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Manual de
Planificacin Estratgica

Maracaibo,Mayo2016

Av.15CconCalle21.C.R.CostaMarinaVillas,N23,SectorCanchancha,Maracaibo,Edo.Zulia,Venezuela,
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CONTENIDOPg.
INTRODUCCIN...4
1DEFINICIONES......5
1.1ESTRATEGIA..5
1.2PLANIFICACION...9
1.2.1TIPODEPLANIFICACION...11
2PLANIFICACIONESTRATEGICA...16
2.1CARACTERISTICAS18
2.2IMPORTANCIA.20
2.3ELEMENTOS....21
2.4FORMULACIONDEESTRATEGIA.22
2.5EJECUCIONDELAESTRATEGIA......23
2.6EVALUACIONDELAESTRATEGIA...23
2.7DIFERENCIAENTREGERENCIAYPLANIFICACIONESTRATEGICA.....23
3PENSAMIENTOESTRATEGICO....23
3.1ENFOQUEESTRATEGICOVS.RECURSOS.24
3.2ENFOQUEESTRATEGICOVS.DESCENTRALIZACION.25
3.3MODALIDADESDELPENSAMIENTOESTRATEGICO.....25
4FORMULACIONDELPENSAMIENTO...25
4.1PLANESTRATEGICO25
4.2CUADRODEMANDOINTEGRAL...29
5MAPAESTRATEGICO.......37
6MISIONYVISION....40
6.1MISIONEMPRESARIAL...40
6.2IMPORTANCIA....40
6.3ELEMENTOS....41
6.4VISIONEMPRESARIAL...42
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6.5IMPORTANCIA....42
6.6ELEMENTOS.43
6.7DECLARACIONDEMISIONYDECLARACIONDEVISION..44
7MATRIZFODA.45
7.1FORTALEZASYDEBILIDADES..47
7.2OPORTUNIDADESYAMENAZAS.....................................................................48
8CASOPRACTICO..49
9RESUMEN...55

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INTRODUCCION
Dentro de los distintos instrumentos que se han desarrollado para apoyar la labor que
realizandistintasorganizaciones,enloquerespectaallogrodesusobjetivos,unadelas
quehaadquiridomayorrelevanciayaceptacinenlosltimosaoseslautilizacindela
planificacinestratgicacomoformadeencausarlautilizacindelosdistintosrecursos
organizacionales, los cuales hoy en da son particularmente relevantes para lograr ser
eficiente y,con ello, mscompetitivo, dentro dela dinmica con la quese desarrollael
entornoorganizacional.

Es por esto que,elmarcodelplan depreparacindel personal dictado por el Capet, se

presentaacontinuacinundocumentoguaparalarealizacindelcursodePlanificacin
Estratgica,elcualservirdebasetantoparaapoyarelprocesodeaprendizajecomoel
de implementacin de procesos de planificacin estratgica en las distintas
organizacionesenelqueustedsedesempee.

1.DEFINICIONES:
El presente captulo busca abordar, tal como su nombre lo indica, los principales
conceptosqueencierralaideadeplanificacinyestrategia.Especficamente,dacuenta
de la evolucin del trmino estrategia y de su uso en el mbito militar y en el
corporativo.

La planificacin, por su parte, tambin ha vivido un proceso de complejizacin en su

concepto.Desdesudefinicincomoelprimermomentodetodoprocesoadministrativo
(planificacin > organizacin > direccin > coordinacin > control) hasta aquella visin
queleadosaelementoscomounaadecuadacontextualizacin,oelanlisisdelosactores
involucradosysusintereses.Todaplanificacinpodrasintetizarseenlasiguientefrase:
reflexin ordenada sobre un futuro deseado, pues incorpora los elementos esenciales
delconcepto,agregndoleunobasedesdelaperspectivaaristotlica:eldeseo.

Finalmente, se revisarn de modo introductorio, tres tipos de planificacin: normativa,

situacionalyestratgica.Estaltima,porsurelevanciayactualidad,serprofundizadaen
loscaptulossiguientes.
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1.1.ESTRATEGIA:
Estrategiaesunapalabraqueconstantementeseestusandoenellenguajecotidiano,
generalmente,parareferirseacmoselograrundeterminadoobjetivoobienacul
ser el camino que se seguir para conseguirlo. Tambin es un concepto que, en el
mbitomilitar,sehaasociadoaldesarrollodelaguerra,apartirdeladefinicindelos
pasosnecesariosparaellogrodelavictoriaenlamisma.
Sin embargo, para entender su real sentido es necesario recurrir, en primer lugar, al
origen epistemolgico de este concepto. Estrategia deriva tanto de los conceptos
griegosStrategikeepisteme(lavisindelgeneral)ystrategonsophia(lasabiduradel
general). Posteriormente, a partir de stos, aparecieron el francs stratgie y el
italianostrategia.

Tal como se mencion anteriormente, es del estudio de la ciencia militar de donde

provienenalgunasdelasprincipalesacepcionesaesteconcepto.As,porejemplo,Karl
VonKlausewitz(17801831),generalprusianoytericodelaguerra,definiestrategia
estableciendosurelacinconlatcticasealandoquelaprimeracorrespondealuso
delencuentro[combate]paraalcanzarelobjetivodelaguerraylatcticaeselusode
lasfuerzasmilitaresenelcombate.

OtrodelosautoresdeestareaquealudialaideadeestrategiafueSunTzu,quien
enfatizaba el carcter prescriptivo del concepto al sealar que "[] los que son
expertosenelartedelaguerrasometenalejrcitoenemigosincombate.Tomanlas
ciudades sin efectuar el asalto y derrocan un Estado sin operaciones prolongadas,
para lo cual, agregaba, el conocimiento previo del enemigo era fundamental y, as,
sabercmoprevenirsedesusfortalezasyatacarsusdebilidades.

La incorporacin de este concepto en otras disciplinas de estudio ha permitido que

ste adquiera otras interpretaciones. De esta manera, es posible ampliar la
connotacindelmismoyentenderlocomo"lacienciayelartedeemplearlasfuerzas
polticas,econmicas,psicolgicasymilitaresdeunanacinodeungrupodenaciones
paradarleelmximosoportealaspolticasadoptadasentiemposdepazodeguerra".

A partir de esta definicin, es posible entender las diversas dimensiones que ha ido
adquiriendoelconceptodeestrategia,lascuales,bsicamente,lasealancomo:

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Plan, en la que es un curso de accin conscientemente deseado y determinado de

formaanticipada,conlafinalidaddeasegurarellogrodelosobjetivosdelaempresa.
Normalmente, se recoge de forma explcita en documentos formales conocidos
comoplanes;

Tctica,cuandoseentiendecomounamaniobraespecficadestinadaadejardelado
aloponenteocompetidor;

Pauta, que seala que la estrategia es cualquier conjunto de acciones o

comportamiento,seadeliberadoonoyquedefinirlaestrategiacomounplannoes
suficiente, por lo que se necesita un concepto en el que se acompae el
comportamientoresultante.Especficamente,laestrategiadebesercoherenteconel
comportamiento;

Posicin,enquelaestrategiaseentiendecomocualquierposicinviableoformade
situaralaempresaenelentorno,seadirectamentecompetitivaono;y

Perspectiva, en donde la estrategia consiste, no en elegir una posicin, sino en

arraigarcompromisosenlasformasdeactuaroresponder;esunconceptoabstracto
querepresentaparalaorganizacinloquelapersonalidad,paraelindividuo.

Enloqueserefierealaincorporacindelaestrategiaalosprocesosorganizacionales,
temaquehaidoadquiriendounaimportanciacrecienteenlosltimosaosapartirde
la necesidad de generar herramientas que permitan enfrentar de manera ms
adecuada los cambios que se producen en el entorno en el que se desempea la
institucin, sus dimensiones adquieren una connotacin especial, por cuanto
representan la utilidad que la aplicacin de la misma puede tener para distintos
fenmenosorganizacionales,loscualesestnenmarcadosdentrodelascaractersticas
delentornosealadasanteriormente.

Deestemodo,esposiblereconocerlassiguientesdimensionesdeestrategia:

Estrategiacomounmodeloquedacoherencia,unidadeintegridadalasdecisiones
delaempresa.Atravsdeestavisin,laestrategiaimplicalageneracindeplanes
paraellogrodelosobjetivosorganizacionales;
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Estrategiacomounmedioparaestablecerelpropsitoorganizacionalentrminosde
sus objetivos a largo plazo, programas de accin y prioridades en la asignacin de
recursos. La estrategia permite materializar los objetivos de la organizacin y los
programasprincipalesquesedebenejecutarparaellogrodelosmismos;

Estrategia como una definicin del dominio competitivo de la firma. La estrategia

establecelosdistintosmbitosenqueintervienelainstitucinoenlosquesedesea
intervenir, estableciendo los pasos a seguir para abordar de manera adecuada los
objetivosalograrencadaunodeellos;

La estrategia como una reaccin ante las amenazas y oportunidades externas, y

debilidadesyfortalezasinternas,afindelograrunaventajacompetitiva.Atravsde
esta perspectiva, la estrategia permite definir una poltica organizacional para
enfrentar la dinmica que se produce en el entorno, con el fin de detectar
constantementetantolasamenazascomooportunidadesqueelmismotraeconsigo,
buscandoadquirirventajascompetitivasporsobresuscompetidores.

Estrategia como un canal para diferenciar las tareas de gestin en los niveles
funcionales, de negocios y corporativo. Los distintos niveles de la organizacin
implican la realizacin de distintas tareas y, con ello, distintos niveles de
responsabilidadloscuales,atravsdelaestrategia,esposiblediferenciareintegrar
demaneraarmnica;

Estrategia como definicin de la contribucin econmica y noeconmica que la

empresapretendedarasusstakeholders.Stakeholdersesuntrminoqueincluyea
todos aquellos agentes, tanto individuos como grupos, que tienen algn derecho
sobrelapropiedaddelaorganizacinosobrelosexcedentesoutilidadesquegenera.
A travs de la estrategia es posible identificar a estos agentes, reconociendo las
caractersticas que tiene su influencia en la institucin para establecer distintas
formasdetratarlosy,as,aprovecharlascontribucionesquepuedehacercadaunoal
logro de los objetivos institucionales. De esta manera, es posible generar un trato
diferenciado que genere compromiso con la labor que cada uno realiza,
estableciendounambienteexternofavorable.

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A partir del reconocimiento de los elementos que se han ido incorporando en el

conceptodeestrategia,loscuales,comoyasehasealado,respondenalosdistintos
enfoquesquehaidoadquiriendo6;esposibledeterminarelperfilquedebentenerlos
individuos que las elaborarn, ya que la importancia que tienen su correcta
formulacin e implementacin, como puede deducirse, es clave para el logro de los
objetivosorganizacionales.

As, Mintzberg y Quinn sealan que el estratega tiene bsicamente un rol de

modelador,loqueimplicaquestenoesslounplanificadorounvisionariosinoque
tambinesunsujetoencontinuoaprendizajeparagobernarunprocesoenelcuallas
estrategiasylasvisionespuedensurgirtantodemaneraespontneacomodemanera
deliberada.

Apartirdeloanterior,losautoresdeterminancuatrofuncionesquedebensercapaces
derealizarlosestrategas,asaber:

a) Administracin de la estabilidad: Las estrategias requieren de estabilidad, los

estrategasnotendranqueobsesionarsecongenerarcambiosfundamentales.Por
el contrario,debenmantenerla orientacin, ganar eneficiencia, centrndose en
losprocesosyreforzarlaidentidadylascaractersticasdistintivas.

b) Deteccindediscontinuidades:Apesardeloanterior,esprobablequeelhecho
de "hacer ms de lo mismo" provoque que la organizacin pierda sincronizacin
conelmedioambiente.Elretorealdelestrategaconsisteendetectarlassutiles
discontinuidades que puedan dar indicios de la necesidad de cambios
fundamentales. Para ello, el estratega deber tener la mente gil y una clara
comprensindelasituacin.

c) Conocimientodelentorno:Elldernopuede"disearestrategias"alejadodelos
detalles operativos de su entorno. Por el contrario, all, en la lnea de accin, es
dondeseencuentralamejorinformacin,laquepermitedetectaroportunidades
yaprenderporelcontrasteentrelasideasyloshechos.

d) Administracin de patrones: La labor del lder no consiste slo en preconcebir

estrategias,sino tambinreconocer su surgimiento en cualquier otra parte de la
organizacineintervenircuandoseanecesario.
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Esporestoquedebeentenderseestrategiacomounconceptoquehaidoenconstante
trasformacinyevolucinloque,paraefectosdeestemanual,implicatenerclaridad
tantodeloselementoscentralesquelocomponencomodelpapelquedebejugarel
estrategadentrodesuorganizacinparalograrunaestrategiaadecuadaconelfinde
permitir, finalmente, construir un concepto propio que genere claridad sobre la
utilidaddeestaherramientadentrodelprocesodeplanificacin.

1.2.PLANIFICACION:
Al igual que el concepto anterior, planificacin es empleado en el lenguaje rutinario
cuandoalguiensequierereferiraladefinicinpreviadelasactividadesarealizarpara
ellogrodeunobjetivo,estableciendoplazosyresponsablesparacadaunadeellas.De
esta manera, es posible definir los pasos para el desarrollo de las ms diversas
acciones,desdelasmscotidianashastalasmsextraordinarias.As,apartirdeesta
programacinsedefinenopcionesyseeligeuncursodeterminado,entrelasmltiples
alternativas,parallegaraldestinodeseado.

Unejemploclsicodelacotidianeidadconlaquelaspersonasdesarrollanprocesosde
planificacineselqueseproduceenlaprogramacindelasactividadesdiarias.Porlo
general,lavestimentaqueseutilizaraldasiguiente(decisin)sedeterminaapartir
delascondicionesdeltiempoquesemanifestarnenellugarenqueestaremos,porlo
que se espera obtener esa informacin, la que nunca es total y completamente
confiable (caracterstica que se explicar posteriormente) para tomar una decisin
fundada.

Sinembargo,apesardelocomndesuuso,laplanificacinesunconceptoquepuede
induciraerror.Existelaideaequivocadadequelaplanificacinesunprocesoquese
justifica en s mismo y no una herramienta que puede ser utilizada para el logro de
determinados objetivos, tanto individuales como organizacionales. Por lo tanto, es
conveniente tener claro no slo la definicin de planificacin sino tambin las
implicacionesyutilidadesquetiene.

Aldescribirelcontextoenelquesedesarrollalaplanificacin,deacuerdoconFayoly
otros autores, el proceso administrativo (que se da en toda organizacin), es posible
entenderlasimplicacionesdesta.Seubica,entonces,enlaparteinicialdelproceso
(quesegnelmencionadoautorsecomponedeplanificacin,organizacin,direccin,
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coordinacin y control), cuyo fin elemental es el logro de los objetivos

organizacionales. As, la planificacin constituye la base que define los aspectos
esencialesdelfuncionamientodecadaorganizacin,alestablecerlosobjetivosdesta
y la labor que debern desarrollar cada una de sus partes integrantes para
concretarlos.

A partir de lo anterior, diversos autores han intentado determinar los elementos

centralesdeesteprocesoycrearunconceptodeplanificacin.Porejemplo,Ezequiel
AnderEgg,haciendonfasisenelcarcterorientadorycondicionantedelasacciones
queemprendeunapersonauorganizacin,sealatresacepcionesdistintasquepuede
tener:

Sustantivamente, planificar es un esfuerzo por influir en el curso de determinados

acontecimientos,mediantelaaccindeliberadadealgunosactoressociales;

Formalmente, significa incidir de una manera organizada y formalizada sobre

determinadosprocesosyaccionesconducentesallogrodeciertosobjetivosymetas
propuestos;y

Operacionalmente,seexpresaenlautilizacindedeterminadosprocedimientos,con
el propsito de introducir organizacin y racionalidad a un conjunto de actividades
consideradaspertinentesparaellogrodedeterminadasmetasyobjetivos.

Y,teniendoencuentaestadistincin,defineplanificacincomolaaccinconsistente
enutilizarunconjuntodeprocedimientosmedianteloscualesseintroduceunamayor
racionalidadyorganizacinenunconjuntodeactividadesyaccionesarticuladasentre
s que, previstas anticipadamente, tienen el propsito de influir en el curso de
determinados acontecimientos para alcanzar una situacin definida como deseable,
medianteelusoeficientedemediosyrecursosescasosolimitados.

Sin duda que es una definicin que incorpora variados elementos del proceso los
cuales,segnelautorsealado,hacenposibleentenderlaplanificacincomo:

Unproceso,loqueimplicaunaactividadrutinariaquenoterminaconlaformulacin
delplan,yaquerequieredeunseguimientoyrevisinpermanentequepermitahacer
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los ajustes necesarios para ir adaptndolo a los cambios que se producen con
respectoalasituacindebaseenlaquefueformulado.

Preparatorio de las decisiones que deben ser tomadas por los responsables de la
elaboracindelplan.
Conjunto.Lasdecisionesquesevanatomardebenserentendidascomounconjunto
destas,lascualesestnrelacionadasentreellasdemanerasecuencialyprogresiva,
deacuerdoalosefectosqueproducecadaunadeellas.
Accin. El objetivo de las decisiones que se toman es la realizacin de distintas
accionestendientesallogrodeobjetivos.
Futura.Laplanificacinimplicaens,larealizacindeactividadesfuturas.
Pormedios preferibles. Dada la capacidad de decisin que tiene el que planifica, la
ejecucindeesteprocesoimplicarlautilizacindedistintosrecursosyenundistinto
nivelomagnitudlocual,deacuerdoaladisponibilidadconlaquecuenten,sedebe
adoptarladecisinqueseconsiderecomomsadecuada.

Apartirdeloanterioresposibleentendertantoelconceptodeplanificacincomola
utilidadquepuedetenercomoherramientaqueapoyalaformulacinyellogrodelos
objetivosdefinidos.Sinembargo,parasimplificarelentendimientodeesteconcepto
esposiblereducirloyaprenderlosimplementecomounareflexinordenadasobreun
futuro deseado. De esta manera es posible, en pocas palabras, conceptualizar un
procesoquedadasusdimensionesyvariadasconnotaciones,escomplejodeentender
ydimensionarensurealmagnitudyaque,ademsdelosvariadosusosqueseledan,
sucarcterparecesertanamplioqueinvolucraaotrosprocesosdentrodel.

1.2.1.TIPOSDEPLANIFICACION:
Dentro del desarrollo de la planificacin, se han creado distintos enfoques para
abordarla,loscualesapartirdeloscambiosyevolucionesquesehanproducidoen
el mundo se han ido transformando y adquiriendo nuevos matices, siendo el ms
actualelqueentregalaplanificacinestratgica.Esconveniente,entonces,hacer
unarevisindelosprincipalesmodelosquehanexistidoalolargodelahistoria,los
cuales se sintetizan en la planificacin tradicional o normativa, la planificacin
situacional y la planificacin estratgica, la cual ser abordada en detalle
posteriormente.
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a) PlanificacinNormativa:Comosunombreloindica,laplanificacinnormativa
esaquellaquesebasaprincipalmente(parasuformulacineimplementacin),
enprocedimientospreestablecidoscuyofinesgenerarunordentalquepermita
estandarizarlosy,conello,mantenerloscontroladosentodomomentoparaque
seaposibleunseguimientopermanenteyasconocersudesarrolloentodoslos
aspectos.DeacuerdoconAnderEgg,loquehaceestemodeloesdeterminarde
manera precisa las acciones necesarias para alcanzar ciertas metas yobjetivos,
estableciendotiemposparcialesytotalesdeunatrayectoriaqueconducedesde
elmodeloanaltico[resultadodeldiagnstico]almodelonormativo[aloquese
quierellegarsegnloestableceelsujetoplanificador].

De esta manera, la planificacin se concibe como un proceso que debe ser

definidoeimplementadoanivelgerencialocupular,constituyendounaformade
prepararyguiarlasdecisionesdeGobiernomediantelaformulacindeunplan.

Elcontextohistricoenelqueestetipodeplanificacintuvomayoraugefue,sin
duda, durante el desarrollo de los regmenes comunistas en el periodo de la
Guerra Fra, en el que su forma de concebir la sociedad y el rol que tena el
Estado en ella, hizo necesario el desarrollo de una herramienta que apoyara el
manejocompletodelaeconomaydeldesarrollodelpasporelEstado,loquese
conocicomoModelodeEconomaCentralmentePlanificada.

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b) PlanificacinSituacional:Esteenfoque,quefuedesarrolladoporeleconomista
chileno Carlos Matus durante la dcada de los 80, tiene como base inicial el
conceptodesituacinquedeacuerdoconelautoresdefinidocomolarealidad
explicadaporunautorqueviveenellaenfuncindesuaccin.Loquehaceel
planespermitirllegaraesasituacinatravsdeladefinicindeunaestrategia
para tal efecto, entendiendo a sta como el uso del cambio situacional para
alcanzarlasituacinobjetivo,haciendoqueseconcibaalaplanificacincomola
realizacin de un clculo sistemtico que permite relacionar el presente con el
futuro y el conocimiento con la accin, de tal manera que sirva como
herramienta para llegar o generar esa situacin. En el logro de la situacin se
reconocelainfluenciaquepuedentenerdemaneradirectaoindirectadistintos
actoresy,enconsecuencia,elcondicionamientoaquestospuedensometerla
situacin deseada, en la medida que permita o afecte la satisfaccin de sus
propiosintereses.Deestamanera,estemodeloreconocequesuprocesoimplica
un juego entre varios actores, donde cada actor opera en relacin a una
explicacinqueconsideraverdadera.

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A partir de lo anterior, es posible entender las principales caractersticas que

distinguenaestetipodeplanificacin:

Elclculointeractivoqueeliminaladiferenciacinentreelsujetoplanificadory
elobjetoplanificado
Elclculocentrado,enltimainstancia,enlacoyunturay
Elclculosituacional

En definitiva, este modelo viene a cuestionar el carcter externo y ajeno que

tiene el planificador en el esquema tradicional, por cuanto no permite el
involucramientodesteenlarealidadqueserobjetodelaplanificacin,loque
le impide conocer las caractersticas que no estn dentro de los esquemas
formales y que, como se mencion anteriormente, pueden ser tanto o ms
gravitantesparaelxitodelplanquelasformales.Esporelloqueesnecesarioun
involucramiento y consideracin de los distintos actores que influyen en el
proceso de tal manera que, adems de conocer las caractersticas informales
de la realidad, sea posible la generacin de un compromiso tal que facilite la
generacindelasvoluntadesnecesariasquepermitanlamaterializacindelplan
generado.

c) Planificacin Estratgica: Slo a modo de introduccin, ya que este modelo

serdesarrolladoalolargodetodoestedocumento,sepuedesealarquesta
es una herramienta que ha sido creada en el mundo privado y que, dada su
eficacia para enfrentar entornos dinmicos y fuertemente competitivos, ha ido
adquiriendo una relevancia creciente en el sector pblico en tal magnitud que,
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actualmente,constituyeunodelosejesdelprocesodeReformayModernizacin
delEstadoqueseestimpulsandoennuestropas.

Adems, es importante tener siempre presente el carcter de herramienta que

tienelaplanificacinyqueestemodelodejademanifiesto,porcuantoentiende
que su formulacin e implementacin no puede constituir un objetivo en s
mismo, como pareca ser en el caso de la planificacin tradicional. La
planificacinnoesmsqueunmtodocomotantosotrosquepretendefacilitar
la consecucin de los objetivos organizacionales, a travs de la entrega de una
metodologaqueserexplicadaposteriormente.

Finalmente,esimportantetenerclarodesdeyaqueelcarcterestratgicode
un proceso de planificacin no se consigue por el simple hecho de aplicar un
procedimiento de construccin del mismo, sino que se obtiene en base a la
existenciadeunliderazgoenladireccindelaorganizacinquepermitamotivar
alosfuncionariosaencauzartodossusesfuerzosyrecursosorganizacionalesen
tornoalaconsecucindelosobjetivosquepersigueelplan.

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2.LAPLANIFICACIONESTRATEGICA:

La Planificacin Estratgica, PE, es una herramienta de gestin que permite apoyar la

toma de decisiones de las organizaciones en torno al quehacer actual y al camino que
debenrecorrerenelfuturoparaadecuarsealoscambiosyalasdemandasquelesimpone
el entorno y lograr la mayor eficiencia, eficacia, calidad en los bienes y servicios que se
proveen.

LaPlanificacinEstratgicaconsisteenunejerciciodeformulacinyestablecimientode
objetivosdecarcterprioritario,cuyacaractersticaprincipaleselestablecimientodelos
cursos de accin (estrategias) para alcanzar dichos objetivos. Desde esta perspectiva la
PE es una herramienta clave para la toma de decisiones de las instituciones pblicas. A
partir de un diagnstico de la situacin actual (a travs del anlisis de brechas
institucionales), la Planificacin Estratgica establece cuales son las acciones que se
tomarnparallegaraunfuturodeseado,elcualpuedeestarreferidoalmedianoolargo
plazo.LadefinicindelosObjetivosEstratgicos,losindicadoresylasmetas,permiten
establecer el marco para la elaboracin de la Programacin Anual Operativa que es la
baseparalaformulacindelproyectodepresupuesto.

El uso de la Planificacin Estratgica en el mbito pblico se concibe como una

herramientaimprescindibleparalaidentificacindeprioridadesyasignacinderecursos
en un contexto de cambios y altas exigencias por avanzar hacia una gestin
comprometidaconlosresultados.

La Planificacin estratgica es un proceso sistemtico de desarrollo e implementacin

de planes para alcanzar propsitos u objetivos. La planificacin estratgica, se aplica
sobretodoenlosasuntosmilitares(dondesellamaraestrategiamilitar),yenactividades
denegocios.Dentrodelosnegociosseusaparaproporcionarunadireccingeneralauna
compaa (llamada Estrategia empresarial) en estrategias financieras, estrategias de
desarrollo de recursos humanos u organizativas, en desarrollos de tecnologa de la
informacin y crear estrategias de marketing para enumerar tan slo algunas
aplicaciones.

Pero tambin puede ser utilizada en una amplia variedad de actividades desde las
campaaselectoralesacompeticionesdeportivasyjuegosdeestrategiacomoelajedrez.
Esteartculoconsideralaplanificacinestratgicadeunaformagenricademodoquesu
contenido puede ser aplicado a cualquiera de estas reas; es su funcin tambin la de
proporcionar a las organizaciones herramientas de evaluacin, seguimiento y medicin
de resultados, as mismo sienta las bases de la deteccin de reas de oportunidad y la
mejoracontinuadeprocesos.

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LaPlaneacin estratgica debe ser para las organizaciones devital importancia,yaque

ensuspropsitos,objetivos,mecanismos,etc.seresumeelrumbo,ladirectrizquetoda
laorganizacin debe seguir,teniendocomoobjetivo final, elalcanzarlas metas fijadas,
mismasquesetraducenencrecimientoeconmico,humanootecnolgico.

Los propsitos y objetivos consisten en identificar cmo eliminar las deficiencias, que
puedan presentarse en cualquiera de los procesos. Algunos escritores distinguen entre
propsitos (que estn formulados inexactamente y con poca especificacin) y objetivos
(queestnformuladosexactaycuantitativamentecomomarcodetiempoymagnitudde
efecto).Notodoslosautoresrealizanestadistincin,prefiriendoutilizarlosdostrminos
indistintamente.Cuandolospropsitossonutilizadosenelreafinanciera,amenudose
denominanobjetivos.

Esnecesarioidentificarlosproblemasqueseenfrentanconelplanestratgicoydistinguir
deelloslospropsitosquesealcanzarncondichosplanes.Unacosaesunproblemay
otra un propsito. Uno de los propsitos pudiera ser resolver el problema, pero otro
pudiera ser agravar el problema. Todo depende del "vector de intereses del actor" que
hace el plan. Entonces la estrategia en cualquier rea: militar, negocios, poltica, social,
etc. puede definirse como el conjunto sistemtico y sistmico de acciones de un actor
orientado a resolver o agravar un problema determinado. Un problema es una
discrepancia entre el ser y el deber ser (Carlos Matus), todo problema es generado o
resueltoporunoovariosactores.

Laspersonasgeneralmente,tienenvariospropsitosalmismotiempo.Lacongruenciade
lospropsitosserefiereacmostossecombinanconcualquierotro.Esunpropsito
compatibleconotro?Encajanlosdosparaformarunaestrategiaunificada?Lajerarqua
se refiere a la introduccin de un propsito dentro de otro. Existen propsitos a corto
plazo,amedioplazoyalargoplazo.Lospropsitosacortoplazosonbastantefcilesde
obtener, situndose justo encima de nuestra posibilidad. En el otro extremo, los
propsitos a largo plazo son muy difciles, casi imposibles de obtener. La secuencia de
propsitos se refiere a la utilizacin de un propsito como paso previo para alcanzar el
siguiente. Se comienza obteniendo los de corto plazo, se sigue con los de medio y se
termina con los de largo. La secuencia de propsitos puede crear una escalera de
consecucin.

Cuandoseestableceunacompaa,lospropsitosdebenestarcoordinadosdemodoque
no generen conflicto. Los propsitos de una parte de la organizacin deben ser
compatibles con los de otras reas. Los individuos tendrn seguramente propsitos
personales.Estosdebensercompatiblesconlosobjetivosglobalesdelaorganizacin.

2.1CARACTERISTICAS:Unabuenaestrategiadebe:
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Sercapazdealcanzarelobjetivodeseado.
Realizar una buena conexin entre el entorno y los recursos de una

organizacinycompetencia;debeserfactibleyapropiada
Ser capaz de proporcionar a la organizacin una ventaja competitiva; debera

sernicaysostenibleeneltiempo.
Dinmica,flexibleycapazdeadaptarsealassituacionescambiantes.
Debesermedibleentrminosdesuefectividad
Laplaneacinestratgicasepuededefinircomoloquealgunosllamanelartey
ciencia de formular, implantar y evaluar decisiones inter funcionales que
permitan a la organizacin llevar a cabo sus objetivos. Estrategia es la
determinacin de los objetivos a largo plazo y la eleccin de las acciones y la
asignacindelosrecursosnecesariosparaconseguirlos
Esmuyimportantenoconfundirlasestrategias,conlosobjetivosestratgicos.
Lasestrategiassonlosplanteamientosquenosservirnparacumplirlamisin.
Los objetivos estratgicos son los pasos a lograr para cumplir la estrategia y
siempresondelargoplazo.
Planificacin debe contener los objetivos, que es lo que se plantea y hacia
dnde quiere llegar. Cuestionarse como es que lograr hacer sus objetivos y
aplicarlos de una forma correcta. Ser auto crticos y estar abiertos a la
creatividadytenerlasganasdeaplicarnuevasideas.Saberconqurecursosse
cuenta y cuales hacen falta y ante todo estar dispuesto al cambio. Saber
quines integrarn el proceso y que rol se les asignar dentro del mismo.
ConocerlamisinyvisindelamismaAnalizaralacompetenciamedianteun
FODA para una plantacin ms exitosa, fijar estrategias adecuadas a la
empresa, tomar decisiones relevantes para lograr transformaciones ms
concretas y darle seguimiento para en caso de ser necesario realizar las
correccionespertinentesdelarelacinentreelserhumano.
Desarrollarlosmecanismosnecesariosparaimplantarlaplaneacinestratgica
en la educacin a cargo del Estado; Promover la realizacin de estudios y
Programas estratgicos acordes a las prioridades y objetivos del Sistema
EducativoEstatal;Proponeresquemasquefavorezcanelaprovechamientode
los recursos pblicos destinados a la educacin; Proponer, en trminos de la
LeydeEducacindelEstadoydelPlanEstataldeDesarrollo,objetivosymetas
del programa del sector educativo; Desarrollar los sistemas de informacin
relacionados con la planeacin y programacin del sector educativo; y las
demsqueleconfieraelDirectordePlaneacineInvestigacinEducativa.
Planeacin estratgica ayuda a la empresa a conseguir sus objetivos para
mantenersevigente,estandosiemprealpendientedesuscompetenciastanto
externascomointernas.Todaslasempresasmicro,pequea,medianaogrande
debensaberloqueaconteceasualrededor,echandomanodelacreatividad,
para generar en el cliente eso que otras empresas no han logrado brindar.
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Anticiparse a lo que la sociedad requiere antes que otro. Planeacin y

Creatividaddebendeirdelamanosiendocomplementoambas.CrearunPlus
enelcliente,crearsatisfaccinmsqueunacompradeproductososervicios.
La satisfaccin hace que te recomienden y por ende da como consecuencia
aumentodeventasymayorcarteradeclientes.

Un objetivo central de la administracin estratgica consiste en investigar por

qu algunas organizaciones tienen xito y otras fracasan. Las decisiones
estratgicas determinan el rumbo futuro y la posicin competitiva de una
empresa durante mucho tiempo. Las decisiones para expandirse
geogrficamenteoparadiversificarsesonejemplosdedecisionesestratgicas.

Las decisiones estratgicas se toman en todo tipo y tamao de organizacin,

desdeGeneralMotorshastaunapequeaferretera.Laexistenciayeltrabajode
muchas personas se ven afectadas por las decisiones estratgicas, as que la
apuestaesmuyalta.Lasupervivenciamismadelaorganizacinpuedeestaren
juego y determinada por tres grandes factores: la industria en la cual est
ubicada,elpasopasesdondeselocalizaysuspropiosrecursos,capacidadesy
estrategias.Entenderlasracesdexitodeunaempresa,noesunvacuoejercicio
acadmico, tal entendimiento proporcionar una mejor apreciacin de las
estrategias que pueden aumentar la posibilidad de grandeza y reducir la
posibilidaddelfracaso.

El propsito de este ser proporcionar una detallada interpretacin de las

tcnicasyhabilidadesnecesariasparaidentificaryexplotarestrategiasenforma
exitosa,aligualqueuncasoprcticoparaasentenderentenderlamsafondo,
el cual es de vital importancia ya que se refiere a la Gerencia Estratgica en la
pequeaymedianaindustriaporquepermitequeunaorganizacinseacapazde
formular su propio futuro, a travs de formulacin, ejecucin y evaluacin de
accionesquepermiteaunadeterminadaindustriaellogrodesusobjetivos.

LaGEpuededefinirsecomolaformulacin,ejecucinyevaluacindeacciones
que permitirn queuna organizacin logre susobjetivos. La formulacin de las
estrategias incluye la identificacin de las debilidades y fortalezas internas de
unaorganizacin,ladeterminacindelasoportunidadesyamenazasexternasde
una empresa, el establecimiento de misiones de la compaa, la fijacin de
objetivos, el desarrollo de estrategias alternativas, el anlisis de dichas
alternativas y la decisin de cuales escoger. Es un proceso apasionante que
permiteaunaorganizacinserproactivaenvezdereactivaenlaformulacinde
sufuturo.

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ElprocesodeGEsepuededescribircomounenfoqueobjetivoysistemticopara
la toma de decisiones en una organizacin. La GE no es una ciencia pura que
lleveaunenfoqueconcretotipouno,dos,tres,cuatro.Setratamsbiendeun
intento por organizar informacin cualitativa y cuantitativa, de tal manera que
permitalatomadedecisionesefectivasencircunstanciasdeincertidumbre.Las
decisionesestratgicassebasanmsencriteriosyanlisisobjetivosqueenlas
experiencias pasadas propias, o en juicios del pasado o en sentimientos
orgnicos.Estoadiferenciadedecisionespuramenteintuitivas.

2.2.IMPORTANCIA:
Es de suma importancia que las empresas manejen bien el trmino de planificacin
estratgica, de esta manera es posible que algunas organizaciones sobrevivan y
prosperendebidoalhechodetenergeniosdeGEencargadosdesusgerencias.Pero
nosonmuchaslasorganizaciones,siesquelashay,queposeanungerenteestratgico
genial trabajando como ejecutivo o jefe. La gran mayora de las empresas que la
consideran importante porque las ayuda a ajustarse a los cambios antes de que
ocurran (visin de futuro), solucionar los problemas que puedan ocurrir y permite
disponerdemstiempoparadesarrollarlosdistintosplanesdeaccin.

Otraraznporlacuallasempresasnodebenprescindirdedichoproceso,esquelas
ayudaadefinirsumisin,visin,objetivosymetas(largoycortoplazo).Otropodra
ser que las empresas pueden determinar si existe algn campo en el que puedan
diversificarse.Enconcreto,unaempresavisionariatienequemanejarcompletamente
la gerencia estratgica si es que desea subsistir en el cambiante mar de las
organizaciones.
Beneficios.

La utilizacin de los conceptos y tcnicas de GE puede dar lugar a numerosos

beneficios.Antetodo,dichoprocesopermitequeunaorganizacinesteencapacidad
deinfluirensumedio,envezdereaccionaral,ejerciendodeestemodoalgncontrol
sobresudestino.
El proceso de GE permite a una organizacin aprovechar oportunidades claves en el
medioambiente,minimizarelimpactodelasamenazasexternas,utilizarlasfortalezas
internasyvencerlasamenazasinternas.Esteenfoquealatomadedecisionespuede
serunmtodoefectivoparasincronizarunfuncionamientodeequipoentretodoslos
gerentes y empleados. Este beneficio solamente puede llegar a crear la diferencia
entreunnegocioconxitoyunnegociofracasado.

Solamente un estudio importante de los realizados desde 1973 ha encontrado una

relacinnegativasignificativaentreladireccinestratgicayeldesempeo,queesel
de las empresas que no planificaban daban mejores resultados que aquellas que
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realizaban planificacin en el rea de las industrias de servicios. Un beneficio

fundamentaldeladireccinestratgicaconsisteenqueseevitanlasdisminucionesen
ingresosyutilidadesyaunlasquiebras.

Porsupuestosonmuchoslosfactoresademsdelaplanificacinineficaz,quepueden
producirfracaso,porloqueestehechosugierelanecesidaddequelasorganizaciones
incorporen de forma efectiva conceptos y tcnicas de GE a su proceso de toma de
decisiones. Tambin se crea una mayor conciencia de las amenazas ambientales,
mayor comprensin delas estrategias de los competidores,mayor productividad del
personal, menor resistencia al cambio y una visin ms clara de las relaciones
desempeo/recompensa.

Las actividades de GE acrecientan las capacidades de una empresa en cuanto a

prevencindeproblemas,debidoaqueellasenfatizanlainteraccinentrelosgerentes
atodoslosniveles,yaqueesunenfoqueparalatomadedecisionesquepuedellevar
orden y disciplinaa todala empresa. Este enfoque no esgaranta para el xito, pero
puedeserelcomienzodeunsistemadegerenciaeficienteyefectivo.

2.3ELEMENTOS:
Es necesario crear una nueva cultura organizacional, ser flexibles al cambio.
Analizarlosdiferentesaspectosdelaempresa,susreasconelfindedetectar
fortalezasydebilidades,aprovecharoportunidadesyamenazas.
CrearunnuevoenfoqueenlaeducacindelRecursoHumano,dondeserescate
lainnovacin,elmanejodetecnologa.Imponerseunestilogerencialbasadoen
lasestrategiasbiendiseadas,planeadasyevaluadas.
Laprincipalestrategiadebeserreaccionarrpidofrentealacompetencia,por
lotantolaempresadebeserinnovadora,creativayaudaz.
Brindar al mercado alternativas nuevas, productos diferenciados; Algunas
empresas disean estrategias enfocadas a las actuaciones de la competencia,
es decir, compiten por el mismo nivel, con los mismos productos y servicios,
viven y se desarrollan de igual manera. Las estrategias deben ser disear
productosnovedosos,conaltacalidadyposiblesalmercadoobjetivo.
Reconocer que las alianzas estratgicas son una herramienta para ser
competitivos:"sisolonopuedes,buscaunaalianza".
Avanzar tecnolgicamente es no solo invertir en mquinas; es invertir en el
capitalhumano,recuerdequeeslaprincipalarmaestratgicaparaenfrentarla
competencia.
ModelodeGerenciaEstratgica.
LamejormaneradeestudiaryaplicarelprocesodeGEconsisteenusarunode
sus modelos. No es ciertamente una frmula mgica para el xito, pero si
representa un enfoque prctico y claro para la evaluacin de estrategias en
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situaciones reales. En l se presenta una interrelacin entre los componentes

msimportantesdelproceso.
ElmodelooprocesodeGEsepuederesumirendocepasos,loscualespueden
ayudarleaprepararunanlisis:
Establecerlosobjetivos,estrategiasylamisinactual.
Realizar investigacin externa a con el objeto de identificar amenazas y
oportunidadesambientales.
Realizar investigacin interna con el objeto de identificar fortalezas y
debilidadesdelaempresa.
Fijarlamisindelaempresa.
Llevaracaboanlisisdeformulacindeestrategiasconelobjetodegenerary
evaluaralternativasfactibles.
Fijarobjetivos.
Fijarestrategias.
Fijarmetas.
Fijarpolticas.
Asignarrecursos.
Analizarbasesinternasyexternasparaestrategiasactuales.
Medirlosresultadosytomarlasmedidascorrectivasdelcaso.

La Gerencia estratgica permite que una organizacin utilice efectivamente sus

fortalezasconelobjetodeaprovecharsedelasoportunidadesexternasyreduciraun
mnimo el impacto de las amenazas externas. Las actividades de formulacin, de
ejecucin y evaluacin de estrategia hacen posible que una organizacin desarrolle
estrategiastantoofensivascomodefensivas.

2.4FORMULACINDEESTRATEGIAS.
Eselprocesoconducentealafijacindelamisindelaempresa,llevandoacabouna
investigacinconelobjeto deestablecer las debilidades,fortalezas,oportunidades y
amenazas externas,realizandoanlisis que comparen factoresinternos, y externos y
fijandoobjetivosyestrategiasparalaindustria.

Las estrategias seleccionadas deben aprovechar de forma efectiva las fortalezas de

una industria, tratando de vencer sus debilidades, sacando provecho de sus
oportunidades externas claras y evitando las amenazas externas. Se requieren, tres
actividadesimportantes;investigacin,anlisisytomadedecisiones:
Lainvestigacin:debeserinternacomoexterna.Sepuedendesarrollarencuestasy
adminstralasparaexaminarfactoresinternos,talescomo:elestadodenimodelos
empleados,laeficienciadelaproduccin,etc.
Elanlisis:requiereenlaformulacindeunaestrategia.Tcnicasanalticascomola
matrizdeposicin,estrategiayevaluacindeaccin,etc.
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La toma de decisiones: es la formulacin de estrategias, realizar decisiones con

respectoalosobjetivosporfijarylasestrategiasporseguir.

2.5EJECUCINDEESTRATEGIAS:
Significalamovilizacintantodeempleadoscomodegerentes,parallevaracabolas
estrategiasyaformuladas,consisteen:fijacindemetas,depolticasyasignacinde
recursos. Es el paso ms difcil en el proceso de la direccin estratgica, debido al
hechodequerequieredisciplinapersonal,sacrificioyconcentracin.
Esposiblequelaejecucindelasestrategiasgirealrededordelacapacidadgerencial
paramotivaralosempleados,ylamotivacinconfrecuenciaseconsideramsunarte
queunaciencia.

2.6EVALUACINDEESTRATEGIAS:
Se debe analizar los factores internos y externos que representan las bases de sus
estrategias actuales. Las preguntas que se hacen: Siguen siendo fortalezas internas
las fortalezas? ; Siguen siendo debilidades internas todava debilidades? ; Son las
oportunidadesexternastodavaoportunidades?
Una industria debe medir el desempeo de la organizacin. Los estrategas deben
compararelprogresorealconelprogresopreviamenteplanificadodelaindustria,con
respecto al logro de las metas y objetivos previamente establecidos. En esta
evaluacinlosfactoresinternoscomoexternossufrencambios.

2.7 DIFERENCIA ENTRE GERENCIA ESTRATGICA Y PLANIFICACIN

ESTRATGICA:
Enprimerlugar,laPlanificacinEstratgicaesunodeloscomponentesdelaGerencia
Estratgica, que le permite a las organizaciones definir los factores de riesgo,
fortalezas, oportunidades adems de la definicin de la misin, planes de accin en
funcindeltiempoylaasignacindelosrecursoshaciafinesespecficos.Mientrasque
laGerenciaestratgicavamsallalpermitirlealgerentetenerunavisinmuchoms
amplia de la situacin organizacional, lo que le permite tomar decisiones, que
pudiesen inclusive plantear la necesidad de realizar una nueva Planificacin
estratgica.

3.PENSAMIENTOESTRATEGICO:
El pensamiento estratgico es fundamental para tratar de dar una visin general de los
enfoques estratgicos y esta parte induce al participante a pensar en trminos
estratgicos organizacionales y ubicarlo dentro del contexto de la gerencia estratgica
empresarialenvasdeproactividadycompetitividad.Enlamisma,setomaencuentael
pensamiento estratgico y se adentra en el campo de las bases de concepcin de la
estrategia y la importancia de la planificacin estratgica de las organizaciones en
general.Parallegaralalcancedeloanteriormenteplanteadosedesarrollanlostemas:1)
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Pensamiento Estratgico y 2) Proceso de Gerencia Estratgica, vistos stos como

contenidosesencialesenelestudiodelaGerenciaEstratgica.

El pensamiento estratgico es un conjunto de juicios, conceptos y habilidades

conceptuales, tcnicas y humanas necesarias para realizar, con xito, el proceso de
formulacin,implantacin,ejecucinycontroldeladireccinestratgica.Lashabilidades
conceptuales son las relacionadas con las capacidades para la integracin de los
diferentesnivelesdelaorganizacinconcoherenciayarmona.Lashabilidadestcnicas
son las relacionadas con el dominio de las herramientas propias para la formulacin,
implantacin,ejecucinycontroldelasestrategias.Lashabilidadeshumanastienenque
verconlacapacidadparalainteraccinconlosmiembrosdelaorganizacin,defomentar
eltrabajoenequipos,lograrcompromiso,lamotivacinylacomunicacinefectiva.

Cuando se habla del pensamiento estratgico es en relacin a lo que puede ser una
aproximacindelmismo,setratadelosdiferentespuntosdevistaoenfoquesquesehan
venido desarrollando sobre acciones estratgicas a fin de lograr un concepto claro y
completo sobre la estrategia enla organizacin.Este autor se refierea laaproximacin
paraelestablecimientodeunadefinicinconceptualdelpensamientoestratgico.
En el pensamiento estratgico existen enfoques definidos sobre la base de la forma en
cmoserealizaelpensarestratgicoydecmoseestablecenlosobjetivos,oseformula
o ejecuta el plan. Entre los enfoques tenemos: enfoque estrategia versus recursos,
enfoquecentralversusdescentralizado(centralizadoydescentralizado).

3.1.ENFOQUEESTRATEGIAVERSUSRECURSOS:
Esteenfoquenosdicequeelpensamientoestratgicopuedeversededosmodos:uno
enelcualseestableceenprimerlugar,lavisin,lamisinylosobjetivos,luegoelplan
estratgico en un contexto enunciativo de la visin. El segundo modo es como un
conjunto de pautas para asignar recursos, se parte que toda organizacin tiene una
estrategiahistorialnatural,intrnsecaoimplcitaquepuedeserporlaformacomose
asignan los recursos fsicos, espaciales o temporales. Se trata de fijar y desarrollar
pautasparaasignarydistribuirrecursos.
Ha de existir un equilibrio entre las estrategias formuladas por la organizacin y los
recursos que esta posea. Para llevar a cabo la ejecucin de las estrategias, es
pertinente contar con los recursos necesarios para tal fin, ya que las organizaciones
poseendiversasestrategiaslascualesnotodaspuedenserejecutadas,porlaausencia
dedeterminadosrecursosqueimpidensurealizacin.

3.2.ENFOQUECENTRALVERSUSDESCENTRALIZACIN:
Puedeserdedosmaneras:
a)Centralizado:dondelaplanificacinlarealizanpersonasconsuficienteinformacin
y conocimiento de la organizacin, con capacidad para formular visin, misin,
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objetivos, planes y recursos. Un lder o un grupo formulan el plan estratgico y es

ejecutadoporlosnivelesinferiores.
b)Descentralizado:losplanesseformulanenlosdiferentesnivelesdelaorganizacin.
Setomanlasdecisionessobrelabasedevisinymisindelasunidadesdenegocios
delaorganizacin.
La planificacin en las organizaciones es conveniente no hacerla bajo un enfoque
centralizado de la alta gerencia para ser ejecutada por los niveles inferiores, es
necesariodescentralizarelenfoqueysiesposiblehacerunacombinacinentrelasdos
(Centralizado y Descentralizado) para que haya injerencia de todos los niveles en la
planificacin.

3.3.MODALIDADESDELPENSAMIENTOESTRATGICO:
En el pensamiento estratgico existen varias modalidades que le dan forma a la
creacindelaestrategia,estasserefierenalainvencindelosdiferentesconceptos,
teoras y tcnicas que se agrupan en etapas o modalidades en el pensamiento
estratgico,quesehanobservadoconmayornfasisenlaltimamitaddelsigloXX.

a) Laprimeramodalidad:Secaracterizaporobservarseunnfasisenlaplanificacin,
dentro del pensamiento estratgico. Todo gira sobre lo predecible, donde se
anticipa un porvenir,partiendo deun presente y un pasado conocido,se proyecta
haciaelfuturodelaorganizacin.
b) Lasegundamodalidad:Sebasaenqueelfuturonoesfcilmentepredecible,nose
trabaja sobre la base de probabilidades, se trabaja sobre la base de una visin de
cmosequierequeocurranlascosas.Sehacehincapienlacapacidaddellderque
debeconduciralxitoalaorganizacin.
c) Laterceramodalidad:Hacenfasisenelaprendizajedetodoslosintegrantesdela
organizacin, se toma la innovacin como la prctica comn, se buscan nuevas
formasdehacerlascosas.Esunambientecambiantedondeprivalaincertidumbre,
seimpulsalacreacindegruposdeaprendizaje,delderesyestudiantesquesean
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capaces de producir e impulsar nuevas ideas. Debe de existir grupos de

investigacin permanente, con sentido de compromiso para la innovacin y el
cambio.

Cuando se intenta establecer lo que se puede llamar el pensamiento estratgico,

concurren diferentes enfoques, estilos o modalidades, que deben ser abordados
desprovistosdetodojuiciodescalificador,ysinintentar imponerunnicocriteriode
usootratardeasumirloscomounamoda.Todoslosenfoquesestilosomodalidades
sontiles,dependiendodelcontextoylascircunstanciasdelpensarestratgicoparala
creacindelaestrategiaenlaorganizacin.
Se podra inferir entonces que el pensamiento estratgico no es solamente un
conjuntodeteoras,setratamsbiendelosdiferentespuntosdevistaoenfoquesde
accionesestratgicas,quellevaalestrategaenlasorganizacionesainclinarseporuno
deellos.

4FORMULACIONDELPLANESTRATEGICO:

4.1PLANESTRATGICO:
Elplanestratgicoesundocumentoenelquelosresponsablesdeunaorganizacin
(empresarial, institucional, no gubernamental, deportiva,...) reflejan cual ser la
estrategiaaseguirporsucompaaenelmedioplazo.Porello,unplanestratgicose
establecegeneralmenteconunavigenciaqueoscilaentre1y5aos(porlogeneral,3
aos).

Aunqueenmuchoscontextossesuelenutilizarindistintamentelosconceptosdeplan
director y plan estratgico, la definicin estricta de plan estratgico indica que ste
debemarcarlasdirectricesyelcomportamientoparaqueunaorganizacinalcancelas
aspiracionesquehaplasmadoensuplandirector.

Por tanto, y en contraposicin al plan director, un plan estratgico es cuantitativo,

manifiesto y temporal. Es cuantitativo porque indica los objetivos numricos de la
compaa. Es manifiesto porque especifica unas polticas y unas lneas de actuacin
para conseguir esos objetivos. Finalmente, es temporal porque establece unos
intervalos de tiempo, concretos y explcitos, que deben ser cumplidos por la
organizacinparaquelapuestaenprcticadelplanseaexitosa.

En el caso concreto de una empresa comercial, el plan estratgico debe definir al

menostrespuntosprincipales:
Objetivos numricos y temporales, no son vlidos los objetivos del tipo
"Maximizar las ventas de este ao", ya que estos no especifican una cifra y una

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fecha.Locorrectosera,porejemplo,unobjetivodeltipo:"Conseguirquelasventas
asciendana100.000antesdediciembredelpresenteejercicio".
Polticasyconductasinternas,sonvariablessobrelasquelaempresapuedeinfluir
directamente para favorecer la consecucin de sus objetivos. Por ejemplo:
"Establecer una poltica de tesorera que implique una liquidez mnima del 15%
sobreelactivofijo".
Relacin de acciones finalistas, son hechos concretos, dependientes de la
empresa, y que estn encaminados a solucionar una casustica especfica de la
misma. Por ejemplo: "Iniciar una campaa de publicidad en diversos medios: TV,
radio,prensa,paraapoyarlapromocindeunnuevoproducto.

Suele ser comn, en el mbito de los negocios, complementar un plan estratgico

empresarial con uno o varios planes operativos. Tambin en el mbito de la
administracindeempresasesposiblereferirseala"consistenciaestratgica"."Existe
consistenciaestratgicacuandolasaccionesdeunaorganizacinsoncoherentescon
lasexpectativasdelaDireccin,ystasasuvezlosonconelmercadoysuentorno".
Unplanestratgicosecomponeengeneraldevariasetapas:

Etapa1:Anlisisdelasituacin.
Permiteconocerlarealidadenlacualoperalaorganizacin.
Etapa2:Diagnsticodelasituacin.

Permite conocer las condiciones actuales en las que desempea la organizacin,

para ello es necesario entender la actual situacin (tanto dentro como fuera de la
empresa).

Etapa3:Declaracindeobjetivosestratgicos.
Los Objetivos estratgicos son los puntos futuros debidamente cuantificables,
mediblesyreales;puestosqueluegohandesermedidos.

Etapa4:Estrategiascorporativas.
Las estrategias corporativas responden a la necesidad de las empresas e
instituciones para responder a las necesidades del mercado (interno y externo),
parapoder"jugar"adecuadamente,mediante"fichas"y"jugadas"correctas,enlos
tiemposycondicionescorrectas.

Etapa5:Planesdeactuacin.
La pauta o plan que integra los objetivos, las polticas y la secuencia de acciones
principalesdeunaorganizacinentodocoherente.

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Etapa6:Seguimiento.
ElSeguimiento permite "controlar" laevolucin de la aplicacin delas estrategias
corporativas en las Empresas u organizaciones; es decir, el seguimiento permite
conocer la manera en que se viene aplicando y desarrollando las estrategias y
actuaciones de la empresa; para evitar sorpresas finales, que puedan difcilmente
serresarcidas.
Etapa7:Evaluacin.
Laevaluacineselprocesoquepermitemedirlosresultados,yvercomoestosvan
cumpliendolosobjetivosplanteados.Laevaluacinpermitehacerun"corte"enun
ciertotiempoycompararelobjetivoplanteadoconlarealidad.Existeparaellouna
ampliavariedaddeherramientas.Yesposibleconfundirloconotrostrminoscomo
eldeorganizar,elaborarproyectoetc.

CroquisdelasFasesdeunPlanEstratgico.

4.2CUADRODEMANDOINTEGRAL:
El concepto de Cuadro de mando Integral CMI (Balanced Scorecard BSC) fue
presentado en el nmero de enero/febrero de 1992 de la revista Harvard Business
Review,conbaseenuntrabajorealizadoparaunaempresadesemiconductores.Sus
autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean el CMI como un sistema de
administracinosistemaadministrativo(managementsystem),quevamsalldela
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perspectivafinancieraconlaquelosgerentesacostumbranaevaluarlamarchadeuna
empresa.

Segnestosdosconsultores,gestionarunaempresateniendoencuentasolamentelos
indicadores financieros tradicionales (existencias, inmovilizado, ingresos, gastos,...)
olvida la creciente importancia de los activos intangibles de unaempresa (relaciones
con los clientes, habilidades y motivaciones de los empleados,...) como fuente
principaldeventajacompetitiva.

Deahsurgelanecesidaddecrearunanuevametodologaparamedirlasactividades
deunacompaaentrminosdesuvisinyestrategia,proporcionandoalosgerentes
una mirada global del desempeo del negocio. El CMI es una herramienta de
administracindeempresasquemuestracontinuamentecundounacompaaysus
empleadosalcanzanlosresultadosdefinidosporelplanestratgico.Adicionalmente,
un sistema como el CMI permite detectar las desviaciones del plan estratgico y
expresarlosobjetivoseiniciativasnecesariosparareconducirlasituacin.
Segn el libro The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action, Harvard
BusinessSchoolPress,Boston,1996:

"El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno
cumplimiento de la misin a travs de canalizar las energas, habilidades y
conocimientos especficos de la gente en la organizacin hacia el logro de metas
estratgicasdelargoplazo.Permitetantoguiareldesempeoactualcomoapuntaral
desempeo futuro. Usa medidas en cuatro categoras desempeo financiero,
conocimientodelcliente,procesosinternosdenegociosy,aprendizajeycrecimiento
para alinear iniciativas individuales, organizacionales y transdepartamentales e
identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y
accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener
retroalimentacin y actualizar la estrategia de la organizacin. Provee el sistema
gerencialparaquelascompaasinviertanenellargoplazoenclientes,empleados,
desarrollodenuevosproductosysistemasmsqueengerenciarlaltimalneapara
bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y maneja un
negocio".

ElCMIsugierequeveamosalaorganizacindesdecuatroperspectivas,cadaunade
lascualesdeberesponderaunapreguntadeterminada:
DesarrolloyAprendizaje(LearningandGrowth):Podemoscontinuarmejorandoy
creandovalor?
InternadelNegocio(InternalBusiness):Enqudebemossobresalir?
Delcliente(Customer):Cmonosvenlosclientes?
Financiera(Financial):Cmonosvemosalosojosdelosaccionistas?
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RepresentacinsimpledelCuadrodeMandoIntegral(BalanceScorecard)

ElCMIesporlotantounsistemadegestinestratgicadelaempresa,queconsiste
en:
Formularunaestrategiaconsistenteytransparente.
Comunicarlaestrategiaatravsdelaorganizacin.
Coordinarlosobjetivosdelasdiversasunidadesorganizacionales.
Conectarlosobjetivosconlaplanificacinfinancieraypresupuestaria.
Identificarycoordinarlasiniciativasestratgicas.
Medir de un modo sistemtico la realizacin, proponiendo acciones correctivas
oportunas.

CaractersticasdelCuadrodeMandoIntegral.
Enlaactualidaddebidoalasturbulenciasdelentornoempresarial,influenciadoenla
mayoradeloscasosporunagranpresincompetitiva,ascomoporunaugedela
tecnologaescuandocomienzaatenerunaampliatrascendencia.
Elconceptodecuadrodemandoderivadelconceptodenominado"tableaudebord"
enFrancia,quetraducidodemaneraliteral,vendraasignificaralgocomotablerode
mandosocuadrodeinstrumentos.
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A partir de los aos 80, es cuando el Cuadro de Mando pasa a ser, adems de un
concepto prctico, una idea acadmica, ya que hasta entonces el entorno
empresarial no sufra grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las
decisionesquesetomabancarecandeunaltonivelderiesgo.
Paraentonces,losprincipiosbsicossobrelosquesesostenaelCuadrodeMandoya
estabanestructurados,esdecir,sefijabanunosfinesenlaentidad,cadaunodestos
eranllevadosacabomedianteladefinicindeunasvariablesclave,yelcontrolera
realizadoatravsdeindicadores.

Bsicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres caractersticas

fundamentalesdeloscuadrosdemando:
a) La naturaleza de las informaciones recogidas en l, dando cierto privilegio a las
seccionesoperativas(ventas,etc.)parapoderinformaralasseccionesdecarcter
financiero,siendostasltimaselproductoresultantedelasdems.
b) La rapidez de ascenso de la informacin entre los distintos niveles de
responsabilidad.
c) Laseleccindelosindicadoresnecesariosparalatomadedecisiones,sobretodo
enelmenornmeroposible.

Endefinitiva,loimportanteesestablecerunsistemadesealesenformadeCuadrode
Mando que nos indique la variacin de las magnitudes verdaderamente importantes
quedebemosvigilarparasometeracontrollagestin.

Tiposdecuadrodemando.
Alahoradeelaborarloscuadrosdemando,muchossonloscriteriosquesepueden
entremezclar, siendo los que a continuacin se describen, algunos de los ms
importantes,paraclasificartalesherramientasdeapoyoalatomadedecisiones:
Elhorizontedetiempo.
Losnivelesderesponsabilidady/odelegacin.
Lasreasodepartamentosespecficos.
Otrasclasificaciones:
Lasituacineconmica.
Lossectoreseconmicos.
Otrossistemasdeinformacin.
En la actualidad, no todos los cuadros de mando integral estn basados en los
principiosdeKaplanyNorton,aunquesinfluenciadosenalgunamedidaporellos.
Porestemotivo,sesueleemplearconciertafrecuenciaeltrminodashboard,que
relajaalgunascaractersticastericasdelcuadrodemando.Deformagenrica,un
dashboardenglobaavariasherramientasquemuestraninformacinrelevantepara
la empresa a travs de una serie de indicadores de rendimiento, tambin
denominados KPIs (key performance indicators). Cabe sealar que un "dashboard"
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puede no ser balanceado, trmino que evoca al "Balanced" Scorecard, es decir un

balance entre indicadores que visualicen en forma transversal la organizacin o
empresayquequizsparaun"dashboard"solopuedebuscarydirigirsumiradaa
unconjuntofocalizadoyparcialdeindicadores.

Cuadrodemandooperativo:
LosCuadrosdeMando(CM)sonherramientasdecontrolempresarialorientadasa
la monitorizacin de los objetivos de la empresa o de las diferentes reas de
negocio a travs de indicadores. En funcin de la naturaleza de los indicadores
estaramos hablando de Cuadro de Mandos Estratgico (CME) si se trata de
indicadoresestratgicosuCuadrodemandosOperativo(CMO)silosindicadores
son operativos, es decir, indicadores rutinarios ligados a reas o departamentos
especficosdelaempresa(lasreassuelenserprocesos).

La periodicidad de los CMO puede ser diaria, semanal o mensual, y adems est
focalizado en indicadores que generalmente representan procesos, por lo que su
puesta en funcionamiento es ms barata y sencilla y suele ser un buen punto de
partidaparaaquellascompaasqueintentanevaluarlaimplantacindeuncuadro
demandointegral.ElCMOenlneaesfundamentalenmomentoscrticos.

PuestaenprcticadelCuadrodeMando.
Seissernlasetapaspropuestas:
a) Anlisisdelasituacinyobtencindeinformacin.
b) Anlisisdelaempresaydeterminacindelasfuncionesgenerales.
c) Estudiodelasnecesidadessegnprioridadesynivelinformativo.
d) Sealizacindelasvariablescrticasencadareafuncional.
e) Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables
crticasylasmedidasprecisasparasucontrol.
f) Configuracin del cuadro de mando segn las necesidades y la informacin
obtenida.
En una primera etapa, la empresa debe conocer en qu situacin se encuentra,
valorardichasituacinyreconocerlainformacinconlaquevaapodercontaren
cada momento o escenario, tanto la del entorno como la que maneja
habitualmente.
Estaetapaseencuentramuyligadaconlasegunda,enlacuallaempresahabrde
definir claramente las funciones que la componen de manera que puedan ser
estudiadas las necesidades segn los niveles de responsabilidad en cada caso y
poder concluir cules son las prioridades informativas que se han de cubrir,
cometidoquesellevaracaboenlaterceradelasetapas.

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Por otro lado, en una cuarta etapa se han de sealizar las variables crticas
necesarias para controlar cada rea funcional. Estas variables son ciertamente
distintasencadacaso,yaseaporlosvaloresculturalesyhumanosqueimpregnanla
filosofa de la empresa en cuestin, o ya sea por el tipo de rea que se est
analizando. Lo importante en todo caso, es determinar cules son las ms
importantesencadacasoparaquesepuedallevaracabouncorrectocontrolyun
adecuadoprocesodetomadedecisiones.

Posteriormente, y en la penltima de nuestras etapas, se ha de encontrar una

correspondencialgicaentreeltipodevariablecrticadeterminadaencadacaso,y
el ratio, valor, medida, etc., que nos informe de su estado cuando as se estime
necesario.Deestemodopodremosatribuiruncorrectocontrolencaos.Conbase
en las relaciones de causaefecto, se elabora un Mapa estratgico (Si bien la
traduccin literal de Strategy Map es Mapa de la estrategia) que permite ver
gilmente la evolucin de los indicadores y tomar acciones tendientes a
modificarlos.

Enltimolugar,sedebeconfigurarelcuadrodemandoencadareafuncional,yen
cada nivel de responsabilidad de manera que albergue siempre la informacin
mnima,necesariaysuficienteparapoderextraerconclusionesytomardecisiones
acertadas.

ElaboracinycontenidodelCuadrodeMando.
Los responsables de cada uno de los cuadros de mando de los diferentes
departamentoshandetenerencuentaunaseriedeaspectoscomunesencuantoa
suelaboracin.Entredichosaspectoscabradestacarlossiguientes:
Loscuadrosdemandohandepresentarsloaquellainformacinqueresulteser
imprescindible,deunaformasencillayporsupuesto,sinpticayresumida.
El carcter de estructura piramidal entre los cuadros de mando, ha de tenerse
presente en todo momento, ya que esto permite la conciliacin de dos puntos
bsicos: uno, que cada vez ms se agreguen los indicadores hasta llegar a los
ms resumidos y dos, que a cada responsable se le asignen slo aquellos
indicadoresrelativosasugestinyasusobjetivos.
Sedebedestacarloverdaderamenterelevante,ofreciendounmayornfasisen
cuantoalasinformacionesmssignificativas.
No se puede olvidar la importancia que tienen tanto los grficos, tablas y/o
cuadros de datos, etc., ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la
informacinqueseresumeenlosCuadrosdeMando.
La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es
importante,yaqueestopermitirunaverdaderaregularizacindelosinformes

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conlosquela empresatrabaja, ascomo facilitarlas tareasdecomparacinde

resultadosentrelosdistintosdepartamentosoreas.

Dealgunamanera,loqueseincorporeenestaherramienta,seraquelloconloque
se podr medir la gestin realizada y, por este motivo, es muy importante
establecerencadacasoquesloquehayquecontrolarycmohacerlo.Engeneral,
elCuadrodeMandodebetenercuatropartesbiendiferenciadas:
Primero:sedebenconstatardeformaclara,culessonlasvariablesoaspectos
clavesmsimportantesatenerencuentaparalacorrectamedicindelagestin
enunreadeterminadaoenunnivelderesponsabilidadconcreto.
Segundo:enlaqueestasvariablespuedansercuantificadasdealgunamaneraa
travsdelosindicadoresprecisos,yenlosperodosdetiempoqueseconsideren
oportunos.
Tercero: en alusin al control de dichos indicadores, ser necesaria la
comparacin entre lo previsto y lo realizado, extrayendo de algn modo las
diferenciaspositivasonegativasquesehangenerado,esdecir,lasdesviaciones
producidas.
Cuarto: es fundamental que con imaginacin y creatividad se consiga que el
modelo de Cuadro de Mando que se proponga en una organizacin ofrezca
solucionescuandoasseanecesario.

ElaboracindelCuadrodeMando.
Nodebenperdersedevista losobjetivoselementalesquesepretendenalcanzar
medianteelCuadrodeMando,yaque,sinfinesaalcanzar,difcilmentesepuede
entender la creacin de ciertos informes. Entre dichos objetivos podemos
considerarque:
Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo, ha de conseguir
eliminar en la medida de lo posible la burocracia informativa en cuanto a los
diferentesinformesconlosquelaempresapuedecontar.
Debe ser una herramienta de diagnstico. Se trata de especificar lo que no
funcionacorrectamenteenlaempresa,endefinitiva,hadecomportarsecomo
unsistemadealerta.Enestesentido,tenemosqueconsiderardosaspectos:
Se han de poner en evidencia aquellos parmetros que no marchan como
estabaprevisto.Estaeslabasedelagestinporexcepcin,esdecir,elCuadro
deMandohademostrarenprimerlugaraquelloquenoseajustaaloslmites
absolutosfijadosporlaempresay,ensegundolugar,advertirdeaquellosotros
elementosquesemuevenennivelesdetoleranciadeciertoriesgo.
Esta herramienta debe de seleccionar tanto la cantidad como la calidad de la
informacin que suministra en funcin de la repercusin sobre los resultados
quevayaaobtener.

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Enrelacinalaconfrontacinentrerealizacionesyprevisioneshadeponerse

demanifiestosueficacia.Elanlisisdelasdesviacionesesbsicoalahorade
estudiar la trayectoria de la gestin, as como en el proceso de toma de
decisionesacortoplazo.
Debepromovereldilogoentretodos.Mediantelaexposicinconjuntadelos
problemasporpartedelosdistintosresponsables,sepuedeavanzarmuchoen
cuanto a la agilizacin del proceso de toma de decisiones. Es preciso que se
analicen las causas de las desviaciones ms importantes, proporcionar
solucionesytomarlavadeaccinmsadecuada.
Hadesertilalahoradeasignarresponsabilidades.Adems,ladisponibilidad
de informacin adecuada, facilita una comunicacin fluida entre los distintos
nivelesdirectivosyeltrabajoengrupoquepermitemejorarresultados.
Ha de ser motivo de cambio y de formacin continuada en cuanto a los
comportamientosdelosdistintosejecutivosy/oresponsables.Hadeconseguir
la motivacin entre los distintos responsables. Esto ha de ser as, sobre todo
porcuantoestaherramientaserelreflejodesupropiagestin.
Porltimoycomoobjetivomsimportanteestaherramientadegestindebe
facilitarlatomadedecisiones.Paraello,elmodelodeberaentodomomento:
Facilitarelanlisisdelascausasdelasdesviaciones.Paraelloseprecisarade
una serie de informaciones de carcter complementario en continuo apoyo al
CuadrodeMandoademsdelaquepudieraaportarleel"Controller",yaqueen
muchasocasionesdisfrutadeciertainformacindecarcterprivilegiadoqueni
siquieralaDireccinconoce.
Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y disponer de los
mediosdeaccinadecuados.
Saber decidir cmo comportarse. En cierto modo, estaramos haciendo
referencia a un sistema inteligente, a un sistema que se nutre de la propia
trayectoriadelaempresa,yque,cadavezmejor,suministrainformacinyun
mododeactuarptimo.

Los principales elementos que pueden hacer que el Cuadro de Mando muestre
notablesdiferenciasconrespectoaotrasherramientascontablesydegestinson:
Elcarcterdelainformacinutilizada.
La relacin entre el Cuadro de Mando y el perfil caracterstico de la persona
destinataria.
Lasolucindeproblemasmedianteaccionesrpidas.
Informacionessencillasypocovoluminosas.

En relacin con el tipo de informacin utilizada, el Cuadro de Mando, aparte de

reunir informacin de similares caractersticas que la empleada en las distintas
disciplinasdenaturalezacontable,esdecir,financiera,debecontenerinformacin
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decarcternofinanciero.Yadesdesupresentacincomounaherramientatilde
gestin,elCuadrodeMandosedestacabaporsutotalflexibilidadpararecogertal
informacin.
Otroaspectoadestacar,eslarelacinmutuaquehadeexistirentreelCuadrode
Mandoyelperfildelapersonaaquienvadestinado.Precisamente,lasnecesidades
de cada directivo, han de marcar la pauta que caracterice y haga idnea a esta
herramienta en cada caso y situacin, sobre todo con respecto al nivel de mayor
responsabilidad de la jerarqua actual de la empresa, debido a que se precisa un
esfuerzomuchomayordegeneralidadysntesis.

UnrasgomsdelCuadrodeMandoeslasolucindeproblemasmedianteacciones
rpidas. Cuando se incorporan indicadores de carcter cualitativo al Cuadro de
Mando, en cierto modo, stos estn ms cerca de la accin que los propios
indicadores o resultados financieros. Asimismo, estos indicadores nominales nos
danunavanceencuantoaquresultadosestnporalcanzarse.
ElltimodelosrasgosquediferenciaranalCuadrodeMandoeselhechodeutilizar
informaciones sencillas y poco voluminosas. Las disciplinas y herramientas
contables habituales precisan una mayor dedicacin de tiempo de anlisis y de
realizacin y, al momento de la toma de decisiones siempre necesita de otros
aspectosqueenunprincipionoformabanpartedesumarcodeaccin.

El Cuadro de Mando se orienta hacia la reduccin y sntesis de conceptos, es una

herramientaque,juntoconelapoyodelasnuevastecnologasdelainformaciny
comunicacin, puede y debe ofrecer una informacin sencilla, resumida y eficaz
paralatomadedecisiones.

CMI vs ISO. El Cuadro de mando integral es compatible con otros modelos de

gestindelaCalidad,comolaISO9001,ISOTS16949,etc.Sibien,estasnormasde
calidad, se centran ms bien en el control de proceso interno y no establecen las
relaciones de causa efecto entre las distintas perspectivas desde la perspectiva
financierahastalaperspectivadeaprendizajeydesarrollo.ElCMIesperfectamente
compatible con estos modelos de calidad y en los sectores muy desarrollados, es
comncompaginardistintosmodelos:Lean,ISOyCMI.

ContenidodelCuadrodeMando:
En relacin a las principales variables a tener en cuenta en la Direccin General,
DireccionesFuncionalesySubdireccionesFuncionales,seconcluyequenoexiste
una nica frmula para todas las empresas, sino que para cada tipo de
organizacin habr que tomar unas variables determinadas con las que llevar a
cabolamedicindelagestin.

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EsimportantetenerencuentaqueelcontenidodecualquierCuadrodeMando,no
sereducetansloacifrasonmeros,hadeseruncontenidomuyconcretopara
cada departamento o para cada responsable. De igual manera, se ha de tener
presentequelainformacinquesemanejaenunCuadrodeMandodeterminado
puedeservlidaparaotro.

Con respecto a los indicadores, stos son elementos objetivos que describen
situaciones especficas, y que tratan de medir de alguna manera las variables
propuestasencadacaso.Alanalizarlosindicadoresnecesarios,seestableceuna
distincinbsicaentrelosfinancierosynofinancieros.
ElCuadrodeMandosenutredetodoestetipodeindicadores,tieneencuentalos
aspectos prospectivo y retrospectivo, configurando un punto de vista global
muchomscompletoyeficaz.Sufuncinesconjugarunaseriedeelementospara
suministrarunavisindeconjuntoyofrecersolucionesencadacaso.

Lamayoradelastcnicastienencomoelementocomn,elmostrarlasrelaciones
que existen entre las categoras de las variables ms que entre las propias
variables.ElCuadrodeMando,nodebeprofundizartantoenestastcnicas,sino
enlaobtencindelainformacinmnimanecesaria,paraque,juntoalasvariables
decarctermonetario,puedallevaracabolayamencionadagestinglobalizada.

5.MAPAESTRATEGICO:
Enelcampodelosnegocios,elconceptodelosmapasestratgicosfuedesarrolladopor
Robert Kaplan y David P. Norton, y plasmado en el libro de ambos Strategic Maps. El
concepto fue introducido previamente por ellos mismos en el libro Balanced Scorecard
(conocidoencastellanocomoCuadrodemandointegraloCMI).

Dehecho,aellossedebeeldesarrollodelCMIen1992,queapareciporprimeravezen
un paper publicado en Harvard Business Review. El foco del CMI es proveer a las
organizaciones de las mtricas para medir su xito. El principio subyacente fue No se
puedecontrolarloquenosepuedemedir.

LosmapasestratgicosseencuentranmuyrelacionadosconelCMI.
De acuerdo con la experiencia continuada con las organizaciones que pusieron en
ejecucin con xito el CMI, Kaplan y Norton descubrieron dos factores comunes
importantesentrelasorganizacionesqueimplementabanELCMIconxito:losfactores
focoyalineamiento.

Las organizaciones, mientras elaboraban sus CMI, fueron forzadas a repensar sus
prioridadesestratgicasydescribirsusestrategias.EstollevaKaplanyNortonatoparse
conunprincipiomsprofundo:nosepuedemedirloquenosepuededescribir.Losmapas
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estratgicos, que originalmente haban sido una parte del proceso de construccin del
CMI,ahoraseconvirtieroneneltemacentral.
Losmapasestratgicossonunamaneradeproporcionarunavisinmacrodelaestrategia
deunaorganizacin,yproveenunlenguajeparadescribirlaestrategia,antesdeelegirlas
mtricasparaevaluarsudesempeo.

Perspectivas
Kaplan y Norton no definen explcitamente lo que significa una perspectiva (aunque
podradecirsequeagrupanydescribenlosobjetivosdeunaempresa),peroenumeranlas
cuatroperspectivasprincipalesqueunaorganizacin(conosinfinesdelucro)debetener:
Perspectiva financiera o de resultado: En organizaciones con fines de lucro, esto
implicaaaccionistas,mientrasqueenorganizacionessinfinesdelucro,estoimplica
alasorganizacionesfinancierasosubsidiarias.
Perspectivadelclienteomercado
Perspectivadelproceso(denegocio)interno:Implicalosiguiente:
o Elprocesodegestindelasoperaciones
o Elprocesodegestindeclientes
o Elprocesodeinnovacin
o Elprocesosocialyregulatorio
Perspectiva del aprendizaje, crecimiento o tecnolgica:Esto implica el desarrollo
deloscapitaleshumano,delainformacinyorganizacional.
Algunosdatosimportantessobrelasperspectivasysuorden:
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Lasperspectivasseordenandeformadescendenteporsu:
o Conmensurabilidad: capacidad de ser medida, caracterstica que vuelve a la

perspectivamsobjetiva.Enlamedidaquelaperspectivanopuedamedirse,sta
sevuelvesubjetiva,yporestemotivosedesplazahaciaabajoenlalista.
o Urgencia.
o Tangencia:cantidaddepuntosdecontactodelaperspectivaconelrumboquese
quieredaralaorganizacin
o Visibilidad.
La misin, visin, valores centrales y metas principales de la organizacin, se
expresanentrminosdeperspectivasmsaltas.
Lasestrategiasdedetalleestnentrminosdeperspectivasmsbajas.

Laideabsicaescomenzarmirandounaperspectivamsaltaparaidentificarloquese
necesita, e ir recorriendo la lista hacia abajo para entender qu debe hacerse para
lograrlo.Elmapaestratgicocodificaestainformacin.Lasflechasdeefectovandelas
perspectivasmsbajasalasmsaltas,perolasflechasdeinferenciaestratgica(queno
sedibujaexplcitamenteenelmapaestratgico)partendeperspectivasmsaltashacia
otras ms bajas. Las perspectivas ms altas involucran a gente u otras organizaciones
(engeneralreferidoscomostakeholdersyshareholders).Porejemplo,lasperspectivas
financieras involucran a los accionistas (entre otros), la perspectiva del cliente
involucraobviamentealosclientes.

(Los stakeholders en una corporacin son los individuos y entidades que contribuyen,
voluntariaoinvoluntariamente,alacapacidaddecreacindebienesysonpotenciales
beneficiariosy/oportadoresdelriesgo.)
Lasperspectivasmsbajasnoinvolucrananadieexplcitamente.
Lamejoraentrminosdeperspectivasmsbajastieneunlargoperododegestacin,
peroeslanicamaneradelograruncambiodramticoyduraderoenelfuncionamiento
delaorganizacin.

6. MISIONYVISION:

6.1 MISINEMPRESARIAL.
Lamisinesunadeclaracindeconceptosyactitudesmsquededetallesespecficos.
Al menos por dos razones importantes, es generalmente amplia en sus alcances:
primero,porqueunaformulacindemisindeamplioalcancepermiteelestudioyla
generacin de una vasta gama de objetivos y estrategias factibles sin frenar la
creatividadgerencial.Laespecificidadexcesivalimitaelpotencialdecrecimientodela
organizacin; la segunda, para ser amplia. De este modo es que reconcilia las
diferenciasentrelosdiversosposeedoresdeinteresesenlaempresa.

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Lasmisionesempresarialesgeneralmenteseexpresanaaltosnivelesdeabstraccin.
La vaguedad, no obstante, posee sus virtudes. No es propsito de las mismas
expresar fines concretos, sino proporcionar motivacin, direccin general, imagen,
tono y una filosofa que sirva de gua para la empresa. El uso de muchos detalles
podrasercontraproducenteysuscitaralaoposicin.

Laprecisinpodraafectarlacreatividaddelprocesodeformulacindeunamisino
propsitoaceptable.Cuandounobjetivoseplasmaenalgoconcretoproducerigidez
yresistenciaalcambia.Laambigedadpermitequeotrosgerentesaportendetallesy
que lleguen aun a modificar los parrones generales; tambin da lugar a mayor
flexibilidadencuantoaadaptacinalmediocambianteyalasoperacionesinternas,
facilitandolaejecucin.Apesardequeunamisindebeserampliaensusalcances,
hayquetenercuidadoendesarrollarunaformulacinqueincluyatodaslasopciones
estratgicas,puesdenoserasellolaconvertiraenintil.

6.2 IMPORTANCIA.
Unodelosproblemasmslgidosdelosaltosejecutivosconsisteenlaasignacin
deltiemponecesarioparaactividadesdeGE.Ellosinviertencasitodosutiempoenla
resolucindeproblemastcticosyadministrativos.Confrecuencia,laformulacinde
misiones no se tiene en cuenta, pues las organizaciones se apresuran a establecer
objetivosyatratarconopcionesestratgicas.Esteesunproblemamuygeneralizado,
queafectaaunalasempresasgrandes,lascualesamenudonoformulanclaramente
susmisiones.
El aspecto ms importante que nos da a entender la misin es que hace la
empresayhaciadndequiereir,yaquesinoexistiesestaseconseguiratotalmente
desorientadasinsaberculessurazndeser.Ademsdeloanterior,secomplicara
ms la determinacin (al igual que su consecucin) de objetivos y metas a seguir,
debidoaquenosabeculeselpropsitodesunegocio.Elmsrelevanteseriaquela
empresanopuedecontarconunaGEadecuada,debidoaqueledeterminacindela
misineselprimerpasodelproceso.
Algunasempresascreenquesedebetenerunamisinporlassiguientesrazones:
Asegurarunanimidaddepropsitosdentrodelaorganizacin.
Proporcionarunabaseconelobjetodemotivarelusoderecursosorganizativos.
Desarrollarunanormaobaseparaasignarrecursosdelaorganizacin.
Fijar un tono general o clima organizativo; o sea, sugerir una operaci6n seria y
metdica.
Servircomopuntadeatraccinparalaspersonasquesepuedanidentificarconlos
propsitosyladireccindelaempresayparadesanimaralaspersonasquenolo
pueden hacer, con el fin de que no participen en las actividades futuras de la
organizacin.
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Facilitarlatransferenciadeobjetivosymetasaunaestructurayorganizacinque
conllevelaasignacindetareaspornivelesyelementosresponsables,dentrodela
organizacin.
Especificar los propsitos de la organizacin y hacer que ellos se traduzcan en
metas,detalformaquelos parmetrosde costas, tiempoy desempeo puedan
evaluarseycontrolarse.

6.3 ELEMENTOS.
Eslarazndeserdelaempresaconsiderandosobretodoloatractivodelnegocio.En
la misin de la empresa investigada de la industria se hace un anlisis del macro y
micro entorno que permita construir el escenario actual y posible, para que sea
posible ver con mayor nfasis la condicin y razn de ser de la empresa en dicho
mercado.
Dimensin del negocio (Cuanto vale en personas, unidades y en dinero en el
mercadodedichonegocio).
Tendenciadelnegocio.
Dimensindelnegocioporlneadelproducto.
Tasadecrecimientodelaempresayaseaanivelregionalonacional.
Segmentacininternadelnegocio.
Capitalhumano(Formacin).
Barrerasdeentrada.
Barrerasdesalida.
Tendenciadepreciosquepuedanllegaralalcancedetodoslosconsumidores.
Estructuradelaoferta,mediantepromocionesdelproducto.
Motivos de la compra que tiene el cliente en comparacin con las dems
industrias.
Canalesdeventaquetieneenlaactualidaddichaempresa.
Aquiensedirigelaempresa,conquetecnologa.

6.4 VISINEMPRESARIAL.
LaVisinesunadefinicinduradera(msnonecesariamenteesttica)delobjetodela
empresa, que la distingue de otras similares. Su declaracin seala el alcance de las
operacionesentrminosdeproductosymercados.Estarespondelapreguntabsica
quesehacentodoslosestrategas:Culesnuestronegocio?Unenunciadoclarodela
visindescribelosvaloresylasprioridadesdeunaorganizacin.

Al redactarla, los estrategas se ven obligados a analizar la ndole y el alcance de las

operaciones presentes, as como evaluar el posible atractivo de los mercados y las
actividades en el futuro. La declaracin de la misin fija, en trminos generales, el
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rumbo futuro de la organizacin. Hacia y hasta donde se quiere llegar, es comn

observar trminos y adjetivos cuya tendencia positiva expresan el crecimiento, el
aprendizaje, la calidad, la innovacin y la creacin de valor, es la razn de ser de las
organizaciones, ms que un lema escrito en un agradable afiche o en un moderno y
elegante Website, la Visin es el norte que han de seguir todos los empleados de la
organizacin sin importar su nivel, es el centro donde gravita esa gran familia
empresarial.

6.5 IMPORTANCIA.
Esunhechoquelavisinexisteyesnecesarioparatrazarseunrumboypoderdeesta
manera decidir las acciones que debemos emprender para tener xito (estrategias),
luego establecer comparaciones con los resultados que vamos obteniendo, para de
esta manera por medio del aprendizaje encauzar el rumbo o hasta (por qu no?)
cambiarlavisin.

Muchasveceshemosescuchadoeltrminode"esapersonasiesvisionaria",acasoen
susrespectivospasesnohanexistidoempresasemprendedorasconsentidodefuturo
(no es necesario recordarles el caso de Apple y Bill Gates), acaso el significado de
empresa no viene de emprender, y acaso no se requiere de visin de futuro para
emprender una actividad, no acudimos a nuestra limitada visin cuando an con
menosde18aoselegimosunacarrerauniversitariaquenoshadedarelsustentopara
crecer como individuos y como profesionales, los que no tuvieron suficiente visin
fracasaron,seretirarondesuscarreras,noprosperaronensusnegociosytrabajos,etc.

Podramos concluir que la visin es necesaria e importante dentro de la Gerencia

Estratgica y los Sistemas de Gestin, entonces la discusin necesariamente se
dirigira haca lo complicado que es redactarla, transmitirla y ms all lograr que sea
compartidaporelrestodelaorganizacin,peroestoesnecesariamenteotrotemade
discusin que bien puede enmarcarse dentro de la perspectiva organizacional
(innovacinycrecimientoparaalgunos)deunBalancedScorecard.

6.6 ELEMENTOS.
Las intervenciones diseadas para ayudar a los miembros de la organizacin a ver
haciaelfuturonosonnuevaseneldesarrolloorganizacional,perosehadesarrollado
un inters renovado en el uso de las intervenciones para estudiar tendencias
proyectadashaciaelfuturoysusimplicacionesparalaorganizacin.Alformularuna
visin deben tenerse en cuenta cinco elementos bsicos, la figura nos presenta los
elementosdelavisinysuubicacinenelplanteamientoestratgico.

Tendencias.Elconocerlatendenciadelsectorendondeseacta,esfundamentala
lahoradesoaryprospectarlaorganizacin.Loquehoypuedeserlafortalezade
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la organizacin maana puede no ser relevante por tanto ubicarse en futuro

teniendo en cuenta cules sern los aspectos claves competitivos de este ser
determinanteparaformularunavisinadecuada.
El negocio. No se puede formular una visin para cuatro negocios diferentes, al
proyectarsehaciaelfuturoesnecesariodefinirculserelnegociodelacompaa,
cul ser su principal actividad generadora de valor y con base en esta definicin
construirelsueodeloqueseesperaquesealaempresa.Ellonosignificaquenose
tendr en cuenta al formular la visin que esta permita explcita o implcitamente
integrarlasdiferentesactividadesactualesofuturasdelacompaa.
Ventajacompetitiva.Lavisindebeexpresarcualserlaventajacompetitivaenla
cual fundamentar su accin la empresa en el futuro, ya que al haber definido
claramentelastendenciasdelsectoryculeselnegociodelacompaa,lavisin
debepresentardeunaformaglobalcomovacompetirlaorganizacin.
Liderazgo.Unavisin expresa unliderazgo futuro, porpartede la compaa en el
sector y la economa y al mismo tiempo presenta un liderazgo interior de los
directivos y el personal que la integra. De igual modo no se debe olvidar que los
lderesdelainstitucinsonlosresponsablesdeladifusinyconcrecindelsueo
expresadoenlavisin.
Elementos de accin. Una visin debe contener una serie de elementos
potenciadoresqueclarificanydefinenendetalleelrumbodefinidoenlosanteriores
elementos.

Clientes.
Productososervicios.
Mercados.
Tecnologa.
Supervivencia,crecimientoyrentabilidad.
Imagenpblica.
Preocupacinambiental.

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6.7 Declaracindemisinydeclaracindevisin
Los propsitos y los objetivos a menudo se resumen en una declaracin de misin o
declaracindevisin.Una"declaracindevisin"describeentrminosgrficosdnde
queremosestarenelfuturo.Describecmolaorganizacinoelequipovequesevana
desplegar los acontecimientos en 15 o 20 aos si todo funciona exactamente como
cabe esperar. Una "declaracin de misin" es similar, salvo en que es algo ms
inmediato.

Detallaqutipodeprogramaseiniciativasimpulsarlaorganizacinparaaproximarse
alavisinquehadefinido.EleslogandeFord,breveperopoderoso:"Lacalidadesel
trabajo n 1" es una declaracin de misin. Sin embargo, la mayora de las
declaracionesdemisinestnmsdetalladas,amenudodescribiendoloquesehar,
porquin,paraquin,paraquyporqu.Porejemplo:"Nuestramisinesalcanzaro
superar los requerimientos de los usuarios informticos del rea de negocios
ofreciendoservicioanuestrosclientesquesuperecualquierotrodisponibleenelrea
geogrficadeXXX,proporcionandoanuestrosempleadosunentornoestimulanteen
elquecrecer,ascomoproporcionaranuestrosaccionistasunbeneficioqueestpor
encimadelamediadelsector".

Ladeclaracindevisintiendeasermsgrficayabstractaquelasdeclaracionesde
misin(quetienenasermsconcretasyprospectivas)Unadeclaracindevisin"pinta
una escena" de realizaciones ideales en el futuro. Mientras que la declaracin de
misinproporcionaguainmediata,unadeclaracindevisininspira.Unatletapodra
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tenerunavisindesubiralpdiumcuandoganaunamedalladeoro.Sudeclaracinde
visindescribiraestaescena.

Unadeclaracinefectivadevisindebeser:
Clarayalejadadelaambigedad
Quedibujeunaescena
Quedescribaelfuturo
Queseafcilderecordaryconlaqueunopuedacomprometerse
Queincluyaaspiracionesqueseanrealistas
Queestalineadaconlosvaloresyculturadelaorganizacin
Que est orientada a las necesidades del cliente (si es para una organizacin de
negocios)

Para ser realmente efectiva, una declaracin de visin debe ser asimilada dentro de la
cultura de la organizacin y es la responsabilidad del lder comunicar la visin
regularmente, crear situaciones que ilustren la visin, actuar como un modelo de rol
dndole cuerpo a la misin, crear objetivos a corto plazo que estn orientados hacia la
visin.Esplanearalgoconunprocesodeestrategia.

7. MATRIZFODA.
Esunaherramientaquepermiteconformaruncuadrodelasituacinactualdelaempresa
yorganizacin,permitiendodeestamaneraobtenerundiagnsticoprecisoquepermita
enfuncindeellotomardecisionesacordesconlosobjetivosypolticasformulados.

El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. De entre estas cuatro variables,
tanto fortalezas como debilidades son internas de la organizacin, por lo que resulta
posibleactuardirectamentesobreellas.Encambiolasoportunidadesylasamenazasson
externas,porloqueengeneralresultamuydifcilsinoimposiblepodermodificarlas.

Fortalezas:sonlosrecursosycapacidadesespecialesconquecuentalaempresa,ypor
losquecuentaconunaposicinprivilegiadafrentealacompetencia.
Oportunidades: son aquellas posibilidades favorables que se deben reconocer o
descubrirenelentornoenelqueactalaempresa,yquepermitenobtenerventajas
competitivas.
Debilidades:sonaquellosfactoresqueprovocanunaposicindesfavorablefrenteala
competencia.
Amenazas:sonaquellassituacionesqueprovienendelentornoyquepuedenllegara
atentarinclusocontralapermanenciadelaorganizacin.

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FODA(eninglsSWOT),eslasiglausadaparareferirseaunaherramientaanalticaquele
permitirtrabajarcontodalainformacinqueposeasobresunegocio,tilparaexaminar
susFortalezas,Oportunidades,DebilidadesyAmenazas.Estetipodeanlisisrepresenta
un esfuerzo para examinar la interaccin entre las caractersticas particulares de su
negocioyelentornoenelcualstecompite.ElanlisisFODAtienemltiplesaplicaciones
y puede ser usado por todos los niveles de la corporacin y en diferentes unidades de
anlisis tales como producto, mercado, productomercado, lnea de productos,
corporacin, empresa, divisin, unidad estratgica de negocios, etc.). Muchas de las
conclusionesobtenidascomoresultadodelanlisisFODA,podrnserledegranutilidad
en el anlisis delmercadoyen lasestrategiasdemercadeo quedisey quecalifiquen
paraserincorporadasenelplandenegocios.

Elanlisis FODA debeenfocarse solamentehacialos factoresclavespara elxito de su

negocio.Deberesaltarlasfortalezasylasdebilidadesdiferencialesinternasalcompararlo
de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas
clavesdelentorno.

LoanteriorsignificaqueelanlisisFODAconstadedospartes:unainternayotraexterna.
Laparteinternatienequeverconlasfortalezasylasdebilidadesdesunegocio,aspectos
sobre los cuales usted tiene algn grado de control. La parte externa mira las
oportunidadesqueofreceelmercadoylasamenazasquedebeenfrentarsunegocioenel
mercado seleccionado. Aqu usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad
para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas,
circunstanciassobrelascualesustedtienepocooningncontroldirecto.

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7.1 FORTALEZASYDEBILIDADES.
Considerereascomolassiguientes:
Anlisisderecursos.Capital,recursoshumanos,sistemasdeinformacin,activos
fijos,activosnotangibles.
Anlisisdeactividades.Recursosgerenciales,recursosestratgicos,creatividad
Anlisisderiesgos.Conrelacinalosrecursosyalasactividadesdelaempresa.
Anlisisdeportafolio.La contribucin consolidada de las diferentesactividades
delaorganizacin.

Hgasepreguntascomostas:
Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus
principalescompetidores?
Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus
competidoreslosuperan?

Al evaluar las fortalezas de una organizacin, tenga en cuenta que stas se pueden
clasificaras:
Fortalezas organizacionales comunes. Cuando una determinada fortaleza es
posedaporun grannmero de empresas competidoras. La paridadcompetitiva
sedacuandoungrannmerodeempresascompetidorasestnencapacidadde
implementarlamismaestrategia.
Fortalezasdistintivas.Cuando una determinada fortaleza es poseda solamente
por un reducido nmero de empresas competidoras. Las empresas que saben
explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva y
obtienen utilidades econmicas por encima del promedio de su industria. Las
fortalezasdistintivaspodrannoserimitablescuando:
Su adquisicin o desarrollo pueden depender de una circunstancia histrica
nicaqueotrasempresasnopuedencopiar.
Su naturaleza y carcter podra no ser conocido o comprendido por las
empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la
culturaempresarialoeltrabajoenequipo).
Fortalezasdeimitacindelasfortalezasdistintivas.Eslacapacidaddecopiarla
fortalezadistintivadeotraempresaydeconvertirlaenunaestrategiaquegenere
utilidad econmica. La ventaja competitiva ser temporalmente sostenible,
cuandosubsistedespusquecesantodoslosintentosdeimitacinestratgicapor
parte de la competencia. Al evaluar las debilidades de la organizacin, tenga en
cuentaqueseestrefiriendoaaquellasqueleimpidenalaempresaseleccionare
implementarestrategiasquelepermitandesarrollarsumisin.Unaempresatiene
una desventaja competitiva cuando no est implementando estrategias que
generenvalormientrasotrasempresascompetidorassiloestnhaciendo.

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7.2 OPORTUNIDADESYAMENAZAS.
Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas reas que podran
generar muy altos desempeos. Las amenazas organizacionales estn en aquellas
reas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de
desempeo.

Considere:
Anlisis del entorno. Estructura de su industria (Proveedores, canales de
distribucin,clientes,mercados,competidores).
Grupos de inters. Gobierno, instituciones pblicas, sindicatos, gremios,
accionistas,comunidad.
El entorno visto en forma ms amplia. Aspectos demogrficos, polticos,
legislativos,etc.

Pregntese:
Culessonrealmentelasmayoresamenazasqueenfrentaenelentorno?
Culessonlasmejoresoportunidadesquetiene?

8CASOPRCTICO
SituacinActualdelaempresaTrbol.

ReseaHistrica:LaverdaderahistoriadeSUPERMERCADOSTREBOLtrasciendems
all de sus 33 aos de existencia y se remonta a la propia historia de su fundador, Don
Manuel Montiel, quien a la edad de 17 aos, un da 03 de enero del ao 1952, llega al
PuertodeLaGuairaprocedentedeEspaa.

Conunaexigenteeducacinprimariayunoficio,vendedor,llegaaVenezuelabuscando
nuevoshorizontesymejoresoportunidadesaaquellaEuropadepostguerra.Sinfamilia,
ycondineroprestadollegaaestatierradegraciaaecharracesyasembrardesdemuy
tempranoelfrutoquehoycosecha:larecompensadelxitoylacontinuidadgeneracional
desuobra.

Conuntempledeacero,unosprincipiosarraigadosyungranapegoaltrabajoconstruy,
junto a sus jvenes hermanos, Jos y Arlindo, lo que hoy en da es una de las ms
prestigiosascadenasdeSupermercados.

Esta cadena es producto de una interesante evolucin que podremos enunciar en tres
etapas:
De1952al1969:ElAbasto.
De1969al1989:ElAutomercado.
De1989alpresente:LaCadena.
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Misin.
Captacin de Clientes a travs de la venta de productos alimenticios en la zona de
Caracas, para satisfacer las necesidades de la poblacin. La misin empresarial Trbol
consiste en ampliar nuestra zona de ventas, como empresa de vanguardia a nivel
nacional,ofreciendoanuestrosclienteslaposibilidaddeadquirirtodotipodeproductos
enunmismolugarapreciosaltamentecompetitivos.

Visin.
Serelprincipaldistribuidordeproductosalimenticiosenlazonacentraldelpas.

Objetivos.
Incrementar las ventas de alimentos en un 10% durante el primer semestre del ao
2002.
Reduccindeloscostosadministrativosen15%,envistadeparaelao2002estosse
incrementaronenun20%.
Metas.
Aumentodelasventasenun20%antesdefinalizarelao2001.
Disear una nueva estrategia y su respectiva implementacin, con la finalidad de
cambiar la imagen y la estructura del supermercado Trbol y de esta manera lograr
incrementarlasventasenelao2002.

Polticas.
Recibirmercancadeunsolodistribuidoracualquierhoradelda.
Elhorariolaboralparatodoslosempleadosesde9a.m.a5pm.
Los anticipos de prestaciones sociales se harn en cualquier mes del ao y las veces
quedeseeelempleado.
Lascomprassolopodrnsercanceladasenefectivoochequeconformable.

GerenciaEstratgicaPropuestaparalaempresaTrbol
AuditoriaExterna.
Amenazas.
SituacinEconmicadelPas
Competenciaenelmercado
Desempleo
PoderAdquisitivo
ImpuestosAranceles
Inflacin
Devaluacindelamoneda
SituacinPoltica.

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Oportunidades.
Polticademercado.
Competencialealydesleal.
Situacingeogrfica
Recursoshumanos
Buenaimagendelaempresacontodoelentorno(cliente,proveedores,yasociados).

AuditoriaInterna
Debilidades.
Recursohumanonocapacitadoenalgunasreas(atencinalcliente)
Motivacindelrecursohumano(salario/beneficios).
Preparacindelrecursohumano.
Competenciaentredepartamentos.
MantenimientodelEquipo/sistemadefacturacin(sistemas)
Infraestructura.
Nocumplimientodehigieneyseguridad.
Fortalezas.
Recursosfinancieros.
InfraestructuraFsica
Productoafectado.
Promocin.
Imagenanteelcliente,proveedores.
Calidaddelproducto.
Calidaddelservicio.
Maquinariayequipodealtatecnologa.
Recursohumanocapacitado(administrativoyoperativo).
FODA

FORTALEZAS

Recursosfinancieros.
InfraestructuraFsica
Productoafectado.
Promocin.
Imagen ante el cliente,
proveedores.
Calidaddelproducto.
Calidaddelservicio.
Maquinariayequipodealta
tecnologa.
Recurso
humano
capacitado (administrativo
yoperativo).

50

DEBILIDADES
Recurso humano no capacitado
en algunas reas (atencin al
cliente).
Motivacin del recurso humano
salario/beneficios).
Preparacin
del
recurso
humano.
Competencia
entre
departamentos.
Mantenimiento
del
Equipo/sistema de facturacin
(sistemas)
Infraestructura.
No cumplimiento de higiene y
seguridad.

AMENAZAS

OPORTUNIDADES

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Polticademercado.
Competencia leal y
desleal.
Situacingeogrfica.
Recursoshumanos.
Buena imagen de la
empresa con todo el
entorno
(cliente,
proveedores,
y
asociados).

La
empresa
Trbol,
realizar una apertura para
captar nuevos socios y de
estamaneraincrementarsu
capital con el cual se
financiaran los nuevos
proyectos.
LaempresaTrbolrealizara
una asociacin con la
principal distribuidora de
productos alimenticios en
Venezuela.

Paralograrunapenetracinenel
mercadonacionalparalocualse
lanzar una promocin en las
nuevas ciudades donde se
abrirn las nuevas sedes, as
comoenlaciudadCapital.

Situacin Econmica
delPas
Competencia en el
mercado
Desempleo
PoderAdquisitivo
ImpuestosAranceles
Inflacin
Devaluacin de la
moneda
SituacinPoltica.

Se introducirn nuevos
productos
alimenticios
nacionales e importados
para la venta, tambin se
vender otro tipo de
mercanca, como lencera,
blanca,
lnea
electrodomsticos,
ferretera,
farmacia,
juguetera, ropa, entre
otros.

La empresa Trbol se asociar

conunaempresaimportadorade
productos electrodomsticos y
lnea blanca para facilitar y
asegurar el abastecimiento a
bajos precios de dichos
productos.
Aplicar nuevas tcnicas de
higieneyseguridadindustrial.
Reducirelmargendegananciaal
mnimo para as vender en
grandescantidades.

Fijarobjetivos.
ConvertirlacadenadesupermercadosTrboldeCaracasenHipermercadosduranteel
primersemestredelao2002.
Adquirir y acondicionar los nuevos locales en las ciudades de Maracay y Valencia,
dondeseabrirnlasnuevassucursalesenelsegundosemestredelao2002.
Ofrecerproductosanuestrosclientesapreciospordebajodelmercado,parahacernos
mscompetitivos,ofreciendoventasalmayoryaldetal.
Alcanzarunmayorniveldedesarrolloyexcelenciaenelmercado.
Ampliarladiversidaddelosproductosofreciendounagranvariedaddemercanca.
Promoverlanuevaimagendela empresa para daraconocer su estructura actual en
serviciosdealtacalidadparabeneficiodetodalaclientelaydelaorganizacin.
Incrementarlasventasenun80%alfinalizarelao2002.

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FijarlasEstrategias.
LaempresaTrbolrealizaraunaasociacinconlaprincipaldistribuidoradeproductos
alimenticiosenVenezuela.
La empresa Trbol se asociar con una empresa importadora de productos
electrodomsticos y lnea blanca para facilitar y asegurar el abastecimiento a bajos
preciosdedichosproductos.
Reducirelmargendegananciaalmnimoparaasvenderengrandescantidades.
Para lograr una penetracin en el mercado nacional para lo cual se lanzar una
promocinenlasnuevasciudadesdondeseabrirnlas nuevassedes,ascomoenla
ciudadCapital.
Emplearnuevastcnicasdehigieneyseguridadindustrial.
Seintroducirnnuevosproductosalimenticiosnacionaleseimportadosparalaventa,
tambin se vender otro tipo de mercanca, como lencera, lnea blanca,
electrodomsticos,ferretera,farmacia,juguetera,ropa,entreotros.
LaempresaTrbol,realizarunaaperturaparacaptarnuevossociosydeestamanera
incrementarsucapitalconelcualsefinanciaranlosnuevosproyectos.

Fijarlasmetas.
Implantarunincentivoparalosempleadosquelogrenalcanzary/osuperarsuspropias
metas,establecidasporlagerencia.
Introducir actividades de mercadeo agresivas y competitivas para atraer la atencin
delclienteduranteelsegundosemestredelao2002.
Administrar los recursos financieros a travs de colocaciones de mesa de dinero y
plazofijo.
Aumento de las ventas a travs de las nuevas actividades de mercadeo en un 80%
duranteelsegundosemestredelao2002.
Capacitacin del recurso humano dentro del rea que este se desempee con la
finalidaddemantenerlocomopersonalfijo.

Fijarpolticas.
Seimplantar un procesode afiliacin paranuestrosclientes naturales y jurdicos, lo
cualsetraducirenunbeneficioenvistaqueselesotorgarundescuentodel10%del
montototaldelascompras.
Se desarrollaran convenios entre empresas a fin de ofrecer ventas exclusivas a los
empleadosdedichasempresas,otorgndoleun15%dedescuentoenlascompras.
Seestablecercomorequisitonorecibirlamercancadenuestrosproveedoressinla
respectivaordendecompra,locualnospermitirtenerunmejorcontroldelinventario
demercanca.
Seestablecercomohorarioderecepcindemercancadesdelas8a.m.hastalas12
mafindegarantizarquedichosproductospuedanseralmacenadosensusrespectivos

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lugares el mismo da de su llegada, y as mantener un mejor control y orden de la

mercanca.
Se implementar un sistema de pago, para brindar mayor agilidad al momento de
cancelar las compras, para ello se instalar un sistema de puntos de ventas que
permitan realizar pagos utilizando tarjetas de crdito, dbito, cheques, Ticket
AlimentacinyTicketCesta.
Implementarunhorariodeatencinalpblicode9a.m.a9p.m.paraofrecermayores
posibilidadesanuestraclientelaalmomentoderealizarsuscompras.
Seimplantarunhorariodetrabajode11horasdiariaselcualsedividirentresturnos
detrabajomaana,tardeynoche.
Implementar un sistema de seguridad para la vigilancia de las diferentes actividades
quesedesarrollandentrodelosestablecimientosparacontrolarlamercanca.

AsignacindeRecursos.
RecursosFinancieros.
Utilizandopartedelosrecursosprovenientesdelincrementodecapitalserealizarn
inversionesenelsistemabancariofinancierocomocolocacionesenmesadedineroy
depsitosaplazofijo.

RecursosHumanos.
Para tener un recurso humano capacitado necesario para cumplir con los objetivos
planteados, se contratar mano de obra de especializada para las diferentes reas y
personal con las capacidades requeridas y de esta manera obtener alta calidad de
atencinalcliente.

RecursosMateriales.
Equiposdecomputacin.
EquiposdePuntosdeventa.
Estanteras.
Localesparalasnuevassedesysuacondicionamiento.
Equiposdeaireacondicionado.
Neverasindustriales.
Sistemasdecircuitocerrado.
Sistemascontraincendios.
Equiposdeoficina.
Artculosdeoficina.

EvaluarResultados.
El proceso de evaluacin est conformado por tres actividades esenciales las cuales
detallamosacontinuacin:
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Las actividades para evaluar las estrategias se realizaran para resolver los problemas
potencialesinternos y externos, para estose debe evaluarsi las fortalezas / debilidades
internasylasamenazas/oportunidadesexternas,actualessiguensiendolasmismasque
seidentificaronantesdeproponerlasestrategiasdelaempresa

Paraellosedebenformularyresponderlassiguientespreguntas:
Siguenexistiendonuestrasfortalezasinternas?
Hansurgidootrasfortalezasinternas?SiesafirmativoCulesson?
Continanexistiendonuestrasdebilidadesinternas?
Tenemosotrasdebilidadesinternas?EncasoafirmativoCulesson?
Continanexistiendonuestrasoportunidadesexternas?
Existenahoraotrasoportunidadesexternas?EncasoafirmativoCulesson?
Siguenexistiendonuestrasamenazasexternas?
Existenahoraotrasamenazasexternas?EncasoafirmativoCulesson?
La Segunda actividad de evaluacin de estrategias consiste en medir el desempeo
organizativo. Esta actividad incluye la comparacin de resultados esperados con los
resultados reales de los esfuerzos de ejecucin de estrategias, la investigacin de los
planes, la evaluacin de los desempeos individuales y el anlisis de los progresos
alcanzados para lograr las metas y los objetivos propuestos. Para ello se utilizara el
informequesepresentaralajuntadirectivaalfinalizarelao,elcualserproductodel
anlisisdelosestadosfinancierosylosestadosdegananciasyprdidasdelaempresa.

La tercera actividad de evaluacin de estrategias, es la ejecucin de las medidas

correctivas,encasodequeserequiera,luegodehaberevaluadopodransurgircambios
enlasmetasdeventasparaelprximoao,cambiosenlaestructuradelaorganizacin
como reemplazar a quienes no hayan ejecutado bien sus funciones, fijacin de nuevas
metasyobjetivos,diseodenuevaspolticas,etc.

9RESUMEN

PlanificacinEstratgica
Dentrodelprocesodegerenciaestratgicaestcontenidalaplanificacinestratgica,la
cualsecontemplaradeinmediato.

Orgenes
Laplanificacinestratgicatuvosuintroduccindemaneraformalparalosaosde1950,
conocida con el nombre de Sistema de Planeacin a Largo Plazo. Para esa poca el
ambiente pareca predecible, la planificacin estratgica era el plan con ms
posibilidades. La habilidad de la empresa para desplazarse hacia nuevas reas de
negociosdependadesucapacidadparafuncionarconxitoenesasreas.
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Paralosaosde1970,sehablayadeDesarrollodeEstrategiasparaNegocios,lasnuevas
estrategias competitivas deban concordar con los puntos fuertes del pasado de la
empresa.Lasorganizacionespodranonoencontrarreasdenegociosatractivosenlos
queaplicarlospuntosfuertesdelpasado,estoesunalimitacin.
Existe una evolucin de la capacidad de cambio del ambiente y una disminucin de
capacidadparapredecirelfuturo,estoesunretoquedebeatenderlaorganizacin.

Definicin
La planificacin estratgica se basa en procesar metodolgicamente actividades
jerarquizadasentiempo,espacioypresupuestoparalograrlosobjetivosdeseados.
Delmismomodolaplaneacinestratgicaleproponealasempresaslacapacidadpara
identificar, evaluar y determinar las oportunidades y las amenazas que el entorno les
plantea.

En otras palabras, la planeacin estratgica (PE) constituye una herramienta de

importancia vital para las organizaciones, puesto que sin ella los administradores
probablementeestaranincapacitadosparadefinirlosfactoresderiesgo,lasfortalezasy
lasoportunidadesdesusorganizacionesdecaraalasoportunidadesyalasamenazasdel
ambiente.Porlotanto,laPEtienequeverconlavigilanciayconelaprovechamientodel
entornodemodoquelaaltadireccindelasempresasestencondicionesdeasignarde
lamejormaneraposiblelosrecursosdelaorganizacinatalesoportunidades.

Ahorabien,LaPEeslarespuestalgicaalanecesidaddeescudriarlosfuturosinciertos
de las organizaciones, principalmente de aqullos que sobrevienen como consecuencia
delascondicionesqueleplanteanalasociedadlaglobalizacinyconsisteen:Decidirhoy
loquedebehacerseenelfuturo,locualimplicaladeterminacindeunfuturodeseadoy
lasdecisionesqueesprecisotomarparahacerlorealidad.

Por otra parte, la PE es: El proceso de elegir el mejor camino entre dos puntos. Los
negociosdehoysonelpuntoAlosnegociosdemaanaelB.Laplaneacinestratgicaes
elexamendelasrutasmsprcticasentreestosdospuntosafindequeseelijaelcurso
ptimo.

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GerenciadeProyectos
CapacitacindelPersonal
SuministrodelPersonal
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Como es natural, la estructura de la organizacin proporciona al sistema de

documentacin, relaciones que ayudan a las personas a lograr sus objetivos. Pueden
habermuchasestrategiasenelreaderecursoshumanosyrelacionespblicasquetratan
deasuntos,talescomo:

ObjetivosdelaplaneacinestratgicaLosobjetivosdelaplaneacinestratgicason:

Sin embargo, la PE no es por s misma totalmente capaz de solucionar de igual forma

todoslosproblemasdelasempresas.Hayalgunasconsideracionesqueesprecisohacer.
Una de ellas, quiz la ms importante, es que la PE necesita liderazgo para poder
concebirse e implantarse; por otro lado, requiere recursos financieros para instaurarse y
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otrasdelasconsideracinmsrelevanteesquelaPEnoesunamedidadedesesperacin,
estoes,nosirveparasacardeunacrisisrepentinaaunaempresaenparticular;tampoco
laPEeliminalosriesgos,puesesclaroquesololosidentifica,definecursosdeaccincon
elmenorriesgoposible,reduciendolaincertidumbresintampocoeliminarla.

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