Sunteți pe pagina 1din 82

DROB CTLIN

MACARIE FLORIN

MANAGEMENT DE PROIECT
NOTE DE CURS I DE SEMINAR

BACU
2007

Cuprins

CAPITOLUL I
Prezentarea general a managementului proiectelor ................................. 5
1.1. Managementul proiectelor. Consideraii generale .................................................... 5
1.2. Ciclul de via al unui proiect ................................................................................... 7
1.3 Importana managementului de proiect ................................................................... 12

CAPITOLUL II
Managementul resurselor umane n proiecte .............................................. 14
2.1. Prile implicate i organizarea managementului de proiect .................................. 14
2.2. Recrutarea, crearea i dezvoltarea echipei de proiect ............................................ 15
2.3. Managerul de proiect .............................................................................................. 15

CAPITOLUL III
Aspecte specifice managementului proiectelor ............................................ 19
3.1. Stabilirea obiectivelor i a ariei de ntindere a proiectelor ..................................... 19
3.2. Planificarea proiectelor ........................................................................................... 20
3.3. Tehnici de planificare ............................................................................................. 25
3.4. Derularea proiectelor .............................................................................................. 29
3.5. Finalizarea (nchiderea) proiectelor ........................................................................ 29
3.6. Evaluarea proiectelor .............................................................................................. 31

CAPITOLUL IV
Managementul riscului proiectelor ................................................................. 33
CAPITOLUL V
Managementul calitii proiectelor ................................................................. 37
5.1. Definirea calitii .................................................................................................... 37
5.2. Managementul calitii proiectelor ......................................................................... 37

CAPITOLUL VI
Managementul costurilor proiectelor ............................................................. 42
CAPITOLUL VII
Managementul aprovizionrilor proiectelor ................................................ 45

CAPITOLUL VIII
Managementul comunicrii proiectelor ........................................................ 53
8.1. Procesul comunicrii .............................................................................................. 53
8.2. Managementul comunicrii proiectelor ................................................................. 54

CAPITOLUL IX
Software pentru managementul proiectelor ................................................ 57
9.1. Introducere ............................................................................................................. 57
9.2 Programul Microsoft Project ................................................................................... 57
9.3. Programul Project Planner Primavera .................................................................... 62

Note de seminar ...................................................................................................... 67


Bibliografie ............................................................................................................... 81

CAPITOLUL I
Prezentarea general a managementului proiectelor
1.1. Managementul proiectelor. Consideraii generale
Apariia managementului de proiect poate fi localizat n anii 50 ai secolului
trecut, n SUA. Tot n SUA, n 1969, s-a constituit prima organizaie care i propune
promovarea i dezvoltarea managementului de proiect: Institutul de Management al
Proiectelor (Project Management Institute).
Iniial, managementul de proiect i-a gsit aplicabilitate n domeniul
construciilor, n special a celei de autostrzi. n prezent, managementul de proiect i
gsete aplicabilitatea nu numai n domeniul industrial ci i n cel social sau politic.
Managementul proiectelor reprezint o metod modern de rezolvarea a
problemelor organizaionale. Aceasta implic planificarea, organizarea, conducerea,
coordonarea i controlul activitilor i resurselor necesare pentru ndeplinirea unui
obiectiv bine definit, ntr-o anumit perioad de timp i cu un anumit buget.
Proiectul presupune o serie de activiti interdependente, un efort temporar
depus pentru a crea, cu resurse limitate, un produs sau un serviciu unic. Aceste
activiti nceteaz n momentul n care obiectivul respectiv a fost atins.
Un proiect, spre deosebire de o activitate de rutin, este caracterizat de
urmtoarele elemente1:
este clar definit i are un scop specific;
are o durat de via bine determinat, att n ceea ce privete demararea ct
i finalizarea proiectului;
conduce la obinerea unui anumit rezultat concretizat, de regul, ntr-un
produs;
se realizeaz de ctre o echip de proiect i nu de ctre o singur persoan;
este unic, probabilitatea de repetare ntr-o manier identic fiind foarte mic;
vizeaz clientul i ateptrile sale;
este complex, implicnd colaborarea mai multor angajai din diferite
domenii;
conduce la dobndirea de noi cunotine i abiliti;
implic existena riscului n toate fazele derulrii sale etc.
Proiectele reprezint o modalitate prin care este implementat strategia de
dezvoltare a unei organizaii. O planificare eficient a dezvoltrii organizaiei trebuie s
gseasc rspuns la cteva ntrebri:
Ce presupune schimbarea?
De ce este necesar schimbarea?
Cnd va avea loc schimbarea?
Cum se va realiza schimbarea?
Ct cost i cum este finanat schimbarea?
Care sunt rezultatele schimbrii?
Cine este responsabil pentru aceast schimbare?
Managementul proiectelor presupune utilizarea unui set de cunotine,
competene, deprinderi, instrumente i tehnici specifice n vederea ndeplinirii
obiectivelor generale i specifice ale unui anumit proiect.
1

Ciobanu, M.R., - Managementul proiectelor, Editura Gh. Asachi, Iai, 2002.

Scopul managementului proiectelor l reprezint obinerea unui anumit rezultat,


respectnd constrngerile financiare, de timp, de calitate i cele de natur tehnic
impuse proiectului.
Obiectivele tuturor proiectelor pot fi clasificate n trei categorii: performan,
cost (buget) i timp, care formeaz triunghiul obiectivelor. ntre acestea se stabilete o
strns interdependena. Situaia normal este aceea n care unul dintre aceti factori
este considerat constant, ca mrime, iar ceilali doi variabili i invers proporionali unul
fa de altul. De exemplu, dac timpul (termenul) de realizare a proiectului este
considerat o mrime fix, atunci pot suferi modificri invers proporionale factorii cost
i performan.
De cele mai multe ori, obiectivul prioritar este atingerea unei caliti i
performane superioare. ncadrarea n nivelul planificat de cheltuieli reprezint un alt
obiectiv care trebuie atins. n fine, timpul efectiv de realizare nu trebuie s depeasc,
sub nici o form, timpul de finalizare planificat.
Performan

Cost

Timp

Fig. 1.1. Triunghiul obiectivelor


Sarcinile principale ale managementului proiectelor includ stabilirea
obiectivelor, mprirea lucrrilor pe subproiecte i activiti bine definite, urmrirea
secvenial a acestora prin intermediul unor scheme/diagrame, stabilirea unui grafic de
timp, a unui buget, coordonarea echipei, raportarea i comunicarea permanent.
Programul reprezint un grup de proiecte independente administrate n mod
coordonat pentru a obine rezultate care nu ar fi posibile prin derularea de sine
stttoare a fiecrui proiect n parte. Pentru atingerea unui obiectiv complex al unui
program, pot fi derulate mai multe proiecte, fiecare producnd un rezultat de sine
stttor.
n mod obinuit proiectele sunt mprite n componente, denumite subproiecte,
pentru a putea fi mai uor administrate.
Proiectele se clasific n patru mari categorii:
1. Proiecte de construcii, petrochimice, miniere sau extractive: necesit
investiii majore de capital i un management performant, implic riscuri i probleme
speciale de organizare i comunicare.
2. Proiecte industriale: au ca scop construirea de maini, utilaje, echipamente noi
sau de uniti destinate activitilor productive.
3. Proiecte de management: implic activiti specifice managementului, cum ar
fi, de exemplu, cea de expertiz sau de consultan.
4. Proiecte de cercetare: se pot ntinde pe durata mai multor ani i au cel mai
mare grad de risc, putnd consuma resurse financiare considerabile.

Succesul unui proiect este determinat de influena unor factori, cum ar fi2:
claritatea obiectivelor proiectului;
sprijinul top-managerilor;
claritatea planului proiectului;
relaia cu beneficiarul;
comunicarea.

1.2. Ciclul de via al unui proiect


Proiectele sunt alctuite dintr-un ansamblu de procese. Un proces reprezint o
suit de aciuni care vizeaz i conduc la obinerea unui rezultat concret.
Dac analizm managementul proiectelor ca pe o suit de procese derulate de
ctre o organizaie, atunci putem vorbi despre ciclicitatea acestor procese. Toate
proiectele, indiferent de domeniu, parcurg un ciclu de via similar, derulat pe parcursul
mai multor faze:
de elaborare a proiectului;
de realizare a proiectului;
de implementare a proiectului;
de exploatare a proiectului;
Institutul de Management al Proiectelor consider c procesele componente ale
managementului proiectelor sunt urmtoarele:
procese de iniiere a proiectului;
procese de planificare a proiectului;
procese de execuie a proiectului;
procese de control a proiectului;
procese de nchidere a proiectului.

Pinto, J. K., Prescott J. E. - Variations in critical success over the stages of in the project life cycle,
Journal of Management, Vol. 14, pag. 7, 1998.

Identificarea
nevoilor
Iniierea
proiectului
Planificarea
proiectului

Execuia
proiectului

Controlul
proiectului
nchiderea
proiectului
Fig. 1.2. Procesele componente ale managementului proiectelor
Prima component a ciclului de via al proiectului o reprezint identificarea
nevoilor beneficiarului proiectului (clientului). Un proiect nu este ntreprins de dragul
de a face ceva ci pentru a satisface anumite trebuine sau nevoi ale unui anumit
beneficiar. De aceea, este foarte important s putem identifica foarte clar aceste nevoi,
astfel nct acestea s poat fi satisfcute la cel mai nalt nivel odat cu finalizarea
proiectului.
Procesele de iniiere ale proiectului
Aceste procese au n vedere definirea proiectului i a obiectivelor acestuia. n
aceast faz, cei implicai n proiect (stakeholderi) se vor ntlni pentru a pune bazele
procesului de planificare. De exemplu, acetia pot fi: beneficiarul lucrrii (persoana
juridic achizitoare, investitorul, cel care va exploata lucrarea dup darea n folosin),
proiectantul lucrrii, constructorul, furnizorii de materiale, furnizorii de utilaje de
construcii i mijloace de transport, autoritatea public, societatea civil etc.
Procesele de iniiere se refer la:
- recunoaterea necesitii proiectului sau stabilirea oportunitii efecturii unui
studiu de fezabilitate;
- stabilirea funciilor proiectului sau a temei de proiectare (ce anume trebuie s
ndeplineasc acesta);
- definirea intereselor stakeholderilor;
- stabilirea membrilor iniiali ai echipei de management al proiectului;
- obinerea aprobrilor iniiale necesare.

n aceast faz sunt determinate cerinele proiectului. Este perioada n care


managerul de proiect trebuie s se afle n legtur permanent cu
beneficiarul/utilizatorul final al proiectului.
Echipa iniial de proiect va analiza n detaliu cerinele beneficiarului care, dac
va fi satisfcut de forma n care acestea au fost incluse n proiect, va trebui s
contrasemneze forma definitiv a propunerii de proiect/temei de proiect.
n aceast etap preliminar a proiectului nu se intr n detalii privind
modalitile de execuie a proiectului.
Totui, chiar n lipsa acestor detalii, se poate face o evaluare grosier a timpului
i resurselor financiare implicate, nainte de a primi aprobarea i semntura
investitorului/sponsorului, care permite demararea proiectului.
Procesele planificrii
Aceast faz este considerat a fi cea mai important a proiectului. Procesele
planificrii se pot mpri n dou mari categorii: fundamentale i ajuttoare.
Procesele fundamentale ale planificrii sunt3:
planificarea i descrierea scopului;
definirea, ordonarea i estimarea duratei activitilor;
realizarea planificrii calendaristice;
planificarea resurselor (stabilirea cantitii i calitii resurselor necesare);
estimarea costurilor i ntocmirea bugetelor costurilor;
realizarea planului proiectului.
Odat definitivat i aprobat planului proiectului, acesta constituie documentul de
referin care st la baza desfurrii tuturor activitilor necesare realizrii obiectivului
urmrit.
Procesele ajuttoare ale planificrii sunt realizate doar n msura n care sunt
necesare desfurrii proiectului. n rndul acestora intr:
planificarea calitii (stabilirea standardelor de calitate ce trebuie atinse de
ctre proiect);
planificarea organizaional (distribuirea rolurilor i responsabilitilor n
cadrul proiectului);
planificarea comunicailor (identificarea informaiilor i comunicaiilor
stakeholderilor);
identificarea i cuantificarea riscurilor probabile i descrierea caracteristicilor
fiecrei categorii de risc;
planificarea aprovizionrilor etc.
Procesele execuiei
Faza de execuie presupune coordonarea i ndrumarea membrilor echipei
proiectului pentru realizarea lucrrii aa cum a fost stabilit n proiectul aprobat.
Procesul fundamental ale execuiei l reprezint execuia planului proiectului.
Principalele procesele ajuttoare sunt urmtoarele:
dezvoltarea echipei de proiect;
distribuirea informaiilor (meninerea unui contact permanent cu
stakeholderii, n vederea informrii acestora asupra stadiului proiectului);
obinerea de oferte, liste de preuri;
3

Oprea, D., - Managementul proiectelor. Teorie i cazuri practice, Editura Sedcom Libris, Iai, 2001,
pag. 33.

selecia furnizorilor etc.

Procesele controlului
Controlul proiectului se refer la compararea permanent a rezultatelor obinute
cu cele planificate. Aceasta nseamn monitorizarea continu a progresului realizat i
luarea de msuri urgente pentru nlturarea oricror abateri de la plan, astfel nct s nu
fie afectate rezultatele proiectului. Faza de control se ocup de schimbrile aprute n
derularea proiectului: ntrzierile neateptate, depirile de buget sau modificrile
privind resursele proiectului etc.
Procesele fundamentale ale controlului se refer la:
raportrile periodice privind stadiul execuiei proiectului;
controlul global al schimbrilor, care vizeaz modificrile realizate la nivelul
ntregului proiect.
Procesele ajuttoare ale controlului sunt:
controlul schimbrii scopului proiectului;
controlul planificrii calendaristice a proiectului;
controlul costurilor proiectului;
controlul calitii proiectului;
controlul i monitorizarea riscurilor.
Procesele nchiderii proiectului
nchiderea cu succes a proiectului este realizat atunci cnd toate obiectivele
planificate au fost realizate cu succes.
Procesele nchiderii proiectului se refer la dou aspecte:
nchiderea contractelor cu furnizorii;
msuri administrative de nchidere, care vizeaz redactarea i prezentarea
rapoartelor finale cu privire desfurarea proiectului.
Pentru unele proiecte se ntocmete i se semneaz recepia final.
n realitate, delimitarea acestor faze i procese este pur convenional i este
realizat pentru a mpri munca din cadrul proiectului n secvene distincte. Nu exist
procese care s se desfoare conform acestui flux fr a fi nevoie de realizarea unor
serii de reiteraii4:

Young, T.L., - The Handbook of project management A practical guide to the effective policies and
procedures, Kogan Page Limited, London, U.K., 2001, pag. 20.

10

Iniierea proiectului

Evaluare i
corectare

redefinire
replanificare

Monitorizare
progres

Planificarea
muncii
Comunicarea
muncii

Probleme

Probleme

Planificarea proiectului

nchiderea proiectului

Definire
obiective

Monitorizare
progres
Execuia proiectului

Fig. 1.3. Fazele proiectului n dinamica desfurrii lor


n fiecare faz a proiectului este necesar s:
revizuim (redefinim) proiectul;
replanificm o parte a activitilor din cadrul proiectului;
revizuim calendarul de desfurare a activitilor din cadrul proiectului;
rezolvm anumite probleme etc.
Derularea unui proiect implic, totodat, parcurgerea unor etape succesive, cum
ar fi: identificarea, autorizarea, justificarea i finanarea proiectului, stabilirea
managerului de proiect, identificarea stakeholderilor, definirea rolurilor i
responsabilitilor n cadrul proiectului, identificarea proceselor proiectului, redactarea
planului final al proiectului, monitorizarea i controlul rezultatelor, finalizarea
proiectului.
Institutul de Management al Proiectelor consider c managementul proiectelor
presupune tratarea urmtoarelor domenii fundamentale ale cunoaterii5:
managementul integrrii proiectelor;
managementul scopului proiectelor;
managementul timpului proiectelor;
managementul costurilor proiectelor;
managementul calitii proiectelor;
5

Project Management Institute - A guide to the Project Management Body of Knowledge USA, 1996.

11

managementul resurselor umane ale proiectelor;


managementul comunicrii proiectelor;
managementul riscului proiectelor;
managementul aprovizionrilor proiectelor.
Managementul
integrrii

Managementul
scopului

Managementul
timpului

Iniiere

Planificare

Managementul
calitii
Control
Managementul
resurselor umane

Managementul
costurilor
Execuie
Managementul
riscului

nchidere

Managementul
comunicrii

Managementul
aprovizionrilor

Fig. 1.4. Domeniile de cunoatere ale managementului de proiect

1.3. Importana managementului de proiect


Importana i dezvoltarea managementului de proiect este favorizat de aciunea
mai multor factori, cum ar fi6:
scurtarea ciclului de via al produselor;
Reducerea ciclului de via al produselor impune dezvoltarea continu de
proiecte care s genereze noi produse sau servicii, care s apar pe pia ntr-un timp ct
mai scurt. De exemplu, n industria IT, ciclul de via al produselor s-a redus de 10-15
ani, ct era acum 30 ani, la 1,5 3 ani, ct este n prezent. n acest domeniu, o ntrziere
de 6 luni a unui proiect de realizare a unui nou produs poate s conduc la reducere cu
pn la 30 % a profitului care poate fi obinut pe seama vnzrii acestuia.
globalizarea competiiei;
Globalizarea competiiei a condus la o curs permanent pentru inovare
tehnologic, pentru mbuntirea calitii produselor realizate i serviciilor prestate i
pentru reducerea costurilor. Deviza firmelor competitive este, n prezent, realizarea de
produse ct mai ieftine la o calitate ct mai bun.

Gray, C.F. Larson, E. W., - Project management: The managerial process, McGraw- Hill, USA, 2000,
pag. 7.

12

Pentru creterea calitii produselor sau serviciilor, multe firme au decis s


implementeze sisteme de calitate (cum ar fi, de exemplu, ISO 9000). De cele mai multe
ori, asigurarea i mbuntirea calitii impune utilizarea managementului de proiect.
Reducerea costurilor impune o ct mai bun organizare a activitii astfel nct
munca s devin ct mai eficient. n multe cazuri, anumite activiti pot fi transformate
n proiecte i tratate ca atare.
complexitatea i multitudinea informailor i cunotinelor;
n prezent, fiecare activitate industrial i-a sporit complexitatea datorit
creterii varietilor sortimentale a materiilor prime, materialelor, echipamentelor, a
standardelor tot mai nalte etc. Utilizarea managementului de proiect poate facilita
gestionarea mult mai eficient a informaiilor i cunotinelor necesare derulrii
activitii.
reducerea mrimii companiilor;
Dac pn acum civa ani, deviza companiilor n legtur cu mrimea acestora
era: big is better (e mai bine s fii mare), n prezent optica companiilor s-a schimbat
n sensul c se consider c o organizaie de mari dimensiuni este mai greu de condus i
de controlat dect una de dimensiuni mai mici. Redimensionarea organizaiilor a
condus, n multe cazuri, la o abordare pe proiecte.
creterea importanei acordate clienilor;
Creterea competiiei a condus la necesitatea satisfacerii la cele mai nalte
standarde a clientului. Acest fapt impune o ct mai strns colaborare cu clientul pentru
a putea ndeplini, cu succes, toate cerinele formulate de acesta. Managementul de
proiect poate asigura ndeplinirea acestor deziderate, n condiii de nalt calitate.
schimbrile economic-politice produse n ultima perioad;
Cderea sistemului comunist i falimentul economiei centralizate a condus la o
cretere a utilizrii managementului de proiect n rile foste socialiste. Acest lucru s-a
datorat ncercrii acestor ri de a implementa metode manageriale de succes specifice
economiei concureniale. n aceast categorie se afl i managementul de proiect, care
este considerat, pe drept cuvnt, ca fcnd parte, din reetele de succes ale
managementului contemporan.

13

CAPITOLUL II
Managementul resurselor umane n proiecte
Managementul resurselor umane n cadrul unui proiect vizeaz, n principal,
urmtoarele activiti:
stabilirea organigramei identificarea i stabilirea rolurilor,
responsabilitilor i relaiilor ierarhice n cadrul proiectului.
recrutarea personalului angajarea personalului necesar bunei desfurri a
proiectului;
crearea i dezvoltarea echipei presupune dezvoltarea competenelor
individuale i de grup pentru maximizarea rezultatelor muncii.

2.1. Prile implicate i organizarea managementului de proiect


Un proiect implic att participarea unor persoane individuale ct i a unor
organizaii/instituii/ntreprinderi. Prin intermediul noiunii de stakeholder sunt definite
persoanele sau organizaiile care pot influena, ntr-un anumit mod, derularea unui
anumit proiect. n categoria stakeholderilor intr:
managementul superior al firmei (organizaional) care realizeaz proiectul,
care este responsabil de definirea scopurilor i obiectivelor generale;
managerul de proiect i echipa sa, care sunt responsabili de reuita
proiectului;
sponsorul sau finanatorul proiectului (asigur resursele financiare necesare
proiectului);
clientul, adic individul sau organizaia care va folosi produsul proiectului;
comitetul de coordonare, care este un for ce decide asupra etapelor de
proiect, subproiectelor, structurii organizatorice i de personal etc.
Pe lng aceti stakeholderi, exist i alte categorii de pri implicate n proiect
(furnizorii, sindicatele, cei care fac lobby, mass media, populaia etc.)
n funcie de complexitatea proiectelor, structura organizatoric intern a
proiectului se stabilete n funcie de urmtorii factori7:
tipul i mrimea proiectului;
termenul de realizare a proiectului (cu ct termenul e mai scurt cu att
necesarul de personal este mai mare);
importana i dificultatea proiectului (cu ct proiectul este mai important cu
att persoanele selectate vor trebui s aib o calificare mai nalt);
domeniul de specialitate (competen) abordat etc.
Asociaia American de Management prezint cinci tipuri de organizri ale
activitii specifice proiectelor8:
intrafuncional, n care toate proiectele sunt realizate de membrii unei
anumite funciuni, compartiment sau departament al organizaiei;
interfuncional, n care membrii echipei de proiect sunt selectai din cadrul
mai multor funciuni, compartimente sau departamente ale organizaiei;

Mocanu M., Schuster, C., - Managementul proiectelor. Cale spre creterea competitivitii, Editura
All Beck, Bucureti, 2001, pag. 53;
8
Oprea, D., - Managementul proiectelor. Teorie i cazuri practice, Editura Sedcom Libris, Iai, 2001,
pag. 63.

14

organizare orientat pe proiect, caracterizat de faptul c activitile din


cadrul proiectului se desfoar n cadrul unei structuri organizatorice
distincte;
organizare pe grupuri operative, caz n care din echipele temporare de lucru
constituite pentru realizarea unui anumit proiect pot face parte i persoane
din afara organizaiei;
organizare hibrid, care are caracteristici comune a dou sau mai multe din
organizrile descrise anterior.

2.2. Recrutarea, crearea i dezvoltarea echipei de proiect


Recrutarea personalului implic gsirea persoanelor i/sau grupurilor necesare,
angajarea i implicarea acestora n proiect. Membrii echipei de proiect sunt recrutai i
selectai n funcie de obiectivele specifice ale proiectului i de cerinele exprese
prevzute n fia postului pentru o anumit poziie din cadrul proiectului.
Ca i proiectului, echipei de proiect i este caracteristic un anumit ciclu de via,
ale crui etape sunt urmtoarele9:
- reunirea membrilor echipei;
- defensiva (aprarea);
- adaptarea (creterea);
- sinergia;
- declinul;
- ncetarea activitii.
Etapa de reunire a membrilor echipei de proiect este caracterizat de entuziasm,
dorin de aciune i afirmare. Grupul este, pentru nceput, eterogen, fiecare membru
ncercnd s se acomodeze i adapteze ct mai repede att la specificul grupului ct i al
proiectului.
Faza defensiv ncepe din momentul n care grupul ncepe s lucreze efectiv.
Fiecare membru ncearc s-i clarifice i sa-i ntreasc poziia fa de ceilali.
Aceast etap este una neproductiv ntruct apar, de regul, manifestri ostile i
discuii contradictorii generate de lupta pentru putere sau pentru imagine.
Adaptarea se manifest odat cu creterea ncrederii reciproce ntre membrii
echipei. Etapa creterii este productiv ntruct se diminueaz conflictele iar
contradiciile scad n intensitate.
Sinergia este caracterizat de obinerea unor performane superioare determinate
de o motivaie puternic i de o conlucrare fructuoas ntre membrii echipei de proiect.
Declinul echipei apare odat cu demotivarea membrilor. Aceast demotivare
poate fi cauzat fie de lipsa stimulentelor financiare sau morale, fie de nerealizarea
rezultatelor preconizate.
ncetarea activitii poate s se produc naintea finalizrii proiectului, datorit
destrmrii echipei, sau odat cu ncheierea cu succes a proiectului.

2.3. Managerul de proiect


Conducerea unei echipe de proiect reprezint una din sarcinile cele mai dificile
ale muncii din cadrul proiectului. Managerului de proiect i revine responsabilitatea
ndeplinirii obiectivelor proiectului, ncadrrii n bugetul alocat i n termenele
prestabilite. Pentru aceasta, un bun manager de proiect trebuie s tie s planifice
9

Ciobanu, M.R., - Managementul proiectelor, Editura Gh. Asachi, Iai, 2002, pag. 42.

15

proiectul, s organizeze, s coordoneze i s controleze activitile echipei de proiect.


Realizarea acestor activiti necesit o serie de abiliti, experiene, cunotine
specifice etc., care constituie descriptorii managerului de proiect10:
Roluri

Comportament

Caliti

Selectare

Sarcini

Managerul
de proiect

Responsabiliti

Calificare

Competene

Fig. 2.1. Descriptorii managerului de proiect


Responsabilitile managerului de proiect
n general, responsabilitatea se refer la datoria sau obligaia oricrui membru al
unei organizaii de a-i ndeplini sarcinile sau activitile ce i-au fost ncredinate.
Principalele responsabiliti ale managerului de proiect se refer la:
- recrutarea i selecia echipei de proiect;
- crearea unui climat de munc adecvat;
- alocarea resurselor i urmrirea utilizrii acestora;
- monitorizarea desfurrii proiectului;
- controlul costurilor i al calitii;
- ncadrarea n bugetul alocat i n termenele prestabilite;
- ndeplinirea obiectivelor etc.
Competenele managerului de proiect
Pentru a obine rezultate ct mai performante, managerul de proiect trebuie s
dein urmtoarele competene11:
- competene metodice (gndire strategic, cunotine i experien n domeniul
managementului proiectelor, aptitudini organizatorice, cunoaterea instrumentelor
specifice managementului de proiect etc.);
- competene de specialitate (experien n activitatea de baz, cunotine de
specialitate pentru a putea nelege i rezolva problemele care pot aprea n derularea
proiectului);
- competene sociale (experien n conducere, aptitudini pentru munca n
echip, capacitate de motivare a personalului, de soluionare a conflictelor etc.);
10

Ciobanu, M.R., - Managementul proiectelor, Editura Gh. Asachi, Iai, 2002, pag. 35;
Mocanu M., Schuster, C., - Managementul proiectelor. Cale spre creterea competitivitii, Editura
All Beck, Bucureti, 2001, pag. 57.
11

16

- competene de comunicare i de personalitate (abilitate de comunicare,


creativitate etc.).
Sarcinile managerului de proiect
Principalele sarcini ale managerului de proiect sunt urmtoarele:
- implementarea structurii organizatorice a proiectului;
- planificarea proiectului;
- stabilirea sarcinilor de munc pentru membrii echipei de proiect;
- primirea i analiza rezultatelor pariale i finale ale proiectului etc.
Calificarea managerului de proiect
Managerul de proiect trebuie s fie dein, pe lng cunotinele de specialitate
specifice proiectului, i cunotine de management general, necesare organizrii i
planificrii muncii.
Selectarea managerului de proiect
Selecia managerilor de proiect se face, n principal, pe baza competenelor i
calificrii necesare pentru a derula, cu succes, un anumit proiect.
Calitile managerului de proiect
Calitile definitorii ale managerului de proiect autentic sunt:
- orientare ctre oameni (acord ncredere subordonailor i i implic direct n
rezolvarea problemelor care apar pe parcurs);
- maturitate n gndire i o intuiie managerial dezvoltat;
- capacitate de a motiva i a menine activ organizaia;
- receptivitate la ideile noi i la ideile altora;
- capacitate de munc sub presiunea timpului sau a altor factori imperativi etc.
Rolurile managerului de proiect
Pe lng rolurile specifice oricrui manager, eful de proiect trebuie s pun
accent pe exercitarea a trei roluri importante: de coordonator, de leader i de diplomat.
Rolul de coordonator vizeaz realizarea i meninerea unei atmosfere
constructive de munc printr-o repartizare echitabil a sarcinilor i resurselor necesare.
Prin intermediul rolului de leader, managerul de proiect i exercit influena
asupra oamenilor implicai n desfurarea proiectului, definind etica, normele i
valorile echipei de proiect.
Rolul de diplomat deriv din faptul c managerul de proiect este implicat n
negocierea relaiilor dintre proiect i mediul acestora. Diplomaia acestuia trebuie s
constituie principala modalitate de soluionare a problemelor care pot aprea n cadrul
negocierilor.
Comportamentul managerului de proiect
n funcie de o anumit situaie, un manager de proiect se poate manifesta ca un
om hotrt sau, dimpotriv, nehotrt12.
Managerul hotrt are capacitatea de a-i exprima, ntr-o manier direct i
deschis, prerile proprii, fr a nega sau discredita opiniile celorlali, de a lua decizii i
12

Cusworth, J.W., Franks, T.R., - Managementul proiectelor n rile n curs de dezvoltare, Editura
ALL, Bucureti, 1997.

17

a le aplica la momentul potrivit. Acest tip de comportament este considerat a fi cel mai
eficient mod de lucru cu ceilali.
Managerul nehotrt este ezitant, neproductiv, comportamentul su putnd fi
docil sau chiar agresiv. Comportamentul docil se manifest mai ales atunci cnd
managerul de proiect evit s vorbeasc sau s acioneze de frica de a nu grei sau de a
nu se compromite n faa subalternilor sau superiorilor .
Comportamentul agresiv este determinat de ncercarea managerului de proiect
de a se impune n faa subalternilor prin nbuirea eforturilor de colaborare din partea
celorlali. Evitarea colaborrii cu membrii echipei genereaz, mai devreme sau mai
trziu, probleme n ceea ce privete luarea i aplicarea deciziilor.

18

CAPITOLUL III
Aspecte specifice managementului proiectelor
3.1. Stabilirea obiectivelor i a ariei de ntindere a proiectelor
Realizarea cu succes a unui proiect presupune ndeplinirea unor obiective
generale i specifice. De aceea, definirea i stabilirea clar i corect a obiectivelor
prezint o mare importan.
Un obiectiv reprezint o int clar pe care dorim s o atingem n viitor.
De obicei, n cadrul unui proiect se urmrete realizarea unui set de obiective.
Orice obiectiv declarat trebuie s ndeplineasc cteva condiii de baz:
s poat fi msurat;
s poat fi ierarhizat;
s fie realist;
s fie flexibil;
s fie compatibil.
Atingerea unui obiectiv poate fi realizat numai n msura n care acesta se
refer la o anumit mrime. De exemplu, obiectivul finalizarea ct mai rapid a
proiectului este irelevant. Dac ns acest obiectiv este formulat astfel: finalizarea
proiectului pn la data de 15.05.2007, atunci el constituie o int precis ce trebuie
atins.
Ierarhizarea obiectivelor are la baz considerentul c nu toate obiectivele sunt la
fel de importante i/sau de urgente. Aceast ierarhizare permite o mai eficient alocare a
resurselor n funcie de importana obiectivelor urmrite i orizontul de timp n care
acestea trebuiesc s fie ndeplinite.
Flexibilitatea obiectivelor se refer la faptul c acestea pot fi ajustate pe
parcursul derulrii activitii n funcie de condiiile concrete de lucru. Aceasta nu
nseamn c obiectivele trebuie modificate tot timpul ci numai atunci cnd se produc
anumite ajustri din mers ale proiectului.
Realismul obiectivelor deriv din faptul c ele trebuie s fie stabilite plecndu-se
de la situaia concret n care se gsete organizaia la un moment dat. Un obiectiv nu
trebuie s fie nici prea uor dar nici imposibil de realizat.
Compatibilitatea obiectivelor se refer la faptul c dou obiective ale aceleai
proiect nu trebuie s se afle n conflict ci trebuie s fie convergente.
Totodat, este important ca toi cei implicai n cadrul proiectului s neleag i
s accepte att obiectivele generale ale organizaiei ct i pe cele specifice ale
proiectului. Obiectivele generale se stabilesc la nivelul managementului organizaiei.
Ele constituie baza desfurrii tuturor activitilor ntreprinse n cadrul organizaiei i,
prin urmare, stau i la baza proiectelor ntreprinse de ctre acea organizaie. Stabilirea
obiectivelor specifice ale proiectului se face de managementul organizaiei mpreun cu
managerul de proiect implicat n realizarea acestuia, innd cont de specificitatea
proiectului. n cazul n care proiectul se realizeaz pentru un beneficiar din afara
organizaiei, obiectivele trebuie s fie stabilite de beneficiar sau mpreun cu acesta.
Cnd stabilim obiectivele proiectului trebuie s lum n considerare i
programele din care fac parte. n cele mai multe cazuri, obiectivele pe termen lung ale
proiectelor sunt aceleai cu ale programele din care fac parte, n timp ce obiectivele pe
termen scurt au un caracter specific.

19

n ceea ce privete aria de ntindere a proiectului trebuie s ne decidem asupra


descompunerii sau nu a acestora n subproiecte. n msura n care ne hotrm s lucrm
pe subproiecte, pot fi utilizate mai multe modaliti de descompunere a proiectelor13:
descompunerea pe componente organizatorice;
descompunerea pe responsabiliti;
descompunerea pe funcii;
descompunerea pe criterii geografice;
descompunerea pe etape calendaristice etc.
Descompunerea pe componente organizatorice ofer posibilitatea urmririi mult
mai riguroase a fiecrui subproiect, ns pot aprea probleme de coordonare a tuturor
subproiectelor.
Descompunerea pe responsabiliti ia n considerare factorul uman,
descompunnd proiectul n funcie de calificrile i experienele anterioare ale
personalului. n acest caz, problemele pot aprea atunci cnd exist diferene mari ntre
experiena i stilurile de conducere ale responsabililor de subproiecte.
Descompunerea pe funcii presupune constituirea subproiectelor la nivel de
funciuni ale organizaiei (de producie, comercial, de cercetare-dezvoltare etc.)
Descompunerea pe criterii geografice se aplic proiectelor care se desfoar pe
o arie geografic extins. n aceast situaie, se pot constitui subproiecte la nivele
geografice mai restrnse.
Descompunerea pe etape calendaristice const n mprirea proiectului n faze
executabile secvenial, fiecare dintre acestea constituind un subproiect.

3.2. Planificarea proiectelor


n general, planificarea se poate defini ca fiind funcia de selectare a obiectivelor
i de stabilire a politicilor, procedurilor i programelor necesare pentru ndeplinirea
acestor obiective.
n cazul proiectelor, planificarea are rolul de a stabili modul de derulare
secvenial i de nlnuire a tuturor activitilor, astfel nct fiecare parte implicat n
proiect s neleag desfurarea acestuia.
O bun planificare trebuie s gseasc rspuns la mai multe ntrebri, cum ar fi
urmtoarele14:
Ce activiti trebuie ntreprinse?
Cnd trebuie realizate activitile identificate?
Cine trebuie s ntreprind aceste activiti?
Unde trebuie s se deruleze aceste activiti?
Ct dureaz fiecare activitate?
Care sunt resursele necesare pentru fiecare activitate n parte?
Cea mai important i mai delicat problem cu care se confrunt planificarea o
reprezint alocarea timpului necesar desfurrii, n bune condiii, a activitilor din
cadrul proiectului.
Principalele motive pentru care se utilizeaz planificarea proiectului sunt15:
pentru a elimina sau diminua nesigurana;
13

Oprea, D., - Managementul proiectelor. Teorie i cazuri practice, Editura Sedcom Libris, Iai, 2001,
pag. 77;
14
Ciobanu, M.R., - Managementul proiectelor, Editura Gh. Asachi, Iai, 2002, pag. 125;
15
Mocanu M., Schuster, C., - Managementul proiectelor. Cale spre creterea competitivitii, Editura
All Beck, Bucureti, 2001, pag.125.

20

pentru a mbunti eficiena activitii;


pentru o mai bun nelegere a obiectivelor;
pentru a asigura o baz pentru munca de monitorizare i control.
Lipsa planificrii poate conduce la situaii anormale, cum ar fi cea prezentat,
etapizat, n exemplul urmtor:
- se lanseaz proiectul;
- se declaneaz entuziasmul;
- apare deziluzia i haosul;
- se caut vinovaii;
- se pedepsesc nevinovaii;
- se premiaz cei care nu au nici un merit.
Planificare presupune determinarea a ceea ce trebuie fcut, de ctre cine i pn
cnd trebuie realizat. Principalele componente ale planificrii sunt urmtoarele:
obiectivele care trebuiesc ndeplinite ntr-o anumit perioad de timp;
programul, care implic stabilirea strategiei i a principalelor aciuni ce
trebuie realizate n vederea atingerii obiectivelor;
termenele, care se refer att la demararea ct i ncheierea unei anumite
activiti;
bugetul, care prezint cheltuielile care vor fi efectuate pentru realizarea
obiectivelor;
previziunile, care prefigureaz starea viitoare a proiectului la un moment dat;
organizarea, care se refer att la stabilirea necesarului de personal ct i la
sarcinile i responsabilitile care vor fi ncredinate membrilor echipei de
proiect;
politica, care constituie un cadru, un ghid general pentru desfurarea
activitilor. De cele mai multe ori, politica unui proiect se subscrie politicii
organizaiei care iniiaz proiectul;
procedura, care specific modalitile exacte i secvenele cronologice n
care trebuie s se desfoare o activitate sau s se ndeplineasc o aciune.
Procedurile ndeplinesc rolul unui ndrumar (ghid) de aciune corect i
ordonat, asigurnd uniformitatea n cazul anumitor activiti.
standardul, reprezint un nivel al performanei, unanim considerat ca
adecvat sau acceptabil.
Pe lng aceste componente, planificarea are n vedere i alte elemente, cum ar
fi cele legate de: activitate, atribuie, sarcin, operaie.
Activitatea presupune procese de munc cu un grad mare de omogenitate ce
necesit cunotine din domenii bine determinate.
Atribuia este componenta activitii care implic responsabilitate, necesit
competen i este dat de ansamblul de sarcini identice sau omogene ce permit
realizarea unor obiective specifice.
Sarcina este o unitate de munc individual care reprezint o aciune clar
formulat i desfurat dup o procedur stabilit pentru realizarea unui obiectiv
individual bine precizat.
Operaia este componenta unei sarcini de munca care pute fi realizat, n acelai
timp i n cadrul aceluiai loc de munc, de un singur executant.
Un alt termen cu care lucreaz managementul proiectelor este acela de
milestone. Acest termen se poate traduce ca born kilometric, jalon, reper sau punct
cheie. Jalonul reprezint finalitatea unor activiti dintr-o categorie bine definit. Aceste

21

jaloane constituie momentele cele mai importante att pentru beneficiarul ct i pentru
executantul proiectului.
Exist dou modaliti de a planifica un proiect: de sus n jos i de jos n sus.16
Planificarea de sus n jos const n identificarea principalelor categorii de
activiti caracteristice proiectului. Aceast manier de planificare ofer bune rezultate
n msura n care nu sunt omise, din greeal, activiti importante n viaa proiectului.
Planificarea de jos n sus presupune identificare tuturor sarcinilor ce urmeaz a
fi realizate. Acest tip de planificare implic un consum mai mare de timp dect n cazul
primei variante, existnd i riscul imposibilitii realizrii tuturor condiionrilor dintre
aceste sarcini.
Planificarea pornete de la specificaia activitilor care a fost stabilit de
beneficiarul proiectului sau mpreun cu acesta i se ncheie doar odat cu finalizarea
proiectului.
Derularea cu succes a proiectului implic i o structurare (descompunere) a
acestuia pe mai multe niveluri i n mai multe elemente. n practic, se apeleaz la
utilizarea unor structuri arborescente, cunoscute sub denumirea de Work Breakdown
Structure (structura descompunerii lucrrilor) sau Project Breakdown Structure
(structura descompunerii proiectului). La modul general, structurarea proiectului poate
fi realizat de maniera urmtoare17:
Scopul
proiectului
Jalon
principal
Activitate

Activitate

Sarcin

Jalon
principal

Sarcin

Activitate

Sarcin

Activitate

Sarcin

Subsarcin

Sarcin

Subsarcin

Subsarcin

Subsarcin

Fig. 3.1. Structura descompunerii lucrrilor

16

Young, T., - The handbook of project management, Kogan Page Ltd., London, UK., 1996;
Oprea, D., - Managementul proiectelor. Teorie i cazuri practice, Editura Sedcom Libris, Iai, 2001,
pag. 92.
17

22

Descompunerea presupune detalierea componentelor principale n pri mai


mici, mai uor de gestionat, astfel nct s fie posibil execuia activitilor viitoare ale
proiectului.
n practic, cele mai utilizate criterii de descompunere a unui proiect sunt18:
- dup componentele produsului sau serviciului respectiv;
- dup complexitatea muncii caracteristice proiectului;
- dup participanii la derularea proiectului;
- dup resursele necesare derulrii proiectului;
- dup costurile diferitelor componente ale proiectului.
1. Structura descompunerii lucrrilor dup componentele produsului sau
serviciului respectiv pune n eviden componentele fizice ale produsului sau
serviciului:
Produs

Subansamblu 2

Subansamblu 1

Reper 1.1

Reper 1.2

Reper 1.3

Reper 2.1

Reper 2.2

Fig. 3.2. Structura descompunerii lucrrilor dup componentele produsului


sau serviciului respectiv
2. Descompunerea lucrrilor dup complexitatea muncii caracteristice
proiectului are la baz principalele categorii de sarcini care trebuiesc a fi realizate n
diferitele stadii de realizare a proiectului:
Proiect

Finanare

Proiectare

Documentare

Proiectare
constructiv

Cerere de
finanare

Proiectare
tehnologic

Execuie

Subansamblu 1
Subansamblu 2
Montaj

Fig. 3.3. Structura descompunerii lucrrilor dup complexitatea muncii


caracteristice proiectului
18

Ciobanu, M.R., - Managementul proiectelor, Editura Gh. Asachi, Iai, 2002, pag.130.

23

3. Structura descompunerii lucrrilor dup participanii la derularea proiectului


este bazat pe relaiile ierarhice care se stabilesc ntre diferitele compartimente ale
organizaiei care desfoar respectivul proiect:
Participanii
la proiect
Direcia producie

Direcia tehnic

Direcia economic

Compartiment A

Compartiment C

Compartiment E

Compartiment B

Compartiment D

Compartiment F
Compartiment G

Fig. 3.4. Structura descompunerii lucrrilor dup participanii la derularea proiectului


4. Structura descompunerii lucrrilor dup resursele necesare derulrii
proiectului scoate n eviden principalele categorii de resurse utilizate n desfurarea
proiectului:
Resursele
proiectului
Resurse
umane
Echipa A
Echipa B

Resurse
materiale

Resurse
financiare

Resursa
M1

Resursa
F1

Resursa
M1

Resursa
F1

Echipamente

Echip. 1
Echip. 2
Echip. 3

Fig. 3.5. Structura descompunerii lucrrilor dup resursele necesare derulrii proiectului
Descompunerea unui proiect pe 3-4 niveluri este suficient pentru a asigura un
grad corespunztor de planificare i control, un numr mai mare putnd conduce la
dificulti n coordonare.
Programarea derulrii unui proiect se realizeaz n funcie de restriciile
(condiionrile) la care este supus respectivul proiect. Din acest punct de vedere, se pot
identifica mai multe situaii:

24

restricia ncadrrii ntr-o perioad de timp bine determinat a derulrii


proiectului;
- condiionarea datorat utilizrii unor resurse limitate;
- restricia impus att de timp ct i de resurse limitate.
Programarea n condiiile unui fond de timp limitat ia n considerare faptul c
data finalizrii proiectului este fix i trebuie respectat. Aplicarea acestui tip de
programare este absolut necesar atunci cnd beneficiarul poate solicita penalizri
importante atunci cnd se depete termenul fixat iniial pentru terminarea proiectului
sau cnd acesta este un subproiect al unui proiect mai mare.
Programarea n condiiile unor resurse limitate este caracterizat de faptul c
pentru fiecare resurs este stabilit o cantitate maxim ce nu poate fi depit, att din
considerente tehnice ct i financiare.
Programarea n condiiile restriciilor datorate att timpului ct i resurselor
limitate reprezint o combinaie a situaiilor prezentate anterior.

3.3. Tehnici de planificare


Pentru planificarea proiectelor pot fi utilizate mai multe tehnici. Din rndul
acestora, cele mai cunoscute sunt urmtoarele:
- diagramele cu bare (graficul Gantt);
- diagramele momentelor cheie;
- reelele de planificare (CPM, PERT, PDM, GERT etc.).
Graficul Gantt
Graficul Gantt este cea mai simpl i mai cunoscut metod grafic de
planificare i control a activitii. Acest tip de grafic a fost propus pentru prima dat de
ctre Henrz Gantt la nceputul secolului XX. Graficul poate fi utilizat, cu succes, n
programarea i urmrirea desfurrii proiectelor. ntr-un astfel de grafic, activitile
sunt reprezentate pe o scar a timpului folosind elemente figurative (linii, benzi) diferite
pentru duratele planificate i cele efectiv realizate.
Duratele aciunilor sunt reprezentate prin segmente de dreapt orizontale
proporionale cu timpul planificat, respectiv cu cel efectiv necesar realizrii acestora, iar
pe vertical se trec activitile:
Tabel nr. 3.1
Activiti
Pregtirea fabricaiei
Achiziionarea materialelor
Fabricare subansamblu 1
Fabricare subansamblu 2
Asamblare

Luna 1

Luna 2

Sarcin planificat

Luna 3

Luna 4

Grafic Gantt
Luna 5

Sarcina realizat

Pe un asemenea grafic este posibil s fie nregistrate att prevederile planului ct


i realizrile la zi, ceea ce reprezint repere utile referitoare la organizarea lucrrilor i
la aciunile corective care se impun n vederea ncadrrii lucrrilor n termenele

25

stabilite. Principalul dezavantaj al graficului Gantt este acela c nu permite sesizarea


legturilor dintre activitile programului sub aspectul intercondiionrii lor.
Diagrama momentelor cheie
Diagrama momentele cheie (milestones) se prezint sub forma unui tabel n care
sunt prezentate datele la care aceste momente sunt planificare a se realiza.
De exemplu, dac ne referim la realizarea unui nou produs, principalele
momente cheie (jaloanele) n derularea proiectului sunt: demararea proiectelor,
prezentarea prototipului, predarea produsului final. Aceste momente cheie sunt
reprezentate sintetic n diagrama urmtoare:
Tabel nr. 3.2
Termene
Jaloane
Demararea proiectului
Prezentarea prototipului
Predarea produsului final

1.01.07

.........

Diagrama momentelor cheie


4.05.07 .........
25.12.07

Reele de planificare
Graficele de tip reea sunt utilizate pentru planificarea i controlul proiectelor
complexe. Ele permit reprezentarea grafic a interdependenelor ntre evenimentele,
activitile i termenele de realizare a proiectului
Exist o anumit convenie n reprezentarea grafic a activitilor i a
evenimentelor19:
Evenimentul
Activitatea
Fig. 3.6. Simbolurile grafice folosite n construcia reelelor
Exist dou modaliti principale de reprezentare a activitilor: pe nod TON
(Task On Node) i pe linie TOL (Task On Line)20.

Fig. 3.7. Reprezentarea activitilor pe linie (TOL)


19

Mocanu M., Schuster, C., - Managementul proiectelor. Cale spre creterea competitivitii, Editura
All Beck, Bucureti, 2001, pag.169;
20
Oprea, D., - Managementul proiectelor. Teorie i cazuri practice, Editura Sedcom Libris, Iai, 2001,
pag. 39.

26

4
1

6
Fig. 3.8. Reprezentarea activitilor pe nod (TON)
n practic, cel mai des utilizat este metoda TON.
Introducerea planificrii n reea n locul graficelor Gantt se justific n cazurile
n care proiectele cuprind sute sau chiar mii de activiti componente. Un alt important
avantaj al reelelor fa de graficele liniare const n facilitarea modelrii matematice a
planurilor desfurrii activitilor pentru realizarea de obiective complexe. Prin
aceasta, monitorizarea realizrii obiectivelor poate fi automatizat cu ajutorul
calculatorului electronic, existnd deja pachete software dedicate.
Pe lng avantajele pe care le au n planificarea i controlul executrii n timp a
activitilor, aceste metode pot oferi informaii suplimentare managerilor privind
alocarea optim a resurselor disponibile ntre diferitele activiti ale proiectelor.
Dou dintre aceste metode sunt mai cunoscute: metoda drumului critic (CPM
Crithical Path Method) i metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique).
CPM i PERT sunt foarte asemntoare, diferena constnd doar n modul de estimare a
duratelor activitilor.
Metoda drumului critic (CPM)
Aceast metod a fost dezvoltat, pentru prima dat, de ctre compania DuPont.
Pe baza drumului critic, pentru fiecare activitate a proiectului se determin patru
termene semnificative i o rezerv de timp:
termenul minim de ncepere a activitii TID, adic termenul de ncepere cel
mai devreme posibil a activitii, astfel nct toate activitile precedente s
poat fi realizate;
termenul de terminare cel mai devreme a activitii TTD, care este egal cu
termenul minim de ncepere a activitii plus durata activitii T;
termenul maxim de ncepere a activitii TIT, adic termenul de ncepere cel
mai trziu posibil a activitii, astfel nct toate activitile urmtoare s
poat fi realizate;
termenul de terminare cel mai trziu a activitii TTT;
rezerva de timp Rt, reprezint timpul cu care se poate extinde durata
activitii fr ca activitatea total a proiectului s fie depit.
Modul convenional de reprezentare a activitii n cadrul acestei metode este
urmtorul:

27

Termenul de ncepere
Durata
cel mai devreme
activitii
TID
T
Denumire activitate
Termenul de ncepere
Rezerva de timp
cel mai trziu
Rt
TIT

Termenul de terminare
cel mai devreme
TTD
Resurse
Termenul de terminare
cel mai trziu
TTT

Fig. 3.9. Modul convenional de reprezentare a activitii n cadrul metodei CPM


Aceast metod implic parcurgerea urmtoarelor etape:
a) pe baza proiectului lucrrii se identific activitile componente i termenele
de ncepere, respectiv de terminare ale acestora;
b) se fixeaz ordinea n care este necesar a se realiza activitile;
c) se construiete graful desfurrii activitilor i respectiv evenimentelor,
ncepnd cu primul eveniment care coincide cu originea grafului i
terminnd cu evenimentul final;
d) pentru scopurile planificrii termenelor de realizare a diverselor evenimente,
reeaua astfel reprezentat la care sunt asociate duratele activitilor se
supune unor prelucrri. Evenimentele care au rezerve de timp nule se vor
considera ca fcnd parte din drumul critic. Acesta reprezint cel mai lung
traseu dintre toate traseele sau drumurile ce pot fi identificate pe graf ntre
nodul iniial i cel final. Dei drumul critic este cel mai lung din graf, el este
definit ca reprezentnd timpul minim de realizare a proiectului, i aceasta
pentru c evenimentele de pe drumul critic au rezerve de timp nule.
Metoda PERT
Aceast metod a fost, pentru prima data, dezvoltat i utilizat n anul 1958, n
S.U.A., n industria naval. Ulterior, metoda i-a gsit aplicabilitatea n toate ramurile
industriale.
Metoda PERT se caracterizeaz prin faptul c ia n considerare riscul i
incertitudinea, folosind estimarea probabilistic a timpului. Spre deosebire de metoda
CPM, n acest caz, lungimea drumului critic este aleatoare. Metoda PERT folosete trei
estimri pentru a evalua durata unei activiti:
o durat optimist to, care este durata minim de execuie n condiiile cele
mai favorabile;
o durat pesimist tp, apreciat ca fiind durata maxim de realizare n cazul
manifestrii celor mai defavorabile mprejurri;
o durat considerat a fi cea mai probabil tpr, adic durata cu cea mai mare
ans de realizare n condiii normale.
n ipoteza c duratele activitilor urmeaz o distribuie de probabilitate , durata
evaluat pentru fiecare activitate t este determinat cu urmtoarea formul:
t o + 4t pr + t p
t=
6

28

3.4. Derularea proiectelor


Dup ncheierea procesului de planificare, managerul de proiect trebuie s
organizeze o edin, cu membrii echipei, dedicat lansrii n execuie a proiectului.
Fiecrui participant la edin trebuie s i se nmneze mai multe documente,
care s conin informaii concrete, cu privire la21:
programarea derulrii proiectului;
structura organizatoric a proiectului;
resursele alocate desfurrii proiectului;
responsabilii etapelor principale;
riscurile poteniale etc.
De buna nelegere a modului n care se va derula proiectul va depinde, n
continuare, succesul acestuia.
Pe parcursul de desfurrii activitilor din cadrul proiectului se vor mai
organiza i alte edine de lucru, curente sau extraordinare (impuse de apariia unei
situaii negative), astfel nct fiecare membru al echipei s tie care este stadiul de
execuie al proiectului la un moment dat, ce probleme au aprut pe parcurs i cum
trebuie s fie acestea tratate etc.
Odat demarat proiectul, managerul de proiect trebuie s monitorizeze
permanent desfurarea acestuia. Pentru aceasta, este necesar ca directorul de proiect s
fie foarte bine informat cu privire la modul n care se desfoar activitile din cadrul
proiectului. Aceste informaii pot fi obinute prin urmtoarele mijloace:
prin observare direct;
prin intermediul rapoartelor scrise.
n cadrul vizitelor la punctele de lucru, managerul de proiect trebuie att s
observe cum se deruleaz activitile ct i s poarte discuii cu membrii echipei pentru
a vedea care este stadiul lucrrilor i care sunt problemele cu care se confrunt acetia.
Rapoartele scrise constituie maniera oficial de culegere a informaiilor legate de
desfurarea proiectului. Aceast manier nu trebuie folosit n exces ntruct poate
conduce la creterea timpului neproductiv implicat de redactarea acestor rapoarte.
Orice constatare de abatere a proiectului fa de forma planificat trebuie urmat
de un set de msuri necesare nlturrii acestor abateri.
Pentru remedierea unor probleme care pot apare n derularea proiectului pot fi
utilizate urmtoarele msuri de corecie22:
reprogramarea unor activiti;
reprogramarea unor jaloane;
intensificarea ritmului de lucru la anumite activiti;
alocarea unor resurse suplimentare.

3.5. Finalizarea (nchiderea) proiectelor


O caracteristic fundamental a unui proiect este aceea c acesta are o durat de
via bine determinat (un anumit nceput i un anumit sfrit). n momentul n care
obiectivele propuse a fi realizate prin intermediul proiectului au fost atinse, putem spune
c proiectul a fost finalizat cu succes. Exist i situaii n care proiectele nu i

21
22

Ciobanu, M.R., - Managementul proiectelor, Editura Gh. Asachi, Iai, 2002, pag. 157;
Ciobanu, M.R., - Managementul proiectelor, Editura Gh. Asachi, Iai, 2002, pag. 162.

29

ndeplinesc, parial sau total, obiectivele pentru care au fost demarate. Cauzele eecului
unui proiect pot fi diverse i anume23:
o proast planificare i o incorect evaluare i prognoz a pieei;
apariia ulterioar a unei soluii/variante mai bune de rezolvare a problemei
pentru care a fost constituit proiectul;
a fost depit bugetul de timp i/sau cel financiar alocat;
problema a fost prea complex astfel nct nu s-a reuit rezolvarea ei dect
numai ntr-o anumit msur;
resursele planificate pentru proiect au fost redirecionate spre altele
considerate a fi prioritare, astfel nct proiectul a ncetat de la sine etc.
nchiderea proiectului trebuie s aib n vedere urmtoarele aspecte24:
recapitulaia proiectului;
finalizarea documentaiei proiectului;
ntreinerea proiectului;
nchiderea contractelor cu furnizorii i beneficiarii;
analiza financiar a proiectului;
viitorul echipei de proiect etc.
Recapitulaia proiectului
Managerul de proiect trebuie s ntocmeasc, la ncheierea proiectului, un raport
final care s fac referiri la urmtoarele elemente:
performanele efective ale proiectului n comparaie cu cele planificate;
performanele administrative ale proiectului (modul n care a fost administrat
proiectul);
structura organizaional;
performanele echipei (acest capitol din raport are un caracter confidenial i
este adresat direct top managementului organizaiei);
tehnicile managementului de proiect utilizate etc.
Finalizarea documentaiei proiectului
Finalizarea documentaiei proiectului const n completarea i indexarea tuturor
documentelor care au stat la baza desfurrii proiectului. Este indicat s se fac i nite
copii ale acestor documente pentru a putea fi utilizate ca modele sau referine pentru alte
proiecte viitoare.
ntreinerea proiectului
n unele situaii, dup finalizarea proiectului este necesar o perioad de instruire
de ctre o parte a echipei de proiect a beneficiarului pentru a putea utiliza, n mod
corespunztor, rezultatul acestui proiect. n aceste condiii, se poate ncheia un acord
(contract) de service sau de ntreinere, pe o anumit perioad de timp, ntre beneficiar i
o parte a echipei de proiect.
nchiderea contractelor cu furnizorii i beneficiarii
Managerul de proiect trebuie s obin de la client acceptul c proiectul realizat
de echipa sa a fost finalizat cu succes. Problemele pot s apar atunci cnd exist
23
Mocanu M., Schuster, C., - Managementul proiectelor. Cale spre creterea competitivitii, Editura
All Beck, Bucureti, 2001, pag.197;
24
Field, M., Keller, L., - Project management, Thomson Learning, London, UK, 2002, pag. 361.

30

anumite divergene cu privire la modul n care au fost ndeplinite anumite cerine sau
specificaii ale clientului. De aceea, nc de la nceput, trebuie specificate foarte exact
criteriile care vor sta la baza acceptrii proiectului.
Acceptarea nu trebuie s fie neaprat total. Clientul poate s accepte proiectul
cu o anumit rezerv. Aceast reinere se datoreaz faptului c exist o serie de
inadvertene care trebuie s fie remediate de ctre membrii echipei de proiect n cel mai
scurt timp posibil.
Dac clientul nu este n totalitate mulumit de rezultatul proiectului el poate
diminua suma de bani care trebuie s revin echipei de proiect pentru munca
desfurat, dac contractul financiar ncheiat ntre cele dou pri o permite. Toate
neconcordanele i divergenele, de orice natur, pot ns s fie rezolvate, pe cale
amiabil, n urma unor consultri sau negocieri constructive ntre prile direct
implicate.
Analiza financiar a proiectului
Managerul de proiect este responsabil de ncadrarea n bugetul alocat. Dac
exist diferene ntre bugetul alocat i cheltuielile efectuate, atunci ele trebuie s fie
explicate. Problemele pot s apar atunci cnd au fost efectuate cheltuieli suplimentare
fr acordul expres al clientului.
Viitorul echipei de proiect
Pentru unii membrii, organizaia care a derulat proiectul nu poate asigura, n
continuare, un loc de munc. De aceea, organizaia trebuie s se asigure c toi membrii
echipei de proiect, care vor fi disponibilizai, au posibiliti sau alternative de a se
angaja n alt parte. Aceasta este nu numai o datorie moral a organizaiei ci i o msur
prin care aceasta se asigur c se poate conta pe unii dintre acetia n cazul demarrii
unor alte proiecte.

3.6. Evaluarea proiectelor


Evaluarea proiectelor se realizeaz pentru a se depista ceea ce a fost bine fcut i
ce nu. Evaluarea se poate realiza att n timpul derulrii proiectului (evaluarea activ)
ct i dup terminarea acestuia (evaluare posterioar). Aceast operaie, care implic
rememorarea derulrii proiectului este, de multe ori, dificil de realizat ntruct, la
finalizarea proiectului, motivaia i entuziasmul echipei se afl la un nivel destul de
sczut i, de obicei, oamenii au tendina de a-i aminti i povesti ceea ce a fost bine
realizat i nu ceea ce a fost prost fcut.
Evaluarea activ
Evaluarea activ trebuie s vizeze mbuntirea continu a modului n care se
desfoar activitatea n cadrul proiectelor. De aceea este util i important s se
descopere:
Ce i cum s-a ntreprins pn n acel moment?
Care au fost consecinele aciunilor ntreprinse?
Ce a fost bine fcut i cea fost prost fcut?
Cnd au fost identificate situaii anormale?
Care au fost cauzele?
Cum au fost corectate erorile?
Ce s-a nvat de pe urma acestor disfuncionaliti?

31

Ce trebuie schimbat pentru ca acestea s nu se mai repete pe viitor etc.?

Evaluarea posterioar
Toate informaiile i toat experiena dobndit n urma desfurrii proiectului
trebuie s fie transpus i pe hrtie, ntr-un document, astfel nct acesta s poat
constitui un reper important pentru proiectele viitoare. Tot ceea ce s-a nvat de pe
urma acestui proiect trebuie s se regseasc n politicile viitoare care vor fi aplicate de
ctre organizaie. Rezultatele acestei evaluri trebuie s fie cuprinse n raportul final
ntocmit de managerul de proiect.
O atenie deosebit trebuie acordat i evalurii tehnice a proiectului. Este
important s se descopere cum anume a reuit echipa de proiect s depeasc
problemele tehnice care au aprut pe parcurs. Pentru aceasta este necesar s se revad:
Dac tehnologia existent iniial a permis realizarea tuturor cerinelor i
specificaiilor tehnice ale clientului;
Dac aceast tehnologie a fost mbuntit de-a lungul proiectului, n ce
msur i cu ce rezultate;
Poate fi utilizat aceast tehnologia i pentru desfurarea altor proiect?
Ce programe de pregtire i instruire pentru membrii echipei de proiect au
fost necesare a fi derulate pentru buna desfurare a proiectului?
Ce echipamente suplimentare au fost necesare i ce teste au fost efectuate?
De ce consultan de specialitate este nevoie etc.?

32

CAPITOLUL IV
Managementul riscului proiectelor
n general, riscul poate fi definit ca posibilitatea de apariie a unui eveniment ce
poate prejudicia realizarea obiectivelor tehnice, de cost sau de termene de realizare a
proiectului25. Riscul se caracterizeaz printr-o manifestare aleatorie, de natur
imprevizibil, favorabil dar mai ales defavorabil i, n aceste condiii, analiza i
prevederea riscurilor trebuie s reprezinte o preocupare de baz pentru managerii de
proiecte.
Riscul apare atunci cnd:
un eveniment se produce sigur, dar rezultatul acestuia e nesigur;
efectul unui eveniment este cunoscut, dar apariia evenimentului este
nesigur;
att evenimentul, ct i efectul acestuia sunt incerte.
Riscul unui proiect este cu att mai mare cu ct:
durata proiectului este mai mare;
intervalul de timp dintre faza de planificare i cea de execuie este mai mare;
experiena organizaiei care realizeaz proiectul, a managerului de proiect i
a echipei pe care o conduce este mai mic.
Managementul riscului se definete drept totalitatea metodelor sau mijloacelor
prin care este gestionat incertitudinea, ca baz major a factorilor de risc, n scopul
ndeplinirii obiectivelor descrise n cadrul proiectului26.
Managementul riscurilor reprezint procesul de identificare, analiz i adoptare a
unor aciuni de rspuns n vederea reducerii incertitudinii, pe ntreaga durat de via a
proiectului. Acesta vizeaz maximizarea evenimentelor pozitive i minimizarea celor
negative.
Procesul managerial al riscului, pentru orice tip de proiect, se axeaz pe trei
componente principale: identificarea riscului, dezvoltarea unei strategii de rspuns la
factorii de risc i controlul riscurilor.
Identificarea presupune depistarea factorilor de risc n interiorul proiectului.
Dezvoltarea unei strategii de rspuns la factorii de risc const n identificarea
fiecrui risc n funcie de tipul i gradul sau de periculozitate pentru proiect i alegerea
celei mai adecvate strategii de rspuns pentru fiecare caz n parte.
Controlul riscurilor presupune implementarea strategiilor de rspuns i
monitorizarea efectelor pe care aceste schimbri le pot aduce n cadrul proiectului.
Cele trei componente ale procesului de management al riscului pot fi prezentate
schematizat ca n figura urmtoare27:

25

Marian, L., - Managementul proiectelor, Editura EFI-ROM, Trgu-Mure, 2001, pag. 65;
Opran, C., - coord. - Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2002, pag. 131.
27
Opran, C., - coord. - Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2002, pag. 135.
26

33

Identificarea riscului
- Analiza proiectului n vederea
identificrii surselor de risc.
Riscuri cunoscute

Riscuri noi

Dezvoltarea unei strategii de


rspuns la factorii de risc
Definirea
riscurilor
i
identificarea gravitii;
- Stabilirea probabilitii de apariie
a fiecrui risc;
- Dezvoltarea unei strategii
adecvate n scopul reducerii
efectelor negative.
Riscuri noi

Controlul riscului
- Implementarea strategiilor de
rspuns;
- Monitorizarea proiectului n cazul
unor noi riscuri.
Fig. 4.1 Componentele procesului de management al riscului

Identificarea riscurilor
Pentru identificarea riscurilor pot fi utilizate mai multe metode i tehnici
specifice, cum ar fi:
realizarea unei liste a riscurilor posibile;
utilizarea profilului de risc, care presupune stabilirea riscurilor pe baza
experienelor precedente sau similare etc.
Realizarea unei liste a riscurilor posibile are la baza ideea consultrii tuturor
persoanelor implicate n derularea unui proiect asupra factorilor care ar putea contribui,
ntr-un mod direct sau indirect, la influenarea negativ a activitilor din cadrul
proiectului sau a rezultatelor acestuia. n acest scop, se pot utiliza, cu succes, edinele
de brainstorming i interviurile.
Metoda Brainstorming este o metod a discuiilor n grup, care const n
organizarea unor reuniuni de experi din diferite domenii, care concur la rezolvarea
unei probleme, prin asaltul ideilor, prin stimularea gndirii i a creaiei colective.
Aceast metod se bazeaz pe emiterea liber, pe cale asociativ, a ct mai multor idei,
n mod spontan, fr vre-o reflecie critic asupra lor, ntr-o faz ulterioar acestea fiind
analizate i validate. n cazul nostru, aplicarea metodei poate conduce la generarea de

34

idei de identificare i stabilire a potenialelor riscuri ce pot interveni n cadrul unui


anumit proiect.
Interviurile iau forma unor ntlniri individuale cu persoanele implicate n cadrul
proiectului, n cadrul crora managerul de proiect chestioneaz aceste persoane utiliznd
un set de ntrebri speciale, care au drept scop depistarea riscurilor care pot aprea pe
parcursul derulrii unui anumit proiect.
Utilizarea profilului de risc este utilizat atunci cnd managerii pot folosi
experiena acumulat n cadrul unor proiecte precedente sau similare, pentru a identifica
factorii de risc specifici ce se regsesc i n structura proiectului n care sunt implicai n
prezent.

Dezvoltarea unei strategii de rspuns la factorii de risc


Dezvoltarea unei astfel de strategii implic trei aspecte importante:
definirea riscurilor, cuprinznd i identificarea gravitii acestora n
condiiile unui impact negativ;
stabilirea probabilitii de apariie a fiecrui risc;
dezvoltarea unei strategii adecvate n scopul reducerii la minim a efectelor
negative ale riscurilor asupra proiectului.
Dup definirea riscurilor i estimarea lor probabilistic, principala problem a
managerilor de proiect const n gsirea strategiilor optime de rspuns pentru reducerea
riscurilor. n practic, pot fi utilizate mai multe categorii de strategii distincte de
reducere a riscurilor, cum ar fi:
acceptarea riscurilor;
evitarea riscurilor;
monitorizarea riscului i pregtirea planului pentru situaii imprevizibile;
transferul riscurilor;
reducerea sistematic a riscurilor etc.
n cazul strategiei de acceptare a riscurilor, managerul de proiect cunoate i
nelege riscul, probabilitatea sa de realizare i consecinele materializrii riscului. n
mod voluntar, acesta ia decizia de a nu aciona pentru ndeprtarea riscului, ntruct
consider c probabilitatea de apariie a unei categorii de riscuri este foarte mic i/sau
consecinele acestora asupra derulrii ulterioare a proiectului sunt neglijabile.
Evitarea riscurilor. n cazul n care se propun modificri majore n ceea ce
privete derularea unui proiect (schimbarea obiectivelor sau anularea unei pri din
proiectul iniial), se produc perturbaii importante att n cadrul activitilor estimate, ct
i a rezultatelor ateptate.
n aceste situaii, managerul de proiect, pentru a evitarea riscului de eec a
proiectului, poate refuza modificrile care pot genera probleme deosebite.
Monitorizarea riscului i pregtirea planului pentru situaii imprevizibile are la
baza alegerea unui set de indicatori i urmrirea evoluiei acestora pe ntreaga durata de
desfurare a proiectului.
Planurile pentru situaiile imprevizibile presupun pregtirea unei strategii de
rspuns nainte de manifestarea riscurilor. n general, aceste planuri sunt bazate pe
identificarea unor strategii de rspuns n situaii de risc financiar (depirea bugetului,
apariia de costuri neprevzute), dar i de risc tehnologic (avarii neprevzute ale
mainilor, instalaiilor sau echipamentelor, probleme de ordin tehnic sau tehnologic

35

etc.). Scopul final al acestor planuri este ca, n cazul apariiei unor situaii de risc major,
managerul de proiect s dispun deja de o alternativ viabil de rspuns, capabil s
evite blocarea sau chiar eecul ntregului proiectului.
Transferul riscurilor. n cazul proiectelor care implic riscuri majore sau care
utilizeaz resurse foarte costisitoare, este indicat asigurarea acestora la instituii
specializate n domeniul asigurrilor.
O alt modalitate de transfer al riscurilor bazat pe angajarea unui expert
(consultant) n cadrul proiectului pentru a monitoriza derularea proiectului sau a
anumitor activiti din cadrul acestuia.
Tot pentru transferul riscurilor se poate apela la utilizarea n cadrul proiectelor a
contractelor de service, mai ales n cazul n care sunt utilizate maini, utilaje sau
echipamente sofisticate i/sau costisitoare. Astfel, riscul tehnologic este transferat
companiei care asigur serviciile de mentenan.
Reducerea sistematic a riscurilor const n aplicarea unui ntreg arsenal de
metode si strategii capabile s reduc, n mod sistematic, riscurile pn la ncadrarea
acestora n limite acceptabile. Aceasta strategie se bazeaz pe ntocmirea unui plan care
s prevad msurile de diminuare a riscurilor, care pot aprea la nivelul tuturor etapelor
de desfurare ale proiectului.

Controlul riscului
Strategiile de monitorizare i control al riscurilor includ identificarea
magnitudinii de producere a riscurilor pe baza calculelor probabilistice, nregistrarea
acestora i inspectarea periodica a evoluiei lor pe baza controalelor de rutin.
Realizarea unui astfel de sistem de monitorizare poate conduce la evitarea
ntrzierilor n cadrul activitilor prognozate, la ncadrarea n bugetul alocat i la
obinerea de rezultate n conformitate cu cele prestabilite.
Controlul riscului presupune i elaborarea unei strategii de identificare a unor
noi categorii de riscuri ce pot interveni n cadrul derulrii proiectului, n scopul
prevenirii sau minimizrii lor.

36

CAPITOLUL V
Managementul calitii proiectelor
5.1. Definirea calitii
Calitatea este un concept abstract. Majoritatea oamenilor neleg acest termen,
dar nu pot sa-l defineasc corespunztor. Cnd toate nevoile noastre sunt satisfcute,
considerm c am receptat calitate. Calitatea reprezint mai mult dect respectarea unor
anumite specificaii, nseamn ndeplinirea unor anumitor condiii de baz. Calitatea
apare atunci cnd ateptrile noaste sunt atinse sau depite.
Literatura de specialitate propune mai multe definiii pentru noiunea de calitate,
cum ar fi urmtoarele:
calitatea reprezint conformitatea cu cerinele (P.B. Crosby);
calitatea este n esena sa, o cale de a conduce organizaia
(A.V. Feigenbaum);
calitatea nseamn a corecta i a preveni pierderile, nu a tri cu ele
(K. Hoshin);
calitatea nseamn ca produsul s fie corespunztor pentru utilizare
(J.M. Juran).
n ultimii 20-30 de ani, n domeniul calitii s-a produs o adevrat revoluie, n
sensul n care calitatea nu se mai refer strict la produs sau serviciu ci i la alte aspecte,
cum ar fi, de exemplu: calitatea leadership-ului, calitatea managementului proiectului
etc. Aceast nou optic a aprut i s-a dezvoltat ca rspuns la standardele tot mai nalte
impuse de ctre beneficiari. Cerinele tehnico-economice i de calitate impuse de ctre
clieni au determinat furnizorii s implementeze, treptat, un sistem al calitii la nivelul
ntregii organizaii. Acest sistem s-a materializat sub forma managementului calitii
totale, al crui obiectiv principal l reprezint satisfacerea cerinelor clienilor, cu costuri
minime.

5.2. Managementul calitii proiectelor


Managementul calitii proiectului include procesele necesare pentru asigurarea
c proiectul va satisface ateptrile i cerinele beneficiarului. Managementul calitii
proiectului include att procesul (managementul proiectului) ct i produsul realizat,
deoarece nerealizarea cerinelor de performan n ambele domenii poate avea
consecine nefaste pentru toi stakeholderii.
Managementul calitii proiectului include toate activitile sau funciunile care
determina politica de calitate, obiectivele si responsabilitile aferente28.
Principalele procese care definesc managementul calitii proiectului sunt29:
planificarea calitii;
asigurarea calitii;
controlul caliti.

28
29

Department of Energy Information Management - Project Management Guide USA, 1998, pag. 25;
Opran, C., - coord. - Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2002, pag. 177.

37

Managementul
calitii proiectului

Planificarea calitii

Asigurarea calitii

Controlul caliti

Fig. 5.1. Principalele procese ale managementul calitii proiectului

Planificarea calitii proiectului


Planificarea calitii proiectului presupune identificarea standardelor de calitate
definitorii pentru proiect i determinarea modalitilor de atingere a acestora. Acest
proces se realizeaz n mod regulat i n paralel cu alte procese de planificare. De
exemplu, modificrile cerinelor impuse produsului final implic ajustarea standardelor
de calitate aferente, ceea ce poate conduce la ajustri de costuri pe parcursul fazelor
proiectului.
Tehnicile de planificare a calitii sunt, n cea mai mare parte, cele utilizate n
planificarea proiectului.
Echipa de proiect trebuie s in permanent cont de o axiom fundamental a
managementului calitii, potrivit creia calitatea se planific, nu se controleaz.
Intrri ale procesului de planificare a calitii
Planificarea calitii se bazeaz pe o serie de informaii specifice care reprezint
intrrile n acest proces. Principalele intrri ale acestui proces sunt:
- politica de calitate. Reprezint inteniile i direciile generale ale organizaiei n
ceea ce privete calitatea, formulate de managementul acesteia. Echipa de proiect este
responsabil de asigurare c partenerii implicai n proiect sunt informai i contieni de
politica de calitate adoptat.
- obiectivele stabilite. Stabilirea obiectivelor reprezint cheia intrrilor n
procesul de planificare a calitii.
- descrierea produsului. Descrierea produsului conine detalii i caracteristici
tehnice care ajut la stabilirea obiectivelor i care pot afecta planificarea calitii.
- standardele i reglementrile. Echipa de proiect trebuie s ia n considerare
toate standardele i reglementrile care vizeaz proiectul respectiv.
- ieirile altor procese. De exemplu, planificarea aprovizionrii poate identifica
cerinele de calitate impuse furnizorului, cerine care trebuie luate n considerare n
planificarea calitii.
Instrumente i tehnici ale procesului de planificare a calitii
Printre cele mai utilizate instrumente i tehnici ale procesului de planificare a
calitii se numr:
- analize beneficiu / cost. Analizele beneficiu / cost presupun estimri ale
costurilor i beneficiilor diferitelor variante de proiect, utiliznd instrumente financiare

38

cum ar fi: durata de recuperare a investiiei, valoarea net actualizat a investiiei, rata
intern de rentabilitate.
- analiza comparativ i adaptiv a pieei. Este o metoda de management care
presupune compararea proiectului actual cu practicile similare din alte genuri de
proiecte, din organizaie sau din afara ei, avnd ca scop gsirea de soluii i stabilirea
standardelor de msur a performanelor.
- simulri. Simularea este o metod statistic care poate conduce la identificarea
factorilor care pot influena variabilele specifice ale proiectului etc.
Ieiri ale procesului de planificare a calitii
Procesul de planificare a calitii se materializeaz n urmtoarele ieiri:
- planul de management al calitii. Echipa de proiect trebuie s prezinte, prin
planul de management al calitii, modalitile de implementare a politicii de calitate.
Sistemul calitii proiectului, conform ISO 9000, cuprinde structura organizatoric,
responsabiliti, proceduri, procese i resurse necesare pentru implementarea
managementului calitii. Planul de management al calitii poate fi detaliat sau doar
schematic, n funcie de cerinele proiectului sau beneficiarului.
- definirea specificaiilor de calitate. Specificaiile de calitate descriu, n termeni
specifici, domeniile i limitele procesului de control al calitii. De exemplu,
planificarea duratei unei activiti nu este suficient din punct de vedere al
managementului calitii. Echipa de proiect trebuie s indice data de nceput i de sfrit
a acesteia, daca activitatea va fi msurat sau doar anumite rezultate ale ei i care
anume.
- liste de control. Lista de control este un instrument utilizat la verificarea i
controlul realizrii activitilor. Poate fi simpl sau complex, n funcie de specificul
proiectului. Ea realizeaz legtura dintre rezultatele trecute i rezultatele viitoare, este
un mijloc de apreciere si corecie a performanelor proiectului.
- intrri pentru alte procese. Procesul de management al calitii poate identifica
necesitile pentru realizarea altor activiti cuprinse n celelalte procese de
management.

Asigurarea calitii proiectului


Asigurarea calitii cuprinde evaluarea i demonstrarea faptului c toate
activitile planificate si realizate n sistemul calitii satisfac standardele i
reglementrile de calitate ale proiectului. Toate activitile incluse n planul de
management al calitii fac parte integrant din sistemul de asigurare a calitii.
Asigurarea calitii este, de obicei, realizat de un compartiment specializat al
organizaiei. Ea mai poate fi realizat de unii membrii ai echipei de proiect (asigurare
interna a calitii) sau de ctre clieni sau colaboratori neimplicai n proiect (asigurare
extern a calitii).
Intrri ale procesului de asigurare a calitii
- planul de management al calitii;
- rezultatele controlului calitii. Rezultatele controlului calitii reprezint
nregistrrile ncercrilor, verificrilor i msurtorilor realizate.
- specificaiile de calitate.

39

Instrumente i tehnici pentru asigurarea calitii


- instrumente i tehnici de planificare a calitii. Instrumentele si tehnicile de
planificare a calitii pot fi utilizate i pentru asigurarea calitii.
- audituri ale calitii. Auditul calitii este o evaluare fcut asupra activitilor
de management al calitii realizate n vederea mbuntirii performanelor proiectului.
Acesta poate fi planificat i efectuat ori de cte ori este necesar i realizat de auditori
interni sau externi ai organizaiei.
Ieiri ale procesului de asigurare a calitii
- creterea calitii. Creterea sau mbuntirea continu a calitii include
aciuni de cretere a eficacitii i eficienei proiectului n vederea obinerii de beneficii
pentru parteneri si satisfacie pentru beneficiar. Implementarea creterii calitii necesit
aciuni preventive i corective, conform procedurilor de control stabilite n planul de
execuie a proiectului.

Controlul calitii proiectului


Controlul calitii implic monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului n
vederea msurrii conformitii lor cu standardele i reglementrile de calitate de
referin i identificarea cilor de eliminare a cauzelor de neconformitate.
Controlul calitii se realizeaz pe ntreg parcursul execuiei proiectului.
Rezultatele monitorizate se refer att la performanele produsului, ct si la rezultatele
managementului proiectului. Poate fi coordonat de un compartiment specializat al
organizaiei din care face parte echipa de proiect sau chiar de aceasta.
Intrri ale controlului calitii
- rezultatele activitilor. Rezultatele activitilor incluse n planul de execuie a
proiectului cuprind att performanele produsului, ct i rezultatele proceselor de
management a proiectului. Rezultatele planificate trebuie s fie disponibile pe tot
parcursul execuiei proiectului pentru compararea cu rezultatele obinute sau n curs de
realizare.
- planul de management al calitii.
- specificaiile de calitate.
- listele de control.
Instrumente i tehnici pentru controlul calitii
- inspeciile. Inspeciile includ activiti precum msurarea, examinarea i
testarea n vederea stabilirii conformitii rezultatelor proiectului cu cerinele acestuia.
Inspeciile pot fi realizate la orice nivel (rezultatele unei singure activiti sau rezultatele
produsului final).
- diagrame de control. Diagramele de control reprezint vizualizarea grafica, n
timp, a rezultatelor produsului sau proceselor.
- eantionare statistic. Eantionarea statistica presupune alegerea unor categorii
de activiti sau procese reprezentative din lista complet pentru inspecie. Acest tip de
selecie reduce costurile controlului calitii.
- diagrame de flux. Acestea ajut la analizarea cauzelor apariiei
disfuncionalitilor.

40

- analize privind politica de viitor. Folosesc tehnici matematice i vizeaz


evoluiile strict cantitative ale rezultatelor. Ele se bazeaz pe o extrapolare a datelor din
trecut spre viitor.
Ieiri ale controlului calitii
- creterea calitii.
- elaborarea deciziilor. Componentele neconforme ale activitilor sau
proceselor, identificate n timpul inspeciilor pot fi acceptate sau eliminate.
Componentele eliminate presupun aplicarea de activiti corective.
- corecii. Coreciile sunt aciuni de eliminare a neconformitilor. Ele intr n
categoria activitilor neprevzute i reprezint una din cauzele cele mai frecvente de
nerespectare a termenilor proiectului.
- completarea listelor de control. Listele de control, o dat completate, devin
baz de nregistrri i de informaii pentru proiect.
- procese de ajustare. Procesele de ajustare presupun aciuni preventive i
corective imediate, ca urmare a rezultatelor controlului calitii. n unele cazuri, aceste
procese se desfoar o dat cu procesele de control integrat al proiectului.

41

CAPITOLUL VI
Managementul costurilor proiectelor
n accepiunea managerial, noiunea de cost poate fi abordat din mai multe
puncte de vedere. Astfel, costul poate fi definit ca fiind:
suma de bani cheltuit pentru producerea sau cumprarea unui bun,
efectuarea unei lucrri sau prestarea unui serviciu;
un consum de mijloace orientat spre un scop economic determinat;
un sacrificiu de resurse sau de valoare;
un indicator sintetic care, alturi de productivitatea muncii i rentabilitate,
caracterizeaz calitatea, eficiena activitii economice i modul n care sunt
gestionate resursele.
n cazul unui proiect, managementul costurilor proiectului se refer, n principal,
la asigurarea ncadrrii costurilor generate de derularea proiectului n bugetul aprobat i
alocat.
Managementul costurilor asigur monitorizarea costurilor, furniznd totodat i
informaii financiare asupra stadiului proiectului n orice moment i pentru orice parte
implicat.
Managementul costurilor are n vedere urmtoarele procese: planificarea
resurselor, estimarea costurilor, elaborarea bugetului i controlul costurilor30:

Managementul
costurilor proiectului

Planificarea
resurselor

Estimarea
costurilor

Elaborarea
bugetului

Controlul
costurilor

Fig. 6.1. Procesele aferente managementului costurilor


Planificarea resurselor se refer la determinarea structurii i volumului de
resurse necesare pentru buna desfurare a proiectului. Pasul urmtor const n
estimarea costului resurselor care vor fi utilizate n cadrul proiectului.
De regul, costurile aferente unui proiect sunt de trei categorii31:
costuri materiale directe, legate de achiziiile de echipamente, materii prime,
materiale consumabile, piese de schimb, obiecte de inventar etc.;
costuri directe de personal (cheltuieli cu salariile membrilor echipei de
proiect);
costuri indirecte administrative (regie de proiect), care se refer la cheltuieli
efectuate indiferent dac proiectul se deruleaz sau nu (cheltuieli cu
utilitile, cu chiriile, cu administraia, cu instruirea personalului etc.).
Estimarea costurilor se realizeaz pornind de la specificaiile proiectului.
n practic se pot utiliza patru tipuri de estimri:
30

31

Opran, C., - coord. - Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2002, pag. 190;
Brgoanu, A., - Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2003, pag. 64.

42

- aproximative, care sunt utilizate n faza ideii de proiect, atunci cnd nu se


cunosc toate detaliile legate de activitile care se vor desfura n cadrul proiectului.
Aceast estimare ne ofer o imagine orientativ asupra costurilor implicate de punerea
n practic a ideii de proiect;
- comparative, care se bazeaz pe utilizarea unor informaii privind costurile care
au fost nregistrate n alte proiecte similare realizate n trecut;
- de fezabilitate, care se bazeaz pe informaii legate de preurile specificate n
ofertele primite de la potenialii furnizori;
- definitive, care sunt realizate spre sfritul proiectului i care reflect costurile
efective implicate de proiect.
Cea mai mic marja de ncredere este specific estimrilor aproximative iar cea
mai mare este caracteristic estimrilor definitive.
Elaborarea bugetului trebuie s aib n vedere faptul c acesta trebuie s fie
rezonabil, credibil i s se bazeze pe costuri bine estimate. Bugetul proiectului
reprezint suma pus la dispoziia echipei de proiect pentru a realiza obiectivele
proiectului respectnd calitatea i termenele impuse.
Bugetul unui proiect prezint ntr-o form sintetic resursele financiare i modul
de alocare a acestora n cadrul proiectului.
Construcia bugetului se poate realiza de jos n sus sau de sus n jos. n cazul
primei variante, membrii echipei de proiect ntocmesc bugetul pornind de la nivelul
activitilor, utiliznd o machet de genul celei prezentate n figura urmtoare:

Bugetul proiectului
Activitate

Responsabil

Data
de ncepere de finalizare

materiale

Costuri
de personal

de regie

1.

2.
.

Total costuri
Fig.6.2. Construcia bugetului
n cazul celei de-a doua variante, managerul de proiect elaboreaz bugetul
bazndu-se pe experiena dobndit n derularea altor proiecte similare.
Bugetul trebuie s precizeze i plafonul maxim al costurilor eligibile. Pentru a fi
considerate costuri eligibile acestea trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii32:
s fie necesare bunei desfurri a proiectului;
s fie efectuate n perioada de derulare a proiectului;
n cazul achiziiilor materiale, s reflecte preurile pieei;
n cazul cheltuielilor de personal, s fie luate n considerare i contribuiile
aferente salariilor datorate statului (contribuia pentru asigurrile sociale de
sntate, contribuia pentru ajutorul de omaj etc.).
n final, dup construcia bugetului, pentru a putea fi efectuate cheltuielile
cuprinse n buget, acesta trebuie s fie aprobat.

32

Opran, C., - coord. - Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2002, pag. 207.

43

Controlul costurilor trebuie s a asigure controlul factorilor pasibili de a produce


modificri sau abateri ale costurilor. Abaterile sunt definite ca orice variaie fa de
forma planificat. n analiza abaterilor trebuie s se gseasc rspuns la urmtoarele
ntrebri33:
Care este cauza apariiei abaterilor?
Care este impactul asupra costului i rezultatului final?
Ce msuri de corecie se impun a fi luate?
Care sunt rezultatele ateptate n urma aplicrii aciunilor corective?

33

Oprea, D., - Managementul proiectelor. Teorie i cazuri practice, Editura Sedcom Libris, Iai, 2001,
pag. 119.

44

CAPITOLUL VII
Managementul aprovizionrilor proiectelor
Managementul aprovizionrilor include procesele specifice achiziiei de bunuri
i servicii necesare atingerii scopului i obiectivelor proiectelor. Dintre acestea, cele mai
importante procese sunt urmtoarele:
Planificarea aprovizionrilor se refer la produsele ce vor fi achiziionate
i la datele cnd vor fi realizate operaiunile de vnzare-cumprare;
Planificarea solicitrii are n vedere identificarea caracteristicilor
produselor i a potenialilor furnizori ale acestora;
Solicitarea const n analiza comparativ a ofertelor efective furnizorilor;
Selectarea surselor se refer la alegerea celei mai bune oferte;
Administrarea contractului are n vedere derularea n bune condiii a
contractului ntre prile implicate;
ncheierea contractului presupune finalizarea contractului.
ntr-o form schematic, procesele componente ale managementului
aprovizionrilor pot fi redate ca n figura urmtoare:
Planificarea
aprovizionrilor
Planificarea
solicitrii
Solicitarea

Selectarea
surselor
Administrarea
contractului
ncheierea
contractului
Fig. 7.1. Procesele managementului aprovizionrilor
Aceste procese interacioneaz ntre ele i, de asemenea, cu alte procese din
domeniul cunoaterii. Fiecare proces poate implica efortul, unuia sau mai multor
indivizi sau grupuri de indivizi, n funcie de nevoile proiectului.
Totodat, fiecare proces aferent managementului aprovizionrilor este
caracterizat de anumite elemente specifice, cum ar fi:
datele de intrare (inputs);

45

metodele i tehnicile aplicate;


datele de ieire (outputs).
n figura urmtoare sunt prezentate schematic aceste elemente, pentru fiecare
proces aferent managementului aprovizionrilor34:
Managementul
aprovizionrilor

Planificarea achiziionrii
Inputs
1.scopul proiectului
2.descrierea produsului
3.resursele achiziionrii
4.condiiile pieei
5.analiza proiectului
6.constngeri
7.presupuneri
Metode i tehnici aplicate
1.analiza cumprrii
2.prerea specialistului
3.alegerea tipului de
contract
Outputs
1.planul de aprovizionare
2.declaraia de munc

Planificarea solicitrii
Inputs
1. planul managerial de
aprovizionare
2.declaraia de munc
3.alte date de intrare
planificate
Metode i tehnici aplicate
1.forme standard
2.prerea specialistului
Outputs
1.documentele
aprovizionrii
2.criterii de evaluare
3.revizuirea declaraiilor de
munc

Solicitarea
Inputs
1. documentele
aprovizionrii
2.lista vnztorilor calificai
Metode i tehnici aplicate
1.conferina vnzrii
2.publicitatea
Outputs
1.propuneri

Selectarea surselor
Inputs
1.propuneri
2.criteriile de evaluare
3.politicile organizaionale
Metode i tehnici aplicate
1.negocierea contractului
2.sistemul de ncrcare
3.sistemul scanrii
4.evaluri independente
Outputs
1.contractul

Administrarea contractului
Inputs
1.contractul
2.rezultatele muncii
3.modificrile solicitate
4.facturile vnztorului
Metode i tehnici aplicate
1.contractul sistemului de
modificare a contractului
2.raportarea performanelor
3.facturile vnztorului
Outputs
1.corespondena
2.modificrile contractului
3. plata

ncheierea contractului
Inputs
1.documentaia contractului
Metode i tehnici aplicate
1.auditul aprovizionrii
Outputs
1.dosarul contractului
2.acceptarea i nchiderea
formal a contractului

Fig. 7.2. Elementele specifice proceselor managementului aprovizionrilor


34

Project Management Institute - A guide to the Project Management Body of Knowledge USA, 1996,
pag.124.

46

Planificarea achiziionrii
Planificarea achiziionrii este procesul identificrii datelor cu privire la
produsele ce trebuie achiziionate, cantitatea necesar, momentul achiziiei i potenialii
furnizori ai acestor produse.
Echipa managerial poate apela la specialitii n contracte i aprovizionare, care
pot fi inclui n echipa de proiect.
Planificarea achiziionrii ar trebui, de asemenea, s includ informaii n ceea
ce privete potenialii subcontractani, n special dac se dorete obinerea unui control
asupra deciziilor de achiziii ale acestora.
Datele de intrare specifice acestui proces sunt:
scopul proiectului conine o descriere a cadrului proiectului i furnizeaz
informaii referitoare la necesitile proiectului i la strategiile care trebuiesc luate n
considerare pe parcursul planificrii achiziionrii.
descrierea produsului e refer la detalierea caracteristicilor tehnice ale
produselor ce vor fi achiziionate.
resursele achiziionrii. Dac echipa de proiect nu apeleaz la specialitii n
contracte i aprovizionare, atunci echipei i revine sarcina de a realiza analiza i
expertiza aprovizionrilor ce vor fi efectuate n cadrul proiectului.
condiiile de pia au n vedere analiza bunurilor si serviciilor necesare
proiectului i care sunt disponibile pe pia n acel moment (loc i condiii de livrare).
analiza proiectului. n aceast faz, analiza trebuie s surprind costurile
preliminare, planurile manageriale de calitate, previziunea fluxul monetar n cadrul
proiectului, identificarea riscurilor etc.
constrngerile sunt factorii ce limiteaz opiunile cumprtorului. Una dintre
cele mai frecvente constrngeri pentru proiecte se refer la disponibilitile financiare.
presupunerile sunt factorii care sunt considerai, apriori, adevrai, reali i
siguri.
Metodele i tehnicile aplicate:
analiza producerii/cumprrii este o tehnic care poate fi utilizat n vederea
sprijinirii deciziei de a produce sau cumpra un anumit bun. n ipoteza producerii unui
anumit bun, aceast analiz urmrete determinarea costurilor directe i a celor indirecte
implicate de realizarea acestuia. Rezultatele acestei analize sunt utilizate pentru a putea
stabili cum este mai rentabil pentru ntreprindere: a produce, a nchiria sau a cumpra un
anumit produs.
prerea specialistului este, de multe ori, indispensabil realizrii acestui
proces. Aceast opinie poate fi formulat de un singur individ sau de un grup de
persoane specializate, care provin din cadrul organizaiei respective sau fac parte din
diferite asociaii profesionale sau tehnice, grupuri industriale etc.
alegerea tipului de contract are n vedere nevoile proiectului, selecia
fcndu-se n funcie de scopurile urmrite. Principalele tipuri de contracte care pot fi
utilizate sunt urmtoarele:
contractul pe baz de preuri fixe (lump sum contract) presupune fixarea
unui pre total pentru un produs bine definit. Acest tip de contract poate
include, de asemenea, anumite stimulente n vederea atingerii sau depirii
obiectivelor propuse;

47

contractul cu costuri rambursabile (cost reimbursable contract) implic


anumite pli (rambursabile) ctre vnztor pentru obinerea (meninerea)
costul actual.
contractul pe baz de preuri unitare (unit price contract). n acest caz,
vnztorul este pltit n funcie de tariful orar i de numrul de ore efectuate
n favoarea cumprtorului.

Datele de ieire aferente acestui proces sunt:


planul managerial de aprovizionare analizeaz modul n care vor fi
gestionate celelalte procese de aprovizionare. Pentru ntocmirea acestui plan trebuie s
gsim rspunsuri la urmtoarele ntrebri:
Ce tipuri de contracte vor fi folosite?
Dac estimrile independente vor fi folosite drept criterii de evaluare, cine le
va pregti i cnd?
Dac organizaia are un departament de aprovizionare, ce activiti poate
desfura, n mod independent, echipa de proiect ?
Dac sunt necesare documentele standardizate cu privire la aprovizionare,
unde ar putea fi acestea gsite?
Cum vor fi gestionate relaiile cu furnizorii etc.?
Acest plan poate fi formal sau informal, mai mult sau mai puin detailat n
funcie de necesitile proiectului.
declaraia de lucru descrie n detaliu bunurile ce urmeaz a fi achiziionate,
n vederea identificrii vnztorilor care sunt capabili s le furnizeze n condiiile
stabilite de ctre beneficiar (cumprtor).
Gradul de detaliere poate varia n funcie de natura produselor, de nevoile
cumprtorului, de forma contractului utilizat. Aceast declaraie trebuie s fie clar,
complet i ct mai concis, putnd fi revizuit i pe parcursul procesului de
aprovizionare.

Planificarea solicitrii
Planificarea solicitrilor implic pregtirea documentele necesare pentru a
susine solicitarea.
Datele de intrare specifice acestui proces sunt:
planul managerial de aprovizionare.
declaraia de lucru.
alte date de ieire planificate, care se refer la anumite modificri (cum ar fi,
de exemplu, cele legate de costurile preliminare) care au aprut n planificarea
aprovizionrii i care trebuie luate n considerare.
Metodele i tehnicile aplicate:
formele standard se refer la contractele standard, la descrierile standard ale
bunurilor ce vor fi achiziionate n cadrul proiectului sau la versiunile standardizate ale
documentelor aferente.
prerea specialistului, care poate fi de mare ajutor i n aceast etap a
proiectului.

48

Datele de ieire aferente acestui proces sunt:


documentele aprovizionrii sunt utilizate n vederea solicitrii propunerilor
(ofertelor) potenialilor furnizori. Aceste documente trebuie s fie structurate astfel nct
s conduc la obinerea unor rspunsuri ct mai complete din partea eventualilor
furnizori. Ele trebuie s includ declaraia de lucru, o descriere a formei dorite de
rspuns, copii ale modelului de contract etc.
Documentele aprovizionrii trebuie s fie destul de riguroase ca s asigure
consistena i comparabilitatea rspunsurilor, dar i destul de flexibile, astfel nct s
permit luarea n considerare a sugestiilor vnztorilor cu privire la utilizarea celei mai
bune ci de satisfacere a cerinelor acestora.
criteriile de evaluare ale propunerilor potenialilor furnizori pot fi obiective (de
exemplu, atunci cnd se are n vedere certificarea de management a furnizorilor) sau
subiective (bazate pe talentul sau experiena managerului de proiect). Aceste criterii de
evaluare fac parte, de multe ori, din documentele aprovizionrii.
n condiiile unor produse similare, cu performane asemntoare, criteriul de
evaluare poate fi preul propus de furnizor, ns s-ar putea ca acest criteriu s nu fie i
cel mai concludent. De aceea, este necesar s se mai ia n considerare i alte criterii,
cum ar fi:
nelegerea nevoilor sau necesitilor cumprtorului;
costurile totale ale produsului pe durata ntregului ciclu de via;
capacitile i capabilitile tehnice ale vnztorului;
abilitile manageriale ale potenialului furnizor;
capacitatea financiar a vnztorului etc.
revizuirea unor declaraii de munc. Aceste declaraii pot fi modificate i pe
durata planificrii cererii.

Solicitarea
Solicitarea se refer la procesul de obinere a ofertelor (propunerilor) din partea
furnizorilor. Dup analiza acestor oferte, pe baza criteriilor de evaluare stabilite anterior,
sunt selectai unul sau mai muli furnizori, n funcie de necesitile i obiectivele
proiectului.
Datele de intrare specifice acestui proces sunt:
documentele aprovizionrii, care sunt transmise potenialilor furnizori.
lista furnizorilor calificai. Aceast list va conine, n general, informaii
despre experiena, reputaia, standardele de calitate, sau despre alte caracteristici
specifice ale viitorilor furnizori n general, aceste informaii sunt n mare msur
disponibile i se regsesc n cataloagele comerciale i de prezentare ale furnizorilor.
Informaiile detaliate despre potenialii furnizori se pot obine n urma contactrii
directe a acestora.
Metodele i tehnicile aplicate:
conferina vnzrii - const ntr-o suit de ntlniri la care sunt invitai
potenialii furnizori n vederea clarificrii tuturor aspectelor legate de concretizarea
ofertelor (condiii contractuale, cerine tehnice etc.).
publicitatea reprezint o metod prin care lista potenialilor furnizori poate fi
extins prin atragerea altora noi prin intermediul anunurilor publicitare publicate n
pres.

49

Datele de ieire aferente acestui proces sunt:


propunerile au n vedere rspunsurile primite de la furnizori n legtur cu
documentele aprovizionrii, cu privire la abilitile i condiiile de furnizare pentru
bunurile solicitate.

Selectarea surselor
Selectarea surselor presupune primirea ofertelor (propunerilor) furnizorilor,
evaluarea acestora i alegerea celei sau celor mai bune oferte, capabile s satisfac
necesitile i obiectivele proiectului.
Datele de intrare specifice acestui proces sunt:
propunerile, care au fost fcute n cadrul fazei anterioare.
criteriile de evaluare stabilite n momentul planificrii solicitrii.
politicile organizaionale.
Metodele i tehnicile aplicate:
negocierea contractului - are n vedere clarificarea tuturor aspectelor
contractuale i a acordurilor tacite, cum ar fi: structura contractului, drepturile i
obligaiile prilor, preul i modalitile de plat etc.
sistemul de ncrcare presupune atribuirea unui anumit coeficient de
importan fiecrui criteriu utilizat n selecia ofertelor pentru a face aceast selecie ct
mai transparent i obiectiv.
sistemul scanrii implic stabilirea unor cerine minimale de performan
pentru unul sau mai multe criterii de evaluare.
estimrile independente presupune ca echipa de achiziie s realizeze o
evaluare independent fa de cea propus de potenialii furnizori, ca un mijloc de
verificare a corectitudinii preului propus de ctre furnizori.
Datele de ieire aferente acestui proces sunt:
contractul reprezint un acord de voin ntre pri, prin care furnizorul se
oblig s livreze anumite produse specificate n contract n schimbul unui pre.

Administrarea contractului
Administrarea contractului este procesul prin care este asigurat concordana
dintre performanele furnizorului si cerinele contractuale. Lund n considerare aspectul
legal al relaiilor contractuale, echipa de proiect trebuie s fie contient de implicaiile
legale ce decurg din derularea unui contract.
Administrarea contractului trebuie s aib n vedere i procesele manageriale
aferente relaiei contractuale, cum ar fi: execuia planului proiectului, raportarea
performanei, controlul calitii, controlul schimbrilor etc. Modalitatea i condiiile de
plat trebuie s fie foarte clar definite n cadrul contractului, astfel nct valoarea plilor
care vor fi efectuate s fie n concordan cu mrimea livrrilor efectuate de ctre
furnizor.
Datele de intrare specifice acestui proces sunt:
contractul.
rezultatele muncii.

50

modificrile solicitate pe parcursul derulrii contractului pot interveni


anumite modificri legate de termenii contractuali sau de produsele sau serviciile ce
constituie obiectul contractului. Dac prestaia furnizorului nu este mulumitoare, atunci
se poate ajunge pn rezilierea contractului din vina acestuia, datorit nerespectrii
obligaiilor contractuale.
facturile vnztorului pentru a putea fi pltit n condiiile stabilite prin
contract, furnizorul trebuie s emit facturi pentru produsele livrate.
Metodele i tehnicile aplicate:
controlul sistemului de modificare a contractului stabilete modul prin care
contractul poate fi modificat, procedurile de rezolvare a diferendelor ntre prile
contractuale, aprobrile necesare pentru autorizarea modificrilor etc.
raportarea performanelor analizeaz maniera n care furnizorul i respect
obligaiile contractuale.
sistemul de plat. Cel mai utilizat sistem este cel de plat prin conturi ns, n
cazul proiectele complexe, se poate crea i utiliza un nou sistem.
Datele de ieire aferente acestui proces sunt:
corespondena termenii contractuali solicit, n mod expres, utilizarea
documentelor scrise n cazul unor aspecte specifice ale comunicrii dintre cumprtor i
furnizor, cum ar fi, de exemplu, n cazul avertismentelor sau reclamaiilor cu privire la
calitatea nesatisfctoare a produselor livrate, clarificrilor sau modificrilor
contractului.
modificrile contractului.
plata furnizorului, care se face n conformitate cu termenii contractului.

Finalizarea contractului
ncheierea contractului este similar cu ncheierea administrativ. Aceasta
presupune recepia produselor, verificarea lor, plata pentru produsele recepionate,
rezolvarea eventualelor diferende etc.
Datele de intrare specifice acestui proces sunt:
documentaia contractului include contractul, dar nu se limiteaz numai la
acesta. Pe lng contract, documentaia mai cuprinde: toate anexele sau notele
explicative la modificrile la contract, documentaia tehnica ntocmit de ctre furnizor,
documentele financiare (statele de plata, facturile) etc.
Metodele i tehnicile aplicate:
auditul aprovizionrii const ntr-o analiz a procesului de achiziie, o
recapitulaie a acestui proces, ncepnd cu etapa planificrii solicitrii i terminnd cu
finalizarea contractului, n vederea identificrii att a succeselor nregistrate, ct i a
greelilor i problemelor aprute pe parcurs.
Datele de ieire aferente acestui proces sunt:
dosarul contractului nainte de a fi ndosariate, toate documentele aferente
derulrii contractului trebuie nseriate, numerotate i aranjate ntr-o succesiune logic
pentru a putea fi uor identificate ulterior.

51

acceptarea formal i nchiderea. Responsabilul cu administrarea contractului


are obligaia de a notifica n scris furnizorul despre finalizarea contractului. Modalitatea
concret de ncheiere a contractului i acceptarea formal din partea furnizorului sunt,
de obicei, definite n cadrul contractului.

52

CAPITOLUL VIII
Managementul comunicrii proiectelor
8.1. Procesul comunicrii
Importana comunicrii n succesul unui proiect este incontestabil. O comunicare
adecvat a tuturor aspectelor legate de proiect ntre toi factorii implicai n derularea
acestuia poate constitui un factor cheie de succes .
Noiunea de comunicare poate avea mai multe semnificaii:
- schimb de informaii;
- actul care implic transmiterea informaiilor;
- mesaj scris sau verbal;
- trecerea unei informaii de la un emitor la un receptor;
- tehnic de exprimare a unor idei etc.
Comunicarea efectiv implic dou aciuni: trimiterea i recepionarea de
mesaje.
n esen, procesul comunicrii poate fi redat schematic sub urmtoarea form:

Emitor

Codificare

(Receptor)

Decodificare

CANALUL DE
COMUNICARE

Codificare

Receptor

Decodificare

(Emitor)

ZGOMOTUL
Rspunsul (feed-back-ul)

Fig. 8.1. Modelul general al comunicrii


Elementele care intervin in procesul comunicrii sunt:
- emitorul/receptorul. n cadrul procesului comunicrii, oamenii se afl att
n postura de emitor ct i n cea de receptor al mesajelor;
- codificarea/decodificarea. A codifica nseamn a traduce idei, gnduri,
atitudini n cuvinte, sunete, imagini etc. A decodifica nseamn actul invers,
adic de a retranspune cuvinte, sunete, imagini n idei, gnduri, atitudini etc.;
- mesajul, care reprezint tirea, ideea expediat de emitor, transmis pe
canalul de comunicare i primit de receptor.
- canalul de comunicare, care descrie traseul urmat de mesaj din momentul
emiterii i pn n momentul recepionrii acestuia;
- zgomotul, care constituie elementul perturbator al comunicrii i care poate
conduce la distorsionarea mesajului;
- rspunsul, care reprezint reacia receptorului la mesajul emitorului.

53

8.2. Managementul comunicrii proiectelor


Managementul comunicrii proiectelor include ansamblul proceselor care
contribuie, temporar, la generarea, colectarea, distribuirea, stocarea i ordonarea
informaiilor cu privire la proiect.
n cadrul proiectului, comunicarea poate mbrca multiple forme: oral, scris
i/sau nonverbal. Comunicarea oral este utilizat n cadrul ntlnirilor i edinelor de
lucru, discuiilor ntre patru ochi sau a celor telefonice. Comunicarea scris este mult
mai formal. Ea se poate materializa sub form de coresponden intern (la nivel de
organizaie) sau extern. Pentru transmiterea rapid a informaiilor sub form scris se
poate utiliza, cu succes, fax-ul sau chiar e-mail-ul. Pentru a sintetiza informaiile scrise
se poate apela la utilizarea tabelelor, schemelor, graficelor etc. Comunicarea nonverbal
reflect stilul, atitudinea, comportamentul i inuta emitorului n momentul
transmiterii mesajului. De multe ori, acest tip de comunicare are un impact mult mai
mare dect cel verbal.
Pe durata desfurrii proiectului, informaiile pot circula att n interiorul
organizaiei ct i ntre aceasta i alte organizaii (ale furnizorilor, beneficiarului etc.).
Primii care au acces la informaiile generate de ctre proiect sunt membrii echipei de
proiect. Unele dintre aceste informaii trebuie, ulterior, transmise celorlali stakeholderi,
pentru a putea fi la curent cu stadiul derulrii proiectului.
Informaia, pentru a putea fi valorificat corespunztor, trebuie s rmn
nealterat. n realitate, exist civa factori, care pot constitui bariere n calea unei
comunicri eficiente.
Un obstacol important l reprezint abordarea unor optici diferite, n procesul
comunicrii, n ceea ce privete modalitatea de expunere a ideilor: detaliat sau
general. Unii oameni, care sunt foarte meticuloi, au tendina de a intra foarte mult n
detalii. Alii, n schimb, prefer s abordeze doar ansamblul problemei fr a prezenta
prea multe amnunte. Existena unor astfel de stiluri diferite de comunicare, la nivelul
unui grup de lucru sau la nivel de grupuri sau organizaii, nu face dect s ngreuneze
receptarea fidel a mesajului iniial, cu repercursiuni negative asupra randamentului
muncii. De aceea, este important s se utilizeze o manier de comunicare unitar,
concis i clar, pe nelesul tuturor prilor implicate n procesul de comunicare.
Alte obstacole n calea unei comunicri eficiente, n cadrul unui proiect, pot fi
legate de: suprancrcarea cu informaii, manipularea, influenarea oamenilor etc.
n cadrul proiectelor internaionale trebuie s se in seama i de diferenele
culturale care pot exista ntre oameni i sau/organizaii. De exemplu, culturi diferite pot
atribui, unui anumit simbol, semnificaii diferite.
Comunicarea trebuie s fie eficient n toate fazele ciclului de via al
proiectului. Pentru a putea realiza acest deziderat trebuie avute n vedere procesele
specifice comunicrii n cadrul unui proiect, i anume35:

planificarea comunicrii, care presupune determinarea nevoilor de


informare i comunicare ale stakeholderi-lor: cine i cnd poate solicita
informaii, cum vor fi transmise acestea etc.;

distribuirea informaiilor, care se refer la transmiterea informaiilor


ctre stakeholderi ntr-un timp ct mai scurt;

35

Project Management Institute - A guide to the Project Management Body of Knowledge USA, 1996,
pag.103.

54


raportarea performanelor, care presupune colectarea i diseminarea
performanelor informaiilor;

nchiderea administrativ, care se refer la generarea i diseminarea


informaiilor legate de nchiderea formal a proiectului.
Planificarea comunicrii
Pentru realizarea planificrii comunicrii trebuie s avem n vedere: cerinele
comunicrii, metodele i tehnicile de comunicare care vor fi utilizate n cadrul
proiectului, presupunerile i constrngerile luate n calcul.
Cerinele comunicrii se refer la ansamblul informaiilor care pot fi solicitate de
ctre stakeholderi, cum ar fi cele legate de: organizarea proiectului, responsabilitile
stakeholderi-lor, comunicarea cu media etc.
Metodele i tehnicile de comunicare care vor fi utilizate n cadrul proiectului pot
fi multiple i variate, pornind de la discuii fa n fa pn la organizarea de edine cu
tot personalul implicat n proiect, sau pornind de la simple documente scrise de mn i
pn la proiectarea i utilizarea de baze de date etc.
Presupunerile sunt reprezentate de acei factorii care sunt considerai, apriori,
adevrai, reali i siguri iar constrngerile sunt factorii ce limiteaz opiunile echipei de
proiect (de exemplu, cu ct volumul achiziiilor este mai mare cu att documentele
aferente acestor achiziii sunt mai numeroase i mai dificil de gestionat).
Metoda cea mai utilizat n planificarea comunicrii o reprezint analiza
stakeholderi-lor. Aceast metod presupune identificarea, pentru fiecare stakeholder n
parte a nevoilor de informaii i a tipului i stilului de comunicare cel mai adecvat.
Rezultatul cel mai important al planificrii comunicrii l reprezint planul
comunicrii. Acest plan trebuie s detalieze ce tip de comunicare va fi utilizat n fiecare
faz a proiectului, cine va transmite, cnd i cine va recepiona o anumit informaie,
unde va fi aceasta stocat etc. Acest plan poate fi formal sau informal, detaliat sau
concis n funcie de specificul sau de cerinele impuse de ctre proiect.
Distribuirea informaiilor
Distribuirea informaiilor presupune implementarea planului comunicrii, care s
faciliteze transmiterea informaiilor la locul potrivit i n momentul potrivit. Tehnicile
utilizate pentru distribuirea informaiilor au la baz abilitile de comunicare i sistemul
de distribuie a informaiilor. Emitorul este responsabil pentru transmiterea corect i
ntr-un format adecvat a informaiilor iar receptorul trebuie s se asigure c a neles, cu
exactitate, semnificaia mesajului emitorului.
Sistemul de distribuie a informaiilor are n vedere modalitatea, canalul de
comunicare i forma sub care circul informaiile (e-mail, fax, telefon etc.)
Raportarea performanelor
Raportarea performanelor presupune colectarea i diseminarea informaiilor cu
privire la rezultatele nregistrate n cadrul proiectului, pentru ca stakeholderii s poat
cunoate, la un anumit moment dat, cum au fost i cum vor fi utilizate resursele alocate
n vedere atingerii obiectivelor propuse.
Forma cea mai uzitat pentru raportarea performanelor o constituie raportul.
Raportul poate avea n vedere att analiza modului n care s-a desfurat proiectul pn
la un anumit moment ct i la previziunea anumitor indicatori de performan ai
proiectului. Aceste rapoarte pot fi conine i diferite reprezentri grafice care s reflecte

55

evoluia sau perspectivele proiectului.

nchiderea administrativ
nchiderea administrativ se realizeaz la ncheierea proiectului i presupune
verificarea documentaiei proiectului i asigurarea de faptul c toate prile implicate n
derularea proiectului i-au dat acceptul pentru nchiderea formal a acestuia. Dup
verificarea ntregii documentaii i nchiderea tuturor contractelor, toate documentele
sunt nregistrate i arhivate astfel nct acestea s poat fi reperate cu uurin.
De multe ori, pentru a putea determina gradul de satisfacie al clientului se
apeleaz la chestionarea acestuia. Orice nemulumire sau sugestie a beneficiarului
trebuie s fie luat serios n calcul pentru a mbunti activitatea din cadrul proiectelor
viitoare.

56

CAPITOLUL IX
Software pentru managementul proiectelor
9.1. Introducere
n 1983, a fost lansat Harvard Project Manager, considerat a fi unul dintre
primele software integrate, specializate pentru managementul de proiect. Acest program
era capabil s realizeze planificarea activitilor, a bugetului i a resurselor. Ulterior, pe
piaa programelor dedicate managementului de proiect i-au fcut apariia i alte
companii, care au propus diverse soluii informatice pentru rezolvarea problemelor
specifice managementului de proiect.
n 1998, ntr-un articol publicat n Project Management Journal, a fost dat
publicitii un top al celor mai utilizate programe utilizate pentru managementul de
proiect. n acest top primele 10 poziii erau ocupate, dup cum urmeaz:
1. Microsoft Project;
2. Primavera Project Planner;
3. Microsoft Excel;
4. Project Workbench;
5. Time Line;
6. Primavera SureTrak;
7. CA-SuperProject;
8. Project Scheduler;
9. Artemis Prestige;
10. FasTracs.
n prezent, software-urile pentru managementul de proiect, se regsesc ntr-o
mare diversitate, att din punct de vedere a funciilor pe care le dezvolt ct i al
preurilor cu care sunt vndute pe pia.
Alegerea unui anumit soft pentru managementul de proiect depinde de
specificul, nevoile i cerinele organizaiei care implementeaz un astfel de program, de
competena i experiena celor care utilizeaz respectivul program i, de ce nu, de preul
acestuia.
n continuare sunt prezentate dou dintre cele mai utilizate software-uri pentru
managementul de proiect: Microsoft Project i Primavera Project Planner.

9.2. Programul Microsoft Project


Programul Microsoft Project este unul din soft-urile care pot fi utilizate, cu
succes, pentru planificarea activitilor i generarea de rapoarte privind desfurarea
acestora. Cu ajutorul acestui program pot fi obinute reprezentri grafice privind situaia
trecut i actual a desfurrii proiectului, resursele i costurile implicate etc. Mai mult
dect att, acest soft ofer instrumente care pot contribui la optimizarea desfurrii
unui proiect.
Microsoft Project este adecvat lucrului cu proiecte din domeniul construciilor,
tehnologiei informaiei, construciilor de maini, logisticii, publicitii etc.
Pentru crearea unui proiect utiliznd programul Microsoft Project trebuie
parcurse urmtoarele etape36:

36

Zapciu, M., Cote, C.E., tefan, S., - Tehnici manageriale, Editura Bren, Bucureti, 2001, pag. 161.

57

1. Stabilirea listei de activiti, determinarea duratelor, a resurselor utilizate i a


costurilor acestor resurse;
2. Stabilirea relaiilor de condiionare i a restriciilor dintre activiti;
3. Introducerea opiunilor generale de configurare a programului;
4. Introducerea n program a activitilor, duratelor, resurselor i a costurilor
acestora;
5. Stabilirea ierarhiei activitilor (macroactiviti, activiti, subactiviti etc.);
6. Definirea condiionrilor ntre diferite activiti i a restriciilor privind
desfurarea n timp a acestora;
7. Generarea rapoartelor i a graficelor aferente proiectului.
Meniul principal al softului Microsoft Project prezint unele elemente comune
care se regsesc i n celelalte programe Microsoft Office:

Fig. 9.1. Meniul principal al programului Microsoft Project 2003


Programul Microsoft Project 2003 dispune de un ghid care, urmat pas cu pas,
conduce la configurarea corespunztoare a proiectului. Cu ajutorul acestui program, un
proiect poate fi conceput prin introducerea datelor de la zero, caz n care se utilizeaz
comanda Blank Project, sau pe baza unui proiect similar realizat anterior cu ajutorul
softului, caz n care se folosete comanda From Existing Project.
Introducerea activitilor
Planificarea activitilor se realizeaz cu ajutorul modulului Tasks. Acest modul
propune parcurgerea mai multor pai, n funcie de complexitatea proiectului, a
activitilor i a gradului de detaliere a acestora. Primul pas presupune stabilirea datei de
ncepere a proiectului i a programului de lucru n cadrul proiectului. Programul
(calendarul) standard este cel de 8 ore pe zi i 5 zile lucrtoare pe sptmn.
Dup aceast etap de configurare a calendarului urmeaz introducerea
activitilor care se vor desfura n cadrul proiectului. Denumirea activitii, durata i
data de start a acesteia se introduc n cmpurile care poart denumirea Task Name,
respectiv, Duration i Start.
Activitile din cadrul unui proiect pot fi de mai multe tipuri:
cu durat fix;
cu durat estimat (caz n care n cmpul aferent duratei activitii apare
simbolul ? );
cu durat zero, aferente jaloanelor (milestones);
repetitive.
Dup caz, mai pot fi introduse informaii legate de descompunerea activitilor
n subactiviti, de constrngerile i riscurile la care sunt supuse activitile, de
termenele limit pn la care trebuie realizate activitile etc.

58

Alocarea resurselor
Dup planificarea activitilor se poate trece la al doilea modul important
Resources, cel privitor la resurse. Alocarea resurselor se refer att la resursele umane
ct i cele materiale. Pentru fiecare activitate definit trebuie stabilite resursele umane i
materiale necesare bunei desfurri a acesteia.

Fig. 9.2. Alocarea resurselor


n ceea ce privete resursele, pot fi introduse, printre altele, urmtoarele date:
- numele resursei, n cmpul care poart denumirea Resource Name;
- tipul resursei (umane sau materiale), n cmpul care poart denumirea Type;
- unitatea de msur, n cmpul care poart denumirea Material Label;
- iniialele resursei, n cmpul care poart denumirea Initials;
- grupul din care face parte, n cmpul care poart denumirea Group;
- numrul maxim de uniti disponibile pentru ntreg proiectul, n cmpul care
poart denumirea Max. Units
- costul standard al resursei, n cmpul care poart denumirea Standard Rate;
- costul resursei pentru lucru peste program, n cmpul care poart denumirea
Ovt. Rate etc.
Stabilirea ierarhiei activitilor
Proiectul poate fi organizat pe unul sau pe mai multe nivele de detaliere.
Activitile care se situeaz la nivelul cel mai nalt poart denumirea de macroactiviti.
Acestea pot fi, la rndul lor, mprite n mai multe activiti, subactiviti, subsubactiviti etc. Detalierea poate fi realizat pe maxim 9 nivele. O macroactivitate
poate fi definit fie n momentul introducerii activitilor fie dup introducerea tuturor
activitilor.
Definirea condiionrilor ntre diferite activiti i a restriciilor privind
desfurarea n timp a acestora
Programul Microsoft Project permite definirea mai multor tipuri de relaii de
condiionare:
sfrit nceput (Finish to Start), atunci cnd terminarea unei activiti
conduce la nceperea altei activiti;
sfrit sfrit (Finish to Finish), atunci cnd dou activiti succesive
trebuie s se finalizeze n acelai moment;
nceput nceput (Start to Start), atunci cnd dou activiti succesive
trebuie s demareze n acelai moment;
nceput sfrit (Start to Finish), atunci cnd coincide momentul nceperii
activiti predecesoare cu cel al finalizrii activitii succesoare.

59

Dup stabilirea unor astfel de condiionri (Edit Link Tasks), acestea pot fi,
ulterior, modificate sau anulate (Edit Unlink Tasks).
O anumit activitate este dependent att de alocarea de resurse ct i de o
anumit perioad de timp n care aceasta poate fi efectuat. n cazul n care, resursele
alocate pentru o anumit activitate nu sunt disponibile n momentul planificat al
demarrii, activitatea poate fi ntrziat pn cnd se realizeaz efectiv alocarea.
Activitilor li se pot ataa, utiliznd comanda Task Information Advanced Constraint type, dup caz, urmtoarele restricii, :
As Late As Possible activitatea ncepe cel mai trziu posibil;
As Soon As Possible activitatea ncepe cel mai devreme posibil;
Finish No Earlier Than activitatea trebuie s se finalizeze nu mai devreme
de o anumit dat;
Finish No Later Than activitatea trebuie s se finalizeze nu mai trziu de o
anumit dat;
Must Start On activitatea trebuie s demareze la o anumit dat prestabilit
(fixat);
Start No Earlier Than activitatea trebuie s nceap nu mai devreme de o
anumit dat;
Start No Later Than activitatea trebuie s nceap nu mai trziu de o
anumit dat.
Programul stabilete implicit, pentru fiecare activitate, restricia As Soon As
Possible.
Generarea rapoartelor i a graficelor aferente proiectului
Generarea rapoartelor i a graficelor aferente proiectului este o alt facilitate pe
care o ofer acest program.
Rapoartele care pot fi generate de ctre program pot face referire la modul n
care resursele au fost alocate, la costurile resurselor, la riscurile la care sunt supuse
activitile din cadrul proiectului etc.
Graficele pot fi construite sub diferite forme, pornind de la variantele de baz ale
diagramelor Gantt (Gantt Chart) sau PERT (Network Diagram).

Exemplu
S se construiasc graficele Gantt i PERT, utiliznd programul Microsoft
Project, aferente unui proiect care const n realizarea unei fundaii. Toate activitile
din cadrul proiectului sunt realizate manual i trebuie s respecte urmtoarele termene:
Sparea fundaiei:
durat - 15 zile;
data nceperii 3.5.07.
Montarea cofrajelor:
durat - 3 zile;
data nceperii 3.26.07.
Turnarea betonului:
durat - 4 zile;
data nceperii 3.29.07.

60

Scoaterea cofrajelor:
durat - 1 zi;
data nceperii 4.6.07.
Recepia:
durat - 1 zi;
data nceperii 4.9.07.
Programul sptmnal de lucru este considerat a fi de luni pn vineri.
Data de nceput a proiectului este 3.5.07
Primul pas const n introducerea datei de ncepere a proiectului i a
programului de lucru n cadrul proiectului. n continuare, se introduc activitile
proiectului i duratele acestora:

Ulterior se stabilesc dependenele dintre activiti i resursele alocate fiecrei


activiti (dac acestea sunt luate n considerare).
n cazul exemplului nostru, considerm c activitile sunt succesive, nici o
activitate neputnd ncepe pn cnd activitatea precedent nu este finalizat.
Pentru alocarea resurselor corespunztoare, dup selectarea (marcarea) unei
anumite activiti se utilizeaz comanda Assign Resources.

Informaiile legate de resurse pot fi sintetice (ca n exemplul nostru) sau


detaliate.
Pentru construcia graficului Gantt se poate utiliza comanda Gantt Chart
Wizard, care permite particularizarea graficului, n funcie de opiunile selectate. Astfel,
avem posibilitatea s redm sau nu pe grafic datele i/sau resursele alocate fiecrei
activiti i legturile dintre acestea.

61

n cazul exemplului nostru, o variant de grafic Gantt este prezentat n figura


urmtoare:

Pentru construcia unui grafic de tip PERT se utilizeaz comanda Network


Diagram. Forma unui astfel de grafic este prezentat n figura de mai jos:

9.3. Programul Project Planner Primavera


Project Planner Primavera reprezint un alt program specializat care poate fi
utilizat, cu succes, n managementul de proiect, n diferite domenii de activitate, cum ar
fi: industrie, construcii, finane etc., fiind considerat un ghid perfect n luarea deciziilor
de importana strategic.
Primavera Project Planner este un sistem integrat care are n vedere reducerea
riscurilor poteniale ale unui anumit proiect pornind de la o planificare judicioas a
activitilor i de la o previzionare clar a costurilor.
Acest program a fost conceput pentru a trata proiecte de mare complexitate i
anvergur, el putnd gestiona pn la 100.000 de activiti.
n momentul lansrii programului Primavera Project Planner este generat o
fereastr iniial, care are urmtoarea configuraie:

Fig. 9.3. Fereastra iniial n Primavera Project Planner


Pentru introducerea unui proiect nou se utilizeaz comanda File New Project.
Utilizarea acestei comenzi conduce la afiarea urmtoarei csue de dialog:

62

Fig. 9.4. Adugarea unui nou proiect n Primavera Project Planner


n aceast csu de dialog trebuie introduse:
- numele proiectului (Project name), care trebuie s aib 4 caractere;
- numrul sau versiunea proiectului (Number/Version) opional;
- titlul proiectului (Project title) opional;
- numele companiei (Company name) opional;
- unitatea de msur utilizat la planificarea activitii (Planning unit), care
poate fi or, zi, sptmn sau lun;
- numrul de zile lucrtoare ale sptmnii (Workdays/week);
- data de start (Project start);
- data la care trebuie finalizat proiectul (Project must finish by) opional;
- numrul de zecimale cu care s fie afiate datele cu privire la resurse sau
costuri (Decimal places) opional;
Dup introducerea acestor date referitoare la proiect, programul genereaz o
fereastr care este mprit n dou mari zone: una destinat introducerii i descrierii
activitilor i una pentru afiarea graficului de bare aferent proiectului:

Fig. 9.5. Introducerea activitilor i afiarea graficului Gantt


n Primavera Project Planner
Pentru introducerea unei activiti trebuie precizate, obligatoriu, codul activitii
(Activity ID) i durata de desfurare a acesteia. n momentul introducerii acestui cod,

63

programul verific dac acesta a mai fost alocat altei activiti. De aceea, trebuie
atribuit, pentru fiecare activitate, o singur valoare de cod.
Mai pot fi introduse informaii referitoare la descrierea activitii (Activity
description), la resursele alocate (Resource) i la datele de ncepere i de finalizare cel
mai devreme ale respectivei activiti.
Dac se selecteaz o celul aferent unui anumite activiti i se apas butonul
drept al mouse-ului, apare un meniu, din care dac apelm comanda Activity detail
putem s introducem i alte detalii referitoare la activitatea respectiv, cum ar fi:
activitile precedente i cele succesoare, constrngerile, costurile etc.:

Fig. 9.6. Introducerea detaliilor cu privire la activiti n Primavera Project Planner


Dup introducerea tuturor activitilor aferente proiectului, programul
genereaz, n partea dreapta a acestei ferestre, graficul de desfurare (ntr-o
reprezentare tip grafic Gantt) al respectivului proiect.
Dac se dorete vizualizarea proiectului sub forma unui grafic de tip PERT,
atunci se utilizeaz comanda View PERT.

Exemplu
S se construiasc graficele Gantt i PERT, utiliznd programul Project Planner
Primavera, aferente unui proiect care const n realizarea unei fundaii. Toate activitile
i termenele de realizare sunt aceleai ca n cazul proiectului exemplificat cu ajutorul
programului Microsoft Project:
Sparea fundaiei: data nceperii 3.5.07; durat - 15 zile.
Montarea cofrajelor: data nceperii 3.26.07; durat - 3 zile.
Turnarea betonului: data nceperii 3.29.07; durat - 4 zile.
Scoaterea cofrajelor: data nceperii 4.6.07; durat - 1 zi.

64

Recepia: data nceperii 4.9.07; durat - 1 zi.


Programul sptmnal de lucru este considerat a fi de luni pn vineri.
Data de nceput a proiectului este 3.5.07
Primul pas const n introducerea, cel puin a numelui proiectului (n cazul
nostru, 1234), a datei de ncepere a proiectului (3.5.07), a programului sptmnal de
lucru (5 zile pe sptmn) n cadrul proiectului i a unitii de msur utilizate pentru
planificarea activitii (n cazul nostru, zile):

Al doilea pas presupune introducerea codurilor i a descrierii activitilor


proiectului, a duratelor i a datelor de ncepere cel mai devreme a acestora. Mai pot fi
introduse informaii referitoare la resursele alocate i la datele de finalizare cel mai
devreme ale activitilor proiectului.
n acelai tip cu introducerea datelor referitoare la activitile proiectului,
programul genereaz un grafic de tip Gantt aferent acestuia:

Pentru realizarea unui grafic de tip PERT, se utilizeaz comanda View PERT.
Forma i informaiile afiate n casetele care simbolizeaz activitile din cadrul
acestui tip de grafic pot fi redate n mai multe moduri. Selectnd o anumit activitate
reprezentat pe grafic i apsnd butonul drept al mouse-ului, apare un meniu, cu
ajutorul cruia, dac utilizm comanda Activity Box Configuration, putem s
configurm design-ul pe care dorim s l aib caseta care simbolizeaz o anumit
activitate:

65

n cazul exemplului nostru, am optat pentru schematizarea activitilor n cadrul


graficului tip PERT sub forma unor csue, care conin informaii legate de descrierea,
de codul i de durata activitii. Aceast simbolizare poate fi activat selectnd, din
mediul de mai sus, comanda New Activity.
Forma unui astfel de grafic PERT este redat n figura urmtoare:

66

Note de seminar
1. Conceperea planului proiectului
Pentru concepia planului proiectului nu exist un anumit ablon, dar orice plan
de proiect trebuie s conin, cel puin, urmtoarele capitole:
1. Sumarul (rezumatul) proiectului;
2. Scopul proiectului;
3. Planul tehnic;
4. Calitatea i managementul proiectului;
5. Organizarea i personalul;
6. Programul proiectului;
7. Resursele i facilitile, inclusiv bugetul proiectului;
8. Riscul proiectului.
1. Sumarul (rezumatul) proiectului
Rezumatul proiectului trebuie s surprind esena acestuia. Principalele elemente
care trebuiesc s fie punctate sunt:
obiectivele proiectului;
organizarea echipei de proiect;
programul de lucru i principalele jaloane;
resursele necesare i bugetul alocat;
riscurile poteniale ale proiectului etc.
2. Scopul proiectului
Acest capitol trebuie s descrie, n detaliu, obiectivele proiectului mpreun cu
justificarea ndeplinirii lor. Elementele care trebuie avute n vedere sunt:
motivele realizrii proiectului la acest moment;
cerinele ce trebuie ndeplinite;
nivelul superior al WBS-ului;
restriciile de timp i de cost ;
ipotezele care au stat la baza conceperii planului proiectului;
criteriile de calitate care au fost luate n calcul la evaluarea proiectului etc.
3. Planul tehnic
Planul tehnic trebuie s fac referire la principalele caracteristici tehnice ale
proiectului. El trebuie s se raporteze la cerinele, specificaiile i standardele impuse de
ctre beneficiar. Gradul de detaliere a planului este, de obicei, impus de ctre client.
4. Calitatea i managementul proiectului
Acest capitol trebuie s prezinte modul n care proiectul este condus n vederea
atingerii calitii impuse de ctre client. n cazul organizaiilor n care nu exist
implementat un Manual al Calitii, se impune fie realizarea unui plan separat n
legtur cu calitatea, fie tratarea mai detaliat a modului n care este asigurat calitatea.
Nu trebuie omise aspecte legate de:
msurile care vor fi luate pentru prevenirea neconformitilor;
metodele i testele care vor fi utilizate pentru a demonstra c cerinele legate
de asigurarea calitii au fost ndeplinite;
procedurile specifice care vor fi respectate;

67

modul n care se realizeaz controlul calitii activitilor;


aciunile care vor fi ntreprinse atunci cnd vor aprea neconformiti etc.

5. Organizarea i personalul
Planul organizaional trebuie s descrie ce activiti trebuie s realizeze fiecare
membru al echipei i ce responsabiliti i sunt atribuite fiecrei persoane. Acest plan
trebuie s conin i organigrama proiectului.
Dac membrii echipei provin din interiorul organizaiei care va derula proiectul,
se poate figura n organigram numele fiecrei persoane implicate n proiect. Dac
unele posturi nu sunt acoperite cu persoane din interiorul organizaiei trebuie s
specificm calificarea i experiena necesar pentru a desfura activitile aferente
postului respectiv.
6. Programul proiectului
Acest program se poate prezenta sub forma diagramelor de reea (de obicei, sub
forma unui grafic de tip Gantt).
7. Resursele i facilitile, inclusiv bugetul proiectului
Necesarul de resurse nu se calculeaz numai pe total proiect ci trebuie repartizat
pe fiecare activitate n parte.
Suma care reprezint bugetul total al proiectului nu este, de cele mai multe ori,
n totalitate necesar, chiar din momentul demarrii proiectului. De aceea, se impune
realizarea unui plan financiar pentru a putea ti, cu exactitate, de ce sume de bani avem
nevoie, la un anumit moment dat.
n mod similar, se poate realiza un plan al necesarului de personal i de
materiale, care s precizeze De ci oameni i de ce resurse materiale avem nevoie la un
moment dat. Aceasta deoarece nu este neaprat necesar s angajm anumii oameni,
nc din momentul demarrii proiectului, dac acetia i vor desfura activitatea spre
sfritul proiectului.
8. Riscul proiectului
Aceast parte trebuie s prezinte cum vor fi asumate, monitorizate, tratate i
controlate riscurile poteniale ale proiectului.

68

2. Studiul de fezabilitate
n cazul unor proiecte complexe, care necesit investiii masive, justificarea
proiectului se face pe baza unui studiu complex, care poarte denumirea de studiu de
fezabilitate. Acest studiu presupune efectuarea unei analize complexe de marketing,
comerciale, tehnice, de management si financiare a proiectului.
Scopul studiului de fezabilitate l reprezint ntocmirea unei documentaii
tehnico-economice care s justifice punerea n practic a ideii de proiect. Coninutul
concret al acestor studii depinde de scopul i de natura proiectului propus a fi realizat. n
principiu, structura studiului de fezabilitate trebuie s conin, cel puin, urmtoarele
capitole:
INTRODUCERE
Scopul i obiectivele studiului.
Prezentarea pe scurt a agentului economic.
Sursele de documentare.
Sinteza studiului:
Produse / servicii oferite.
Prezentarea investiiei.
Programul de punere n funciune.
Planul de finanare.
Principalele concluzii ale analizei financiare.
PREZENTAREA AGENTULUI ECONOMIC
Date de identificare a agentului economic.
Forma juridic.
Obiect de activitate.
Structura acionarilor (asociailor.
Scurt istoric.
PREZENTAREA INVESTIIEI
Imobilizri existente.
Proiectul de investiii - prezentare i costuri de realizare.
Ealonarea i graficul de realizare a investiiei.
Planul de finanare a investiiei.
Calculul amortizrii mijloacelor fixe.
ANALIZA COMERCIAL
Produse i / sau servicii oferite:
Prezentarea produselor i / sau serviciilor oferite.
Principalele caracteristici ale produselor oferite.
Nivelul de competitivitate pe pia a produselor.
Ciclul de via al produsului.
Piaa i comercializarea:
Scurt istoric al evoluiei cererii i ofertei.
Analiza cererii i a ofertei pe piaa intern:
Definirea segmentelor de pia.
Estimarea structurii i volumului cererii pe piaa intern.
Concurena intern.

69

Analiza cererii i ofertei pe piaa extern:


Definirea segmentelor de pia.
Estimarea structurii i volumului cererii pe piaa extern.
Concurena extern.
Managementul comercial.
Promovarea si distribuia produselor:
Metode de promovare utilizate.
Canale de distribuie a produselor.
Cheltuieli pentru promovarea produselor.
Preul de vnzare al produselor / serviciilor:
Preuri de pia.
Preurile practicate de agentul economic.
ANALIZA OPERAIONAL
Capacitatea tehnic i de producie a agentului economic:
Amplasare i faciliti.
Tehnologii de fabricaie.
Program de fabricaie pe produse i / sau servicii.
Evoluia activitii n perioada anterioar.
Capaciti de producie i grad de ncrcare.
Prognoza activitii.
Factorii de producie ai agentului economic i costurile acestora:
Estimarea cheltuielilor cu fora de munc.
Evoluia structurii personalului i previziuni legate de aceasta.
Cheltuielile anuale cu fora de munc.
Estimarea cheltuielilor cu materiile prime, materialele i mrfurile aprovizionate:
Materii prime, materiale, mrfuri.
Surse de aprovizionare.
Consumuri specifice, politica stocurilor de materiale.
Costurile unitare cu materiile prime, materialele i mrfurile
aprovizionate.
Cheltuieli anuale cu materii prime, materiale, mrfuri.
Estimarea costurilor cu utilitile:
Utiliti necesare exploatrii, consumuri specifice.
Surse de aprovizionare, preuri de achiziie.
Cheltuieli anuale cu utilitile.
Influena asupra mediului:
Emisii poluante.
Mijloace de tratare i neutralizare.
Costuri de tratare i neutralizare.
MANAGEMENTUL AGENTULUI ECONOMIC
Strategia activitii viitoare:
Obiectivele strategice.
Msuri necesare ndeplinirii obiectivelor.
Structura organizatoric (organigrama i diagrama de relaii).
Conducerea agentului economic i calitatea echipei de conducere.
Sistemul informaional-informatic (existent i preconizat).

70

ANALIZA FINANCIAR
Scurt diagnostic economico-financiar:
Analiza veniturilor, cheltuielilor i rezultatelor.
Analiza patrimoniului.
Calculul indicatorilor economico-financiari:
Indicatori de solvabilitate i lichiditate.
Indicatori de echilibru financiar.
Indicatori de rentabilitate.
Evaluarea activitii viitoare:
Proiecia contului de rezultate:
Proiecia veniturilor pe activiti.
Proiecia cheltuielilor pe activiti.
Prognoza cheltuielilor de exploatare.
Prognoza cheltuielilor financiare.
Prognoza profiturilor i politica de dividende.
Proiecia necesarului de fond de rulment.
Proiecia fluxurilor de lichiditi nete.
Calculul indicatorilor de evaluare a investiiei.
Calculul indicatorilor de solvabilitate i lichiditate, gestiune i rentabilitate.
Analiza de sensibilitate i risc.
CONCLUZIILE STUDIULUI DE FEZABILITATE
Prezentarea succint a solicitantului.
Prezentarea proiectului de investiii.
Costurile i finanarea investiiei.
Analiza economico-financiar. Fezabilitatea investiie.

71

3. Planificarea activitilor
Metoda drumului critic
Principiul analizei drumului critic const n descompunerea proiectului n
activiti, la un nivel care s fac posibil stabilirea interaciunilor ntre aceste
componente.
Pentru a aplica, n mod corespunztor, aceast metod trebuie, pentru fiecare
activitate n parte, s stabilim urmtoarele aspecte:
ce alte activiti succed sau preced n mod necesar aceast activitate ?
care este durata activitii ?
Pe baza rspunsurilor la aceste ntrebri, se poate construi un tabel care s
conin activitile proiectului, intercondiionrile ntre activiti i duratele acestora:
Activiti

Durata

Activiti precedente

Determinarea drumului critic se bazeaz pe reprezentarea proiectului sub forma


unui graf.

Exemplu:
Activitile aferente unui proiect i duratele acestora sunt prezentate n tabelul de
mai jos:
Activiti
Durata
Activiti precedente
(zile)
a
3
b
6
c
8
d
7
a
e
5
b
f
10
c
g
4
c
h
5
d,e,f
i
6
g
1) S se traseze un grafic de tip Gantt i unul de tip PERT care s descrie acest
proiect.
2) Utiliznd metoda drumului critic s se stabileasc, pentru toate activitile:
- termenul de ncepere cel mai devreme;
- termenul de terminare cel mai devreme;
- termenul de ncepere cel mai trziu;
- termenul de terminare cel mai trziu;
- rezervele de timp ale tuturor activitilor;
- drumul critic.

72

Rezolvare
1) Pentru trasarea graficelor de tip Gantt i PERT am utilizat programul
Microsoft Project. Ca ipotez de lucru, considerm c proiectul demareaz pe data de
24.04.07 i se desfoar n fiecare zi (inclusiv, smbta i duminica) pn la finalizarea
acestuia.
n aceste condiii, dup introducerea activitilor proiectului i a interaciunilor
(dependenelor) dintre acestea, programul Microsoft Project poate genera grafice de tip
Gantt i PERT, cum ar fi cele din figurile urmtoare:

Graficul Gantt aferent proiectului

Graficul PERT aferent proiectului


2) Pe baza drumului critic, pentru fiecare activitate a proiectului, se pot
determina patru termene semnificative i o rezerv de timp:
- termenul minim de ncepere a activitii TID, adic termenul de ncepere cel
mai devreme posibil a activitii, astfel nct toate activitile precedente s poat fi
realizate. Pentru o activitate i, calculul acestui timp se determin cu relaia:
TIDi = max(TTDi-1, TTDi-2, ...)

73

- termenul de terminare cel mai devreme a activitii TTD, care este egal cu
termenul minim de ncepere a activitii plus durata activitii respective d. Pentru o
activitate i, calculul acestui timp se determin cu relaia:
TTDi = TIDi + di
- termenul maxim de ncepere a activitii TIT, adic termenul de ncepere cel
mai trziu posibil a activitii, astfel nct toate activitile urmtoare s poat fi
realizate;
- termenul de terminare cel mai trziu a activitii TTT.
Termenele de ncepere i de terminare cel mai devreme se calculeaz parcurgnd
graful care descrie desfurarea proiectului de la stnga spre dreapta, pn la ultima
activitate.
Pentru ultima activitate se consider c termenul de terminare cel mai trziu este
egal cu termenul de terminare cel mai devreme.
Pentru calculul termenelor de ncepere i de terminare cel mai trziu se parcurge
graful care descrie desfurarea proiectului de la dreapta spre stnga.
Relaiile de calcul pentru aceste termene sunt urmtoarele:
TTTi = min(TITi+1, TITi+2, ...)
TITi = TTTi di
- rezerva de timp R reprezint timpul cu care se poate extinde durata activitii
fr ca activitatea total a proiectului s fie depit. Aceast rezerv se calculeaz cu
relaia:
Ri = TITi TIDi = TTTi TTDi
Activitile care prezint o rezerv de timp egal cu zero se numesc activiti
critice. Drumul critic este definit ca fiind drumul format din totalitatea activitilor
critice ale unui proiect. Se consider c durata de realizare a proiectului este tocmai
durata drumului critic.
n continuare este prezentat modul de calcul a termenelor de ncepere, de
finalizare i a rezervelor de timp pentru toate activitile proiectului descris n acest
exemplu.
Pentru nceput se calculeaz termenele de ncepere i de terminare cel mai
devreme parcurgnd graficul de desfurare a proiectului de la stnga spre dreapta:
TIDa = 0
TTDa = TIDa + da = 0 + 3 = 3 zile
TIDb = 0
TTDb = TIDb + db = 0 + 6 = 6 zile
TIDc = 0
TTDc = TIDc + dc = 0 + 8 = 8 zile
TIDd = max(TTDa) = TTDa = 3 zile
TTDd = TIDd + dd = 3 + 7 = 10 zile
TIDe = max(TTDb) = TTDb = 6 zile
TTDe = TIDe + de = 6 + 5 = 11 zile
TIDf = max(TTDc) = TTDc = 8 zile
TTDf = TIDf + df = 8 + 10 = 18 zile

74

TIDg = max(TTDc) = TTDc = 8 zile


TTDg = TIDg + dg = 8 + 4 = 12 zile
TIDh = max(TTDd, TTDe, TTDf) = max(10, 11, 18) = 18 zile
TTDh = TIDh + dh = 18 + 5 = 23 zile
TIDi = max(TTDg) = TTDg = 12 zile
TTDg = TIDg + dg = 12 + 6 = 18 zile
Pentru ultima activitate desfurat h, impunem urmtoarea condiie:
TTDh = TTTh = 23 zile
n aceste condiii:
TITh = TTTh dh = 23 5 = 18 zile
Pentru calculul celorlalte termene de ncepere i de terminare cel mai trziu se
parcurge graful care descrie desfurarea proiectului de la dreapta spre stnga:
TTTi = TTTh = 23 zile
TITi = TTTi di = 23 6 = 17 zile
TTTg = min(TITi) = TITi = 17 zile
TITg = TTTg dg = 17 4 = 13 zile
TTTf = min(TITh) = TITh = 18 zile
TITf = TTTf df = 18 10 = 8 zile
TTTe = min(TITh) = TITh = 18 zile
TITe = TTTe de = 18 5 = 13 zile
TTTd = min(TITh) = TITh = 18 zile
TITd = TTTd dd = 18 7 = 11 zile
TTTc = min(TITf, TITg,) = min(8, 13) = 8 zile
TITc = TTTc dc = 8 8 = 0 zile
TTTb = min(TITe) = TITe = 13 zile
TITb = TTTb db = 13 6 = 7 zile
TTTa = min(TITd) = TITd = 11 zile
TITa = TTTa da = 11 3 = 8 zile
Rezervele de timp pentru fiecare activitate sunt urmtoarele:
Ra = TITa TIDa = 8 0 = 8 zile
Rb = TITb TIDb = 7 0 = 7 zile
Rc = TITc TIDc = 0 0 = 0 zile
Rd = TITd TIDd = 11 3 = 8 zile
Re = TITe TIDe = 13 6 = 7 zile
Rf = TITf TIDf = 8 8 = 0 zile
Rg = TITg TIDg = 13 8 = 5 zile
Rh = TITh TIDh = 18 18 = 0 zile
Ri = TITi TIDi = 17 12 = 5 zile

75

Activitile c, f i h pentru care rezerva de timp este egal cu zero sunt


considerate activiti critice. n aceste condiii, drumul critic este format din succesiunea
de activiti: c f h.
n tabelul urmtor sunt centralizate duratele termenului de ncepere cel mai
devreme, a celui de terminare cel mai devreme, a termenului de ncepere cel mai trziu,
a celui de terminare cel mai trziu i rezervele de timp aferente tuturor activitilor
proiectului:

Activitatea
a
b
c
d
e
f
g
h
i

TIDi (zile)
0
0
0
3
6
8
8
18
12

TTDi (zile)
3
6
8
10
11
18
12
23
18

TITi (zile)
8
7
0
11
13
8
13
18
17

TTTi (zile)
11
13
8
18
18
18
17
23
23

Ri (zile)
8
7
0
8
7
0
5
0
5

Metoda PERT
Metoda PERT ia n considerare estimarea probabilistic a timpului. Aceast
metod are la baz trei estimri ale duratei unei activiti:
o durat optimist do, care este durata minim de execuie n condiiile cele
mai favorabile;
o durat pesimist dp, apreciat ca fiind durata maxim de realizare n cazul
manifestrii celor mai defavorabile mprejurri;
o durat considerat a fi cea mai probabil dpr, adic durata cu cea mai mare
ans de realizare n condiii normale.
n ipoteza c duratele activitilor urmeaz o distribuie de probabilitate , durata
evaluat pentru fiecare activitate de este determinat cu urmtoarea formul:
d o + 4d pr + d p
de =
6

Exemplu:
Presupunem c activitile din cadrul unui proiect se desfoar conform
urmtoarei diagrame:

Pentru fiecare activitate, duratele optimiste, normale (cele mai probabile) i


pesimiste sunt prezentate n urmtorul tabel:
Activitatea
a
b
c

do (zile)
2
5
13

dpr (zile)
4
13
18

76

dp (zile)
6
15
35

S se calculeze durata evaluat de realizare a proiectului i s se interpreteze


rezultatele distribuiei normale de probabilitate aferente realizrii acestui proiect.
Rezolvare
Duratele evaluate de de realizare a fiecrui eveniment se calculeaz n maniera
urmtoare:
d oa + 4d pra + d pa 2 + 4 x 4 + 6
d ea =
=
= 4 zile
6
6
d ob + 4d prb + d pb 5 + 4 x13 + 15
=
= 12 zile
d eb =
6
6
d oc + 4d prc + d pc 13 + 4 x18 + 36
=
= 20 zile
d ec =
6
6
Durata evaluat de realizare a proiectului se determin prin nsumarea duratelor
evaluate a tuturor evenimentelor care formeaz respectivul proiect:
de = dea + deb + dec = 4 + 12 + 20 = 36 zile

Dac presupunem c distribuia probabilitii ataat duratei evaluate de


realizare a proiectului este una normal, aceasta se poate reprezenta grafic sub
urmtoarea form:

- 3

- 2 -

68%
99%
95%
Distribuia normal prezint o serie de proprieti, cum ar fi aceea care
postuleaz faptul c:
- exist o probabilitate de 99,7 % ca valorile variabilei analizate (n cazul nostru,
durata evaluat de realizare a proiectului ) s se situeze n intervalul: (de 3, de + 3);
- exist o probabilitate de 95,4 % ca valorile variabilei analizate s se situeze n
intervalul: (de 2, de + 2);

77

- exist o probabilitate de 68 % ca valorile variabilei s se situeze n intervalul:


(de , de + );
n care:
dispersia distribuiei de probabilitate (deviaia standard a dispersiei
rezultatelor fa de valoarea medie).
Aceast dispersie se calculeaz pornind de la variaia distribuiei de probabilitate
2
:
2
d p do
2
= 2
=
6

Calculm variaia distribuiei pentru fiecare activitate n parte:


2
2
d pa d oa
62
2

Pentru activitatea a: a =
= 6 = 0,444
6

2
2
d pb d ob 15 5
2
=
Pentru activitatea b: b =
= 2,778
6
6

2
2
d pc d oc
35 13
2
=
Pentru activitatea c: c =
= 13,444
6
6

Variaia distribuiei totale 2 se calculeaz ca sum a variaiilor individuale ale


celor trei activiti:
2 = a2 + b2 + c2 = 0,444 + 2,778 + 13,444 = 11,666
n aceste condiii, deviaia standard are urmtoarea valoare:
= 2 = 16,666 = 4,08
Interpretare:
- exist o probabilitate de 99,7 % ca durata evaluat de realizare a proiectului s
se situeze n intervalul: (de 3, de + 3), adic durata evaluat s fie ntre 23,76 i
48, 24 zile;
- exist o probabilitate de 95,4 % ca durata evaluat de realizare a proiectului s
se situeze n intervalul: (de 2, de + 2), adic durata evaluat s fie ntre 27,84 i
44, 16 zile;
- exist o probabilitate de 68 % ca durata evaluat de realizare a proiectului s
se situeze n intervalul: (de , de + ), adic durata evaluat s fie ntre 31,92 i 40, 08
zile.

78

4. Managementul riscului
Metoda arborilor de decizie
Metoda arborelui decizional constituie o metod de analiz comparativ a
proiectelor sau a variantelor de proiect, care ia n considerare riscul prin intermediul
probabilitilor de apariie a diferitelor stri ale naturii (de exemplu, favorabile sau
defavorabile).
Arborele de decizie reprezint o structur grafic arborescent, bazat pe
utilizarea unor suite de noduri decizionale, care impun luarea unor decizii succesive.
Etapele care stau la baza aplicrii acestei metode sunt urmtoarele:
1) Stabilirea variantelor (alternativelor), a rezultatelor posibil a fi obinute n
funcie de anumite stri ale naturii i a probabilitilor de manifestare ale
acestora;
2) Stabilirea nodurilor decizionale i construcia arborelui decizional;
3) Calculul speranei matematice pentru fiecare variant (alternativ), realizarea
calculelor fcndu-se dinspre nodurile finale ctre cel iniial. Pentru fiecare
nod decizional se determin valoarea ateptat a rezultatelor;
Acest calcul se face pornind de la relaia:
E(Vi) =

R
j =1

ij

x pij

n care:
E(Vi) sperana matematic a variantei i;
Rij rezultatul aferent variantei i n condiiile manifestrii strii naturii j;
pij probabilitatea manifestrii strii naturii j aferent variantei i;
n numrul strilor naturii.
4) Alegerea variantei optime pe baza criteriului speranei matematice maxime.

Exemplu:
S.C. X are n vedere un realizarea unui proiect care const n modernizarea
liniei de producie din cadrul ntreprinderii. n acest scop, societatea trebuie s aleag
ntre una din urmtoarele alternative de proiect:
a) S achiziioneze un utilaj ce poate executa mai multe operaii i care poate fi
folosit pentru scopuri generale; n acest caz se preconizeaz obinerea unui ctig de
27.000 u.m. n condiii favorabile i o pierdere de 14.000 u.m. n condiii nefavorabile.
b) S cumpere un utilaj strict specializat, care va conduce la un ctig de 33.000
u.m. n situaia cea mai favorabil i la 20.000 u.m. pierdere n situaia cea mai defavorabil.
c) S recondiioneze actualele utilaje, caz n care se estimeaz c se va obine un
ctig de 15.000 u.m. n caz de succes i o pierdere de 28.000 u.m. n caz de insucces.
Managerii ntreprinderii consider c exist o probabilitate de 70% s fie
ndeplinite condiiile favorabile n cazul fiecrei alternative.

79

Rezolvare
Decizia n condiii de risc este o decizie probabilistic, strile naturii putnd fi
apreciate prin anumite probabiliti. n aceste condiii, valorile sperate pondereaz cu
probabilitatea apariiei fiecrei stri a naturii i se determin sperana matematic
(valoarea ateptat) pentru fiecare alternativ.
Arborele decizional aferent acestei probleme are urmtoarea structur:
27.000 u.m.
p = 0,7

Condiii
favorabile

- 14.000 u.m.
p = 0,3

Condiii
nefavorabile

33.000 u.m.
p = 0,7

Condiii
favorabile

- 20.000 u.m.
p = 0,3
15.000 u.m.
p = 0,7

Condiii
nefavorabile

- 28.000 u.m.
p = 0,3

Condiii
nefavorabile

Condiii
favorabile

Speranele matematice pentru cele trei variante (alternative) sunt urmtoarele:


E(V1) =

R
j =1

E(V2) =

ij

R
j =1

ij

x pij = 0,7 x 33.000 + 0,3 x (-20.000) = 17.100 u.m.

ij

x pij = 0,7 x 15.000 + 0,3 x (-28.000) = 2.100 u.m.

E(V3) =

R
j =1

x pij = 0,7 x 27.000 + 0,3 x (-14.000) = 14.700 u.m.

Pornind de la aceste calcule, managerii ntreprinderii vor opta pentru varianta 2


respectiv pentru achiziionarea unei maini specializate deoarece, potrivit analizei fcute
cu ajutorul arborelui decizional, aceast alternativ are cea mai mare valoare a speranei
matematice (E(V2) = 17.100 u.m.)

80

Bibliografie
1. Brgoanu, A., - Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro,
Bucureti, 2003;
2. Ciobanu, M.R., - Managementul proiectelor, Editura Gh. Asachi, Iai, 2002;
3. Cleland, D.I., Lewis R. - Project management: strategic design and
implementation, McGraw-Hill Professional, USA, 2002;
4. Covrig, M., Opran, C., - Managementul proiectelor, Editura Pritech,
Bucureti, 2002;
5. Cusworth, J.W., Franks, T.R., - Managementul proiectelor n rile n curs de
dezvoltare, Editura ALL, Bucureti, 1997;
6. Department of Energy Information Management - Project Management Guide
USA, 1998;
7. Field, M., Keller, L., - Project management, Thomson Learning, London, UK,
2002;
8. Gido, J., Clements, J.P., - Successful project management, Thomson, SouthWestern, USA, 2003;
9. Gray, C.F. Larson, E. W., - Project management: The managerial process,
McGraw- Hill, USA, 2000;
10. Harrison, F.L., Lock, D., - Advanced project management: a structured
approach, Gower Publishing, Ltd., 2004;
11. Heerkens, G.R., - Project management, McGraw-Hill Professional, USA,
2001;
12. Kerzner, H., - Project management: A systems approach to planning,
scheduling and controlling, John Wiley & Sons, Inc.,USA, 1989;
13. Lock, D., - Management de proiect, Editura Codecs, Bucureti, 2000;
14. Marian, L., - Managementul proiectelor, Editura EFI-ROM, Trgu-Mure,
2001;
15. Mocanu M., Schuster, C., - Managementul proiectelor. Cale spre creterea
competitivitii, Editura All Beck, Bucureti, 2001;
16. Opran, C., - coord. - Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro,
Bucureti, 2002;
17. Oprea, D., - Managementul proiectelor. Teorie i cazuri practice, Editura
Sedcom Libris, Iai, 2001;
18. Pinto, J. K., Prescott J. E. - Variations in critical success over the stages of in
the project life cycle, Journal of Management, Vol. 14, 1998;
19. Postvaru, N., - Managementul proiectelor, Editura Matrix Rom, Bucureti,
2002;
20. Project Management Institute - A guide to the Project Management Body of
Knowledge USA, 1996;
21. Prostea, G., - Managementul prin proiecte, Editura Orizonturi, Timioara,
2002;
22. Szuder, A., - Managementul proiectelor, Editura Bren, Bucureti, 2001;
23. Tinnirello, P.C., - Project management, CRC Press, USA, 2000;
24. Zapciu, M., Cote, C.E., tefan, S., - Tehnici manageriale, Editura Bren,
Bucureti, 2001;
25. Wysocki, R.K., Lewis, J.P. - The world class project manager, Cambridge,
Massachusetts, USA, 2001;

81

26. Young, T.L, - The handbook of project management, Kogan Page Ltd.,
London, UK., 1996;
27. Young, T.L., - The Handbook of project management A practical guide to the
effective policies and procedures, Kogan Page Limited, London, U.K., 2001.

82