CURS 9

MANAGEMENT
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE (MRU)
Managementul resurselor umane const n ansamblul activitilor orientate ctre
asigurarea, dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane n cadrul
organizaiei n vederea realizrii cu eficien maxim a obiectivelor acesteia i
satisfacerii nevoilor angajailor. Sunt prezentate n acest curs definiii, principii,
metode i tehnici de management al resurselor umane grupate pe activitile
specifice domeniului
Pe msur ce organizaiile se dezvolt au de a face cu o serie de aspecte
eseniale ale managementului resurselor umane. Managerii creeaz un plan de
atragere i reinere a persoanelor cu abilitile de care are nevoie organizaia.
Implementarea planului presupune recrutarea, selecia, integrarea, instruirea,
recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite i evaluarea permanent a
performanelor pentru a se verifica dac sunt atinse obiectivele organizaionale.
Aceste activiti reprezint componentele managementului resurselor umane.
Planul de resurse umane este creat n acord cu planul strategic al organizaiei. Pe
msur ce organizaia identific oportunitile de dezvoltare disponibile, este
necesar corelarea lor cu abilitile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor.
Recrutarea, instruirea i programele de recompensare sunt create n vederea
atragerii, dezvoltrii i pstrrii oamenilor cu abilitile necesare.
Dezvoltarea resurselor umane implic un proces de instruire a oamenilor pentru a
ndeplini sarcinile de care este nevoie n organizaie. Problema const n
recunoaterea tipului de instruire de care angajaii au nevoie. Toate deciziile de
instruire trebuie s in cont de motivarea angajatului supus formrii. Exist un
numr de tehnici de instruire i elemente necesare pentru ca un program de
instruire s fie eficient.
n evaluarea performanelor este important att evaluarea comportamentelor
considerate adecvate, ct i a celor neadecvate, precum i acordarea echitabil a
recompenselor.
Pentru asigurarea unor relaii benefice ntre conducere i angajai se desfoar o
serie de activiti cum sunt gestionarea conflictelor, consolidarea relaiilor cu
sindicatele sau reprezentanii angajailor i consilierea angajailor.
Pe msur ce i dezvolt dimensiunile, orice organizaie se confrunt cu probleme
legate de nevoia de resurse umane.
Dac organizaia este n cretere, trebuie stabilite metode de gsire i angajare de
oameni care s posede abilitile solicitate. Acest lucru se reflect de obicei ntr-o
form de planificare a resurselor umane. Analizndu-se proiectele i tendinele
viitoare ale organizaiei, se estimeaz numrul de oameni de care este nevoie i
tipul de abiliti i competene pe care le solicit eventualele posturi vacante. O
parte a acestui proces o reprezint succesiunea managerial, adic determinarea
numrului de manageri care se vor pensiona i a msurii n care organizaia
1

dispune de oameni talentai care s-i nlocuiasc.

Dup dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmai un numr de pai
necesari implementrii planului. Prima parte esenial a implementrii este
determinarea numrului de oameni cu anumite abiliti de care este nevoie la un
anumit moment. Urmtorul pas l constituie recrutarea
o procedur folosit
pentru atragerea oamenilor calificai s candideze pentru posturile libere din cadrul
organizaiei. Dup ce oamenii au fost atrai s solicite postul, este folosit
procedura de selecie pentru stabilirea persoanelor care vor ndeplini efectiv
sarcinile n organizaie i care vor fi angajai.
Oamenii nou angajai trebuie s fie nvai care sunt regulile i standardele
organizaiei, iar pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare sau
orientare. Dup ce oamenii au fost integrai n sistem, de obicei este necesar s fie
ajutai s i actualizeze capacitile, atitudinile i competenele generale,
aducndu-le la nivelul considerat potrivit n organizaie prin intermediul instruirii i
dezvoltrii angajailor. Odat ce oamenii au nceput s funcioneze n cadrul
organizaiei la nivelul potrivit apare problema recompensrii lor adecvate. Sunt
stabilite salariile considerate corecte pentru oamenii cu anumite abiliti i
responsabiliti ale postului, precum i procedura potrivit de evaluare a
performanelor prin care conducerea poate lua decizii corecte de acordare a
recompenselor oferite sub forma salariului sau promovrii.
Pe msur ce oamenii se stabilesc n organizaie, devin preocupai de beneficiile
(asigurri de sntate, concedii medicale i de odihn, fonduri de pensii) care le
sunt oferite.
Angajaii pot s-i aleag reprezentani sau s se afilieze la un sindicat pentru a-i
proteja drepturile i a-i promova interesele i prin urmare apare necesitatea
angajrii unei colaborri cu aceste structuri. Atunci cnd apar conflicte sunt
necesare intervenii calificate pentru a le gestiona i rezolva constructiv. Pot fi de
asemenea acordate angajailor servicii de consiliere n diverse aspecte din partea
managerilor sau a unor specialiti. Toate aceste activiti constituie substana
relaiilor angajai-conducere.
Aceast serie de activiti poart numele de management al resurselor umane.

DEFINIRE, IMPORTAN, PRINCIPII I OBIECTIVE

Managementul resurselor umane constituie complexul de activiti orientate ctre

utilizarea eficienta a personalului unei organizaii, urmrindu-se att realizarea
obiectivelor acesteia ct i satisfacerea nevoilor angajailor[1].
Conceptul de resurse umane nu este nou. P. Drucker n lucrarea sa The Practice
of Management
atribuia managementului trei funcii: obinerea performantei
economice, conducerea managerilor si managementul muncitorilor i al muncii.

Omul e singura resurs aflat la dispoziia omului care poate fi dezvoltat

afirma el, i Oamenii trebuie considerai ca resurse... Managerii i muncitorii
reprezint mpreun resursele umane ale unei organizaii.
Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultura, motivaie, dorine
i n special prin contiina de sine, reprezint marea necunoscut a unui sistem,
putnd mpiedica sau, dimpotriv, putnd potena o aciune, un proces, o activitate.
Totodat, prin natura sa de fiin sociabil, omul triete i acioneaz n
colectivitate, face parte din anumite grupuri de care se simte mai mult sau mai
puin ataat, grupuri care la rndul lor interacioneaz cu alte grupuri, depinznd de
unele i exercitnd influene asupra altora. Prin urmare, iniierea i desfurarea cu
succes a activitilor diferitelor organizaii depind ntr-o msur covritoare de
gradul n care este neles, motivat i coordonat factorul uman.
Resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al activitii din
cadrul organizaiilor, ele influennd decisiv eficacitatea utilizrii resurselor
materiale, financiare i informaionale. A descrie oamenii ca fiind resurse le
subliniaz importana i arat faptul c managementul lor cere nivele nalte de
preocupare sincer fa de oameni, atenie i profesionalism.
Evoluia practicii i gndirii manageriale a determinat deplasarea ateniei
specialitilor de la factorul material ctre resursa umana. S-a ajuns astfel la
concluzia c individul este mai mult dect o simpl component a factorilor
productivi, iar managementul resurselor umane depete principiile rigide ale
gestionrii activelor firmei, trebuind s in seama de o serie de caracteristici ce
scap calculului economic. Numai lund n considerare toate aspectele ce definesc
personalitatea uman, abilitile, cunotinele, aspiraiile, trsturile de
temperament i caracter, managementul poate reui s conduc resursa cea mai
preioas, unica resurs dotat cu capacitatea de a-i cunoate i nvinge propriile
limite.
Accentuarea rolului resurselor umane nu semnific ns o subevaluare a celorlalte
resurse. Conceperea sistemic a firmei implic abordarea interdependent a
resurselor, pornind de la obiectivele fundamentale la a cror realizare concur
mpreun, de la conexiunile de esen ce exist ntre ele. Supralicitarea resurselor
umane n detrimentul celorlalte afecteaz echilibrul dinamic al organizaiei.
Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obine implicarea
acestuia n realizarea obiectivelor organizaiei i numai contribuind la succesul
organizaiei angajaii vor putea s-i satisfac nevoile legate de munca pe care o
desfoar. Numai atunci cnd cei implicai neleg aceast relaie managementul
resurselor umane ocup o poziie important n cadrul organizaiei i poate
contribui la succesului acesteia.
Principiile eseniale ale managementului resurselor umane sunt:
1.

Aprecierea factorului uman ca o resurs vital;

2.

Corelarea, ntr-o manier integrat, a politicilor i sistemelor privind resursele

umane cu misiunea i strategia organizaiei;

3.
Preocuparea susinut de concentrare i direcionare a capacitilor i
eforturilor individuale n vederea realizrii eficiente a misiunii i obiectivelor
stabilite;
4. Dezvoltarea unei culturi organizaionale sntoase.
Obiectivele urmrite de managementul resurselor umane constau n:
1. Creterea eficienei i eficacitii personalului (sporirea productivitii);
2. Reducerea absenteismului, fluctuaiei i a amplorii i numrului micrilor
greviste;
3. Creterea satisfaciei n munc a angajailor;
4. Creterea capacitii de inovare, rezolvare a problemelor i schimbare a
organizaiei.
FUNCIILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
Managementul resurselor umane este un proces care const n exercitarea a
patru funcii: asigurarea, dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane.

Figura nr. 28 - Functiile MRU

n centrul schemei se afl influenele externe: cadrul legislativ, piaa forei de
munc, sindicatele, contextul cultural (inclusiv filozofia i practicile manageriale),
conjunctura economic, care au un impact important asupra mana-gementului
resurselor umane. Cercurile din exterior reprezint fluxul principalelor activiti
incluse in managementul resurselor umane, care este un proces continuu.
ASIGURAREA RESURSELOR UMANE
4

Funcia de asigurare a resurselor umane cuprinde urmtoarele activiti:

1. Planificarea resurselor umane
are drept scop determinarea nevoilor,
strategiilor si filozofiilor privind resursele umane ale organizaiei, inclusiv estimarea
cererii si ofertei pe piaa muncii. ntrebarea cheie pentru aceast activitate este:
De ci oameni i cu ce caracteristici avem nevoie, att n prezent ct i n
viitor?
Obiectivele planificrii resurselor umane constau n obinerea:

oamenilor potrivii
n numrul necesar
cu cunotinele, abilitile i experiena necesare
n posturile potrivite
la locul i timpul potrivit
cu un cost adecvat.

Figura nr. 29 - Planificarea resurselor umane

2. Recrutarea i selecia sunt activiti complementare n procesul angajrii de
personal.

Recrutarea - se refer la procesul confirmrii nevoii de a angaja personal

nou, localizrii si atragerii celor interesai n a candida pentru posturile oferite;

Selecia
este stadiul final al lurii deciziei n procesul de recrutare, ea
5

reprezentnd ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce ntrunesc

calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile necesare realizrii obiectivelor,
sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise anumitor posturi.
Fazele acestei activiti sunt urmtoarele:
a.
Definirea postului care se concretizeaz ntr-o descriere de post n care
sunt prezentate detaliat cerinele postului i tipurile de abiliti de care este nevoie
pentru ndeplinirea acestor cerine i a profilului candidatului ideal.
b.
Atragerea candidailor. Recrutarea poate fi intern sau extern
organizaiei. Recrutarea extern se realizeaz n instituii de educaie, prin
intermediul firmelor de consultan i recrutare a personalului (aa numitele
head-hunters ), birouri de plasare a forei de munc, anunuri n mass media, pe
baza recomandrilor fcute de angajai ai firmei.
c.
Selecia. Candidailor li se poate cere s trimit un curriculum vitae (CV),
o scrisoare de motivare (de intenie) i scrisori de recomandare. CV-ul poate fi n
format liber sau standardizat, iar scrisoarea trebuie scris de mn n mod
obligatoriu, nu de puine ori aceasta fiind supus unei expertize grafologice.
Dintre candidaii care au trimis aceste documente grupul de candidai reinut ca
interesant pentru firm poate fi invitat:
- la un interviu (prin telefon sau fa n fa) dup care pot avea loc teste (medicale,
de aptitudini, de inteligen, profesionale etc.). Multe companii folosesc teste de
aptitudini, interese i personalitate pentru a compara cerinele postului cu anumite
caracteristici ale candidailor. Unul dintre cele mai cunoscute i utilizate astfel de
teste este MBTI (Myers Briggs Type Indicator);
- la o serie de interviuri (cu eful direct, cu managerul de resurse umane, cu
managerul general).
n conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii (Tabelul nr. 30):
abordarea sincer i prietenoas, abordarea centrat pe un comportament din
trecut al candidatului, abordarea orientat spre rezolvarea de probleme (interviu
situaional), abordarea care vizeaz crearea unui climat stresant. n practic se
utilizeaz combinaii ale acestor strategii.
Tabelul nr. 30
Structura interviului
Faza

Obiective

Activiti
- salutai candidatul utiliznd
numele su

- prezentai-v
Relaxarea
candidatului,
Deschidere
- explicai scopul interviului
stabilirea unui
raport cu acesta
- prezentai elementele care vor
permite atingerea scopului i
verificai nelegerea lor de
ctre candidat
- punei ntrebri referitoare la
Colectarea de
Derulare
biografie, competene
informaii
relevante pentru post, aspecte

din CV
- ascultai
- rspundei la ntrebri
- rezumai aspectele discutate
ncheierea
interviului i
ncheiere confirmarea
aciunilor
viitoare

- verificai dac candidatul mai

dorete s pun ntrebri
suplimentare
- precizai ce urmeaz s se
ntmple i cnd

Printre principalele descoperiri ale numeroaselor cercetri cu privire la eficacitatea

interviului ca metod de selecie se numr:
Interviurile structurate ofer o mai mare siguran.
Interviurile sunt mai puternic influenate de informaiile nefavorabile dect de
cele favorabile.
3.
Acordul dintre mai muli intervievatori cu privire la acelai candidat crete pe
msur ce cantitatea de informaii despre postul liber este mai mare.
4.
nc de la nceputul interviului se stabilete o direcie pe care decizia final o
respect de obicei.
5.
Inteligena este estimat n modul cel mai valid n cadrul interviului.
6.
Intervievatorii pot explica de ce un candidat d impresia c va fi un angajat
nesatisfctor, dar nu i de ce ar putea fi un angajat satisfctor.
7.
Datele scrise par a fi mai importante dect aparenele fizice n judecarea
candidatului, iar acest lucru depinde de experiena intervievatorului.
8.
Intervievatul este evaluat ntr-un grad extrem atunci cnd este precedat de
un candidat cu valoare opus.
9.
Abilitile interpersonale i motivarea sunt probabil cel mai bine evaluate n
interviul de selecie.
10. A-i permite candidatului s vorbeasc poate permite depirea riscului lurii
unei decizii bazate pe prima impresie i observarea comportamentului.
11. Caracteristicile personale ale intervievatorului influen-eaz comportamentul
celui intervievat.
12. Intervievatorii cu experien au tendina de a fi mai selectivi dect cei lipsii de
o experien ndelungat.
1.
2.

Cum interviul de selecie este o ntlnire ntre oameni, nu poate fi eliminat riscul
lurii unor impresii bazate pe prima impresie, i nici erorile umane. Unii candidai
cu pregtire tehnic bun se pot descurca prost n timpul interviului de selecie,
devenind nervoi sau emoionai i lsnd o impresie nepotrivit. Cercetrile arat
c experiena intervievatorului i permite acestuia s depeasc aceti factori i
s ia decizii corecte.
Candidaii se pot atepta la ntrebri de genul Ce tii despre industria n care i

desfoar activitatea compania?; Ce contribuie poi aduce la atingerea

obiectivelor organizaiei?; Cu ce probleme crezi c se va confrunta compania n
urmtorii ani? Ce punte forte i ce punte slabi ai? Eti satisfcut de cariera ta de
pn acum? Ce situaie de criz ai ntmpinat recent i cum ai rezolvat-o? Care
sunt deciziile care i se par greu de luat? De ce vrei s pleci (ai plecat) de la
actualul (fostul) loc de munc? De ce vrei s lucrezi la aceast companie?
Dup ce au fost luate n calcul toate dovezile (CV, teste, scrisori de recomandare,
interviuri), este luat n final o decizie. Este fcut o ofert de angajare candidatului
selectat, pe care acesta o poate accepta sau respinge. n procesul de angajare se
ncearc armonizarea cerinelor postului cu abilitile i capacitile candidatului
pentru asigurarea succesului persoanei respective pe noua poziie.
3. Integrarea angajatilor
are drept scop facilitarea integrarii mai rapide in
organizatie. Includem aici si incadrarea personalului care consta in ansamblul
proceselor de atribuire efectiva a posturilor persoanelor selectionate, inclusiv
intocmirea tuturor formalitatilor necesare.
Pentru integrarea personalului de execuie se recurge la stabilirea unui ghid
(mentor, tutor) n persoana unui coleg mai experimentat sau a efului direct i la
nmnarea unui manual al angajatului care conine informaii referitoare la:

prezentarea firmei

condiii de munc

proceduri disciplinare

organizare sindical

faciliti medicale, de transport, cantina

politici de instruire

salarizare

parcursuri de carier etc.

Pentru personalul managerial se pot organiza edine de instruire speciale, turul
firmei cu prezentarea noului angajat persoanelor cheie din cadrul organizaiei,
dezbateri etc.
DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE
Funcia de dezvoltare a resurselor umane cuprinde urmtoarele activiti:
1. Formarea i perfecionarea angajailor
are drept scop identificarea,
aprecierea, i
prin instruire planificat
facilitarea dezvoltrii competentelor
cheie care permit indivizilor s performeze sarcini aferente unor posturi prezente
sau viitoare.
Dup ce un angajat a fost numit pe un post, sunt folosite cteva tipuri de
instruire prin care i se permite s i actualizeze abilitile. Pentru unii, accentul
cade pe instruirea tehnic (persoana este ajutat s i mbunteasc abilitile
de folosire a echipamentelor sau programelor tehnice). Pentru alii, instruirea
implic abiliti interpersonale (abilitatea de a munci cu alii) sau cognitive
(abilitatea de a gndi clar, de a planifica sau de a rezolva probleme). Alte programe
sunt numite uneori programe de instruire, dei sunt de fapt programe educative, al
cror scop este extinderea viziunii unei persoane sau nelegerea aspectelor i
problemelor care sunt adesea eseniale pentru dezvoltarea oamenilor n domeniul
managerial sau n anumite poziii din cadrul companiei.
Obiectivele formrii i perfecionrii angajailor sunt:

ajutarea acestora n atingerea unui maxim de performan n realizarea

muncii lor;
pregtirea lor pentru evoluia viitoare a locurilor de munc.
Formarea i perfecionarea personalului se poate realiza att la locul de
munc, ct i n afara firmei, utilizndu-se o diversitate de metode i tehnici cum
sunt:

Rezolvarea de probleme

Studiile de caz

Prezentrile

Demonstraia

Filmele i tehnica video

Discuia n cadrul grupului

Exerciii de lucru cu documente

Interpretarea de roluri

Jocurile

Incidentele critice

Simulrile

nvarea experienial out-door

Pentru ca programele de instruire s aib eficacitate este util s fie
integrate n politica general a firmei n domeniu i s fie precedate de o evaluare
a posturilor i persoanelor care le ocup din punct de vedere al compatibilitii
cunotinelor, abilitilor i atitudinilor necesare i deinute.

Figura nr. 31 Planificarea instruirii

Termenul de antrenorat (coaching) este preluat din sport, unde antrenorul are rolul
de a urmri munca sportivului, de a-i evalua performanele n timpul competiiei, de

a-i elimina pe cei care nu se descurc, de a le oferi instruciuni i de a-i reintroduce

n joc. Performana este revizuit la sfritul competiiei, proces urmat de
intensificarea eforturilor.
Acest vechi principiu este din ce n ce mai folosit n cadrul organizaiilor, o dovad
n acest sens fiind apariia unor denumiri de posturi cum ar fi chief coaching
officer sau knowledge manager . O form a sa este relaia mentor-discipol n
cadrul creia un manager cu puin experien este dat n grija unui manager
experimentat, care are rolul de a-l instrui. n unele situaii se apeleaz i la furnizori
externi ai unor astfel de servicii.
O form de instruire este rotaia posturilor, n care o persoan petrece timp ntr-o
serie de posturi pentru a cpta experien specific de prim mn, de obicei sub
ndrumarea unei persoane calificate.
Recent, tot mai multe programe de instruire au nceput s mbrace formatul
modelrii. Practica uzual este aceea a nregistrrii video a performanelor reale
sau punerea n scen a unor jocuri de rol pentru demonstrarea comportamentelor
nedorite. Cei instruii practic prin roluri comportamentul observat.
2. Administrarea carierelor
are drept scop asigurarea corespondentei pe
termen lung ntre nevoile de evoluie n carier ale angajailor i posturile i
parcursurile de carier disponibile in cadrul organizaiei. Presupunerea pe care se
bazeaz aceast abordare este aceea c oamenii doresc s avanseze n cadrul
organizaiei.
Putem identifica nou stadii n cadrul ciclului de via al carierei:

0 21
16 25
16 25
17 30
25 +
35 45
40 +
50 +

Cretere, fantezii, explorare

Intrarea n lumea muncii
Educaia de baz
Etapa de nceput a carierei
Etapa de mijloc a carierei
Criza de mijloc a carierei
Etapa de final a carierei
Declin, pensionare

Dintre strategiile utilizate pentru administrarea carierelor enumerm:

Crearea de oportuniti prin pregtire profesional;

Extinderea i mbogirea coninutului muncii;

Oferirea de consiliere n domeniul carierei ;

Organizarea unor centre de evaluare i dezvoltare ;

Organizarea unor ntlniri de lucru pe teme legate de carier.

3. Dezvoltarea organizaional are drept scop asigurarea unor relaii sntoase
intra i intergrupuri i ajutorarea grupurilor n a anticipa, iniia i conduce
schimbarea. Dezvoltarea organizaional presupune existena unei strategii
normative, reeducaional, susceptibil de a afecta sisteme de valori, atitudini, care
implic i reorganizarea formal a organizaiei, cu scopul de a face fa ritmului
accelerat al schimbrilor.

10

11