Sunteți pe pagina 1din 62

MANAGEMENTUL

RISCULUI N PROIECTE

Coninutul i sursele
riscului n proiecte

Din punct de vedere economic, riscul poate fi


definit ca o stare pentru care exist posibilitatea
apariiei unei variaii adverse n raport cu un
obiectiv urmrit de o organizaie
Din punct de vedere financiar, riscul implic o
relaie ntre un individ (sau o organizaie) i un
activ (sau o categorie de venituri) ce poate fi
pierdut sau poate fi deteriorat.
Pentru ca un risc s fie de natur financiar,
trebuie s cuprind trei elemente: individul sau
organizaia expus unei pierderi, activul sau
categoria de venituri a crui pierire sau deteriorare
cauzeaz o pierdere financiar i sursa de risc.

Coninutul i sursele
riscului n proiecte

n domeniul managementului de
proiect, riscul msoar probabilitatea i
efectul nendeplinirii obiectivelor unui
anumit proiect.
Indiferent de perspectiva din care se
analizeaz, riscul comport dou
dimensiuni, i anume: probabilitatea
apariiei unui eveniment neprevzut care
influeneaz cursul dorit al aciunii i efectul
pe care l are acest eveniment asupra
atingerii obiectivelor urmrite.

Conceptul de risc

Indiferent de perspectiva din care se


analizeaz, riscul comport dou
dimensiuni, i anume: probabilitatea
apariiei unui eveniment neprevzut
care influeneaz cursul dorit al
aciunii i efectul pe care l are acest
eveniment asupra atingerii
obiectivelor urmrite.

Conceptul de risc n
dicionare

posibilitatea de a ajunge ntr-o


primejdie, de a avea de nfruntat un
necaz sau de suportat o pagub
Dicionarul Explicativ al Limbii Romne
riscul reprezint o situaie ce presupune
expunerea la pericol, pierdere sau
prejudiciu, posibilitatea ca ceva
neateptat i neplcut s se ntmple
Dicionarul Oxford

Definiile Institutului pentru


Managementul Riscului preluate din
standardul IEC Guide ISO 73:2002

ansa unor consecine negative


sau expunerea la neprevzut

combinaia dintre probabilitatea


de apariie a unui eveniment i
consecinele acestuia

Definiii ale standardelor

incertitudinea...care afecteaz
posibilitatea atingerii...obiectivelor,
The British Standard Institute (BSI) standardul BS6079-3/2000
ansa ca ceva ce va avea un impact
asupra obiectivelor proiectului s se
ntmple (AS/NZ 4360:1999

Definiia Project Management Institute

un eveniment sau o condiie


incert care, dac apare, are un
efect pozitiv sau negativ asupra
obiectivului proiectului Riscul
proiectului include att
ameninrile asupra obiectivelor
proiectului ct i oportunitile de
a mbunti aceste obiective

Categorii de riscuri
specifice proiectelor

Paradoxul proiectelor este c acestea au


costuri variabile i beneficii fixe beneficiile sunt fixate prin scop i
obiective, iar costurile depind de soluia
aleas i implic ntreaga organizaie.
Aceste aspecte determin apariia n
cadrul managementului proiectelor a dou
clase de risc: riscul de proiect propriu-zis
i riscul de afacere, respectiv expunerea
organizaiei n cazul eurii unui proiect.

Riscurile pe ciclul de
via al proiectului.

etapa de pregtire a proiectului


etapa de execuie
perioada de exploatare a
proiectului

Riscurile din etapa de


pregtire a proiectului

existena mai multor alternative tehnologice sau


constructive ce conduc la dificulti de alegere din
partea echipei de proiect,
lips de experien anterioar n proiectarea sau
execuia unor activiti, dorina de a finaliza n timp
foarte scurt activiti complexe,
ambiguitate n definirea unor obiective de calitate,
toleran, durabilitate, fiabilitate, mentenan, etc.
sau nenelegerea lor de ctre executant,
lips de logic (incoeren) n caietul de sarcini al
proiectului,
neidentificarea tuturor resurselor necesare sau
insuficienta cunoatere a caracteristicilor unor
resurse, etc.

Riscurile n etapa de
execuie

modificri frecvente de competene i


responsabiliti pe parcursul implementrii
determinate de schimbri instituionale,
modificri frecvente de specificaii determinate
de resursele disponibile ale momentului,
riscul tehnologic, care se refer n general la
gradul de noutate tehnologic,
riscul de depire a costurilor, la care se
supune cel care realizeaz proiectul n situaia
n care nu s-au specificat n contract actualizri
ale costurilor;

Riscurile n etapa de
execuie

riscul de ntrziere (depire a duratei stabilite) ce


conduce, pe de o parte la creterea nevoii de
finanare, inclusiv a dobnzilor aferente, iar pe de
alt parte la ntrzierea intrrii n exploatare cu
efecte negative asupra respectrii clauzelor fa
de furnizori i de clieni,
riscul de interfa care este generat de
intercondiionarea dintre diferii executani n
proiect. Este un risc ce deriv din coordonarea
executanilor sau din incoerena ntre clauzele
diferitelor contracte de execuie,
riscul subcontractrii, la care se supune de titularul
de contract cnd trateaz lucrri n subantrepriz,
etc.

Riscurile n perioada de
exploatare a proiectului

riscul de depire a costurilor de


exploatare,
riscul de aprovizionare,
riscuri de for major,
riscuri politice (dificulti n
repatrierea veniturilor)
legislative.

Managementul Riscului n
Proiecte (MRP)

Managementul Riscului n Proiecte


(MRP) este funcia de baz care se
dezvolt
prin
intermediul
managementului de proiect i care
garanteaz atingerea obiectivelor,
prin
intermediul
minimizrii
pierderilor accidentale produse de
evenimente nedorite sau prin
maximizarea oportunitilor.

Managementul Riscului n
Proiecte (MRP)

procesul sistematic de identificare,


analiz i rspuns la riscul de
proiect.
(Institutul
pentru
Managementul Proiectelor).

Modalitile prin care managerul unui


proiect poate introduce
managementul riscului

Din definirea proiectului de ctre managerul nsrcinat


cu aceast activitate, trebuie s rezulte n mod evident
att obiectivele (deopotriv cele generale ct i cele
particulare ale proiectului), ct i restriciile asupra
acestuia, toate acestea fiind apoi incluse ntr-un sistem
elaborat de reguli ale proiectului, a crui respectare va
conduce ctre succesul proiectului.
Fundamentarea pe baza regulilor proiectului, a
strategiilor de management ale riscului precum i
a planului de aciune n ceea ce privete
implementarea activitilor, matricea de
responsabiliti n cadrul proiectului, a planului referitor
la comunicare sau asupra noilor sarcini introduse n
cadrul derulrii activitilor componente ale pachetelor
de lucru.

Modalitile prin care managerul unui


proiect poate introduce
managementul riscului

Analiza rezultatelor finale estimate, a mediului


i a activitilor proiectului din perspectiva
critic a managementului de risc, n scopul
identificrii punctelor slabe ale proiectului.
Asumarea la acest nivel a riscurilor considerate
drept rezonabile din punctul de vedere al
bugetului i al planificrii activitilor
proiectului.
Realizarea structurii procesului
managementului de risc, care va fi repetat
n mod sistematic la toate nivelurile proiectului
de ctre managerul de proiect.

Identificarea riscurilor

Identificarea riscurilor vizeaz att


expunerea la risc a proprietii, drepturilor
i resursei umane, ct i hazardul i
pericolele poteniale care cauzeaz aceste
expuneri la risc
Se realizeaz n 2 etape, respectiv,
percepia riscurilor (contientizarea faptului
c un anumit risc amenin proiectul) i
identificarea riscului propriu - zis.

Percepia riscurilor

riscul intrinsec, respectiv suma tuturor


pericolelor de facto care sunt inerente n
fiecare situaie decizional i care vor
avea o contribuie real asupra
consecinelor decizionale, i
riscul extrinsec, adic imaginea pe care
fiecare decident o are asupra riscului
intrinsec, rezultat din identificarea i
interpretarea evidenelor disponibile.

Identificarea propriuzis a riscurilor

O prim modalitate este abordarea prin


prisma dimensiunilor riscurilor, plecnd
de la ideea c riscul este
multidimensional, cuprinznd toate
aspectele unei organizaii
Alt modalitate o reprezint folosirea
categoriilor funcionale, adic
identificarea riscurilor din diverse arii
operaionale

Identificarea propriuzis a riscurilor

a treia modalitate presupune luarea n


considerare a activelor implicate. Se
pune accentul pe activele critice ale
organizaiei, identificndu-le pe acelea
care sunt cel mai mult expuse la risc.

(a) oameni;
(b) proprieti;
(c) venituri;
(d) fondul comercial.

Surse de informaii i
metode de identificare a
riscurilor

cercetare la masa de lucru


vizite la faa locului
participri la manifestri n
afara organizaiei

Metodele de identificare a
riscurilor

utilizarea experienei intuitive a managerilor


Experii din organizaie
chestionare standard
listele de control a riscurilor (risk checklist)
Tabelul riscurilor
Arborele logic al hazardului
Analiza arborelui defectelor
Sistemele expert
Interviurile structurate
Brainstorming
Utilizarea specialitilor/consultanilor externi
structura descompunerii riscurilor (engl. risk breakdown
structure - RBS).

Utilizarea experienei
intuitive a managerilor

s-a
dovedit
o
tehnic
nesatisfctoare
n
trecut
datorit faptului c acetia se
bazeaz
n
identificarea
riscurilor doar pe propria
experien i specializare

Experii din organizaie

pot identifica un numr redus de


riscuri datorit implicrii lor n
foarte multe proiecte i a creterii
astfel a ncrederii de a rezolva
orice problem potenial
referitoare la derularea acestora.

Chestionare standard

completate
de
persoanele
implicate
n
derularea
activitilor proiectului este o
metod eficient dac acestea
sunt adaptate fiecrui tip de
activitate
i
domeniu
operaional.

Listele de control a
riscurilor (risk
checklist).
Acestea cuprind surse poteniale de risc, cum

ar fi: cadrul n care se desfoar activitatea,


personalul care particip la realizarea acesteia,
estimri eronate ale bugetului i termenului de
execuie, schimbri n legislaie sau economie
etc. i este necesar doar bifarea cauzelor i
riscurilor poteniale.
Se pornete de la o list standard care este
apoi adaptat fiecrei afaceri/proiect, dar exist
pericolul ca acestea s devin foarte laborioase
ceea ce ngreuneaz prelucrarea informaiei.

Tabelul riscurilor
Amenintari

Resurse

Consecinte

Factori modificatori

Pericole care
ameninta firma
si/sau
proiectele aflate in
desfasurare
Exemplu:
intreruperea/
defectiunea unui
utilaj

echipamente
materiale
personalul
alte resurse utilizate

Efecte nedorite
ale
evenimentelor
neprevazute
asupra
organizatiei/
proiectului:
Intreruperea
productiei
Ranirea unui
angajat

Factori
care
modifica impactul
pe care situatiile
neprevazute
l-ar fi avut:
Instrumente de
prevenire a
pierderilor
Echipament de
rezerva

Arborele logic al
hazardului

Aceasta tehnica porneste de la un


eveniment particular care produce
pierderi, de exemplu un incendiu , si
construieste arborele logic al hazardului.
In acest arbore sunt puse in evidenta
cauzele pierderilor, apoi cauzele posibile
ale cauzelor si asa mai departe pana
cand toate sursele pierderilor sunt
relevate.

Pierderea unei constructii


in urma unui incendiu

Fulger

Aprindere
spontana

materiale in
interior

materiale din
exterior

Defectiune
electrica

sursa

instalare
defecta

Proiectare
gresita

Incendii
vecine

intretinere
necorespunz
atoare

Executie
necorespunzatoare

Analiza arborelui defectelor

Aceasta tehnica pornind tot de la un


eveniment care produce pierderi (este
generator de factori de risc), pune in
evidenta conditiile care sunt necesare,
fie individual, fie prin combinatie ca sa
determine evenimentul respectiv.
pune in evidenta situatii care nu
prezinta riscuri prin ele insele, dar care
in combinatie sunt periculoase pentru
proiect in ansamblul sau.

Sistemele expert

sunt metode foarte moderne de


identificare a riscurilor, dar realizarea
i meninerea lor este foarte
costisitoare, iar utilitatea lor este
ridicat n cazul riscurilor comune
pentru numeroase proiecte i pentru
care managementul organizaiei
dispune de o experien considerabil.

Interviurile structurate

au fost folosite o perioad ndelungat pentru


a obine informaii de la consultani i
personalul firmelor, precum i de ctre
managerii de proiect i/sau managerii de risc
pentru a identifica riscurile asociate proiectelor
Structura interviului este pregtit n avans,
iar derularea sa se face ntr-o atmosfer
relaxant.
Discuiile pot fi ntre un intervievator i unul
sau mai muli intervievai, iar timpul consumat
trebuie dozat cu mare atenie.

Brainstormingul

este o metod foarte eficient att


pentru identificarea riscurilor, ct i
pentru stabilirea unor strategii de
rspuns. Necesit ca specialitii
implicai n derularea proiectului s
cunoasc foarte bine aspectele
funcionale i operaionale i s aib
suficiente ocazii i timp pentru a se
ntlni i discuta despre proiect.

Utilizarea
specialitilor/consultanilor
externi

este foarte recomandat, dar


necesit timp pentru ca acetia s
se familiarizeze cu proiectul,
organizaia, procedurile utilizate,
iar experiena acumulat pleac
odat cu ei.

Structura descompunerii riscurilor


(risk breakdown structure - RBS).

RBS este definit n termeni similari cu work


breakdown structure - WBS (cfm. Project
Management Institute, 2002), ca o grupare
orientat pe surse a riscurilor unui proiect care
organizeaz i definete expunerea total la risc a
proiectului.
Fiecare nivel descendent reprezint o definire
detaliat a surselor riscurilor unui proiect.
RBS este de fapt o structur ierarhic a surselor
poteniale de risc ce ajut la nelegerea riscurilor
cu care se confrunt un proiect i ghideaz
procesul de managementul riscului, aa cum WBS
reprezint cel mai important instrument n
planificarea unui proiect.

Beneficii ale construirii


unei RBS sunt
urmtoarele:

este un instrument pentru


identificarea riscului
ajut la compararea ntre
alternative
este util n raportarea riscului

Identificarea riscurilor
n funcie de
provenien
Riscurile viabilitii tehnico-economice: inflaie, taxe de

schimb, creterea preurilor, ntrzieri la ncasri i pli,


amenzi, penalizri, ntrzieri n acordarea subveniilor,
indisponibilitatea realizrii proiectului
Riscurile proiectantului: sistemul de lucru, lipsa comunicrii
cu clientul/utilizatorul, lipsa coerenei n planurile
proiectului, lipsa timpului i n consecin documente
neterminate , erori (la calcule, detalii insuficiente)
Riscurile utilizatorului: nu tie cu exactitate ceea ce
dorete, schimbri ale preferinelor pe perioada execuiei,
ateptri prea mari comparativ cu realitatea, lipsa
stabilitii financiare
Riscurile aprovizionrii: clauze nefavorabile n contract:
termene, administrare, etc., clauze nendeplinite din partea
contractantului, subcontractri necontrolate n contract,

Identificarea riscurilor
n funcie de
provenien
Riscurile provenite de la corporaie i de la

executani: programare inadecvat, lipsa


capacitii tehnice, calitate neadecvat, greve,
asigurri neadecvate, accidente de munc,
Riscurile mediului nconjurtor: impactul
neadecvat asupra mediului nconjurtor, impactul
socio-economic negativ, schimbri ale legislaiei,
dificulti la eliberarea permiselor de orice fel
Riscurile de management: lipsa capacitii
tehnice, resurse reduse, lipsa procedeelor
adecvate, pierderea prestigiului de ctre
manager.

Identificarea riscurilor dup influena


asupra obiectivelor proiectului

CALITATE
COST
TERMENE

Identificarea riscurilor pe baza


experienelor precedente

Stabilirea riscurilor pe baza experienelor


precedente i compararea riscurilor cu
cele survenite n cadrul proiectelor
similare.
Realizarea unei liste a riscurilor posibile
Construirea profilului de risc al proiectului
este util n general atunci cnd managerii pot
folosi experiena acumulat n cadrul unor
proiecte precedente, pentru a identifica factorii
de risc specifici ce se regsesc i n structura
proiectului n care sunt implicai.

Evaluarea riscului

Evaluarea riscurilor (denumit n


unele abordri analiza riscurilor)
const n estimarea probabilitii
de apariie a riscurilor i a
efectelor acestora i utilizarea
informaiilor obinute pentru
cuantificarea riscului.

Evaluarea riscului este un proces ce


poate fi rezumat n dou mari faze:
faza 1 este reprezentat de
estimarea probabilitii i a
impactului fiecrui risc,
faza 2 utilizeaz aceste informaii
ntr-un model care permite
vizualizarea dimensiunii riscului.

Estimarea probabilitii

Probabilitatea este un termen cu


un neles statistic precis, ca
msur a frecvenei relative de
apariie a unui eveniment, a crei
valori sunt cuprinse ntre 0
(imposibilitate) i 1 (certitudine)

Estimarea probabilitii

Astfel, dac, pe baza faptelor


existente, a datelor referitoare la
experienele trecute similare, se
poate msura probabilitatea
aciunii fiecrui factor rezultat i a
rezultatului aferent unui eveniment,
atunci se utilizeaz probabilitatea
obiectiv, calculat.

Estimarea probabilitii

Dac, n determinarea probabilitilor


apare constrngerea unor aciuni
unice, nerepetabile n trecut (cum
este cazul activitilor de tip proiect),
managerul de proiect sau de risc este
nevoit s se bazeze mai mult pe
judecat, experien proprie i opiniile
membrilor personalului astfel nct va
estima probabiliti subiective.

Estimarea impactului

Impactul riscului poate fi msurat prin


oricare dintre urmtoarele uniti:

cost - orice unitate monetar;


timp - ca ntrziere n realizarea unei
activiti;
calitate sau cerine ale clienilor - prin
diferenele fa de performanele
stabilite prin contract sau neatingerea
specificaiilor tehnice precum fiabilitate

Expunerea la risc

Rezultatul probabilitilor i a impactului riscului


este expunerea la risc, care are mai multe
grade:

Risc inacceptabil: acea expunere la risc care pune n


pericol strategia firmei, situaia sa financiar sau chiar
sntatea oamenilor;
Risc critic: expunerea la risc care creeaz greuti n
realizarea strategiei firmei i poate produce pierderi
semnificative financiare i umane;
Risc semnificativ: care poate cauza probleme
operaionale, dar poate fi rezolvat prin alocarea unor
bugete corespunztoare;
Risc minor: care nu genereaz probleme semnificative i
implic pierderi financiare reduse.

Cuantificarea final

Analiza riscului se ncheie cu integrarea


informaiilor despre impactul i
probabilitatea unui risc ntr-un
spreadsheet sau o baz de date i
convertirea ntr-un factor de risc (FR),
denumit i scorul riscului.
Factorul de risc poate fi definit
matematic ca interaciunea dintre
Impact (I) i Probabilitate (P): FR = P*I.

Matricea de ierarhizare a riscurilor


(matricea probabilitate impact)

Etapa 1: Stabilirea unei matrici care sa lege probabilitatea


unui eveniment riscant de un numar de clasificare.

Matricea de ierarhizare a riscurilor


(matricea probabilitate impact)

Etapa 2 : Realizarea unei matrici care sa permita


evaluarea impactului unui risc anume asupra
obiectivelor majore
ale proiectului (timp, cost,
calitate, scop).

Matricea de ierarhizare a riscurilor


(matricea probabilitate impact)

Etapa 3: Combinarea datelor de la cele doua etape


anterioare.
Fiecare risc va opera in propria sa matrice
probabilitate impact (matrice P x I).

Matricea de ierarhizare a riscurilor


(matricea probabilitate impact)
Translatarea scorurilor obtinute in grade de risc se poate
face pe baza tabelului urmator:
Scor obtinut

Risc

16

Scazut

7 14

Moderat

>15

Ridicat

Dezvoltarea strategiilor de
rspuns la risc

Evitarea riscului, adic ncercarea de a


elimina incertitudinea este cea mai
uoar i mai rapid tehnic de rspuns.
Aceasta presupune renunarea n
totalitate la afacere ameninat de
riscuri.
Transferul riscului, se face ctre o ter
parte ce poate prelua gestiunea acestuia
(exemplu: companiile de asigurri i
firmele specializate n realizarea unor
pri din proiect - outsourcingul).

Dezvoltarea strategiilor de
rspuns la risc

Diminuarea riscului se realizeaz


prin reducerea probabilitii sale de
apariie (prin programarea
corespunztoare a activitilor,
instruirea personalului) sau prin
reducerea efectelor n cazul apariiei
acestuia (prin ncheierea de
asigurri, formarea de rezerve de
costuri sau de timp);

Dezvoltarea strategiilor de
rspuns la risc

Acceptarea riscului poate fi activ (prin


dezvoltarea unui plan de contingen care
identific strategii alternative ce pot fi
aplicate pentru a asigura succesul activitii
n cazul apariiei unui anumit risc, a unui
plan de management al riscurilor sau prin
crearea de rezerve de costuri sau de timp)
sau pasiv (prin acceptarea unui nivel redus
al profitului n cazul n care anumite
activiti nu se ndeplinesc la timp i la
standardele de calitate prevzute).

Dezvoltarea strategiilor de
rspuns la risc

Exploatarea riscului caut s elimine incertitudinea


fcnd ct mai sigur apariia oportunitii.
Astfel, n timp ce strategia de evitare ncearc s
reduc probabilitatea de apariie a evenimentului
la 0, strategia de exploatare o ridic la 1 (sau
100%), n ambele cazuri incertitudinea fiind
modificat.

mprirea unei oportuniti implic alocarea


proprietii acesteia spre o ter parte (companii
special create, joint ventures, echipe speciale)
care este capabil s o exploateze, att n
termeni de maximizare a probabilitii de
apariie, ct i a beneficiului potenial.

Dezvoltarea strategiilor de
rspuns la risc

Ceea ce rmne dup aplicarea strategiilor


de evitare/exploatare, transfer/mprire i
diminuare/amplificare este riscul rezidual.
n cazul ameninrilor, scopul este de a
reduce probabilitatea de apariie i/sau
severitatea impactului, iar
n cazul oportunitilor rspunsul const n
amplificarea/mrirea acestor dou
dimensiuni ale riscului.

Metodologia RISKMAN

Metodologia RISKMAN
Riscuri grupate pe clase de risc:
Riscuri grupate
clase de risc:
strategic, de marketing, contractual,
financiar, alpe
master-planului,
de definire a specificaiilor
strategic,
de
marketing,
contractual,
financiar,
al
master-planului,
de definire aispecificaiilor
ateptate, de proces, de produs, de organizaie, operaional, de mentenan
extern.
ateptate, de proces, de produs, de organizaie, operaional, de mentenan i extern.

Identificare

Evaluare

Diminuare

Plan pt. situaii neprevzute


Luarea deciziei

Control & Monitorizare

AUDIT

Ghidurile PRAM i
PMBoK

Association for Project Management


(APM): Project Risk Analysis and
Management Guide (the PRAM Guide),
1997, i
Project Management Institute (PMI):
Guide to the Project Management Body
of Knowledge (the PMBoK Guide),
Chapter 11: Risk Management, 2000

Ghidurile PRAM i
PMBoK
Ghidul PMBoK
(PMI)

Ghidul PRAM
(APM)

Procesele care formeaz MR:


Planificarea MR
Identificarea riscului
Analiza calitativ a riscului
Analiza cantitativ a riscului
Planificarea rspunsului la
risc
Monitorizarea i controlul
riscului

Definete proiectul
Propune dou faze:
analiza riscului (calitativ
i cantitativ)
managementul riscului
(prin: eliminare, reducere,
transfer, acceptare)