Universitatea Ovidius din Constana

Facultatea de Drept i tiine administrative

Master : Managementul Institutiilor Publice

Conflictul Organizational

Masterand:
Telipan Dorian Iulian

Constana
(2016)

Conflictul organizaional

Conflictul, iniial prezentat ntr-o lumin nefavorabil, a fost descris ca o stare tensionat
aprut atunci cnd dou sau mai multe diviziuni organizatorice trebuie s interacioneze n
scopul ndeplinirii unei anumite sarcini, lurii unei decizii, realizrii unui obiectiv.. i interesele
prilor implicate n acest proces sunt divergente, ori aciunile uneia determin reacii negative
din partea celeilalte sau chiar cele dou tabere sunt incapabile s asigure solu ionarea problemei
respective. Ca urmare a acestei situaii, prile aflate n conflict i influen eaz colegii,
colaboratorii, prietenii, care, la rndul lor, fie v se altur unui grup fie rmn n expectativ,
contribuind la meninerea strii conflictuale. Ct timp conflictul rmne nerezolvat
performanele organizaiei sunt afectate, relaiile de munc sunt considerate deteriorate.1
Termenul de conflict este utilizat i n descrierea unei mulimi de stri afective
individuale: nelinite, ostilitate, rezisten, agresiune, opoziie, interaciune antagonist, inclusiv
competiie.2 Conflictul, n sine, nu este o chestiune esenial pus n discu ie, ct este i
chestiunea modalitilor concrete de administrare, deoarece printr-o manevr ndemnatic din
partea managerului, chiar i un conflict potenial distructiv i costisitor economic are anse de
transformare ntr-unul convenabil n plan organizaional.
Conflictul intergrupuri poate crete legtura grupului i loaialitatea dintre membrii si,
grupul devenind mai bine organizat, cu o capacitate sporit de orientare pentru a- i ndeplinirii
obiectivele.
Conflictul de munc, ca form de manifestare a conflictului generat de cauze care i au
originea n relaiile ce se stabilesc ntre indivizi n procesul muncii, este, i el o realitate
obiectiv:organizaia reunete n grupuri de munc oameni cu personaliti , mentaliti, educaie,
sisteme de valori i comportamente diferite; prin urmare, meninerea unei armonii perfecte nu
poate fi dect o iluzie.3
1 O. Nicolescu (coordonator), Management, Editura Didactic i Pedagogic-RA
Bucureti, 1992, p.327
2 I. Moraru, Introducere n psihologie managerial, Editura Didactic i
Pedagogic, Bucureti, 1995, p.32
3 C. Frail,Comportament organizional, Editura Fundaiei pentru studii europene,
Cluj-Napoca, 2004
2

Conflictul de munc; o stare tensionat, care apare atunci cnd dou sau mai multe pr i
(indivizi sau grupuri de indivizi) trebuie s interacioneze pentru a ndeplini o sarcin, a lua o
decizie i a realiza un obiectiv sau a soluiona o problem, interesele prilor sunt diferite,
aciunile unei pri determin reacii negative ale celeilalte pri i oponenii, incapabili s
soluioneze o controvers, se critic reciproc.4
Tipuri de conflicte:
Dup efectul asupra organizaiei:
-

Conflict funcional- o confruntare dintre idei, o tensiune creativ ce are efecte pozitive asupra

organizaiei
Conflict disfuncional- conflict ntre persoane, la baza acestora stnd sentimente i emo ii de
antipatie. Are efect negativ asupra organizaiei.
n funcie de durata si modul de evoluie:

Conflict spontan
Conflict acut
Conflict cronic
Dup modul de repartiie a ctigului:

Conflict simetric- atunci cnd ctigurile i pierderile sunt egale(se mai numete i conflict

cantitativ)
Conflict nesimetric- cnd valoarea ctigurilor este diferit de valoarea pierderilor (conflic
calitativ)
Din punct de vedere al cauzelor apariiei:

Conflictul obiectivelor prile implicate vd diferit situaia obiectului n viitor

Conflictul opiniilor- sunt divergene cu privire la modul de atingere al obiectivelor
Conflictul emotiv- se manifest atunci cnd difer sentimentele care stau la baza relaiilor dintre
pri ca personaliti
n funcie de entitile aflate n conflicte, acestea pot fi:

Interpersonale
Intergrupale (ntre grupuri i coaliii rivale)
n funcie de forma de manifestare, putem ntalni conflicte:

Explicite (manifeste)
Latente (acoperite)
4I.O. Panioar, Comunicarea eficient-metode de interaciune educional,
editura Polirom,2003
3

Principala cauz a apariiei conflictelor n organizaii este raritatea resurselor. Deoarece

acestea sunt ntotdeauna limitate, resursele sunt elementul principal ce determin departamentele
oricrei organizaii s intre n competiie pentru a le obine.
n funcie de natura conflictului ntre cele dou entiti apare urmtoarea distincie:
-

Conflict de rol;
Conflict de scop.
Conflictul de rol socotete lipsa de delimitare clar a rolurilor persoanelor sau
departamentelor n organizaii i suprapunerile de roluri sau apariia unora neacoperite, dar i pe
care nu le dorete nimeni.
Conflictul de scop face referire la situaia n care n aceeai orgabizaie exist scopuri
divergente, i nu comune, fiecare parte ncearc s-i urmeze un scop propriu, un interes propriu.
Acest conflict ducnd la diminuarea coeziunii grupului, afecteaz negativ performana.
Multe conflicte organizaionale se manifest deseori sunb forma atitudinilor,
stereotipurilor, ritualurilor, valorilor, credinelor i altor aspecte ale culturii organizaionale.
De cele mai multe ori cei care declaneaz un conflict tiu ce vor, tiu unde vor s ajung,
dar exist situaii n care prile ce se afl n conflict se confrunt fra a avea solu ii clare, far s
tie n ce direcie doresc s mearg.
Adesea conflictele nu pornesc de la diferene n privina obiectivelor sau scopurilor, care
sunt la fel pentru prile aflate n conflict, ci la modalit ile de atingere a acestora, de la calea ce
trebuie urmat pentru a atinge aceleai scopuri.
Cauzele apariiei conflictului
La conflictul intrapersonal, de obicei, ca i cauze sunt contradiciile omului cu sine nsui,
dilema alegerii dintre dou alternative. De obicei, acest conflict este cauzat de obiective
contradictorii existente la om.
Cauzele conflictului interpersonal:

Aspecte individuale (comportamente, valori)

Deficit de resurse
Definirea ambigu a obiectivelor individuale
Ealonri ierarhice- diferenierea dintre simbolurile puterii
Sexismul- tratarea diferit a sexelor.
Hruirea sexual
Diferena dintre pregtirea profesional, capacitatea de efort i rezistena a stres
Diferena de caracter, comportament i stil de munc
4

Criza comunicrii
Cauzele conflictului dintre grupuri:

Interdependena dintre posturi i comportamentele structurii formale

Diferene de obiective
Diferene de percepere-existena stereotipurilor
Definirea ambigu a obiectivelor colective
Deficitul de resurse
Consecine ale conflictului

n cazul ameninrii din exterior, crete coeziunea grupului.

Se modific grupurile i este posibil apariia unui lider autoritar
Se nrutete comunicarea dintre grupuri
Un climat nefavorabil n colectiv
Poate favoriza stresul
Metode de soluionare ale conflictului
Lund n considerare gradul de satisfacere, att a propriilor interese ct i ale grupului
advers, thomas identific cinci metode de soluionare a conflictelor:5

Evitarea

Compromisul

Competiia

Adaptarea

Colaborarea
Evitarea presupune ignorarea conflictului, spernd c va evolua ntr-un mod pozitiv sau va
disprea. Aceast abordare este specific situaiilor n care costurile estimate pentru conflict sunt
mai mari decat beneficiile, aadar, declanarea unei confruntri nu este rentabil. Principiul
adesea benefic timpul le rezolv pe toate nu funcioneaz ntotdeauna celor care aeapt fr s
intervin.
Compromisul presupune amnarea sau sortarea unui conflict prin negocierea pr ilor sau
intervenia unei a treia pri, un arbitro sau un conciliator care s le ajute s ia o decizie privind
mprirea resurselor i avantajelor n disput. Ca s fie de durat, compromisul trebuie s fie

5 M. Preda, Comportamentul organizaional, Editura Polirom, Bucureti, 2006

5

reciproc avantajos, trebuie s fie ncheiat n interesul i cu acordul tuturor prilor aflate n
conflict.
Competiia sau confruntarea reprezint o poziie n avantaj, cu anse de ctig, sau lipsa unei
alternative; trebuie s se recurga la ea doar n situaii extreme, pentru c presupune un c tigtor,
dar i un perdant. Competiia trebuie s fie corect, s aibe reguli clare, care s fie respentate,
pentru a fi o rezolvare de durat, acceptat de cel care pierde.
Adaptarea este asemntoare cu compromisul, ns nu presupune o soluie clar, definitiv,
ci o revizuire continu a poziiilor, respect reciproc, ngduin ntre cei aflai n conflict.
Colaborarea presupune un joc n care nu exist nici un pierztor, ci doar ctigtori, pentru
c au fost gsite scopuri comune care transform conflicyul n colaborare. Reprezint situa ia n
care un pericol extern sau o oportunitate unete sau crete coeziunea elementelor dintr-un grup
sau dintr-o organizaie anterior aflat n conflict. Doi competitori de pe piaa na ional se pot uni,
spre exemplu, pentru a face ffa unei concurene externe, iar dupa ce, la nceput au fost n
conflict, ulterior pot fuziona.
Oricare ar fi tipul de conflict, pentru pri, este important s fie evaluat situa ia i
consecinele unei abordri sau a allteia pentru maximizarea interesului propriu. De asemenea,
este esenial a se analiza consecinele pe termen lung pentru fiecare ac iune i a se evita
ctigarea btliilor i pierderea rzboiului.

Particulariti ale comportamentului organizaional la Raiffeisen Bank

1.1 Obiect de activitate
Raiffeisen Bank este o banc universal de top pe piaa romneasc, oferind o gam complet
de produse i servicii de calitate superioar persoanelor fizice, IMM-urilor i corporaiilor mari,
6

prin multiple canale de distribuie:uniti bancare, reele de ATM i EPOS, phone-banking

(raiffeisen Direct), mobile banking (Raiffeisen Smart Mobile) i internet banking( Raiffeisen
Online).
Raiffeisen Bank are o reea de peste 540 de agenii n toat ara care deservesc aproximativ 2
milioane de clieni, dintre care 100.000 de IMM-uri i 6.800 corporaii mari i medii.
Raiffeisen Bank Romnia a rezultat prin fuziunea ncheiat n iunie 2002, a celor dou
entiti deinute de Grupul Raiffeisen n Romnia : Raiffeisenbank(Romnia), nfiin at n 1998
ca subsidiar a grupului RZB, i Banca Agricol Raiffeisen S.A, nfiin at n 2001, dup
preluarea bncii de stat Banca Agricol de ctre grupul austriac.
Pe segmentul corporatist, Raiffeisen Bank deservete companii cu o cifr anual de afaceri ce
depete 5 milioane euro, entiti publice i instituii financiare. De asemenea, banca are
reprezentani n 8 centre regionale corporatiste, oferind clienilor marele avantaj de a beneficia de
soluii bancare adaptate cerinelor acestora n orice zon a tii,
De asemenea, este un juctor important pe piaa cardurilor, a lansat primul card de credit cobranded, primul card de credit cu cip, i ofer clienilor si toat gama de carduri: de debit i de
credit, pentru persoane fizice i juridice, n lei sau n valut, cu utilizare naional sau
internaional, de tip Visa sau Mastercard.
1.2 Viziune, misiune, valori
Viziune:
Raiffeisen Bank este liderul pieei bancare prin calitate, dinamism i inovare, oferind produse
i servicii de nalt calitate, cu o atitudine constant dinamic i axndu-se pe inovare.
Poate deveni banca de prim opiune pentru clieni i poate fi recunoscut ca fiind liderul
pieei bancare.
Misiune:
Raiffeisen Bank este un partener de termen lung pentru toi clienii si, oferind gama
complet de servicii financiare la standarde ridicate i genernd profit pe ac iune peste medie.
Este o banc universal, aparinnd unui grup care ofer servicii financiare integrate n

urmtoarele domenii: bancar, banca de investiii, analiza i consultan financiar, leasing,

asigurri.
Valori:
Axarea pe nevoile clientului
Creterea valorii pentru acionari
Pstrarea eticii generale solide
ncurajarea spiritului ntreprinztor i iniiativa
1.3 Produsele i serviciile principale
Produsele i serviciile principale sunt de mai multe tipuri:

Produse de economisire, cum ar fi conturile de economii in Lei, EUR, USD, create n

diferite condiii, pentru diferite scopuri, de ctre mai multe categorii de persoane, cu dobnzi
specifice, etc;(Super Acces plus,- contul de economii, Flexidepozit, Depozite)

Carduri de credit; carduri de debit;

Creditul "Casa Ta" RON

Creditul "Prima Ta Cas" RON

Flexicredit Dobnd fixa

Flexicredit Dobnd fix refinanare

Flexicredit Dobnd Variabil refinanare

Flexicredit Integral RON

Flexicredit Plus RON

Cardul de Cumprturi Raiffeisen Gold

Cardul de Cumprturi Raiffeisen Standard

Cardul de Cumprturi Raiffeisen Vodafone

Smart Mobile

Raiffeisen Online

Premium Banking

1.4 Piaa de comercializare (furnizori, clieni, concureni)

Printre clienii unei bnci se poate regsi orice persoan fizic. Un criteriu ar fi urbanismul,
pentru c foarte puini oameni din mediul rural nteleg deocamdat utilitatea serviciilor bancare.
Principalele servicii pentru aceast categorie de clieni sunt creditele pentru nevoi personale.
O alt categorie important de clieni o reprezint persoanele juridice: de la IMM-uri la
companii multinaionale. Pentru aceti clieni serviciile bancare sunt indispensabile pentru
desfurarea activitilor de baz.
Alte instituii de credit pot reprezenta clientela bncii noastre, precum i instituii sau
asociaii din domeniul asigurrilor sau leasing.
Furnizorii principali unei banci sunt: companiile de telefonie mobil i fix, de
electricitate, gaz, ap, cablu TV sau internet.
Principalii concureni sunt BCR (locul 1 n topul bancilor din Romania), BRD (locul
2),Banca Transilvania (locul 4), Raiffeisen Bank aflndu-se pe locul 3 n topul bncilor din
Romania.
1.5 Modul de manifestare a conflictului organizaional
Situaia existent
Nu exist n Raiffeisen Bank un sistem real de salarizare. De asemenea, nu exist nici o
recunoatere a orelor suplimentare ori compensarea lor financiar. Problemele le stie i dl.
preedinte, dar am impresia c pn nu vom recurge la grev, nu se vor rezolva. declar
liderul sindical.
Nemulumii de nivelul salariilor, sindicalitii din cadrul Raiffeisen au ameninat c vor
intra n grev general, aciune pe care conducerea bncii a anunat c o va contesta n justiie.
De doi ani nu ni s-au mrit deloc salariile i nici primele. Foarte muli colegi au plecat
deja la bnci mai mici pentru c li se ofer salarii duble. La noi nu s-a schimbat nimic i nici nu
exist voin din partea efilor pentru a se negocia ceva, a declarat un sindicalist.
n urma negocierilor patronatul a oferit o cretere salarial care s reprezinte jumtate din
rata inflaiei, n paralel cu promisiunea de a pstra numrul de angajai la aproximativ 8.700. n
9

urm cu 2 luni, personalul bncii totaliza 9.420 de angajai. Totodat patronatul a depus la
Tribunalul Bucureti o contestaie fa de decizia sindicalitilor de intra n grev.
Preteniile sindicalitilor sunt considerate n neconcordan cu realitatea de ctre
directorul general executiv al acionarului majoritar, consider c angajaii sunt bine pltii, n
condiiile n care la indicatorul profit pe salariat nu stau tocmai bine. Aceasta n condiiile n care,
spune el, profitul pe 2008 al bncii rivale (de o mai mic dimensiune) a fost mai mare dect cel
al Raiffeisen Bank, n condiiile n care prima nu are dect 6.000 de angajai.
Potrivit datelor statistice fcute publice ieri, angajaii din sectorul bancar sunt pe locul doi
n ceea ce privete ctigurile n luna noiembrie, cu un venit salarial brut de 3.076 lei.
Legislaia n domeniu prevede c, pe perioada desfurrii unei greve generale, trebuie
asigurat o treime din activitate.
Observatorii pieei bancare avertizeaz c o grev ar putea declana un val de procese
intentate de clienii crora nu li s-au executat operaiunile i spun c, n final, tot salariaii vor
avea de suferit.
Aspecte critice
Puncte de vedere asupra conflictului:
-

Aspecte pozitive: rezolvarea conflictului poate reprezenta un stimulent pentru o

schimbare pozitiv n cadrul companiei. n cazul n care cerinele salariailor sunt satisfcute pe
deplin, acetia se vor simi motivai i mai aproapiai de manageri. Iar un salariat motivat i
mulumit poate da mai mult randament i poate aduce chiar profit bncii, aadar va fi un ctig
de ambele pri.

Aspecte negative: observatorii pieei bancare sunt de prere o grev poate periclita relaia
bncii cu clienii. Pierznd clieni se vor produce efecte n lan, iar salariaii vor avea de suferit.
Un alt aspect este faptul ca prin aceast grev atenia publicului larg este nc odat ndreptat
ctre salariaii din bnci, despre care exist deja o cultur format (aceea c au salarii mari). Nu
puini sunt aceia care privesc din afar cu ironie.

10

Un punct de vedere echilibrat ar fi trebuit sa-i aparin liderului de sindicat

neindividualiznd niciun aspect al negocierii, precum i patronatului meninnd greva la nivel
intern i nu depunnd contestaie la Tribunalul Bucureti fa de decizia sinicalitilor de a intra n
grev.
Generatorul de conflict poate fi aici: competiia pentru resursele limitate, dar i standarde,
reguli, proceduri nerezonabile, despre care nu avem suficiente informaii pentru a discuta.
Acest conflict este unul de scop deoarece se refer la situaia n care n aceeai
organizaie avem scopuri divergente, fiecare ncercand s-i urmeze propriul scop: angajaii au ca
scop salarii mai mari, iar conducerea are ca scop minimizarea cheltuielilor i maximizarea
profitului.
Prezentarea posibilitilor de schimbare in comportamentul organizaional
Compromisul este cel mai des folosit ca metod de rezolvare a conflictului. Nu produce
un nvingtor sau un perdant clar, ci se demonstreaz o dorin de a reaionaliza obiectul
conflictului i a accepta soluia care ofer o satisfacere incomplet a nevoilor prilor. Comparat
cu colaborarea, compromisul tinde s nu maximizeze satisfacia agregat, ci ofer satisfacia
pentru fiecare n parte.
Este optim s se utilizeze aici ca metod de rezolvare a conflictului compromisul
deoarece nu este posibil s se ajung la un acord de tipul ctig-ctig.
De ce este necesar un compromis din partea sindicatului?
Situaia economico-financiar arat c la indicatorul profit pe salariat nu stau tocmai
bine, iar aceasta poate ndrepti conducerea bncii n a nu acorda mrirea de salariu. Dar n
aceast privin se mai ntrevede un lucru deasemenea important i anume: DE CE munca
angajatului nu mai d randament? n cazul n care conducerea nu a facut analize amnunite
referitor la aceast problem atunci greva nu este dect o consecin a incompetenei unor
manageri de departament, sau chiar a managerilor generali.
Bibliografie

1. O. Nicolescu (coordonator), Management, Editura Didactic i Pedagogic-RA

Bucureti, 1992
11

2. I.Moraru, Introducere n psihologie managerial, Editura Didactic i Pedagogic,

Bucureti, 1995
3. C. Frail,Comportament organizional, Editura Fundaiei pentru studii europene, ClujNapoca, 2004
4. I.O. Panioar, Comunicarea eficient-metode de interaciune educional, editura
Polirom
5. M. Preda, Comportamentul organizaional, Editura Polirom, Bucureti, 2006

12

13