su i s le articuleze ntr-o manier personal ca viziune final, pe care, n
etapele urmtoare, prin diferite mecanisme informale i formale o va legaliza i
instituionaliza n interiorul firmei.
Pentru a-i construi viziunea liderii se concentreaz intens asupra informaiilor
legate de trecut, prezent i de alternativele privind situaia viitoare a firmei.
n procesele de schimbare a culturii organizaionale i de construire a noii viziuni a
firmei, liderii ncearc s ofere rspunsuri la unele ntrebri de genul :
ce s-ar ntmpla dac organizaia ar funciona n continuare la fel, fr
schimbri majore ?
care sunt indicatorii de performan importani n prezent i n viitor i cum
pot fi ei msurai ?
care sunt principalii stakeholderi n prezent i n viitor i cum evolueaz
interesele acestora fa de organizaia mea ?
ce elemente culturale favorizeaz/defavorizeaz evoluia firmei ?
cum pot modifica evenimentele viitoare, din plan intern i extern, n favoarea
organizaiei ?
Viziunea firmei reprezint declaraia fundamental a valorilor, aspiraiilor i
obiectivelor acesteia. Este un apel la minile i inimilor membrilor si. Valorile
organizaionale sunt n centrul culturii organizaionale i ofer anumite alternative de aciune
n timp ce elimin altele. Ele trebuie s fie stabilite, meninute ori schimbate n raport cu
necesitile organizaiei, pstrndu-i ns identitatea.
ntr-o firm, viziunea managerial apare atunci cnd, n anumite circumstane, exist
indivizi care simt c pot face diferena ntre ceea ceste n prezent i ceea ce poate fi
organizaia n viitor. Ei acioneaz n organizaie cu mult vigoare i entuziasm. Prin visele
lor, prin mesajele transmise membrilor organizaiei, noii membri ncearc s obin sprijinul
unui numr ct mai mare de susintori n firm.
Scopul lor este de a-i determina i pe ceilali membri ai grupului de a le mprti
ideile despre situaia viitoare a organizaiei, despre drumul pe care s-l parcurg mpreun, de
a-i focaliza ctre un el comun ce este, ulterior, detaliat n obiective precise.
Pentru dezvoltarea viziunii cu privire la situaia dorit a firmei, managerii, liderii,
parcurg urmtoarele etape :
fundamentarea viziunii organizaionale ;
definitivarea viziunii organizaionale ;
comunicarea viziunii organizaionale ;
obinerea angajamentului pentru noua viziune din partea potenialilor
susintori organizaionale.
27

In mesajele ce nsoesc comunicarea viziunii privind schimbarea, a viitorului dorit, se


fac frecvente referiri la valori precum implicare, entuziasm, mndrie, sacrificiu, solidaritate
etc. Liderii accentueaz ideea c ei doresc s-i implice i pe ceilali n noul succes al firmei, s
contribuie la el i s beneficieze consistent de noile rezultate.
Viziunea pentru schimbare este apanajul managementului de nivel superior i, n
special, a managerului general. Aceast viziune strategic va fi concretizat n planul de
aciune pentru remodelarea culturii organizaionale.
8.7 Elaborarea planului i a programului pentru remodelarea culturii
organizaionale
Se consider c o cultur organizaional puternic este o surs important pentru
obinerea unor performane remarcabile de ctre firme. Dar pentru ca acest lucru s se
ntmple, este nevoie ca cultura organizaional s fie n consonan cu strategia i politicile
firmei, care, mpreun, s rspund ct mai bine att condiiilor externe, din mediul de afaceri,
ct i condiiilor interne ale organizaiei.
De aceea planul de remodelare a culturii trebuie s fie bine armonizat cu strategia
global a firmei ct i cu strategiile i politicile pariale, astfel nct, mpreun, s poat
genera o cretere a competitivitii firmei cu efecte concrete n planul rezultatelor obinute.
Concret planul de aciune trebuie s acorde atenie urmtoarelor elemente strategice8:
- misiunea firmei, reprezint prima component a strategiei ce reflect scopurile
fundamentale i filozofia organizaiei cu privire la raiunea pentru care aceasta a fost creat i
a relaiilor dintre organizaie i mediul extern acesteia. Aici ntlnim pentru prima dat, n
mod formalizat, valorile pe care i bazeaz existena firma respectiv, valori ce sunt
adevrate ghiduri de comportament pentru toi salariaii acesteia.
Misiunea se constituie ntr-o declaraie a rolului pe care organizaia l dorete s-l aib
n cadrul societii, reflectare a credinelor, valorilor i normelor membrilor si, precum i a
ncrederii n capacitile acesteia de a-i realiza scopurile propuse.
Pentru a fi viabil ea trebuie s ia n considerare ateptrile i interesele diferitelor
categorii de stakeholderi cu care organizaia respectiv interacioneaz, att direct ct i
indirect. Se poate afirma c prin misiune se declar oficial identitatea organizaiei i rolul pe
care aceasta i-l propune s-l interpreteze n cadrul societii.
- obiectivele fundamentale, sunt elemente concrete ce i au originea n declararea scopurilor
fundamentale ale organizaiei, precizate n formularea misiunii. Acestea au o
contribuie decisiv la clarificarea prioritilor pentru organizaie i la
articularea unui limbaj comun, cu aceleai semnificaii pentru toi membrii
acesteia, indiferent de poziia ierarhic sau de situarea geografic ( pentru
unitile cu dispersie teritorial).
Obiectivele fundamentale, ce vizeaz orizonturi mari de timp ( peste doi ani) i sunt
precizate distinct n strategie, vor fi defalcate pe categorii de obiective inferioare (derivate de
gradul 1, derivate de gradul 2, specifice i individuale )ce se vor regsi n diferite politici sau
planuri de aciune pentru organizaia n cauz.
Obiectivele fundamentale (mpreun cu celelalte categorii de obiective) reprezint un
ghid de aciune, o direcie de urmat pentru componenii organizaiei, realizarea lor nsemnnd
punctul terminus pentru o etap din viaa organizaiei. Totodat se elimin i conflictele
poteniale ce pot apare ca urmare a faptului c resursele limitate ale organizaiei se aloc n
funcie de anumite criterii i nu de altele, c exist anumite sisteme i proceduri de lucru etc.
opiunile strategice, reprezint abordrile majore, cu implicaii asupra
coninutului unei pri apreciabile din activitile firmei, pe baza crora se stabilete cum este
posibil i raional ndeplinirea obiectivelor strategice;
Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele Managementului Organizaiei, Editura Tribuna
Economic, Bucureti, 2001, p. 105 - 111
8

28

resursele necesare operaionalizrii, se mpart pe patru mari categorii:


materiale, umane, informaionale i financiare;
termenele strategice,
care delimiteaz perioada de operaionalizare a
strategiei i care precizeaz momentul declanrii i finalizrii opiunilor strategice majore;
avantajul competitiv al firmei, respectiv realizarea de ctre aceasta a unor
produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori,
comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritii concurenilor.
Elementele strategice menionate se detaliaz n planuri i programe ce devin
instrumente manageriale ce vizeaz supravieuirea i dezvoltarea firmei pe termen mediu i
scurt. n acest cadru cunotinele, abilitile membrilor grupului, modalitile de rezolvare a
unor probleme, relaiile ce se stabilesc ntre acetia n procesul realizrii acestor obiective,
devin parte integrant a culturii organizaionale i este transmis i celorlali sub diferite
forme, att prin intermediul unor canale formale ct i informale.
Planul de remodelare a culturii organizaionale va trebui s conin obiectivele
urmrite, formele de manifestare ale culturii organizaionale, modalitile de aciune pentru
schimbarea acestora, termenele iniiale, finale i intermediare, resursele necesare i o rubric
pentru observaii, n care s poat fi notate comentariile cu privire la diferite situaii aprute.
Planul de remodelare a culturii organizaionale se va subordona prin coninutul su
elementelor principale stabilite prin strategie, astfel nct operaionalizarea planului de aciune
s poat s contribuie la realizarea obiectivelor de ansamblu ale firmei. Orizontul de timp avut
n vedere de un astfel de plan este de pn n doi ani, iar aciunile prevzute a fi realizate sunt
obligatorii pentru membrii organizaiei.
Pentru a putea fi concretizat planul de aciune este necesar elaborarea unor programe
de aciune care s detalieze coninutul planului de aciune la nivel de sptmni i zile i care
s devin veritabile instrumente manageriale n procesul de schimbare pentru managerii de pe
diferite niveluri ierarhice. Un astfel de program de aciune se poate regsi sub urmtoarea
form:
Tabel 8.5
Nr.
crt.
0

Program de aciune
Obiec ActiDepartative
viti
mente
implicate
1
2
3

Respon
sa
bil
4

Execu
tani

Resur
se

Ter
mene

Indica
tori pt.
evaluare
8

Obs
9

Schimbrile preconizate n cultura organizaional vor trebui s fie nsoite de


schimbri importante i n sistemul de management al firmei, astfel nct modificrile
introduse s poat s fie susinute de noile concepii, comportamente i mecanisme
organizaionale.
Modificrile n sistemul de management vor avea n vedere cele patru subsisteme:
metodologic, decizional, informaional i organizatoric. Planificarea acestor dou categorii de
schimbri va fi realizat cu atenie, analizndu-se impactul pe care modificarea unora dintre
parametrii organizaionali l are asupra elementelor culturale i viceversa.
Un aspect important n aceast etap l constituie i identificarea factorilor cheie
pentru schimbare. Acetia vizeaz resursele materiale, informaionale, umane i financiare,
care pot juca un rol deosebit n schimbrile preconizate. Cu ct este mai mare decalajul dintre
situaia dorit i situaia existent, cu att trebuie s fie acordat o atenie mai mare factorilor
ce se pot dovedi critici pentru derularea n bune condiii a planului de schimbare.
Dintre factorii ce pot contribui substanial la accelerarea sau frnarea procesului de
schimbare putem meniona liderii informali din principalele subdiviziuni organizatorice care
vor fi afectate de schimbare. Identificarea acestora i atragerea lor pentru a susine planul de

29

remodelare a culturii organizaionale, va avea un aspect benefic i va conduce la un consum


mai mic de resurse pentru ntregul proces de schimbare a culturii organizaionale.
8.8 Comunicarea schimbrilor preconizate i motivarea personalului
Acestea reprezint procese ce condiioneaz decisiv succesul demersurilor iniiate cu
privire la remodelarea cultural i care se impun a fi derulate permanent n cadrul firmei pe tot
parcursul acesteia. Ele vor nregistra o intensitate mai mare n timpul perioadelor de criz ce
pot aprea pe parcursul efecturii modificrilor, ct i n perioada imediat urmtoare
soluionrii acestora.
Managerii i ali lideri implicai n schimbarea culturii organizaionale trebuie s aib
n vedere dou aspecte majore:
comunicarea noilor elemente culturale: credine, valori, comportamente etc. i
schimbrile asociate din cadrul sistemului de management al firmei;
motivarea membrilor organizaiei s le accepte ca fiind elementele corecte ce i
poate sprijini n activitatea lor i n relaiile interumane din organizaie.
Procesul de comunicarea cultural se poate realiza prin canale formale i informale;
deosebit de important este credibilitatea acesteia. O comunicare eficace este de natur s
contribuie la o internalizare ct mai rapid a valorilor promovate de noii lideri.
Comunicarea se poate realiza verbal i nonverbal, bilateral sau multilateral. O
comunicare verbal direct este recomandat pentru a transmite n mod corect informaii i
intenii, valorile i ateptrile managerilor fa de salariai. Comunicarea non-verbal este de
natur s sprijine declaraiile verbale, mai mult sau mai puin oficiale, a membrilor
organizaiei, transmind n acelai timp atitudini i comportamente ce se doresc a fi ntlnite
la publicul int.
Printre avantajele comunicrii directe, dintre managementul de nivel superior i
celelate categorii de salariai, putem meniona c prin mesajele verbale, managerii i exprim
i i argumenteaz mai bine inteniile, apelnd la o gam larg de abordri: promisiuni,
ameninri, ntrebri, ordine etc., avnd i posibilitatea primirii unui feed-back rapid la
coninutul mesajelor transmise.
Alte modaliti de comunicare a schimbrilor propuse pot fi reprezentate de afie
postate pe panourile de afiaj intern ale firmei, publicarea n ziarul firmei, trimiterea unor
scrisori sau e-mailuri personalului sau publicarea pe site-ul firmei.
O atenie major este necesar s acorde managementul de nivel superior, modului n
care sunt concepute mesajele ce vizeaz informaii despre procesele de schimbare proiectate,
astfel nct coninutul mesajelor s poat fi descifrat corespunztor de ctre receptorii de
informaii.
n procesul schimbrii, salariaii evalueaz n permanen ceea ce li se cere s fac,
eforturile solicitate de trecerea la noua situaie i ctigurile pe care le vor obine atunci cnd
vor ajunge acolo. Practic, ei interpreteaz acest proces ca un proces de renunare n care ei
sunt obligai s renune la o serie de condiii, de repere familiale, pe care i le-au construit dea lungul timpului i s le nlocuiasc cu alte elemente despre care nu tiu aproape nimic i nici
cum le poate rspunde nevoilor pe care ei le au.
De aceea, pe baza sistemelor i mecanismelor formale sau informale utilizate, este de
dorit ca managerul, liderul s concretizeze cu fapte ceea ce declar, astfel nct, prin exemplu
personal, s se constituie ca un simbol al schimbrilor introduse, accentundu-se avantajele
noii situaii pentru toi stakeholderii firmei.
nc din faza de proiectare a schimbrilor, personalul trebuie implicat n conturarea
modificrilor propuse i determinat s neleag avantajele aduse de noul sistem ce urmeaz a
fi implementat. Este important s fie create i operaionalizate diferite mecanisme
motivaionale care s recompenseze performanele i eforturile celor ce se implic n
remodelarea culturii organizaionale. Se pot avea n vedere elemente de motivare material
30

(prime, bonusuri, promovare etc.), ct i elemente de motivare moral-spiritual (recunoaterea


contribuiei personale, titlu onorific, scrisoare de mulumire etc.)
8.9 Introducerea schimbrilor culturii organizaionale: valori, simboluri,
comportamente etc.; asociate cu schimbrile din sistemul de management al firmei
Este etapa n care se operaionalizeaz msurile stabilite prin planul de remodelare a
culturii organizaionale. Este o etap care valorific rezultatele provocrii modului tradiional
de rezolvare a problemelor. Dup ce au fost puse sub semnul ntrebrii capacitatea unor lideri,
a unor proceduri clasice de a soluiona adecvat problemele existente, salariaii sunt dirijai
ctre construirea unei alte realiti organizaionale.
Pentru introducerea schimbrilor preconizate se poate opta pentru dou variante:
introducerea treptat, succesiv a schimbrilor organizaionale;
introducerea brusc i n bloc a acestora.
Pentru succesul schimbrilor din cadrul culturii organizaionale este necesar s fie
luate n considerare premisele acestora. Conform lui Nicolescu O9. (1999), acestea sunt:
diversificarea fr precedent a organizrii firmelor implic schimbri majore n cultura
lor organizaional;
subordonarea schimbrilor culturii organizaionale strategiei firmei;
corelarea schimbrilor culturii organizaionale cu faza ciclului de via al firmei;
luarea n considerare n fundamentarea i operaionalizarea schimbrilor culturii
organizaionale att a elementelor umane contiente, ct i a celor din subcontient;
armonizarea schimbrilor culturii organizaionale cu schimbrile n organizarea
formal a firmei;
fundamentarea schimbrilor organizatorice pe un program coerent i cuprinztor, ce
vizeaz toate nivelurile, componentele i formele de manifestare ale culturii
organizaionale;
abordarea nvrii organizaionale, ca fundament al schimbrilor organizaionale;
schimbrile culturii organizaionale prezint ntotdeauna o important dimensiune
etic ce trebuie luat n considerare;
utilizarea n firm de tehnici de organizare ce corespund specificului culturii
organizaionale;
dirijarea schimbrilor culturii organizaionale de manageri, care posed leadershipul i
celelalte abiliti necesare, n special competena cultural.
Un lucru ce se ntmpl adesea, atunci cnd au loc schimbri majore i se promoveaz
o nou viziune organizaional este aceea a apariiei unor lideri noi ce se bazeaz pe
sistemele de valori recent introduse. Pe fondul incapacitii vechilor lideri de a soluiona
prin utilizarea procedurilor stabilite anterior, problemele aprute, se creeaz oportunitatea
apariiei unor ali lideri care doresc s-i utilizeze cunotinele, experiena, pentru a rezolva
problemele organizaiei i eventual de a ocupa o nou poziie n ierarhia managerial.
Pentru a aduce o schimbare n cultura organizaional, aceti lideri vor afia pregnant
propriile valori, perspective, simboluri, prezumii, o viziune nou care s ofere posibilitatea
testrii i validrii unor alternative noi, n concordan cu noua viziune oferit de
managementul de nivel superior al firmei. Apare astfel un conflict ntre promotorii noului tip
de cultur i cei care doresc s menin, fie din inerie, fie din anumite interese, cultura
anterioar. Aceste conflicte se pot ntinde pe perioade mai scurte sau mai lungi i au o
intensitate ce depinde de viteza i capacitatea cu care liderii implicai rezolv problemele
aprute.
Rezultatele conflictului sunt de natur s creeze noi disfuncionaliti pe termen scurt
deoarece aceia care pierd vor avea resentimente fa de ctigtori i vor ncerca s nu adere
9

Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economica, Bucureti, 1999, p. 426
31

la noile simboluri i valori, ncercnd uneori chiar s mpiedice difuzarea acestora. De multe
ori, cei care pierd i continu s s-i manifeste ostilitatea fa de ctigtori ajung n situaia,
fie de a pleca din proprie iniiativ, fie de a fi concediai.
Pentru ca schimbrile introduse s nceap s fie cu adevrat nsuite de ctre membrii
organizaiei ele trebuie s fie validate prin modul de rezolvare a problemelor de ctre noul
lider i obinerea unor rezultate pozitive.
Procesul de introducere a unor credine, valori, comportamente, proceduri noi, este nsoit
de multe ori de o anumit rezisten la schimbare, generat de ineria organizaional i/sau
interesele unor membri ai grupului.
Pentru ca procesul s se desfoare cu o vitez i intensitate mai mare este necesar
existena a dou condiii:
- problema aprut, criza manifestat, s fie rezolvat cu procedurile introduse recent iar
lucrurile s intre ntr-o stare de normalitate, fr presiuni fizice sau psihice asupra
membrilor colectivitii;
- rezolvarea crizei s fie atribuit noului lider, care s fie perceput ca cel mai n msur s
contribuie n viitor la soluionarea diferitelor probleme organizaionale.
n acest context, sarcina liderului de a consolida propriile simboluri, valori, proceduri
etc. n cadrul organizaiei i de marginalizare sau chiar de eliminare a rivalilor si este mult
uurat, liderul bucurndu-se de susinerea unui numr important de membri din organizaie.
Conducerea schimbrilor prin propriul exemplu este unul dintre instrumentele cele
mai puternice prin care un lider poate s-i impun viziunea. n momentele dificile ale
tranziiei ctre situaia dorit, managerii i ali lideri sunt n permanen evaluai de ctre
colegi i subordonai pentru a vedea, a descifra mesajele transmise de acesta dincolo de
declaraiile formale.
Schimbrile n sistemul de management pot viza ansamblul su, sau numai anumite
componente ale sistemului metodologic, decizional, informaional sau organizatoric. Acestea
sunt schimbri n concordan cu strategiile i politicile firmei, de natur s faciliteze i s
consolideze remodelarea culturii organizaionale a firmei.
8.10 Instituionalizarea schimbrilor organizaionale realizate
Urmtoarea etap ce va fi parcurs este de a se creea anumite mecanisme care s
susin i s promoveze noua viziune. Pentru a-i consolida autoritatea, managerii, liderii,
trebuie afieze i s susin noile simboluri, credine, valori, modele de comportament etc.
Un exemplu de mecanism ce vizeaz cristalizarea noii culturi este practica de a angaja
numai persoane care s fie considerate potrivite pentru aceasta, ct i concedierea sau
determinarea, prin diferite forme, a prsirii de bun voie a organizaiei de ctre cei ce nu
recunosc i nu ncearc s se integreze n noile condiii. Apar astfel diferite structuri noi cu
scopul de a susine dezvoltarea culturii organizaionale, cele mai multe avnd iniial un
caracter mai formalizat, astfel nct ele s fie cunoscute i preluate de ci mai muli membri
ai grupului.
Cultura organizaional care este promovat de conducerea firmei trebuie s-i dovedeasc
viabilitatea pe msur ce organizaia evolueaz n continuare i se confrunt cu situaii mai
mult sau mai puin dificile. Este important ca cultura organizaional s fie n concordan cu
strategia elaborat i s favorizeze realizarea att a obiectivelor fundamentale ct i a
celorlalte categorii de obiective.
n acest scop se va aciona atfel nct ca membrii organizaiei s accepte ct mai
repede noile valori, simboluri i comportamente, s le considere adecvate pentru
funcionalitatea acesteia i s se identifice cu acestea. De aceea, managerii trebuie s ncerce
s minimizeze ct mai mult condiionarea unor comportamente dorite de existena unor
structuri sau sisteme puternic formalizate (ex: sistemul de recompense/penalizri, sistemul de
control etc.). Se evit astfel procesul de justificare a unor comportamente ce apar a fi impuse
(ex: Lucrez aa, dar nu pentru c eu cred c este bine aa, ci pentru c mi este impus!).
32

Odat cu dezvoltarea organizaiei pe baza liniilor directoare trasate de manageri,


are loc i o consolidare a situaiei organizaiei i o internalizare din ce n ce mai mare a
valorilor i principiilor promovate de noul lider. Membrii organizaiei neleg c merit s
acioneze i s reacioneze n conformitate cu noile reguli i, dup un timp, elementele
acestei noi culturi ncep s par vechi, de cnd lumea, i s ghideze evoluia organizaiei
pn la un nou ciclu de schimbare a acesteia.
Pentru instituionalizarea schimbrilor organizaionale, Fombrun 10 propune
parcurgerea urmtorilor pai:
asumarea deplin de ctre manageri i ceilali lideri implicai, a responsabilitii pentru
schimbrile introduse;
meninerea unor legturi strnse cu toi stakeholderii firmei, pe tot parcursul
procesului de remodelare a culturii organizaionale;
ndeprtarea managerilor care nu se aliniaz la noile valori i condiii promovate prin
programul de schimbare;
numirea unor manageri noi, care s contribuie la promovarea i consolidarea
schimbrilor realizate;
reorganizarea activitilor i reproiectarea unor sisteme care s permit o monitorizare
i un control mai bun a activitilor n perioada imediat urmtoare schimbrilor
realizate;
identificarea i penalizarea prompt a abaterilor de la normele de conduit stabilite, ct
i recompensarea celor care ncep s obin performane apelnd la noile proceduri de
lucru;
ajustarea permanent a elementelor organizaionale pentru a rspunde ct mai bine
cerinelor mediului de afaceri; accentuarea abordrii prospective n activitile firmei.
Dorim s amintim faptul c schimbarea culturii organizaionale nu implic automat i
schimbarea liderilor, a managerilor, cu toate c n acest caz schimbrile pot fi mai profunde.
Procesul de schimbare a culturii organizaionale poate fi condus i de ctre echipa care
conduce organizaia, dar este bine ca cei ce iau aceast decizie s coopteze i specialiti din
afara instituiei, care s fie mai puin prini de rutina activitilor din organizaia respectiv.
8.11 Monitorizarea i evaluarea schimbrilor implementate
Monitorizarea schimbrilor introduse este o activitate ce trebuie s se deruleze pe tot
parcursul procesului de introducere a schimbrilor organizaionale, ct i ulterior acestora.
Pe parcursul introducerii schimbrilor, att a celor privind cultura organizaional ct
i a celor din sistemul de management se va acorda atenie tendinei unora dintre membrii
organizaiei de a se ntoarce, n momentele dificile, la vechile practici organizaionale, ceea ce
ar putea compromite sau ngreuna substanial procesul de schimbare organizaional.
Dac situaia nu este ns soluionat adecvat se poate produce o erodare a
simbolurilor, valorilor sau comportamentelor sau a structurilor ce se doresc a susine noua
cultur. n cazul n care liderii organizaiei nu vor putea sau nu vor ti s le consolideze,
acestea vor tinde s fie modificate pe nite coordonate care s nu mai corespund obiectivelor
iniiale stabilite.
Evaluarea se va realiza periodic i va corespunde fie unor anumite intervale de timp
bine stabilite de ctre echipa de consultani i managementul firmei, fie se va efectua dup
introducerea unor schimbri importante, care afecteaz substanial organizaia i componenii
acesteia.
Evaluarea succesului schimbrilor introduse prin planul de remodelare a culturii
organizaionale poate avea n vedere gradul de acceptare al unor noi simboluri, tipul de
atitudine i comportament predominant, colaborarea ntre membrii organizaii, modul de
Fombrun, C., Reputation: Realizing Value from the Corporate Image, Harvard Business
School Press, Boston, 1996
10

33

interaciune cu persoane din exteriorul organizaiei, creativitatea, implicarea personalului i,


n primul rnd, nivelul performanelor obinute de ctre membrii organizaiei.
n funcie de rezultatele nregistrate managerii organizaiilor respective iniiaz msuri
de ajustare a disfuncionalitilor aprute, ncercnd s elimine sau s diminueze cauzele ce
genereaz puncte slabe i s amplifice cauzele ce genereaz puncte forte n cadrul
organizaiei.

9. Conflictul organizaional
9.1 Natura conflictului
Conflictul este o parte a realitii pe care o regsim n toate organizaiile indiferent de
dimensiunea sau de obiectul de activitate ale acestora. El apare ca urmare a interaciunii
oamenilor n procesele organizaionale i este de natur s influeneze semnificativ maniera de
funcionare i rezultatele obinute.
Resursele limitate ale organizaiei, diferenele de opinie, sisteme diferite de valori i
comportamente etc. sunt de natur s creeze animoziti ntr-o colectivitate i care, n timp,
pot genera conflicte de o amploare mai mare sau mai mic.
Conflictul nu este o descoperire recent sau o caracteristic a timpurilor moderne. El s-a
manifestat cu intensitate n tot cursul istoriei omenirii reuind s modeleze evoluia societii
n general.
Liderii au fost ntotdeauna printre factorii determinani care au contribuit fie la
generarea conflictelor, fie la rezolvarea acestora sau au fost implicai n ambele etape.
Unele conflicte au avut rezultate pozitive, altele negative, dar ele au fost n general
asociate unor schimbri importante de putere, poziie, comportamente etc. Este un lucru
valabil, indiferent dac ne referim la sisteme macro-economice, macro-sociale sau la nivel
micro-economic.
Capitalul intelectual al organizaiei este un domeniu crui a liderii i acord o atenie
ridicat. Dobndirea, crearea i mprtirea cunotinelor sunt aciuni importante n
consolidarea sa i pe care liderii le ncurajeaz permanent.
Este o legtur strns ntre capitalul intelectual i capitalul social, n termeni de resurse
umane. Deoarece oamenii sunt cei care creaz i utilizeaz cunotinele, de valoarea acestora
se leag direct proporional i valoarea capitalului intelectual.
Legturile sociale ce se stabilesc n cadrul organizaiei, la nivele de grupuri,
departamente i al organizaiei n ansamblu, vor influena major intensitatea i maniera de
manifestare a proceselor bazate pe cunotine.
mprtirea i utilizarea cunotinelor este favorizat de existena unui climat de
ncredere. Intr-un astfel de context, disponibilitatea de a transforma cunotinele individuale n
cunotine organizaionale se amplific substanial.
Ne referim la situaia n care liderii reuesc s determine colaboratorii s fie deschii
ctre cooperare i mai puin ctre confruntri nesemnificative, de natur s conduc la
conflicte productorare de disfuncionaliti majore.
In timp ce conflictul apare ca un fenomen rspndit n zona interaciunilor umane, nu
trebuie s considerm c orice dezacord ntre dou sau mai multe persoane reprezint automat
un conflict.
Putem avea situaii n care dou persoane care au vizionat o pies de teatru s aib preri
diferite asupra calitii acesteia sau asupra prestaiei unora dintre actori. Dezacordul respectiv
nu nseamn automat i conflict.
Dac privim la sistemele democratice, la structurile construite vom observa c ele sunt
elaborate prin prisma principiului de pluralitate, a existenei unor diversiti de opinii.
34

Un caz tipic este cel al partidelor parlamentare, care au platforme politice diferite, dar
care sunt acceptate ca normale de ctre societate. Mai departe, reprezentanii partidelor se
ntlnesc, urmare a alegerilor electorale, n parlament, care este un for reprezentativ pentru
dezbaterile de idei, pentru confruntrile de ideologii etc.
Pe de alt parte ns, aceste dezacorduri, n condiiile n care sunt alimentate i de ali
factori, pot deveni surse de conflict i n consecin trebuie s fie tratate cu atenie de ctre
participanii la interaciunile respective.
Conflictul are o dinamic proprie care se alimenteaz dintr-o varietate mare de surse.
Eecul de a identifica sursele respective i de a ne adresa cu soluii viabile, poate conduce la o
escaladare a acestuia i la atragerea n acest proces a unui volum important de resurse
organizaionale.
Conflictul este perceput n majoritate cazurilor ca un aspect negativ i care trebuie
evitat. Acestuia i se atribuie conotaii negative n termeni de resurse consumate, de apariia
unui climat tensionat i care nu face altceva dect s mpieteze asupra bunei funcionri a unei
organizaii.
De aceea sunt cutate diferite mecanisme, formale i informale, care s poat conduce la
diminuarea acestui fenomen. Exist o team fa de manifestarea acestuia n ceea ce privete
distrugerea armoniei pe care liderii i managerii ncearc s o construiasc n cadrul unei
colectiviti.
9.2 Definirea conflictului
Dezvoltarea abilitilor n lucrul cu conflictele reprezint o caracteristic important a
liderilor. Lipsii de multe ori de posibilitatea utilizrii unor mecanisme formale, ei trebuie s
identifice acele elemente care faciliteaz rezolvarea rapid a conflictelor sau pstrarea lor ntro zon care s nu amenine stabilitatea colectivitii pe care o conduce sau care s pun n
pericol viziunea promovat.
Intr-o organizaie, membrii si i aduc propria expertiz, cunotinele i experienele pe
care ei le-au acumulat n timp. Mai mult dect att, ei aduc modele proprii de comportament
i valori n care ei cred i care le modeleaz interaciunea cu ceilali.
In timp, pe baza derulrii unor activiti comune, asistm la o amplificare a zonei n care
se regsesc elemente comune, n timp ce diferenierile se estompeaz. Este un proces la care
cultura organizaional are un aport deosebit.
Dac ns liderii nu acord atenie diferenierilor existente, gestionrii spiritului de
competiie din organizaie, putem s asistm la dezvoltarea unor abordri predominant
individualiste i agresive, de natur s alimenteze un climat de nencredere i expectativ.
In aceast situaie vedem c dorina de colaborare este inhibat iar interaciunile dintre
membrii organizaiei scad semnificativ. Producerea i utilizarea cunotinelor se va realiza
predominant individual sau la nivelul unor colectiviti restrnse.
Fiecare parte i va gestiona propriul capital intelectual, iar interaciunea cu ceilali va fi
tratat cu suspiciune i cu mare atenie, pentru a nu se permite accesul celorlali la o surs
proprie important de putere.
Conflictul prezint cteva caracteristici principale i crora le vom acorda atenie pentru
a reui s gestionm cu succes acest fenomen organizaional:
Existena a dou sau mai multe pri
Contradicia de interese
Percepia unei ameninri sau pierderi
Interdependena
Secvenialitatea
Conflictul reprezint o tem major n viaa organizaiei ca urmare a impactului pe care
l are asupra funcionrii acesteia. Percepia negativ asupra sa este, ntr-o oarecare msur,
balansat de o alt viziune care vede efectele pozitive ale existenei unor conflicte.
35

Conform acestora, este necesar ca personalul organizaiei s nu exagereze cu atenia spre


armonie ci ele trebuie s se focalizeze asupra atingerii obiectivelor stabilite. n acest context,
este important s dezvoltm capacitatea de monitorizare i de analiz a ceea ce ntmpl n
jurul nostru i s avem iniiative cu privire la modalitile de rezolvare a problemelor cu care
se confrunt organizaia.
n cadrul acestor procese este posibil ca, sub o form sau alta, s intrm n conflict cu
ali componeni ai organizaiei, lucru care nu trebuie s sperie. Este o modalitate de a ine vie
organizaia, de a ncuraja creativitatea la diferite nivele ierarhice.
Baron (1990) vede conflictul ca un proces interactiv manifestat n incompatibilitate,
dezacord sau disonan n cadrul sau ntre entiti sociale (indivizi, grupuri, organizaii etc.).
Moorhead i Griffin11 (1995) consider conflictul ca fiind dezacordul dintre pri i
care poate avea influene pozitive sau negative asupra celor implicai .
Conflictul este definit ca o stare de opoziie, dezacord sau incompatibilitate ntre dou
sau mai multe persoane sau grupe de persoane i care, uneori, se poate manifesta i cu
violen (www.en.wikipedia.org/wiki/Conflict).
n opinia noastr conflictul reprezint dezacordul major ce se manifest ntre dou
sau mai multe pri care interacioneaz, ca urmare a considerrii existenei unei
incompatibiliti ntre poziiile lor i care percep o ameninare (reciproc) n satisfacerea
propriilor nevoi, obiective etc.
Conflictul organizaional este inevitabil i el se manifest sub o mare varietate de forme.
Chiar dac este perceput poate, mai mult ca un fenomen negativ, n prezent, un numr din ce
n ce mai mare de specialiti, de lideri, de manageri, l vd ca o parte important a
construciilor sociale i a modalitilor de schimb de idei, experiene, n cadrul acestora.
Mai mult dect att, conflictul nu exclude ideea de competiie. Pstrat n limite
normale, competiia, fie intern sau extern, se dovedete a fi un mijloc important pentru
amplificarea i valorificarea potenialului salariailor.
Competiia ce se poate desfura ntre dou ateliere de lucru pentru a vedea care dintre
ele reuete s aib o productivitate mai mare sau un numr mai mic de rebuturi, reprezint o
aciune cu beneficii importante pentru organizaia n cauz.
In situaia descris componenii celor dou subdiviziuni organizatorice nu se afl n
conflict, ci ei concureaz pentru obinerea unei recunoateri care poate mbrca o form
spiritual (ex : diplome, felicitri, fotografii n ziarul societii etc.) i/sau materiale (prime,
cadouri etc.).
In situaia n care ns membrii celor dou secii ajung s se saboteze, s modifice
parametrii de funcionare a echipamentelor concurenilor, este foarte posibil ca aceast
competiie s genereze un conflict major ntre cele dou secii, cu urmri grave asupra
mediului organizaional i performanelor obinute.
Se observ c pentru a vorbi de conflict este nevoie de existena unei incompatibiliti
majore n termeni de obiective sau de aciuni i care este de natur s amenine serios statutul
celeilalte pri.
Un dezacord sau o competiie ntre dou sau mai multe pri nu conduce automat la
conflict. De aceea nu trebuie s reacionm n situaiile respective ca i cum ne-am situa n
cadrul unui joc cu sum zero (cu un ctigtor i un pierztor) i n care toate aciunile
celorali nu vizeaz altceva dect s-mi produc mie pierderi semnificative.
O astfel de abordare se poate dovedi periculoas pentru cei care o gndesc i o
promoveaz, plasndu-se ntr-o poziie sensibil cu privire la generarea i implicarea n
conflictele organizaionale.
Considerm c pentru a nelege mai bine conflictele este util s cunoatem tipologia
acestora i s ncercm s evideniem particularitile fiecruia dintre ele pentru a avea
posibilitatea de a le recunoate i de a aplica mecanismele necesare pentru rezolvarea lor.
11

Moorhead, G., Griffin, R., Organizational Behavior, Houghton Mifflin Company, Boston, 1995, p. 222

36

9.3 Sursele de conflict


Bogia vieii organizaionale determin ca sursele poteniale de conflict s mbrace de
asemenea numeroase forme. Dintre cele mai cunoscute i frecvent nlnite menionm :

Existena unor nevoi conflictuale conflictul apare deoarece prile implicate


concureaz pentru satisfacerea nevoilor personale i care se afl n dezacord cu cele
aparinnd celeilalte pri. De exemplu, nevoia de a asigura veniturile de baz pentru
familia unui salariat se poate afla n opoziie cu nevoia de putere a unui manager i
care pentru a fi promovat dorete s obin rezultate financiare bune chiar dac asta
nseamn nghearea salariilor sau concedierea unei pri din fora de munc.
Existena unor obiective conflictuale este o situaie n care prile implicate au
obiective considerate divergente, sunt partizanii altor prioriti dect partenerii lor.
Se ntlnete frecvent n organizaiile n care procesele de planificare i comunicare nu
au calitatea necesar, ceea ce duce la suprapuneri, transmiterea de mesaje eronate etc.
i care genereaz reacii negative din partea celor implicai.
O situaie asemntoare avem i n cazul n care acionarii sau proprietarii doresc o
dezvoltare a societii, dar evalueaz managerii pe baza rezultatelor pe termen scurt,
ceea ce i oblig pe acetia s lucreze cu obiective care nu se pot armoniza.
Diferene de valori, de percepii conflictele cu o pronunat determinare cultural
apar la interaciunea ntre persoane ce vin din medii culturale diferite. Ceea ce se
accept ntr-o anumit cultur poate fi de neacceptat ntr-o alt cultur. Necunoaterea
specificului cultural se poate dovedi o barier important de comunicare i o surs
major de conflict.
Putem s exemplificm prin atitudinea fa de timp i unde ntlnim culturi n care se
consider normal o ntrziere de cteva minute i pn la culturile n care acestui
comportament i se ataeaz o conotaie profund negativ, de lips de respect i chiar
de incapacitate de a-i onora promisiunile.
Definirea ambigu a posturilor este o cauz ce genereaz conflicte ca urmare a
necunoaterii obiectivelor urmrite, a zonei de aciune n care se poate manifesta
titularul de post.
Absena unei delimitri clare a sferei de cuprindere a postului poate determina
ocupantul acestuia s intre pe teritoriul altui salariat sau, din contr, s lase
descoperite anumite zone, ceea ce va creea probleme altor colegi, rezultnd de aici o
anumit situaie conflictual.
Comunicarea defectuoas determin ca o mare parte a deciziilor i aciunilor
celorlali membri ai organizaiei s fie surprinztoare pentru cei care nu au fost
implicai iniial. Se creaz ideea de interese ascunse, oculte i care sunt direcionate
ctre marginalizarea celor neiniiai.
Urmare a acestor deficiene se observ o amplificare considerabil a zvonurilor, a
impactului pe care acestea l vor avea n organizaie. Acestea ajung chiar s influeneze
mai mult atitudinea membrilor grupului dect comunicatele oficiale.
Schimbrile organizaionale chiar dac majoritatea personalului este de acord c
trim ntr-o societate n care schimbarea devine situaia de normalitate. Exist ns
diferene semnificative ntre schimbrile programate, care beneficiaz de o planificare,
de o pregtire atent i schimbrile ad-hoc, schimbrile ne-programate ce sunt n mare
parte schimbri reactive.
In procesele de schimbare, oamenii i pierd o serie de repere cunoscute, se consider
mult mai mult expui pericolului de a-i pierde statutul i chiar locul de munc.
Apar astfel, diferite tipuri de conflicte ce merg de la cele intrapersonale i pn la cele
intergrupuri.

37

Resursele limitate acestea genereaz o competiie ridicat ntre membrii unui grup,
a unei organizaii i care se poate transforma uor n conflict.
Resursele limitate pot viza resursele materiale, umane, informaionale sau financiare i
ele sunt considerate foarte importante pentru satisfacerea nevoilor i atingerea
standardelor de performan stabilite.
De aceea, eforturile pentru accesarea resurselor sunt foarte mari i spiritul
competiional poate aluneca uor n domeniul conflictului, cu implicaii negative
pentru salariai i pentru organizaie.

9.4 Tipuri de conflicte


Conflictele se pot clasifica n funcie de mai multe criterii i care evideniaz specificul
acestora.

Dup nivelul la care se analizeaz conflictul:


Conflicte intrapersonale
Conflicte interpersonale

Conflictele intrapersonale sunt conflictele n care o persoan se gsete ntr-o situaie


n care i se solicit sau i se poate impune s adopte anumite decizii sau comportamente care
nu se regsesc n modul su natural de a fi.
Factorii declanatori acestui tip de conflict pot proveni din interiorul sau exteriorul
persoanei n cauz.
Dac liderul lucreaz cu o persoan care este foarte agreabil, foarte plcut, creaz un
climat destins n organizaie, dar care nu reuete s obin performanele ateptate, atunci
acesta se va afla n ipostaza de a adopta anumite sanciuni mpotriva acesteia.
Situaia nu este una dorit, dar liderul va trebui s intervin pentru a prentmpina ca
exemplul acesteia s devin un punct de referin i ceilali membri ai grupului s ajung s
considere c obiectivele stabilite nu au o valoare prea mare.
Un conflict similar poate aprea n condiiile n care n grupul condus de un lider
activeaz i un membru al familiei acestuia. Acesta se vede obligat s gestioneze obligaiile pe
care le are fa de familie, cu cele fa de grupul care l susine i pentru care are o
responsabilitate ridicat.
O alt surs o poate reprezenta lipsa de interes, valorile sau obiectivele diferite ale celui
implicat ntr-o anumit activitate.
Este cazul n care ni se solicit s ne implicm ntr-un anumit proiect sau activitate n
care nu credem i care considerm nu numai c reprezint un consum de resurse, dar poate fi
chiar un pericol pentru grupul sau organizaia noastr.
Cu ct presiunea exercitat va fi mai mare, cu att conflictul la care suntem expui se va
amplifica i, dac se vor depi anumite limite, este posibil s ne mutm cu acest conflict din
zona intrapersonal n cea interpersonal.
ntr-un asemenea context, persoana respectiv este obligat s-i reevalueze prioritile
sau sistemele de valori i s adopte o decizie cu privire la implicarea sau non-implicarea sa.
O alt modalitate ce poate plasa ntr-o stare conflictual ridicat este aceea prin care
unei persoane i se pot solicita concomitent dou sau mai multe activiti care sunt
contradictorii. Situaia poate include att persoanele care dein poziii formale de conducere n
organizaie, ct i liderii informali din cadrul acestora.
Conflictele intrapersonale pot fi relativ uor amorsate i dac ne gndim la presiunile
constante exercitate de ctre diferitele grupuri din interiorul i exteriorul organizaiei pentru ai satisface propriile interese.
Presiunile exercitate, dinamica acestora reprezint surse poteniale importante pentru
conflictele intrapersonale i pot duce la o epuizare rapid a managerilor, liderilor organizaiei,
38

dac nu au reuit s-i dezvolte competene specifice pentru interaciunile cu stakeholderii


organizaiei.
O situaie dificil i care ne poate conduce la conflicte de natur intrapersonal o
reprezint i ambiguitatea cu privire la ateptrile sau rolurile pe care noi ar trebui s le
ndeplinim.
Lipsa unor clarificri din partea liderilor, existena unor fie de post generale,
comunicarea predominant formal, toate acestea pot afecta imaginea noastr despre ceea ce
noi reprezentm n organizaia respectiv, despre locul i rolul nostru n mecanismul
organizaional.
Dorina noastr de identitate i de individualizare n cadrul organizaiei, de stabilire fr
echivoc a ceea ce noi suntem n organizaie i ceea ce trebuie s facem ne conduce ctre un
proces care ne solicit resurse considerabile i care genereaz un stres ridicat.
Elementele prezentate anterior plaseaz numeroase presiuni asupra persoanei n cauz i
care vor da natere unor numeroase frmntri interioare i care, ca urmare a amplificrii lor,
pot conduce la conflicte organizaionale majore.
Conflicte interpersonale sunt cele care au loc ntre dou sau mai multe persoane i care
pot implica persoane aparinnd aceluiai grup sau unor grupuri diferite.
Acest tip este ntlnit frecvent i mbrac o mare diversitate de forme. Conflictul
interpersonal chiar dac este iniiat de dou sau trei persoane, n timp el poate degenera i
poate ajunge s cuprind de la cteva persoane la sute sau chiar mii.
In istorie se ntlnesc numeroase cazuri de conflicte ntre zone sau ri care au fost
declanate ca urmare a unor nenelegeri personale i care au atras n desfurarea lor resurse
importante pentru perioade mari de timp.

Dup amploarea conflictului :


Conflict intragrup
Conflict intergrup

Conflictul intragrup apare n cadrul aceluiai grup i poate fi generat de o multitudine


de cauze. Printre cele mai ntlnite putem meniona diferenele de percepie cu privire la
aciunile de ntreprins, statutul n cadrul grupului, relaiile ntre membrii mai vechi i cei noi
sosii etc.
Discrepanele pe care le percepem ntre ateptrile noastre cu privire la rolul pe care l
avem n grup, la maniera n care ar trebui s fim tratai i modul concret n care aceste lucruri
se ntmpl n grupul din care facem parte, ne determin s lum atitudine la un moment dat.
Dac aciunile ntreprinse nu sunt considerate legitime sau sunt percepute a fi
amenintoare pentru statutul unor ali membri ai organizaiei, atunci ne vom vedea n
ipostaza de a ne confrunta cu acetia.
Sigur c exprimarea unor opinii n contradictoriu sau manifestarea unor atitudini,
indiferent de natura lor, nu trebuie s conduc automat la conflict. Intervine aici, abilitatea
liderului de a gestiona situaia i de a identifica cele mai bune soluii pentru rezolvare.
Apariia i meninerea unor conflicte n cadrul grupului se pot dovedi benefice pentru
grup. Chiar dac din punct de vedere al armoniei se pierde teren, se ctig ns substanial n
planul creativitii, al inovrii.
Membrii grupului au posibilitatea prin dezbateri, prin aducerea unor argumente pro sau
contra s neleag ideile importante, s evalueze resursele necesare i impactul asupra
grupului n ansamblu i asupra lor personal.
Promovarea unui climat deschis, a unui dialog ntre membrii grupului favorizeaz
procesul de comunicare i circulaia ideilor, a cunotinelor. Se accelereaz astfel nvarea
organizaional, la nivel individual i de grup.
39

O influen pozitiv o vom percepe i asupra calitii deciziilor adoptate, ca urmare a


vehiculrii unui fond mai bogat de informaii.
Totodat, timpul necesar implementrii deciziilor scade, ca urmare a cunoaterii
anterioare a elementelor importante ce au fost discutate i a faptului c prin dezbaterile avute,
prin soluiile propuse, membrii grupului se vor identifica mai repede cu deciziile n cauz,
ceea ce va conduce la o susinere mai bun a acestora.
Acolo unde conflictul este evitat cu orice pre, membrii grupului ajung foarte rar s-i
prezinte deschis dezacordul sau lipsa de susinere pentru o anumit idee sau un anumit
proiect.
Respingerea acestora ajunge s se fac mai mult indirect, sub forma unor tergiversri, a
unor rezistene la schimbare sau chiar sabotaje. Dar formal, oficial, toat lumea susine
iniiativele respective !
Conflictul intergrup se manifest ntre dou sau mai multe grupuri i pot viza
diferenele cu privire la prioritile organizaiei sau a unor componente importante ale
acesteia, accesul la resursele limitate, statutul pe care anumite grupuri ar dori s-l aib raportat
la altele etc.
Este un gen de conflicte care apare mai rar, dar ale crui sfer de cuprindere i impact
asupra organizaiei sunt consistente i de durat.
Conflictul intergrup opune un grup altui grup sau altor grupuri. Teoretic, acest lucru
presupune c toi membrii unui grup sunt n conflict cu toi membri grupurilor adverse. Cum
s-ar spune toi mpotriva tuturor ! .
In practic, lucrurile sunt mai nuanate deoarece relaiile informale mbrac o mare
diversitate de forme, iar o persoan poate face parte din mai multe grupuri simultan. Se ajunge
la situaiile n care o persoan ce aparine unui grup care este n conflict cu un altul, s se
ntlneasc ntr-un al treilea grup cu o persoan din grupul al doilea, grupul teoretic advers.
In cel de al treilea grup exist ns o atmosfer de armonie i solidaritate foarte
puternic, iar activitile pe care le desfoar membrii si sunt bazate pe interaciuni
deschise, sincere i care ofer satisfacii mari celor implicai.
Vedem astfel, n situaii conflictuale, c reacia unora dintre membrii colectivitilor
respective deviaz de la o medie, iar aceast deviaie poate fi n sens pozitiv sau negativ !
De multe ori ns, manifestarea conflictului poate mbrca forma doar a interaciunilor
ce au loc ntre reprezentanii acestor grupuri. Ei sunt considerai c au legitimitatea de a
prezenta i de a lupta pentru interesele celor care le reprezint.
In timp ce prile sunt aflate ntr-un conflict declarat i acesta este vizibil prin natura
unor relaii tensionate la nivelul reprezentanilor, la nivelul membrilor grupurilor putem asista
la o anumit normalitate a relaiilor.
Un exemplu n acest sens poate fi reprezentat de negocierile ce au loc la nivel de ramur
sau chiar la nivel de organizaie, ntre reprezentanii salariailor i cei ai patronatelor. Chiar
dac poziiile pot fi percepute ca antagoniste, ca nite relaii puternic tensionate, pe diferitele
nivele organizaionale tensiunea s nu fie resimit aa acut i, plecnd de aici i modul de
interaciune a unor salariai cu membrii celorlalte grupuri s nu fie aa de acide.
Spre deosebire de situaia anterioar, interaciunile dintre membrii unor grupuri diferite
au loc n condiii de eterogenitate. Sistemele de valori, atitudinile i comportamentele afiate
pot diferi substanial de la un grup la altul.
In conflictele intragrupuri, rezolvarea conflictelor era facilitat de omogenitatea
cultural a membrilor si. Acest lucru asigura premisele pentru o funcionalitate mai ridicat
a mecanismelor de rezolvare a conflictelor, iar soluiile identificate se puteau uor integra
unor modele comportamentale deja cunoscute i acceptate.
In conflictele intergrupuri, elementele culturale sunt adesea utilizate pentru a evidenia
diferenele i chiar suprerioritatea unui grup asupra celorlalte. Se utilizeaz sintagma noi i
ei.
40

Este interesant de observat c, n conflictele intergrupuri, asistm la o modificare a


comportamentului membrilor grupurilor nu doar n relaiile cu cei din afara grupului, ci i n
raporturile cu ceilali colegi de grup.
In faa unei ameninri percepute la adresa grupului, n condiiile escaladrii
conflictului, membrii grupurilor se simt tot mai ndreptii s afieze atitudini i
comportamente ostile.
Se ncearc s se transmit mesaje importante prilor adverse cu privire la poziia ferm
pe care ei o adopt i la hotrrea de a nu ceda n faa presiunilor exercitate.
Existena unei ameninri generale, determin i o reevaluare a prioritilor individuale
i de grup. Asistm astfel la o diminuare a conflictelor de natur intragrup, pe fondul creterii
coeziunii sociale.
Amplificarea coeziunii grupului devine vizibil i la nivel declarativ, n discursurile
liderilor i membrilor grupului, n interiorul i exteriorul acesteia, dar i n atitudinile sau
aciunile ntreprinse.
Caracteristicile grupului se pot ns modifica substanial, funcie de intensitatea i durata
conflictului. Pentru a putea face fa noilor provocri, membrii grupului accentueaz normele
de comportament i mecanismele ce vizeaz protecia sa.
Sunt imaginate i apar acum i o serie nou de elemente n cadrul grupului ce au n
vedere consolidarea relaiilor de autoritate n primul rnd, dar i dezvoltarea unui arsenal de
abordri, de metode ce ar putea fi utilizate mpotriva inamicului perceput.
Cu ct presiunile sunt mai mari, cu att se amplific posibilitatea ca leadership-ul
grupului s fie preluat de o persoan autoritar, hotrt s-i asume riscul pentru rezolvarea
situaiei n cauz.
Este o perioad de oportuniti n care putem asista relativ uor la o rsturnare de ierarhii
i la apariia unor tipuri noi de lideri pentru grupurile respective.
Dac strategia pentru care se opteaz este una de tip ctig pierdere, atunci liderul va fi
adeptul unor abordri agresive la adresa celorlalte pri implicate. Determinarea i chiar
uneori brutalitatea soluiilor alese poate determina o mare parte a membrilor grupului s
considere c aceasta este ntr-adevr soluia viabil pentru nfrngerea celorlali.
Chiar dac o parte nsemnat a membrilor grupului nu agreeaz n fond abordrile
respective i nici chiar persoana, ei evit s-i manifeste aceste dezacorduri sau s-i asume
responsabilitatea conducerii sau rezolvrii situaiei n cauz.
Ca atare, vor considera poziia lor ca un compromis, cu un orizont foarte mic de timp,
urmnd ca dup soluionarea conflictelor, ei s intervin, s-i spun puncetle de vedere i
situaia s revin la normal.
Este un calcul teoretic care ns a fost infirmat de multe ori de practic. In momentul
prelurii puterii de ctre noul lider, acesta de cele mai multe ori, dorete s-i asigure i s-i
consolideze autoritatea, crend sau dezvoltnd mecanisme specifice care s-i asigure aceast
evoluie.
Rapiditatea cu care liderul trebuie s ia decizii i s ntreprind aciuni pentru protejarea
intereselor grupului l determin pe acesta s evite la sistemul de consultri practicat anterior,
la dezbaterile privind abordrile sau soluiile posibile.
Fr o gestionare atent i o echilibrare a acestor tendine, exist riscul ca grupul s se
ndrepte ctre o zon n care va benefica de un stil foarte autoritar, cu o ngrdire substanial
a posibilitilor de manifestare a membrilor.
Treptat, vom constata la apariia unor surse noi de tensiuni, de natur diferit i la o
deplasare a conflictului din zona integrupuri la cea intragrup !
Dup sursele conflictului :
Conflictul de interese
Conflictul de obiective
Conflictul de proces (aciune)
41

Conflictul emoional

Conflictul de interese se refer la necesitatea prilor implicate de a-i satisface


anumite nevoi, fie de ordin material, fie de ordin spiritual. Pentru a ajunge la acest
satisfacere ei se confrunt cu alte persoane care doresc s valorifice resursele limitate pentru
satisfacerea propriilor nevoi, n dauna celorlali, dnd natere unui conflict ntre toi cei
potenial afectai.
In aceast categorie putem include conflicte ce vizeaz asigurarea hranei, adpostului
etc. dar i elemente de includere social sau de obinerea unui anumit statut ntr-o
colectivitate.
Conflictul de obiective este legat de cel anterior i vizeaz nivelul pe care ni-l fixm cu
privire la rezultatele pe care dorim s le obinem. Este asemntor, ntr-o anumit msur,
procesului ce-l regsim n cadrul negocierilor i unde, n general, fixm nite plafoane iniiale
care sunt peste nivelul pe care l considerm acceptabil pentru situaia dat.
Prin negocierile succesive care au loc, suntem dispui s coborm aceste limite dar nu
sub o anumit valoare.
O alt variant este cea n care obiectivele prezentate i susinute de ctre pri sunt
considerate a fi incongruente i atunci se fac presiuni reciproce pentru ca una dintre pri s
cedeze i cealalt s-i impun punctul de vedere.
Se poate vorbi de o compatibilitate a obiectivelor, cu referire la posibilitatea pe care o au
prile de a-i atinge simultan intele propuse. ntr-o situaie de compatibilitate, prile i
satisfac interesele, iar aciunile lor nu se mai ncadreaz n zonele de conflict.
Dac ns percepia este c obiectivele urmrite le sunt ameninate serios de ceilali, c
atingerea intelor de ctre cealalt parte este aproape sinonim cu mpiedicarea realizrilor
celor proprii, atunci ne vom confrunta cu o situaie care evolueaz rapid spre zona
conflictual.
Conflictul de proces (aciune) apare atunci cnd asupra direciilor de urmat exist
diferene majore. Fiecare dintre prile implicate susin propriul proiect care, n opinia lor, este
de natur s asigure realizarea corespunztoare a obiectivelor propuse.
Este un conflict n care miza o reprezint i resursele existente n organizaie i maniera
de direcionare a acestora, de natur s transmit semnale importante cu privire la prioritile
sau la importana anumitor zone organizaionale.
Conflictul emoional apare cnd se confrunt sisteme diferite de valori, simboluri etc.
care sunt de natur s transmit mesaje cu o puternic ncrctur emoional. Emoiile,
sentimentele asociate unor simboluri sau aciuni se pot afla n antitez i pot genera reacii
foarte agresive din partea prilor implicate.
n fapt, fiecare dintre tipurile de conflicte menionate anterior au i o component
emoional puternic i care amplific sfera de cuprindere a acestora.
Dup structurarea sa :
Conflict structurat
Conflict nestructurat
Conflictul structurat este cel care presupune parcurgerea unor etape bine stabilite.
Exist modele predefinite i mecanisme care prevd att desfurarea sa, ct i modalitile
prin care acestea pot fi rezolvate.
Conflictele structurate sau instituionalizate cum se mai numesc sunt apanajul
structurilor formale i n care procedurile elaborate special n acest sens reprezint un ghid
pentru cei implicai.
42

Un exemplu de conflict structurat este acela dintre sindicate i managementul unei


organizaii i n care prile implicate sunt obligate s respecte parcurgerea anumitor pai n
declanarea ca i n soluionarea conflictelor.
Conflictul nestructurat este cel care se manifest spontan, informal de cele mai multe
ori i pentru care nu exist proceduri special elaborate pentru rezolvare. Conflictele
nestructurate pot cauza probleme mari datorit caracterului imprevizibil i a forei cu care se
manifest.
Cu ct durata n care se manifest este mai mare, cu att resursele pe care le atrage i le
imobilzeaz sunt mai mari iar efectele generate pot afecta major organizaia.
Viteza de soluionare i minimizarea impactului negativ asupra grupului depind n mare
msur de capacitatea de reacie a liderului i de abilitile acestuia n rezolvarea acestui tip de
provocare organizaional.
Important nu este numai conflictul, dar i maniera n care noi rspundem, implicarea
noastr n aceste procese. Atitudinea i comportamentele pe care le adoptm pot fi de natur
s favorizeze aplanarea conflictului, s-l amne sau s-l alimenteze considerabil.
Reacia noastr poate fi una foarte puternic deoarece ne simim ndreptii s ne
atingem anumite obiective, s acionm n maniera aleas. Intensitatea este cu att mai mare
cu ct percepem o ameninare la adresa noastr, la adresa elementeleor pe car le urmrim.
Dac percepia impactului aciunilor celorali se va extinde nu numai asupra propriei
persoane ci i asupra celor apropiai sau pe care i considerm n grija noastr, atunci vom
ncerca s punem ct mai mult putere n rspunsul nostru fa de inamicul perceput.

9.5 Reacii la conflict


n viaa organizaiei conflictele sunt inerente i mbrac o diversitate de forme. Prile
implicate ncearc s gseasc cele mai bune metode pentru a rspunde acestui tip de
provocare organizaional.
Unele conflicte le percepem ca fiind neplcute pentru noi deoarece plaseaz un volum
substanial de stres asupra noastr iar consecinele pe care le percepem sunt unele
predominant negative.
Tendina noastr n asemenea cazuri este de a evita pe ct posibil situaia respectiv i de
a ncerca s ne ndeprtm de situaia conflictual. Este o atitudine ce reflect ntr-o anumit
msur instinctul nostru de autoconservare. Atunci cnd percepem o ameninare, ncercm s
nlturm, s ne ndeprtm de sursa potenial de pericol.
Exist i situaii n care perceperea pe care o avem asupra conflictului este una pozitiv,
ne simim stpni pe forele noastre i considerm situaia respectiv ca o modalitate
important de a ne (auto)evalua, dar i ca o surs important de nvare individual i
organizaional.
In cazul acesta, abordarea noastr va fi diferit, n sensul unei implicri ridicate n acel
conflict, iar intervenia noastr va fi de natur s aplaneze n final conflictul sau, din contr,
s-l fac s devin i mai virulent.
Alegerea uneia sau alteia dintre alternative depinde de un complex de factori i care ne
influeneaz major alegerea pe care o facem. Dintre acetia, doi dintre cei mai importani sunt
reprezentai de importana interaciunilor pentru rezolvarea problemei abordate i de
compatibilitatea obiectivelor12 i care genereaz comportamente specifice.
12

Thomas, K., Conflict and Conflict Management, in Handbook of Industrial and Organizational Psychology,
Marvin Dunnette, Chicago, 1976, p. 839-935

43

Ca urmare a interaciunii celor doi factori, persoanele care inteacioneaz pentru


atingerea unor obiective specifice, pot opta pentru unul din urmtoarele comportamente :
Evitare
Competiie
Acomodare
Colaborare
Compromis
Evitarea este unul dintre cele mai dese nlnite comportamente i care este de natur s
ofere un sentiment de protecie celui care l adopt.
Utilizarea acestui comportament are loc n msura n care interaciunile dintre pri sunt
considerate neimportante iar obiectivele sunt incompatibile.
Competiia se manifest n momentul n care asistm la o incongruen a obiectivelor,
atingerea acestora de ctre o parte fiind considerat ca mpiedicnd ceilali participani s-i
ating intele.
Situaia este complicat de necesitatea existenei unor interaciuni ridicate ntre prile
implicate i care poate transforma major tipurile de abordri utilizate de ctre cei implicai.
Acomodarea este o abordare pe care putem s o numim panic i n care prile au
posibilitatea s-i realizeze simultan obiectivele. Situaia este avantajat i de absena
necesitii unei interaciuni ridicate ntre prile implicate, ceea ce determin o comunicare
liber, chiar detaat, cu privire la scopurile urmrite de fiecare.
Colaborarea este o formul frecvent ntlnit n organizaii, datorit interdependenelor
ce se manifest ntre diferite componente organizatorice, ntre diferite grupuri i indivizi.
Colaborarea apare ca urmare a existenei unor obiective cu grad mare de compatibilitate
i, n acelai timp, a importanei interaciunilor prilor pentru atingerea intelor propuse.
Compromisul este considerat a fi situaia de mijloc, n care obiectivele nu sunt n
totalitate compatibile sau incompatibile i nici intensitatea interaciunii nu trebuie s fie una
deosebit.
Compromisul este un comportament care reflect participarea mai multor actori
economici, sociali, culturali la realizarea unor obiective, dar nici acestea i nici intensitatea
interaciunilor nu au nevoie s evolueze la extremiti pentru a ca prile s fie satisfcute cu
rezultatele obinute.
9.6 Etapele conflictului
Conflictul este un proces care mbrac o gam larg de forme, n funcie de interesele
existente, de factorii care intervin n manifestarea sa, de durat etc. Cu toate acestea, se pot
identifica cteva trsturi comune n modul n care conflictele evolueaz.
Acest fapt ne ofer posibilitatea de a evidenia o serie de etape care reflect ciclul pe
care l poate parcurge un conflict de la iniierea i pn la ncheierea sa.
Amorsarea
Amorsarea conflictului este etapa n care ncep s se manifeste o serie de elemente
contradictorii ntre dou sau mai multe pri. Este considerat o stare de normalitate, datorit
diferenelor numeroase care exist n ceea ce privete tipurile de personalitate, nivelul de
pregtire, gradul de interes, structura i funcionalitatea mecanismelor organizaionale.
n aceast etap, lucrurile se desfoar cu anumit normalitate, fiecare membru al
grupului considernd c deciziile i aciunile lui sunt justificate, sunt asemenea multor altora
care au fost manifestate anterior.
44

Percepia majoritar este c lucrurile sunt ca ntodeauna i nu sunt indicii cu privire la


eventuale nemulumiri sau factori de natur s pericliteze buna funcionare a organizaiei.
Cu toate acestea, treptat treptat, numrul i intensitatea divergenelor se amplific,
putnd cuprinde att indivizi, ct i grupuri. Crete interaciunea ntre unii membri, n timp ce
cu alii se reduce considerabil. Se creaz unele coaliii spontane, se manifest pre-aliane.
Incep s se adune la orizont, nori negri, care pot prevesti furtun !

Expresii ntlnite n aceast etap :


ntotdeauna ne-a dezavantajat !
ncep s m cam satur!
Nu l-a fi crezut niciodat n stare!
Asta nu este comportament!
Nimeni nu este de nenlocuit!
Chiar cine se crede?!

Percepia
Ne aflm acum ntr-un moment n care lucrurile au nceput deja s se contureze destul
de bine. Percepem acum o situaie de tensiune care se manifest n cadrul grupurilor i/sau
ntre grupuri.
Armonia cu care eram obinuii pn acum a nceput s dispar i observm tot mai
multe ciocniri ntre diferite interese. Oamenii ncep s se manifeste acum cu mai mult
rezerv dect cu ceva timp n urm iar spiritul de colaborare care predomina a nceput s se
regseasc din ce n ce mai rar.
Informaiile i sprijinul se acord selectiv, de multe ori pe baz de reciprocitate. Dac
pn nu demult sintagma utilizat era noi , de o anumit perioad de timp s-a trecut la
exprimrile de genul noi i ei .
Suntem surprini de dorina tot mai fi a unora de a evita anumii colegi sau grupuri.
Suntem rugai s mergem noi la compartimentul de contabilitate sau la cel comercial pentru a
duce o situaie economic, deoarece colegul nostru nu ar vrea s mai treac astzi pe
acolo . i asta spune de o sptmn !
Discursurile sunt mult mai bine pronunate i mai agresive, cu tendine clare de a fi
artate de ctre fiecare parte, unde este zona n care lucrurile merg i se obin rezultate i care
este zona n care sunt probleme i se sugereaz o intervenie hotrt.

45

Expresii frecvente pentru aceast etap:


Fiecare s se descurce singur!
M-a surprins reacia lor!
Cnd noi lucram, ei erau vistori!
X nu mai este persoana de dinainte!
Dac i-ai vedea comportamentul, nu l-ai mai
recunoate !
Am colaborat bine pn acum. Dar de dou
sptmni!

Negarea
Percepia apariiei unor tensiuni n cadrul grupului sau a organizaiei n care activm nu
este un lucru plcut. Chiar din contr ! Ne simim ameninat echilibrul pe care l-am avut pn
atunci i considerm c o asemenea situaie ar putea solicita un efort considerabil din partea
noastr.
Un eventual conflict ne-ar determina s adoptm decizii i comportamente care nu intr
n sfera obinuit a activitii noastre. Ar nsemna timp i energie pe care le consumm inutil,
n opinia noastr, n loc s ne concentrm pe elementele pe care le considerm cu adevrat
importante.
De aceea, soluia cea mai la ndemn pe care o avem este aceea de a considera c nu se
ntmpl nimic deosebit fa de perioadele anterioare. Poate c lucrurile s-au inflamat puin n
anumite probleme, dar nu este nimic nou. S-a mai ntmplat i altdat !
n etapa de negare, refuzm s acceptm ideea unui conflict n care membrii grupului
sau chiar noi sunt implicai. ncercm s minimizm evenimentele ce au loc n jurul nostru
pentru a ne putea justifica neimplicarea.
Este pus n funciune un mecanism de auto-protecie, de natur s ne ofere sentimentul
de stabilitate i siguran pe care ni-l dorim. Refuzul nostru de a percepe conflictul l
considerm a fi suficient pentru a ne pune la adpost de presiuni psihice sau emoionale.
Mai ales c suntem convini c noi nu am fcut nimic ru, nu am greit cu nimic. Ceea
ce nseamn c nu meritm s fim angrenai n tensiuni pe care nu ni le dorim i pentru care
nu suntem implicai.
Dar lucrurile merg chiar mai departe! Dorina noastr de confirmare a strii de
normalitate ne mpinge acum spre extrem. Cutm i suntem dornici s gsim semnale care s
ne demonstreze c totul este bine i frumos.
Se manifest acum tendina ca pentru majoritatea activitilor, rezultatelor,
interaciunilor s le acordm valene pozitive indiferent de modul lor de manifestare. Cu ct
semnele conflictului se amplific, cu att mai intense vor fi cutrile noastre dup elemente
justificative ale normalitii.
Atribuirea unor semnificaii din ce n ce mai pozitive unor lucruri nesemnificative sau
chiar negative, vor creea pericolul apariiei unor mesaje distorsionate i apariia de confuzii
majore.
Starea aproape euforic n care ne aflm va ncepe s contrasteze tot mai mult cu
realitatea organizaional i, n timp, poate ea nsi s alimenteze conflictul pe care, cu
ncpnare, refuzm s-l vedem.
46

Negarea este etapa n care ntlnim expresii de


genul :
Nu exist nici o problem !
Este la fel ca nainte!
Eu n-am avut nici o problem cu nimeni !
Oamenii sunt mai aprini acum, dar este normal la
sfrit de lun (an) !
De cte ori discut ei n contradictoriu !
Oricum, nu avem timp pentru aa ceva !
Ce figuri sunt ! Dar le trece repede !
Cine s-ar putea supra pentru aa ceva ?!
ntodeauna noi am spus lucrurilor pe nume !
Vaaai!!! Dar la noi niciodat .!
tii i dvs. cum e n prag de srbtori !
Acestea sunt exprimri care pot ascunde foarte bine dorina noastr de negare a
existenei unor conflicte, iar prin intermediul frazelor de mai sus ncercm s legitimm
anumite atitudini i comportamente, n primul rand pentru noi i, apoi, pentru cei din jurul
nostru.
Negarea conflictelor existente nu este ns de natur s ne protejeze complet de o serie
de emoii, de sentimente pe care le ncercm. Dincolo de conflictul/conflictele externe care se
manifest, asistm acum la un conflict care se focalizeaz asupra noastr.
Este un conflict ntre dorina noastr de normalitate (i pentru care depunem eforturi s o
justificm) i o cunoatere a realitii care ne spune c totui lucrurile nu mai sunt cele iniiale
i c exist probleme.
In interiorul nostru ncep s apar sentimente amestecate. Unele sunt de mulumire,
pentru c mi-am fcut treaba bine, am vorbit cu cineva care mi-a spus c nu se ntmpl nimic
deosebit, am identificat diferite aspecte ce mi-au consolidat aceast percepie.
Altele ns, se situeaz pe coordonate opuse. Se percepe un sentiment de falsitate, de
artificial, cu privire la imaginea pe care persoana ncearc s o proiecteze. Apare frustrare i
stres deoarece aspectele negative pe care se ncearc s fie evitate, devin din ce n ce mai
vizibile.
Apare i un anumit sentiment de team cu privire la ce direcie ar trebui s urmat n
condiiile n care s-ar pune problema cu adevrat de o intervenie.
Persoana aflat n stadiul de negare ajunge s consume un volum din ce n ce mai mare
de timp i energie pentru a putea s echilibreze tensiunile dintre dorina de a vedea c totul
este foarte bine i foarte frumos i realitatea organizaional, unde conflictul devine din ce n
ce mai vizibil.
O form de negare a conflictului este i pasarea responsabilitii pentru rezolvarea sa.
Nu de puine ori auzim expresii de genul :
Nu este treaba mea !
Sunt oameni maturi !
Au ei suficient experien !
Ce s le fac i eu ?!
Astfel de abordri sunt de natur s deplaseze o responsabilitate de la nivelul liderului
sau a managerului, la nivelul prilor implicate.
47

Este drept c timpul este o resurs preioas i ea trebuie s fie gestionat bine de ctre
conductori. Este drept c salariaii trebuie s fie din ce n ce mai responsabili pentru deciziile
i aciunile lor. i asistm la o presiune tot mai mare din partea acestora pentru a fi mult mai
implicai n acele decizii i activiti de natur s le influeneze semnificativ evoluia n
organizaie.
In acelai timp i obligaiile ce le revin trebuie s fie mai mari, n conformitate cu
drepturile de care beneficiaz. Iar asigurarea unei funcionaliti ridicate a organizaiei i
obinerea de performane reprezint elemente fundamentale pentru salariai.
Ins, toate aceste elemente nu trebuie s dilueze implicarea i responsabilitatatea
liderilor. Situarea lor ntr-un turn de filde i lsarea evoluiei unui conflict doar la
latitudinea prilor pentru a-l rezolva, n momentul n care apare clar incapacitatea acestora de
a face acest lucru, poate avea repercursiuni grave asupra organizaiei, asupra performanei i
moralului salariailor.
Negarea conflictului poate conduce la o amplificare a acestuia, pe msur ce tot mai
multe resurse sunt atrase iar sursele de conflict se diversific.
Evitarea
Evitarea este etapa n care recunoatem c exist ntr-adevr un conflict i c ne-am
deplasat de la starea de normalitate ctre una mult mai tensionat. Este o perioad n care
acionm pentru a ne pstra statutul pe care l aveam nainte de recunoaterea conflictului.
Recunoaterea conflictului poate aduce i o anumit uurare persoanei n cauz deoarece
scap de o mare parte din tensiunile interne acumulate anterior ca urmare a negrii
conflictului.
Lupta intern care se ddea ntre dorina de a crede c nu exist nici un fel de probleme i
realitatea organizaional a luat sfrit, persoana putnd ntr-o msur mai mare s se
focalizeze asupra a ceea ce se ntmpl n jurul su i, de aceast dat, s fac o evaluare mult
mai realist a contextului i a propriei persoane.
In aceast etap ne putem afla n dou situaii :
Conflictul afecteaz tangenial
Conflictul implic direct
n situaia n care conflictul afecteaz pe cineva doar tangenial, fr a creea presiuni
deosebite asupra acesteia, persoana n cauz va ncerca s se detaeze i mai mult de scena
conflictului i de protagonitii acestuia.
Atta timp ct presiunea din partea uneia dintre pri sau a ambelor nu va fi prea mare,
se va dori s se pstreze o stare de neutralitate, persoana respectiv acionnd vizibil n
direcia n care s nu fie acuzat de nici una dintre pri c ar fi implicat ntr-o zon sau alta.
O persoan situat n aceast situaie va avea tendina de a utiliza expresii ct mai
impersonale, de a evita pe ct posibil s fac referiri la persoane sau subiecte din tabra opus
celei cu care interacioneaz la un anumit moment.
Se manifest cu precdere o atitudine de rezisten, de opunere a inteniei de a fi
implicat sub vreo form n conflictul conturat. Exist teama de posibilele consecine ale
acionrii de o parte sau alta i atunci evitarea este considerat a fi cu adevrat singura soluie
posibil.
Este o poziie dificil de pstrat n timp, care necesit mult diplomaie pentru a nu
nemulumi prile combatante i a fi astfel atras i ea n conflict.
Dac totui, conflictul implic direct atunci evitarea reprezint o tactic pe care o
adoptm special pentru a rspunde provocrilor adversarilor.
Evitarea poate fi aleas deoarece considerm c cealalt parte are o abordare lipsit de
etic, este rigid i o ncercare de abordare sau de rezolvare a conflictului prin interaciune
direct cu ea, ar fi sortit eecului.
48

Ignorarea uneia dintre pri de ctre cealalt poate reprezenta i o declaraie de


independen prin care de dorete evidenierea puterii pe care o deine i a faptului c nu are
nevoie de interaciunea cu ceilali pentru a-i atinge propriile obiective.
Apar astfel n organizaii, o serie ntreag de circuite i mecanisme paralele prin care se
ncearc s se asigure resursele necesare bunei funcionri a grupului respective i realizarea
obiectivelor propuse.
Atunci cnd cineva consider c nu este suficient pregtit pentru a se implica ntr-un
conflict, fie ca beligerant sau ca un potenial mediator apeleaz de asemenea la aceast
abordare.
Este o modalitate utilizat pentru a ctiga timp, timp necesar pentru acumularea mai
multor resurse, pentru formarea unor aliane, pentru stabilirea unor strategii clare de aciune i
care s conduc la o rezolvare favorabil a conflictului.
Evitarea se poate dovedi i o formul prin care se pot transmitem mesaje cu privire la
dorina uneia dintre pri de stingere a conflictului. Exist ns i pericolul ca fr un minim
de comunicare partea advers s perceap, poate mai degrab, o sfidare i s asistm la o
escaladare a conflictelor.

Expresiile specifice acestei etape se pot ntlni sub


urmtoarele forme:
Prefer s-l evit dect s .....!
Ce rost are s discut cu ea?!
Nu are sens. Oricum tie c!
Este mai bine s vorbeti tu!
Mai bine l trimitem pe el !
De ce s mergem, dac avem e-mail ?!

Evitarea implicrii poate conduce la manifestarea unei serii ntregi de disfuncionaliti


i, ulterior, la consumuri substaniale de resurse.
Disperarea
Aceast etap se caracterizeaz printr-o accentuare a factorilor care creeaz conflictul.
Ca urmare, asistm la o acutizare a acestuia care ne va impinge n curnd spre zona de
aciune.
Intr-un asemenea caz ne vedem invadai n zona de protecie i practic, nu mai
beneficiem de o zon neutr. Presiunea care este plasat asupra persoanelor ce ajung n
aceast etap este din ce n ce mai mare.
Cauzele escaladrii conflictului sunt acum tot mai amestecate, cele obiective cu cele
subiective. Prile se simt ameninate din ce n ce mai mult i sentimentul de disperare este
accentuat de ideea de neputin, de lips de control asupra unui numr tot mai mare de
variabile.
Sentimentele sunt amestecate, dar predomin cele de team i frustrare. Incepem s
recunoatem tot mai mult necesitatea unor interaciuni ridicate cu cealalt parte sau cu
celelalte pri.

49

Exist o tendin puternic de a-i blama pe cei din jurul nostru, de a-i acuza c situaia
noastr se datoreaz lor. C ne-am asumat responsabiliti pentru ei, iar lor de fapt nici nu le
pas !
Criticile agresive la adresa celor din jur nu vor face ns dect s ne plaseze ntr-un cerc
vicios. Evaluarea incorect a situaiei, evitarea asumrii responsabilitii pentru o serie de
decizii i aciuni care ne-au condus n situaia respectiv i acuzarea celorlali vor determina
implicit o cretere a surselor de stres pentru noi.
Presiunile devin aa de puternice nct, psihic i emoional, ncepem s ne dorim tot mai
mult s identificm i s aplicm orice metod care ar putea rezolva situaia. Aproape c
ncepem s nu ne mai intereseze finalitatea, nivelul obiectivelor pe care ni l-am propus a-l
atinge, ci doar s se termine !
n aceast etap moralul persoanei/salariailor este din ce n ce mai sczut. Situaia este
agravat de aciunile acestora care tind s genereze aceleai efecte asupra celor din jur,
amplificnd astfel tensiunile i viciind climatul organizaional.

Este o etap n care se ntlnesc formulri de genul:


Este inadmisibil i nu se poate tolera !
Niciodat nu a fost interesat de noi !
Ct are de gnd s mai continue n maniera aceasta !
Ce am fcut ca s merit aa ceva !
Acum, chiar este pentru ultima dat!
Este pictura care a umplut paharul!
Aa nu se mai poate!

Acutizarea tensiunilor ne oblig i la o retrospectiv mai atent, aducnd n atenia


noastr elemente pe care acum credem c ar fi trebuit (sau nu) s le gndim sau s le simim,
c ar fi trebuit (sau nu) s le zicem, c ar fi trebuit (sau nu) s le facem etc.
Toate acestea se pot dovedi elemente valoroase pentru urmtoarele etape pe care le vom
parcurge i n care orice informaie realist se poate dovedi important pentru aplanarea i
stingerea conflictului.
Detaarea/Lupta (implicarea pentru razboi sau pace !)
Aceast etap este critic pentru modul de soluionare al conflictului i pentru efectele
pe care le va avea asupra prilor implicate direct, asupra membrilor afectai indirect dar i
asupra organizaiei n ansamblu.
Urmare a etapei anterioare, persoana respectiv se vede nevoit s adopte o strategie
decisiv de aciune pentru a scpa de presiunile multiple care se exercit asupra sa.
Exist dou abordri majore la care se poate recurge :
Detaare
Lupt

50

Detaarea este un comportament prin care ncercm s scpm de toat presiunea care
se exercit asupra noastr n perioada anterioar. Este o formul non-combativ prin care
aproape ne abandonm vechea personalitate i ncercm s ne construim una total nou.
Cu alte cuvinte, dei recunoatem existena unui conflict, considerm c, n esen, el nu
are nimic de a face cu noi ! Presiunea exercitat anterior considerm c n mod eronat este
ndreptat ctre noi, deoarece nu ne-am dorit acea situaie i nici nu am fcut ceva pentru a o
genera.
Exist i varianta n care putem percepe c toate acele lucruri se ntmpl din reaua
credin a altora, dar nu dorim sau nu ne simim capabili de o confruntare cu partea advers.
Soluia care ni se pare cea mai la ndemn este aceea de a ne ndeprta ct mai mult de
locul conflictului. Distanarea aceasta o putem realiza n dou moduri :
Distanare fizic
Distanare psihic i emoional
Distanarea fizic presupune deplasarea temporar sau definitiv a noastr din zona
conflictului ntr-o alt zon a organizaiei. In cazul unui conflict mai intens sau de durat, una
dintre pri poate fi mutat ntr-un alt birou, ntr-o alt secie, unde posibilitatea de a
interaciona cu adversarul este foarte mic.
Schimbarea zonei de aciune a prilor poate fi realizat la solicitarea uneia sau ambelor
pri sau la iniiativa liderului. In funcie de gravitatea conflictului i de repercursiunile
percepute, se poate ajunge chiar la mutarea ntr-o alt locaie, ntr-o alt filial sau chiar, n
situaiile extreme, s se ajung la prsirea organizaiei.
Distanarea psihic i emoional presupune construirea unui scut protector din
punct de vedere psihic i emoional.
In aceast ipostaz considerm c, conflictul nu ne privete pe noi, nu cunoatem
cine sunt persoanele implicate sau ce vor, aa c... NU NE INTERESEAZ ! .
Persoana care adopt un asemenea comportament consider c a suferit deja mult, mult
prea mult comparativ cu vina sa i c a venit momentul s pun punct situaiei respective.
Non-combatul afiat dorete s transmit un mesaj clar celor din jur cu privire la dorina
sa de ncetare i totodat refuzul su de a mai fi implicat sub orice form n conflictul
respectiv.
Tendina observat este aceea a unei auto-izolri, a refuzului de a interaciona n din ce
n ce mai multe situaii. Izolarea pe care ne-o propunem ajunge s se extind nu numai la
persoanele cu care considerm c sunt vinovate de acea situaie, ci la un numr n cretere din
membrii grupului n care activm.
Pentru o persoan care se afl n acest stadiu se utilizeaz frecvent epitete ca ursuz,
izolat, necomunicativ, imprevizibil etc.
Abandonarea manifestat este de natur s influeneze substanial interaciunile cu
ceilali, cu efecte negative n planul funcionalitii grupului i a caracteristicilor climatului
organizaional.
ncercm ns, ntr-un asemenea moment, s ne construim o alt lume proprie. Persoana
n cauz se zbate pentru a-i creea o lume paralel, o lume imaginar, dar n care ea s ocupe
locul central.
Lumea imaginar creat i propune s aduc mult soare i mult cldur pentru
creatorul su. Acolo, se ntmpl numai lucruri bune iar, pe de alt parte, au acces numai
persoane care sunt agreate de ctre iniaitorul su.
Acest mecanism poate oferi protecie ueni persoane care se lupt s evadeze din zona
depresiv n care se afla sau spre care se ndrepta cu pai repezi. n acelai timp, i poate oferi
un rgaz pentru a identifica surse alternative de rezolvare a conflictului.
Stagnarea pentru o perioad ndelungat ntr-o lume utopic se poate dovedi periculoas,
datorit inadvertenelor ce se vor amplifica ntre coordonatele lumii utopice, deciziile i
51

aciunile fundamentate pe aceste coordonate i realitatea organizaional. Se poate ajunge ns


la o spiral a conflictelor care pot izbucni mai virulent i sub alte forme.

Exprimrile caracteristice :
Nu vreau s mai aud nimic de acest subiect !
Nu m mai intereseaz !
Oricum, eu n-am fost niciodat implicat n aa ceva !
Sunt mai linitit de cnd nu mai vorbes cu el !
Nu mai atept nimic bun !
Ce legtur am eu ?!
Cel mai bine este s plec de aici !

Se manifest tot mai mult nevoia de a identifica resursele pentru a ne regsi echilibrul
psihic i emoional. ncercm s scpm de acea dependen pe care o avem fa de o
persoan sau grup, din punct de vedere al influenei pe care o au asupra noastr.
Ne aflm ntr-o etap n care ncepem s simim acut nevoia unei auto-reevaluri
profesionale i personale.
In timp, dac conflictul nu se stinge, putem asista la modificri majore de atitudini i
comportamente pentru persoanele implicate i chiar la epuizarea sau abandonul prii afectate.
Lupta este un comportament activ i se manifest dup ce alte metode au euat. In
funcie de o serie de trsturi ca profil psihologic, emoional, nivel de pregtire etc. unele
persoane pot opta mai repede pentru acest tip de comportament, n dorina de a rezolva ct
mai repede situaia n cauz.
O influen major n acest caz o are i stimulii ce provin din mediul extern i care se
pot dovedi acceleratori sau inhibatori pentru o poziie agresiv.
Lupta nu trebuie privit doar ca un fenomen negativ, cu efecte distructive asupra
organizaiei. Ea se poate manifesta sub forma unor confruntri de idei, a unor strategii de
aciune i care dac sunt bine gestionate pot conduce la o rezolvare corect a conflictului
existent.
Un rol major l poate avea i mediatorul conflictului care prin cunotinele i abilitile
sale se poate dovedi o resurs major n aplanarea i soluionarea incidentelor aprute.
Dac ns conflictul nu poate fi pstrat ntr-o zon a discuiilor i a rezolvrii amiabile,
vom vedea o deplasare accelerat ntr-o zon caracterizat printr-un dinamism i agresivitate
ridicate.
Adoptarea comportamentului activ presupune nti o identificare clar a celor cu care
ne confruntm. Cu ct conflictul este mai intens, cu att exist i riscul ca percepia asupra
realitii s fie deformat.
Incepem s atribuim intenii negative majoritii celor care colaboreaz cu partea pe care
o considerm adversara noastr. Cu alte cuvinte, extindem de o manier subiectiv aria
conflictului, cu efecte importante asupra modului de desfurare al conflictelor.
Pe msur ce conflictul este alimentat din diferite surse, atitudinile i comportamentele
sufer modificri tot mai mari. Ne deplasm din zonele n care mai consideram posibilitatea
unei colaborri, a unei rezolvri panice ctre convingerea c doar o abordare agresiv poate
soluiona situaia.

52

Ostilitatea manifestat devine ea nsi o surs de realimentare a conflictelor, fiecare


parte considerndu-se o victim a agresiunii celeilalte. n consecin, fiecare i consider
legitim pregtirea unei aprri care s impun respectul necesar prii adverse.
Ceilali sunt vzui tot mai mult ca inamici, ca persoane care acioneaz doar distructiv
la adresa noastr. De aceea, ne place s ne vedem ntodeauna n ipostaza de bieii buni , n
timp ce ceilali vor reprezenta omul negru .
Este un raionament care ne ndreptete s considerm c orice metod pe care o vom
adopta pentru a rezolva conflictul respectiv este corect.
Apar astfel distorsiuni majore ale realitii iar prile manifest tendine vdite de a se
ndeprta de la o abordare strategic de tip ctig ctig , ctre una de tip ctig
pierdere .
Stabilirea obiectivelor i cunoaterea acestora este o alt faz important pentru
soluionarea conflictului. Escaladarea sa i evidenierea necesitii interaciunii cu cealalt
parte impune stabilirea concret a rezultatelor pe care ne dorim s le obinem din aceast
situaie.
Cunoaterea obiectivelor este important att n ceea ce privete intele pe care noi ni le
propunem, ct i pe cele ale adversarilor. Acum, este momentul n care declanm aciunile ce
vizeaz soluionarea definitiv a cazului n care suntem implicai.
n funcie de temperamentul nostru, dar i de o serie de factori sociali, culturali etc. vom
adopta o abordare care poate s fie una foarte agresiv sau una moderat. Nu pierdem din
vedere c ne aflm ntr-o etap ce urmeaz uneia caracterizat prin acumularea unor tensiuni
foarte mari.
Ajuni n etapa aceasta, vom avea n mod sigur, o atitudine hotrt cu privire la disputa
n care am fost atrai.
Confruntrile cu partea advers pot fi de durat i trebuie s fim pregtii cu un arsenal
de abordri i metode pentru a reui s ne atingem obiectivele propuse. Nu nseamn ns c
nu trebuie s avem flexibilitate i s ncercm s nelegem punctele de vedere i a celorlali.
Uneori, rezolvarea apare surprinztor de repede, deoarece prile sunt acum hotrte s
comunice, s-i prezinte doleanele i s propun soluiile pe care le consider viabile. Este un
moment n care prile pot constata c, n fapt, abordrile lor sunt similare, c au mult mai
multe puncte comune dect diferene i c toat situaia a fost inflamat doar de o comunicare
defectuoas sau de o percepie deformat a uneia dintre pri la un moment dat.
Urmarea a fost c, prin adoptarea stilurilor de evitare, s-a ajuns la o escaladare artificial
a conflictelor, prile implicate raionnd i adoptnd decizii pe baza unor scenarii cu
pronunate tente negative, care nu aveau ns acoperire n realitate.

53

ntlnim frecvent expresii de genul:


Cine nu este cu noi este mpotriva noastr !
Prietenii prietenilor mei sunt prietenii mei !
Prietenii dumanilor mei sunt dumanii mei!
Acum voi ncheia pentru totdeauna socotelile cu ei!
E momentul s ne reglm conturile !
Trebuie s vedem care este mai bun !
E timpul s vedem ce atuuri are !
Hai s vedem pe ce-i fundamenteaz cererile !

i ntr-un caz i n cellalt, aceasta este etapa n care conflictul se ncheie, fie prin
succesul uneia dintre pri, care reuete s-i impun viziunea, fie printr-o acceptare
reciproc a legitimitii cerinelor celorlali, ceea ce se va traduce sub forma unor concesii pe
care fiecare parte o va face celeilalte.
Exist i varianta armistiiului, caz n care prile cad de acord ca, pentru o perioad
determinat, ele s adopte un anumit cod de conduit ce va fi respectat cu strictee. Este o
alternativ temporar i care poate conduce n timp, fie la o diluare a conflictului, fie la
continuarea i chiar amplificarea acestuia, participanii putnd relua ciclul specific acestuia.
Reflectarea
Reflectarea vizeaz o analiz atent a evenimentelor petrecute, n dorina de a identifica
elementele considerate de valoare pentru evoluia ulterioar.
Maniera n care conflictul a fost finalizat influeneaz semnificativ aceast etap. O
soluionare amiabil pe fond, cu o explicare i nelegere a cauzelor conflictului, poate
determina pe cel implicat s abordeze pozitiv experiena anterioar.
Sunt identificate deciziile i aciunile care ar fi putut s previn sau s conduc la o
soluionare mai rapid a conflictelor n etapele anterioare. Persoana care realizeaz analiza
este dispus raional i emoional s-i asume responsabilitatea pentru o parte important a
evenimentelor desfurate.
Exist i situaia n care, nemulumit de rezolvarea conflictului i considerndu-se
pierztor, persoana n cauz s caute acum s identifice acele elemente care, pe de o parte au
defavorizat-o (asistm la o victimizare ), iar pe de alt parte acei factori care o vor putea
sprijini pentru a reveni n disput i care i pot asigura succesul de aceast dat !

54

Expresiile utilizate n aceast etap:


Dar dac atunci ... !
Era mai bine s .... !
Nu cred c avea alternative !
Eram de atunci convins c asta a fost cauza!
Ar fi fost de preferat !
Data viitoare ns ... !
Cel puin acuma tiu !
Trebuia s fi avut mai mult curaj !

Comunicarea deschis i pstrarea n continuare a contactului ntre prile implicate,


ntre acestea i mediatorul conflictului (dac a fost cazul) reprezint factori favorizani pentru
direcionarea procesului de reflectare n zona pozitiv.
Este un proces ce va avea repercursiuni importante asupra atitudinilor i
comportamentelor ulterioare ale prilor implicate.
Internalizarea
Conflictul prezint att o component raional, ct i una emoional i pe care trebuie
s le lum n considerare cu atenie. Neglijarea oricreia dintre ele poate s conduc la o
rezolvare incomplet a conflictului i la pregtirea unor confruntri viitoare mai agresive.
Internalizarea se bazeaz pe elementele identificate anterior i pe asumarea
responsabilitii pentru producerea acestora. Este o etap n care persoanele implicate ncep s
se remodeleze prin acceptarea i manifestarea unor atitudini, a unor comportamente noi.
Procesul este mai de adncime, dac el este favorizat de mediul organizaional, de
susinerea celorlai participani la evenimentele desfurate, dar i de alte persoane care pot
oferi o ghidare i chiar un sprijin nsemnat.
Deciziile i aciunile liderului, interaciunile cu membrii grupului sunt factori care
stimuleaz internalizarea unor elemente de ctre persoanele participante la conflict. Se poate
ajunge cu aceste modificri pn la nivel de simboluri i de valori.
Acceptarea i internalizarea elementelor de noutate nu este ns un proces uor. El poate
chiar muta uneori conflictul din zona interpersonal n zona intrapersonal. Considerarea altor
valori personale i organizaionale, dorina de manifestare a unor alte comportamente sunt
factori care creaz un stres suplimentar penntru un salariat. Dac distana dintre vechile forme
de manifestare i cele noi, care se doresc a fi afiate, este mare, atunci efortul va fi unul
considerabil.
Consumul de resurse personal este ridicat i acest lucru impune identificarea i utilizarea
unor surse care ne pot sprijini n acest demers i care pot accelerea procesul.
Internalizarea este un proces important pentru individ, dar i pentru organizaie,
deoarece este o parte integrant a procesului de nvare organizaional. Modificarea valorilor,
comportamentelor etc. este valabil att pentru participanii direci la conflict, dar i pentru
ceilali membri ai grupului.
Expresiile etapei de internalizare evideniaz transformrile interioare pe care le
parcurg cei ce au fost implicai n conflict. Gestionarea conflictului are un impact vizibil
asupra percepiei salariailor cu privire la abordarea unor teme de mare interes pentru ei,
55

precum stabilirea prioritilor, utilizarea resurselor, structurile de putere, clarificarea lucrurilor


acceptate sau nu, funcionalitatea unor mecanisme etc.
Modificrile rapide n climatul organizaional, dar i repercursiunile asupra culturii
organizaionale, evideniaz i translatarea pe care o facem de multe ori, rapid, din domeniul
raional n domeniul emoional.

Expresiile etapei de internalizare evideniaz transformrile interioare


pe care le parcurg cei ce au fost implicai n conflict. Ele au formulri
de genul :
Imi este destul de greu !
Este un nceput !
Nici lumea nu a fost creat ntr-o zi !
E dificil s ... !
Simt c dispar o serie de bariere !
Parc ncepe s fie un alt om !

Rezolvarea conflictului i utilizarea sa ca un factor pentru dezvoltarea organizaiei


impune o considerare realist a conflictului, o evaluare corespunztoare a etapelor pe care
acesta le parcurge i a efectelor ce pot fi generate.
9.7 Modaliti de rezolvare a conflictelor
n viaa obinuit ntlnim numeroase evenimente care ne pun ntr-o situaie conflictual
sau care se pot transforma realtiv uor ntr-una! Elementele respective au devenit o parte
constituent a vieii i activitii noastre pe care ns fiecare le tratm diferit.
Unii dintre noi le apreciaz, le caut sau le provoac, deoarece le consider ca o surs de
stimulare i de evaluare. Alii, prefer s le ignore, s le evite pentru a-i asigura un comfort
social ridicat.
Indiferent de abordarea iniial, vom fi implicai, cu sau fr voia noastr ntr-o serie de
conflicte de natur i dimensiuni diferite.
Pentru rezolvarea conflictelor trebuie s inem seama de o serie de aspecte importante
legate de acestea precum:

Conflictul este un proces normal ntr-o organizaie


Sursele conflictului sunt multiple
Responsabilitatea mea este aceeai cu a celorlalte pri implicate
Rezolvarea unui conflict nseamn, n primul rnd, nelegerea acestuia
Soluionarea este posibil prin interaciune cu prile implicate
Comunicarea i motivarea sunt procese importante ntr-un conflict
Cunoate-te pe tine i pe cei implicai !
Rezolvarea conflictului necesit abiliti i abordri specifice
56

Conflictul este pozitiv pentru organizaie (dac-l pstrm n anumite limite)

In managementul conflictelor se ntlnesc dou tipuri de abordri :


Abordarea pro-activ - este cea n care o persoan anticipeaz pericolul apariiei unor
conflicte, ca urmare a unei monitorizri atente a mediului intern i extern organizaiei.
Ca urmare, aceasta este n msur s interpreteze corect semnalele primite i s
adopte decizii care s conduc la o diminuare sau chiar eliminare a unor conflicte
poteniale.
Abordarea reactiv este ntlnit n marea parte a cazurilor i presupune o reacie la
o situaie conflictual deja existent. Prile afieaz atitudini ostile i tensiunile
acumulate au ajuns deja la un nivel relativ ridicat.
n unele cazuri exist posibilitatea ca un conflict ajuns n etapa asta s poat s fie
soluionat rapid, prin intermediul puterii manifestate de o parte n raport cu cealalt. Este ns
o soluie ce nu va avea anse s dureze i vom asista n permanen la ncercri de revan din
partea perdantului, pn n momentul n care fie acesta consider c rezultatele obinute sunt
satisfctoare, fie cnd, din anumite motive, nu mai este posibil interaciunea dintre pri.
n cele mai multe cazuri ns, rezolvarea conflictului presupune o interaciune ridicat
ntre pri sub forma negocierilor i care solicit o pregtire atent a acestora.
Rezolvarea conflictului presupune parcurgerea urmtoarelor etape :
Diagnosticarea situaiei
Elaborarea planului de rezolvare a conflictului
Implementarea planului
Evaluarea planului
9.7.1 Diagnosticarea situaiei
Diagnosticarea situaiei implic urmtoarele faze :
Identificarea simptomelor
Identificarea surselor de conflict
Luarea n considerare a stakeholderilor
Identificarea simptomelor este o faz important n rezolvarea conflictelor deoarece ne
furnizeaz indicii importante cu privire la starea de sntate a unei colectiviti.
Descifrarea semnelor care ne atenioneaz asupra pericolului unui conflict distructiv este
o abilitate a liderilor de succes. Luarea n considerare a semnalelor este asemntoare cu cea a
avertizrilor meteo care, n funcie de anumii parametri, pot oferi estimri cu privire la
producerea unui uragan sau alt fenomen devastator.
Discuiile aprinse, evitrile unora de ctre ceilali, limbajul non-verbal etc. toate sunt de
natur s ne atenioneze asupra iminenei apariiei unor fenomene organizaionale, cu
potenial distructiv asupra funcionalitii i performanelor organizaiei.
Luarea n considerare a stakeholderilor este faza n care se realizeaz apartenena
simptomelor identificate anterior. Acum, clarificm marja de cuprindere a conflictului prin
descoperirea i caracterizarea stakeholderilor implicai.
Analiza efectuat va trebui s ia n considerare att grupurile de interese din interiorul
grupului sau a organizaiei, ct i pe cele din exterior.
Este important s putem stabili o diagram de relaii pentru a vedea cum sunt conectai
diferiii indivizi sau grupuri i a facilita astfel descoperirea cauzelor reale care au condus la
acel comportament.

57

Identificarea surselor de conflict ne ajut s nelegem care este proveniena


presiunilor ce se exercit asupra noastr sau asupra grupului din care facem parte.
Identificarea, chiar dac cu o oarecare ntreziere a cauzelor ce creeaz situaia tensionat ne
poate plasa n ipostaza n care s adoptm decizii care s vizeze aplanarea conflictului dintr-o
faz incipient.
n acelai timp, ni se ofer ocazia de a decide n ce msur este o problem care ne
privete direct sau este vorba despre relaii ce privesc alti membri ai colectivitii noastre.
Plecnd de la informaiile deinute vom stabili atitudinea pe care o vom adopta fa de
situaia existent i gradul nostru de implicare.
Pentru o evaluare realist a situaiei, este nevoie de o implicare a ambelor pri i de o
considerare a informaiilor care vor trebui s provin dintr-o diversitate de surse. Nu putem
pretinde c vom cunoate ceea ce se ntmpl, dac ne referim doar la ceea ce ne spune una
sau alta dintre pri.
Informaiile culese vor proveni att din coninutul unor documente, dar i din interviuri,
chestionare etc. O surs major de informaii o poate reprezenta i observarea atent a
limbajului non-verbal, care poate oferi multiple indicii asupra interaciunilor ntre membrii
unei colectiviti.
O diagnosticare corect, cu evidenierea factorilor favorizani i defavorizani
conflictului, cu identificarea cauzelor i a intereselor stakeholderilor implicai reprezint un
fundament valoros pentru etapele urmtoare de rezolvare a conflictului.
9.7.2 Elaborarea planului de rezolvare a conflictului
Aceast etap va cuprinde urmtoarele faze:
Stabilirea obiectivelor
Stabilirea modalitilor de aciune
Stabilirea persoanelor participante
Stabilirea termenelor pentru desfuararea activitilor specifice
Stabilirea obiectivelor trebuie s ia n considerare persoanele implicate n conflict, dar
i contextul n care acesta are loc. Obiectivele fixate nu vor reflecta doar dorinele mele ci ele
vor reflecta potenialul real cu privire la realizarea acestora.
Altfel, riscm s avem o serie de obiective foarte frumoase, foarte generoase, dar a cror
atingere s fie aproape imposibil, fapt ce ar putea agrava n fapt, conflictul n cauz.
n cazul conflictelor este de dorit ca specificitatea obiectivelor s fie ridicat. Nu ne
fixm nite obiective generale, ci ele trebuie s aib o semnificaie deosebit i imediat
pentru prile implicate. De aceea, este important s nu uitm c obiectivele trebuie s fie
SMART !
Stabilirea modalitilor de aciune presupune obligativitatea de a identifica, de a
concepe cile adecvate prin care putem atinge obiectivele fixate.
Modalitile de aciune pot cuprinde un evantai larg de abordri, de la cele mai agresive
i pn la unele foarte panice. De regul, exist o combinaie a acestora care urmeaz s fie
utilizat pentru a oferi probabiliti ridicate de reuit.
Datorit dinamicii ridicate pe care o are un conflict, se recomand s se elaboreze mai
multe scenarii de aciune i care s ia in considerare evoluii diferite ale variabilelor n
considerare.
Cunoaterea i stpnirea modalitilor stabilite pot reprezenta elemente decisive n
implementarea acestora i atingerea intelor dorite.
Stabilirea persoanelor participante la rezolvarea conflictului este o decizie dificil,
dar cu mare impact asupra acestuia. Resursa uman este una critic pentru modul n care se va
58

desfura conflictul n continuare i de calitatea ei vor depinde i rezultatele confruntrii i


efectele ulterioare.
Este de dorit ca persoanele ce vor participa din partea celor aflai n conflict s fie
considerate reprezentative i s se bucure de o anumit autoritate n ambele pri. In acelai
timp, se vor lua n considerare i experienele anterioare pe care acetia le-au avut cu prile
respective sau n conflicte similare, astfel nct numirea unora sau altora s constiutie un atu i
nu un dezavantaj pentru scopul urmrit.
Pe lng resursa uman, se vor avea n vedere i celelalte tipuri de resurse (materiale,
informaionale) de natur s sprijine demersurile iniiate pentru rezolvarea conflictului.
Stabilirea termenelor pentru desfurarea activitilor specifice vizeaz delimitarea
clar a intervalelor de timp necesare implementrii unor modaliti de aciune, dar i obinerii
de rezultate.
Dimensiunea temporal este important deoarce o prelungire nejustificat a conflictului
poate atrage multiple consecine negative pentru organizaie i pentru membrii si.
9.7.3 Implementarea planului
Acesta este un moment important, un moment n care toate acumulrile cantitative i
calitative sunt supuse probei practice. Ele urmeaz s-i dovedeasc validitatea prin aplicarea
elementelor planificate, a abilitilor prilor n situaia conflictual concret. Paii majori
constau n :
Punerea n aplicare a prevederilor planului
Monitorizarea
Efectuarea modificrilor ce se impun
Punerea n aplicare a prevederilor planului vizeaz desfurarea concret a
activitilor planificate. Pentru a avea anse mari de succes este important s identificm
personajele cheie din fiecare tabr i s acionm cu prioritate asupra acestora.
Atunci cnd ajung la aceast faz este bine ca n primul rnd s deinem o cunoatere
foarte bun a propriei noastre persoane, a stereotipurilor pe care le avem, a comportamentelor
n anumite condiii etc.
Acum se va vedea i gradul n care stpnim elementele proiectate anterior, n
interaciunile cu ceilali. Un element ce-i va pune puternic amprenta asupra evoluiei
negocierilor o va avea i personalitatea noastr.
O abordare prea dur a problemelor ar putea amplifica resentimentele partenerilor de
dialog i s ngreuneze considerabil discuiile. Una prea blnd, prea mpciuitoare ar putea fi
tratat ca un semn de nesiguran i slbiciune i s dea posibilitatea amplificrii ostilitii
celeilalte pri. Se impune n aceste condiii o abordare echilibrat i care s urmreasc atent
obiectivele propuse anterior.
Este posibil ca, iniial, ambele pri s ncerce s-i impun punctele de vedere, s
susin justeea propriilor obiective i s ncerce s-i conving pe ceilali s renune la
demersurile declanate. Dac aceast tactic nu reuete, prile vor ncerca s negocieze pe
baza unor cereri i a unor concesii reciproce, pn la ajungerea la un rezultat.

59

Bariere pentru rezolvarea conflictului :


Necunoaterea cauzelor conflictului
Lipsa de interes a prilor
Superioritatea abordrilor
Teama de eec
Abordarea soluiilor propuse mai mult prin prisma diferenelor
dect a similaritilor
Lipsa de ncredere

Factori favorizani pentru rezolvarea conflictului :


Pregtire bun n managementul conflictelor
Sisteme formale i informale proiectate pentru gestionarea
diferendelor
Cultur organizaional de tip deschis
Stil participativ practicat de lideri
Circulaia i utilizarea adecvat a cunotinelor
Existena unor exemple anterioare pozitive.

Interaciunile ofer posibilitatea prilor s exploreze situaia n profunzime, s se


identifice obiectivele interlocutorului dar i elementele ce pot favoriza sau nu atingerea
intelor propuse.
Aceasta, deoarece problemele individuale pot diferi mult din punctul de vedere al
complexitii comparativ cu situaia imaginat n etapa de planificare. Nimeni nu poate
anticipa exact natura problemelor cu care se confrunt partea advers i nici reacia acestora.
Direcia spre care se va ndrepta negocierea, va depinde de modul n care fiecare fiecare parte
i va prezenta problemele i de strategiile de aciune preferate.
In aceast etap se vor ntlni multe dezacorduri ntre pri, dar acest lucru nu trebuie s
sperie. Este un aspect normal avnd n vedere traiectoria pe care l-a parcurs conflictul pn n
momentul respectiv, ct i tensiunea i frustrarea acumulate.
60

Un bun negociator se va concentra ns asupra similaritii propunerilor i va ncerca s


identifice oportunitile dar care pot conduce la rezolvarea problemelor existente.
Monitorizarea impune o supraveghere atent a modului n care decurge aplicarea
planului elaborate n etapa anterioar. Monitorizarea nu are doar un rol pasiv, ci el este un
proces care asigur un dinamism ridicat rezolvrii conflictului.
Deoarece exist discrepane ntre partea de proiectare i cea de execuie, persoanele
implicate vor avea acum posibilitatea ca, de multe ori din mers, s realizeze ajustri de
dimensiuni diferite planurilor iniiale.
Modificrile realizate vor fi fcute ns n spiritul obiectivelor stabilite i vor reflecta
legitimitatea poziiei prilor aflate n conflict.
Efectuarea modificrilor ce se impun este un proces strns legat de cel anterior.
Aplicarea unei strategii, utilizarea unor abordri pot genera rezultate care nu au fost sau au
fost puin anticipate.
Se impune ca participanii la negocieri s aib capacitatea de a analiza i de a rspunde
rapid provocrilor noi cu care se confrunt, s identifice i s aplice modificrile de form sau
fond care pot asigura cele mai dorite efecte.
Dac pentru rezolvarea conflictului, prile nu reuesc s ajung singure la o soluie
comun, atunci se poate apela la un mediator care s faciliteze acest proces.
Un mediator va trebui s prezinte cteva caracteristici de natur s favorizeze succesul
misiunii sale, de sprijinire a rezolvrii conflictului de cre pri:
S aib ncredere n el i n justeea misiunii sale.
S fie o persoan hotrt.
S nu emit judeci de valoare cu privire la cine crede c are dreptate sau nu
S fie un fin observator i analist a ceea ce se ntmpl
S nu dea sfaturi ci s sprijine prile n asumarea responsabilitii pentru gsirea i
implementarea soluiilor.
S evidenieze similaritile poziiilor celor implicai
S pstreze confidenialitatea deoarece n procesele de mediere se pot vehicula
informaii personale, informaii importante i este necesar ca prile s aibe garania
proteciei acestora.
9.7.4 Evaluarea planului
Este o etap care sintetizeaz reuitele i eecurile n soluionarea conflictului i ofer
cunotinele necesare pentru a veni cu modificrile necesare n vederea dezvoltrii
competenelor i instrumentarului necesar unui asemenea demers. Evaluarea mbrac dou
forme:
Evaluarea rezultatelor cuantificabile
Evaluarea rezultatelor necuantificabile
Evaluarea rezultatelor cuantificabile are n vedere elementele ce se preteaz evalurii
concrete sub diferite forme. Putem s ne gndim la produse, bani, timp etc. O modalitate de a
realiza aceast evaluare este de a compara situaia existent dup rezolvarea conflictului cu
cea n care presupunem c s-ar fi perpetuat conflictul.
Evaluarea rezultatelor cuantificabile se refer la elemente de ordin calitativ precum
climatul de munc, satisfacia salariailor, ncrederea n ceilali etc.

61

Ambele tipuri de evalri sunt necesare pentru a se determina implicaiile reale pe care le
are conflictul de un anumit tip i care ar trebui s fie atitudinea predominant cu privire la
acesta.
Este clar c nu trebuie absolutizat nici influena pozitiv, dar nici cea distructiv a
conflictelor. Se impune o abordare echilibrat care s vizeze att obiectivele strategice ale
unei organizaii, ct i interesele salariailor acesteia.
9.8 Efectele conflictului
Conflictul influeneaz major activitatea organizaiei i performaele acesteia. Influena
sa poate fi clasificat n dou categorii:
Influen direct
Influen indirect
Influena direct se manifest prin volumul resurselor atrase i a impactului pe care l
are din momentul amorsrii sale i pn n cel al rezolvrii.
Numrul personalului atras, poziia acestora sunt factori ce evideniaz zona de
cuprindere i consecinele ce pot fi generate de un asemenea fenomen organizaional.
Un alt element major l reprezint factorul timp; cu ct conflictul este mai de durat, cu
att consecinele sale pot fi mai negative. Un timp mai mare de manifestare poate atrage un
volum n cretere de resurse, care la rndul lor s amplifice conflictul etc. Asistm la o spiral
de stimulare a conflictului, cu repercursiuni importante asupra organizaiei.
O rezolvare corect a conflictului, n care se prezint soluiile alese i argumentele ce au
stat la baza acestora, reprezint o modalitate de consolidare a relaiilor interpersonale n timp.
Conflictul apare ca urmare a perceperii unor bariere de o mare diversitate de tipuri:
organizaionale, psihice, comportamentale, emoionale etc. manifestarea sa nseamn o
provocare a acestora, un stimulent pentru analiza mai atent a relaiilor cu cei din jurul nostru.
Se creeaz astfel posibilitatea cunoaterii i integrrii mai bune a salariailor, a ceea ce
este acceptat sau nu n zone diferite ale organizaiei. Este un moment n care elementele de
cultur organizaional i subculturile componente sunt reevaluate i ocup un loc central n
preocuprile liderilor i colaboratorilor.
Dac participanii la conflict adopt poziii agresive, iar soluionarea sa va nsemna
concesii reciproce majore, putem asista la un sentiment general de nemulumire, n care
ambele tabere s se considere perdani.
Abordarea de tip ctig-pierdere conduce la resentimente majore, n special n cazul n
care o parte este considerant a fi perdanta principal. ntr-o astfel de situaie riscul este ca un
conflict considerat ncheiat s izbucneasc cu mai mult putere, cu mai mare amplitudine,
dup o perioad de timp, ca o reflectare a considerrii aplicrii unei soluii injuste pentru
partea n cauz.
Efecte pozitive ale conflictului
A) La nivel de individ

Crete ncrederea personal


Favorizeaz identificarea liderilor
Dezvolt abiliti interpersonale
Stimuleaz creativitatea individului
mpiedic instalarea rutinei
Performana individual poate crete

62

B) La nivel de organizaie

Clarific viziunea organizaiei


Creaz un mediu provocator pentru salariai
Stimuleaz creativitatea i inovarea
Procesul decizional poate fi perfecionat
Pot fi identificate mai rapid soluii pentru diferite probleme
Timpul necesar implementrii deciziilor scade
Se amplific coeziunea grupului
Poate conduce la obinerea sinergiei
Se clarific anumite poziii
Se caut i se identific noi abordri
Poate fi mbuntit performana de echip i de ansamblu

Efecte negative ale conflictului


A) La nivel de individ

Se diminueaz ncrederea n competenele i abilitile proprii


Apare fenomenul de frustrare
Crete suspiciunea
Manifestarea unor comportamente foarte agresive sau foarte pasive, de evitare
Se poate ajunge la epuizare fizic i/sau psihic
Loialitatea fa de organizaie scade
Se diminueaz implicarea personal
Problemele se vor transfera i se vor cumula cele din cadrul organizaiei cu cele din
viaa personal
Apariia unor probleme medicale
Performana individual poate scdea

B) La nivel de organizaie
Relaiile ntre indivizi, grupuri se deterioreaz
Se dezvolt un climat de nencredere n cei din jur
Se poate amplifica stresul i insatisfacia membrilor grupurilor
Crete birocraia ca urmare a construirii unor sisteme suplimentare
Sistemele i mecanismele organizaionale vor funciona cu disfuncionaliti majore
Se diminueaz comunicarea pe i ntre nivele ierarhice
Cultura organizaional va deveni una de tip nchis
Se manifest un sentiment de confuzie
Se amplific rezistena la schimbri
Crete absenteismul salariailor
Conflictul poate determina epuizarea fizic
Performana la nivel de grup i de organizaie se poate diminua substanial

Influena indirect se manifest prin intermediul consecinelor pe care conflictul le are


asupra celor care nu au fost direct implicai, dar care sub o form sau alta au simit impactul
acestuia.
63

Influenele indirecte de regsesc i n climatul organizaional, mult timp dup ce


conflictul s-a ncheiat. Ca urmare a situaiei existente este posibil s se adopte decizia de
reproiectare a unor sisteme organizaionale pentru a prentmpina manifestarea unor
disfuncionaliti importante n organizaie.
Se elaboreaz mecanisme care s pstreze conflictul ntr-o zon acceptabil din punct
de vedere al desfurrii i efectelor generate.
Tipologia conflictelor este influenat i influeneaz la rndul su cultura
organizaional. Valorile, simbolurile, atitudinile i comportamentele joac roluri importante
n dinamica conflictelor.
Este important de identificat care sunt elementele de cultur organizaional implicat
deoarece acestea pot reprezenta indicii foarte importante cu privire la natura i amploarea
conflictului.
Dac n conflict sunt prezente elemente ce vizeaz stratul exterior al culturii
organizaionale precum elemente de natur fizic, mobilier, echipamente, mbrcminte etc.
atunci lucrurile sunt ntr-o faz n care se poate interveni relativ uor.
In condiiile n care conflictul are n vedere elemente de profunzime ale culturii precum
valorile, filosofia de via etc. situaia este mult mai complicat i necesit o intervenie ct
mai rapid i de amploare.
Indiferent de tipul de influene pe care l considerm este important s percepem
conflictul ca o realitate a lumii n care trim. Conflictul nu este neaprat bun sau ru, dar sunt
foarte importante reaciile noastre ntr-o asemenea situaie.
Conflictul reprezint i un sistem de autoreglare al organizaiei. Acumularea unor
tensiuni se poate dovedi un fenomen grav ntr-o organizaie, dac nu exist o serie de supape
prin care ele s poat fi eliminate, proces ce poate conduce la dispariia sau diminuarea lor.
Evitarea cu orice pre a conflictelor poate nsemna o reuit pe termen scurt, dar pe
termen lung aceast abordare se poate dovedi periculoas, deoarece se acumuleaz tensiuni
interne ce nu-i gsesc debuee.
Izbucnirea unui asemenea conflict care este alimentat o vreme ndelungat se poate
dovedi deosebit de virulent i cu implicaii remarcabile asupra performanelor organizaiei.
O problem ce ar putea fi abordat i rezolvat printr-un dialog chiar n contradictoriu
nu nseamn c dac nu este pus n discuie i se trece cu vederea, ea automat se va rezolva
de la sine.
O urmare a conflictelor este contientizarea de ctre o mare parte a salariailor a
similaritilor i diferenelor ce exist n termeni de percepie, atitudini i comportamente. Se
amplific sfera variabilelor care sunt luate n considerare n interaciunile dintre indivizi i
grupuri.
Se verific totodat mecanismele de rezolvare a disputelor existente n organizaie, att
cele de ordin formal, ct i informal. Apar i mecanisme noi care pot contribui la prevenirea
sau rezolvarea conflictului, ntr-un mod favorabil pentru organizaiile i prile implicate.
Personalul este mai dispus s accepte anumite dezacorduri i poziii opuse, n condiiile
n care experienele anterioare au condus la rezultate pozitive. Flexibilitatea n gndire i
sistemul de comunicare sunt dou elemente care pot de asemenea s sprijine sau s mpieteze
asupra manierei de apariie i de gestionare a conflictelor.
Pentru ca rezultatele s fie cele ateptate este ns nevoie de mult diplomaie i de
utilizarea unui instrumentar adecvat. Simpla bunvoin nu este de ajuns pentru ca prile
ajunse ntr-un conflict s renune brusc, s se mpace i s-i reia activtitile ca i cum nimic
nu s-ar fi ntmplat.
Se recomand implicarea ridicat a ambelor pri n identificarea soluiilor pentru
stingerea conflictului i este necesar ca acolo unde deciziile sau aciunile adoptate de ctre
una sau ambele pri au fost greite, ele s fie evideniate n analiza ce are loc.
Observm c aa funcioneaz, la o alt scar, sistemul de drept a societilor
democratice. In justiie, ambele pri implicate au posibilitatea s-i prezint i s-i susin
64

cauza, cu sau fr asistare de specialitate, iar decizia final va ine seama de toate argumentele
prezentate.
In plus, decizia adoptat va conine i explicaii cu privire la normele juridice care au
stat la baza soluiei pronunate, oferind posibilitatea prilor s cunoasc, s reflecteze i s
ncerce s-i modifice abordrile pentru a se situa n cadrul legal unanim acceptat.
Oferirea unui feedback pozitiv pentru tot ceea ce a fost ntreprins de ctre prile
implicate, inclusiv pentru acele aspecte negative, nu este o abordare care s ne permit o
rezolvare corect i favorabil organizaiei.
Absena identificrii cauzelor conflictului i/sau evitarea discutrii acestora ne plaseaz
ntr-un context n care pregtim terenul pentru o serie de conflicte ulterioare.
De aceea, conflictul i gestionarea sa trebuie s fie privite ca o surs important pentru
nvarea organizaional.
Utilizarea unui stil autoritar de ctre lider pentru a suprima un conflict poate avea efecte
numai pe termen scurt. Este posibil ca prile s se supun deciziei acestuia datorit autoritii
pe care liderul o are. Dar este doar o rezolvare temporar !
Cei implicai n conflict consider n continuare c au dreptate, iar intervenia liderului o
pot considera ca fiind nedreapt pentru ei. Deoarece ei cred c au perfect dreptate,
comparativ cu adversarii lor, intervenia liderului poate n fapt s agraveze i mai mult situaia
de fapt, chiar dac, la suprafa, lucrurile par soluionate.
Intr-un asemenea caz, oficial, prile nu mai sunt n conflict, dar, la modul concret,
adversitatea lor a crescut i se ncearc sabotarea celorlali la un pre din ce n ce mai mare.
Problemele pe care va trebui s le gestioneze liderii vor fi ns mult mai ample.
Leadership-ul bazat pe cunotine presupune ncurajarea colaboratorilor s participe la reele
i comuniti bazate pe pe cunotine.
In condiiile n care nencrederea este un element predominant, reelele pe care vor dori
s le creeze membrii grupului vor fi mai mult unele de putere, de natur s-i sprijine n
confruntrile cu ceilali.
Atenia va fi acordat n mult mai mic msur generrii, obinerii i utilizrii de
cunotine pentru realizarea obiectivelor organizaiei. Este, dac dorim, un rspuns mai
sofisticat la nevoile umane pe care Maslow le-a reprezentat n celebra sa piramid a nevoilor.
Tensiunile existente, conflictele manifestate se localizeaz n zona nevoilor de siguran
ale oamenilor, fiind a doua categorie de nevoi, dup cele fiziologice, de care depind nsi
supravieuirea oamenilor.
Prin aceast prism se poate nelege mai uor de ce exist o nou prioritizare a
aciunilor i comportamentelor salariailor care, nainte de atingerea obiectivelor organizaiei,
accentueaz nevoia proprie de securitate, acionnd n acest sens.
Participarea la reelele bazate pe pe cunotine este dependent de succesul crerii unui
sentiment de ncredere ntre cei implicai. Altfel, membrii comunitii respective se pot simi
ameninai, pot considera c mprtirea cunotinelor cu ceilali ar putea reprezenta un
pericol pentru ei i atunci s evite participarea sau implicarea real n schimbul de cunotine.
Dintre aciunile importante pe care liderii bazai pe cunotine le pot promova pentru
meninerea conflictului n zona necesar progresului, menionm :
Exemplul personal n interaciunea cu ali lideri i colaboratori
Comunicarea deschis i permanent cu cei din jur
Incurajarea colaborrii interdisciplinare
Dezvoltarea comunitilor bazate pe cunotine
Facilitarea generrii, mprtirii i utilizrii cunotinelor
Modelarea culturii organizaionale care s sprijine nvarea individual i
organizaional
Este vital pentru organizaia bazat pe cunotine ca liderii s reueasc s creeze
mecanisme formale i informale care s favorizeze comunicarea ntre membrii organizaiei,
65

s-i determine s aib iniiative n extinderea interaciunilor cu ali specialiti din interiorul i
exteriorul organizaie.
Toate acestea sunt posibile n msura n care liderii transmit o stare de spirit favorabil
nvrii i mprtirii cunotinelor deinute. Obinerea efectului de sinergie presupune ca i
cunotinele explicite i cele tacite s fie n mare msur disponibile ntregului personal, iar
aceasta s aib o larg deschidere pentru colaborare. Stilul practicat de lideri este important
att n procesul de soluionare a conflictului, ct i n ceea ce privete efectele generate
ulterior.

TERMENI CHEIE
Cauzele schimbrii
Nivele de turbulen a mediului
Schimbri evoluioniste
Schimbri revoluionare

Modelul de schimbare al lui


Lewin
Modelul Moorhead - Griffin
Rezistena la schimbare
Rezistena
individului
la
schimbare

66

Formula pentru schimbare

Rezistena
schimbare

organizaiei

Strategii pentru schimbare


Strategii raional empirice

Comunicare organizaional
Tipuri de comunicaii

Strategii bazate pe putere

Bariere de comunicare

Strategii normativ - reeducative


Modele
de
schimbare
organizaional
Conflict organizational

Motivarea personalului
Schimbarea
organizationale
Tipuri de conflicte

la

culturii

SUBIECTE PENTRU DEZBATERI


1. Dai exemple de schimbri de succes.
2. Dai exemple de schimbri care au euat.
3. Considerai c schimbrile organizaionale sunt determinate predominant,de
factori interni sau externi organizaiei ?
4. Ce factori considerai c pot determina schimbri radicale n organizaie i care
impun doar ajustri ale acesteia?
5. Ce factori individuali genereaz cea mai mare rezisten la schimbare? Dar
organizaionali?
6. n ce situaii de schimbare se poate utiliza modelul lui Lewin?
7. Dac ar trebui s conducei o schimbare, ce model ai dori s utilizai?
8. Ce stiluri de diminuare a rezistenei la schimbare preferai s utilizai i de ce?
9. Elaborati un plan de remodelare a culturii organizationale in propria firma.
10. Analizati un conflict personal si un conflict organizational.

67