Suport de curs

MANAGEMENT GENERAL

Autori:
Prof. Adina Andrei
Prof. Magda Andreescu

IASI
2007

CUPRINS

1. Schimbarea i rolul ei n viaa organizatiilor

2. Managementul activitate interdisciplinar

3. Teorii ale managementului

4. Administraie, management i leadership
Stilurile de conducere i adecvarea acestora la specificul organizaiei
5. Procesul decizional
6. Formarea i dezvoltarea echipelor
7. Managementul timpului i al stresului

Concluzii

Bibliografie

1. SCHIMBAREA I ROLUL EI N VIAA ORGANIZATIILOR

Orice organizatie este rezultatul felului n care membrii ei gndesc i

acioneaz.,ea lucreaz aa cum lucreaz oamenii si .
Dificultile ntmpinate de organizatie sunt totdeauna influenate de tipul
modelelor mentale i de relaiile ce au loc n sistem, la diverse nivele, de la medic la
pacient, pn la instituiile guvernamentale care gestioneaz toate organizatiile
medicale. Reforma n domeniul medical nu se poate produce pn cnd oamenii ei nu
depesc concepiile sistemului tradiional, valoriznd experienele care s-au dovedit
eficiente n timp.
Trebuie s existe modificri fundamentale n modul n

care oamenii gndesc i

acioneaz, precum i n modul n care ei exploareaz noile idei, altfel toate

reorganizrile i strategiile din lume nu vor schimba prea mult.
Trebuie s ne facem timp s reflectm, s privim n interiorul procesului adevrurile pe
care le considerm imuabile, modul n care cunoaterea d sens vieilor noastre precum
i aspiraiile i ateptrile noastre de la via.
Dar trebuie s privim i n exterior, explornd idei noi i diverse alte moduri de gndire,
interacionnd i conectndu-ne la multiplele relaii i procese care au loc n exteriorul
nostru i clarificndu-ne viziunile mprtite pe care la avem pentru organizatie i
pentru comunitatea lrgit.
Schimbarea modurilor de interaciune nseamn nu numai reproiectarea
structurilor formale ale organizaiei, dar si a modelelor relaionale, adesea greu de
sesizat, care exist ntre oameni precum i alte aspecte ale sistemului, incluznd
activitatea de management. Este clar c schimbarea nu se realizeaz la ordinul
conducerii . Oamenii cel mult se pot conforma unor decizii , dar asta nu nseamn c
se implic. n acest caz, cnd dispare imperativul dispare i interesul. Acesta poate fi
meninut doar dac este internalizat i devine o permanen n viaa organizaiei.
Schimbarea trebuie s se produc ca un fenomen natural, s se dezvolte gradual.
Cei care doresc s produc schimbarea se vor axa mai nti asupra obstacolelor ntlnite

i vor dezvolta un echilibru ntre ceea ce a fost i schimbare, astfel nct vor reflecta la
fiecare nou dezvoltare nainte de a face un nou pas, lsnd procesul de inovare s se
produc liber dar susinut n mod deliberat.
Schimbrile de succes implic mai multe nivele de conducere.
conductorului

Mitul

erou este depit i nu produce o schimbare viabila. Schimbarea

implic mai muli lideri, de la niveluri diferite (salon, spital, comunitate). Iniiativele de
schimbare semnificativ ridic dou probleme privind strategia i scopul organizaiei:
ncotro mergem?, pentru ce existm?
n domeniul organizaional au aprut schimbri foarte importante n ultimele
decenii ale secolului al XX-lea care influeneaz managementul zilelor noastre. Aceste
tendine sunt regsite n standardele de calitate europene ale unui management eficient
si modern.
S-a constatat c stilul managerial autoritar a devenit din ce n ce mai neadecvat,
numrul nivelurilor manageriale a sczut in timp ce ponderea delegrii responsabilitii
n rndul forei de munc a crescut, retribuirea este legat mai direct de performan
i/sau rezultate. In zilele noastre, managementul se ocup n primul rnd de resursele
umane; Activitile se desfoar n cadrul unor echipe multidisciplinare. O problem
important pentru manageri este meninerea nivelului motivrii salariailor. Pentru a
reusi acest lucru ei trebuie s aib o pregtire general n management i nu una pur
tehnic sau de specialitate, care se poate obine prin participarea la un proces de
nvare continuu i nu doar la instruiri periodice. Managerii vor trebui s accepte s
lucreze n organizaii aflate n continu cretere i dezvoltare, ca rspuns la solicitrile
unui mediu n permanent schimbare. Se pune din ce n ce mai mare accent pe
conceptul de formare a echipei, n special a celei interdisciplinare, care contribuie la
realizarea unor proiecte individuale. .
In aceste condiii managerii vor trebui s-i asume responsabiliti sporite pentru
propriile aciuni, rmnnd, totodat, devotai scopurilor colective. Va exista o cerere
tot mai mare de manageri generaliti, care s cunoasc toate domeniile organizaiei, n
ansamblu, ca i interdependena dintre diferitele ei pri. Acest lucru nseamn c
managerii vor trebui s dobndeasc aptitudini diverse. Una dintre acestea este aceea de
a delega, ei vor trebui s recurg la mputernicirea celorlali, ajutndu-i s-i

perfecioneze aptitudinile i s i asume decizii din ce n ce mai complexe. O alta este

referitoare la relaionarea cu comunitatea. Organizaiile iau n considerare din ce n ce
mai mult impactul activitii lor asupra diferitelor grupuri comuniti locale, O.N.Guri, firme particulare etc..
Legislaia romneasc ncearc s compatibilizeze experiena noastr n
domeniu cu cea european. De asemenea, sunt constituite structuri responsabile cu
asigurarea calitii i la nivelul instituiilor sanitare. Aceast lege creeaz premisele
elaborrii unui sistem naional de indicatori, standarde i proceduri de asigurare a
calitii n sistemul de sanatate , incluznd i calitatea managementului instituiei .
Managementul calitii devine o component definitorie a politicii instituionale i a
strategiei de dezvoltare a fiecrui furnizor de servicii medicale .

2. MANAGEMENTUL ACTIVITATE INTERDISCIPLINAR

Managerul ndeplinete pe parcursul activitii sale o gam larg de funcii
manageriale care, dac sunt corect exercitate, l ajut s contribuie la succesul
organizaiei .
2.1. Funciile manageriale sunt clasele de activiti specifice unui subsistem
organizaional destinate satisfacerii unei cerine funcionale a ntregului sistem .
Teoria managementului definete fnciile manageriale pe dou dimensiuni
eseniale: sarcin i uman. Dimensiunea sarcin cuprinde funciile care satisfac
cerinele funcionale derivate din raiunea de a fi a organizaiei. Acestea sunt
funciile clasice ale managementului

: proiectarea / planificarea, organizarea,

conducerea operaional i controlul.

Proiectarea / planificarea reprezint stabilirea traiectului ipotetic de la ceea ce este ,
starea actual a sistemului sau procesului organizaional, la ceea ce trebuie s fie,
starea dezirabil a sistemului sau procesului organizaional respectiv.
Organizarea reprezint procesul de ordonare a resurselor umane i non-umane
(financiare, materiale, informaionale, de timp) n vederea atingerii finalitilor stabilite
prin proiect.
Conducerea operaional const n utilizarea concret i coordonarea

resurselor

umane i non-umane, n vederea aplicrii planului stabilit i obinerii rezultatelor

scontate.
Controlul / evaluarea reprezint un set de proceduri utilizate pentru determinarea
raportului dintre performanele obinute i cele intenionate, precum i pentru
corectarea rezultatelor n sensul dorit.
n timpul derulrii activitilor , pe tot parcursul ciclului managerial se contureaz
aciunea constant i a altor funcii, care se afl, n fiecare moment, n interaciune cu
funcia dominant a etapei manageriale. Nu se poate realiza nici una din funciile

prezentate deja fr a include i decizia. Ea se regsete n exercitarea tuturor celorlate

funcii.
Dimensiunea uman cuprinde funciile care satisfac nevoile indivizilor i
grupurilor care fac parte din organizaia respectiv. Acestea sunt : comunicarea,
motivarea, participarea (la nivelul individului), formarea i organizarea grupurilor i
echipelor, negocierea i rezolvarea conflictelor (la nivelul grupului).
Comunicarea este un proces de transfer de informaie ntre indivizi, grupuri, niveluri,
subcomponente organizaionale i organizaii .
Motivarea reprezint identificarea i valorificarea motivaiei individuale n beneficiul
organizaiei i al persoanei respective. Motivaia poate fi definit ca setul dorinelor
care induc voina de a aciona sau nu i preferina pentru o anumit aciune sau clas de
aciuni.
Implicarea i participarea indivizilor la viaa organizaiei pentru satisfacerea nevoilor
personale i cu efecte sensibile asupra organizaiei.
In managementul modern se vorbeste despre importana unor funcii axate pe resursa
uman (Bob Nelson, Peter Economy, Managing People, IDG Books Wordwide Inc.,
New York, 1996, pp.19-23 )
Energizarea. Un manager eficient este catalizatorul organizaiei , n loc de a lua
energie de la organizaie el cumuleaz energii i le amplific dndu-le organizaiei. El
le explic clar oamenilor care sunt obiectivele organizaiei, le trezete interesul i i
incit la aciune. Chiar dac planurile sunt foarte bune, organizarea acivitaii este
riguroas, controlul atent, organizaia nu progreseaz dac oamenii nu sunt antrenai
n aciuni care s le strneasc interesul i s-i inspire.
Imputernicirea (Delegarea). Uneori directorii vor s fac ei totul pentru a nu pierde
sentimentul puterii asupra celorlali. Dar, un om nu poate, chiar dac este foarte
capabil, s rezolve singur toate problemele unei coli. Cunoscndu-i oamenii ei tiu c
unii dintre ei au capaciti deosebite n diverse domenii. Dndu-le imputerniciri, dreptul
de a lua decizii, n aceste domenii, ei devin mult mai eficieni, iar organizaia nu are
dect de catigat. Managerul eficient este prghia eforturilor tuturor membrilor
organizaiei, ntr-un demers comun, unitar, pentru realizarea scopurilor comune.

Suportul (Susinerea). Mult timp s-a crezut ca a fi manager inseamna s dai ordine, s
controlezi dac salariaii le execut i s-i pedepseti dac nu se supun. Acum totul s-a
schimbat. Funcia de manager nu se mai confund cu cea de supraveghetor. Managerii
trebuie sa fie colegi - s-i susin subordonaii , antrenori - s-i ajute s obin
performane i lideri capabili s le inspire dorina de a fi nvingtori. Nu trebuie s se
neleag c un director trebuie s fac orice i cere un subordonat al su , sau c trebuie
s ia decizii n locul lor. El trebuie s le asigure resursele i autoritatea de care au
nevoie pentru a ajunge la performan. Factorul care asigur un mediu suportiv este
gradul de transparen i libertate din cadrul organizaiei.Dac oamenii se simt liberi s
spun aceleai lucruri cu voce tare, n edine, ca i atunci cnd vorbesc doar cu
prietenii, i dac managerul este receptiv la ideile lor noi, atunci ei vor dori s fac ct
mai multe lucruri pentru organizatie, s rezolve problemele i s contribuie la creterea
renumelui acesteia .
Comunicarea. Nimeni nu se mai ndoiete, n zilele noastre, de rolul vital al
comunicrii ntr-o organizaie. i totui, n multe din organizatii comunicarea e un
domeniu n suferin. i de aici conflicte care degenereaz, un act sanitar de calitate
ndoielnic, timp pierdut. Comunicarea este o funcie cheie pentru managementul
modern. Se spune, pe drept cuvnt, c informaia este puterea i, pentru a fi eficient, ea
trebuie s circule mai repede dect nainte i s aib acces la ea toi membrii
organizaiei . Planurile manageriale pentru a deveni realitate trebuie cunoscute prin
discuii purtate cu cei implicai, stabilirea mpreun cu ei a etapelor i a termenelor de
verificare a progresului realizat n atingerea obiectivelor este decisiv pentru obinerea
succesului prognozat.
2.2. Domeniile funcionale sunt zonele specifice de activitate n care se aplic
funciile manageriale.

2.3. Roluri manageriale. Henry Mintzberg a realizat un studiu asupra unui grup de
manageri care l-a dus la descoperirea unui set de roluri jucate de manager ( Henry
Mintzberg, Inside Our Strange World of Organisations, London, Collier MacMillan
Publishers, 1989 )

. El identific zece roluri diferite ale managerului, n care se ncadreaz diferitele

activiti ale acestuia. Cele zece roluri sunt grupate n trei mari categorii, n ideea c
indiferent de coninutul concret al muncii unui manager, aciunile sale se ncadreaz
ntr-una dintre acestea:
Vorbim asadar despre: roluri interpersonale , informaionale i decizionale.
Rolurile interpersonale reprezint relaiile managerului cu ceilali, ca efect al
autoritii i poziiei sale n organizaie.
Rolul de reprezentare este cel mai de baz i simplu dintre rolurile manageriale.
Managerul este un simbol i reprezint organizaia la nivel oficial. El este implicat n
situaiile cu caracter ceremonial, precum semnarea documentelor, participarea la
diferite aciuni ca necesitate social, el este cel care trebuie s-i gseasc timp i
pentru persoanele strine care au probleme de discutat cu conducerea.
Rolul de lider se numr printre cele mai importante i se regsete la toate nivelurile
activitilor manageriale. n virtutea autoritii pe care o are, managerul este responsabil
pentru selecionarea angajailor, pentru motivarea i ndrumarea lor.
Rolul de legtur presupune relaiile managerului cu indivizi sau grupuri care nu fac
parte din organizaie, dei au legtur cu aceasta. O parte important din activitatea
managerului este stabilirea de legturi ntre organizaie i exterior.
Rolurile informaionale sunt legate de rolurile interpersonale ale managerului.
Rolul de monitorizare - managerul caut i primete informaii (oficiale sau neoficiale,
din surse externe sau interne) n baza crora el apreciaz modul de funcionare a
organizaiei i starea mediului n care i desfoar activitatea.
Rolul de diseminator managerul transmite informaii ctre exterior (prin rolul de
legtur) i spre interior (n baza rolului de lider). Informaia poate s fie obiectiv sau
s se refere la judeci de valoare.

Rolul de purttor de cuvnt managerul este persoana recunoscut n cazul transmiterii

de informaii ctre exterior, fie c este vorba despre consiliul de directori sau ali
superiori, fie c are de-a face cu publicul larg (furnizori, clieni, guvern, pres).
Rolurile decizionale presupun adoptarea unor hotrri strategice pentru organizaie, n
3,43baza autoritii, poziiei i accesului la informaii ale managerului.
Rolul antreprenorial managerul planific schimbarea atunci cnd e cazul prin
exploatarea ocaziilor sau prin rezolvarea problemelor i acioneaz n sensul ameliorrii
situaiei deja existente.
Rolul de ndeprtare a tensiunilor managerul reacioneaz dac apar situaii nedorite
sau evenimente neprevzute.
Rolul de alocare a resurselor managerul hotrte unde este nevoie de efort
suplimentar, i n ce mod vor fi distribuite resursele (bani, timp, materiale, oameni). El
decide asupra programului de lucru i autorizeaz hotrrile subordonailor nainte de
aplicare.
Rolul de negociator presupune participarea la activitile de negociere cu ali indivizi
sau organizaii, n baza autoritii, credibilitii, accesului la informaii i
responsabilitii alocrii resurselor, specifice managerului.
Experiena demonstreaz c aceste zece roluri sunt greu de identificat n practic, ele
formnd un tot unitar. Dac unul dintre roluri este afectat, performana managerului va
fi nesatisfctoare.
O alt abordare a problematicii rolurilor manageriale pune accent pe importana
pentru un manager de a distinge ntre comportamentul dictat de personalitate si acela
dictat de rol. Comportamentul dictat de rol apare atunci cnd o persoan acioneaz n
acord cu cerinele poziiei pe care o deine. Conflictul real dintre roluri poate fi
exacerbat prin conflicte de personalitate.. Uneori poate fi chiar adevrat un rol poate
fi interpretat greit de ctre o anumit persoan. Poate fi foarte dificil, n agitaia
momentului, s reflectezi c nu este nimic personal n conflictul, poate crucial, n care
eti implicat. Rezolvarea conflictului se poate face pe baza rolurilor, prin recunoaterea
faptului c punctele de vedere opuse nu provin neaprat dintr-un criticism personal.

10

Adesea oamenii adopt anumite poziii datorit unor informaii care nu sunt general
valabile (dar ei le consider astfel!), sau a cror relevan nu poate fi verificat. Ei intr
astfel n conflict, chiar dac rolurile lor formale par a fi compatibile.
n funcie de centrarea managerului pe anumite inte, putem vorbi despre tehnica
managementul prin obiective (W. David Rees, The Skills of Management, Routledge,
London, 1991, p.6), care const n aceea c managerul este centrat pe stabilirea si
atingerea obiectivelor. De data aceasta timpul managerului este alocat proporional cu
prioritatea sarcinii. Conform acestei tehnici, un manager trebuie s-i defineasc scopul
general i apoi s identifice ase opt sarcini pe care trebuie s le ndeplineasc pentru
atingerea scopului. O tehnic alternativ sau aditional care poate ajuta managerul s
verifice dac timpul su este folosit n mod efectiv este analiza definirii rolului.. Ea
implic aplicarea unui model de investigare a pieii la propria munc. Datele primare
constau n ateptrile principalilor indivizi sau grupuri de interese cu care se
interacioneaz. Se pleac de la ce ateapt alii de la mine? i nu de la ce ar trebui
s fac?. Primul pas este acela de a stabili care sunt principalele elemente n definirea
rolului. Se pot analiza informaiile deja existente, sau dac este cazul, ntrebnd pur si
simplu oamenii care sunt ateptrile lor.
2.4. Calitile i abilitile manageriale sunt necesare pentru efectivitatea
muncii i obinerea rezultatelor dorite. Identificarea specificului muncii managerului
trebuie s fie fcut de la nceput de ctre acesta, dar ea trebuie privit ca un proces
continuu. Formarea i dezvoltarea n domeniul managerial trebuie privite ca un proces
ndelungat, desfurat pe ntreaga durat a carierei, care trebuie s aib n vedere i
tendinele majore care au putut fi identificate n teoria i practica managementului
actual.
Dac adevratul rol al unui manager este s le inspire subordonailor dorina de a fi cei
mai buni i s le asigure condiiile necesare pentru a face tot ce pot mai bine, ntr-o
competiie permanent cu ceilali i cu ei nii, atunci managerii cei mai buni fac orice
efort posibil, menit s ndeprteze obstacolele care-i mpiedic pe subordonai n
activitatea lor i s obin pentru ei resursele i pregtirea de care acetia au nevoie
pentru a fi ct mai eficieni n munca lor.

11

Principalele categorii de abiliti manageriale :

abiliti intelectuale : gndire logic, capacitate de conceptualizare, capacitate de
diagnoz;
abiliti antreprenoriale: opiuni eficiente, decizii eficiente, proactivitate ;
abiliti

socio-emoionale:

autocontrol,

spontaneitate,

obiectivitate

la

nivelul

percepiilor, autoestimare valid, capacitate de rezisten i adaptabilitate;

abiliti interpersonale: ncredere, centrarea pe dezvoltarea celorlali, influena asupra
celorlali, capacitatea de a asculta i alte preri, comunicare facil, atitudine pozitiv,
capacitatea de a controla procesele de grup.
Iat cteva caliti manageriale recunoscute de toat lumea :
claritate n gndire, n stabilirea obiectivelor i n transmiterea acestora subordonailor ;
capacitatea de a comunica eficient cu oamenii, ascultarea atent a oamenilor i oferirea
feedbackului pe care acetia l asteapt ;
s inspire ncredere acionnd n concordan cu ideile exprimate ;
grija i respectul fa de oamenii cu care lucrez, pentru care creaz oportuniti i i
pune n valoare dndu-le mputerniciri.
Dac la acestea mai adugm ncrederea n sine, nevoia de putere si viziunea, portretul
unui manager transformaional , capabil s schimbe organizaia, este aproape complet.
Calitile i abilitile manageriale sunt necesare pentru efectivitatea muncii i
obinerea rezultatelor dorite. Identificarea specificului muncii managerului trebuie s
fie fcut de la nceput de ctre acesta, dar ea trebuie privit ca un proces continuu.
Formarea i dezvoltarea n domeniul managerial trebuie privite ca un proces ndelungat,
desfurat pe ntreaga durat a carierei, care trebuie s aib n vedere i tendinele
majore care au putut fi identificate n teoria i practica managementului actual.
Managerii unitilor sanitare au, n general, o pregtire managerial insuficient.

Un manager al mileniului al III-lea ar trebui sa faca dovada urmatoarelor aptitudini

(Nicolescu O., . Verboncu I, Fundamentele managementului organizaiei, Editura
Tribuna Economic, Bucureti, 2002, p.112) :
Rspunsul la schimbare i managementul acesteia.
Gndirea strategica.

12

Orientarea ctre conceptele de calitate total i satisfacerea cerinelor clienilor.

Management financiar cunoaterea rolului i impactului principalilor indicatori
financiari.
Facilitarea contribuiei celorlali.
Inelegerea rolului informaiei i a tehnologiei informaionale.
Comunicarea verbal coeren, convingere.
Sim organizaional - echipe multifuncionale.
Asumarea riscului n elaborarea deciziilor.

13

3. TEORII ALE MANAGEMENTULUI

In viziunea autorilor managementuului clasic (Henri Fayol, James D. Mooney) a

conduce, a fi manager inseamna a prevedea, a planifica, a comanda, a coordona si a
controla.
Aceasta implica:
- diviziunea muncii, accentuarea specializarii individuale, cresterea productivitatii;
- autoritatea managerului si responsabilitatea individuala a angajatilor
- disciplina si ordine;
- unitate a comenzii, fiecare angajat avand un singur sef;
- unitate a directiei, toti angajatii av|nd acelasi plan de urmat, aceleasi obiective;
- interesul individual este subordonat celui general;
- sistemul de salarizare are rolul de a accentua motivatia individuala pentru
performanta;
- uziteaza sistemele centralizare / descentralizare in functie de afaceri si de personal;
- promoveaza echitate; stabilitatea personalului; initiativa;
- managerul este creierul organizatiei.
Viziunea clasica sugereaza ca managerii sa aiba relativ putini subordonati pentru a
putea asigura controlul.
Managementul stiintific ( Frederick Taylor) sustine utilizarea unei cercetari atente
pentru a determina gradul optim de specializare si de standardizare a sarcinilor de
munca, ceea ce va face ca subordonatii sa lucreze eficient .
Aplicarea acestei optiuni cere:
- schimbarea responsabilitatilor pentru cei care muncesc si pentru manageri, acestia
detin|nd intreaga putere;
- folosirea metodelor stiintifice care sa determine cel mai eficient mod de realizare a
sarcinilor;
- selectarea celor mai bune persoane pentru anumite posturi;
- pregatirea unor persoane pentru a deveni eficiente;
- controlul riguros al eficientei;
- perceperea angajatilor ca unelte;

14

- convingerea ca managerul g|ndeste pentru toti;

- punerea accentului pe aspectul cantitativ.
Birocratia este considerata

de autorul ei, Max Weber, tipul ideal de organizatie

datorita urmatoarelor calitati:

o linie de comanda stricta in care fiecare membru raporteaza unui singur superior;
criterii de selectare si promovare bazate pe abilitati tehnice, impersonale;
un set de reguli, reglementari si proceduri care asigura realizarea sarcinilor, indiferent
cine este cel ce lucreaza efectiv;
utilizarea specializarii stricte pentru a pune de acord sarcinile cu competentele tehnice;
centralizarea puterii la vrful organizatiei.

Miscarea resurselor umane (sau modul in care privim munca) realizeaza critica
managementului clasic si a birocratiei sustin|nd stiluri manageriale participative si
orientate spre nevoile salariatilor, deciziile sunt abordate din punct de vedere proactiv.
Implica:
- preocuparea pentru problemele angajatilor si dupa orele de program;
- utilizarea fortei de munca la intrega sa capacitate, potentialitate;
- sprijinirea concomitent a indivizilor si a organizatiei;
- integrarea politicii resurselor umane cu planurile de afaceri;
- transformarea structurilor organizatiei in functie de capacitatile nou dobandite de
catre personal.

In managementul contemporan abordarea contextuala (situationala) castiga tot mai

multi adepti. Abordarea contextuala (situationala ) a managementului recunoaste ca nu
exista o singura cale corecta de a conduce si ca un stil de conducere potrivit depinde de
cerintele situatiei concrete .
Conducerea situaional deplaseaz accentul spre diverse combinaii de
comportamente, n funcie de sarcina i de relaiile specifice unei anumite situaii. n
spiritul acestei teorii nu se poate afirma c un stil anume este foarte bun. Important este
ca stilul adoptat de manager s fie potrivit situaiei date.

15

Argumentul principal este acela c nu exist un stil de leadership care s i poat

dovedi eficacitatea n orice situaie este nevoie de analizarea naturii sarcinii, a tipului
de oameni i a cadrului temporal implicat, precum i a obiectivelor organizaionale,
pentru determinarea stilului de leadership care poate conduce la obinerea celor mai
bune rezultate. ntr-o situaie de criz ntr-un cadru temporal restrns, un stil autoritar
poate fi mai eficient dect un stil participativ, mai relaxat.
Principalul rol pe care l are liderul este acela de a nelege situaia i pe subalterni,
pentru a se asigura c este liber calea spre atingerea obiectivelor, i pentru a acorda
recompensele considerate importante de ctre subalterni. Primul element al acestui
model l reprezint necesitatea motivrii subalternilor de ctre lider, cel care,
indicndu-le recompensele pe care le pot primi, trebuie s i orienteze spre atingerea
obiectivelor. Dac exist obstacole sau nesiguran, liderul trebuie s le elimine,
netezind calea ctre obinerea recompenselor personale.
Ideea cheie a acestui model este stabilirea unei relaii ntre recompens i atingerea
obiectivului. Liderul acord o recompens doar n situaia n care obiectivul a fost
ndeplinit. Stilul de leadership care i-a dovedit eficacitatea este acela care clarific
tipul de comportament care va determina cel mai probabil atingerea obiectivelor i
obinerea recompensei.
Acest model este situaional deoarece obiectivele stabilite pentru un grup pot fi diferite
de cele stabilite pentru alt grup, la fel cum diferite pot fi i nevoile subalternilor.
Liderul trebuie s cunoasc obiectivele organizaiei sau ale grupului/echipei de munc,
ale oamenilor implicai, i trebuie s elibereze calea de orice obstacol spre atingerea
acestor obiective.
Datorit faptului c, n mare parte, succesul organizaiei depinde de eficacitatea
liderilor sau managerilor, aproape toate organizaiile le ofer programe de instruire i
dezvoltare. Presupunerea de baz este aceea c oamenii pot s i modifice
comportamentul i i pot mbunti abilitatea de a munci cu alii.
La fel cum atributele cerute unui manager variaz de la o situaie la alta , tot aa
stilul de conducere trebuie s fie potrivit situaiei.
Atunci cnd accentul se pune pe rapiditate n luarea deciziilor iar informaia i
expertiza sunt deinute de o singur persoan, conducerea autoritar poate fi potrivit i

16

acceptabil.
Cnd condiiile sunt schimbate, un stil democratic se poate dovedi mai eficient.
Ceea ce conteaz de fapt este dac stilul adoptat este sau nu eficient.
Daca lum drept criteriu relaia autoritate-stiluri de conducere, ajungem la clasificarea
cu patru componente, care a fost realizat de Rensis Likert :
1. Stilul autoritar-opresiv este cel n care cuvntul cheie este supunerea; liderul poate
avea o competen profesional sczut n domeniul respectiv. Liderul e nconjurat de
un cerc de efi de departament obedieni. Folosete motivarea extrinsec, este inflexibil
n legtur cu programul i cu alte detalii, i aplic sanciuni dure (cum ar fi
concedierea), n mod arbitrar. Comunicarea managerial are loc numai pe vertical, de
sus n jos. n schimb, se va dezvolta comunicarea neoficial ntre angajai, cu rolul de
sabotare a efului autoritar.
2. Stilul autoritar-obiectiv este cel n care cuvntul-cheie este competena. Liderul nu
are disponibilitate pentru relaii personale; el privete rezultatele n mod obiectiv i
organizeaz cu precizie procesul de producie. Acest tip de lider se implic extrem de
mult n activitate i de aceea nu deleag autoritatea. Se situeaz la o oarecare distan
de colectiv, deci se vor stabili relaii separate conductor - fiecare membru al echipei;
aceast caracteristic se completeaz cu faptul c i privete pe angajai ca pe nite
instrumente. Comunicarea managerial se desfoar tot de sus n jos, dar nu mai exist
atmosfera de ostilitate din cazul anterior.
3. Stilul democrat-consultativ are ca termen cheie relaiile umane. n acest caz, funcia
de conducere se mbin cu funcia de execuie; consultrile cu membrii grupului de
munc sunt periodice (dei sunt numai consultri oficiale, tip edin). Sunt folosii
motivatorii de ambele categorii (extrinseci i intriseci), iar autoritatea se deleag ntr-un
mod cunoscut de ctre angajai. Este un lider raional, care ns nu pune accentul pe
coeziunea grupului de angajai. Fluxul comunicrii manageriale are i sensul de jos n
sus iar angajaii particip parial la decizie.

17

4.Stilul democrat-participativ are ca termen cheie ataamentul fa de organizaie.

Liderul e mai curnd un mediator-organizator al grupului de munc i al procesului de
discuiedecizie; de fapt, echipa este cea care ia decizia, n problemele care o privesc.
Predomin relaiile i comunicarea neoficial; liderul intervine cnd apar conflicte,
pentru a mpca prile adverse.
Se folosesc motivatorii intrinseci, iar cei care greesc sunt ajutai de ceilal angajai s
se corecteze. Autoritatea se deleag adesea, nu ntr-un mod clar. Este stilul de
comunicare managerial cel mai generos, ns comunicarea n acest caz se poate
transforma n handicap pentru colectiv (pierderea de timp n discuii inutile).
Pentru a fi mai operant, tipologia lui Likert ar putea fi completat i cu:
5.Stilul permisiv (laissez-faire), ce are ca termen cheie structura prestabilit. Liderul
are rol de reprezentare n exterior a organizaiei i de simbol al organizaiei pe plan
intern. El se mrginete n a furniza materialele informative angajailor i a anuna
momentul de nceput i de sfrit al unei sarcini (ciclu productiv).
Acest stil de conducere poate funciona pe o organigram clar, cu poziii,
modaliti de realizare a sarcinilor, sistem de sanciuni i recompense foarte clar.
Comunicarea managerial este predominant de jos n sus i intermitent, iar ntre
angajai nu poate fi stabilit un profil clar al comunicrii ( depinde exclusiv de
sociabilitatea acestora).
O alta teorie numita de autorii ei continuumul stilurilor
(J. Tannenbaum i L.A.Schmidt,1957)
autoritatea

managerului/liderului

de

conducere

folosete drept criteriu de difereniere

considerat

relaie

direct

cu

libertatea

subordonailor. Exist apte trepte caracterizate prin nivelul tot mai sczut al autoritii
managerului i nivelul tot mai ridicat al libertii subordonailor.

18

Autoritar

Democratic

Cmpul de autoritate a
managerului
Dups
a

Domeniul de libertate a
subordonailor
a

a
1

7
5
6
a
Fig.1Grila managementului (dup Principles of educational management, Tony Bush &
2

John West-Burnham, Edit. Longman, 1994)

aaaampul de
1. Managerul ia decizii i le anun;
2. Managerul ia decizii i le vinde

aaaampul de

3. Managerul prezint ideile i invit la ntrebri;

4. Managerul prezint o propunere de decizie care va fi dezbtut;
5. Managerul prezint problema, ascult sugestiile, apoi decide;
6. Managerul definete limitele i cere echipei/grupului s decid;
7. Managerul permite echipei/grupului s decid in limitele prescrise de
constrangerile exterioare.

Dac teoria lui J. Tannenbaum i L.A.Schmidt are n vedere doar raportul de

autoritate ntre manager i subordonai, modelul creat de Blake si Mouton (20) mparte
liderii n dou grupe: cei orientai mai mult pe sarcin/rezultat i cei care sunt orientai
mai mult spre oameni/relaii interumane. Aceast gril bidemensional permite
identificarea a 81 de stiluri manageriale, din care cinci sunt reprezentative:

19

1,9

9,9

Centrarea
pe oameni

5,5
9,1

1,1

Centrarea pe rezultate
Fig.2 Gril bidemensional a stilurilor manageriale (dup Blake si Mouton, 1968)

Iat, pe scurt, o caracterizare a acestor stiluri :

9,1 nivelul rezultatelor ridicat, nivelul relaiilor sczut; acest tip de conducere este
considerat ca orientat pe ndeplinirea sarcinii si personific spiritul antreprenorial
(stilul asertiv);
1,9 nivelul rezultatelor sczut, nivelul relaiilor ridicat; liderii i ncurajeaz oamenii,
grupul nu indivizii sunt cheia organizaiei (stilul preocupat);
1,1 nivelul rezultatelor sczut, nivelul relaiilor sczut; este modul pasiv de abordare , al
ceare s-a resemnat cu eecul (stilul pasiv);
5,5 nivelul rezultatelor mediu, nivelul relaiilor mediu; acest nivel mediu semnific c
s-au gsit soluii satisfctoare prin

aciuni de echilibrare sau compromis (stilul

administrativ);
9,9 nivelul rezultatelor ridicat, nivelul relaiilor ridicat; pentru acest tip de lider elul de
baz l reprezint promovarea condiiilor care cuprind creativitate, moral i eficien

20

ridicat de ctre echipe care acioneaz sinergic(stilul motivant).

Grila ajut la identificarea accentelor care trebuie puse att pe sarcin ct i pe
nevoile angajailor. Managerii efectivi ncearc s reconcilieze aceste dou seturi de
nevoi i nu se concentreaz doar pe unul sau altul.

Preocupare pentru rezultate versus preocupare pentru relatii

Preocupare

PREOCUPAT

MOTIVANT

pentru
relatii

ADMINISTRATOR

PASIV

ASERTIV

Preocupare pentru rezultate

Preocupatul
ii pasa de oameni
vrea sa fie agreat de colaboratori si subordonati

21

evita conflictele deschise

daca scoala este fericita nimic altceva nu conteaza
ajunge sa-i flateze pe ceilalti pentru a obtine rezultate
are tendinte sa conduca bazindu-se pe devotamentul subordonatilor
dispus sa acorde o mina de ajutor

Motivantul
face fata cu calm conflictelor
deleaga clar
ia decizii atunci cind este necesar
ajuta colaboratorii si subordonatii sa-si imbunatateasca performantele
agreaza stabilirea clara de teluri si actioneaza pentru indeplinirea lor
agreaza planurile de actiune pe care le monitorizeaza
implica subordonatii in luarea deciziilor care ii afecteaza
Pasivul
nu face mai mult decit i se cere de catre superiori
rezista la schimbare
acuza pe ceilalti, tinerii din ziua de azi, guvernul, parlamentul,etc. pentru conditiile
intolerabile in care isi desfasoara activitatea
devine delasator daca nu este controlat
este foarte preocupat de statutul profesiei si de propriul sau statut
este foarte atent la greselile pe care le comit ceilalti
critica mereu
Asertivul
vrea ca lucrurile sa se faca asa cum spune el
spune, dicteaza si nu asculta
nu-i pasa de sentimentele si opiniile celorlalti
este agresiv daca este provocat
pune accent pe controlul subordonatilor
dirijeaza activitatea ferm spre rezultate

22

Administratorul
lucreaza ca la carte
mentine starea existenta de lucruri
este mai mult constiincios decit creativ sau inovator
este ferm
Este important sa realizam ca aceste modele opereaza la doua nivele diferite :
stilul dominant modul in care persoana se poarta in mod firesc, natural
comportamentul din ocazii particulare (care difera si variaza in functie de circumsatnte
sau celelalte persoane implicate in sarcina)
Grila ajut la identificarea accentelor care trebuie puse att pe sarcin ct i pe nevoile
angajailor. Managerii efectivi ncearc s reconcilieze aceste dou seturi de nevoi i nu
se concentreaz doar pe unul sau altul.

Stilurispecifice pot fi identificate si in procesarea informatiei. Acestea sunt:

Analistul prefera informatiile concrete despre o anumita situatie in locul conceptelor
abstracte sau vagi.
Exploratorul prefera sa lucreze cu idei abstracte, sa generalizeze, sa priveasca
problemele in context cat mai larg, dar ca si Analistul prefera sa puna ideile intr-o
ordine logica.
Reactivul imparte cu Analistul preferinta pentru fapte si informatii concrete si este
concentrat pe aici si acum.Nu este sistematic in colectarea informatiei. Actioneaza
sub impulsul starilor emotionale.
Visatorul prefera sa priveasca faptele , ideile, problemele intr-un context larg, cu
trecutul si viitorul lor, fara sa tina la ordonarea lor logica. Apreciaza latura emotionala a
problemelor si valorilor pe care le sustine.
Visatorul are nevoie de ajutor:Analistul il tine cu picioarele pe pamant, Exploratorulii
verifica logica si consistenta ideilor, iar Reactivul ii testeaza relevanta visurilor

Teoreticienii managementului au creat modele manageriale pentru a prezenta

rezultatele cercetrilor n aa fel nct s le simplifice i s le fac mai uor de utilizat.

23

Aceste modele utilizeaz termeni ca management eficace sau leadership eficace ca

termeni aproape sinonimi.
D. McGregor n The Human Side of Enterprise a mprit comportamentul
managerial n comportament eficace i comportament ineficace. Managerii eficace au o
teorie a managementului (Teoria Y), n timp ce managerii ineficace au o teorie diferit
(Teoria X).
McGregor a sugerat c liderii care adopt premisele Teoriei X folosesc n grad ridicat
controlul asupra subalternilor, nu pun accent pe implicarea acestora i manifest o slab
preocupare fa de creterea i dezvoltarea angajailor. n opoziie, managerii care
pleac de la premisele Teoriei Y acord oamenilor mai mult responsabilitate, i
implic n stabilirea obiectivelor i n luarea de decizii, i manifest o puternic
preocupare fa de dezvoltarea angajailor. Presupoziiile care stau la baza celor dou
teorii sunt urmtoarele:

Teoria X:
1.

Oamenii au o aversiune natural fa de munc i o evit pe ct posibil.

2.

Pentru a fi determinai s produc, oamenii trebuie s fie constrni, controlai,

direcionai i ameninai.
3.

Oamenii prefer s fie direcionai n activitile lor, doresc s evite asumarea

responsabilitii, au ambiii limitate i sunt preocupai n primul rnd de sigurana

propriei persoane.

Teoria Y:
1.

Munca este la fel de natural ca i jocul sau odihna oamenii nu manifest

aversiune inerent fa de munc.

2.

Controlul extern i ameninrile nu reprezint singurele modaliti de influenare

a comportamentului.
3.

Ataamentul fa de obiective este n funcie de recompensele asociate cu

atingerea lor. Satisfacia de sine este cea mai important dintre aceste recompense i
poate fi obinut prin munc n cadrul organizaiei.

24

4.

Oamenii, n condiiile potrivite, nva nu numai s accepte, dar i s caute s i

asume mai mult responsabilitate.

5.

Capacitatea de a-i manifesta ntr-o msur ridicat imaginaia, ingeniozitatea i

creativitatea n rezolvarea problemelor organizaionale este larg distribuit n rndul

populaiei.
Dac acceptm noiunile lui McGregor nu trebuie s interpretm c liderul nu trebuie
s i exercite niciodat autoritatea i c oamenii vor lucra din greu dac vor fi tratai
corect. n realitate, ceea ce spune McGregor este c premisele Teoriei Y nu neag
utilitatea autoritii, dar neag ideea conform creia este potrivit utilizarea acesteia
n orice scop i n orice condiii.
O alta teorie care explica motivatia umana este cea a alui A.Maslow, ierarhia
trebuintelor umane.
Maslow ierarhizeaza trebuintele umane pe cinci nivele:
Nivelul I: nevoi fiziologice;
Nivelul al II-lea: nevoi legate de securitate fizica si psihica;
Nivelul al III-lea: nevoia de apartenenta la un grup social, de prietenie,
dragoste etc.;
Nivelul ai IV-lea: nevoia de stima si de recunoastere;
Nivelul al V-lea: nevoia de autorealizare.
Tot de motivatie se ocupa si F.Herzberg care, analizand nivelul de efort depus de
diferite persoane in procesul muncii, ajunge la concluzia ca exista doua categorii de
factori care produc insatisfactie si, respectiv, satisfactie.
Din prima categorie, a factorilor de intretinere, putem enumera:
salariul;
relatiile personale de la locul de munca;\
conditiile de munca si siguranta muncii;
politica generala a organizatiei.
A doua categorie cuprinde urmatorii factori:
munca in sine;
rezultatele obtinute;

25

recunoasterea meritata a realizarilor;

detinerea de responsabilitati;
dezvoltarea personala.

Pentru Victor Vroom comportamentul uman nu este determinat strict de realitate , ci de

mudul in care aceasta realitate este perceputa de fiecare individ in parte. El concepe o
noua teorie in care conceptele fundamentale sunt expectanta (asteptarea ca o anumita
anumita actiune va duce la un anume rezultat) si valenta (valoarea pe care o persoana o
atribuie rezultatelor actiunii respective, masura in care acele rezultate sunt dorite).
Motivatia este asadar in conceptia sa expectanta ca o anumita actiune sa
instrumentalizeze un rezultat cu valenta mare, sau
M = f ( Vx E)
Adica M (motivatia) este expresia unei anumite functii individuale (a fiecarui individ)
de V (valenta) si E (expectanta) pe care le asociem rezultatelor unei actiuni proiectate.
Legtura ntre stilul de conducere i eficien

Atributele conducerii sunt: autoritatea, puterea, raspunderea si responsabilitatea.

Autoritatea este definita ca dreptul managerului de a lua decizii si de a cere
subordonatilor aducerea lor la indeplinire. Exista trei tip[uri esentiale de autoritate:
directa formeaza structura organizationala de baza si definesc nivelurile
ierarhice si relatiile dintre ele;
auxiliara se refera la sprijinul tehnic, consiliere, cercetare si dezvoltare;
functionala asupra unor obiective si sarcini specializate; se exercita in afara
ierarhiilor si structurilor organizationale conventionale.
Puterea reprezinta posibilitatea concreta a managerului de a ifluenta si de a
controla comportamentul subordonatilor.
Responsabilitatea reprezinta sentimentul intern al datoriei fata de organizatie,
care induce autoimpunerea indeplinirii sarcinilor primite sau asumate.

26

Raspunderea reprezinta ceea ce managerul datoreaza organizatiei si, totodata,

recunoasterea dreptului superiorului ierarhic de a controla si de a solicita/ primi
rapoarte privind activitatea depusa.
Cea mai simpl clasificare a stilurilor de conducere are trei componente: stilul
de conducere autoritar, stilul de conducere democratic i stilul de conducere permisiv .
a) Stilul autoritar este cel n care angajaii nu sunt consultai aproape n nici o
privin la luarea hotrrilor, iar n cazul n care li se d o sarcin nu sunt ntrebai cu
cine ar dori s lucreze;
b) Stilul

democratic este cel n care angajaii

sunt consultai n luarea

hotrrilor, iar dac li se d o sarcin li se permite s-i aleag colaboratorii;

c) Stilul permisiv este cel n care predomin rutina, angajaii nu sunt consultai
dar nici nu se iau hotrri importante, iar activitile merg de la sine.
Un experiment sociologic a realizat o evaluare a celor trei tipuri de stiluri.:
pe termen scurt, liderii care au avut un stil de conducere democratic i autoritar au
obinut o productivitate bun de la angajai, pe cnd liderii cu stil permisiv au obinut o
productivitate slab.
satisfacia angajailor este mai ridicat n cazul stilului democratic, angajaii fiind mai
prietenoi i mai orientai spre grup;
n cazul stilului de conducere autoritar, se nregistreaz conflicte n colectivul de lucru
i un stres mai pronunat ( agresivitate ascuns);
eficiena stilului autoritar se menine numai dac e completat cu un control sever;
atunci cnd liderul autoritar prsete locul de munc, lucrul nceteaz, ceea ce nu s-a
ntmplat cu grupurile experimentale conduse democratic sau laissez-faire.
Este de preferat primul caz, conducerea democratic, deoarece chiar dac rezultatele nu
apar imediat, oamenii acioneaz din convingere, cred n ceea ce fac, i asum respon sabilitatea faptelor lor, ceea ce confer o numit coeren i continuitate n timp, durabilitate i calitate procesului.

Bazat pe acelai criteriu este i urmtoarea clasificare (P.Hersey i

K.Blanchard) :

27

1. Stilul directiv(Tell) pentru subordonai care nu pot i nu vor s realizeze

activitile cerute; managerul spune ce trebuie s fac subordonaii i controleaz
fiecare aciune , fiind centrat pe sarcin.
2.Stilul tutoral (Sell) pentru subordonaii care nu pot dar vor s realizeze
activitile solicitate; managerul vinde sugestii, decizii, ncercnd s conving, fiind
centrat att pe sarcin ct i pe relaii umane.
3.Stilul mentoral (Participate) pentru subordonaii care pot i vor , dar ale caror
capaciti i motivaie mai trebuie dezvoltate; managerul particip cu sugestii, sfaturi,
ajutor, cnd i sunt cerute, i este centrat pe relaii umane.
4.Stilul delegator (Delegate) pentru subordonaii care pot i vor n msur
sufficient; managerul deleag subordonailor autoritatea de luare a deciziilor, el nu
mai este centrat nici pe sarcin i nici pe relatii umane.
Stilul de conducere trebuie s fie adaptat la vrsta i caracteristicile grupului
de lucru. Astfel, putem considera dou stiluri, orientat spre sarcin

(liderul are

capacitatea de a defini din punct de vedere cognitiv situaia, de a stabili i formula

obiective credibile, de a sintetiza problemele ivite n cursul procesului de lucru) i
orientat spre relaii (liderul constituie un liant pentru grupurile informale de angajai,
este un factor cheie n prevenirea eventualelor conflicte).
n aceast ordine de idei, Blanchard i Hersey sugereaz c acordul dintre stilul
de conducere i nevoile grupului este determinat de gradul de maturitate al
respectivului grup. Astfel, membrii unui grup imatur vor avea rezultate mai bune cu un
lider orientat spre sarcin. Pe msur ce grupul se maturizeaz liderul poate s adopte
un stil caracterizat simultan de ambele orientri. n grupurile cu o maturitate medie e
mai eficient stilul orientat spre relaii, n timp ce pentru grupurile mbtrnite cel mai
potrivit este stilul laissez-faire (sau stilul cu scor sczut la ambele orientri.) Deci, pe
toat durata vieii unui grup de munc, este indicat ca liderul s adopte patru stiluri de
conducere succesive, caracterizate de termenii comunicare, persuasiune, participare i
delegare.

28

Stilul de conducere autoritar d rezultate numai pe termen scurt i datorit unui

control sever. Stilul de conducere democratic d rezultate mai bune pe termen lung.
Stilul permisiv funcioneaz doar de la caz la caz, atunci cnd presomin rutina i nu
este nevoie de hotrri importante.
Managerii i petrec majoritatea timpului angrenai direct n diverse forme de
comunicare. Chiar i atunci cnd lucreaz singur ntocmeste sau studiaz rapoarte el
se afl n legtur cu ali oameni cu care comunic. Mecanismul de luare a deciziilor
este puternic influenat de eficiena comunicrii.
Referitor la modul n care si petrec timpul managerii s-a constatat c dou treimi din
acest timp este dedicat lucrului cu alii. Restul este dedicat n principal pregtirii de
rapoarte. Competenele de comunicare tind s fie considerate ca fiind ceva de la sine
nteles i lipsa lor este mai uor de sesizat la alii.
Numai atunci cnd oamenii si dau seama de subtilitile comunicrii eficiente ei
realizeaz o comunicare contient i ncep s-i dezvolte propriile competene.
Cunotinele tuturor sunt mult mai multe i mai eficiente dect ale unui singur
individ. Managerii contieni de acest lucru prefer

s lucreze n echip. Printre

avantajele lucrului n echip sunt enumerate:

Promoveaz cooperarea n realizarea unui scop comun, excluznd astfel o
competiie neproductiv ntre membrii organizaiei, care obin rezultate mai bune dect
dac ar lucra singuri.
Comunicarea este liber, nimeni nu are interesul s o obstrucioneze deoarece ea
servete tuturor.
Eventualele nenelegeri pot fi lmurite nainte de a se transforma n conflicte care
ar putea mpiedica bunul mers al organizaiei.
In plan individual, echipa ofer posibilitatea fiecrui membru s se afirme, s se
dezvolte profesional, s contribuie la procesul decizional.
Un rol deosebit n dezvoltarea echipei l are conducatorul acesteia, liderul ei. El trebuie
s in seama de cele trei aspecte interdependente : indeplinirea sarcinii, dezvoltarea i
cultivarea echipei i dezvoltarea individual a membrilor ei.

29

El are o responsabilitate sporit n a asigura nelegerea valorilor i obiectivelor colii,

n monitorizarea legturii activitii echipei sale cu planul de dezvoltare al organizaiei,
incluznd nevoile individuale de dezvoltare ale membrilor echipei sale n acest plan i
asigurndu-se c munca efectuat de echip este analizat i evaluat periodic.
Unul dintre conceptele pe care managerii l consider folositor n stabilirea unui stil
eficient este acela de asertivitate (Everard K.B.,Morris G.,Effective School
Management, ediia a treia, PCB, London, 1996, p.117).
Ideea de baz este c toate comportamentele noastre pot fi clasificate n trei tipuri
reprezentative: agresiv, asertiv i non-asertiv. In spatele acestor trei tipuri de
comportament st o presupunere referitoare la drepturile fiecrei pri aflate ntr-o
anumit situaie.
Dac managerul se comport agresiv , el i apr drepturile sale dar le incalc
pe ale celorlali. Avantajul pe termen scurt este c managerul i impune voina asupra
celorlali .Pe termen mediu i lung atitudinea ostil a celorlali va deveni din ce n ce
mai evident.
Non-asertivitatea caracterizeaz comportamentul unui manager care simte c
contribuia sa este minor i c drepturile celorlali sunt mai importante. Pe termen
scurt, managerul poate fi mulumit c a evitat conflictul i este considerat biat bun.
Pe termen lung, managerul i pierde stima de sine i devine nemulumit. Frustrrile
acumulate pot duce la un comportament agresiv, ntr-o tentativ compensatorie.
Prin comportamentul asertiv, managerul i statueaz drepturile astfel nct d
celorlali posibilitatea de a-i exprima nevoile, dorinele i opiniile n mod direct, onest
i deschis. Un astfel de comportament face ca ambele pri s simt c drepturile lor nu
sunt ignorate. Managerul se va simi mai ncrezator, la fel i subordonaii, care se vor
simi ncurajai s vin cu propuneri i iniiative. Comportamentul asertiv va duce la o
economie de energie iar activitatea va ctiga n eficien.
O nou teorie caracterizeaz managementul modern, de dup 1990 : conducerea
transformaional. ( Nelson, Bob, Economy Peter, Op.cit., p.11) .

30

Ea este definit ca acel tip de conducere care apare atunci cnd conductorii
lucreaz mpreun cu subalternii i se ridic mpreun la nivele mai nalte de motivare
i moralitate, transformndu-se.
n acest caz, managerii/ liderii sunt persoane care se confrunt cu procesul (caut
oportuniti, experimenteaz soluii noi, i asum riscuri pentru a ajunge la
performane superioare), inspir o viziune mprtit (construiesc o viziune , i-o
asum i reusesc s-i conving pe cei din jur s cread n ea i s acioneze n
consecin), i determin pe ceilali s acioneze susinndu-i colaboratorii n
dezvoltarea lor personal, sunt persoane care modeleaz calea stabilind exemple i
ajutndu-i pe subalterni s indeplineasc obiectivele trasate, persoane care ncurajeaz
i gsesc modaliti variate s serbeze succesele mpreuna cu oamenii lor. In acest
context:
Fiecrei funcii manageriale i corespunde o component organizaional, un sistem
de relaii, o reea de linii de comunicare i decizie care mediaz realizarea
activitilor specifice ei.
Stilul adoptat de manager trebuie s fie potrivit situaiei date, acesta trebuie s ajute
organizaia s se dezvolte, s se transforme.
Liderii sunt cei care asigur unitatea scopurilor i direcia de evoluie a organizaiei.
Ei trebuie s creeze i s menin un mediu intern propice participrii tuturor celor
interesai i realizrii obiectivelor organizaionale. Aplicarea acestui principiu ar
nsemna:
-

Considerarea, la nivelul activitii manageriale, a nevoilor tuturor prilor

interesate beneficiari, angajai, furnizori, finanatori, comunitile locale i societatea

n ntregul ei.
-

Stabilirea unei viziuni clare asupra viitorului organizaiei colare (i al oricrei

organizaii parte a sistemului)

prin proiecte i programe clare de dezvoltare

cunoscute la toate nivelurile organizaiei.

Fixarea unor scopuri i obiective stimulative semnificative pentru interesele

grupurilor de interes i cu consecine practice directe asupra dezvoltrii instituionale i

personale a actorilor educaionali. De exemplu, va fi foarte clar prezentat impactul

31

introducerii noilor tehnologii informaionale i comunicaionale nu numai asupra

procesului educaional n sine ci i asupra anselor de a gsi un loc de munc bine pltit
(elevii i prinii fiind direct intersai), asupra capacitii de a rezolva problemele de la
locul de munc (cu referire la nevoile angajatorilor), asupra participrii la viaa public
etc.
-

Susinerea unui sistem de valori i a unei culturi care promoveaz echitatea,

moralitatea i cinstea la toate nivelurile organizaiei. De asemenea, este necesar

cldirea ncrederii reciproce ntre diferiii actori educaionali i eliminarea fricii unde
exist fric i nencredere exist date false i dubla gndire, deci decizii luate pornind
de la dorine i nu pe baza cunoaterii realitii.
-

Oferirea personalului de resurse suficiente, a unei formri adecvate i a unei

liberti suficiente pentru ca acesta s-i poat ndeplini n mod responsabil atribuiile
de serviciu.
-

ncurajarea i recunoaterea public a contribuiilor individuale i/sau

instituionale la rezolvarea problemelor i dezvoltarea organizaional.

Sistemul sanitar are un caracter de sistem centralizat, dei n ultimii ani s-au
introdus o serie de reforme menite s duc la descentralizarea acestuia prin creterea
autonomiei instituionale.
Nimeni nu neag anumite avantaje ale centralizrii : asigur uniformitate n modul de
funcionare a prilor organizaiei, coordonarea i controlul se realizeaz mai uor,
asigur decizii uniforme i elimin ansele de suprapunere a diferitelor activiti.
n acelai timp centrlizarea excesiv este nedemocratic prin faptul c responsabilitatea
aparine unui numr mic de conductori, deci concentreaz autoritatea i puterea n
minile unui numr mic de oameni. Managerul trebuie s cunoasc n orice moment, n
detaliu, toate aspectele organizaiei iar participarea la decizii a majoritii angajailor
este limitat.
Descentralizarea sistemului distribuie responsabilitatea i rspunderea de la manager
ctre departamente i angajai, ncurajeaz participarea mai multor angajai la decizie,
cu efecte pozitive asupra motivaiei acestora, comunicarea ntre angajai se realizeaz
mai uor i disperseaz puterea i autoritatea n cadrul ntregii organizaii.

32

Exist ns i dezavantaje: prile componente ale organizaiei nu vor funciona

uniform, foreaz responsabilitatea lurii deciziei de ctre angajai care nu vor s se
implice sau poate crea probleme legate de coordonarea diferitelor activiti .
i n acest context rolul liderului este foarte important n stabilirea viziunii si misiunii
colii de a se implica i de a-i face cunoscut aceasta implicare astfel nct viziunea sa
s fie mprtit i asumat de ceilali.
Liderul trebuie s aib capacitatea de a realiza configuratia forelor care
lucreaz n mediul nconjurtor, de ordin politic, administrativ, economic, pentru a duce
la bun sfarit misiunea asumat i s reueasc s atraga i aceste fore n realizarea ei.
Iat de ce entuziasmul i charisma sunt elemente fundamentale ale personalitii
liderului!
Liderii adevrai au o viziune clar pentru organizaia lor, tiu s o comunice
celorlali fr a le trezi teama de schimbare, pe nelesul tuturor, cu un entuziasm i
optimism capabil s-i implice pe toi n realizare ei. Liderii sunt percepui ca persoane
investite cu autoritate care au abiliti n a direciona i sprijini realizarea scopurilor
organizaiei. Este necesar pentru conducerea oricrei coli s aib o viziune clar
pentru viitor i o dimensiune moral. Dimensiunea moral deriv din rolul educativ al
colii, al rspunderii morale asumate n procesul de formare a t|nrului. n acest sens,
managerii din cmpul educaional trebuie s aib o filosofie a valorilor pe care s o
promoveze.
Condiiile pe care trebuie s le ndeplineasc

un bun manager al unei

organizatii cu un grad sporit de autonomie:

cultur managerial i o practic n domeniu care s-i permit implementarea n
organizatie a unui sistem de valori recunoscut de toi , sustinerea i promovarea
excelenei;
capacitate de planificare strategic, stabirea viziunii i misiunii organizatiei i
nsuirea acesteia de ctre tot personalul, contientizarea megatendinelor specifice
domeniului ;

33

asigurarea condiiilor necesare care s favorizeze obinerea de rezultate foarte

bune ;
asumarea responsabilitii fa de comunitatea local n legtur cu rezultatele
organizatiei.
Calitatea conducerii explic diferenele n rezultatele

obinute de dou

organizatii cu condiii similare. O conducere puternic, care include participarea tuturor

angajatilor la procesul decizional, nseamn o misiune profesionala clar , standarde
stabilite si asumate de toi, o etic recunoscut i respectat de toat lumea.

34

4. ADMINISTRAIE, MANAGEMENT I LEADERSHIP. STILURI

MANAGERIALE.
Pentru a nelege mai bine elementele specifice managementului, vom face distincia
necesar ntre management i administraie. Accentul n cazul managementului cade pe
rezultate i pe asumarea unui risc calculat, iar n cazul administraiei pe proceduri, contabilitate
si evitarea riscurilor.
Diferenele nu par a fi complet opuse, ci mai degrab situate la capetele unui continuu.
Exist organizaii care opereaz pe la mijlocul acestui continuu, ntrunind ambele tipuri de
caracteristici.

Administraie

Obiective

Management

Stabilite n termeni generali i

Stabilite prin eluri strategice

revizuite sau schimbate la intervale

largi sprijinite prin obiective

nedefinite

pe termen scurt mai detaliate

i sarcini supuse revizuirii

Criterii de

Evitarea greelilor.

Cutarea succesului.

succes

Performan rar msurat.

Performan concret
msurabil.

Folosirea
resurselor

Grij secundar

Prima grij

Luarea

Se iau puine decizii, dar care

Se iau multe decizii, n timp

deciziei

afecteaz muli oameni i iau mult

scurt, ce afecteaz puini

timp

oameni

Roluri definite n termeni de

Ierarhii restrnse; delegare

Structura

35

domenii de responsabilitate.

maxim.

Ierarhii ntinse; delegare limitat.

Roluri

Arbitru

Protagonist

Atitudini

Pasiv: cantitatea de munc este

Activ: caut s influeneze

stabilit din afara sistemului. De

mediul. Cei mai buni caut

regul cei mai buni rezolv

i exploateaz oportunitile.

problemele.

Sensibil la timp.

Insensibil la timp.

Acceptarea riscului, dar

Evitarea riscului.

minimizarea lui.

Accent pe proceduri.

Accent pe rezultate.

Face lucrul cum trebuie.

Face lucrul care trebuie.

Conformitate.

Experimene locale: nevoia

Uniformitate.

de conformitate trebuie
ncercat.
Independen.

Competen

Legale, sau cvasi-legale

Economice sau socio-

Literare (rapoarte, note).

economice
Numerice (statistici,
diagrame).

Diferene ntre administraie i management (dup Treasury Centre for Administrative

Services)
Management i leadership
In literatura de specialitate se utilizeaz tot mai frecvent termenul de leadership pentru
a denumi acea parte a activitii unui manager prin care acesta influeneaz comportamentul
indivizilor i grupurilor n vederea obinerii rezultatelor dorite. ( W. David Rees, The Skills of
Management, Routledge, London, 1991, pp.35-37).

36

Leadership-ul i managementul reprezint de fapt dimensiuni distincte ale persoanelor

din conducere: leadership-ul reprezint capacitatea de a determina oamenii s
acioneze. Managerul, n schimb, este individul care asigur atingerea obiectivelor
organizaionale prin planificare, organizare i orientarea muncii ctre finalitate. Prin
urmare, o persoan poate fi un manager eficient fr a avea capacitile unui lider.
Un manager, ca de altfel i un executant, trebuie s fie competent, adic s fie capabil
s ndeplineasc obiectivele proprii i pe cele ale domeniului n care activeaz i s
beneficieze, pentru aceasta, de o suficient libertate decizional i acional.( Hersey
P., Blanchard K., Situational Leadership, Prentince Hall, NewYork, 1988, p.54)
Aceste aspecte conduc la concluzia c abordarea competenei trebuie realizat
bidimensional: pe de o parte, competena acordat, atribuit, numit i autoritatea
oficial i, pe de alt parte, competena propriu-zis, numit i autoritatea personal.
Prima latur reclam libertatea decizional, dreptul de decizie al titularului postului de
management, posibilitatea de implicare decizional a acestuia n

rezolvarea

problemelor cu care se confrunt domeniul condus.

Cea de-a doua latur vizeaz cunotinele, calitile i aptitudinile pe care ocupantul
unui post de management trebuie s le posede pentru exercitarea n condiii de
normalitate a autoritii cu care este investit respectivul post. Aceast a doua
dimensiune a competenei poate i trebuie s fie tratat n dou ipostaze: competena
profesional i competena managerial .
Defnim competena ca pe unitatea functional la nivelul personalitaii dintre : a ti, a
ti s faci, a ti s devii. Sunt implicate aici aspecte cognitive , cele legate de
personalitate pe coordonata afectiv, volitiv , atitidinal i creativ i cele legate de
comportamentul concret ( componenetele

motorii, psihomotorii, sociale

etc)

((Niculescu Mariana Rodica , Cap.I, Management educaional, n vol. Institutul Romn

de Management Educaional, Management Educaional, Iai, Editura CDRMO, 2003,
p.55)
Competenele manageriale se pot forma , n cea mai mare parte a elementelor lor
constitutive, dar asta nu nseamn c unele dintre ele nu aparin personalitii ,
temperamentului persoanei respective prin natere.

37

Problema gradului i posibilitilor de formare a unui manager preocup pe mult

lume. Unii

autori ( Earlandson David A., Atkinson Nancy J., Allen Steve , The

Management Profile.A Handbook for the Developement of Managing Skills,Texas

A&M University, SUA, 1990, p.12) vorbesc despre
managerului

comjugarea

n activitatea

a trei roluri cu ase funcii considerate fundamentale . Funciile i

rolurile deriv din obiectivele organizatiei i ele acionaeaz n opt arii de activitate:
1. program educaional/curriculum - partea de proiectare si design;
2. instruire - punerea

n practic a

curriculum-ului prin manifestarea relaiei

formator - viitor manager ntr-un mediu stimulativ de nvare;

3. serviciul personal, care implic recrutarea i selecia , evaluarea i meninerea prin
motivare a personalului;
4. finane - conducerea resurselor materiale i financiare;
5. relaii cu comunitatea;
6. activitatea practica din organizatie, dincolo de structura formal a procesului
instructiv-educativ, prin care formabilii i extind explorarea , dezvoltarea
intereselor personale i abilitile ;
7. relaia cu autoritile administative i politice .

Funcii :
1. Prognoza planificare : elaborarea misiunii n corelaie cu viziunea ; managerul
structureaz planificarea activitilor viitoare , stabilete direcii de aciune i jaloane
majore;
2.Pregtire perfecionare : este o funcie cu doua faete, pe de o parte pregatirea i
perfecionarea realizate n structuri formale ( centralizat i eventual, obligatorie) i,
respectiv, pregtirea i perfecionarea individual i informal, corelate cu ceea ce se
realizaeaz la nivelul organizatiei prin efortul acesteia; aceasta din urm ine n mare
msur de stilul de conducere al managerului.
3. Convingere - persuasiune , n special ca purttor de cuvnt:
n relaiile cu exteriorul ( ierarhii educaionale externe sau parteneri comunitari);

38

n relaiile cu propriul personal;

4. Influena control, presupune influena direct asupra altora; stabilete finaliti,
fixeaz sarcini i responsabiliti si controleaz indeplinirea acestora ; implica o pozitie
de autritate recunoscuta.
5 Interaciune tehnico-profesional : managerul are aria sa proprie de expertiz,
recunoscut ca atare; chiar dac nu este cel mai bun din coal n domeniu, trebuie s
fie totui o autoritate recunoscut.
6. Administraie presupune rezolvarea aspectelor administrative n raport cu
regulile i cerinele formale implicate .
Profilul managerial rezult la intersecia dintre aceste arii cu funciile i respectiv
rolurile implicate .
Roluri :
1. Motivator : directorul/managerul trebuie s acioneze ca un energizator , ca un
susintor al elanului, al entuziasmului;
2. Coordonator:
direciile

directorul / managerul

i pstreaz

aciunile

este

cel ce definete

obiectivele

pe linia direciilor proiectate, chiar dac

procedeaz la reevaluri i ajustri;

3. Evaluator : directorul/ managerul este o combinare ntre senzor i evaluator ; el
culege i analizeaz informaiile i evalueaz , n baza lor, ntreaga activitate din
unitate.
n ultimul deceniu, se acord o tot mai mare atenie orientrii managerilor spre
obinerea de rezultate mai bune n leadership.
Ca elemente care caracterizeaz liderii, amintim:
sunt capabili s i orienteze pe oameni, crend o viziune pe care o comunic
acestora;
inspir ncredere i au ncredere n ei nii;
i fac pe oamenii s se simt mai puternici n preajma lor. Oamenii se simt mai
competeni i mai ncreztori n ei nii, gsind astfel munca mai interesant i
mai provocatoare.

39

De-a lungul timpului, au fost enunate o serie de teorii ( Stanciu ., Ionescu M.,
Leovardis C., Stnescu D., Managementul resurselor umane, comunicare.ro, Bucureti,
2993, pp.91-93) pentru a explica modul n care ia natere leadership-ul, punndu-se
problema dac liderii au caliti nnscute sau devenirea lor este influentat de factori
situaionali. Unii specialiti consider c leadership-ul este rezultatul carismei, n timp
ce alii susin c leadership-ul reprezint suma comportamentelor care pot fi
deprinse/nvate. Cercettorii au descoperit c liderii de succes acord mai mare
importan anumitor activiti de conducere precum planificarea sau instruirea
oamenilor; mai mult ncredere subalternilor, fiind mai puternic orientai ctre oameni.
In raport cu grupul condus, liderul ndeplinete urmtoarele funcii eseniale:
direcia conducerea i coordonarea eforturilor membrilor grupului/echipei; eliminarea
incertitudinilor n legtur cu ce trebuie fcut;
motivaia determinarea grupului/echipei s vrea s avanseze n direcia stabilit;
satisfacerea nevoilor indivizilor i ale grupului/echipei; dezvoltarea propriilor
competene inter-personale n vederea ctigrii i consoldrii ncrederii celorlali i
pentru a-i convinge s-l urmeze;
reprezentarea reprezentarea grupului/echipei i a scopurilor sale n interiorul i
exteriorul organizaiei; reprezentarea celor din afara grupului/echipei n cadrul
acestuia/acesteia; meninerea echilibrului ntre nevoile interne i cele externe ale
grupului i pstrarea unitii scopurilor grupului cu cele organizaionale.
Diferenele eseniale dintre management i lidership :

Managerul

Liderul

controleaz i optimizeaz ceea ce

schimb ceea ce exist n ceea ce este

exist deja;

necesar;

promoveaz stabilitatea;

promoveaz schimbarea;

acioneaz tranzacional;

acioneaz transformaional;

urmeaz regulile stabilite, asigur

introduce

respectarea

creativitatea i elimin constrngerile

lor

corecteaz

reguli

noi,

ncurajeaz

40

abaterile de la standarde;

care

determin

comportamente

conservatoare;
reine;

elibereaz;

ntreab, de regul, cum?

ntreab, de regul, ce?, de ce? i

cine?

Ateptrile oamenilor fa de lider:

Viziunea capacitatea de a vedea viitorul.
Asumarea de riscuri.
mprtirea informaiei.
Implicare .
Energie.
Ateptri nalte.
Recunoatere pentru rezultate, succese, dar i pentru temeri.
Micare permanent individual i organizaional, combaterea oricror forme de
inerie.
Stilurile de conducere i adecvarea acestora la specificul organizaiei

Tipul de manager este dat de ansamblul de cunotine, caliti i aptitudini pe care le

posed un grup de manageri i care le confer aceeai abordare a proceselor de
management.
Stilul de management / de conducere const n modul de utilizare a cunotinelor,
calitilor i aptitudinilor n relaiile cu subordonaii i derularea efectiv a acestor
procese de munc( Nicolescu O., . Verboncu I, Fundamentele managementului
organizaiei, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2002, p.69).
Altfel spus, stilul managerial / de conducere reprezint comportamentul concret al
managerului, modul n care acesta se raporteaz la sarcini (derivate din obiectivele

41

organizaionale), la indivizii si grupurile care fac parte din organizaie. Aceasta noiune
se aplic att conducerii formale ct si celei informale.
O alt posibil definiie are n vedere relaia dintre conducere i luarea deciziei definind
stilul de conducere ca fiind mecanismul de luare a deciziilor n cadrul unei
organizaii ( Iacob D.,Cismaru Diana-Maria, Managementul organizaiilor colare.
Comunicare instituional curs, SNSPA - FRPC, Bucuresti, 2005, p.48).
In acest context se poate spune c stilul de conducere are urmtoarele dimensiuni :
Modul n care se ia decizia. Liderul poate s ia deciziile de unul singur, sau poate
avea un grup restrns de consilieri. Dac totui i consult pe angajai, poate face
edine n care li se cere angajailor prerea despre deciziile importante, dup cum poate
s le cear prerea i prin sugestii scrise sau prin minisondaje de opinie.
Competena - care poate fi abordat n mai multe sensuri:

profesional ,

organizatoric, social-uman.
Felul n care liderul privete obiectivele grupului,de la liderul care se identific total
cu scopurile organizaiei pn la cel care folosete organizaia i resursele sale ca pe un
vehicul pentru realizarea intereselor proprii.
Strategiile de motivare. la care recurge liderul, acestea pot fi extrinseci, intriseci, sau
se pot realiza diverse combinaii ntre cele dou tipuri de factori.
Atitudinea fa de angajat se poate nscrie ntr-o gam divers de posibiliti, de la
liderul intransigent centrat pe sarcina pn la liderul centrat necondiionat pe om.
Schimbrile sociale i de alt natur pe care le-a cunoscut societatea omeneasc
n ultimele decenii ale secolului nostru au dus la reducerea exercitrii autoritii formale
a managerului.
Stilurile de conducere au i ele istoria lor. La nceput a fost teoria marelui
conductor, un om cu caliti excepionale, carismatic, capabil s rezolve singur toate
problemele. Ca orice basm, teoria aceasta nu a rezistat.

42

4. PROCESUL DECIZIONAL
n funcie de luarea deciziilor, conducerea n ansamblu poate fi ordonat n trei faze:
1. faza predecizional:
- formularea problemei;
- prognozarea evoluiilor posibile i a unor soluii alternative;
2. faza decizional:
- analiza, evaluarea soluiilor alternative i ierarhizarea lor;
- adoptarea uneia dintre soluiile alternative, a soluiei considerat optim (decizia
propriu-zis);

3. faza postdecizional:
- aplicarea deciziei (din punct de vedere tehnic i uman);
- evaluarea soluiei prin prisma rezultatelor obinute (controlul).
Faza predecizional cuprinde etapele premergtoare lurii deciziilor, de fundamentare i
pregtire a acestora. Cu ajutorul acestei faze, conducerea si dezvoltarea organizatiei devine una
planificat. Se evit n acest mod luarea unor hotrri subiective, greite sau nepotrivite cu
fondul problemelor reale. Faza predecizional cuprinde formularea problemelor i realizarea
unor previziuni privind evoluia organizatiei.

Diagnoza-formularea problemei
n general, diagnoza este o operaie premergtoare adoptrii unei soluii la o problem,
constnd n identificarea:
a) cauzelor problemei respective
b) factorilor care ar putea influena pozitiv sau negativ soluionarea problemei avute n vedere.
Scopul fundamental al diagnozei const n formularea problemei de rezolvat. Cu ct
formularea acesteia este mai adecvat i mai clar, cu att probabilitatea de a identifica soluia
cea mai bun este mai ridicat.

43

Se poate spune c o problem a organizaiei are dou sensuri:

1) are loc o situaie de criz sau de schimbare, la care instituia trebuie s se adapteze;
aceasta este o problem de stare pentru organizaia respectiv; diagnoza, n acest caz,
const n identificarea direciilor de schimbare i a componentelor organizaiei (structuri,
indivizi, procese) care se cer a fi modificate, transformate, schimbate;
2) cele mai frecvente sunt ns problemele de scop, prin care scopul de ansamblu al
afacerii este realimentat cu sarcini noi (dar nu total diferite de sarcinile anterioare); n acest
caz, diagnoza cuprinde att nelegerea noii sarcini, ct i a potenialului pe care organizaia l
are pentru realizarea obiectivelor.
n concluzie, diagnoza reprezint cunoaterea organizaiei de ctre conductor, a tuturor
componentelor sale i a legturilor dintre ele, ct i nelegerea solicitrilor cu care se confrunt
afacerea.

Prognoza. Metoda scenariilor

n general, prognoza const n determinarea tiinific a probabilitii evoluiei unor
procese sau domenii de activitate. Sunt frecvente i bine cunoscute prognozele economice i
tehnologice prin care sunt evaluate tendinele i valorile (parametrii) probabile (de pild,
prognozele privind produsul intern brut, sau prognozele privind evoluia economiei romneti
n vederea integrrii).
Prognozele se elaboreaz pentru un anumit orizont de timp (pe termen scurt: pn la 6
ani; pe termen mediu: ntre 6-15 ani; pe termen lung: peste 15 ani) printr-o analiz complex,
de regul interdisciplinar. Prognoza poate fi orientat fie spre obiective clare (previziune
normativ), fie spre analiza tendinelor posibile n viitor plecnd de la starea prezent a
sistemului (previziune explorativ).
Chiar dac nu se realizeaz pe baze strict tiinifice i riguroase, prognoza este
folositoare pentru orice organizaie . Ea reprezint punerea n legtur a dou categorii de
caracteristici ale organizaiei:

Variabile dependente (interne), prin care este descris starea intern a

organizaiei colare (structur, membri i procese interioare); ele sunt
dependente, n sensul c sunt determinate de natura intern a organizaiei, de

44

funciile

scopul

organizaiei;

variabile

dependente

sunt

produsele/rezultatele, acestea fiind rezultatul final al tuturor proceselor din

interior;
Variabile independente (externe), prin care sunt descrise influenele actuale i
cele posibile (viitoare) asupra colii; acest tip de variabile nu pot fi controlate de
ctre organizaie i provin din exterior.

Modul cel mai simplu prin care se pot lega variabilele interne de variabilele externe
este metoda scenariilor, prin care este construit un model probabilistic de evoluie a instituiei,
plecnd de la tendinele identificate n prezent n interior, ca i de la investigarea influenelor
mediului extern. La alegere, scenariul poate fi optimist (se confer pondere mai mare factorilor
i resurselor interne), neutru (se confer pondere egal), i pesimist (se confer pondere mai
mare factorilor externi i se consider c evoluia viitoare a societii este una negativ).
Scenariul pesimist este mai puin recomandat, ntruct constituie o baz negativ pentru
adoptarea deciziilor.
Pentru un scenariu se realizeaz paii urmtori:
se ncepe prin a se scrie ce dorine se leag de dezvoltara instituiei n viitor;
se definesc n continuare variabilele interne;
se definesc variabilele externe (ambele etape conform exemplului de mai sus);
se formuleaz ci i metode prin care se pot atinge scopurile pe termen scurt, mediu sau
lung;
se elaboreaz modelul propriu-zis de evoluie n timp;
se redacteaz scenariul dup tipul i perioada de timp aleas.

Elaborarea i scrierea unui scenariu reprezint un exerciiu de imaginaie care poate s par
pierdere de timp la prima vedere, dar este foarte util pentru bunul mers al organizatiei. Aa
cum n viaa personal se fac planuri i se formuleaz obiective de atins,

pentru ca o

organizatie s triasc i s aib succes, trebuie s existe planuri pentru dezvoltarea ei, iar
aceste planuri trebuie s aib n vedere toi factorii care pot interveni.

45

Faza decizional . Adesea, decizia este echivalent, dac nu chiar confundat, cu procesul de
ansamblu al conducerii. Tendina nu este ntmpltoare, ea derivnd din calitatea deciziei de a
fi momentul esenial, punctul-cheie al conducerii. Definiia cea mai simpl pe care o putem da
este: decizia reprezint soluia adoptat de un sistem (persoan, grup, organizaie) pentru
rezolvarea unei probleme. Aadar, este important s se cunoasc: factorii care influeneaz
hotrrile pe care le ia un manager i modul n care poate lua aceste hotrri.
Deciziile reprezint momente curente ale vieii. De zeci de ori pe zi uneori, lum decizii
mai mult sau mai puin importante, mai mult sau mai puin evidente, n privina vieii
personale, a familiei, a programului din ziua respectiv, a cumprturilor pe care le facem, sau
a viitorului. n viaa cotidian procesul a devenit att de automatizat din cauza lipsei de timp
nct nici nu mai sesizm c are loc un astfel de proces sau, dac-l sesizm, uitm instantaneu
mecanismul dup care s-a desfurat. n mare msur reuita n via depinde de formarea
capacitii de a lua hotrri corecte i n timp util. La fel, i reuita unei organizatii depinde de
capacitatea managerului de a lua decizii corecte i la timp. Deci, capacitatea de a lua decizii
trebuie educat n mod contient, dezvoltat dup un model potrivit. Una din cile care pot fi
urmate este cea prezentat aici: faza pre-decizional (diagnoza i prognoza) pregtesc terenul
pentru ca toi factorii care intervin n momentul hotrrii s fie cunoscui i formulai clar.

46

6. ECHIPELE SI ROLUL LOR IN ORGANIZATIE

Echipele nu pot fi privite ca sinonime ale grupurilor. Fa de grup, echipa presupune
ndeplinirea aumitor sarcini i activiti specifice. Everard i Morris (1990) ofer o definiie
recomandabil:
O echip reprezint un grup de oameni care poate prelua n mod eficient orice sarcin
care i se propune Contribuia adus de fiecare membru al echipei este de cea mai
nalt calitate, i este una care nu ar fi putut fi relizat dect n cadrul unei echipe de
oameni care se sprijin unul pe altul.
West-Burnham (1992) pune accentul pe faptul c echipele trebuie formate i dezvoltate pentru
a deveni un instrument eficient n munca organizaiei:
Este o diferen fundamental ntre a numi un grup echip i a crea o echip de lucru
eficient care s fie capabil s funcioneze n condiii de calitate total. Prea adesea
echipele sunt stabilite i se ateapt de la ele s funcioneze pur i simplu n virtutea
faptului c li s-au delegat nite sarcini se acord prea puin atenie modului n care
funcioneaz echipele.
Un grup de oameni care lucreaz mpreun pe urmtoarele baze:
Percepii mprtite
el comun
Proceduri acceptate
Angajament
Cooperare
Rezolvarea dezacordurilor aprute n discuii
Lucrul n echip nsemn deci mai mult dect ntlniri ale grupurilor. El nseamn eluri
mprtite, angajament activ i cooperare, adoptarea unui model de soluionare a problemelor
i dedicarea unui timp pentru construcia echipei, dac dorim ca ea s acioneze ca un factor de
mbuntire n cadrul colilor i colegiilor.
Componena echipei

47

Pentru echipele permanente, cum ar fi cele de conducere din coli i colegii, componena este
determinat decisiv de cei care proiectez rolurile funcionale. Totui, selectarea pentru un
anumit rol, nu garanteaz automat faptul c persoana selectat va lucra n mod eficient cu
ceilali membri ai echipei.
n cazul echipelor care sunt constituite n anumite scopuri, de exemplu pentru introducerea
unui nou curs, sau pentru srbtorirea unui eveniment, componena echipei va fi dictat n
primul rnd de interesele membrilor. Dimpotriv, factorii personali sau instituionali, precum
dezvoltarea carierei, sau responsabilitile departamentelor, vor juca un rol aparte. n orice tip
de echip ns, rareori se ntmpl ca o serie de capabiliti ale unei persoane s constituie un
factor n asumarea sau alocarea unui rol n echip (West-Burnham, 1992).
Selecia unor membri ai echipei, care s lucreaze n mod complementar, contribuie la succesul
echipei. Pe de alt parte, este tot att de important s existe o nelegere comun a obiectivelor
i o concepie sistematic pentru ca toi membrii s participe efectiv. n completare, eficiena
echipei va fi asigurat de atenia i consideraia atribuit contribuiilor la discuiile echipei.

Everard i Morris (1990) identific tipurile majore de contribuii la ntlniri, care cuprind:
Cutarea sugestiilor, pentru lrgirea discuiilor
Sugestii
Acordul, oferirea unui comportament ncurajator, suportiv
Dezacordul, incluznd dificultile care pot aprea n momentul n care este mbriat
(sau nu!) o anumit sugestie
Cutarea clarificrii
Clarificarea, icluznd recapitulare i sumarizare
Interpretarea
Rolul observatorului este implicit acela de a identifica rolurile i contribuiile membrilor
echipei. Astfel, un observator poate aciona ca un consultant, sau ca un antrenor n analizarea
modurilor n care opereaz echipele. Procednd astfel, observatorul poate:
s vin cu o cantitate folositoare de obiectivism i detaare n cadrul procedurilor i s pun

48

echipa fa n fa cu chestiuni care, lsate la voia ntmplrii, ar putea produce refulri,

resentimente, sau ar disprea din atenia echipei.
O astfel de observare poate fi adesea util n identificarea domeniilor n care echipele, sau
membrii echipei, pot beneficia de formare sau dezvoltare. Folosirea anallizei Belbin poate pune
n eviden absena unui rol important n echip, precum acela de orientator ctre rezultat, de
aici nevoia dezvoltrii de personal pentru un nou membru al echipei.

Construcia echipelor
Dup Bell (1992), exist patru factori centrali n dezvoltarea echipelor de succes:
obiectivele echipei, care trebuie s fie clar nelese de ctre fiecare membru al echipei
procedurile de luare a deciziei i planificarea, care trebuie s implice toi membrii echipei
tuturor membrilor echipei trebuie s le fie clare procesele ce este de fcut, de ctre cine,
cnd, cu ce resurse
echipa trebuie s-i revizuiasc munca n mod regulat, ca parte a procesului de dezvoltare.
Trethowan (1985) ofer cteva ndrumri pentru construcia echipei:
construcia unei echipe ia timp. Sunt necesari ani, mai degrab dect luni pn s fie creat
un mod de exprimare propriu i o echip eficient
liderii echipei trebuie s asculte problemele i s sprijine soluionarea acestora de ctre
membrii echipei
schimbrile echipei trebuie fcute n cadrul rutinelor i a structurilor echipei. ndat ce s-a
convenit asupra mbuntirii, echipa nu va ami rmne inert n spatele vechilor
obinuine
luarea deciziei n echip crete angajarea, astfel nct toi membrii vor avea capacitatea de a
decide
construcia echipei cere o ntreinere constant i asigurarea de servicii pentru ca membrii
s se dezvolte i s se maturizeze.
Studiile realizate de Fletcher i Campbell (1987, 1992) asupra efilor de departamente relev

49

nevioa managerilor mijlocii de a-i dezvolta abilitile necesare construirii echipelor din cadrul
departamentelor pe care le conduc. Ei raporteaz c practicienii eficieni leag construcia
echipei de promovarea activ a dezvoltrii personalului. Ei se refer deasemenea la trei factori
care faciliteaz munca colectiv i care sunt trsturi specifice departamentelor eficiente:

libera circulaie a informaiei

ntlniri bine organizate
mprirea responsabilitilor
Libera circulaie a informaiei apare atunci cnd directorii de departamente doresc s
mprteasc propria experien profesional

(idei de lecii, resurse, etc.), expertiz

profesional din afara colii (asociaii profesionale, cursuri) i informaii mai ample dect
temele curriculare i profesionale.
Cercetrile lui Earley i Fletcher-Campbell ilstreaz maximul pe care echipele nu l ating din
ntmplare, ci el trebuie creat n mod deliberat i n mod sistematic condus. Tuckman (1985)
sugereaz c echipele trec printr-o serie de stadii n drumul lor spre efectivitate.

Tuckmana sugereaz c stadiul iniial al formrii (forming) este nsoit de anxietate n timp
ce membrii echipei caut s stabileasc elul echipei i propriile roluri n cadrul acesteia.
Urmtorul stadiu, al dezlnuirii (storming) este caracterizat prin conflict; se articuleaz
diferenele dintre punctele de vedere.
West-Burnham (1992) argumenteaz c o construcie a unei echipe eficiente este facilitat de
minimizarea timpului pentru formare i dezlnuire i acordarea unui timp mai mare pentru
stadiile creative normarea i performarea (norming, performing). Pe durata normrii,
sunt stabilite procedurile de lucru i echipa i construiete propriul sim al identitii. n stadiul
performrii sunt evidente naltele nivele ale ncrederii i echipa devine eficient n rezolvarea
problemelor i n luarea deciziilor.

50

7.Managementul timpului si al prioritatilor

Managemntul timpului
Studiile spun ca n jur de 90% dintre oamenii de afaceri si iau de lucru acasa, 65%
muncesc mai mult de un weekend n fiecare luna, iar 50% petrec mai putinde doua ore pe
saptamna cu copiii lor. Paradoxal, toata lumea spune ca lucreaza n primul rnd pentru cei
dragi, dar tocmai lor le acorda cel mai putin din timpul lor.
Cele trei metode de eficientizare a timpului sunt:
1. Organizarea
2. Prioritizarea
3. Planificarea

Matricea managementului timpului:

Important

Urgent

Putin urgent
Relatii

Neimportant

crize

Recunoasterea noilor

probleme presante

oportunitati

proiecte cu termene

planificare

limita

recreare

Cateva telefoane si

Cateva telefoane si

mail-uri

mail-uri

Unele intalniri

timpii morti

activitati clasice

activitatile placute

n condiiile unor probleme din ce n ce mai presante i mai complexe ce apar n activitatea
noastra, utilizarea eficient i efectiv a timplui este , fara indoiala, o problem important.
Timpul pe care un manager/salariat l petrece in organizatie se poate mpri n :

51

timp direct activitatea zilnica, conform cu programul institutiei;

timp suplimentar necesar pregtirii pentru activitate;
timp voluntar pentru alte tipuri de activiti .
Mai putem vorbi despre:
timp fixat strict fr posibiliti de alegere, cum ar fi orele de program, edinele etc.;
timp la dispoziia managerului/salariatului n care acesta are posibilitatea de a alege
cnd, cum i unde i va pregti planurile strategice sau va face treburi administrative etc.
Va prezentam cele cincisprezece reguli ale unui bun manager al timpului dup V. Hall
i D. Oldoyd :
Fixai-v un program zilnic riguros n care s avei ore precis stabilite pentru diferite
tipuri de activiti, edine, informare secretarei colii n legtur cu problemele nou
ivite, etc.
Rezolvai problemele dificile, care necesit o concentrare maxim la oerele cnd suntei
n form maxim;lsai lucrurile minore pentru celelalte pri ale zilei
Fixai-v termene pentru toate sarcinile
Nu amnai unele sarcini importante numai pentru c v sunt neplcute
Lsai la o parte tot ce este neimportant.Multe aa zise probleme au tendina de a se
rezolva de la sine
Analizai cauzele ntreruperilor i ncercai s eliminai ct mai multe dintre ele.
Fixai-v

anumite

ore

la

care

nu

putei

fi

deranjat

informai-v

cunotinele/colaboratorii de acest lucru

ndeplinii sarcinile una cte una pentru a v putea concentra la realizarea lor.
Fii concii la telefon.Facei-v n prelebil o list cu problemele pe care dorii s le
discutai, iar n cursul convorbirii nu divagai.
Strngei-v ideile ntr-un singur loc.n monentul cnd va vine o idee notai-o n
agend, altfel s-ar putea s-o uitai.Din cnd n cand, consultai-v agenda i reinei
ideile bune.
Cnd abordai o problem, ncercai s o i finalizai.Abordarea cu ntreruperi va
necesita timp mai ndelungat de rezolvare, vei pierde din coeren i nelegere i vei
pierde timp de fiecare dat pentru a intra din nou n problem.
52

La edine evitai ntreruperile, cnd exist ntreruperi frecvente, cnd toat lumea
ncearc simultan s participe la discuii, edina se prelungete i nu i atinge scopul.
Fii selectiv. nvai s spunei NU. ntebai-v la fiecare nou sarcin dac suntei
persoana potrivit pentru a o ndeplini.
Facei-v o regul din a verifica periodic(la fritul sptmnii,de ex.) cum ai folosit
timpul n perioada dat i ncercai de fiecare dat s gsii ci de mbuntire a
programului dvs.
Evitai s v luai de lucru acas.Este mai bine s rmnei mai mult timp la coal i s
v terminai treburile urgente, iar timpul petrecut acas s fii detaat de problemele
colii.

Managementul stresului
Stresul i oboseala profesional, numite i bolile secolului, sunt cele mai grave
disfuncionaliti care apar n munca de birou. Din aceast cauz a aprut necesitatea
organizrii ergonomice a muncii n birouri.
Reacia la stres se instaleaz treptat atunci cnd individul este supus un timp ndelungat unor
condiii de tensiune psihic, mai ales atunci cnd este atins imaginea sa, situaia marital,
profesional sau material. De obicei individul i revine cnd situaia stresant a fost
nlturat, dei uneori pot rmne unele sechele sau o vulnerabilitate crescut fa de anumii
factori de stres.
Oboseala reprezint o reacie a organismului de readaptare, de refacere a funciilor sale. Ea
reprezint un fenomen fiziologic normal care apare n urma solicitrilor prezente n activitatea
uman. n general oboseala este un fenomen reversibil, deoarece dac este urmat de o
perioad de odihn sau de somn, organismul i reface plenitudinea funciilor sale. Ea nu este o
boal, dar poate avea consecine temporare asupra organismului precum slbirea ateniei fa
de munca ndeplinit i fa de mediu.
Specialitii clasific oboseala n urmtoarele grupe:
Oboseala muscular (dinamic i static) - determinat de efortul muscular i de contractarea
muscular fix.
Oboseala neurosenzorial - cauzat de tensiunea nervoas a simurilor (ochi, urechi).

53

 Oboseala psihic - determinat de factori de natur psihic.

Cauze ale oboselii sunt:
intensitatea i durata muncii fizice i intelectuale;
factorii de mediu (temperatura, lumina, zgomotul);
factorii de natur psihic (responsabiliti, griji, conflicte);
monotonia sau rutina muncii;
boli i dureri.
Formele de manifestare a oboselii la om sunt multiple:
scderea ateniei;
ncetinirea i inhibarea percepiei;
inhibarea capacitii de gndire;
scderea randamentului activitii fizice i intelectuale.
n general, persoanele care manifest simptome de oboseal fizic i psihic au o atitudine
negativist n relaiile cu ceilali i resimt o diminuare a respectului de sine.
n afara programului normal de lucru, remedierea i prevenirea oboselii se poate realiza prin
reglementarea duratei zilei de lucru, a duratei sptmnii de lucru i a concediilor de odihn.
n munca de birou remediile pentru epuizarea i pentru oboseala profesional se pot asigura la
dou niveluri.
La nivelul vieii personale angajaii trebuie s-i structureze activitile astfel nct acestea s le
dea un sentiment de confort i de siguran. Salariaii trebuie s aib o via activ n afara
serviciului i mediului acestuia.
Al doilea nivel se refer la responsabilitile manageriale care trebuie s vizeze ajutorarea
salariailor afectai de oboseal profesional prin recunoaterea simptomelor acestui fenomen i
prin instruirea personalului n vederea depistrii lor, prin organizarea de ntruniri ce pot fi
folosite pentru ntrajutorarea membrilor personalului i prin promovarea spiritului de echip.
Pentru a nu permite rspndirea acestor simptome, managerii trebuie s le recunoasc i s le
previn ori de cte ori este posibil. De asemenea, managerul are un rol esenial n gsirea unor
corelaii i alternative optime ntre durata perioadelor de munc, durata pauzelor pentru odihn,
numrul, coninutul i momentul introducerii acestor pauze, astfel nct s se asigure o
eficien sporit, un nivel optim al capacitii de munc i o bun stare a sntii.

54

Stresul poate fi definit ca reaciile adverse, n plan psihic i fiziologic, pe care le are o
persoan atunci cnd nu este capabil s fac fa solicitrilor la care este supus.
Simptomele imediate de stres se pot manifesta sub form de: indigestie, ameeli. dureri de cap,
dureri de spate, pierderea poftei de mncare, insomnii i iritabilitate sporit. n timp, printre
simptome se pot numra: boli ale sistemului cardiovascular, ulcer gastric, depresii nervoase i
alte mbolnviri grave.
Stresul reprezint o reacie personal i subiectiv la tensiune, deci depinde de percepia
fiecrui individ, att asupra dimensiunii problemei cu care se confrunt, ct i a capacitii
personale de a-i face fa.
Un alt factor de stres la serviciu l constituie modul n care indivizii percep posibilele rezultate
ale activitilor lor profesionale, mai ales din punct de vedere al reuitei sau nereuitei relative.
Comisia European, n cadrul Recomandrii cu privire 1a protejarea demnitii
femeilor i brbailor n mediul profesional (noiembrie 1991) stabilete:
Statele membre trebuie s ia msuri concrete pentru a institui regula conform creia orice
comportament de natur sexual sau bazat pe apartenena la un anumit sex, care afecteaz
demnitatea femeilor i brbailor la locul de munc, inclusiv comportamentul superiorilor i al
colegilor de serviciu, este inacceptabil, dac:
- persoana vizat consider c respectivul comportament este nedorit, jignitor i depete
limitele rezonabilului;
- respingerea de ctre persoana vizat a comportamentului respectiv, sau acceptarea lui de ctre
persoana vizat... este utilizat n mod explicit ca motiv al unei decizii ce afecteaz
posibilitatea persoanei respective de a avea acces la pregtire profesional... ncadrare n
munc... promovare, sau ca motiv pentru orice alt gen de decizie de serviciu;
- creeaz un mediu profesional inhibant, ostil sau umilitor pentru persoana vizat de
comportamentul respectiv.

55

Factori de stres la locul de munc:

a. Stilul de conducere: lipsa unor obiective clare; slaba comunicare si lipsa de
informare in cadrul organizaiei; neconsultarea si neimplicarea angajailor n schimbrile i
modificrile de la locul de munc; lipsa sprijinului din partea conducerii.
b. Statutul, rolul n organizaie: statut neclar n organizaie; obiective i prioriti
contradictorii; nivel nalt de responsabilitate la locul de munca.
c. Cariera: incertitudine n evoluia carierei; frustrri n dezvoltarea carierei; statut
incert i lipsa recunoaterii; nesigurana locului de munc; insuficiena programelor de
instruire.
d. Decizie i control: slaba participare la luarea deciziilor; lipsa controlului asupra
propriei munci.
e. Relaiile la locul de munc: izolare fizic sau social; legturi slabe cu superiorii,
lipsa de comunicare; conflicte interpersonale;
f. Proiectarea locului de munc: sarcini de munc repetitive i monotone; riscuri
semnificative de accidentare i mbolnvire profesional la locul de munc( tehnologii cu
riscuri de accidentare, zgomot, noxe chimice etc); teama de tehnologie n raport cu
responsabilitatea; lipsa de competen.
g. Sarcina de munc i ritmul de munc: lipsa controlului asupra ritmului de munc;
sarcini de munc supra sau subncrcate;
h. Programul de lucru: program de lucru inflexibil; apariia imprevizibil a unor
suprancrcri ale sarcinii de munc; ore de lucru suplimentare neplanificate; lucrul n
schimburi; lucrul suplimentar excesiv.
Strategiile cu ajutorul carora pot fi limitate efectele negative produse de stress si
castigarea unei stari de stabilitate mentala sunt urmatoarele:
tehnicile de relaxare fizica;
tehnicile de control mental;
exercitiile fizice;
tehnicile de respiratie.

56

CONCLUZII
Noul stil de conducere, pe care echipa managerial il promoveaza pentru a
provoca si manageria cu succes schimbarea, consider calitatea drept un concept
evolutiv, care se modific pe msura schimbrilor sociale i care depinde de dezvoltarea
i mbunirea permanent a practicilor, proceselor, membrilor organizaiei i rezultatelor
acesteia. Asigurarea calitii n acest model se realizeaz prin procese de nvare
organizaional care au ca indicatori de baz: managementul strategic, planificarea bine
fundamentat a dezvoltrii instituiei, dezvoltarea personalului, contientizarea nevoilor
de dezvoltare a comunitii, monitorizarea i evaluarea proceselor interne i analiza
mediului extern.
Managerii sunt responsabili pentru crearea unor organizatii care s satisfac nevoile
tuturor clientilor. Standardele ridicate sunt necesare si trebuie introduse n viziunea
sistemului sanitar, ele trebuie sprijinite de un curriculum complex de formare i de
personal cu nalt calificare.

Formarea liderilor ar trebui s se focalizeze pe ideea c obiectivul lor central este

transformarea organizatiei, dezvoltarea instituiilor sanitare.
Abordat din acest punct de vedere, lidershipul devine tot mai mult o activitate complex,
intelectual, moral i practic.. Managerii trebuie s fie reflectivi; reflecia critic leag
teoria de practic i crete eficiena procesului managerial.
Introducerea noului stil de conducere

nseamna o implicare mai profund a

oamenilor n viata organizatiei . Crete deasemenea nevoia de formare att a echipei

manageriale ct i a cadrelor medicale , chemate acum s fac fa unor situaii inedite, s
fie persoane active i responsabile n dezvoltarea organizaiei.
Accentul n evaluare se deplaseaz pe componenta autoevaluare , evaluare intern.
Instrumentele de evaluare includ analize de etap, discuii reflective asupra progresului
nregistrat, ghiduri de observare.
n aceste condiii , principalele funcii ale evalurii sunt:

57

 mbuntirea activitii curente evaluarea trebuie s fie oportun, s mpiedice

apariia disfunciilor majore i, n acelai timp, s arate foarte clar ce a mers i ce nu n
activitile trecute;
asigurarea feed-back-ului pentru grupurile semnificative de interes rezultatele
aciunilor trebuie cunoscute de ctre clienti, personal medical, manageri, comunitate n
ansamblul ei, pentru ca toate aceste grupuri de interes s poat judeca dac investiia
fcut (nu numai ce financiar) a dus sau nu la impactul scontat i dac merit continuat
sau nu;
revizuirea i optimizarea politicilor i strategiilor de la nivelul unitii pentru ca
acestea s serveasc mai bine misiunii asumate.
Este important ca ntreg procesul de autoevaluare s fie perceput ca util i benefic de tot
personalul organizatiei.

Adevrata schimbare trebuie produs mai ales la nivelul mentalitilor, al

normelor, al valorilor, al reprezentrilor, al credinelor i al modurilor de gndire
dominante n fiecare unitate sanitara. Ca urmare, pentru a ne atinge obiectivele, trebuie s
dezvoltm o cultur organizaional care s faciliteze asumarea calitii ca o prioritate
absolut la nivelul sistemului sanitar dar i al fiecrei uniti sanitare n parte.
n condiiile create prin descentralizarea sistemului, se produc schimbri n
atribuiile managerului. Accentul se mut pe capacitatea acestuia de a se focaliza pe
finaliti clare, pe o atitudine proactiv. Ei trebuie s dovedeasc c sunt capabili s
medieze cu mediul extern i s gseasc surse externe de finanare a diferitelor activiti
care se desfoar n unitatile sanitare.
Conducerea instituiei colare pentru a fi eficient trebuie abordat n baza unui
stil participativ. Ea const n mprirea responsabilitilor cu ali membri ai unitii ,
cu o echip de conducere. Colaborarea ntre director i directorii adjunci, implicarea
personalului n decizii ce privesc procesul profesional sunt aspecte determinante ale
climatului organizational, ale construciei unei culturi institutionale care stimuleaz
eficacitatea activitii acesteia. Aceti doi factori reliefeaz necesitatea mpletirii unor
trsturi ale conducerii: claritatea obiectivelor i a direciilor, abordarea diferitelor stiluri
de conducere n funcie de situaie, aciunile independente ale unitatilor sanitare corelate
58

cu abordri n care se iau n calcul i intervenii benefice din afara acestora . Acest mod
de a conduce face posibil conturarea unei viziuni i a unei misiuni clare la nivelul
organizatiei.
Managerii trebuie s devin profesioniti. Acest factor implic nu doar calitatea
liderului ca individ, ci i aspecte legate de rolul lui ca lider, stilul su de conducere,
modul de raportare la misiunea organizatiei, fundamentat pe o viziune elaborat , modul
n care este capabil s conduc schimbarea. Liderul trebuie s aib o cunoatere clar a
ce se ntmpl n unitatea sa , s fie interesat n calitatea actului medical i de realizarea
profesional a fiecruia dintre membrii personalului.
Considerm c aceste considerente vor trebui avute n vedere la construirea
sistemului naional de management. Aceasta ne va permite , pe de o parte, alinierea cu
normele europene, pentru a asigura o integrare real i funcional, din punct de vedere a
calitatii actului medical, a Romniei n Uniunea European i, pe de alt parte, pentru ca
iniiativele romneti din acest domeniu s fie consonante, din punct de vedere teoretic i
metodologic , cu ceea ce se ntmpl acum n lume.

59

BIBLIOGRAFIE

1. Blanchard Kenneth, Lorber,Robert, Putting the One Minute Manager to Work, Berkley
Books, New York, 1965,
3.Bush,T.;West-Burnham

,J.,

The

Principles

of

Educational

Management,

Longman,1994
6.Gary Johns, Comportament organizaional, Bucureti, Editura Economic, 1998
7. Hersey P., Blanchard K., Situational Leadership, Prentince Hall, NewYork, 1988
8. Iacob, Dumitru,Cismaru Maria-Diana , Managementul organizaiilor colare.
Comunicare instituional , curs, SNSPA - FRPC, Bucuresti, 2005
9. Institutul Romn de Management Educaional, Management Educaional, Iai, Editura
CDRMO, 2003
13. Likert, Rensis ,New Patterns of Management, New York, McGraw Hill, 1961
14. Mintzberg, Henry, Inside Our Strange World of Organisations, London, Collier
MacMillan Publishers, 1989
15. Nelson, Bob, Economy Peter, Managing People, IDG Books Wordwide Inc., New
York, 1996
17. Nicolescu O., . Verboncu I, Fundamentele managementului organizaiei, Editura
Tribuna Economic, Bucureti, 2002
19. Rees, W. David, The Skills of Management, Routledge, London, 1991
22. Senge, Peter , Schools that Learn,A Fifth Discipline Resource,New York, 2000
23. Stanciu ., Ionescu M., Leovardis C., Stnescu D., Managementul resurselor umane,
comunicare.ro, Bucureti, 2003
24. Stephen R. Covey, co-autori: A. Roger Merrill si Rebecca R. Merrill, "Managementul
timpului sau Cum ne stabilim prioritatile, Editura. Allfa, 2000

60