Explorați Cărți electronice
Categorii
Explorați Cărți audio
Categorii
Explorați Reviste
Categorii
Explorați Documente
Categorii
Conflictul Organizational
Masterand:
Telipan Dorian Iulian
Constana
(2016)
Conflictul organizaional
Conflictul, iniial prezentat ntr-o lumin nefavorabil, a fost descris ca o stare tensionat
aprut atunci cnd dou sau mai multe diviziuni organizatorice trebuie s interacioneze n
scopul ndeplinirii unei anumite sarcini, lurii unei decizii, realizrii unui obiectiv.. i interesele
prilor implicate n acest proces sunt divergente, ori aciunile uneia determin reacii negative
din partea celeilalte sau chiar cele dou tabere sunt incapabile s asigure solu ionarea problemei
respective. Ca urmare a acestei situaii, prile aflate n conflict i influen eaz colegii,
colaboratorii, prietenii, care, la rndul lor, fie v se altur unui grup fie rmn n expectativ,
contribuind la meninerea strii conflictuale. Ct timp conflictul rmne nerezolvat
performanele organizaiei sunt afectate, relaiile de munc sunt considerate deteriorate.1
Termenul de conflict este utilizat i n descrierea unei mulimi de stri afective
individuale: nelinite, ostilitate, rezisten, agresiune, opoziie, interaciune antagonist, inclusiv
competiie.2 Conflictul, n sine, nu este o chestiune esenial pus n discu ie, ct este i
chestiunea modalitilor concrete de administrare, deoarece printr-o manevr ndemnatic din
partea managerului, chiar i un conflict potenial distructiv i costisitor economic are anse de
transformare ntr-unul convenabil n plan organizaional.
Conflictul intergrupuri poate crete legtura grupului i loaialitatea dintre membrii si,
grupul devenind mai bine organizat, cu o capacitate sporit de orientare pentru a- i ndeplinirii
obiectivele.
Conflictul de munc, ca form de manifestare a conflictului generat de cauze care i au
originea n relaiile ce se stabilesc ntre indivizi n procesul muncii, este, i el o realitate
obiectiv:organizaia reunete n grupuri de munc oameni cu personaliti , mentaliti, educaie,
sisteme de valori i comportamente diferite; prin urmare, meninerea unei armonii perfecte nu
poate fi dect o iluzie.3
1 O. Nicolescu (coordonator), Management, Editura Didactic i Pedagogic-RA
Bucureti, 1992, p.327
2 I. Moraru, Introducere n psihologie managerial, Editura Didactic i
Pedagogic, Bucureti, 1995, p.32
3 C. Frail,Comportament organizional, Editura Fundaiei pentru studii europene,
Cluj-Napoca, 2004
2
Conflictul de munc; o stare tensionat, care apare atunci cnd dou sau mai multe pr i
(indivizi sau grupuri de indivizi) trebuie s interacioneze pentru a ndeplini o sarcin, a lua o
decizie i a realiza un obiectiv sau a soluiona o problem, interesele prilor sunt diferite,
aciunile unei pri determin reacii negative ale celeilalte pri i oponenii, incapabili s
soluioneze o controvers, se critic reciproc.4
Tipuri de conflicte:
Dup efectul asupra organizaiei:
-
Conflict funcional- o confruntare dintre idei, o tensiune creativ ce are efecte pozitive asupra
organizaiei
Conflict disfuncional- conflict ntre persoane, la baza acestora stnd sentimente i emo ii de
antipatie. Are efect negativ asupra organizaiei.
n funcie de durata si modul de evoluie:
Conflict spontan
Conflict acut
Conflict cronic
Dup modul de repartiie a ctigului:
Conflict simetric- atunci cnd ctigurile i pierderile sunt egale(se mai numete i conflict
cantitativ)
Conflict nesimetric- cnd valoarea ctigurilor este diferit de valoarea pierderilor (conflic
calitativ)
Din punct de vedere al cauzelor apariiei:
Interpersonale
Intergrupale (ntre grupuri i coaliii rivale)
n funcie de forma de manifestare, putem ntalni conflicte:
Explicite (manifeste)
Latente (acoperite)
4I.O. Panioar, Comunicarea eficient-metode de interaciune educional,
editura Polirom,2003
3
Conflict de rol;
Conflict de scop.
Conflictul de rol socotete lipsa de delimitare clar a rolurilor persoanelor sau
departamentelor n organizaii i suprapunerile de roluri sau apariia unora neacoperite, dar i pe
care nu le dorete nimeni.
Conflictul de scop face referire la situaia n care n aceeai orgabizaie exist scopuri
divergente, i nu comune, fiecare parte ncearc s-i urmeze un scop propriu, un interes propriu.
Acest conflict ducnd la diminuarea coeziunii grupului, afecteaz negativ performana.
Multe conflicte organizaionale se manifest deseori sunb forma atitudinilor,
stereotipurilor, ritualurilor, valorilor, credinelor i altor aspecte ale culturii organizaionale.
De cele mai multe ori cei care declaneaz un conflict tiu ce vor, tiu unde vor s ajung,
dar exist situaii n care prile ce se afl n conflict se confrunt fra a avea solu ii clare, far s
tie n ce direcie doresc s mearg.
Adesea conflictele nu pornesc de la diferene n privina obiectivelor sau scopurilor, care
sunt la fel pentru prile aflate n conflict, ci la modalit ile de atingere a acestora, de la calea ce
trebuie urmat pentru a atinge aceleai scopuri.
Cauzele apariiei conflictului
La conflictul intrapersonal, de obicei, ca i cauze sunt contradiciile omului cu sine nsui,
dilema alegerii dintre dou alternative. De obicei, acest conflict este cauzat de obiective
contradictorii existente la om.
Cauzele conflictului interpersonal:
Criza comunicrii
Cauzele conflictului dintre grupuri:
Evitarea
Compromisul
Competiia
Adaptarea
Colaborarea
Evitarea presupune ignorarea conflictului, spernd c va evolua ntr-un mod pozitiv sau va
disprea. Aceast abordare este specific situaiilor n care costurile estimate pentru conflict sunt
mai mari decat beneficiile, aadar, declanarea unei confruntri nu este rentabil. Principiul
adesea benefic timpul le rezolv pe toate nu funcioneaz ntotdeauna celor care aeapt fr s
intervin.
Compromisul presupune amnarea sau sortarea unui conflict prin negocierea pr ilor sau
intervenia unei a treia pri, un arbitro sau un conciliator care s le ajute s ia o decizie privind
mprirea resurselor i avantajelor n disput. Ca s fie de durat, compromisul trebuie s fie
reciproc avantajos, trebuie s fie ncheiat n interesul i cu acordul tuturor prilor aflate n
conflict.
Competiia sau confruntarea reprezint o poziie n avantaj, cu anse de ctig, sau lipsa unei
alternative; trebuie s se recurga la ea doar n situaii extreme, pentru c presupune un c tigtor,
dar i un perdant. Competiia trebuie s fie corect, s aibe reguli clare, care s fie respentate,
pentru a fi o rezolvare de durat, acceptat de cel care pierde.
Adaptarea este asemntoare cu compromisul, ns nu presupune o soluie clar, definitiv,
ci o revizuire continu a poziiilor, respect reciproc, ngduin ntre cei aflai n conflict.
Colaborarea presupune un joc n care nu exist nici un pierztor, ci doar ctigtori, pentru
c au fost gsite scopuri comune care transform conflicyul n colaborare. Reprezint situa ia n
care un pericol extern sau o oportunitate unete sau crete coeziunea elementelor dintr-un grup
sau dintr-o organizaie anterior aflat n conflict. Doi competitori de pe piaa na ional se pot uni,
spre exemplu, pentru a face ffa unei concurene externe, iar dupa ce, la nceput au fost n
conflict, ulterior pot fuziona.
Oricare ar fi tipul de conflict, pentru pri, este important s fie evaluat situa ia i
consecinele unei abordri sau a allteia pentru maximizarea interesului propriu. De asemenea,
este esenial a se analiza consecinele pe termen lung pentru fiecare ac iune i a se evita
ctigarea btliilor i pierderea rzboiului.
Smart Mobile
Raiffeisen Online
Premium Banking
urm cu 2 luni, personalul bncii totaliza 9.420 de angajai. Totodat patronatul a depus la
Tribunalul Bucureti o contestaie fa de decizia sindicalitilor de intra n grev.
Preteniile sindicalitilor sunt considerate n neconcordan cu realitatea de ctre
directorul general executiv al acionarului majoritar, consider c angajaii sunt bine pltii, n
condiiile n care la indicatorul profit pe salariat nu stau tocmai bine. Aceasta n condiiile n care,
spune el, profitul pe 2008 al bncii rivale (de o mai mic dimensiune) a fost mai mare dect cel
al Raiffeisen Bank, n condiiile n care prima nu are dect 6.000 de angajai.
Potrivit datelor statistice fcute publice ieri, angajaii din sectorul bancar sunt pe locul doi
n ceea ce privete ctigurile n luna noiembrie, cu un venit salarial brut de 3.076 lei.
Legislaia n domeniu prevede c, pe perioada desfurrii unei greve generale, trebuie
asigurat o treime din activitate.
Observatorii pieei bancare avertizeaz c o grev ar putea declana un val de procese
intentate de clienii crora nu li s-au executat operaiunile i spun c, n final, tot salariaii vor
avea de suferit.
Aspecte critice
Puncte de vedere asupra conflictului:
-
Aspecte negative: observatorii pieei bancare sunt de prere o grev poate periclita relaia
bncii cu clienii. Pierznd clieni se vor produce efecte n lan, iar salariaii vor avea de suferit.
Un alt aspect este faptul ca prin aceast grev atenia publicului larg este nc odat ndreptat
ctre salariaii din bnci, despre care exist deja o cultur format (aceea c au salarii mari). Nu
puini sunt aceia care privesc din afar cu ironie.
10
12
13