Fondurile structurale i de investiii europene

Orientri pentru statele membre i autoritile responsabile de

programe
Orientri pentru beneficiari

Orientri privind dezvoltarea local plasat sub

responsabilitatea comunitii pentru actorii locali

Versiunea 2: August 2014

Actualizat pentru a ine cont de observaiile traductorilor

Orientri privind dezvoltarea local plasat sub

responsabilitatea comunitii pentru actorii locali
mai 2014

Cuprins
Introducere.................................................................................................................................... 8
Capitolul 1. De ce este important dezvoltarea local plasat sub responsabilitatea
comunitii? ................................................................................................................................ 10
Capitolul 2. Cum poate fi lansat dezvoltarea local plasat sub responsabilitatea comunitii
n opt etape principale? .............................................................................................................. 15
Capitolul 3. Cum pot fi sprijinite parteneriatele de dezvoltare local plasat sub
responsabilitatea comunitii pentru a rspunde noilor provocri? .......................................... 21
Capitolul 4. De ce i cum este pus n aplicare dezvoltarea local plasat sub responsabilitatea
comunitii n orae?................................................................................................................... 56
Capitolul 5. De ce i cum este pus n aplicare dezvoltarea local plasat sub responsabilitatea
comunitii favorabil incluziunii sociale? .................................................................................. 75
Capitolul 6. Cum poate fi pus n aplicare coordonarea cu alte fonduri? .................................. 93
Capitolul 7. Cum poate deveni dezvoltarea local plasat sub responsabilitatea comunitii mai
sigur, mai rapid i mai uoar pentru grupurile de aciune local? ...................................... 111

Figuri
Figura 1: Diagrama tip spiral reprezentnd evoluia de-a lungul timpului a triadei DLRC (zon,
parteneriat i strategie)............................................................................................................... 15
Figura 2: Stabilirea granielor...................................................................................................... 26
Figura 3: Spaii comerciale, cu centrul comercial Rathmor n fundal, deinute de ntreprinderea
social Creggan Enterprises Derry/Londonderry, Marea Britanie .............................................. 58
Figura 4: Relaia ntre politicile sectoriale, strategiile de dezvoltare urban integrat i DLRC . 61
Figura 5: Diagram utilizat n Monteveglio pentru a comunica principiile economiei circulare
..................................................................................................................................................... 63
Figura 6: Alba Iulia, blocul 2 nainte i dup (sursa: 50 de studii de caz la nivelul UE) ............... 65
Figura 7: Spaiu social reabilitat ntr-un parc din Terrassa ......................................................... 66
Figura 8: Vedere aerian a Silicon Roundabout n Shoreditch, partea de est a Londrei ............ 67
Figura 9: O parte din Creative Cauldron din Tallinn, Estonia ...................................................... 67
Figura 10: Parteneriate pentru o alimentaie durabil n Amersfoort, rile de Jos.................. 69
Figura 11: Localnici lucrnd la o hart n cadrul exerciiului Planning for Real (sursa:
communityplanning.net)............................................................................................................. 71
Figura 12: Rolul de animare al coordonatorului grupului de aciune local Urban.................... 72
Figura 13: Cele 34 de zone din Berlin selectate pentru gestionarea cartierelor ........................ 74
Figura 14: Configuraiile spaiale ale DLRC n zone urbane i n zone rurale-urbane ................. 75
Figura 15: Spirala inovrii conform reelei My Generation at Work ....................................... 77
Figura 16: Job Point, Berlin ...................................................................................................... 88
Figura 17: Grafic Go for it n cadrul reelei URBACT My Generation at Work ..................... 89
Figura 18: Stabilirea participativ a bugetului n Cascais, Portugalia ......................................... 91
Figura 19: Coordonarea ntre grupurile de aciune local i grupurile de aciune local n
domeniul pescuitului................................................................................................................... 95
Figura 20: Etapele finanrii din fonduri multiple sau dintr-un singur fond ............................... 98
Figura 21: Un singur organism responsabil care coordoneaz patru fonduri.......................... 105
Figura 22: Posibile relaii ntre consiliile grupurilor de aciune local sprijinite din fonduri
diferite....................................................................................................................................... 106
Figura 23: Grupuri de aciune local i grupuri de aciune local n domeniul pescuitului cu
aceleai granie ......................................................................................................................... 108
Figura 24: Delimitarea teritorial.............................................................................................. 108
Figura 25: Granie geografice comune...................................................................................... 110
Figura 26: Cooperarea ntre grupurile de aciune local n domeniul pescuitului i grupurile de
aciune local privind problemele comune............................................................................... 110
Figura 27: Sistemul de punere n aplicare a DLRC..................................................................... 112

Casete
Caseta 1: Exemple de rspunsuri la diferite provocri prin punerea n aplicare a strategiilor de
dezvoltare local ......................................................................................................................... 24
Caseta 2: Articolul 33 din Regulamentul privind dispoziiile comune cu privire la strategiile de
dezvoltare local ......................................................................................................................... 26
Caseta 3: Exemple de definire a zonei din Portugalia i Finlanda............................................... 28
Caseta 4: Exemplu de caracter integrat al unei strategii n cadrul proiectului URBACT My
Generation ................................................................................................................................. 31
Caseta 5: Grupul de inovare n cadrul planului strategic LEADER pentru perioada 2007-2013 din
West Cork .................................................................................................................................... 32
Caseta 6: Stabilirea obiectivelor i monitorizarea n cadrul strategiei de dezvoltare rural
integrat din Duhallow................................................................................................................ 34
Caseta 7: Exemplu de proces participativ pentru pregtirea strategiei de dezvoltare local de
ctre un grup LEADER spaniol din valea rului Jerte................................................................... 38
Caseta 8: Exemplu de plan de aciune necesar n cadrul axei 4 a FEP n Frana......................... 39
Caseta 9: Exemplu de sistem de evaluare inter pares al grupului local Kasvu din Finlanda ....... 41
Caseta 10: Sarcinile grupurilor de aciune local ........................................................................ 41
Caseta 11: Consolidarea capacitilor de ctre grupul de aciune local n domeniul pescuitului
din Laponia de Nord-Est.............................................................................................................. 43
Caseta 12: Parteneriatul n cadrul grupurilor de aciune local din Finlanda............................. 45
Caseta 13: Selectarea proiectelor de ctre parteneriatul LEADER+ din North Highlands .......... 47
Caseta 14: Selectarea operaiunilor i efectuarea plilor de ctre grupurile de aciune local
LEADER din regiunea spaniol Aragon ........................................................................................ 49
Caseta 15: Selectarea operaiunilor i efectuarea plilor de ctre grupurile de aciune local n
domeniul pescuitului din Finlanda .............................................................................................. 49
Caseta 16: Exemplu de sprijin pentru pregtire pentru grupurile de aciune local n domeniul
pescuitului din Estonia ................................................................................................................ 51
Caseta 17: Reguli privind activitile de cooperare ale grupurilor de aciune local din Suedia i
Polonia......................................................................................................................................... 54
Caseta 18: Monteveglio, o micare de tranziie sprijinit de administraia oraului ................. 61
Caseta 19: Duisburg Marxloh (DE) o abordare participativ a dezvoltrii urbane integrate... 62
Caseta 20: Terrassa, Catalonia, Spania........................................................................................ 64
Caseta 21: Trustul Shoreditch i cartierul creativ din Londra ..................................................... 65
Caseta 22: Alston Cybermoor un ora digital ntr-o locaie rural........................................... 67
Caseta 23: Abordri privind dezvoltarea local plasat sub responsabilitatea comunitii
favorabil incluziunii n Limerick, Irlanda.................................................................................... 80
Caseta 24: Planul local de ocupare a forei de munc i de integrare din Grand Narbonne,
Frana .......................................................................................................................................... 80
Caseta 25: Casas Primeiro (Mai nti casa), Lisabona, Portugalia ............................................ 82
Caseta 26: Integrarea romilor n Csereht, Ungaria ................................................................... 83
Caseta 27: Integrarea pozitiv a migranilor n Riace, Calabria, Italia ........................................ 84
Caseta 28: Programul de responsabilizare din South Tyrone pentru integrarea migranilor
printr-o abordare bazat pe drepturi i responsabilizare........................................................... 84
Caseta 29: Coordonarea la nivel regional n Polonia .................................................................. 97
Caseta 30: Implicaiile finanrii din fonduri multiple i ale finanrii dintr-un singur fond la
nivel local..................................................................................................................................... 99
Caseta 31: Coordonarea fondurilor UE n Tirol, Austria............................................................ 100
Caseta 32: O hart de planificare privind dezvoltarea local plasat sub responsabilitatea
comunitii ................................................................................................................................ 101
Caseta 33: Planificarea multisectorial n Andaluzia i platforma bazat pe fonduri multiple din
sud-estul oraului Cork.............................................................................................................. 102

Caseta 34: Coordonarea ntre grupurile de aciune local i grupurile de aciune local n
domeniul pescuitului n estul Almeriei, Spania ......................................................................... 104
Caseta 35: Gestionarea grupurilor de aciune local i a grupurilor de aciune local n
domeniul pescuitului printr-un singur organism Pays, Frana, ageniile de dezvoltare local
din Grecia .................................................................................................................................. 106
Caseta 36: Comitete de coordonare tehnic n valea rului Jerte, Spania ............................... 107
Caseta 37: Abordarea delimitrii n cazul strategiilor complementare utilizate de grupurile de
aciune local i de grupurile de aciune local n domeniul pescuitului din Italia .................. 109
Caseta 38: Cooperarea ntre grupurile de aciune local n domeniul pescuitului i grupurile de
aciune local n estul Finlandei ................................................................................................ 110
Caseta 39: Soluii financiare adaptate la dezvoltarea local plasat sub responsabilitatea
comunitii n Polonia ............................................................................................................... 114
Caseta 40: Centrele ELY din Finlanda administrare eficient i separarea puterilor n relaia cu
grupurile de aciune local n domeniul pescuitului ................................................................. 115
Caseta 41: Exemple de programe tip umbrel n Scoia Regatul Unit, Finlanda i Suedia .... 117
Caseta 42: Cele trei tipuri de opiuni de simplificare a costurilor............................................. 119
Caseta 43: Staerken Vor Ort: utilizarea sumelor forfetare pentru achitarea costurilor de
funcionare................................................................................................................................ 122

Principalele acronime i abrevieri

AM
DLRC
FARNET
FEADR
FEDR
FEP
FEPAM
FLAG
Fondurile ESI
FSE
GAL
ITI
LEADER
OI
OSC
RDC
REDR
SDL
UE

autoritate de management
Dezvoltarea local plasat sub responsabilitatea comunitii
Reeaua european a zonelor de pescuit
Fondul european agricol pentru dezvoltare rural
Fondul european de dezvoltare regional
Fondul european pentru pescuit
Fondul european pentru pescuit i afaceri maritime
grup de aciune local n domeniul pescuitului
fondurile structurale i de investiii europene (FEADR, FEPAM,
FEDR, FSE i Fondul de coeziune)
Fondul social european
grup de aciune local
investiie teritorial integrat
Liaisons entre Actions de Dveloppement de l'Economie Rurale
organism intermediar
opiuni simplificate privind costurile
Regulamentul privind dispoziiile comune
Reeaua european pentru dezvoltare rural
strategie de dezvoltare local
Uniunea European

Mulumiri
Acest document a fost elaborat de experii n dezvoltare local Paul Soto i Peter Ramsden i a
fost publicat de Comisia European1. La el au contribuit, de asemenea, experii care au
participat la reuniunile grupului tematic: Reiner Aster, Urszula Budzich-Szukaa, Laura ColliniTesserae, John Grieve i Katalin Kolosy.
Aceste orientri sunt destinate s faciliteze punerea n aplicare a iniiativelor de dezvoltare
local plasate sub responsabilitatea comunitii i s ncurajeze bunele practici. Ele nu sunt
obligatorii din punct de vedere juridic pentru nicio entitate implicat n implementarea
fondurilor structurale i de investiii europene i nici pentru statele membre, dar ofer
ndrumri i recomandri i reflect cele mai bune practici.
Orientrile nu aduc atingere legislaiei naionale, ele trebuie s fie citite i, eventual, adaptate
innd cont de cadrul legal naional.
Aceste orientri nu aduc atingere interpretrii Curii Europene de Justiie i a Tribunalului sau
deciziilor Comisiei.

Direciile Generale Agricultur i Dezvoltare Rural, Ocuparea Forei de Munc, Afaceri Sociale i Incluziune, Afaceri Maritime i
Pescuit i Politic Regional i Urban , denumite n continuare direciile generale pentru fondurile ESI.

Introducere
Scopul orientrilor
Prezentul ghid privind dezvoltarea local plasat sub responsabilitatea comunitii (DLRC) a
fost elaborat la nceputul perioadei de programare 2014-2020 pentru a oferi persoanelor
direct implicate n grupurile de aciune local o serie de instrumente practice i de sugestii
pentru implementarea iniiativelor DLRC ntr-o varietate de contexte.
Prezentul ghid completeaz Orientrile privind dezvoltarea local plasat sub
responsabilitatea comunitii n cadrul fondurilor structurale i de investiii europene2
publicate de direciile generale pentru fondurile ESI n scopul de a sprijini autoritile din
statele membre s creeze condiiile necesare pentru utilizarea n mod eficace a DLRC n
acordurile de parteneriat i pentru includerea acesteia n cadrul programelor lor respective.
De asemenea, prezentul ghid ar trebui s fie util pentru a convinge oraele i organizaiile
sociale de faptul c DLRC este un instrument eficient pentru a rspunde unora dintre
provocrile cu care se confrunt i pentru a ilustra modul n care pot fi utilizate n acest sens
Fondul social european (FSE) i Fondul european de dezvoltare regional (FEDR).
Pentru parteneriatele LEADER i FARNET existente, ghidul i propune s sprijine dezvoltarea
de strategii de calitate mai bun i cu obiective mai precise, orientate n mod clar ctre rezultat
i care iau n considerare evoluia condiiilor externe. Ghidul este realizat pe baza noului cadru
privind rezultatele pentru atingerea obiectivelor Strategiei Europa 2020. Ghidul este destinat
unui public-int alctuit din actori i profesioniti locali i, n mod special, coordonatorilor i
preedinilor grupurilor de aciune local. Cu toate acestea, ghidul poate fi util, de asemenea,
autoritilor de management (MA) i altor pri interesate implicate n implementarea DLRC,
care necesit o mai bun nelegere a anumitor aspecte-cheie cu care se confrunt actorii la
faa locului. Ghidul este conceput att pentru noi parteneriate n orae, ct i pentru incluziune
social, precum i pentru cele peste 2 600 de parteneriate FARNET i LEADER existente.
Capitolul 1 descrie motivele care justific DLRC n condiiile schimbrii rapide cu care se
confrunt diferite regiuni din Europa.
Capitolul 2 prezint cititorului cele opt etape necesare pentru punerea n aplicare a DLRC,
utiliznd o spiral pentru a ilustra relaia dintre triada strategie, parteneriat i zon.
Capitolul 3 este axat pe parteneriatele existente n special pe cele aproximativ 2 600 de
grupuri FARNET i LEADER. Capitolul analizeaz modul n care DLRC poate rspunde noilor
provocri. Se pornete de la recunoaterea faptului c, la nceputul actualei perioade de
programare, condiiile locale difer n mod dramatic fa de cele dou perioade de programare
anterioare. Avnd n vedere criza, nu mai este posibil s se continue ca pn acum. Este nevoie
de o gndire nou, de explorarea unor abordri noi, n special cu privire la modul n care poate
fi utilizat DLRC pentru crearea de noi locuri de munc i pentru a rspunde anumitor
provocri pe termen scurt i pe termen lung generate de criz.

A se vedea: http://ec.europa.eu/regional_policy/information/guidelines/index_en.cfm#4

Capitolul 4 analizeaz motivele i modul n care poate fi pus n aplicare DLRC n orae n
funcie de problemele specifice cu care se confrunt acestea: n ceea ce privete strategia, se
analizeaz modul de identificare a principalelor provocri urbane i de utilizare a DLRC pentru
a dezvolta i a pune n aplicare o strategie local n vederea schimbrii; n ceea ce privete
parteneriatele, se analizeaz modul n care poate fi utilizat DLRC pentru a construi aliane
eficiente n mediul urban; iar n ceea ce privete zonele, se analizeaz modul n care pot fi
definite granie de aciune eficace n orae.
Capitolul 5 analizeaz motivele i modul n care poate fi pus n aplicare DLRC pentru a
promova incluziunea social. DLRC este pus n relaie cu inovarea social. Capitolul continu
cu examinarea unei serii de domenii de intervenie diferite pentru DLRC care vizeaz
incluziunea social i exploreaz posibilitile de abordare a chestiunii strategiei,
parteneriatului i a zonei n contextul incluziunii sociale. Capitolul analizeaz modul n care
DLRC poate promova incluziunea social i ilustreaz modalitatea n care acest lucru poate fi
realizat n practic prin referire la o varietate de provocri sociale, cum ar fi grupurile
marginalizate, migranii i persoanele fr adpost, precum i mbtrnirea activ i tineretul.
Capitolul 6 analizeaz modalitatea de coordonare cu alte fonduri i de mbuntire a
rezultatelor. n contextul unor bugete publice din ce n ce mai reduse, este foarte important s
se utilizeze n mod optim iniiativele existente i s se asigure faptul c ele corespund nevoilor
locale. Coordonarea ntre iniiativele locale este obligatorie, dar exist mai multe moduri i
niveluri la care aceasta poate fi realizat, n special prin utilizarea pe deplin a finanrii
comune. Mai exact, capitolul descrie modul n care pot fi create sinergii n proiectarea i
punerea n aplicare a strategiei, modul n care parteneriatele i pot uni forele fr a-i reduce
principalele obiective, precum i metodele de definire a unor granie locale potrivite pentru
diversele probleme abordate.
Capitolul 7 examineaz modul n care DLRC poate deveni mai sigur, mai rapid i mai simpl.
Este unanim recunoscut faptul c sarcina administrativ a devenit prea apstoare i c acest
lucru afecteaz n mod disproporionat parteneriatele de mici dimensiuni n cadrul DLRC, care
au la dispoziie bugete limitate. Cerinele pot conduce la ntrzieri, la inflexibilitate i pot
distrage personalul de la sarcinile sale principale de a ncuraja i de a dezvolta proiecte bune.
Raportul Curii de Conturi Europene3 privind LEADER a subliniat faptul c parteneriatele locale
au responsabilitatea de a aciona ntr-un mod transparent i echitabil i de a controla riscurile.
Capitolul analizeaz modul n care poate fi gsit un echilibru ntre simplificare i gestionarea
riscurilor pentru a face DLRC mai uoar, mai rapid i mai sigur pentru toi actorii.

http://www.eca.europa.eu/Lists/ECADocuments/SR10_05/SR10_05_EN.PDF

Capitolul 1. De ce este important dezvoltarea local plasat

sub responsabilitatea comunitii?
DLRC este o noiune utilizat de Comisia European pentru a descrie o abordare care
inverseaz politica de dezvoltare tradiional de sus n jos. n cadrul dezvoltrii locale,
populaia local preia controlul i formeaz un parteneriat local care elaboreaz i pune n
aplicare o strategie de dezvoltare integrat. Strategia este conceput astfel nct s valorifice
punctele forte sau atuurile sociale, de mediu i economice ale comunitii, mai degrab
dect s compenseze problemele cu care se confrunt aceasta. n acest scop, parteneriatul
beneficiaz de finanare pe termen lung i deine puterea de decizie cu privire la modul n care
sunt cheltuite fondurile.
Nu este ntmpltor faptul c aplicarea principiilor care stau la baza DLRC s-a rspndit n
ultimii douzeci de ani de la un mic grup de 200 de proiecte-pilot LEADER la aproximativ 2 600
de parteneriate (att LEADER, ct i n cadrul axei 4 a Fondului european pentru pescuit FEP),
acoperind aproape fiecare col al Europei rurale i o mare parte din zona de coast. Totalul
investiiilor publice i private sprijinite de astfel de parteneriate a crescut, de asemenea, la
aproximativ 8,6 miliarde EUR n perioada 2007-2013, sprijinind n principal o gam larg de
proiecte mici, mii de ntreprinderi i locuri de munc i mbuntiri semnificative ale serviciilor
locale i ale mediului. n afara Europei, Banca Mondial sprijin, de asemenea, proiecte care
utilizeaz o metodologie foarte similar plasat sub controlul comunitii (CDD - Community
Driven Development) n 94 de ri, cu o investiie total evaluat la aproximativ 30 de miliarde
USD4.
Principiile DLRC nu doar s-au consolidat, ci s-au i multiplicat de peste zece ori pe parcursul a
patru perioade de finanare consecutive. Aceast experien a artat cnd i n ce situaii
abordrile privind DLRC funcioneaz cu succes, ct i modul n care acestea pot aduce valoare
adugat programelor naionale i regionale. De asemenea, au fost expuse limitele DLRC i
domeniile de activitate n care este mai greu s se obin rezultate. n acest context, exist o
oportunitate major de a extinde abordarea DLRC i n cazul oraelor i de a o utiliza pentru a
dezvolta soluii locale la unele dintre cele mai presante probleme sociale i de mediu cu care se
confrunt cetenii europeni n prezent. De asemenea, exist un potenial considerabil de a
crete impactul DLRC asupra vieii oamenilor prin coordonarea a patru fluxuri majore de
fonduri UE.
n continuare, sunt prezentate opt motive pentru utilizarea DLRC.
1. DLRC permite persoanelor care se confrunt cu nevoi sau provocri s preia
controlul. Strategiile sunt concepute i proiectele sunt selectate de entitile locale.
Aceasta este trstura cea mai distinctiv a DLRC i avantajul su cel mai important. n
comparaie cu alte abordri locale clasice, cei care, n trecut, erau beneficiarii pasivi
ai unei politici devin parteneri activi i promotori ai dezvoltrii acesteia. Implicarea
cetenilor n coproducerea politicii de dezvoltare aduce o serie de avantaje
importante:

Susan Won, What have been the impacts of the World Bank Community Driven Development Programs? (Care au fost efectele
programelor de dezvoltare plasat sub responsabilitatea comunitii organizate de Banca Mondial?) Departamentul de
Dezvoltare Social din cadrul Bncii Mondiale, Reeaua de dezvoltare durabil, mai 2012.

10

Persoanele care erau considerate a reprezenta problema preiau controlul i

particip la elaborarea soluiei.
Experiena lor direct n combinaie cu punctele de vedere ale altor pri
interesate poate contribui la o adaptare mult mai bun a politicilor la nevoile i
oportunitile reale.
Implicarea lor n proces le crete capacitatea de a aciona i de a propune iniiative
constructive.
acest fapt d natere unui sentiment de identitate local i de mndrie, precum i
unui sentiment de apropriere a activitilor desfurate i de responsabilizare.
Participarea la discuii de la egal la egal creeaz legturi i ncredere ntre oameni,
ntreprinderi private, instituii publice i grupuri de interese sectoriale.

Aceste realizri umane i sociale imateriale reprezint punctul de plecare pentru

obinerea unor rezultate materiale mai concrete. n prezent, toate instituiile publice
din Europa se confrunt cu nevoia imperioas de a identifica astfel de modaliti de
consolidare a ncrederii i implicrii populaiei locale.
2. Strategiile de dezvoltare local plasat sub responsabilitatea comunitii pot oferi
soluii ntr-un context tot mai divers i mai complex. Diversitatea este adesea descris
ca o temelie a modelului social european, dar provocarea const n a identifica
modaliti de a o conserva i de a o transforma ntr-un avantaj mai degrab dect o
povar. n anumite zone, diferenele ntre ri i regiuni sunt n cretere i sunt din ce
n ce mai dificil de soluionat prin politici standard de sus n jos, chiar dac acestea
sunt puse n aplicare prin intermediul unui birou local. Pentru a oferi doar un exemplu,
ratele omajului n rndul tineretului variaz de la 7,5 % n Germania la 56 % n Spania
i 62,5 % n Grecia5. Diferenele ntre cartierele, oraele i regiunile din aceeai ar pot
fi, de asemenea, mari, astfel nct strategiile pentru combaterea omajului n rndul
tinerilor trebuie s ia n considerare diferenele cu privire la modul n care economia i
piaa muncii funcioneaz n fiecare zon. ntruct populaia local concepe strategiile
DLRC i selecteaz proiectele, soluiile pot fi adaptate nevoilor locale i parteneriatele
pot fi gestionate prin eforturile prilor interesate locale, inclusiv ale tinerilor.
3. Strategiile DLRC pot fi mai flexibile dect alte abordri. Unele autoriti publice sunt
preocupate de faptul c delegarea anumitor decizii parteneriatelor locale poate spori
complexitatea punerii n aplicare a DLRC. Cu toate acestea, DLRC a devenit mai simpl
i mai versatil datorit posibilitii de a fi programat sub un singur obiectiv tematic
i de a fi utilizat n acelai timp pentru a ndeplini unul sau mai multe dintre
obiectivele economice, sociale i de mediu ale Strategiei Europa 20206. De asemenea,
activitile sprijinite n cadrul DLRC nu trebuie sa fie legate de msurile standard
descrise n programe, att timp ct sunt coerente cu obiectivele generale. Nu este
necesar s se stabileasc linii de delimitare stricte ntre fonduri, att timp ct exist
sisteme pentru a se asigura c beneficiarii nu solicit rambursarea pentru aceleai
cheltuieli din diferite surse ale UE.

Comunicat de pres Eurostat privind omajului n rndul tinerilor. 31 mai 2013. Cifre pentru luna aprilie 2013.
Exist 11 obiective tematice economice, sociale i de mediu n Regulamentul privind dispoziiile comune, care transpune
obiectivele generale ale Strategiei Europa 2020 ntr-o serie de obiective specifice i prioriti pentru fondurile structurale i de
investiii europene.

11

4. Domeniul de aplicare a DLRC a fost extins pentru a permite strategiilor locale s se

concentreze pe provocri precum incluziunea social, schimbrile climatice,
segregarea romilor i a altor grupuri defavorizate, omajul n rndul tinerilor, srcia n
mediul urban, legturile dintre zonele urbane i cele rurale etc. Dei abordarea DLRC a
fost dezvoltat iniial n zonele rurale cu sprijinul FEADR (Fondul european agricol
pentru dezvoltare rural) i a fost aplicat ulterior n domeniul pescuitului i n zonele
de coast cu finanare din partea FEP (Fondul european pentru pescuit), n prezent
exist posibilitatea de a o extinde ctre domeniile abordate n mod obinuit de FSE
(Fondul social european) i FEDR (Fondul european pentru dezvoltare regional). n
acest sens, vor fi realizate adaptri ale modului n care sunt concepute strategiile,
parteneriatele i zonele, tratate n capitolele 3 i 4 din prezentul ghid.
5. DLRC se bazeaz pe legturile dintre sectoare i actori n moduri care au efecte
multiplicatoare asupra dezvoltrii locale i asupra programelor generale. Strategiile
DLRC nu ar trebui s fie vzute ca insule separate de alte programe. Dimpotriv, ele
constituie, de asemenea, instrumente pentru mbuntirea rezultatelor din cadrul
programelor de dezvoltare rural naionale i regionale i a strategiilor de dezvoltare
urban durabil finanate n temeiul articolului 7 din Regulamentul privind FEDR. Prin
urmare, ele pot face parte din alte instrumente, inclusiv din investiiile teritoriale
integrate (ITI), sau pot funciona alturi de acestea.
Cu toate acestea, strategiile DLRC rezult adesea din probleme specifice sau aspecte
de interes pentru o comunitate local cum ar fi declinul sectoarelor tradiionale
precum pescuitul i agricultura, tinerii nemulumii, schimbrile climatice, condiiile
precare de locuit i serviciile deficitare. Avantajul DLRC este c permite luarea n
considerare i abordarea unuia sau a mai multor aspecte n context local i mobilizarea
tuturor politicilor relevante i a tuturor actorilor. Astfel se depesc numeroase tipuri
de limitri sau bariere pentru dezvoltarea local, inclusiv:
ntre diferite departamente locale, municipaliti i administraii publice;
ntre organizaiile locale publice, private i ale societii civile;
ntre instituiile locale i cele de nivel mai nalt precum administraiile regionale i
naionale i universiti;
ntre zonele cu probleme i zonele cu posibiliti. Cu toate c DLRC permite
persoanelor care se confrunt cu provocri s preia controlul, nu se ateapt ca
acestea s i rezolve toate problemele pe cont propriu. DLRC le permite s
stabileasc legturi i s negocieze cu cei care sunt mai n msur s acioneze.
6. DLRC vizeaz inovarea i obinerea de rezultate care aduc schimbri de durat.
Primul pas implic de regul consolidarea capacitilor i a resurselor comunitilor
locale pentru ca aceasta s preia iniiativa. DLRC poate fi utilizat, de asemenea,
pentru a acoperi unele investiii la scar mic, care sunt o condiie prealabil pentru
inovarea i dezvoltarea ulterioar. Cu toate acestea, astfel de investiii sunt, n general,
un mijloc pentru atingerea unui obiectiv. Abordarea participativ, implicnd mai multe
pri interesate, a DLRC conduce la un alt mod de a privi provocrile, bazat pe cerere
sau pe necesiti, care creeaz legturi ntre experiena utilizatorilor i cunotinele
mai specializate ale diferitelor tipuri de furnizori. DLRC poate trece dincolo de
suspecii obinuii pentru a genera idei noi i a finana micile semine i proiectepilot necesare pentru testarea acestora n practic. Atunci cnd au succes, astfel de
proiecte pot antrena, de asemenea, mai multe fonduri generale private i publice.

12

7. Participarea la DLRC ofer acces la o reea i o experien european de anvergur i

n continu cretere. n ultimii 20 de ani, parteneriatele existente LEADER i FARNET i
multe reele naionale i regionale din UE au elaborat un numr semnificativ de
metode, ghiduri, seturi de instrumente i studii de caz, care pot fi de mare ajutor
pentru noile parteneriate. Dup cum s-a menionat, organizaii internaionale precum
Banca Mondial au, de asemenea, o experien ndelungat i au elaborat numeroase
manuale metodologice utile. n aceste orientri sunt oferite link-uri ctre multe dintre
aceste instrumente i resurse, care reprezint un corp de cunotine viu. Noi
parteneriate n domenii i zone noi vor aduce, de asemenea, noi informaii i idei. Din
acest motiv, Comisia recomand consolidarea i raionalizarea msurilor importante
pentru a sprijini cooperarea i comunicarea n reea n rndul actorilor implicai n
DLRC.
8. DLRC este un instrument atractiv din punct de vedere financiar pentru dezvoltarea
local. Comisia recunoate c dezvoltarea local este un proces pe termen lung, care,
n mod normal, implic mai multe perioade de finanare, i recomand un angajament
financiar pe termen la fel de lung pentru consolidarea capacitilor i a atuurilor
comunitii. Prin urmare, parteneriatele locale nu sunt vzute ca proiecte unice, care
nceteaz pur i simplu la sfritul perioadei de finanare, ci ca o parte a unui proces de
direcionare a comunitilor pe o cale mai durabil. De asemenea, Comisia consider
c bugetele locale pentru DLRC au nevoie de o anumit mas critic pentru a fi
eficiente, cu bugete n general de cel puin 3 milioane EUR pe apte ani n ceea ce
privete angajamentul de finanare public pentru o perioad de finanare. Cu toate
acestea, finanarea poate i trebuie s fie mai mare n zonele urbane i n alte zone cu
o densitate a populaiei mai mare.
De asemenea, trebuie menionat c, n ceea ce privete FEDR, FSE i FEPAM, dac
statele membre dedic o ntreag ax prioritar sau prioritate a Uniunii pentru DLRC n
cadrul programelor pe care le pun n aplicare, rata de cofinanare a UE poate fi mrit.
Aceasta nseamn c statele membre trebuie s contribuie mai puin din fondurile
naionale n comparaie cu sprijinul standard.

13

Capitolul 2. Lansarea unui proiect DLRC n opt etape principale

Modelul curent de dezvoltare local plasat sub responsabilitatea comunitii a fost practicat
de peste 20 de ani n zonele rurale prin iniiativa LEADER i de 3-5 ani prin axa 4 a FEP n zonele
de coast i de pescuit. Elemente de dezvoltare local plasat sub responsabilitatea
comunitii pot fi observate de mult timp n oraele sprijinite de FEDR (prin programele
iniiativelor comunitare URBAN i URBACT) i n anumite iniiative care vizeaz promovarea
incluziunii sociale (EQUAL, iniiativele locale de ocupare a forei de munc i pactele teritoriale
de ocupare a forei de munc). n consecin, au fost elaborate o serie de ghiduri i manuale
pentru a sprijini parteneriatele locale de-a lungul primelor etape critice de lansare a unui
proiect DLRC. Printre acestea se numr setul de instrumente online LEADER7, ghidul de
demarare FARNET8 i, de asemenea, setul de instrumente URBACT9 pentru grupurile de sprijin
locale. Pe parcursul textului, vor fi fcute trimiteri la aceste instrumente, fr s se repete
coninutul lor, care merit s fie consultat separat.
Timpul i resursele necesare pentru a lansa o strategie i un parteneriat de dezvoltare local
plasat sub responsabilitatea comunitii depind foarte mult de contextul local i de
experiena i capacitatea actorilor i organizaiilor locale. Cu toate acestea, chiar i n
comunitile cu experien, este nevoie de regul de ase luni pn la un an pentru ca ntregul
ciclu s fie pus n aplicare n mod corespunztor. Procesul este complex, dar acest lucru se
ntmpl n principal deoarece comunitile locale n sine sunt foarte diferite i complexe i nu
pentru c abordarea ar fi mult mai complicat dect n alte cazuri. Etapa pregtitoare poate
pune n eviden multe idei, resurse i oportuniti ascunse i este fundamental pentru
succesul n viitor. n acest context, sprijinul oferit de noul regulament pentru etapa
pregtitoare poate juca un rol important n asigurarea succesului etapelor ulterioare.
Lansarea unui proces DLRC presupune parcurgerea unei serii de etape sau cicluri iterative
pentru proiectarea i modelarea a trei componente fundamentale strategia, parteneriatul i
zona. Cele trei componente fundamentale sunt uneori denumite triada DLRC, iar modul n
care sunt percepute i n care interacioneaz formeaz baza schimbrii de paradigm n
sens ascendent, care reprezint elementul constitutiv al DLRC. Cele trei etape principale10 pot
fi reprezentate sub forma unei spirale, ca n figura 1: Diagram tip spiral reprezentnd
evoluia de-a lungul timpului a triadei DLRC zon, parteneriat i strategie).

Setul de instrumente LEADER. http://enrd.ec.europa.eu/leader/leader/leader-tool-kit/en/index_en.cfm

Ghidul FARNET 1. Dezvoltarea teritorial a zonelor de pescuit din UE. Ghid de demarare pentru grupurile de aciune local n
domeniul pescuitului i etape pentru o aciune reuit.
https://webgate.ec.europa.eu/fpfis/cms/farnet/sites/default/files/documents/FARNET%20Start-up%20Guide%20RO.pdf
9
Setul de instrumente URBACT pentru grupurile de sprijin locale. iunie 2013.
http://urbact.eu/fileadmin/general_library/URBACT_Toolkit_online_4.pdf
10
Etapele pot fi, desigur, descompuse i grupate n moduri diferite, n funcie de situaie.
8

14

Figura 1: Diagrama tip spiral reprezentnd evoluia de-a lungul timpului a triadei DLRC (zon,
parteneriat i strategie).

15

1. Decidei ce anume dorii s modificai (Strategie)

DLRC inverseaz abordrile de dezvoltare convenionale de sus n jos, pornind de la viziunea
actorilor locali asupra obiectivelor pe care ar dori s le ating n viitor i de la ceea ce cred
acetia c trebuie s fie modificat pentru a realiza acest lucru. Obiectivul principal este
soluionarea nevoilor locale, finanarea fiind doar un mijloc pentru atingerea unui obiectiv.
Definirea n mod clar a modificrilor dorite este primul i cel mai important pas n conceperea
strategiei, iar aceast etap nu trebuie parcurs n grab. Exist o gam larg de tehnici
participative care pot fi utile n acest sens (a se vedea seciunile privind strategia n capitolele
3, 4, 5 i 6).
Spre deosebire de aceast abordare, dezvoltarea local convenional depinde adesea de
finanare. Organismele locale solicit finanare atunci cnd prezint ntrzieri n raport cu
media naional n ceea ce privete anumii indicatori identificai. Conform acestui scenariu,
ageniile locale sunt pur i simplu ultima verig n lanul de furnizare a fondurilor i a serviciilor.

2. Stabilii relaii de ncredere i aliane cu persoane care pot contribui la realizarea

schimbrii (Parteneriat)
n mod normal, aceast etap are loc n paralel cu luarea deciziei asupra schimbrilor pe care
comunitatea dorete s le realizeze. Etapa necesit contact direct i timp suficient pentru
identificarea principalelor probleme, a inteniilor ascunse i a resentimentelor din trecut care
exist n majoritatea comunitilor. Acest proces poate fi sprijinit prin utilizarea de instrumente
oficiale precum analiza prilor implicate, care permite crearea unei imagini de ansamblu
privind diferitele pri interesate n funcie de o serie de caracteristici, cum ar fi nivelul lor de
interes i capacitatea de a influena rezultatele11. Discuiile individuale i de grup pot contribui
la clarificarea obiectivelor comune pe termen lung, precum i a activitilor pe termen mai
scurt care pot s duc la rezultate rapide i s consolideze sprijinul. Ele pot fi utile, de
asemenea, pentru stabilirea punctelor forte ale fiecrui actor i a nivelului de angajament n
vederea crerii unui parteneriat oficial. nainte de a crea o structur de parteneriat oficial, este
util s se creeze mai nti relaii de ncredere i s se dobndeasc experien de colaborare n
cadrul unui grup de lucru informal, care poate supraveghea urmtoarele etape (a se vedea
seciunile privind parteneriatul din capitolele 3, 4, 5 i 6).

3. Definii limitele zonei vizate (Zon)

i la acest capitol, DLRC difer de abordrile tradiionale de sus n jos n sensul c zonele
vizate nu trebuie s corespund unor limite administrative predefinite. Cu toate acestea,
autoritile naionale sau regionale ar trebui s indice tipurile de zone care sunt sau nu eligibile
i s ofere criterii clare pentru alegerea lor. n aceste cadre largi, actorii locali trebuie s decid
cu privire la limitele cele mai adecvate pentru realizarea propriilor obiective.

11

Setul de instrumente al grupului de sprijin local URBACT.

http://urbact.eu/fileadmin/general_library/URBACT_Toolkit_online_4.pdf

16

Aceasta nseamn c trebuie s se asigure, n primul rnd, c zona este destul de mare i c are
o mas critic suficient pentru a-i ndeplini obiectivele i, n al doilea rnd, c zona nu este
prea mare, pentru a se evita pierderea controlului de ctre comunitate. n sfrit, zona trebuie
s fie coerent din punct de vedere fizic, social i/sau economic, precum i din punctul de
vedere al obiectivelor strategiei.
Cu toate acestea, graniele fizice create de regiunile costiere, pnzele freatice sau lanurile
muntoase nu coincid n mod obligatoriu cu locaiile centrelor economice n sectoare precum
agricultura sau pescuitul sau cu zonele funcionale legate de deplasarea la locul de munc sau
de utilizarea serviciilor de baz. De asemenea, delimitrile istorice ntre municipaliti n zonele
urbane dense sau la periferie pot constitui o barier n calea aciunii eficiente. Multe zone se
confrunt cu probleme care depesc graniele administrative locale, regionale sau naionale.
Iat de ce se ntmpl adesea ca proiectele locale s acioneze n teritorii uor diferite. Este de
datoria actorilor locali s ia n considerare aceti factori i s ajung la un compromis realist
pentru a delimita zona de intervenie care ofer cele mai bune oportuniti pentru atingerea
obiectivelor propriei strategii (a se vedea seciunile privind zonele n capitolele 3, 4, 5 i 6).

4. Pregtii o strategie local de schimbare pe baza implicrii i a nevoilor populaiei

locale (Strategie)
Odat ce exist un acord unanim cu privire la ceea ce dorete comunitatea s modifice, cine
poate contribui n acest sens i care este zona general de intervenie, se poate trece mai
departe la stabilirea modalitii de realizare a obiectivelor, prin pregtirea strategiei locale.
Aceasta necesit dovezi obiective i informaii cu privire la punctele tari, punctele slabe,
oportunitile i ameninrile cu care se confrunt zona, precum i implicarea total a
comunitii, pentru a nelege impactul acestor factori asupra principalelor nevoi ale
localnicilor i modul n care acestea pot fi abordate.
Strategia de dezvoltare local devine foaia de parcurs pentru implementarea DLRC, iar
parteneriatele selecteaz i sprijin de regul proiectele n funcie de contribuia pe care o
aduc la obiectivele strategiei. Pentru a sprijini pregtirea unor strategii de nalt calitate,
Comisia a inclus o list de componente-cheie pe care trebuie s le conin acestea i a
consolidat o serie de principii-cheie ale DLRC. Ele sunt descrise i explicate cu exemple n
capitolul 5 (a se vedea, de asemenea, seciunile privind strategiile din capitolele 3, 4, 5 i 6).

5. Stabilii structura parteneriatului i clarificai sarcinile fiecrui partener

(Parteneriat)
Comunitile locale prezint diferene n ceea ce privete nivelul capacitilor, experienele de
cooperare i/sau de conflict, precum i culturile instituionale. Din aceast cauz, experiena a
artat c este foarte important ca parteneriatul s fie proiectat astfel nct s se potriveasc
realitilor contextului local. Cu toate acestea, exist dou modele principale. n primul model,
este nfiinat o entitate juridic complet nou, care reunete partenerii locali. Entitatea poate
lua forme diferite, n funcie de context (dei majoritatea sunt asociaii non-profit). Indiferent
de forma juridic adoptat, entitatea trebuie s fie reprezentativ pentru prile interesate
locale implicate n strategie, s fie deschis, transparent i s rspund att n faa populaiei
locale, ct i a finanatorilor si. Echilibrul exact ntre partenerii implicai i puterea lor n
luarea deciziilor depinde de circumstanele locale, dar, astfel cum s-a menionat anterior, o

17

caracteristic-cheie a DLRC este aceea c parteneriatele nu trebuie s fie dominate de un

singur grup de interese public sau privat.
Un al doilea model poate fi utilizat atunci cnd nu exist nevoia sau dorina de a crea o
structur suplimentar i/sau atunci cnd este evident avantajos s se apeleze la capacitatea
administrativ a unui partener experimentat. n acest caz, partenerul cu experien poate
deveni organismul responsabil n scopuri juridice i administrative, iar ceilali parteneri
formeaz un comitet de luare a deciziilor sau de selecie a proiectelor. Cu toate acestea,
trebuie s se aplice aceleai principii de reprezentativitate, deschidere, responsabilitate i
transparen ca n primul model.
Pentru a asigura crearea unor parteneriate participative i eficiente, capabile s pun n
aplicare n mod efectiv strategii de nalt calitate, Comisia a furnizat, de asemenea, o list cu
principalele sarcini pe care trebuie s le ndeplineasc parteneriatele. Sarcinile vor fi explicate,
de asemenea, n detaliu cu ajutorul exemplelor din capitolul 5. Fiecare parteneriat trebuie s
analizeze dac deine aptitudinile i experiena n zon pentru a ndeplini aceste funcii sau
dac este necesar s recurg la sprijin din afar.
Ambele modele descrise mai sus pot fi utilizate pentru a coordona mai multe mijloace de
finanare. Explicaii suplimentare vor fi oferite n capitolul 6 (a se vedea, de asemenea,
seciunile privind parteneriatele din capitolele 3, 4, 5 i 6).

6. Ajustai limitele (Zon)

n procesul de pregtire a strategiei de dezvoltare local i de construire a parteneriatului, va
deveni clar c anumite probleme pot fi mai bine abordate prin includerea altor pri ale
teritoriului. De exemplu, este posibil s fie necesar ca o zon rural s ia n considerare un ora
cu o pia local sau ca un cartier urban defavorizat s ia n considerare legturile cu zonele
care ofer locuri de munc i servicii la nivel local. n mod similar, un aliat care ar putea fi util n
cadrul parteneriatului s-ar putea afla n afara limitelor iniiale. De asemenea, poate fi posibil s
se mbunteasc sinergiile ntre iniiativele locale finanate din diferite fonduri ale UE prin
alinierea limitelor acestora. n sfrit, criteriile naionale sau regionale pentru selectarea
zonelor de dezvoltare local plasat sub responsabilitatea comunitii pot necesita anumite
ajustri n definirea zonei.
Pentru toate aceste motive, limitele exacte de intervenie trebuie sa fie considerate ca un
element flexibil, care poate fi adaptat pentru a rspunde circumstanelor n schimbare. n fapt,
DLRC ofer parteneriatelor locale o serie de alternative pentru tratarea problemelor la scri
diferite. De exemplu, parteneriatele locale adiacente pot s se concentreze fiecare pe aciunile
finanate de un fond special, dar ulterior s utilizeze msurile de cooperare sau s participe n
comun la un alt fond, pentru probleme care pot fi soluionate mai bine la un nivel diferit,
transfrontalier. DLRC ofer suficient flexibilitate pentru a se asigura c graniele corespund
necesitilor locale n continu evoluie i nu sunt stabilite ntr-un anumit punct n timp.
Cu toate acestea, n toate cazurile, extinderea zonei trebuie s fie fcut cu atenie. Se vor
exercita presiuni pentru extinderea zonelor, dar acest lucru nu trebuie s aib loc n
detrimentul pierderii sentimentului de identitate local i de implicare real a comunitii (a se
vedea seciunile privind zonele din capitolele 3, 4, 5 i 6).

7. Pregtii un plan de aciune i o cerere de finanare (Strategie)

18

Odat ce parteneriatul a convenit asupra a ceea ce dorete s schimbe i a stabilit o logic de

intervenie clar, artnd modul n care poate fi msurat schimbarea i tipurile de aciune
care ar putea conduce la reuite, aceste intenii generale trebuie s fie transpuse ntr-un plan
de aciune realist i ntr-o cerere de finanare. Exist multe ghiduri detaliate cu privire la modul
de realizare a acestei etape12.
n aceast etap, toi solicitanii se confrunt cu dificultatea de a oferi suficiente detalii pentru
a face planul credibil, meninnd n acelai timp flexibilitatea necesar pentru a face fa unor
situaii neprevzute. Statele membre, regiunile i parteneriatele locale au moduri diferite de a
depi aceste dificulti. Cu toate acestea, este important s se demonstreze c resursele
umane, calendarul i resursele financiare alocate principalelor tipuri de activitate corespund
nevoilor identificate anterior i c au anse rezonabile s provoace schimbarea dorit. De
asemenea, parteneriatul trebuie s demonstreze c deine competenele, sistemele i
procedurile necesare pentru a garanta c planul poate fi pus n aplicare n mod eficient i
transparent (a se vedea seciunile privind strategiile din capitolele 3, 4, 5 i 6).

8. Stabilii un sistem de revizuire, evaluare i actualizare periodic a strategiei

De la pregtirea ultimei runde de strategii de dezvoltare local n 2007, parteneriatele locale
din multe ri au fost grav afectate de criza economic. Cu toate acestea, chiar i n perioade
de relativ stabilitate, parteneriatele au nevoie de mecanisme pentru a evalua n ce msur
obin rezultatele preconizate i nva din erorile i succesele trecute. n raportul su privind
iniiativa LEADER, Curtea de Conturi European a susinut c monitorizarea, autoevaluarea i
evaluarea extern a strategiilor de dezvoltare local trebuie s fie mbuntite i integrate n
activiti regulate, ca parte a unui ciclu de nvare prin practic.
Dei sunt nc necesare eforturi n acest domeniu, exist deja o serie de ghiduri i seturi de
instrumente utile care ne permit s aflm cum poate fi instituit un astfel de sistem fr a fi
copleii de link-uri ctre date nerelevante (a se vedea, de asemenea, seciunile privind
strategiile n capitolele 3, 4, 5 i 6).
Este nevoie de timp i de numeroase eforturi pentru a parcurge n mod adecvat cele opt etape.
Comisia a consolidat sprijinul pentru pregtire n scopul susinerii acestor demersuri (a se
vedea capitolul 5.3, seciunea privind sprijinul pentru pregtire). Chiar i atunci cnd a mai
participat la acest tip de proiecte, populaia local apreciaz n general faptul c poate
contribui la procesul elaborrii unei foi de parcurs comune pentru viitor.

12

A se vedea, de exemplu: LEADER http://enrd.ec.europa.eu/enrd-static/leader/ro/leader_ro.html

FARNET https://webgate.ec.europa.eu/fpfis/cms/farnet/ro/taxonomy/term/410
URBACT http://urbact.eu/fileadmin/general_library/URBACT_Toolkit_online_4.pdf

19

Capitolul 3. Cum pot fi sprijinite parteneriatele DLRC pentru a

rspunde noilor provocri?
3.1 Introducere
Prezentul capitol vizeaz n principal parteneriatele existente n zonele rurale i de pescuit, cu
scopul de a le ajuta s utilizeze noile reglementri pentru a rspunde unora dintre provocrile
emergente cu care se confrunt. Cu toate acestea, seciunile pe care le conine sunt relevante,
de asemenea, pentru parteneriatele noi din orae i cele care vizeaz incluziunea social.
n multe state membre, situaia cu care se confrunt comunitile locale la nceputul perioadei
de programare 2014-2020 difer foarte mult de cea din ultimele dou perioade de
programare. Confruntate cu gravitatea crizei economice, multe parteneriate locale existente
sunt obligate s identifice surse suplimentare de finanare doar pentru a-i continua activitile
sau pentru a supravieui. ns, avnd n vedere dificultile sociale, de mediu i economice din
ce n ce mai mari, continuarea activitilor ca pn acum nu mai este o opiune viabil pe
termen lung pentru multe comuniti locale. De asemenea, dup mai multe cicluri de
programare, exist un risc de deziluzionare i de epuizare a comunitii n anumite zone.
Pe lng modificrile n contextul extern, multe dintre leciile nvate n cadrul LEADER i al
axei 4 a FEP au fost luate n considerare i au condus la anumite modificri ale noilor
reglementri. De exemplu, parial ca rspuns la raportul Curii de Conturi privind LEADER, au
fost consolidate unele caracteristici specifice ale DLRC. Dac sunt corect puse n aplicare,
modificrile vor mbunti capacitatea parteneriatelor locale de a rspunde unora dintre noile
provocri cu care se confrunt. Cu toate acestea, experiena a artat c formularea concis a
reglementrilor UE poate face obiectul unor interpretri diferite i adesea incorecte la nivel
naional, regional i local. Prin urmare, prezentul capitol vizeaz dou aspecte.

n primul rnd, fr a intra n detalii, trecem n revist unele schimbri importante ale
condiiilor externe cu care se confrunt parteneriatele locale, precum i unele rspunsuri
pe care acestea le-ar putea sprijini;
n al doilea rnd, dorim s oferim o explicaie mai detaliat cu privire la ceea ce nelege
Comisia prin anumite dispoziii-cheie ale regulamentului i s oferim exemple cu privire la
modul n care pot fi utilizate dispoziiile la nivel local pentru a aborda unele dintre
provocrile identificate n prima seciune.

3.2. Noile provocri cu care se confrunt parteneriatele locale

n prezent, este unanim acceptat faptul c Europa se confrunt cu o serie de provocri globale
pe termen lung, care includ o scdere a competitivitii n comparaie cu economiile
emergente, nclzirea global i epuizarea resurselor, stagnarea sau scderea salariilor reale i
a nivelului de trai pentru o mare parte din populaie, inegalitatea i polarizarea social n
cretere i ameninrile pentru sistemele de sntate i de securitate social generate parial
de mbtrnirea populaiei i de schimbrile demografice. Strategia Europa 2020 a fost
dezvoltat pentru a contribui la soluionarea unora dintre aceste probleme majore, iar cele
unsprezece obiective tematice ale Regulamentului privind dispoziiile comune au fost
concepute pentru a se asigura c fondurile ESI i concentreaz resursele asupra celor mai
presante probleme.

20

Cu toate acestea, de la nceputul crizei financiare n 2007, multe parteneriate locale se

confrunt, de asemenea, cu o serie de probleme suplimentare, care agraveaz provocrile
globale menionate mai sus. Impactul acestor probleme nu este resimit la fel pe teritoriul
Europei, ceea ce ngreuneaz foarte mult identificarea unor soluii comune la nivelul UE i
justific i mai mult abordrile adaptate contextului local.
De asemenea, implicaiile geografice ale acestor schimbri la nivel de ar sunt n acelai timp
complexe i diverse. De exemplu, unii susin c va exista o concentrare mai mare a activitii
economice n aglomerrile urbane, c dezvoltarea i va ncetini ritmul i chiar va stagna n
zonele turistice i rezideniale atractive i c zonele care depind semnificativ de sectoarele
industriale tradiionale, de construcii i/sau de transferuri publice vor continua s se
confrunte cu un declin important13. Toate acestea afecteaz rolul i relaia dintre diferitele
tipuri de zone ntre zonele metropolitane, zonele periurbane i centrele de servicii regionale
i provinciale, ntre zonele costiere i continentale, ntre zonele cu o densitate ridicat a
populaiei i zonele mai ndeprtate, slab populate, i ntre cartierele urbane defavorizate i
prile mai prospere ale oraelor.
Factorii care stau la baza majoritii evoluiilor pe termen lung i a celor mai recente sunt de
natur global i/sau naional, astfel nct marja de manevr pentru parteneriatele la nivel
local este obligatoriu limitat. Cu toate acestea, contextul local i nevoile oamenilor trec printro schimbare profund. Ca urmare, societatea rspunde deja n mai multe feluri de exemplu,
prin noi forme de antreprenoriat, mai bine ancorate la nivel social i teritorial, prin diverse
forme de autoajutorare i forme colective de mobilizare a resurselor comunitii, prin
mbuntirea circuitelor directe14 i explorarea rspunsurilor locale i ale comunitii la
schimbrile climatice. Urmtoarea rund de strategii de dezvoltare local trebuie s in pasul
cu principalele schimbri ale nevoilor cetenilor i, acolo unde este posibil, s identifice
modaliti de sprijin pentru numeroase soluii creative la nivel local care au aprut deja.
n pofida diferenelor dintre ri, majoritatea strategiilor de dezvoltare local vor trebui s in
cont de unele dintre urmtoarele schimbri n contextele locale i s rspund la urmtoarele
ntrebri:

n medie, omajul a crescut cu peste 47 % n UE ntre 2007 i 2012, avnd consecine

foarte grave pentru tineri15. Unul din doi tineri sunt omeri n Spania i Grecia, dei variaia
ntre ri i zone locale este uria. Exist riscuri imense nu numai de a pierde o generaie
cu un nivel ridicat de educaie, ci i de a crea un grup numeros de tineri nemulumii i
revoltai. Ce msuri pe termen scurt i mai lung pot fi luate pentru a crea locuri de munc i
a sprijini tinerii la nivel local?
n multe ri, consumul intern s-a prbuit sau stagneaz, astfel nct pieele pentru
ntreprinderile noi i existente adesea se contract. n acest context, este dificil s se
creeze locuri de munc noi i prima prioritate este de regul de a le salva pe cele deja
existente. Cu toate acestea, unele sectoare tradiionale de baz precum agricultura,
pescuitul i alimentaia rezist destul de bine i ar putea fi necesar o reconsiderare a
rolului lor n economiile locale. Ce msuri pot fi luate pentru a spori competitivitatea

13

Laurent Davezies. 2012 La Crise qui vient. La nouvelle fracture territoriale.

Circuitele directe reprezint lanuri scurte de aprovizionare; acestea apar atunci cnd sunt eliminai intermediarii. De exemplu,
n cazul pescuitului nseamn vnzarea petelui direct din barc, fr a apela la angrosist. n cazul agriculturii, poate fi vorba de un
magazin agro alimentar, o pia de produse agricole, etc.
15
Ratele omajului au crescut de la 7,2 % n 2007 la 10,5 % n 2012. omajul n rndul tinerilor a crescut de la 15,7 % la 22,9 % n
aceeai perioad. Eurostat.
14

21

sectoarelor i ntreprinderilor existente? Ce tip de sprijin este necesar pentru noii

ntreprinztori n contextul unor piee stagnante i n scdere?
Finanarea privat s-a epuizat n multe ri, agravnd situaia descris mai sus i
ngreunnd foarte mult sarcina iniiatorilor de proiect de a gsi finanrile necesare
corespunztoare granturilor din partea UE. Cum pot regiunile s aib acces la finanare sau
s creeze surse alternative de finanare?
Investiiile publice au fost reduse n majoritatea rilor, ceea ce ngreuneaz gsirea de
surse de cofinanare pentru proiecte. n multe dintre noile state membre, infrastructura
inadecvat reprezint n continuare un blocaj major pentru dezvoltarea local. n acelai
timp, ntreinerea infrastructurii existente devine o problem n alte ri. Este posibil s se
dezvolte noi utilizri (partajate) i moduri de ntreinere a stocului de active publice?
Cheltuielile publice au fost reduse drastic n multe ri, ceea ce a condus la reduceri ale
fondurilor pentru educaie, sntate, servicii sociale i prestaii sociale. Reducerea
fondurilor alocate nseamn mai puine locuri de munc i determin autoritile locale s
utilizeze fondurile UE pentru a identifica noi moduri de a concepe i de a furniza servicii de
baz. Pot parteneriatele de dezvoltare local plasat sub responsabilitatea comunitii s
devin platforme locale de inovare social care s exploreze noi moduri de mbuntire a
standardelor sociale, antrennd n acelai timp resurse din sectorul privat i societatea
civil?
Srcia i excluziunea social au crescut n majoritatea rilor. Cu toate acestea,
implicaiile geografice ale acestui fenomen sunt complexe. n unele cazuri, poate exista o
ntoarcere a populaiei n zonele rurale sau n anumite cartiere urbane deoarece costul
vieii este mai mic i exist mai multe reele familiale i de ntrajutorare. Cum poate fi
utilizat aceast proximitate pentru a mri responsabilitatea social i solidaritatea ntre
zonele, sectoarele i grupurile bogate i cele srace?
Schimbrile climatice i nevoia trecerii ctre o societate cu emisii sczute de dioxid de
carbon ocup un loc central n politica UE i reprezint n prezent o prioritate orizontal n
toate domeniile politicii UE. Necesitatea urgent de a reduce emisiile de gaze cu efect de
ser i de a stabili o nou paradigm a dezvoltrii economice bazat pe conceptul de
cretere ecologic i pe utilizarea durabil a resurselor este o schimbare major pentru
urmtoarea perioad de programare. Pot parteneriatele de dezvoltare local plasat sub
responsabilitatea comunitii s dezvolte i s sprijine rspunsurile locale la aceast
provocare?

Parteneriatele de dezvoltare local plasat sub responsabilitatea comunitii se confrunt, de

asemenea, cu un context de guvernan complet diferit fa de cel iniial. Multe dintre
parteneriate, care la nceput erau iniiative comunitare pilot, mici i relativ libere, au fost
extinse n zone rurale i n regiuni costiere ntinse. Aceasta a impus o responsabilitate i o
povar suplimentar considerabil n ceea ce privete procedurile administrative i de audit. n
acelai timp, modelele actuale de furnizare a serviciilor de sus n jos sunt, de asemenea, puse
sub semnul ntrebrii i exist un interes din ce n ce mai mare pentru metode mai
participative, mai reactive i mai inovatoare de a rspunde nevoilor sociale, care sunt
asemntoare abordrii propuse de DLRC. Ce rol pot juca parteneriatele de dezvoltare local
plasat sub responsabilitatea comunitii n demonstrarea i conturarea unui model de
guvernan nou?
Caseta 1 de mai jos ofer cteva exemple de moduri n care ar putea fi adaptate strategiile de
dezvoltare local pentru a ine cont de astfel de provocri.

22

Caseta 1: Exemple de rspunsuri la diferite provocri prin punerea n aplicare a strategiilor de

dezvoltare local

Provocare
Creterea
omajului

Pieele
declin

Rspunsuri posibile din partea strategiilor de dezvoltare local

O mai mare concentrare pe investiiile care duc la crearea de noi
locuri de munc (adesea, extinderi ale ntreprinderilor existente i/sau
operaiunile cu utilizare intensiv a forei de munc, relativ
standard);
Sprijinirea activitilor noi legate de renovarea locuinelor locale,
producia de energie la nivel local, conservarea energiei, noi utilizri
pentru cldirile existente, reciclare etc.;
Sprijinirea unor forme noi de ntreprinderi, inclusiv economia social
i ntreprinderile sociale;
O mai mare concentrare pe tineret (servicii de comunicare pe teren) i
pe trecerea de la studii la angajare;
Sprijinirea uceniciei, a stagiilor, a muncii temporare, a mentoratului
etc.;
Sprijinirea programelor de inserie pe piaa muncii intermediare i
protejate;
Sprijinirea formrii complementare i a politicilor active n domeniul
pieei forei de munc;
Sprijinirea sistemelor de schimb local (LETS - Local Exchange Trading
Schemes), a bncilor de timp, a voluntariatului i a altor sisteme care
mobilizeaz resursele neutilizate ale omerilor pentru a rspunde
nevoilor locale.
n Sprijinirea ntreprinderilor existente pentru a ptrunde pe piee noi:
promovare, marketing, controlul calitii, sprijin pentru exporturi,
transferul de tehnologie, formare etc.;
Explorarea noilor piee legate de schimbrile climatice, economiile i
producia de energie, servicii de ngrijire, sntate, cultur i
economia digital;
Asigurarea unui sprijin adecvat pentru ntreprinderile noi (studii de
pia i de viabilitate profesionale, formare profesional etc.);
Utilizarea achiziiilor publice (inclusiv prin introducerea de clauze
sociale) i lansarea de campanii prin care este ncurajat cumprarea
de produse locale;
Sprijinirea utilizrii sistemelor de schimb local Local Exchange
Trading Schemes (LETS) i a bncilor de timp, pentru a identifica locuri
de munc pentru persoanele omere sau ncadrate pe posturi
necorespunztoare, rspunznd n acelai timp nevoilor locale;
Mobilizarea populaiei locale pentru a sprijini magazinele, serviciile i
ntreprinderile locale (de exemplu, Cashmob);
Consolidarea circuitelor i a lanurilor de aprovizionare scurte (de
exemplu, pieele fermierilor, cumprarea de produse direct de la
pescari), a sistemelor alimentare locale (de exemplu, Incredible
edible16 i proiectul PROVE din Portugalia)17;

16

http://incredibleediblenetwork.org.uk/about
http://enrd.ec.europa.eu/policy-inaction/rdp_view/en/view_projects_en.cfm?action=detail&backfuse=jsview&postcard_id=1184)
17

23


Lipsa finanrii
private

Reducerea
investiiilor
publice

Reducerea
cheltuielilor
publice

Srcia i
excluziunea
social

Schimbrile
climatice i
trecerea la o
societate cu
emisii sczute
de dioxid de
carbon

mbuntirea formrii i integrarea pe piaa muncii n sectoarele

stabile sau n cretere.
Valorificarea instrumentelor financiare noi (garanii i sisteme de
microcredite);
Dezvoltarea unor legturi privilegiate cu bncile;
Explorarea potenialului finanrii colective solidare (crowdfunding) i
al altor idei emergente;
Recunoaterea plii n natur, a muncii voluntare i a sistemelor de
ntrajutorare;
Mobilizarea resurselor financiare locale pentru a sprijini proiecte
locale precum cele prin investiii cooperative sau comunitare (Valle
de l'Aspe, Frana);
Creterea considerabil a vitezei i a adaptabilitii granturilor UE
(granturi mici, programe-umbrel etc.);
Reducerea birocraiei n ceea ce privete proiectele, de exemplu, prin
utilizarea sumelor forfetare, a costurilor simplificate etc.
Solicitarea unor pli n avans din finanarea UE;
Asigurarea cofinanrii publice n avans, n aceleai condiii ca
finanarea UE;
Utilizarea alternativ a cldirilor publice, a terenurilor etc.;
Analizarea posibilitii de a folosi sisteme colective pentru utilizarea,
partajarea i meninerea infrastructurii publice existente (cree, coli,
centre culturale, aziluri, centre medicale, centre sportive, spaii
publice ...).
Stabilirea de legturi cu angajaii din sectorul public local cadre
didactice, asisteni sociali, personalul din centrele medicale,
funcionari responsabili de controalele de mediu i planificare, pentru
a dezvolta servicii complementare i de comunicare pe teren;
Sprijinirea proiectelor inovatoare din punct de vedere social, care
mbuntesc serviciile i/sau menin locurile de munc, precum i a
parteneriatelor economice public-privat-social;
Prioritizarea prevenirii, a partajrii, a ntrajutorrii etc.
Sprijinirea planurilor locale de incluziune social puse n aplicare de
persoane care se confrunt cu srcia, cu sprijinul profesionitilor i al
altor pri interesate;
Sprijinirea organizaiilor comunitare i a grupurilor de ntrajutorare;
Sprijinirea sistemelor de partajare, a noilor forme de transport,
precum nchirierea de tip car sharing a autovehiculelor, utilizarea n
comun a autovehiculelor (car pooling), precum i folosirea grdinilor
i a terenurilor colective.
Sprijinirea iniiativelor de locuine sociale, durabile i cooperative.
Extinderea parteneriatelor existente pentru a include noi parteneri cu
experien i cunotine privind abordarea schimbrilor climatice i a
dezvoltrii durabile la nivel local;
Sprijinirea iniiativelor locale i ale comunitii care se concentreaz
pe reducerea emisiilor de gaze cu efect de ser i/sau pe facilitarea
trecerii la o societate cu emisii sczute de dioxid de carbon;
Includerea dezvoltrii durabile printre obiectivele orizontale ale
strategiei locale i stabilirea unui sistem de msurare a progreselor
realizate n vederea atingerii obiectivelor stabilite.

24

Acestea sunt doar cteva dintre rspunsurile pe care parteneriatele de dezvoltare local
plasat sub responsabilitatea comunitii ar trebui s le ia n considerare pentru a se asigura c
strategiile locale rspund noilor provocri cu care se confrunt zonele n cauz. n continuare,
vom analiza noul regulament i modul n care acesta poate sprijini parteneriatele s i ating
obiectivele.

3.3 Elementele noi sau consolidate ale regulamentelor

Parial ca rspuns la raportul Curii de Conturi privind LEADER, au fost consolidate o serie de
caracteristici specifice ale LEADER n regulamente. Acestea includ: dispoziii pentru a specifica
coninutul minim al strategiilor i a le mbunti calitatea; dispoziii pentru a clarifica sarcinile
minime ale grupurilor i pentru a le proteja autonomia; o mai mare concentrare pe animare i
pe consolidarea capacitii prin sporirea sprijinului pentru pregtire i alocarea unui procent
mai ridicat de fonduri pentru costurile de funcionare; consolidarea rolului societii civile i al
sectorului privat; i raionalizarea cooperrii transnaionale (prin intermediul reglementrilor
specifice ale FEADR i ale FEPAM). Acestea i alte dispoziii pot contribui la consolidarea
capacitii grupurilor de a rspunde unora dintre provocrile de mai sus. n paginile urmtoare,
vom explica ce urmrete Comisia prin aceste dispoziii i vom oferi exemple cu privire la
modul n care acestea pot fi utilizate.

3.3.1. Elementele noi sau consolidate ale strategiei

Articolul 33 alineatul (1) din Regulamentul privind dispoziiile comune descrie coninutul
minim al strategiilor pentru DLRC (a se vedea caseta 2 de mai jos).
Caseta 2: Articolul 33 din Regulamentul privind dispoziiile comune cu privire la strategiile de
dezvoltare local

1. O strategie de dezvoltare local plasat sub responsabilitatea comunitii conine cel

puin urmtoarele elemente:
a) definirea zonei i a populaiei care fac obiectul strategiei;
b) analiza necesitilor de dezvoltare i a potenialului zonei, inclusiv o analiz a
punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunitilor i a ameninrilor;
c) o descriere a strategiei i a obiectivelor acesteia, o descriere a caracterului integrat
i inovator al strategiei i o ierarhizare a obiectivelor, incluznd inte msurabile
pentru realizri i rezultate. n ceea ce privete rezultatele, intele pot fi exprimate
n termeni cantitativi sau calitativi. Strategia este coerent cu programele relevante
ale tuturor fondurilor ESI implicate;
d) o descriere a procesului de implicare a comunitii n elaborarea strategiei;
e) un plan de aciune care s demonstreze modul n care obiectivele sunt transpuse n
aciuni;
f) o descriere a procedurilor de gestionare i monitorizare a strategiei, prin care se
demonstreaz capacitatea grupului de aciune local de implementare a strategiei,
nsoit de o descriere a procedurilor specifice de evaluare;
g) planul financiar al strategiei, inclusiv alocarea planificat din fiecare fond ESI n
cauz.

25

n seciunile urmtoare vom explica pe scurt ce nelege Comisia European prin unii termenicheie (n caractere aldine) i vom oferi cteva exemple.

Ce nelege Comisia prin definirea zonei i a populaiei care fac obiectul strategiei"?
[articolul 33 alineatul (1) litera (a) din RDC] (etapele 3 i 6, capitolul 2)

Punctul principal vizat aici este c definirea zonei i a populaiei trebuie s fie coerent i
justificat n raport cu strategia pe care comunitatea intenioneaz s o pun n aplicare.
Populaia din zonele-int trebuie s fie de minimum 10 000 de locuitori pentru a avea masa
critic necesar n vederea punerii n aplicare a strategiei. De asemenea, populaia nu poate fi
mai mare de 150 000 de locuitori, astfel nct s existe un sentiment de identitate i populaia
local s poat fi implicat direct n luarea deciziilor. Cu toate acestea, anumite excepii pot fi
justificate (de exemplu, pentru insule sau zone i cartiere dens populate) atunci cnd strategia
permite acest lucru.
n prezent, exist riscul ca presiunea de a reduce costurile i de a combina fondurile s
conduc la zone din ce n ce mai mari de tipul planificrii economice, crora le lipsete un
sentiment real al identitii i care ofer populaiei locale anse reduse de implicare.
n cadrul condiiilor stabilite de UE n sens larg, scopul este ca statele membre s ofere n
programele lor un cadru pentru selectarea zonelor care corespunde propriilor prioriti
naionale pentru diferite tipuri de zone.
Figura 2: Stabilirea granielor

Statele membre pot face acest lucru prin

stabilirea anumitor condiii de eligibilitate
i/sau a unor criterii care vor fi utilizate pentru
a selecta anumite zone. De exemplu, condiiile
de eligibilitate pentru zonele de pescuit ar
putea include porturile sub o anumit
dimensiune, anumite zone de coast, distana
fa de mare sau fa de un curs de ap, zonele
care sunt continue etc. Printre criteriile de
selecie se numr importana absolut i/sau
relativ a ocuprii forei de munc n domeniul
pescuitului, tendinele privind debarcrile,
importana pescuitului de coast la scar
redus, schimbrile demografice etc.

Cu toate acestea, scopul Comisiei este ca parteneriatele locale s decid graniele exacte ale
zonelor lor de jos n sus, n funcie de obiectivele pe care urmresc s le realizeze. Acest
lucru poate fi justificat prin referire la:
9 coerena fizic sau geografic a zonei (insule, lanuri muntoase, estuare, ruri,
zone urbane construite);
9 identitatea cultural i problemele sociale comune ale zonei (concentraii de romi,
migrani, omaj etc.);
9 concentraii de activiti economice (tipuri de agricultur, pescuit, anumite
sectoare n declin sau n cretere etc.).
Aceste puncte pot fi evaluate i luate n considerare n selecia final a parteneriatelor.

26

n trecut, unele state membre preselectau zonele de sus n jos, n timp ce altele permiteau
lansarea de cereri de oferte deschise pe ntregul teritoriu. Ambele extreme implic riscuri.
Prima opiune poate crea zone rigide i artificiale, care nu se bazeaz pe legturile locale. Cea
de-a doua poate conduce la un numr foarte mare de cereri i la presiuni politice, care pot
duce la dispersarea fondurilor. Prin urmare, Comisia propune un echilibru ntre abordrile de
sus n jos i cele de jos n sus.
Caseta 3: Exemple de definire a zonelor din Portugalia i Finlanda

Conform criteriilor din Regulamentul privind FEP, Portugalia a desemnat 45 de municipaliti

ca fiind eligibile pentru finanare n cadrul axei 4 - 39 de-a lungul coastei continentale a
Portugaliei i 6 n Insulele Azore. Indicatorii alei spre a fi utilizai au inclus declinul
activitilor de pescuit, msurat prin prisma reducerii debarcrilor n perioada 1999-2005, i
dependena de activitile de pescuit, definit ca 3 % sau mai mult din totalul populaiei
active angajate n domeniu procentul a inclus, de asemenea, persoanele care lucreaz n
industria naional a srii marine, o component important a activitii maritime n
anumite zone ale rii.
n continuare, parteneriatele locale aveau libertatea de a face propuneri privind zonele
specifice ale grupurilor de aciune local n domeniul pescuitului (FLAG), n limitele propuse
la nivel naional. Pentru excepii justificate era permis, de asemenea, o anumit
flexibilitate. De exemplu, autoritatea de management a permis grupului de aciune local n
sectorul pescuitului din Oeste s includ trei cartiere din Lourinh, la sud de teritoriul lor,
iniial excluse din zonele desemnate din cauza proximitii fa de un ora mare (Lisabona).
Includerea a fost justificat de prezena unui numr mare de ambarcaiuni de pescuit la
scar mic care i desfoar activitatea n Lourinh, dar debarc petele pe teritoriul FLAG
deoarece acesta este teritoriul de debarcare cel mai apropiat. Integrarea acestor comuniti
de pescuit mai izolate n programul de dezvoltare FLAG este considerat important.
Finlanda ofer un alt exemplu n care acordarea unei flexibiliti suficiente a permis s se
rspund nevoilor analizate cu atenie. Dei Regulamentul privind FEP recomand ca zonele
FLAG s fie mai mici dect regiunile de nivel NUTS 3, n cazul Finlandei, avnd n vedere
densitatea extrem de redus a populaiei n unele zone, DG MARE a aprobat zone FLAG mai
mari dect n mod normal, pentru a le permite s includ o mas critic de lucrtori din
sectorul pescuitului. De asemenea, n urma unui proces de reflecie asupra rezultatelor i de
mbuntire a realizrilor n viitor, grupurile de aciune local n domeniul pescuitului au
propus mici ajustri ale granielor pentru urmtoarea perioad de programare.
Materiale de referin suplimentare pot fi consultate mai jos18.

Ce nelege Comisia prin analiza necesitilor de dezvoltare i a potenialului zonei?

[articolul 33 alineatul (1) litera (b) din RDC] (etapele 1 i 4, capitolul 2)

Regulamentul prevede c analiza trebuie s includ o analiz a punctelor tari, a punctelor

slabe, a oportunitilor i a ameninrilor". n ultimul timp, analizele SWOT au devenit practica
standard n programele naionale, regionale i locale sprijinite de Comisie. Cu toate acestea, n
18

Materiale de referin suplimentare: Ghidul de demarare FARNET 1, capitolul 2. Definirea zonei

https://webgate.ec.europa.eu/fpfis/cms/farnet/sites/default/files/documents/FARNET%20Start-up%20Guide%20RO.pdf

27

realitate, multe dintre acestea sunt foarte generale i pot fi aplicate adeseori aproape oricror
zone similare din UE. De asemenea, chiar dac nevoile i potenialul de dezvoltare ar trebui s
se bazeze pe analiza SWOT, n general este necesar o a doua etap de analiz. Unele strategii
prezint pur i simplu o list neierarhizat a nevoilor, fr nicio justificare a legturii cu analiza
SWOT. Comisia dorete s mbunteasc aceast situaie i s se asigure c analiza
necesitilor i a potenialului de dezvoltare devine un instrument valoros pentru crearea unei
logici de intervenie puternice i consolidarea orientrii ctre rezultate.

Analiza SWOT
Oportuniti

Ameninri

Puncte forte
Consolidare
pentru
valorificarea
oportunitilor
Protecie
mpotriva ameninrilor
viitoare

Puncte slabe
Scdere
pentru
utilizarea
oportunitilor
Evitarea
capcanelor

n acest scop, parteneriatele locale trebuie s aib n vedere urmtoarele:

9 Punctele evideniate de analiza SWOT trebuie s se bazeze n mod clar pe
elementele concrete obinute n urma diagnosticrii zonei.
9 Parteneriatele ar trebui s se concentreze asupra caracteristicilor specifice ale
zonei i asupra motivelor pentru care zona este diferit i nu s enumere pur i
simplu o serie de caracteristici comune ale sectoarelor majore, cum ar fi
agricultura sau pescuitul, sau ale grupurilor-int, cum ar fi tineretul sau femeile.
Din pcate, unele analize SWOT sunt att de generale, nct ar putea fi aplicate
oriunde.
9 Identificarea oportunitilor i a atuurilor ar trebui s se bucure de aceeai
atenie (sau chiar mai mult) ca descrierea punctelor slabe i a ameninrilor.
Strategia trebuie s fie orientat spre viitor, nu doar s fie defensiv.
9 Este inutil furnizarea unei liste de dorine nedifereniate pentru fiecare
necesitate. Chiar i n aceast etap, este important s se nceap clasificarea sau
prioritizarea nevoilor i a potenialului.
9 Prioritizarea sau clasificarea trebuie s se bazeze pe elemente concrete i trebuie
s ia n considerare opiniile motivate ale prilor interesate locale, astfel cum se
explic n continuare.
9 Parteneriatul local trebuie s fac distincia ntre ceea ce ar dori s realizeze i
ceea ce poate realiza cu resursele i programele disponibile.
Exemple de strategii de dezvoltare local din zonele de pescuit din Frana, Spania, Finlanda i
Scoia i alte materiale de referin pot fi consultate mai jos19.

19

Materiale de referin suplimentare:

Exemple de strategii integrate din zonele de pescuit din Europa. Rezumate i exemple complete
https://webgate.ec.europa.eu/fpfis/cms/farnet/tools/implementing-axis-4/strategies
Setul de instrumente Leader privind elaborarea strategiei. Subseciunea A privind coninutul strategiei de dezvoltare
local, materiale video.
http://enrd.ec.europa.eu/leader/leader/leader-tool-kit/the-strategy-design-and-implementation/the-strategydesign/minimum-content/en/description-of-the-strategy-and-its-objectives_en.cfm
Ghidul de demarare FARNET 1. Seciunea 4b Dezvoltarea unor strategii eficiente:
https://webgate.ec.europa.eu/fpfis/cms/farnet/sites/default/files/documents/FARNET%20Startup%20Guide%20RO.pdf

28

Ce nelege Comisia prin o descriere a caracterului integrat al strategiei? [articolul 33

alineatul (1) litera (c) din RDC] (etapele 4 i 7, capitolul 2)

Regulamentul privind dispoziiile comune prevede c DLRC este realizat prin strategii de
dezvoltare local integrate [articolul 33 alineatul (1) litera (c)] i multisectoriale bazate pe
zon [articolul 32 alineatul (2) litera (c)]. Cu toate acestea, sensul cuvintelor integrat i
multisectorial a evoluat n timp i trebuie s fie adaptat la tipul de problem i de zon n
cauz. Termenul a fost utilizat iniial de primele programe LEADER n zonele rurale, care
trebuiau s se diferenieze de politicile sectoriale agricole tradiionale de sus n jos.
Acronimul LEADER provine din limba francez i nseamn legtura dintre aciunile de
dezvoltare ale economiei rurale. Parteneriatele sunt vzute drept catalizatori care
exploateaz toi factorii multiplicatori locali posibili ntre sectoare precum agricultura,
industria alimentar, artizanatul, turismul rural, serviciile locale i mediul. Pentru aceasta, ele
trebuie s elaboreze secvene integrate de msuri de sprijin (cum ar fi formare, subvenii de
capital, sprijin promoional, sprijin pentru ntreprinderi) ndreptate n aceeai direcie
strategic. ntruct cele mai multe programe LEADER au avut loc n zone rurale cu o densitate a
populaiei destul de sczut, parteneriatele au putut s aplice o abordare holistic n ceea ce
privete integrarea majoritii factorilor de dezvoltare local.
Cu toate acestea, inclusiv n astfel de cazuri, a devenit clar c exist unele aspecte care pot fi
influenate de un program endogen precum LEADER, n timp ce altele nu au putut fi acoperite.
n Finlanda, a fost dezvoltat o distincie util ntre politicile de dezvoltare rural restrnse,
de regul puse n aplicare de Ministerul Agriculturii i Dezvoltrii Rurale, i politicile de
dezvoltare rural mai ample, care se refer la toate politicile, n domenii precum transportul,
educaia i sntatea, care au o influen semnificativ asupra formei de dezvoltare rural, dar
sunt mai greu de influenat la nivel local.
Aceasta nseamn c, inclusiv n zonele rurale, integrarea nu nseamn c strategiile ar trebui
s ncerce s trateze toate problemele dintr-o dat sau s acorde aceeai importan tuturor
aspectelor. Dup cum s-a menionat anterior, comunitile trebuie s fac alegeri i s se
concentreze asupra obiectivelor i aciunilor care au cele mai mari anse s conduc la
realizarea schimbrilor pe care doresc s le obin. Acest aspect este i mai relevant n orae i
n abordarea problemelor sociale complexe n zonele dens populate. n acest cazuri, ar putea
exista deja un istoric al iniiativelor trecute i o serie de organizaii active n acelai domeniu.
Prin urmare, parteneriatele locale trebuie s i poziioneze strategiile astfel nct s aduc o
valoare adugat fa de ceea ce exist deja i s mobilizeze sprijinul maxim n jurul acestor
strategii.
Aceast interpretare extinde domeniul de aplicare al DLRC, incluznd, de asemenea, tipurile de
obiective tematice i prioriti de investiii care sunt foarte relevante pentru fondurile sociale
i regionale, cu condiia ca strategiile s fie elaborate i puse n aplicare ntr-un mod care s
permit valorificarea pe deplin a legturilor teritoriale locale.
Integrarea poate fi realizat n urmtoarele moduri:

Prezentare n format Power Point realizat de grupul LEADER privind insula greceasc Lesvos cu privire la modul n care
prile interesate locale s-au implicat n identificarea nevoilor locale.
http://enrd.ec.europa.eu/app_templates/filedownload.cfm?id=0837032D-9B8F-B26F-0383-CE1E273841DC

29

9 se pornete de la unul sau mai multe aspecte, teme, probleme sau grupuri-int
care mobilizeaz comunitatea, plasndu-le apoi ntr-un context mai larg, i se
stabilesc legturi n exterior cu alte sectoare i actori care pot influena situaia;
9 se stabilesc legturi verticale n cadrul sectoarelor i al lanurilor de aprovizionare,
precum i legturi orizontale ntre sectoare;
9 se conecteaz zonele defavorizate cu zonele care ofer oportuniti (de exemplu,
zonele rurale cu oraele cu piee i cartierele defavorizate cu centrele caracterizate
de creterea ocuprii forei de munc);
9 se creeaz legturi ntre nivelurile locale, regionale i naionale de guvernan.
Acest lucru este important n special n cazul sectoarelor i al instituiilor de baz
precum colile, spitalele i universitile;
9 se asigur faptul c diferitele msuri de sprijin locale sunt etapizate i vizeaz
obinerea acelorai obiective strategice; integrare n ceea ce privete ce se
ntreprinde, de ctre cine i cum.
Caseta 4: Exemplu de caracter integrat al unei strategii n cadrul proiectului My Generation URBACT

Dei cele 12 orae partenere n cadrul proiectului My generation URBACT s-au confruntat
cu provocri diferite, ele au ajuns toate la concluzia c tinerii trebuie s contribuie n mod
efectiv la dezvoltarea soluiilor care sunt implementate, drept pentru care au folosit o serie
de tehnici participative care vizau plasarea tinerilor n centrul strategiilor locale.
Partenerii au susinut c, n Europa, politicile concepute pentru a sprijini tinerii sunt prea
fragmentate i de scurt durat i, de asemenea, c sunt afectate de faptul c sunt
direcionate spre o singur int, n timp ce diversitatea provocrilor necesit msuri
integrate. Cu alte cuvinte, dei s-au concentrat asupra problemelor specifice ale tinerilor,
aceste orae au ncercat s creeze legturi locale ntre toate domeniile principale de politic
care le afecteaz. Timp de peste doi ani i jumtate, oraele partenere au colaborat pentru a
identifica politici locale eficiente n trei domenii interdependente: mbuntirea accesului
tinerilor defavorizai la serviciile sociale existente deja n orae, crearea de legturi ntre
educaie, formare i mediul de afaceri, precum i mbuntirea coordonrii ntre diferiii
actori
i
includerea
tinerilor
n
procesul
de
luare
a
deciziilor.
http://urbact.eu/en/results/results/?resultid=19

Ce nelege Comisia prin o descriere a caracterului inovator al strategiei" [articolul 33

alineatul (1) litera (c) din RDC] (etapele 4 i 7, capitolul 2)

n contextul DLRC, inovarea nu trebuie s nsemne un nivel ridicat de cercetare i dezvoltare

sau de noi tehnologii (dei, desigur, acestea nu sunt excluse). Justificarea caracterului inovator
al strategiei este de fapt strns legat de ntrebarea ce dorete s modifice comunitatea?.
Strategiile de dezvoltare local plasat sub responsabilitatea comunitii sunt locale prin
definiie i sunt realizate la o scar destul de mic. Ele nu pot transforma condiiile de trai
pentru toat lumea dintr-o dat. Prin urmare, strategiile trebuie s se concentreze pe aciunile
care au un efect multiplicator sau de bulgre de zpad asupra dezvoltrii locale. n loc s se
utilizeze toate resursele limitate disponibile pentru a satisface nevoile de baz, ar trebui s se
examineze din nou att problemele, ct i oportunitile i s se analizeze rspunsurile noi care
pot conduce la soluii pe termen mai lung i mai durabile.

30

n acest context, Comisia a lsat deschis n mod deliberat definiia inovrii n cadrul DLRC, n
loc s ncerce s o defineasc de la nceput ceea ce, n sine, ar limita domeniul de aplicare
pentru creativitatea local. Inovarea poate implica servicii noi, produse noi i moduri noi de a
face lucrurile n context local [articolul 32 alineatul (2) litera (d)]. Desigur, nu trebuie s fie
inovator ntregul coninut al strategiei, ntruct parteneriatele trebuie adesea s ctige
ncrederea comunitii artnd c pot, de asemenea, s rspund anumitor necesiti
fundamentale pe termen scurt.
Cu toate acestea, prin reunirea tuturor prilor interesate dintr-o zon i prin crearea unui
dialog cu instituiile din afar precum universiti, centre de cercetare i nivelurile superioare
ale administraiei, DLRC are un potenial enorm de utilizare a resurselor existente n moduri
noi i creative. Dac i dezvolt la maximum potenialul, parteneriatele pot deveni platforme
pentru inovaii sociale" i pot antrena ulterior resurse pentru dezvoltarea acestora. Ideile de
succes pot fi analizate, documentate i transferate ulterior prin diferitele reele ale UE,
naionale i regionale de actori implicai n DLRC.
Inovarea n DLRC:
9 poate implica noi produse, noi servicii sau moduri noi de a face lucrurile n context
local;
9 are deseori un efect multiplicator sau de bulgre de zpad asupra schimbrilor
pe care comunitatea dorete s le obin;
9 poate implica una sau mai multe aciuni i prototipuri la scar redus sau un
proiect emblematic la scar mai mare care mobilizeaz comunitatea;
9 identific modaliti noi de mobilizare i de utilizare a resurselor i a activelor
existente ale comunitii;
9 creeaz relaii de colaborare ntre diferii actori i sectoare;
9 poate, dar nu trebuie neaprat s implice universiti sau activiti de cercetare i
dezvoltare sofisticate;
9 poate fi o platform pentru inovaii sociale, care pot fi ulterior extinse i aplicate
pe scar mai larg prin schimb, cooperare i colaborare n reea.
Caseta 5: Grupul de inovare n cadrul planului strategic LEADER din West Cork pentru perioada 20072013

Grupul de inovare face parte integrant din planul strategic LEADER din West Cork pentru
perioada 2007-2013. Grupul se bazeaz pe iniiativele anterioare, cum ar fi marca de calitate
Fuchsia din West Cork, i se axeaz pe susinerea sectoarelor economice de baz cu
potenial de diversificare (alimentaie, turism, artizanat etc.), precum i pe tipuri de activiti
i procese de dezvoltare (marketing, formare i educaie, agenii, reele i asociaii de
dezvoltare etc.). Lansat pentru prima oar din punct de vedere comercial n 1998, grupul
este o reea format din 160 de ntreprinderi acreditate (care au obinut o marc de
calitate) n domeniul alimentaiei, turismului, artizanatului i n alte sectoare (agricultur,
sectorul maritim, comerul cu amnuntul). De asemenea, grupul funcioneaz n parteneriat
pe anumite programe cu University College Cork.
Printre tipurile de activiti sprijinite de grup n perioada de programare 2007-2013 se
numr: dezvoltarea unui nou program Energy from Farms care include biocombustibili,
energie eolian, solar, hidroenergie i cldur; proiecte-pilot i evaluarea noilor activiti
promoionale i de marketing pentru marca Fuchsia; sprijin pentru dezvoltare acordat
proiectelor de diversificare ale participanilor care au obinut marca Fuchsia din domeniul
turismului culinar, al artizanatului i al activitilor recreative; i consultan i formare

31

pentru ntreprinderi implicate n artele creative i n producia de materiale n media

digital.
Este vorba despre un model bazat pe succes, care creeaz o cultur a sprijinului pentru
inovare i genereaz o mas critic de activiti de-a lungul timpului. n 2005, marca Fuchsia
i activitile sale conexe au generat 106 de milioane EUR, din care 69 de milioane EUR au
rmas n regiune, susinnd 1 131 de locuri de munc echivalent norm ntreag la nivel
local.
Materialele de referin pot fi consultate mai jos20.

Ce nelege Comisia prin o ierarhie a obiectivelor, inclusiv inte msurabile pentru

realizri sau rezultate"? [articolul 33 alineatul (1) litera (c) din RDC (etapele 4 i 7,
capitolul 2)

Raportul Curii de Conturi privind LEADER menionat anterior susine c Strategiile locale ar
trebui s constituie nucleul abordrii Leader, ele trebuind s ofere parteneriatelor raiunea de
a exista i s reprezinte promisiunea unei valori adugate obinute prin soluii locale concepute
special n vederea ndeplinirii obiectivelor locale de dezvoltare rural. Din pcate, uneori nu se
ntmpl aceasta. Curtea de Conturi a raportat c multe strategii au fost puin mai mult dect
nite simple cereri de finanare ctre autoritatea de management i c obiectivele lor nu au
fost specifice, cuantificabile i realizabile ntr-un interval de timp stabilit.
n trecut, multe strategii au mizat excesiv pe obiective generale precum mbuntirea calitii
vieii sau obinerea unei dezvoltri durabile. Acest lucru se datoreaz parial faptului c
proiectanii strategiei se confrunt adesea cu un nivel ridicat de incertitudine i doresc s
pstreze o anumit flexibilitate, pentru a rspunde modificrilor i evenimentelor neprevzute.
Cu toate acestea, vom vedea n continuare c exist i alte moduri de a obine flexibilitate, iar
stabilirea unor obiective excesiv de generale poate face ca strategia s i piard aproape orice
efect, s fie influenat de grupurile de interese locale i s fie imposibil de monitorizat.
Pentru a mbunti calitatea strategiilor, Comisia consider c acestea trebuie s se bazeze pe
o logic de intervenie clar, convenit de comunitile locale i bazat pe ntrebri de genul:
ce ne propunem s schimbm?, ce ne propunem s obinem pn n anul X?, cum ar arta
un proiect de succes?, ce fel de dovezi arat c strategia a avut succes?.
n perioada 2014-2020, dovezile ar trebui s ia forma unor obiective clar msurabile pentru
realizri, cum ar fi numrul de persoane care beneficiaz de formare, precum i pentru
rezultate", cum ar fi numrul de persoane care au obinut un loc de munc n urma formrii.
n ceea ce privete rezultatele, intele pot fi exprimate n termeni cantitativi sau calitativi
[articolul 33 alineatul (1) litera (c)] i Comisia recomand exprimarea lor prin prisma
obiectivelor SMART.

20

Cteva materiale de referin:

Grupul de discuie 2 - Raport detaliat: Pstrarea caracterului inovator al iniiativei LEADER, noiembrie 2010
http://enrd.ec.europa.eu/app_templates/enrd_assets/pdf/leader-tool-kit/1_focus-group2_extended-report_final.pdf

Revista rural a UE nr. 2: Creativitate i inovare n dezvoltarea rural a UE, 2009.

http://enrd.ec.europa.eu/app_templates/filedownload.cfm?id=B99849C0-00E8-A7DC-1D6A-775E2ED9F89A

32

1.
2.
3.
4.
5.

Obiective SMART
Specific (specifice) menionarea n mod clar a obiectivelor strategiei i a mijloacelor
de realizare
Measurable (msurabile) includerea unei baze de msurare i a unui obiectiv
msurabil, din punct de vedere cantitativ sau calitativ
Achievable (abordabile) realizabile din punct de vedere tehnic n domeniul de
aplicare al strategiei propuse
Realistic (relevante) lund n considerare resursele furnizate, timpul alocat, mrimea
grupurilor-int etc.
Time bound (ncadrate n timp) conin un calendar i o dat pn la care trebuie s
fie ndeplinite obiectivele

n vederea stabilirii unor obiective mai concrete privind rezultatele, Comisia recomand ca
parteneriatele locale i autoritile de management s convin asupra unor metode care s
permit adaptarea strategiilor n funcie de evoluia circumstanelor i s ia n considerare
leciile nvate din experiena din trecut. Cel mai evident mod de a realiza acest lucru este prin
punerea n aplicare a cerinei privind evaluarea, menionat la articolul 33 alineatul (1) litera (f)
(a se vedea mai jos).
Regulamentul se refer, de asemenea, la o ierarhie a obiectivelor, preciznd c nu toate
obiectivele pot fi atinse n acelai timp i c comunitatea trebuie s decid n mod colectiv
asupra celor mai importante obiective i s selecteze aciunile care vor contribui n modul cel
mai eficace la atingerea acestora. n acest context, strategiile pot fi utilizate n mod clar pentru
a sprijini iniiativele cetenilor la nivel local i pentru a rspunde unora dintre provocrile
identificate n prima seciune din prezentul capitol.

33

Caseta 6: Stabilirea obiectivelor i monitorizarea n cadrul IRD Duhallow

IRD (Integrated Rural Development) Duhallow a elaborat un sistem interesant pentru

mbuntirea legturilor dintre obiectivele generale ale propriei strategii de dezvoltare
local i proiectele efective puse n aplicare, ntr-un mod care asigur controlul comunitii
i mbuntirea stabilirii obiectivelor i a monitorizrii. n principiu, obiectivele generale ale
strategiei sunt dezvoltate dup un proces lung de consultri cu comunitatea asupra celor
patru domenii principale: mbuntirea calitii vieii, ncurajarea creativitii, creterea
economic i mediul de via. Este efectuat o evaluare a necesitilor regiunii legate de
resursele sociale, economice i de mediu, utiliznd abordarea privind dezvoltarea
comunitii bazat pe atuuri, care se concentreaz pe atuurile zonei i pe atuurile poteniale
(mai degrab dect pe slbiciuni i lacune). Pe baza acesteia este stabilit cadrul strategic,
care poate fi adaptat pentru oferte speciale.
Obiectivele generale sunt mprite ulterior n obiective mai mici, msurabile, care sunt
animate i monitorizate de grupuri de lucru locale din rndul comunitii. De exemplu,
grupul de lucru pentru tineret i educaie are 20 de membri constnd n coli locale,
organizaii de tineret, factori de decizie i tineri. Cele 27 de obiective stabilite sunt
msurabile: zece noi cluburi pentru tineret, patru cafenele pentru tineri, 20 de animatori de
tineret care au beneficiat de formare etc.
Pn n iunie 2011, s-au nregistrat urmtorii indicatori de realizri definii: 3 cluburi pentru
tineret, 0 cafenele i 30 de animatori de tineret care au beneficiat de formare. Grupul de
lucru se reunete de opt sau de nou ori pe an, ocazie cu care analizeaz realizrile i
stabilete etapele care trebuie urmate n vederea mbuntirii. Aciunile acestuia sunt
supuse aprobrii comitetului grupului de aciune local.
A se vedea fia informativ a reelei europene de dezvoltare rural privind abordarea
parteneriatului Duhallow n ceea ce privete definirea indicatorilor, care exprim valoarea
adugat a LEADER:
http://enrd.ec.europa.eu/app_templates/enrd_assets/pdf/leader-toolkit/infosheet/04_infosheet.pdf
Mai multe materiale de referin utile pot fi consultate mai jos21.

Ce nelege Comisia prin strategia este coerent cu programele relevante ale tuturor
fondurilor ESI n cauz implicate"? [articolul 33 alineatul (1) litera (c) din RDC] (etapele 4
i 7, capitolul 2)

21

Materiale de referin pentru articolul 33 alineatul (1) litera (c) din RDC:
Orientrile REDR privind coninutul strategiilor de dezvoltare local cu materiale video.
http://enrd.ec.europa.eu/leader/leader/leader-tool-kit/the-strategy-design-and-implementation/the-strategydesign/minimum-content/en/description-of-the-strategy-and-its-objectives_en.cfm

Proiectarea strategiei - Cum pot fi stabilite prioriti cu privire la diferitele obiective? cu privire la setul de instrumente
LEADER:
http://enrd.ec.europa.eu/leader/leader/leader-tool-kit/the-strategy-design-and-implementation/the-strategydesign/en/how-to-prioritize-between-different-objectives_en.cfm

Ghidul de demarare FARNET 1, seciunea 4b

https://webgate.ec.europa.eu/fpfis/cms/farnet/sites/default/files/documents/FARNET%20Start-up%20Guide%20RO.pdf

34

Strategiile de dezvoltare local plasat sub responsabilitatea comunitii nu ar trebui s fie

considerate drept insule separate de alte programe. Strategiile respective sunt instrumente
flexibile care rspund nevoilor specifice ale diferitelor zone locale n moduri care produc
rezultate concrete i beneficii pentru programele n cauz (a se vedea exemplul utilizrii
LEADER ca instrument pentru planificarea teritorial integrat n Andaluzia, Spania capitolul
6)22.
Cu toate acestea, n documentul de orientare privind DLRC elaborat pentru autoritile de
management, Comisia a explicat c obiectivul su este de a permite comunitilor locale o
flexibilitate considerabil n ceea ce privete domeniul de aciune al strategiei i eligibilitatea
aciunilor finanate, att timp ct coerena cu programele n cauz este respectat, exist o
conformitate deplin cu cadrul de reglementare i riscul dublei finanri este atenuat n mod
corespunztor. i n acest caz, acest lucru permite comunitilor locale s fie inventive i s-i
adapteze strategiile locale la tipurile de provocri emergente identificate n prima parte a
prezentului capitol.
Combinaia ntre flexibilitatea local i o contribuie clar la obiectivele de nivel mai nalt poate
fi realizat n mai multe moduri.
9 Pentru a face programarea mai uoar, DLRC ar trebui s fie programat n cadrul unei
prioriti de investiii/arii de intervenie specifice sau al unei prioriti a Uniunii23. Cu
toate acestea, sprijinul prevzut n cadrul strategiilor de dezvoltare local poate
contribui la toate cele 11 obiective tematice ale Regulamentului privind dispoziiile
comune.
9 Strategiile de dezvoltare local plasat sub responsabilitatea comunitii trebuie s
descrie modul n care abordarea lor local participativ este coerent cu prioritile
programului (programelor) de finanare i contribuie la acestea.
9 n acelai timp, dac DLRC este utilizat pentru atingerea n totalitate a unora dintre
obiectivele unui program, sistemul de punere n aplicare trebuie s fie adaptat pentru
a permite ca potenialul abordrii s fie pe deplin exploatat pentru a rspunde nevoilor
locale specifice vizate de strategie.
9 n cazul n care o strategie de dezvoltare local este finanat de un singur fond, fondul
respectiv ar trebui s ofere tot sprijinul eligibil pe care l propune, inclusiv pentru
aciunile care ar putea fi acoperite, de asemenea, prin alte fonduri, pentru a oferi
flexibilitate maxim actorilor locali n a rspunde propriilor nevoi, n conformitate cu
normele specifice ale fondului.
9 Nu este necesar s se stabileasc linii de delimitare rigide ntre fonduri, att timp ct
exist proceduri solide pentru a evita dubla finanare.
9 n orae, strategiile de dezvoltare local gestionat de comunitate pot fi utilizate ca un
instrument pentru a contribui n moduri diferite la strategiile de dezvoltare urban
durabil finanate n temeiul articolului 7 din Regulamentul privind FEDR. Strategiile
pot s fac parte i/sau s contribuie la investiii teritoriale integrate (articolul 36 din
RDC), la axe urbane sau la programe urbane specifice.
De exemplu, dac un grup de aciune local rural dorete s prezinte un proiect de formare
pentru finanare LEADER, chiar dac strategia sa este sprijinit doar de FEADR, grupul de
aciune local trebuie s verifice dac proiectul:

22

Utilizarea LEADER ca un instrument pentru planificarea teritorial integrat n Andaluzia, Spania

http://enrd.ec.europa.eu/app_templates/enrd_assets/pdf/leader-tool-kit/infosheet/10_infosheet.pdf
23
Prioritatea de investiii 9d a FEDR i articolul 3 alineatul (1) litera (b) punctul (vi) din Regulamentul privind FSE, aria de
intervenie 6b a FEADR i prioritatea Uniunii nr. 4 din FEPAM.

35

este coerent cu obiectivele FEADR i ale programului de dezvoltare rural;

este coerent cu strategia de dezvoltare local;
este n conformitate cu legislaia relevant.

n cazul n care aceste condiii sunt ndeplinite, autoritatea de management a FEADR nu

trebuie s resping proiectul pentru sprijin FEADR doar pentru c acesta ndeplinete, de
asemenea, criteriile de eligibilitate ale FSE.
Este important s se asigure c flexibilitatea n ceea ce privete domeniul de aplicare al
interveniei i eligibilitatea cheltuielilor este reflectat n formularea programelor i n
regulamentele relevante naionale i regionale pentru a permite elaborarea strategiilor locale
lund n considerare nevoile i potenialul local, inclusiv abordrile inovatoare24. n loc s se
defineasc un catalog detaliat al cheltuielilor eligibile pentru DLRC, se recomand elaborarea
unui catalog al cheltuielilor neeligibile n cadrul unui fond specific.

Ce nelege Comisia prin o descriere a procesului de implicare a comunitii n

elaborarea strategiei [articolul 33 alineatul (1) litera (d) din RDC]? (etapele 4 i 7,
capitolul 2)

Termenul participare a fost utilizat pentru a descrie procese care variaz de la simpla
manipulare, campanii de informare simple i exerciii oficiale de consultare pn la
parteneriate i controlul deplin al cetenilor25. Banca Mondial descrie modul n care
programele sale de dezvoltare local gestionate de actorii locali au evoluat de la un model
bazat pe consultarea comunitii la unul bazat pe participarea comunitii i, n cele din urm,
la modelul curent bazat pe responsabilizarea comunitii26. Lund n considerare chiar
sintagma pe care Comisia a ales s o utilizeze dezvoltare local plasat sub responsabilitatea
comunitii este clar c este vorba aici despre nivelurile ridicate ale participrii comunitii i
nu pur i simplu despre informare sau consultare unilateral. Prile interesate locale trebuie
s fie implicate din prima zi a elaborrii strategiei pn la sfritul procesului de punere n
aplicare.
Strategia i proiectele conexe trebuie s provin din cadrul comunitii. Prin urmare,
participarea nu ar trebui s fie pur i simplu un element suplimentar, pus n aplicare la
nceputul strategiei pentru a justifica finanarea. Consultanii, universitile i ali experi
externi pot contribui prin oferirea unei imagini mai largi i participarea la analiza datelor i
elaborarea strategiei, dar trebuie s existe dovezi ale unui dialog real cu i ntre cetenii locali
n fiecare dintre etapele-cheie ale elaborrii strategiei:
9 identificarea punctelor forte, a punctelor slabe, a oportunitilor i a
ameninrilor;
9 transpunerea lor n principalele nevoi i n potenialul de dezvoltare;
9 alegerea obiectivelor principale, a obiectivelor specifice, a rezultatelor dorite i a
prioritii acordate acestora;
9 selectarea tipurilor de aciuni care pot conduce la rezultatele respective;
9 alocarea bugetului.

24

A se vedea articolul 32 alineatul (1) litera (d) din RDC.

A se vedea Sherry R Arnstein, A ladder of Citizen Participation, 1969.
26
Local and Community Driven Development, Banca Mondial, 2010.
25

36

Exist un numr mare de tehnici participative, cum ar fi analiza prilor interesate, utilizarea de
arbori ai problemelor i elaborarea de scenarii, care pot sprijini parteneriatele s identifice
problemele care conteaz cu adevrat pentru populaia local i s mobilizeze ideile i energia
iniiativelor din rndul comunitii. Documentul de strategie trebuie s ofere dovezi care s
arate c este rezultatul acestui tip de proces.
Caseta 7: Exemplu de proces participativ pentru pregtirea strategiei de dezvoltare local de ctre un
grup LEADER spaniol din valea rului Jerte

Un grup LEADER spaniol din valea rului Jerte a iniiat un proces participativ pentru a pregti
strategia de dezvoltare local pentru perioada imediat urmtoare de dup vara anului 2013
nainte de finalizarea regulamentelor sau a programelor UE. Parteneriatul a stabilit un
grup de dezvoltare amplu pentru a coordona activitatea a apte grupuri de lucru tematice
care implic pri interesate din urmtoarele domenii: tineri i organizaii comunitare, femei
i egalitate, cultur i educaie, agricultur i mediu, antreprenoriat, ocuparea forei de
munc i formare profesional, turism durabil i servicii de ngrijire i sociale. Fiecare grup
de lucru a difuzat un chestionar simplu i a pus patru ntrebri principale: Ce am realizat?,
Ce rmne de fcut?, Care sunt prioritile pentru viitor? i Ce idei noi exist pentru
punerea lor n practic?. De asemenea, grupurile de lucru au organizat un concurs pentru a
obine idei de la toate colile din sat i o serie de evenimente pentru persoanele n vrst.
Rezultatele au fost discutate ulterior n cadrul unei reuniuni la care au participat
reprezentani din ntreaga vale a rului Jerte.
Activitatea grupurilor a servit drept baz pentru analiza SWOT, analiza nevoilor i
identificarea prioritilor pentru strategia local. Cu toate acestea, dup ce detaliile privind
regulamentele, programele i bugetul vor fi cunoscute, comunitatea va fi din nou implicat
n adaptarea strategiei, pregtirea planului de aciune i luarea deciziei privind alocarea de
fonduri pentru diferite prioriti. De exemplu, n perioadele anterioare de programare,
grupurile de lucru au elaborat scenarii privind tipurile de proiecte care ar trebui finanate, cu
bugete orientative. Ulterior, prile interesate din diferite grupuri de lucru au negociat i au
ajuns la un acord cu privire la repartizarea general a fondurilor i prioritile strategiei
locale de dezvoltare.
Mai multe materiale de referin pot fi consultate mai jos27.

27

Ce nelege Comisia prin un plan de aciune care s demonstreze modul n care

obiectivele sunt transpuse n aciuni" i planul financiar () inclusiv alocarea planificat
din fiecare fond ESI n cauz"? [articolul 33 alineatul (1) literele (e) i (g) din RDC]
(etapele 4 i 7, capitolul 2)

Materiale de referin suplimentare:

Elaborarea strategiei - Cum s construim o strategie de dezvoltare local participativ? referitoare la setul de instrumente
LEADER. Materialul include clipuri video i recomandri referitoare la un numr mare de concluzii ale grupului de discuie cu
privire la modalitile de elaborare a unor strategii mbuntite: http://enrd.ec.europa.eu/leader/leader/leader-toolkit/the-strategy-design-and-implementation/the-strategy-design/en/how-to-build-up-a-participatory-local-developmentstrategy_en.cfm
Fi informativ a REDR. Utilizarea metodologiilor participative pentru a elabora strategii de calitate. Pe baza activitii din
Italia: http://enrd.ec.europa.eu/app_templates/enrd_assets/pdf/leader-tool-kit/infosheet/12_infosheet.pdf
Ghidul de demarare FARNET 1, seciunile 3 i 4
https://webgate.ec.europa.eu/fpfis/cms/farnet/sites/default/files/documents/FARNET%20Start-up%20Guide%20RO.pdf

37

Unul dintre cele mai bune moduri de a stabili dac obiectivele strategiei sunt realiste este de a
analiza aciunile necesare pentru a le atinge. Cu toate acestea, un plan de aciune nu nseamn
preselectarea proiectelor.
Planul de aciune trebuie s ia n considerare cel puin urmtoarele patru puncte.
9 Ce tipuri de aciuni sunt necesare
9 Cine va fi responsabil de punerea lor n aplicare
9 Cnd trebuie s aib loc aciunile i n ce ordine (de exemplu, formare nainte de
demarare)
9 Ct vor costa aciunile, cu aproximaie

38

Caseta 8: Exemplu de plan de aciune necesar n cadrul axei 4 a FEP n Frana

Termenul plan de aciune a fost interpretat n moduri uor diferite pe cuprinsul Europei. De
exemplu, n Frana, parteneriatele care solicit finanare n cadrul axei 4 a FEP trebuie s
prezinte un plan de dezvoltare" compus din pachete de activiti pentru fiecare tip de
aciune preconizat i un tabel financiar. Pachetul de activiti a luat, n general, forma unei
fie care cuprindea: obiectivele prioritare n cadrul crora a fost lansat aciunea i contribuia
aciunii la realizarea obiectivelor, rezultatele anticipate pentru zon, beneficiarii vizai,
cheltuielile eligibile, intensitatea ajutorului, fondurile UE avute n vedere, alte fonduri
preconizate, indicatorii de monitorizare i evaluare i calendarul de punere n aplicare. A se
vedea Elements of the terms of reference of the call for proposals under axis 4 of the EFF
Example of France (p. 11).
https://webgate.ec.europa.eu/fpfis/cms/farnet/sites/default/files/documents/annex3_france
_en.pdf
Grupurile LEADER din Scoia neleg, n general, prin plan de afaceri ansamblul procedurilor i
sistemelor administrative i financiare de punere in aplicare a strategiei, inclusiv un plan
pentru activitile grupului de aciune local. Acesta din urm include, de regul, un calendar
detaliat pentru punerea n aplicare a fiecrei aciuni, cu explicaii privind responsabilul n
cauz. A se vedea seciunile 6-7 din planul de afaceri al unui grup LEADER din Scoia
https://webgate.ec.europa.eu/fpfis/cms/farnet/sites/default/files/documents/UKsc_LEADERBusiness_Plan_Moray.pdf

Planul financiar trebuie s furnizeze estimri orientative cu privire la suma de bani care va fi
alocat diferitelor tipuri de aciune. n cazul unei strategii susinute de mai multe fonduri,
planul financiar trebuie s menioneze prile strategiei care vor fi acoperite de diferite
fonduri, precum i cofinanarea public la nivel naional pentru fiecare an al programului.
Trebuie s se fac distincia ntre cheltuielile privind punerea n aplicare a strategiei n sine,
cheltuielile de cooperare i costurile de funcionare i animare. Cu toate acestea, gradul de
detaliere i categoriile de cheltuieli pot varia de la un stat membru la altul. Autoritile de
management ar putea, de exemplu, s solicite informaii privind cheltuielile planificate pe
anumite categorii de aciune predefinite la nivel naional sau regional. Alternativ, autoritatea
de management poate solicita pur i simplu parteneriatului s furnizeze estimri ale
cheltuielilor pe obiective specifice i/sau categorii principale de aciune definite n strategia de
dezvoltare local.
Mrimea bugetului depinde evident de nevoile zonei i de dimensiunea sa, de natura strategiei
i de existena altor programe de sprijin. De asemenea, aceasta poate varia n funcie de
condiiile economice ale unui anumit stat membru. Cu toate acestea, experiena LEADER i a
axei 4 a FEP a artat c bugetul minim pentru strategia de dezvoltare local este de
aproximativ 3 milioane EUR din fondurile publice pentru ntreaga perioad. Sub acest nivel,
devine dificil s se realizeze mai mult dect investiii uoare de mic anvergur i s se
acopere animarea necesar a zonei. Sumele vor fi probabil mult mai mari n zonele urbane
construite i n cazul DLRC finanate din fonduri multiple.
Trebuie menionat din nou c prezentele orientri nu i propun s constituie un cadru rigid, ci
un instrument care s asigure faptul c investiiile corespund obiectivelor stabilite de
comunitate n cadrul strategiei i c acestea pot fi realizate n mod realist cu resursele
disponibile. De asemenea, trebuie s existe mecanisme care s permit parteneriatelor s
ajusteze planul financiar pentru a rspunde circumstanelor n schimbare, n consultare cu

39

autoritile de management. Noile dispoziii de monitorizare i evaluare (a se vedea mai jos)

pot fi utile pentru furnizarea de justificri pentru orice modificri.
Mai multe materiale de referin pot fi consultate mai jos28.

Ce nelege Comisia prin o descriere a procedurilor de gestionare i monitorizare a

strategiei, prin care se demonstreaz capacitatea grupului de aciune local de
implementare a strategiei, nsoit de o descriere a procedurilor specifice de evaluare"?
[articolul 33 alineatul (1) litera (f) din RDC] (etapa 8, capitolul 2)

Parteneriatele locale trebuie s demonstreze c dein proceduri clare, iar personalul trebuie s
demonstreze c are un nivel suficient de experien i calificare pentru a asigura o gestionare
eficient a strategiei. Sunt incluse aici, n mod evident, aspectele administrative i financiare.
Cu toate acestea, n cazul n care strategia implic lucrul cu grupuri neorganizate sau greu
accesibile, aceasta va necesita, de asemenea, persoane calificate pentru activiti de
comunicare pe teren, facilitare, aciuni comunitare i dezvoltare de proiecte.
De asemenea, parteneriatele trebuie s demonstreze c dein proceduri transparente i
responsabile pentru luarea deciziilor i selectarea proiectelor. De exemplu, votul privind toate
deciziile trebuie s fie documentat i ar trebui s existe proceduri pentru evitarea conflictului
de interese. Acest aspect va fi tratat mai jos, n seciunea privind parteneriatul.
Cu toate acestea, un nou aspect n regulament este cerina de a explica procedurile de
monitorizare ... i procedurile specifice de evaluare. Att procedurile de monitorizare, ct i
cele de evaluare sunt necesare pentru a rspunde nevoilor autoritii de management. Ele nu
trebuie s fie vzute ca o simpl cerin formal de justificare a cheltuielilor i trebuie s fie
concepute ntr-un mod care s ofere informaii utile pentru gestionarea parteneriatului local.
Prin ncorporarea n strategie a procedurilor de monitorizare regulat i de evaluare periodic,
parteneriatul ctig un instrument pentru a afla ce funcioneaz i ce nu funcioneaz i
pentru a adapta strategia la circumstanele n schimbare. Combinaia de inte clare i
msurabile pentru realizri i rezultate i proceduri specifice de evaluare permite
parteneriatelor locale s dezvolte strategii mult mai concrete i realiste, care sunt, de
asemenea, mai solide i mai flexibile.
Grupurile de aciune local trebuie s ofere informaii privind:
9 sistemele i mecanismele pe care le propun pentru colectarea i prelucrarea
datelor financiare i de performan relevante legate de indicatorii i de intele
stabilite care trebuie s fie aliniate n mod clar cu obiectivele strategiei.
9 modul n care intenioneaz s i evalueze propriile performane n punerea n
aplicare a specificitilor DLRC.

28

Materiale de referin suplimentare:

Setul de instrumente al REDR. Seciunea privind proiectarea i punerea n aplicare a strategiei. Recomandri i materiale
video.
http://enrd.ec.europa.eu/leader/leader/leader-tool-kit/the-strategy-design-and-implementation/the-strategydesign/minimum-content/en/description-of-the-strategy-and-its-objectives_en.cfm

Ghidul de demarare FARNET 1 , seciunea 4C Pregtirea unui plan de punere n aplicare

https://webgate.ec.europa.eu/fpfis/cms/farnet/sites/default/files/documents/FARNET%20Start-up%20Guide%20EN.pdf

Exemple de strategii integrate din zonele de pescuit din Europa. Rezumate i exemple complete
https://webgate.ec.europa.eu/fpfis/cms/farnet/tools/implementing-axis-4/strategies

40

9 propunerile lor de difuzare i utilizare a rezultatelor n zon de exemplu, pentru

modificarea strategiei locale de dezvoltare i a mecanismelor de punere n
aplicare.
9 modul n care vor contribui la modalitile de monitorizare i evaluare ale DLRC i
ale programului la nivel regional i naional.
Caseta 9: Exemplu de sistem de evaluare inter pares al grupului de aciune local Kasvu din Finlanda

Grupul de aciune local Kasvu din Finlanda a instituit un sistem de evaluare inter pares n
colaborare cu un grup de aciune local din vecintate, n cadrul cruia fiecare grup a
efectuat sondaje i interviuri cu privire la o serie de proiecte de pe teritoriul celuilalt grup.
Feedback-ul din partea unui omolog care se confrunt cu provocri similare, dar fr nicio
implicare direct n punerea n aplicare a strategiei, a furnizat informaii valoroase pentru
ambele grupuri participante.
http://enrd.ec.europa.eu/app_templates/filedownload.cfm?id=7DE31F71-C820-630C-F49F4C0E4D343CBB
Reeaua rural naional german propune trei modele diferite de intensitate care pot fi
utilizate, signal check, multi check i focus check29.
Mai multe materiale de referin pot fi consultate mai jos30.

3.3.2 Elemente noi sau consolidate n sarcinile parteneriatelor [articolul 34 alineatul

(3) din RDC]
Articolul 34 alineatul (3) din RDC descrie sarcinile parteneriatelor locale astfel cum sunt
prezentate n caseta 10 de mai jos:
Caseta 10: Sarcinile grupurilor de aciune local

n temeiul articolului 34 alineatul (3), sarcinile grupurilor de aciune local trebuie s

includ urmtoarele:
a) consolidarea capacitilor actorilor locali de a dezvolta i de a implementa
operaiunile, inclusiv promovarea capacitilor lor de management al proiectelor;
b) elaborarea unei proceduri de selecie nediscriminatorii i transparente i a unor
criterii obiective n ceea ce privete selectarea operaiunilor, care s evite

29

Disponibile n limba german

http://www.netzwerk-laendlicher-raum.de/regionen/leader/selbst-evaluierung/leitfaden-projekt/
30
Materiale de referin suplimentare:

Seciunile din setul de instrumente LEADER privind modul n care poate fi realizat o autoevaluare i cine poate
efectua o evaluare extern http://enrd.ec.europa.eu/leader/leader/leader-tool-kit/the-strategy-design-andimplementation/the-strategy-implementation/en/how-to-carry-out-a-self-evaluation_en.cfm

Manual finlandez de autoevaluare pentru grupurile de aciune local.

http://ec.europa.eu/agriculture/rur/leaderplus/pdf/library/evaluations/Selfevaluation_workbook_for_LAGs.pdf

Ghidul de demarare FARNET 1, seciunea 4C privind monitorizarea i evaluarea.

https://webgate.ec.europa.eu/fpfis/cms/farnet/sites/default/files/documents/FARNET%20Startup%20Guide%20RO.pdf
Ghidul de demarare FARNET 1, seciunile 1.5, 1.6 i 1.7 https://webgate.ec.europa.eu/fpfis/cms/farnet/farnetguide-4-steps-success

41

c)

d)
e)
f)

g)

conflictele de interese, care garanteaz c cel puin 50 % din voturile privind

deciziile de selecie sunt exprimate de parteneri care nu au statutul de autoriti
publice i permite selecia prin procedur scris;
asigurarea, cu ocazia selecionrii operaiunilor, a coerenei cu strategia de
dezvoltare local plasat sub responsabilitatea comunitii, prin acordarea de
prioritate operaiunilor n funcie de contribuia adus la atingerea obiectivelor i
intelor strategiei;
pregtirea i publicarea de cereri de propuneri sau a unei proceduri permanente de
depunere de proiecte, inclusiv definirea criteriilor de selecie;
primirea i evaluarea cererilor de contribuii;
selectarea operaiunilor i stabilirea cuantumului contribuiei i, dup caz,
prezentarea propunerilor ctre organismul responsabil de verificarea final a
eligibilitii nainte de aprobare;
monitorizarea implementrii strategiei de dezvoltare local plasat sub
responsabilitatea comunitii i a operaiunilor sprijinite i efectuarea de activiti
specifice de evaluare n legtur cu strategia respectiv.

Autoritatea de management este responsabil pentru selectarea grupurilor de aciune local

pe baza unei proceduri de selecie nediscriminatorii i transparente.
La fel ca n seciunea anterioar, vom oferi o explicaie pe scurt a ceea ce nelege Comisia
European prin unii termeni-cheie (n caractere aldine), cu exemple.

Ce nelege Comisia prin consolidarea capacitii actorilor locali de a dezvolta i

implementa operaiunile, inclusiv promovarea capacitilor lor de management al
proiectelor? [articolul 34 alineatul (3) litera (a) din RDC] (etapele 3 i 5, capitolul 2)

Unul dintre cele mai puternice mesaje care se desprinde din experiena din trecut este acela c
parteneriatele de dezvoltare local plasat sub responsabilitatea comunitii nu trebuie s fie
vzute ca ultima verig local ntr-un lung lan de punere n aplicare a unor politici decise n
alt parte. Parteneriatele nu sunt ghiee unice locale de organizare a unor cereri de propuneri
i de colectare a cererilor pentru programe standard de subvenionare sau formare. Valoarea
real a parteneriatului este dat de capacitatea sa de a reuni populaia local pentru a stimula
idei i a elabora mpreun proiecte care altfel nu ar fi avut loc sau ar fi fost mult mai greu de
dezvoltat.
Cu toate acestea, comunitile locale difer prin experiena lor, nivelul de organizare, capitalul
uman i social" i nivelul de sprijin de care beneficiaz de la alte agenii. Prin urmare, una
dintre primele i cele mai importante sarcini ale parteneriatelor locale este de a evalua nevoile
comunitii de consolidare a capacitilor i de a le integra n strategie. Consolidarea
capacitilor poate lua urmtoarele forme:
9 sesiuni de informare i activiti de comunicare pe teren n comunitate;
9 sprijin pentru reunirea cetenilor i organizarea comunitii;
9 consiliere individual sau colectiv i sprijin pentru dezvoltarea proiectelor;
9 formare.
Este foarte important ca parteneriatul s dispun de personal intern care s fie suficient de
calificat pentru sarcinile respective sau s poat face apel la colaboratori din exterior. Sprijinul
pentru pregtire poate fi utilizat pentru a finana acest tip de consolidare a capacitilor n
cursul lansrii programelor. Dac resursele financiare i umane nu sunt disponibile pentru
consolidarea capacitii, exist o probabilitate ridicat ca strategia s fie deturnat de actorii

42

cei mai puternici din comunitate, n detrimentul altor pri interesate i al comunitii n
ansamblu.
Caseta 11: Consolidarea capacitilor de ctre grupul de aciune local n domeniul pescuitului din
Laponia de Nord-Est

Sprijinirea pescarilor profesioniti pentru a-i diversifica activitile este una dintre
prioritile grupului de aciune local n domeniul pescuitului din Laponia de Nord-Est.
Pescarii din Sodankyl au identificat turismul ca fiind activitatea cu cel mai mare potenial
prin care pot s i completeze veniturile, dar nu deineau competenele i autorizaiile
necesare pentru a ptrunde pe aceast pia nou. mpreun cu departamentul de turism al
municipalitii locale, grupul de aciune local n domeniul pescuitului a solicitat pescarilor
s identifice obiectivele i necesitile de sprijin nainte de a-i ajuta s i pun ideile n
practic.
Discuiile au condus la dezvoltarea unui pachet de formare cuprinztor pentru pescarii
locali, personalizat pentru a le permite s obin autorizaiile i competenele necesare n
scopul de a dezvolta i de a oferi produse turistice viabile. Primul pachet de cursuri a avut
loc pe durata unui an, acoperind aspecte legate de siguran, dezvoltarea i promovarea
produselor. Cursurile au fost completate de vizite la trguri comerciale, stagii profesionale n
ntreprinderi din sectorul turismului i orientare individual cu privire la dezvoltarea
produsului. n acest mod, 14 pescari au obinut autorizaiile necesare i au fost dezvoltate
apte produse care puteau fi comercializate. ntruct consolidarea capacitilor este un
proces de lung durat, o a doua rund de cursuri a fost organizat n anul urmtor pentru a
consolida competenele de baz dezvoltate n primul an. Cursurile au vizat mbuntirea
calitii experienei turistice, de exemplu, prin cursuri de servicii pentru clieni, legislaie n
domeniul siguranei consumatorilor, limba englez etc. La finalul celor dou runde de
consolidare a capacitilor, pescarii au dezvoltat 11 produse turistice i au devenit
operaionali, fiind recunoscui de ntreprinderile n domeniul turismului din zon.
https://webgate.ec.europa.eu/fpfis/cms/farnet/tourism-training-fishermen-flag-northerneastern-lapland-fi

Ce nelege Comisia prin conceperea unei proceduri de selecie nediscriminatorii i

transparente i a unor criterii obiective n ceea ce privete selectarea operaiunilor, care
s evite conflictele de interese"? [articolul 34 alineatul (3) litera (b) din RDC]

Articolul a fost introdus parial ca urmare a raportului Curii de Conturi privind LEADER, care a
constatat c, n unele cazuri, partenerii cu un interes direct n proiecte au luat parte la deciziile
privind aprobarea acestora. Controlul procesului de luare a deciziilor de ctre elitele locale sau
de ctre sectoarele sau interesele dominante este un risc real pentru toate proiectele locale. n
acelai timp, parteneriatele locale se confrunt cu o dilem, ntruct membrii cei mai activi i
cei mai dinamici ai comunitii sunt adesea cei cu cele mai multe idei i resurse pentru
proiecte, iar excluderea lor poate priva parteneriatul de energie i de lideri.
Regula general, prin urmare, este c toi partenerii trebuie s i declare interesul n proiecte
i nu trebuie s participe la deciziile care i privesc direct.

43

Grupurile de aciune local trebuie s descrie procedurile pe care le aplic pentru evitarea
conflictelor de interese ntr-o manier care este compatibil cu Regulamentul financiar31.
Procedurile de selecie a proiectelor trebuie s fie nediscriminatorii, transparente i trebuie s
stabileasc procesul i criteriile de luare a deciziilor care vor fi aplicate. Trebuie s se identifice
n mod clar succesiunea evenimentelor, persoanele implicate n fiecare etap i este necesar s
asigure o separare adecvat a responsabilitilor ntre diferitele elemente ale procesului. De
asemenea, trebuie s se includ proceduri de recurs clare i simple. Utilizarea unei diagrame
flux este un mod util de a reprezenta clar acest lucru.
De asemenea, trebuie pregtit un registru cu interesele membrilor organului de decizie al
grupului de aciune local, care documenteaz natura i legturile ntre membrii comitetului
de selecie i orice proiect sau solicitant.
Grupurile de aciune local pot s i finaneze propriile proiecte, n cazul n care parteneriatul
n sine este iniiatorul de proiect, dar trebuie s existe o procedur clar i transparent care s
demonstreze c proiectele contribuie la strategia de dezvoltare local i au sprijinul general al
comunitii.
Pe baza unor astfel de principii, parteneriatele pot rspunde att n plan extern, n faa
auditorilor, a autoritilor de management i a ageniilor de plat, ct i pe plan intern, n faa
comunitii locale.

Ce nelege Comisia prin asigurarea faptului c cel puin 50 % din voturile privind
deciziile de selecie sunt exprimate de parteneri care nu au statutul de autoriti
publice? [articolul 34 alineatul (3) litera (b) din RDC] (etapele 3 i 5, capitolul 2)

Dispoziia este conceput pentru consolidarea articolului 32 alineatul (2) litera (b) din RDC,
conform cruia la nivel decizional, nici autoritile publice, astfel cum sunt definite conform
normelor naionale, nici un singur grup de interese nu deine mai mult de 49 % din drepturile
de vot. Regula de 49 % este un principiu fundamental al metodologiei LEADER de mai mult
timp i are rolul de a garanta c parteneriatele sunt ceea ce pretind a fi parteneriate reale, n
care fiecare membru are o ans de a influena deciziile, i nu anexe ale structurilor i
organizaiilor existente.
n trecut, unele municipii i autoriti publice au manifestat nencredere fa de LEADER pe
motiv c aceast regul ar putea submina rolul sectorului public i al funcionarilor alei. Cu
toate acestea, n realitate, s-a ntmplat contrariul. De regul, sectorul public ctig
legitimitate atunci cnd arat c poate funciona n parteneriat efectiv cu populaia local i
procedurile pentru DLRC conin un numr de verificri i msuri de echilibrare care, dac sunt
puse n aplicare corect, asigur responsabilitatea public.
Comisia consider c sectorul public n general i municipalitile n special sunt elemente
centrale ale abordrii DLRC. Cu toate acestea, exist un risc ca instituiile publice s atenueze
semnificativ i chiar s submineze principiile de jos n sus ale DLRC n urmtoarele cazuri:
9 dac autoritile de management sau ageniile de plat utilizeaz controalele
privind eligibilitatea pentru a evalua oportunitatea sau calitatea proiectelor i nu
doar pentru a evalua legalitatea i eligibilitatea acestora;

31

Articolul 57 din Regulamentul (UE, Euratom) nr. 966/2012 al Parlamentului European i al Consiliului.

44

9 dac cofinanatorii publici (adesea responsabili pentru o mic parte din finanarea
proiectelor) i folosesc influena pentru a lua deciziile finale privind proiectele;
9 dac anumite funcii administrative i financiare sunt delegate unui organ public
responsabil la nivel local (recunoscut sau nu oficial ca organism intermediar), care
utilizeaz ulterior funciile respective pentru a exercita o influen necuvenit
asupra alegerii proiectelor de ctre restul parteneriatului;
9 dac partidele politice dominante se folosesc de prezena lor n alte organizaii
comunitare pentru a forma o majoritate de blocare mpreun cu sectorul public.
Comisia dorete s sprijine parteneriatele locale s evite toate aceste capcane. Regula de 50 %
este doar un pas n aceast direcie. n cazul n care acest cvorum nu este respectat, decizia
luat nu este valid.

Caseta 12: Parteneriatul n cadrul grupurilor de aciune local din Finlanda

n Finlanda, autoritile locale au un rol foarte puternic n furnizarea de servicii locale i chiar
i cele mai mici dintre acestea pot s aib drepturi de colectare a impozitelor i s angajeze
sute de persoane. Pentru ca grupurile de aciune local s nu devin pur i simplu o anex a
municipalitilor, autoritatea de management finlandez a stabilit un set de condiii foarte
stricte pentru grupurile de aciune local. Acestea trebuie s fie organizaii independente,
non-profit i toi actorii locali trebuie s aib posibilitatea de a deveni membri. Numrul
mediu de membri este de aproximativ o sut. Membrii aleg direct consiliul de administraie,
care trebuie s fie alctuit din trei pri de dimensiuni egale: sectorul public, sectorul privat
i reprezentani ai societii civile (regula treimii). Membrii consiliului pot rmne n funcie
timp de maximum ase ani i trebuie s semneze o declaraie privind propriile interese.
http://enrd.ec.europa.eu/app_templates/filedownload.cfm?id=7DE337D2-A34C-38D92F31-43335FF82AA2
Mai multe materiale de referin pot fi consultate mai jos32.

Ce nelege Comisia prin pregtirea i publicarea de cereri de propuneri sau a unei

proceduri permanente de depunere de proiecte, inclusiv definirea criteriilor de selecie
[articolul 34 alineatul (3) litera (d) din RDC] i asigurarea, cu ocazia selecionrii
operaiunilor, a coerenei cu strategia de dezvoltare local plasat sub responsabilitatea
comunitii, prin acordarea de prioritate operaiunilor n funcie de contribuia adus la
atingerea obiectivelor i intelor strategiei [articolul 34 alineatul (3) litera (c) din RDC]?

Dup cum s-a menionat deja, articolele respective vizeaz consolidarea principiilor de jos n
sus ale DLRC i a autonomiei parteneriatelor. Comisia recunoate c, n practic, marja de
manevr pe care o au parteneriatele locale pentru a rspunde nevoilor la nivel local poate fi
foarte mult limitat de cereri de propuneri, proceduri de selecie i criterii de selecie rigide,
stabilite la nivel naional sau regional. n astfel de situaii, exist riscul ca parteneriatele s
devin pur i simplu o cale de aprobare pe band rulant a proiectelor care se ncadreaz n
32

Materiale de referin:
Ghidul de demarare FARNET 1. Seciunea 3 Instituirea parteneriatelor locale
https://webgate.ec.europa.eu/fpfis/cms/farnet/sites/default/files/documents/FARNET%20Start-up%20Guide%20RO.pdf
Setul de instrumente LEADER. Care este structura unui grup de aciune local http://enrd.ec.europa.eu/leader/leader/leader-toolkit/the-local-action-group/en/what-is-the-lag-s-structure_en.cfm

45

nite criterii predeterminate. De asemenea, dac termenul pentru prezentarea i punerea n

aplicare a proiectelor este prea scurt sau planificat necorespunztor (de exemplu, ntr-o
perioad cnd anumii iniiatori de proiect sunt foarte ocupai) sau condiiile sunt prea rigide,
ntreprinztorii pot fi forai s ia decizii riscante.
Pentru a evita aceste probleme, Comisia recunoate c autoritile de management pot defini
anumite elemente comune ale cererilor de propuneri, ale procedurilor i ale criteriilor. Cu
toate acestea, n limitele specificate, parteneriatele locale ar trebui s poat defini:
9 caracteristicile specifice ale cererilor de propuneri, i anume calendarul acestora,
dac acestea vizeaz anumite tipuri de proiecte (de exemplu, proiecte colective,
proiecte din sectoare sau grupuri-int etc.) sau dac este vorba despre cereri de
propuneri deschise;
9 criteriile de selecie specifice suplimentare, care reflect msura n care proiectele
contribuie la strategia de dezvoltare local i teritoriul vizat (de exemplu, efectul
multiplicator la nivel local n ceea ce privete utilizarea materialelor locale sau a
forei de munc locale, furnizarea de servicii, efectul asupra imaginii teritoriului
etc.);
9 proceduri clare i transparente care includ n mod normal un element de evaluare
calitativ i utilizeaz cunotinele directe ale parteneriatelor privind zona n cauz
(de exemplu, notare individual de ctre membrii grupului de decizie, pe baza
unor ntrebri care sunt ulterior discutate i puse n comun);
9 proceduri transparente pentru proiecte emblematice sau colective care sunt
gestionate de parteneriatul nsui.
Unul dintre principalele avantaje ale grupurilor de aciune local, n comparaie cu birourile
locale ale programelor naionale sau regionale obinuite, este acela c grupurile de aciune
local nu doar proiecteaz strategia, ci organizeaz, de asemenea, procesul i criteriile de
selecie a proiectelor pentru a orienta o serie de proiecte ntr-o direcie strategic convenit.
Grupurile de aciune local sunt capabile s completeze aceste sarcini cu msuri active de
promovare a proiectului, cum ar fi consolidarea capacitilor, organizarea comunitii i
dezvoltarea direct a proiectelor.
Caseta 13: Selectarea proiectelor de ctre parteneriatul LEADER+ din North Highlands

Parteneriatul LEADER+ din North Highlands a pregtit un simplu rezumat de proiect de dou
pagini i o fi de evaluare pentru a facilita transparena procesului decizional. Prima seciune
sintetizeaz caracteristicile principale ale proiectului, inclusiv costurile, finanarea solicitat,
realizrile proiectului i respectarea egalitii de anse. Urmtoarea seciune conine 12
criterii de evaluare care acoper puncte precum conformitatea cu strategia, gradul de
implicare a comunitii, evaluarea viabilitii i a durabilitii, legturile cu alte proiecte,
efectele benefice pentru mediu i/sau patrimoniul cultural i efectul de prghie asupra
investiiilor din sectorul privat. Pe aceeai fi exist seturi de instruciuni simple privind
acordarea punctajului.
Mai multe ri i parteneriate locale au dezvoltat sisteme de notare i de evaluare a proiectului
extrem de detaliate, care pondereaz, de asemenea, diferitele criterii n moduri care ncearc
s in cont de circumstanele locale. Cu toate acestea, este important s se asigure c
procedurile i criteriile utilizate sunt proporionale cu dimensiunea proiectelor i c acestea

46

funcioneaz ca un sprijin pentru desfurarea unui proces decizional local transparent, i nu

ca un exerciiu mecanic.
Mai multe materiale de referin pot fi consultate mai jos33.

Ce nelege Comisia prin selectarea operaiunilor i stabilirea cuantumului contribuiei"?

[articolul 34 alineatul (3) litera (f) din RDC]

La fel ca mai sus, acest articol este destinat s clarifice rolul parteneriatului n raport cu alte
niveluri de administrare i s consolideze principiile DLRC. Cel mai simplu mod de a explica
articolul este de a preciza c parteneriatul local trebuie s aib responsabilitatea de a decide
asupra oportunitii proiectelor.
Funciile parteneriatului local n ceea ce privete selectarea proiectelor includ:
9 analizarea msurii n care proiectul contribuie la strategia local;
9 aplicarea oricror criterii standard (de exemplu, crearea de locuri de munc,
angajarea femeilor sau a grupurilor vulnerabile, utilizarea resurselor locale,
efectele multiplicatoare etc.) stabilite la nivel naional sau regional;
9 dezvoltarea i aplicarea oricror criterii locale (de exemplu, acordarea de prioritate
zonelor sau grupurilor cu nevoi speciale sau sectoarelor i problemelor care sunt
deosebit de relevante la nivel local);
9 asigurarea coerenei cu alte strategii;
9 asigurarea viabilitii proiectului (piee, tehnologie, viabilitate funcional i
financiar);
9 verificarea unor aspecte precum punctele moarte (va fi proiectul pus n aplicare n
acelai mod n lipsa sprijinului?) i deplasrile (sprijinul acordat unei ntreprinderi
va crea probleme pentru o alt ntreprindere?);
9 verificarea capacitii iniiatorilor de proiect de a pune n aplicare proiectul;
9 asigurarea faptului c proiectul deine sau poate obine toate autorizaiile i
licenele necesare;
9 un control preliminar al eligibilitii nainte de predarea dosarului ctre autoritatea
de management.
De asemenea, regulamentul prevede c parteneriatele trebuie s fie n msur s stabileasc
cuantumul sprijinului public. i n acest caz, trebuie s se respecte limitele stabilite de
regulament, program i orice ordonan naional. Cu toate acestea, regulamentul permite
parteneriatelor s evalueze proiectele individuale i s ofere sprijin suplimentar celor care aduc
o contribuie suplimentar la strategia local, sunt mai inovatoare sau favorizeaz n special
grupurile defavorizate. De asemenea, regulamentul permite grupurilor flexibilitatea de a
discuta bugetele prezentate de iniiatorii de proiect, de a decide dac vor finana integral sau
parial un proiect i/sau dac vor diviza proiectul n etape sau pri.

33

Materiale de referin:
Ghidul FARNET 4, Pai ctre succes, seciunea 2 privind cultivarea implicrii sectorului privat i seciunea 3 privind
dezvoltarea i selectarea activ a proiectelor.
https://webgate.ec.europa.eu/fpfis/cms/farnet/farnet-guide-4-steps-success
Setul de instrumente LEADER, Punerea n aplicare a strategiei - Cum pot fi definite criteriile de selecie a proiectelor.
http://enrd.ec.europa.eu/leader/leader/leader-tool-kit/the-strategy-design-and-implementation/the-strategyimplementation/en/how-to-define-the-project-selection-criteria_en.cfm

47

Autoritile de management trebuie s ndeplineasc n cadrul FEDR, FSE i FEPAM o serie de

sarcini n raport cu grupurile de aciune local, n conformitate cu articolul 125 alineatul (3) din
RDC. De exemplu, autoritatea de management ia toate deciziile finale privind eligibilitatea
proiectului n sensul verificrii conformitii cu regulamentele, programul, normele privind
ajutoarele de stat i orice ordonane sau reglementri naionale sau regionale suplimentare.
De asemenea, autoritatea de management trebuie s confirme c verificrile efectuate de
grupurile de aciune local n ceea ce privete capacitatea iniiatorilor de proiect sunt
adecvate. Cu excepia cazului n care aceste condiii, astfel cum sunt prevzute la articolul 125
alineatul (3) din RDC, sunt nclcate, autoritatea de management nu trebuie s intervin n
selecia efectuat de parteneriatul local34.
Dup aceast etap, exist modele alternative pentru DLRC.

n cadrul unui model descentralizat, autoritile de management deleag funciile de

aprobare oficial a proiectului (semnarea acordului de grant) i/sau plata ctre
parteneriatul local. n cazul delegrii aprobrii oficiale a proiectului ctre grupurile de
aciune local n cadrul FEPAM, FEDR i FSE (dar nu i al FEADR), grupul de aciune local
trebuie s devin un organism intermediar cu toate implicaiile aferente n ceea ce privete
auditul i controlul. Grupurile de aciune local finanate prin cele trei fonduri (FSE, FEDR,
FEPAM) pot face pli ctre beneficiari fr s devin un organism intermediar, cu condiia
s fi fost instituite proceduri adecvate n acest sens. n cazul proiectelor finanate prin
FEADR, responsabilitatea legal pentru efectuarea plilor trebuie s revin ageniei de
pli.

Caseta 14: Selectarea operaiunilor i efectuarea plilor de ctre grupurile de aciune local LEADER
din regiunea spaniol Aragon

n regiunea Aragon din Spania, cele 20 de grupuri de aciune local LEADER aprob n
mod direct proiecte locale (semneaz acordul de grant) i achit grantul iniiatorilor de
proiecte la finalizarea proiectului. Autoritatea de management regional achit n avans
9 % din bugetul public al grupului de aciune local la nceputul perioadei, cu condiia ca
grupul s ofere o garanie bancar. Iniial, parteneriatul trimitea patru certificri ale
proiectelor aprobate i pltite din avans de ctre acesta n fiecare an, iar suma urma s i
fie rambursat de administraia regional n termen de dou pn la trei luni. O astfel de
procedur asigur evitarea problemelor legate de lichiditi. Cu toate acestea, din cauza
impactului crizei economice, numrul de certificri a fost redus la dou i timpul necesar
pentru ca grupurile s primeasc rambursri a crescut, conducnd la creterea presiunii
asupra fluxului de numerar.
Parteneriatele locale insist asupra faptului c acest sistem le consolideaz semnificativ
statutul n ochii prilor interesate locale i le permite s rspund nevoilor iniiatorilor
de proiecte cu o mai mare flexibilitate i vitez. Parteneriatele locale au solicitat n mod
expres continuarea aplicrii aceleiai metode n perioada viitoare.

34

n conformitate cu articolul 65 alineatul (4) din Regulamentul privind FEADR, statele membre trebuie s defineasc n mod clar
sarcinile autoritii de management, ale ageniei de pli i ale grupurilor de aciune local n cadrul LEADER n ceea ce privete
aplicarea criteriilor de eligibilitate i de selecie i a procedurii de selecie a proiectelor. n plus, n temeiul articolului 42 alineatul
(1) din Regulamentul privind FEADR, grupurile de aciune local pot, de asemenea, s ndeplineasc sarcini suplimentare care le
sunt delegate de ctre autoritatea de management i/sau de ctre agenia de pli.

48

n cadrul modelului mai centralizat, autoritatea de management este responsabil

pentru aprobarea oficial a proiectului i efectuarea plii. Modelul are avantajul de a
reduce n mod semnificativ sarcina administrativ a parteneriatului local, dar funcioneaz
doar dac autoritatea de management este n msur s pun n aplicare sisteme de
aprobare i de plat flexibile i rapide.

Caseta 15: Selectarea operaiunilor i efectuarea plilor de ctre grupurile de aciune local n
domeniul pescuitului din Finlanda

Sistemul de implementare a axei 4 din cadrul FEP n Finlanda ofer un exemplu de model
centralizat. Grupurile de aciune local n domeniul pescuitului animeaz i selecteaz
proiecte, dar aprobarea final i plile sunt efectuate prin birourile regionale ale
organismului intermediar (centre ELY) crora le-a fost delegat responsabilitatea de
administrare a programului. Centrele primesc cereri de finanare pentru proiecte selectate
de grupurile de aciune local n domeniul pescuitului din regiunea lor i verific
eligibilitatea nainte de aprobarea oficial a proiectelor. Odat ce aprob un proiect, centrul
ELY va controla punerea n aplicare i va face plile direct ctre beneficiar. De asemenea,
centrul este responsabil pentru raportarea ctre autoritatea de management n ceea ce
privete proiectele aprobate, plile efectuate i evaluare.
Grupurile de aciune local n domeniul pescuitului din Finlanda utilizeaz organizaiile
existente, n unele cazuri grupurile LEADER, ca entiti juridice. Ele se concentreaz pe
urmtoarele sarcini: elaborarea unei strategii locale de dezvoltare, animare i sprijin pentru
dezvoltarea proiectului, verificarea informal a formularelor de cerere; selectarea
proiectelor i raportarea privind activitile grupului. Datorit apropierii i ncrederii
existente ntre centrele ELY i grupurile de aciune local n domeniul pescuitului, proiectele
pot fi aprobate n termen de ase sptmni de la depunerea la un grup de aciune local n
domeniul pescuitului, uneori chiar i mai devreme.
Implementarea axei 4 din cadrul FEP n Finlanda:
https://webgate.ec.europa.eu/fpfis/cms/farnet/axis-4-finland
Exist, de asemenea, opiuni intermediare, n care autoritile de management deleag
funciile de control i de certificare a efecturii investiiilor ctre parteneriatele locale. Aceasta
poate crete viteza de punere n aplicare, att timp ct autoritatea de management a instituit
un sistem adecvat de control la faa locului i nu efectueaz nc o dat toate controalele.
n toate cazurile, autoritatea de management rmne responsabil n ultim instan pentru
orice erori sau utilizri abuzive ale fondurilor, astfel nct decizia privind nivelul de delegare
ctre grupurile de aciune local trebuie s fie luat dup compararea avantajelor dobndite n
ceea ce privete viteza i flexibilitatea n a rspunde nevoilor locale cu riscul unor cheltuieli
neeligibile sau inadecvate.
Indiferent de nivelul de delegare ales, riscurile pot fi reduse considerabil prin luarea
urmtoarelor msuri:
9 menionarea n mod clar a responsabilitilor aferente sarcinilor de gestionare i de
control n acordul semnat ntre autoritatea de management i grupul de aciune local
[a se vedea articolul 33 alineatul (5) din RDC];
9 specificarea n mod clar a funciilor grupului de aciune local n raport cu toi actorii
din lanul de punere n aplicare din cadrul sistemului de gestionare i control;

49

9 specificarea n mod clar n program a funciilor grupurilor de aciune local i ale

autoritilor responsabile de punerea n aplicare a programului relevant, pentru toate
sarcinile legate de strategia de dezvoltare local [a se vedea articolul 34 alineatul (1)
din RDC];
9 asigurarea faptului c au fost instituite sisteme adecvate i proporionale pentru a
asigura respectarea procedurilor de ctre grupurile de aciune local i de-a lungul
lanului de implementare a DLRC (eantionare, controale la faa locului etc.);
9 eliminarea suprapunerilor activitilor i a ntrzierilor inutile la fiecare nivel i
monitorizarea vitezei, a costului i a eficienei sistemului de punere n aplicare.
Dei astfel de msuri intr n responsabilitatea autoritilor de management, parteneriatele
locale trebuie s verifice dac msurile au fost puse n aplicare i s se asigure c acestea sunt
luate n considerare n activitile zilnice.
Mai multe materiale de referin pot fi consultate mai jos35.

3.4 Instrumente pentru sprijinirea implementrii DLRC

Regulamentul privind dispoziiile comune conine o serie de instrumente care pot spori
eficiena i adaptabilitatea sprijinului uman i financiar furnizat de parteneriate comunitii
locale.

Ce nelege Comisia prin ac viti de sprijin pregtitoare? [articolul 35 alineatul (1)

litera (a)]

Experiena a demonstrat ca etapa de pregtire pentru proiectarea strategiei, crearea

parteneriatului i definirea celor mai adecvate limite pentru DLRC este esenial pentru succes.
Cu toate acestea, este nevoie de timp (de la 6 la 12 luni, conform estimrilor) i resurse pentru
a asigura faptul c strategia se bazeaz pe probe solide i pentru a facilita implicarea ntregii
comuniti. Pentru a mbunti calitatea strategiilor i a parteneriatelor, conform
recomandrilor Comisiei, comunitile locale interesate trebuie s fie n msur s solicite
sprijin pentru pregtire pe baza unei simple manifestri a interesului.
Sprijinul pentru pregtire poate acoperi aciuni precum:
9 formarea prilor interesate locale;
9 studii ale zonei vizate;
9 costurile legate de elaborarea strategiei locale de dezvoltare, inclusiv costurile de
consultan i costurile pentru aciuni legate de consultrile cu prile interesate;
9 costurile administrative (costurile de exploatare i de personal) ale organizaiei
care solicit sprijin pentru pregtire, n timpul etapei de pregtire;
9 sprijin pentru proiecte-pilot mici.

35

Materiale de referin:
Punerea n aplicare a abordrii LEADER de jos n sus. Raportul grupului de discuii 1 al REDR
http://enrd.ec.europa.eu/leader/leader/focus-groups/en/focus-group-1_en.cfm
Bunele practici FARNET - Guvernan i gestionare. Modele de implementare a axei 4 n Danemarca i Finlanda
https://webgate.ec.europa.eu/fpfis/cms/farnet/governance-management-0

50

Sprijinul pentru pregtire este eligibil ncepnd cu 1 ianuarie 2014, indiferent dac strategia de
dezvoltare local beneficiaz sau nu n final de finanare pentru punerea n aplicare.
Intensitatea ajutorului n cazul sprijinului pentru pregtire poate fi de pn la 100 %.
Pentru a selecta proiectele care vor beneficia de sprijin pentru pregtire, autoritile de
management trebuie s lanseze o simpl cerere de exprimare a interesului ct mai devreme
posibil (a se vedea exemplul).
Parteneriatele rurale i n domeniul pescuitului existente sunt eligibile pentru astfel de sprijin,
att timp ct nu au introdus un provizion pentru sprijinul pentru pregtire n bugetul lor pentru
perioada 2007-2013.
Cu toate acestea, este posibil, de asemenea, s se finaneze anumite activiti de pregtire
colective (de exemplu, aciunile de consolidare a capacitilor i de difuzare de informaii
privind DLRC prin sesiuni de formare, site-uri web, documente de orientare, seminare etc.) din
bugetul de asisten tehnic pentru perioadele de programare 2007-2013 i 2014-2020.
Caseta 16: Exemplu de sprijin pentru pregtire pentru grupurile de aciune local n domeniul
pescuitului din Estonia

n Estonia,procesul de creare i de selectare a grupurilor de aciune local n domeniul

pescuitului a fost sprijinit de un program de formare pentru parteneriatele noi cu durata de
un an i de o serie de conferine. Programul a fost organizat de Ministerul Agriculturii, n
cooperare cu unitatea de sprijin a reelei naionale, Universitatea Prnu din Tartu i centrul
de formare din Tru.
Planul de formare a fost conceput pe baza a trei grupuri-int diferite (pescari i
ntreprinderi din domeniul pescuitului, reprezentani ai administraiei locale, asociaii nonprofit) i a avut patru obiective principale: sprijinirea crerii a opt grupuri de aciune local
n domeniul pescuitului, formarea unor lideri ai grupurilor de aciune local n domeniul
pescuitului care ar putea lansa activitile grupului, dezvoltarea cooperrii ntre membrii
grupului de aciune local n domeniul pescuitului i capacitatea grupurilor de a funciona ca
organizaii educaionale, precum i furnizarea de know-how membrilor grupurilor de
aciune local n domeniul pescuitului n scopul de a dezvolta strategii pentru zonele din
care provin acetia. Programul a inclus seminare privind cadrul legal al axei 4, precum i
cursuri de formare cu privire la modul de creare a unui parteneriat n cadrul unui grup de
aciune local i de abordare a strategiei i a planului de aciune pentru dezvoltare local. De
asemenea, programul a prevzut consolidarea capacitilor n ceea ce privete gestionarea
proiectelor, comunicare i achiziii publice i a fost nsoit de un manual cuprinztor.
Costurile programului s-au ridicat la aproape 100 000 EUR i au fost achitate din bugetul
naional, cu asisten tehnic din partea FEP. Grupurile de aciune local au fost
preselectate utiliznd o cerere de exprimare a interesului simplificat i au primit o sum de
aproximativ 70 000 EUR pentru a sprijini un proces local de consolidare a parteneriatului i
de elaborare a strategiei de dezvoltare a zonei, care s-a desfurat n paralel cu consolidarea
capacitilor la nivel naional. Suma alocat a acoperit, de exemplu, costurile pentru studii,
difuzarea de informaii, reuniuni i asisten specializat. Ca urmare a prioritii acordate de
Estonia consolidrii capacitilor, aceasta a fost una dintre primele ri din Europa (la
nceputul lui 2010) n care grupurile de aciune local n domeniul pescuitului au fost n
msur s sprijine proiectele locale.

51

Ce nelege Comisia prin implementarea operaiunilor din cadrul strategiei de

dezvoltare local plasate sub responsabilitatea comunitii"? [articolul 35 alineatul (1)
litera (b) din RDC]

Sprijinul pentru implementarea operaiunilor acoper toate celelalte aciuni ale strategiei, cu
excepia sprijinului pentru pregtire, a costurilor de funcionare, a animrii i a cooperrii.
Trebuie menionat c nu exist submsuri sau tipuri de aciuni predefinite pentru
implementare. Prin urmare, n principiu, grupurile de aciune local sunt libere s defineasc
tipurile de aciuni n strategiile lor de dezvoltare local, astfel nct acestea pot fi diferite
pentru grupurile de aciune local din aceeai ar sau regiune.
De asemenea, Comisia a introdus o serie de dispoziii pentru a mbunti eficacitatea i viteza
de reacie a strategiilor de dezvoltare local la nevoile locale.
Primul tip de dispoziie se refer la toate articolele concepute pentru a mbunti calitatea
strategiilor de dezvoltare local care au fost menionate anterior, incluznd:
9 o prioritate clar acordat schimbrilor dorite de comunitate;
9 inte msurabile pentru realizri i rezultate;
9 planuri de aciune i planuri financiare concrete;
9 sisteme eficiente de gestionare, monitorizare i evaluare.
Al doilea tip de dispoziii este conceput pentru a asigura faptul c implementarea strategiilor
locale de dezvoltare este suficient de flexibil pentru a rspunde nevoilor diverse i n
schimbare din diferite zone ale Europei. Flexibilitatea a fost obinut prin:
9 extinderea domeniului de aplicare potenial al strategiilor de dezvoltare local,
permindu-le s sprijine msuri i aciuni care nu sunt avute n vedere n cadrul
programului i care pot chiar s se ncadreze n sfera de competen obinuit a
altor fonduri UE, att timp ct sunt compatibile cu obiectivele programului.
9 ncurajarea autoritilor de management s aplice o abordare mai flexibil privind
eligibilitatea prin specificarea a ceea ce nu este eligibil, mai degrab dect s
ncerce s defineasc tot ceea ce este eligibil36.
Al treilea tip de dispoziii se refer la metode de simplificare a modurilor n care sunt furnizate
granturile i alte forme de sprijin financiar (de exemplu, prin utilizarea opiunilor simplificate
privind costurile). Dispoziiile de acest tip vor fi tratate n capitolul 7.

Ce nelege Comisia prin pregtirea i implementarea activitilor de cooperare ale

grupului de aciune local"? [articolul 35 alineatul (1) litera (c) din RDC]

Cooperarea ntre parteneriatele DLRC att la nivel naional, ct i la nivel european s-a dovedit
a avea o importan vital pentru schimbul i transferul de bune practici i pentru extinderea la
scar mai larg a ideilor care stau la baza unor proiecte de succes. Cu toate acestea,
cooperarea transnaional a fost ncetinit considerabil de existena unor proceduri de
selecie, calendare i condiii de eligibilitate incompatibile n diferite ri.
n cadrul sistemului de gestionare partajat prin care sunt implementate programele
fondurilor ESI, Comisia nu poate organiza ea nsi o procedur de selecie central. n lipsa
36

Inclusiv elementele menionate la articolul 69 alineatul (3) din RDC: a) dobnzile debitoare ale beneficiarilor, dei costurile
financiare ale parteneriatului sunt permise; b) achiziionarea de terenuri cu o sum mai mare de 10 % din cheltuielile totale
eligibile, cu excepii; c) TVA, cu excepia cazului n care nu poate fi recuperat n temeiul legislaiei naionale privind TVA-UL.

52

unei astfel de proceduri, Comisia propune trei pai pentru simplificarea procedurilor de
cooperare ntre parteneriatele de dezvoltare local plasat sub responsabilitatea comunitii.
9 Prima abordare recomandat de Comisie este ca activitile de cooperare s fie
integrate n strategia de dezvoltare local, parteneriatele avnd aceeai autonomie
pentru a selecta cu cine coopereaz i n ce mod ca pentru orice alt aciune.
9 n mod alternativ, statul membru poate s stabileasc o procedur de selecie
deschis i o limit de timp pentru selecie (4 luni n cazul FEADR i al FEPAM)37.
9 n sfrit, dac statul membru decide s organizeze cereri de propuneri pentru
proiecte de cooperare, trebuie s existe cel puin 3-4 cereri pe an pentru a
mbunti ansa ca acestea s coincid cu cererile de propuneri din alte state
membre.
Procedura sugerat trebuie s asigure respectarea principiului separrii funciilor, s atenueze
riscul unui potenial conflict de interese i, n cele din urm, s asigure conformitatea cu cadrul
legal aplicabil.
n cadrul FEADR i FEPAM, va fi instituit, de asemenea, un sistem de schimb de informaii, prin
care statele membre vor fi obligate s comunice proiectele pe care le-au aprobat i s-i
coordoneze procedurile.
Caseta 17: Reguli privind activitile de cooperare ale grupurilor de aciune local din Suedia i Polonia

n Suedia, bugetul de cooperare a fost repartizat celor 63 de grupuri de aciune local, care pot
selecta proiectele de cooperare pe baza aceleiai proceduri ca pentru alte proiecte din cadrul
strategiei lor. Pn la 25 % din bugetul de cooperare poate fi utilizat pentru etapele de
pregtire pentru cooperare. www.reseaurural.fr/files/sweden.ppt
n Polonia, grupurile de aciune local implicate n aciuni de cooperare nainteaz cererea
organismului intermediar regional, n cadrul unei cereri de propuneri n curs (deschis pn la
30 iunie 2013 pentru activitile de pregtire i pn la 31 decembrie 2013 pentru proiecte
complete), iar organismul intermediar trebuie s o aprobe n termen de aproximativ dou luni
de la depunere. Autoritatea de management a publicat un manual n limba englez care
explic regulile i procedurile de cooperare, disponibil pe site-ul su:
http://www.minrol.gov.pl/pol/content/download/39116/217085/file/Guide%20to%20Cooper
ation%20Projects%20of%20Axis%204%20Leader%20of%20Rural%20Development%20Program
me%20for%202007-2013.pdf

Ce nelege Comisia prin sprijin pentru costurile de funcionare legate de gestionarea

implementrii strategiei de dezvoltare local plasate sub responsabilitatea comunitii
[articolul 35 alineatul (1) litera (d) din RDC] i prin animarea strategiei de dezvoltare
local plasate sub responsabilitatea comunitii [articolul 35 alineatul (1) litera (e) din
RDC]?

37

A se vedea: proiectul de Orientri pentru punerea n aplicare a activitilor de cooperare LEADER n cadrul programelor de
dezvoltare rural 2014-2020, octombrie 2013.

53

Comisia i Curtea de Conturi European recunosc c una dintre principalele valori ale DLRC
const n capacitatea parteneriatelor de a aciona n cadrul comunitii i de a ncuraja i a
sprijini cetenii i grupurile s prezinte proiecte care contribuie la strategie. O astfel de
activitate de comunicare cu comunitatea este n general numit animare. Cu toate acestea,
ea este uneori neglijat. Dac parteneriatele locale nu desfoar o astfel de activitate, exist
un risc major ca fondurile s fie pur i simplu absorbite de actorii locali mai puternici, care pot
la fel de bine s acceseze i alte surse de finanare. n final, parteneriatul local poate deveni
pur i simplu un birou local al unei administraii de nivel mai nalt i o alt verig ntr-un lan
excesiv de lung.
Pentru a preveni acest risc i pentru a asigura faptul c parteneriatele locale dein resursele
necesare pentru a-i face simit prezena i a ncuraja proiecte inovatoare, proiecte
colective i proiecte de la grupuri greu accesibile, Comisia a crescut resursele pe care
parteneriatele le pot dedica costurilor de funcionare i de animare. n perioada anterioar,
grupurile LEADER puteau cheltui maxim 20 % pentru costurile de funcionare, n timp ce
grupurile de aciune local n domeniul pescuitului puteau cheltui maximum 10 % pentru
aceste tipuri de costuri. Dei nu s-a specificat acest lucru, animarea a fost adesea inclus n
suma respectiv.
n prezent, grupurile pot cheltui pn la 25 % pentru costurile de funcionare i de animare, cu
o intensitate a ajutorului de pn la 100 %.
Costurile de funcionare pot implica:
9 costurile cu personalul i costurile de funcionare ale parteneriatului selectat;
9 formare pentru personalul parteneriatului (nu i pentru iniiatorii de proiect);
9 costurile legate de relaiile publice (inclusiv costurile de colaborare n reea, cum ar
fi participarea la reuniunile reelelor naionale i europene);
9 costurile financiare;
9 costurile de monitorizare i evaluare.
Animarea poate implica:
9 campanii de informare evenimente, reuniuni, pliante, site-uri web, reele de
socializare, pres etc.
9 schimburile cu prile interesate, grupurile comunitare i poteniali iniiatori de
proiecte pentru a genera idei i a stabili legturi de ncredere;
9 sprijin pentru organizaii comunitare i crearea sau consolidarea structurilor
comunitii
9 promovarea i susinerea pregtirii de proiecte i de cereri;
9 sprijin pentru etapa ulterioar lansrii proiectului.
Sarcinile de animare pot fi realizate n mod direct de ctre personalul angajat de parteneriat
sau de ctre personal extern. Experiena a artat c majoritatea parteneriatelor necesit cel
puin doi membri ai personalului pentru a ndeplini aceste funcii un administrator calificat i
o persoan responsabil pe probleme administrative. Cu toate acestea, numrul membrilor
personalului depinde de nivelul de organizare teritorial existent i de msura n care
parteneriatele DLRC pot s colaboreze cu alte agenii i parteneriate sau s utilizeze resursele
de care dispun acestea. Grupurile LEADER din rile n care zonele rurale au puine alte
organizaii trebuie sa acorde mai mult atenie animrii i consolidrii capacitilor i adesea
necesit echipe de 4-5 persoane cu experien.
Echilibrul ntre costurile de funcionare i de animare nu este specificat n regulament i va
depinde de numrul de sarcini administrative care sunt delegate parteneriatului local. Cu toate
54

acestea, n general, parteneriatul ar trebui s aloce ct mai multe resurse pentru animare i
mobilizarea iniiativelor comunitii.

55

Capitolul 4. De ce i cum este pus n aplicare dezvoltarea local

plasat sub responsabilitatea comunitii n orae?
4.1 Introducere privind DLRC n zonele urbane
DLRC n zonele urbane ofer posibiliti enorme de abordare a anumitor provocri specifice
din orae i de valorificare a potenialului neutilizat al cetenilor, al ntreprinderilor i al
societii civile de a contribui la dezvoltare. n trecut, multe abordri de jos n sus n zonele
urbane au vizat cu precdere dezvoltarea economic i incluziunea social. Este probabil ca
aceste prioriti relevante s continue, dar ar putea s apar, de asemenea, noi abordri
privind gestionarea comunitar n ceea ce privete spaiile deschise, locuinele, alimentaia
durabil i producia i distribuia de energie la nivel local. Noile abordri sunt ilustrate, de
exemplu, de rspndirea rapid a micrii Transi on Towns38 care vizeaz reducerea emisiilor
de carbon pe teritoriul Europei.
Abordrile de tip DLRC au fost elaborate ntr-o serie de contexte urbane. n anii '90, prioritatea
a fost acordat cartierelor defavorizate din interiorul oraelor. n perioada 2014-2020, se
preconizeaz c DLRC n zonele urbane va lua o varietate de forme care abordeaz diferite
zone urbane, fie c este vorba despre zone industriale i meteugreti aflate n declin,
districte culturale i creative, un cartier sau ntregul ora.
DLRC n zonele urbane face parte dintr-o micare la nivel mondial
DLRC n zonele urbane i are originile n diversele forme de organizare a comunitii. Acestea
variaz de la abordrile privind dezvoltarea comunitilor la utilizarea economiei sociale. Exist
mai multe filosofii diferite care stau la baza DLRC n zonele urbane, provenind din diferite
tradiii naionale i internaionale:
micarea centrelor universitare din secolul al XIX-lea prin care studenii din universiti
au intervenit n cartiere srace (SUA i Marea Britanie);
abordrile privind dezvoltarea comunitii39, implicnd persoanele cele mai afectate de
o anumit problem n procesul de soluionare a acesteia; crearea unei viziuni
comunitare asupra problemei; identificarea i mobilizarea activelor comunitii i
adoptarea unei abordri a reprezentrii favorabil incluziunii;
modelele de economie social (de exemplu, cooperativele sociale n Italia) care s-au
extins spre transportul comunitar, cooperativele pentru locuine i toate aspectele
vieii sociale oferind oportuniti de munc pentru grupuri-int specifice;
organizarea cartierelor pe baza abordrii lui Saul Alinsky dezvoltat n Chicago (astfel
cum a fost pus n aplicare de reeaua London Citizens n campania pentru un salariu
care s asigure un trai decent");
dezvoltarea bazat pe active nfiinarea de instituii, cum ar fi ntreprinderile de
dezvoltare local i trusturile de dezvoltare care au un bilan solid i ofer spaiu de

38

Http://www.transitionnetwork.org/ Link-ul ctre site-ul web al Transition Towns

A se vedea, de exemplu, descrierea modelului n cinci etape New Oregon
http://sogpubs.unc.edu/electronicversions/pg/pgspsm04/article2.pdf
39

56

lucru, incubare i alte servicii (de exemplu, Berlin Social Impact lab40 i ntreprinderile
Creggan din Derry/Londonderry, a se vedea figura 3 de mai jos).

Oraele europene au multe de nvat n ceea ce privete furnizarea de locuine accesibile,

mbuntirea sntii publice i combaterea violenei bandelor din aceste experiene i din
intensificarea schimburilor ntre oraele europene i cele din alte pri ale lumii:
Primarul din Seul susine consolidarea comunitii n cartierele urbane n cadrul
politicii sale de economie colaborativ41, care promoveaz un model alternativ de
dezvoltare economic bazat pe partajarea resurselor prin parcul de inovare social din
Seul.
Japonia a dezvoltat un model de afaceri comunitar la nivel de cartier cu un accent
puternic asupra problemelor de mediu42.
n rile n curs de dezvoltare, cum ar fi Thailanda i India, DLRC este adesea singura
politic general eficace n favoarea populaiei srace din zonele urbane. n Bangkok,
problemele complexe legate de dreptul de proprietate asupra terenurilor n cazul
aezrilor improvizate au fost rezolvate prin conceptul de spaiu comun, contracte
de nchiriere pe termen lung deinute n comun de ctre comunitate43, care au permis
relocarea cu succes a cartierelor mrginae.
Oraul Medellin din Columbia44 a ctigat titlul de Oraul anului n 2013 i a pus n
aplicare abordri bazate pe comunitate pentru a soluiona problemele sociale legate
de violen, transportul urban, furnizarea de servicii i condiiile de trai din cartierele
mrginae (favelas).
Banca Mondial i-a reunit toate abordrile dezvoltrii locale i bazate pe
comunitate45, cu un accent special pe extinderea la scar mai mare a soluiilor.

40

http://socialimpactlab.eu/
http://www.shareable.net/blog/is-seoul-the-next-great-sharing-city
42
http://ishes.org/en/aboutus/biography/writings/2007/writings_id000823.html
43
http://www.codi.or.th/housing/frontpage.html
44
http://online.wsj.com/ad/cityoftheyear
45
H. Binswanger Mkhize, J. de Regt i S. Spector, Local and Community Driven Development, moving to scale in theory and
practice, 2012
http://wwwwds.worldbank.org/external/default/WDSContentServer/IW3P/IB/2010/03/05/000333037_20100305000306/Rendered/PDF/533
000PUB0comm1B1Official0Use0Only1.pdf
41

57

Figura 3: Spaii comerciale, cu centrul comercial Rathmor n fundal, deinute de ntreprinderea social
Creggan Enterprises Derry/Londonderry46, Marea Britanie

46

A se vedea Dezvoltarea urban n UE: 50 de proiecte sprijinite prin FEDR n perioada 2007-2013 - studiu de caz Derry
Londonderry.

58

Iniiative anterioare de dezvoltare local urban n UE

n cadrul programelor generale au existat numeroase iniiative, aciuni i inovaii comunitare
care au avut elemente de dezvoltare local plasat sub responsabilitatea comunitii n zone
urbane. Dezvoltarea local este prezent n Regulamentul privind FEDR din 1989:
Proiectele-pilot urbane (1989-2006) au sprijinit aciuni experimentale pe scar mic,
axate n principal pe cartiere defavorizate.
Programele din cadru iniiativei comunitare URBAN (1994-1999, 2000-2006) au constat
n abordri bazate pe zone, puse n aplicare de grupuri de pri interesate conduse de
autoritile oraului. Pachetele de proiecte primeau, n general, o finanare din partea
UE de aproximativ 10 milioane EUR. Programele URBAN au vizat cartiere defavorizate
de aproximativ 10 000 de locuitori cu o participare slab a societii civile i a mediului
de afaceri47. O serie de programe precum Arhus, Le Havre i Halifax au prezentat o
abordare mai proactiv privind consolidarea capacitilor n organizaiile comunitare
astfel nct s poat gestiona proiectele n mod efectiv, iar n Halifax au fost puse n
aplicare pri din program de ctre organismele locale n cadrul unor acorduri locale de
punere n aplicare.
Dimensiunea urban a fost integrat n politica general n perioada de programare
2007-2013, n timpul creia FEDR a fost utilizat pentru dezvoltarea urban integrat n
aproximativ jumtate din regiuni48. n cteva orae a existat un numr considerabil de
experimente privind lanurile de punere n aplicare.
De asemenea, programul URBACT a reunit pri interesate din domenii variate n 500
de grupuri de sprijin local, ns trebuie remarcat faptul c URBACT este caracterizat
printr-un nivel mai ridicat de implicare a comunitii urbane n comparaie cu DLRC49.
Fiecare grup lucreaz utiliznd metoda URBACT50 - n principal , o abordare
participativ a mai multor pri interesate pentru a elabora planuri de aciune local. O
proporie ridicat din aceste planuri de aciune local abordeaz provocrile din zonele
locale, motiv pentru care acestea sunt un exemplu util al modului n care ar putea
arta DLRC n zone urbane51 pentru o varietate de subiecte ntr-o serie de contexte
diferite.
Valorificnd rezultatele anterioare, noiunea de dezvoltare local plasat sub responsabilitatea
comunitii este prezentat n Regulamentul privind dispoziiile comune pentru perioada 20142020. n ceea ce privete FEDR, DLRC trebuie ncadrat n programe n temeiul prioritii de
investiii specifice 9d privind DLRC, stabilit n cadrul obiectivului tematic 9 pentru lupta
mpotriva srciei i incluziunea social. Cu toate acestea, domeniul de activitate poate
acoperi ntreaga gam de obiective tematice, viznd o cretere inteligent, durabil i
favorabil incluziunii.

47

Evaluarea final Urban 2 elaborat de Ecotec n 2006 (n prezent Ecorys) Urban 2 final evaluation
http://ec.europa.eu/regional_policy/sources/docgener/evaluation/pdf/expost2006/urbanii/final_report.pdf (n prezent Ecorys)
48
http://ec.europa.eu/regional_policy/sources/docgener/guides/urban/index_en.htm
49
Un grup de sprijin local URBACT este un grup cu mai multe pri interesate, condus de consiliul municipal i nsrcinat cu
dezvoltarea unui plan de aciune local. Cu toate acestea, grupul nu are nicio garanie c va primi resursele pentru planul de
aciune i proiectele trebuie s gseasc finanare din surse naionale i UE.
50
Link ctre versiunea 2 a setului de instrumente URBACT http://urbact.eu/en/news-and-events/view-one/news/?entryId=5288
51
P. Soto, M. Houk, P. Ramsden, 2012 - Implementing CLLD in cities: lessons from URBACT (Punerea n aplicare a dezvoltrii locale
plasate
sub
responsabilitatea
comunitii
n
orae:
leciile
nvate
din
URBACT)
http://www.ville.gouv.fr/IMG/pdf/implementing_clld_lessons_from_urbact.pdf

59

4.2 Strategii de dezvoltare local plasat sub responsabilitatea comunitii n zone urbane
n orice domeniu poate exista o combinaie de politici sectoriale, politici teritoriale i abordri
bazate pe comunitate. Figura 4 de mai jos ilustreaz aceast relaie cu ajutorul unei diagrame.
DLRC ar putea fi utilizat ca un instrument pentru aciuni de jos n sus care contribuie la
dezvoltarea urban integrat, n conformitate cu articolul 7 alineatul (1) din Regulamentul
privind FEDR: (...) aciuni integrate pentru a aborda provocri economice, sociale, climatice,
demografice i de mediu care afecteaz zonele urbane, innd seama de nevoia de a promova
legturile dintre zonele urbane i cele rurale. Strategiile de dezvoltare urban integrat sunt
necesare pentru a atrage cel puin 5 % din fondurile alocate fiecrui stat membru prin FEDR i
autoritile urbane care implementeaz strategiile respective sunt responsabile cel puin de
selectarea proiectelor. Strategiile pot fi programate ca o ax prioritar specific multitematic
pentru dezvoltarea urban, ca o investiie teritorial integrat (ITI) sau ca un program specific
de dezvoltare urban.
DLRC n zonele urbane poate completa oricare dintre aceste abordri privind dezvoltarea
urban integrat, de exemplu, prin activiti la nivel de cartier, n cadrul unei strategii urbane
mai ample, i poate lrgi domeniul de aplicare al abordrilor sectoriale.
De asemenea, DLRC n zonele urbane poate fi utilizat pentru a reuni ntr-un mod mai integrat
aciuni finanate prin FEDR i FSE, de exemplu, prin sprijinirea regenerrii cartierelor urbane
prin investiii n infrastructur combinate cu msuri n domeniul educaiei i al ocuprii forei
de munc sau n infrastructura pentru ngrijirea copiilor i accesul la formare i locuri de munc
pentru prinii tineri dintr-un cartier.

60

Figura 4: Relaia ntre politicile sectoriale, strategiile de dezvoltare urban integrat i DLRC

61

Alegerea unei prioriti strategice pentru DLRC n zonele urbane

n perioada 2014-2020, se preconizeaz c DLRC n zonele urbane va fi utilizat pentru o gam
larg de obiective tematice. Ea poate fi utilizat pentru a reduce emisiile de CO2 n cartiere,
pentru a genera energie, pentru a dezvolta o economie colaborativ i mai circular, pentru a
integra migranii i a consolida coeziunea social, pentru a crea locuri de munc la nivel local,
pentru a aborda problema persoanelor fr adpost, a traficului de droguri i a criminalitii de
strad, pentru a mbunti sntatea i bunstarea, pentru a crea i a administra parcuri i
grdini comunitare i pentru a cultiva hran. Acestea sunt doar cteva dintre prioritile
strategice poteniale pe care grupurile locale le pot avea n vedere. Deseori, dup ce abordeaz
o prioritate, grupul local va deveni mai ambiios i va aborda provocri noi.
Comuniti cu emisii reduse de carbon
DLRC n zonele urbane poate juca un rol important n sprijinirea comunitilor pentru a-i
reduce emisiile de carbon, contribuind astfel la obiectivele Strategiei Europa 2020. Multe
dintre abordrile care sunt cele mai eficiente se bazeaz pe forme locale de cooperare.
Abordrile pot include noi moduri de folosire n comun a automobilelor, trecerea de la
eforturile individuale de a mbunti conservarea energiei la abordri la nivel de strad sau de
cartier n ceea ce privete retehnologizarea, generarea de energie din surse regenerabile n
comunitate (vnt, ap, biomas). Exemplul localitii Monteveglio, din apropierea oraului
Bologna, ilustreaz ceea ce poate fi realizat (a se vedea caseta 18 de mai jos).
Caseta 18: Monteveglio, o micare de tranziie sprijinit de administraia oraului

Monteveglio este un ora mic, la 20 km de Bologna, care i-a propus s realizeze trecerea
spre emisii reduse de carbon. Municipalitatea a semnat un acord de parteneriat cu un grup
local de tranziie n anul 2009 i mpreun lucreaz la o gam larg de strategii inovatoare.
Acest ora mic i teritoriul su au devenit un laborator pentru experimente, pe baza
parteneriatului puternic ntre grupul local de tranziie i municipalitate. Din 2009, a fost
ncheiat un acord strategic ntre cele dou entiti care a condus la patru ani de activitate n
diferite domenii precum energia, agricultura, educaia i inovarea social. Figura 5 ilustreaz
ntr-o diagram circular principiile abordrii propuse.
Energie: Dezvoltarea de grupuri de achiziie a energiei fotovoltaice pe baza sensibilizrii cu
privire la energia din surse regenerabile i la necesitatea reducerii emisiilor i nu pe baza
stimulentelor economice. Oraul a lansat un proiect EII ENESCOM alturi de alte ase
municipaliti locale i 12 parteneri internaionali. Municipalitile locale au participat la
conferina primarilor i au testat o gam de instrumente noi pentru sensibilizarea
cetenilor, a funcionarilor i a politicienilor. Abordarea a fost difuzat n ntreaga regiune
Emilia Romagna.
Agricultur: Dezvoltarea proiectului Streccapogn, o asociaie i o ntreprindere de
agricultur ecologic care produce gru i cereale din soiuri vechi, legume i fructe, pe
terenurile locale. De asemenea, acest proiect stabilete legturi cu ali fermieri locali, ofer
activiti sociale i face parte dintr-un program mai amplu de alimentaie durabil.
Educaie: Dezvoltarea unui program educaional experimental n domeniul energiei pentru a
sprijini cadrele didactice i experii n domeniul educaiei privind mediul n ceea ce privete
problemele energetice. Cadrelor didactice li s-au oferit concepte noi, precum i o strategie
de predare pentru a transmite conceptele studenilor.

62

Dezvoltarea unui decalog privind alimentaia durabil52 pentru a informa cetenii despre
producia alimentar, impactul acesteia asupra emisiilor cu efect de ser i n general asupra
economiei i ecologiei, relaia dintre alimentaie i sntate.
Inovare social: Cinci municipaliti, inclusiv Monteveglio, au utilizat o tehnic denumit
revizuirea iniiativei de ctre ceteni (Citizen Initiative Review)53 nainte de a vota cu
privire la fuziunea municipalitilor, pentru a sprijini cetenii s neleag mai bine efectele
msurii asupra populaiei nainte de vot.
Figura 5: Diagram utilizat n Monteveglio pentru a comunica principiile economiei circulare

DLRC pentru regenerare urban

Regenerarea urban a fost una dintre preocuprile FEDR nc de la primele proiecte-pilot
urbane din 1989, care au fost completate de cele dou programe de iniiativ comunitar
URBAN.
Cea mai frecvent prioritate a regenerrii urbane a constat n zonele mai vechi ale oraelor,
deseori locuite de populaii de migrani. Au fost vizate, de asemenea, cartierele periferice,
inclusiv complexele de locuine din prefabricate din Europa de Est. Este posibil o gam foarte
larg de intervenii, de la intervenii fizice i mbuntirea mediului n zonele comune la
msuri mai uoare, concentrate pe formare, activiti culturale, ngrijirea copiilor etc. Cele
mai bune programe de regenerare au reuit s combine msurile uoarei cele dure, aa
cum este cazul oraului Duisburg, ilustrat n caseta 19 de mai jos.

52
53

http://www.transitionnetwork.org/projects/sustainable-food-project
http://www.healthydemocracyoregon.org/citizens-initiative-review

63

Caseta 19: Duisburg Marxloh (DE) o abordare participativ a dezvoltrii urbane integrate

Districtul Duisburg-Marxloh din landul Renania de Nord-Westfalia este un exemplu de

abordare integrat i participativ a rennoirii urbane la nivel de cartier care combin mai
multe elemente urbane de sus n jos, iniiate de administraia oraului, cu implicarea de jos
n sus a cartierelor i a cetenilor. Lucrrile au nceput la mijlocul anilor '80, reunind diferite
programe de finanare pentru a urmri o strategie comun.
Abordarea const n investiii pentru mbuntirea condiiilor de trai fizice i de mediu prin
crearea unei centuri verzi. Abordarea a fost pus n aplicare printr-o strategie bazat pe
participare, colaborare n reea i consolidarea capacitilor n rndul locuitorilor i al actorilor
implicai. Intervenia fizic a fost nsoit de un proces de dialog intens i continuu privind
viitorul ntregului cartier.
ntregul district Marxloh a beneficiat de activiti de regenerare care au permis mbuntirea
calitii mediului i crearea unei reele de spaii publice mai bine conectate. Pentru locuitorii
din zona vizat care sunt afectai de demolare i strmutare, au fost dezvoltate soluii
personalizate pentru a minimiza impactul negativ. Reelele de cartier active (de exemplu, mese
rotunde, asociaii ale ntreprinderilor locale) sunt implicate ndeaproape n discuia pe termen
lung privind stabilizarea zonei i au fost mai implicate din ce n ce mai mult ca parteneri n
elaborarea comun de strategii durabile. Actorii economici locali, cum ar fi ntreprinztorii
migrani care ncep o afacere i alte ntreprinderi de dimensiuni mici, au beneficiat, de
asemenea, de imaginea mbuntit a cartierului.
Cartierul a fost legat vertical printr-un lan de guvernan de ora i de administraia landului
Renania de Nord-Westfalia, care a cofinanat programul alturi de FEDR. Ca parte a
programului Soziale Stadt54, cartierul a beneficiat, de asemenea, de experiena n materie de
politici a altor 80 de cartiere din oraele din regiune care au trecut printr-un proces similar.
Duisburg i-a mprtit experiena cu alte orae ale UE prin intermediul reelei URBACT
REGGOV55 i face obiectul unuia dintre cele 50 de studii de caz n cadrul iniiativei Urban a
UE56.
Lucrul cu comunitile marginalizate
DLRC n zonele urbane ofer o oportunitate real de a lucra cu comunitile marginalizate, dar
este necesar s se asigure o capacitate suficient de gestionare a grupurilor de aciune local.
Ca parte a unei reele URBACT, NODUS Alba Iulia a dezvoltat o strategie local pe baza unor
abordri cuprinztoare ale participrii comunitii rome la planificarea dezvoltrii n blocuri de
locuine defavorizate dintr-un cartier al oraului. S-a recurs la facilitarea extern din cauza
lipsei de ncredere ntre comunitile de romi i celelalte comuniti. Au fost realizate

54

Programul federal german Soziale Stadt (oraul social) funcioneaz n ntreaga Germanie i este gestionat i cofinanat de
administraiile landurilor, precum i prin FEDR i FSE. Programul sprijin iniiativele de regenerare a cartierelor printr-o
metodologie de jos n sus.; The socially integrative city in NRW getting deprived areas back on track (Oraul bazat pe incluziune
social din landul Renania de Nord-Westfalia urmrete s repun pe picioare zonele defavorizate) http://www.sozialestadt.nrw.de/downloads/en/1009_socially_integrative_city_klein.pdf
55
http://urbact.eu/en/projects/disadvantaged-neighbourhoods/reg-gov/our-outputs/
56
DG Politic regional i urban a efectuat un studiu important privind practicile urbane din UE finanate prin FEDR
http://ec.europa.eu/regional_policy/projects/practices/details.cfm?sto=2656&pay=ALL&region=ALL&obj=ALL&lan=7&defL=EN&t
he=

64

mbuntiri semnificative la scar mic, inclusiv transformarea unui spaiu abandonat din
spatele blocurilor ntr-un spaiu de joac pentru copii (a se vedea figura 6 de mai jos).
Proiectul URBACT, ROMANET, a vizat n mod special romii i a dezvoltat grupuri de sprijin local
i planuri de aciune locale n cele nou orae partenere. Primarul din Udine, Furio Honsell,
afirm:
Avem n prezent o strategie integrat pentru a rspunde nevoilor celor mai defavorizai
ceteni din Udine, i anume membrii comunitii rome. Graie Romanet, persoanele
vulnerabile au devenit vizibile, iar strategiile noastre de sntate au fost redirecionate n
vederea promovrii unor stiluri de via sntoase. () nc mai avem de remediat situaii
ilegale, n special n ceea ce privete aezrile, dar acum putem s ne bazm pe o strategie
integrat. Ne-am dat seama de diversitatea situaiilor i am iniiat aciuni pozitive de
promovare a unor modele mai bune pentru tinerii romi.
Figura 6: Alba Iulia, blocul 2 nainte i dup (sursa: 50 de studii de caz la nivelul UE)

ROMANET a elaborat o serie de ghiduri57 privind lucrul cu cetenii de etnie rom n mediul
urban pe domenii de politic specifice, valorificnd experiena celorlalte orae partenere.

Caseta 20: Terrassa, Catalonia, Spania

n Catalonia, resursele pentru investiii n cartiere defavorizate la nivel regional sunt

coordonate de guvernul regional din Catalonia, dar planificarea i punerea n aplicare are loc la
nivel local.
Planul pentru districtul 2 din Terrassa a ameliorat incluziunea social ntr-un cartier local care
s-a confruntat cu un risc ridicat de conflicte i dezordine public, dat fiind afluxul rapid de
imigrani. Planul, sprijinit prin programul regional de regenerare urban, a integrat aciunile
sociale i rennoirea urban ntr-un singur proces de transformare, reducnd izolarea
districtului fa de restul oraului i mbuntindu-i reputaia n ceea ce privete tensiunile i
conflictele. Planul a fost pus n aplicare cu o participare important din partea cetenilor i a
adoptat o abordare transversal care a reunit diferite servicii municipale. Planul a inclus
transformarea spaiilor comune urbane, cum ar fi pieele i parcurile (a se vedea figura 7 de
mai jos).

57

http://urbact.eu/en/projects/active-inclusion/roma-net/our-outputs/

65

Figura 7: Spaiu social reabilitat ntr-un parc din Terrassa

Grupuri creative
Numeroase orae au cartiere culturale i creative care s-au dezvoltat n mod natural, cu sprijin
neuniform pentru proiecte individuale de-a lungul anilor. DLRC n zonele urbane ofer
oportunitatea de a lucra ntr-un mod mai coerent cu o gam larg de pri interesate i, n
special, cu ntreprinztorii creativi. Cartierele au nevoie de o planificare atent i de
angajament pentru a le proteja mpotriva gentrificrii foarte rapide i a dezvoltrii
proprietilor rezideniale, care pot avea un impact inhibitor asupra dezvoltrii economice.
Strategiile pe plan local pot s asigure spaii de lucru, s exploreze potenialul trusturilor
funciare comunitare, s mbunteasc domeniul public i s stabileasc legturi cu centrele
de cunotine. Acest lucru a implicat legturi sporite cu domenii precum crearea de site-uri
internet, aplicaiile de telefonie mobil i inovarea social.
Exist multe exemple de zone din oraele europene n care acest tip de abordare ar putea
funciona. Cu toate acestea, majoritatea oraelor sunt caracterizate nc de o amenajare a
teritoriului de sus n jos.
Caseta 21: Trustul Shoreditch i cartierul creativ din Londra
Trustul Shoreditch58 a luat natere n cadrul programului New Deal for Communities implementat n
zon timp de zece ani, fiind organizaia care a nlocuit consiliul de administraie al cartierului. Trustul
ofer o gam larg de servicii i proiecte, inclusiv restaurante, spaii de lucru i incubatoare de afaceri, i
organizeaz festivaluri locale i activiti stradale. Zona gzduiete unul dintre cele mai mari grupuri
creative din Europa i a fost sprijinit de FEDR n perioade de programare consecutive n cadrul
obiectivului 2, din 1994 pn n 2006.
n prezent, zona se mndrete cu un numr ridicat de artiti, designeri, specialiti n web video i noile
media. Peisajul urban se caracterizeaz prin ateliere vechi transformate precum Tea Factory, birouri din
anii '60 i '70 i locuine la mansard, completate de cluburi, baruri i cafenele. Cldirile emblematice au
fost transformate n anii '90, inclusiv galeria White Cube i Circus Space. FEDR a sprijinit, de asemenea,
noul campus Shoreditch din cadrul Hackney Community College, care se axeaz foarte mult pe noile
media. Aa-numitul Silicon roundabout din Old Street (redenumit recent Tech City59 de ctre
administraia local) se afl la marginea zonei i a gzduit un incubator de afaceri recent, finanat de
58
59

http://www.shoreditchtrust.org.uk/
http://www.techcityuk.com/

66

FEDR i promovat de IDEA London. ntregul cartier a devenit una dintre cele mai importante zone din
Europa cu ntreprinderi nou create n domeniul noilor media.

Figura 8: Vedere aerian a Silicon Roundabout n Shoreditch, partea de est a Londrei

Proiectul Tallinn Creative Cauldron s-a dezvoltat pe locul unei foste centrale electrice n
apropiere de centrul oraului. Proiectul a fost conceput de Creative Council, o ntreprindere
social. n cadrul proiectului, au fost reunii experi i reprezentani dintr-o gam ampl de
organizaii i domenii, inclusiv universiti, mai multe asociaii de artiti, comunitatea de
afaceri i arhiteci. Proiectul ofer 10 000 m2 de spaii de lucru, spaii pentru galerii i spaii
publice deschise ntr-o locaie unic i cu implicarea puternic a comunitii locale de artiti i
designeri. Acesta funcioneaz ca un spaiu combinat pentru spectacole i ca incubator de
afaceri.

Figura 9: O parte din Creative Cauldron din Tallinn, Estonia

DLRC n zonele urbane i rurale

Adesea, zonele problematice sunt situate la punctele de intersecie dintre municipalitile
urbane sau, n cazul zonelor urbane-rurale, la marginea zonei intravilane, intrnd att sub
incidena municipalitilor urbane, ct i a celor rurale. Astfel de zone periurbane pot fi

67

neglijate i greu de abordat pentru o singur municipalitate din cauza efectelor de grani, a
efectelor colaterale sau a comportamentului parazitar al cetenilor i al instituiilor.
Exist trei tipuri principale de parteneriate urban-rural:
centrele de servicii urbane mici nconjurate de zone rurale, Alston Cybermoor (Marea
Britanie) fiind un exemplu de abordare creativ n acest context;

zonele periurbane de la periferia oraelor mari, care sunt adesea ameninate de o

dezvoltare de slab calitate;

parteneriatele rural-urban care vizeaz o singur problem, cum ar fi deeurile,

aprovizionarea cu ap i tratarea apelor uzate, transportul. Parteneriatele tind s fie
organizate prin cooperare intermunicipal i au mai puine posibiliti pentru o
abordare de tipul DLRC.

Parteneriate rural-urban ofer oportuniti pentru dezvoltarea de noi forme de parteneriat n

domeniul energiei din surse regenerabile, utiliznd ca resurse energia solar, deeurile, vntul
i apa. Parteneriatele rural-urban pot deschide oportuniti pentru noi tipuri de dezvoltare
local plasat sub responsabilitatea comunitii. Acestea ar putea include proiecte noi n
domeniul energiei din surse regenerabile, proiecte pentru reciclarea deeurilor i dezvoltarea
de noi abordri ale productivitii resurselor i produciei de alimente care implic circuite
scurte, precum i activiti de recreere i de turism. Parteneriatele ntre consumatorii din
mediul urban i productorii din mediul rural sunt o caracteristic a micrii privind alimentele
durabile, astfel cum este ilustrat de cazul Monteveglio (a se vedea caseta 18 de mai sus).
Caseta 22: Alston Cybermoor un ora digital ntr-o locaie rural

Alston Cybermoor60 cuprinde o serie de proiecte plasate sub responsabilitatea comunitii,

desfurate ntr-un ora izolat dintr-o zon mltinoas de deal din nordul Angliei. Partenerii
locali au creat o comunitate virtual dinamic pentru a construi legturi ntre mediul rural i
cel urban i a depi izolarea oraului i a zonei mltinoase din jurul su. Oraul a fost
desemnat ca un pol de ntreprinderi sociale i a ctigat numeroase premii, fiind prezentat, de
asemenea, n presa naional i internaional.
Confruntat cu lipsa serviciilor n band larg din partea principalilor operatori de
telecomunicaii, comunitatea local a rspuns prin crearea Alston Cybermoor, care ofer
accesul la servicii de internet n band larg de mare vitez. Iniiativa a creat numeroase alte
ntreprinderi, unele dintre cele mai recente axndu-se pe biciclete electrice, hidroenergie
comunitar i transport la nivelul comunitii. O mare parte din activitile comunitii sunt fie
deinute de comunitate, fie furnizate de ctre ntreprinderi sociale.
Alston are cel mai ridicat nivel de penetrare a benzii largi din toate comunitile din Marea
Britanie. n cadrul proiectului, 88 % din cele 670 de gospodrii au primit calculatoare i formare
pentru utilizarea acestora. Un numr dublu de persoane fa de media naional (30 %)
folosete serviciile bancare electronice, iar 40 % au utilizat calculatoarele n procesul de
nvare. Site-ul web al proiectului este cea mai activ comunitate web din Anglia61.
Activitile parteneriatului comunitar au ncurajat industriile creative i productoare locale i

60
61

http://www.cybermoor.org/
http://www.networkforeurope.eu/files/File/CCT/Alston%20Cybermoor.pdf

68

demonstreaz c un ora mic poate avea un viitor n lumea globalizat atunci cnd acioneaz
n mod organizat. Finanarea a provenit din mai multe surse, inclusiv naionale, regionale i UE
(LEADER i FSE).
n unele zone rurale a existat, de asemenea, o problem atunci cnd iniiativele DLRC rurale
bazate pe abordarea LEADER nu au putut interveni n marile centre de servicii urbane care
depesc o anumit dimensiune. DLRC urban-rural care folosete o combinaie de fonduri
poate crea oportuniti pentru aceste tipuri de colaborri.

Figura 10: Parteneriate pentru o alimentaie durabil n Amersfoort, rile de Jos

Parteneriatul din Amersfoort face parte din reeaua URBACT pentru o alimentaie durabil62,
fiind condus de oraul Bruxelles. Parteneriatul se axeaz pe producia, distribuia i
consumul de alimente. n Amersfoort, au fost dezvoltate o serie de iniiative locale precum:
piee ale fermierilor, livrri cu bicicleta, sensibilizarea prin trguri i festivaluri de produse
alimentare, cultivarea alimentelor i modaliti de reducere a deeurilor. Amersfoort
funcioneaz n parteneriat cu zece orae din Europa n cadrul proiectului URBACT.
Coordonarea abordrilor privind DLRC la nivel municipal
Interveniile n cartiere pot beneficia de coordonare strategic la nivelul regiunii urbane sau la
nivel metropolitan, mai degrab dect la nivelurile spaiale inferioare ale cartierului sau ale
municipalitii. Coordonarea la nivel mai nalt este necesar pentru a aduce resurse
suplimentare i pentru a diminua externalitile. Concentrarea pe zone mici defavorizate care
a caracterizat programele URBAN din trecut mbuntete uneori situaia zonelor, dar este
posibil ca acest lucru s se ntmple n detrimentul localitilor nvecinate. Un exemplu tipic n
mediul urban ar fi eforturile poliiei i ale altor organisme de a cura strzile cunoscute pentru
trafic de droguri i prostituie prin metode agresive de meninere a ordinii publice. n loc s
rezolve problema, acestea fac ca prostituia i traficul de droguri s se mute ntr-un cartier din
apropiere.
62

http://urbact.eu/en/projects/low-carbon-urban-environments/sustainable-food-in-urban-communities/partner/?partnerid=645

69

De regul, guvernana este de asemenea fragmentat, iar adesea doar la nivel de ora pot fi
mobilizate resurse suficiente pentru a putea aciona n mai multe cartiere simultan, pentru a
se asigura c situaia dintr-un cartier nu se amelioreaz n detrimentul situaiei din alte
cartiere.
Reeaua URBACT NODUS a susinut c, pentru a evita astfel de probleme, desemnarea zonelor
DLRC trebuie s aib loc la nivelul regiunii urbane sau la nivelul zonelor urbane funcionale.
Acest lucru permite monitorizarea i verificarea faptului c externalitile negative nu depesc
ctigurile pozitive i c soluiile creeaz legturi cu economia i piaa forei de munc din ora,
la nivel mai extins. Aciunile n sine sunt organizate n continuare la nivel local n cartiere.

4.3 Parteneriatul. Cum poate fi utilizat DLRC pentru a construi aliane eficiente n mediul
urban?
Parteneriatele DLRC pot fi adaptate la multitudinea de parteneriate ntlnite n mod obinuit n
zonele urbane. Ele pot fi integrate n parteneriatele existente sau pot aciona n mod
complementar cu acestea.
Organizaiile existente din sectorul public pot fi utilizate ca organism responsabil,
parteneriatele pentru DLRC acionnd ca un grup operativ care se ocup de anumite provocri,
att timp ct sunt respectate sarcinile minime ale grupului de aciune local, care privesc,
printre altele, elaborarea strategiei i selectarea proiectelor. Prin urmare, este important s se
identifice alte reele pentru a sprijini iniiativele de dezvoltare local plasat sub
responsabilitatea comunitii n zone urbane s adopte o poziie n raport cu ceea ce exist
deja.
Regula de 49 % privind parteneriatele [articolul 32 alineatul (2) litera (b) din Regulamentul
privind dispoziiile comune], conform creia, la nivel decizional, nici autoritile publice i nici
un grup de interese individual nu poate s dein mai mult de 49 % din drepturile de vot, nu
submineaz rolul autoritilor locale. Dac este utilizat corect, aceasta poate consolida rolul
autoritilor locale. n acelai timp, DLRC permite municipalitii s mobilizeze resursele,
aptitudinile i energia prilor interesate private i ale societii civile.
Parteneriatele DLRC n zonele urbane pot extinde limitele guvernanei pe mai multe niveluri
prin implicarea reprezentanilor din domeniul sntii, al educaiei, al recreerii i al sportului,
precum i a ntreprinderilor de utiliti publice.

Cartografierea reelelor i consolidarea capacitilor n cartiere

Oraele, datorit mrimii i densitii populaiei lor, sunt medii umane mai complexe dect alte
tipuri de zone. Oraele au populaii mai diverse, precum i mai multe ntreprinderi i
organizaii ale societii civile. Este important pentru grupurile de aciune local noi s i
formeze o imagine a ceea ce se ntmpl deja n zon. Un punct de pornire pentru noul grup de
aciune local, atunci cnd se afl ntr-un stadiu incipient, este s utilizeze abordri
participative ale cartografierii pentru a identifica organizaiile comunitare active, a le identifica
capacitile i resursele (personal, proiecte) i a le documenta activele (cifra de afaceri, cldirile
deinute de comunitate, spaiile de lucru etc.). Astfel, se poate obine o imagine concludent,
asigurndu-se c nu are loc nicio suprapunere a eforturilor. Activitile de cartografiere pot fi
desfurate de cercettori n colaborare cu organizaiile comunitii locale.

70

Regulamentul privind dispoziiile comune prevede c niciun grup individual nu trebuie s

dein controlul asupra unui parteneriat pentru DLRC. n zonele urbane, aceasta nseamn c
organizaiile societii civile i cele din sectorul privat trebuie s joace un rol mai puternic n
elaborarea i implementarea strategiilor locale dect era cazul nainte, de exemplu, n cadrul
programelor de implementare a iniiativei comunitare URBAN.
Toate grupurile DLRC de aciune local utilizeaz o form de facilitare, animare sau activare.
Au fost dezvoltate tehnici de cartografiere participativ importante n cadrul planificrii
comunitare. Un exemplu este exerciiul Planning For Real63, n care o hart a zonei la scar
mare este copiat i amplasat pe o mas. Harta poate fi mbuntit ulterior cu modele
simple ale cldirilor principale sau cu fotografii din localitate. Figura 11 prezint copii i aduli
care iau parte la un exerciiu Planning for real. Harta este utilizat ca un instrument de
discuie pentru participani, permindu-le s exploreze problemele din mediul construit
existent, precum i modul n care zona ar putea s se dezvolte i s se schimbe n viitor.
Valoarea exerciiului Planning for Real nu const n harta n sine, ci n discuiile care au loc pe
baza acesteia. Tehnica poate fi utilizat ca un cadru pentru a afla ceea ce doresc s schimbe
localnicii din comunitate.
Figura 11: Localnici lucrnd la o hart n cadrul exerciiului Planning for Real (sursa:
communityplanning.net)

n prezent, exist metode digitale pentru cartografierea activelor ntr-o comunitate local.
Proiectul Alston Cybermoor enumer toate serviciile locale i ntreprinderile locale pe site-ul

63

http://www.communityplanning.net/methods/planning_for_real.php

71

su de internet64. Sunt dezvoltate aplicaii pentru reelele sociale, care sprijin obinerea
acestui tip de informaii prin participarea ntregii comuniti. Telefoanele inteligente cu
camere foto i GPS permit ncrcarea instantanee de date, fotografii, interviuri i alte media
pentru a crea o hart autentic a comunitii.
Consolidarea capacitilor cu ajutorul coordonatorului grupului de aciune local
Coordonatorii locali trebuie s dea dovad de empatie i de diplomaie i s fie n acelai timp
buni organizatori, realiti i vistori. Rolul lor este probabil cel mai dificil. n cadrul
parteneriatelor mai mari, sarcinile ar putea fi partajate ntre mai multe persoane din echip
sau cu membri voluntari.
Coordonatorul tipic trebuie s posede att competene personale, ct i competene de
gestionare a proiectelor. Candidatul ideal este deschis i simpatic i i ndeplinete n acelai
timp sarcinile n mod eficient.
Figura 12: Rolul de animare al coordonatorului grupului de aciune local Urban

Coordonatorul unei echipe mici din

zona Krnerpark, Neuklln (Berlin)
lucreaz n zon de peste zece ani. El
cunoate foarte bine zona i a stabilit
relaii cu numeroase grupuri diferite.
Coordonatorul conduce o echip
mic de cinci persoane.

Coordonatorul (n stnga) din zona

Kornerpark, Berlin, asist la prezentarea unui
proiect de ctre femei din zon

Sarcinile
coordonatorilor
includ
dezvoltarea de relaii cu persoanele i grupurile locale. De asemenea, acetia convoac i
faciliteaz reuniunile consiliului de cartier. Rolul lor i plaseaz ntre consiliul local i consiliul
de cartier, intermediind comunicarea dintre cele dou. Coordonatorii sprijin actorii implicai
din cartier s i elaboreze planul de aciune i s-i stabileasc bugetul pentru cartier
utiliznd cele cinci fonduri locale. De asemenea, acetia redacteaz buletine informative i
alte comunicri destinate comunitii locale astfel nct locuitorii s fie informai cu privire la
aciunile finanate i la evenimentele care au loc. n sfrit, ei desfoar, de asemenea,
activiti administrative de monitorizare a progreselor proiectelor i de raportare ctre
organismele de finanare.
Grupurile de aciune local din cartiere variaz de la organizaii foarte bine structurate,
formale i integrate la acorduri de parteneriat mai informale.
n exemplul din Berlin menionat mai sus, sarcina de a gestiona biroul din cartier este
ncredinat unor ntreprinderi private sau ntreprinderilor sociale pentru o perioad de trei
ani. Organizaia ctigtoare creeaz o echip local de mici dimensiuni i colaboreaz strns
cu consiliul de cartier. Consiliul de cartier nu este reglementat legal, dei majoritatea
membrilor sunt numii din comunitatea local prin alegeri. Consiliul de cartier poate coopta

72

alte persoane care nu locuiesc n zon, cum ar fi directori de coli i proprietari sau
administratori ai ntreprinderilor locale. n mod normal, consiliul de cartier se ntrunete o dat
pe lun i ia decizii cu privire la punerea n aplicare a planului de aciune local prin sistemul
fondurilor de cartier.
4.4 Zona: Cum pot fi definite granie eficace pentru aciunile n cadrul oraelor?
DLRC poate fi adaptat pentru a rspunde geografiei complexe i n evoluie a provocrilor
urbane n mai multe moduri. n general, zonele trebuie s fie suficient de mari pentru a susine
o strategie (peste 10 000 de locuitori), dar suficient de mici pentru a permite interaciunea
local (mai puin de 150 000 de locuitori), ns dac se respect principiile DLRC, graniele pot
varia n cazul n care strategia necesit acest lucru. n cazuri justificate, de exemplu, pentru a
ine cont de specificul zonelor dens populate i pe baza unei propuneri din partea statului
membru, limitele privind populaia pot fi modificate65.
DLRC poate oferi soluii pentru o gam larg de zone urbane. Pn n prezent, abordrile
comunitare au fost puse n aplicare, n principal, n zone cu probleme, n care exist riscul
apariiei de ghetouri. Noua abordare ofer posibilitatea de a dezvolta moduri noi prin care se
creeaz legturi ntre zonele cu probleme i zonele de cretere i oportuniti. Acestea ar
putea lua forma unor abordri la nivelul ntregului ora care leag diferite tipuri de zone sau a
unor iniiative organizate prin legturi ntre mediul urban i cel rural. n viitor, parteneriatele
urban-rural pot deveni zone de rscruce importante, cu un potenial mare, ntruct acestea
sunt mai puin afectate de deficitul de teren existent n orae.
n trecut, autoritile urbane s-au concentrat n special asupra cartierelor din centrul oraelor.
Abordarea corect este de a identifica zonele n dificultate dintr-un ora care pot fi sprijinite cu
ajutorul abordrii bazate pe DLRC.
Definirea unor granie semnificative n zonele urbane este uneori mai dificil dect n mediul
rural i n alte tipuri de zone. Exist mai puine caracteristici naturale pentru demarcarea
zonelor. De asemenea, identitile locale ale cartierelor nu corespund unitilor statistice,
electorale i administrative. n trecut, multe zone au fost desemnate cu ajutorul clasamentelor
combinate bazate pe categorii de indicatori. Metoda are avantajul de a prea corect. Cu toate
acestea, ea poate s mpiedice crearea de cartiere viabile care sunt recunoscute de locuitorii
lor. Un compromis rezonabil este de a identifica centrele zonelor pe baza indicatorilor
statistici, permind ulterior o anumit flexibilitate n definirea exact a teritoriului. Figura 13
de mai jos prezint o hart a zonelor identificate pentru intervenie n cadrul programului de
gestionare a cartierelor din Berlin, cu ajutorul unui cadru bazat pe indicatori.

65

Articolul 33 alineatul (6) din RDC.

73

Figura 13: Cele 34 de zone din Berlin selectate pentru gestionarea cartierelor

n Berlin, zonele sunt selectate cu ajutorul unui set de date granular de 12 indicatori statici i
dinamici, care sunt disponibili pentru zone geografice mici i sunt actualizai anual.
mpreun, cele 34 de zone active au o populaie de aproximativ 330 000 de locuitori, care
reprezint aproape 10 % din populaia oraului. Zonele-int au o rat medie a omajului de
dou ori mai mare dect restul oraului i prezint concentraii semnificative de migrani,
inclusiv din Maghreb, Turcia i Rusia. Zona cea mai mare are aproximativ 24 000 de locuitori,
iar cea mai mic are 2 500 de locuitori.
Figura 14 de mai jos ilustreaz o serie de forme spaiale urbane pe care le-ar putea adopta
DLRC. n zonele urbane mari exist o probabilitate crescut s existe muli candidai pentru
DLRC. Zonele sunt alese, de regul, pe baza indicatorilor privind starea de srcie, dei acest
lucru poate crea zone neviabile i, de obicei, cel mai bine este s se porneasc de la acest
indice i ulterior s se permit comunitilor locale s stabileasc limitele pentru a crea o zon
care are logic la faa locului.
n oraele mai mici, de exemplu, oraele cu o populaie n scdere66, este posibil ca ntregul
ora s fie desemnat ca zon de dezvoltare local plasat sub responsabilitatea comunitii. n
mod similar, dac se pune accentul pe un anumit grup-int, cum ar fi tineretul, sau pe
mbtrnirea activ, ntregul ora ar putea fi desemnat, respectnd n acelai timp plafonul de
150 000 de mii de locuitori. Zonele urbane-rurale sunt cu att mai complexe cu ct depesc
graniele a dou sau mai multe municipaliti.

66

http://en.wikipedia.org/wiki/Shrinking_cities

74

Figura 14: Configuraiile spaiale ale DLRC n zone urbane i n zone rurale-urbane

Dimensiunea zonelor i modul n care pot fi trasate graniele

Dimensiunea zonelor este, de asemenea, important. n acest caz, conceptul-cheie este masa
critic. Regulamentul specific faptul c zonele trebuie s aib n mod normal ntre 10 000 i
150 000 de locuitori. Cu toate acestea, att zonele foarte mari, ct i zonele foarte mici pot fi
greu de gestionat. Zonele mici conin adesea doar o zon rezidenial cu puine magazine,
oportuniti economice sau organizaii ale societii civile. Zonele mari cu o populaie de peste
50 000 locuitori s-au dovedit, de asemenea, a fi dificil de gestionat, ntruct ele conin adesea o
serie de cartiere recunoscute local cu identiti distincte i parteneriatele pot deveni greoaie i
pot cauza probleme.
Delimitarea zonei d natere adesea la ntrebarea dac trebuie s se nceap cu nevoile sau cu
oportunitile. n mod ideal, zonele sunt definite astfel nct s includ ambele aspecte. Chiar
i n zonele cu un potenial ridicat, este rareori posibil s se abordeze toate problemele la nivel
local. Cele mai multe oportuniti se regsesc n oraele mai mari. n zonele cu puine
oportuniti, acestea trebuie s fie cutate n afara zonei n cauz i este important ca
proiectele s creeze legturi ntre zon i populaia sa i oportunitile economice mai ample la
nivelul districtului sau al regiunii urbane. Legturile pot fi fizice, prin mbuntirea
transportului, sau culturale, prin eliminarea barierelor psihice care mpiedic populaia s
munceasc sau s cltoreasc n alte pri ale oraului. Zonele trebuie s fie coerente i s nu
fie vzute ca enclave, ci ca pri dinamice ale oraului n ansamblul su. Un motiv al eecului
interveniilor din trecut n cartierele defavorizate a fost faptul c s-au depus prea multe
eforturi pentru crearea unor economii autonome67.

67

A se vedea, de exemplu, Jan Vrancken, 2005 Changing Forms of Solidarity: Urban Development Programs in Europe, n Y.
KAZEPOV (ed), Cities of Europe, Londra, Blackwell, p. 255-276.

75

Capitolul 5. De ce i cum este pus n aplicare DLRC favorabil

incluziunii sociale?
5.1 Introducere
DLRC favorabil incluziunii sociale i ocuprii forei de munc are un potenial enorm de a
implica persoanele care nu pot fi vizate de politicile generale privind ocuparea forei de munc
i de incluziune. DLRC favorabil incluziunii sociale poate s vizeze un grup-int specific, cum
ar fi persoanele fr adpost, dar acestea beneficiaz de DLRC printr-o abordare teritorial,
care se concentreaz pe contextul lor local i social.
n comparaie cu zonele rurale (FEADR), unde DLRC este pus n aplicare prin intermediul
abordrii LEADER, i cu zonele de pescuit (FEPAM), unde o prioritate specific a Uniunii este
dedicat strategiilor de dezvoltare local plasat sub responsabilitatea comunitii (grupuri de
aciune local n domeniul pescuitului), DLRC favorabil incluziunii sociale este inclus doar
ntr-un numr redus de acorduri de parteneriat pe care statele membre le-au ncheiat cu
Comisia. Cu toate acestea, incluziunea social poate avea, de asemenea, un rol important ca
abordare orizontal integrat n DLRC din zonele rurale, de coast sau urbane. De asemenea,
incluziunea social poate avea un rol de continuitate n cazul n care organizaiile i asociaiile
din zonele DLRC solicit finanare n mod direct prin FSE n cadrul prioritilor principalelor
programe ale FSE.
Exist argumente puternice potrivit crora incluziunea social trebuie sa fie un obiectiv
orizontal n toate tipurile de zone DLRC. Parteneriatele DLRC existente n zonele rurale i de
coast, care n trecut s-au axat n principal pe oportuniti, ar putea face mai mult pentru a
favoriza incluziunea social n zonele n care activeaz. Grupurile de aciune local implicate n
DLRC sunt adesea conduse de membri activi ai comunitii locale i pot ignora uneori prile
mai puin vizibile ale comunitii. Integrarea incluziunii sociale n strategiile locale poate
mbunti echilibrul acestor strategii i le poate permite s rspund mai bine nevoilor locale.
ncurajarea inovrii sociale la nivel local
Att Regulamentul privind FSE, ct i Regulamentul privind FEDR menioneaz n mod expres
inovarea social ca un mijloc de redefinire a serviciilor locale i de abordare a provocrilor
locale. Inovarea social reprezint un tip de inovare care are un caracter social att din punct
de vedere al obiectivelor, ct i din punctul de vedere al mijloacelor. n mod specific, inovarea
social const n produse, servicii i modele noi care rspund nevoilor sociale i n acelai timp
creeaz relaii sau colaborri sociale noi. Inovarea social este strns legat de DLRC deoarece
reprezint un tip de inovare care este bun nu doar pentru societate, ci care mbuntete de
asemenea capacitatea societii de a aciona. O gam larg de abordri ale inovrii sociale
este ilustrat n ghidul recent privind inovarea social n domeniul politicii de coeziune68, care
ofer o serie de exemple sprijinite prin FEDR i FSE. De asemenea, ghidul explic modul n care
iniiativele de tipul taberelor de inovare social, al laboratoarelor vii i al procesului de design
thinking pot s mbunteasc experiena clientului n ceea ce privete serviciul n cauz.
Acest lucru este foarte relevant pentru DLRC favorabil incluziunii sociale, care abordeaz

68

Ghid privind inovarea social n domeniul politicii de coeziune:

http://s3platform.jrc.ec.europa.eu/documents/10157/47822/Guide%20to%20Social%20Innovation.pdf

76

adesea eecurile i lacunele punerii n aplicare a politicilor generale. Abordrile n domeniul

inovrii sociale ar putea juca un rol esenial n reinventarea DLRC pentru secolul al XXI-lea.
Modul de gndire specific inovrii sociale influeneaz deja parteneriatele locale. Reeaua de
nvare URBACT My Generation at Work, care se axeaz pe tineret, utilizeaz tehnici de
inovare social nrdcinate la nivel local pentru a-i sprijini partenerii urbani s i
mbunteasc sistemele de sprijin privind trecerea de la studii la piaa muncii. Reeaua este
condus de oraul Rotterdam, fost capital a tineretului. Partenerii oraului au utilizat spirala
inovrii pentru a afla n ce stadiu au ajuns i dac inovrile lor vizeaz prototipuri sau extinderi
la scar mai mare (a se vedea figura 15 de mai jos).

Figura 15: Spirala inovrii conform reelei My Generation at Work

Spirala arat modul n care ideile se dezvolt ca sugestii. Sugestiile pot veni dintr-o varietate de
direcii, cum ar fi dialogul cu grupuri de utilizatori sau o idee de la o conferin sau o vizit pe
teren. Prototipurile sunt elaborate n comun de grupul de sprijin local (un grup al prilor
interesate similar unui grup de aciune local) pentru a dezvolta proiecte-pilot la scar mic,
care pot fi testate cu un buget minim i ntr-un interval de timp scurt. Ideile care trec testul
trec n etapa urmtoare (susinere), apoi n stadiul de extindere la scar mai larg i n cele din
urm (dar rar) la stadiul de schimbri sistemice. Domeniul inovrii sociale ofer o serie de
metodologii i abordri care pot fi utilizate la nivel local pentru a redefini n mod radical
politicile care nu au succes69. Exist un interes nou n proiectarea serviciilor ca o abordare care
mprumut numeroase tehnici de la proiectarea produselor, dar se aplic n contextul furnizrii
de servicii.
69

Eddy Adams i Bob Arnkil (2012), Workstream report on social innovation and youth (Raport de activitate n domeniul inovrii
sociale i al tineretului), URBACT http://urbact.eu/fileadmin/general_library/19765_Urbact_WS3_YOUTH_low_Final.pdf

77

DLRC favorabil incluziunii n programele anterioare

Exist numeroase exemple de dezvoltare a strategiilor locale i de iniiative locale de ocupare a
forei de munc n programele generale, iniiativele comunitare i aciunile de inovare
anterioare. Printre astfel de exemple se numr:
programul Poverty III, care a funcionat din 1989 pn n 1994. Programul a inclus 29
de proiecte model axate pe zonele defavorizate. Multe organizaii care urmau s
devin piloni ai dezvoltrii locale au beneficiat de prima lor finanare UE n cadrul
programului Poverty III;
Prioritile de dezvoltare economic a comunitii n programele din cadrul
obiectivelor 1 i 2 din Marea Britanie n perioada 1994-2006 au vizat n principal
strategiile locale de jos n sus pentru activarea pieei muncii. Ele au fost realizate n
ntregime prin msurile Pathways to Integration din Merseyside aplicate n
programele din cadrul obiectivului 1, precum i n programul din cadrul obiectivului 2
pus n aplicare n Strathclyde;
Iniiativele comunitare din cadrul FSE (NOW, YOUTHSTART i ORIZONT 1994-1999) au
avut o component local puternic, la fel ca mai multe teme din cadrul EQUAL (20002006), inclusiv cele privind economia social i crearea de ntreprinderi. Principiul
inovrii promovat de iniiativa EQUAL a favorizat adoptarea n Europa a unei abordri a
inovrii sociale exploratoare cu rdcini locale i a condus la crearea sloganului
conferinei finale EQUAL Libera circulaie a ideilor bune;
Iniiativele privind capitalul social local i noi surse de locuri de munc, ambele
finanate n temeiul articolului 6 privind aciunile inovatoare, au condus la
experimente avnd ca obiect bonuri pentru servicii, micro-proiecte i instrumente
financiare noi;
89 de pacte teritoriale pentru ocuparea forei de munc au fost finanate graie
asistenei tehnice a FSE, FEDR i FEOGA (Fondul european de orientare i garantare
agricol) la sfritul anilor '90. n timp ce majoritatea pactelor aveau ca obiect alinierea
politicii la niveluri teritoriale mai nalte, aproximativ o treime dintre acestea au vizat o
abordare specific local (a se vedea, de exemplu, cele patru pacte irlandeze din
Limerick, Westmeath, Dundalk i Drogheda i Dublin) i au dezvoltat noi abordri
privind corelarea cererii i ofertei de locuri de munc la nivel local i a activitii de
partea cererii, inclusiv prin ntreprinderi sociale active n domeniul inseriei
profesionale. Pactele continu n anumite zone din Germania (de exemplu, n Berlin) i
Austria (cofinanate prin FSE) i au fost, de asemenea, integrate n programele FSE din
Ungaria, Italia i Spania;
Programul Progress (2007-2013) a finanat planuri de aciune local pentru incluziunea
social. Unele experimente sociale din cadrul programului Progress au generat
rezultate interesante, relevante pentru dezvoltarea local.
n perioada 2007-2013, lipsa iniiativelor comunitare, combinat cu rezultate mixte n ceea ce
privete includerea n politicile generale a iniiativei EQUAL, a condus la o scdere a abordrilor
privind dezvoltarea local organizat n cadrul FSE. Cu toate acestea, la nivel local, exist n
continuare o cultur vibrant i orientat spre oportuniti a cererilor de finanare pentru
sprijin din partea FSE. Muli dintre iniiatorii de proiecte s-au lansat prin participarea la
experimente de dezvoltare local anterioare.
DLRC n regulamente
n conformitate cu Regulamentul privind FSE, DLRC favorabil incluziunii sociale este sprijinit
n cadrul obiectivului tematic 9 - Promovarea incluziunii sociale i combaterea srciei.

78

Accentul este pus pe sprijinul pentru pregtirea, punerea n aplicare i animarea strategiilor
locale; obiectivul sprijin activitile proiectate i puse n aplicare n cadrul strategiei locale din
zone care se ncadreaz n domeniul de aplicare al FSE, n domenii precum ocuparea forei de
munc, educaie, incluziune social i consolidarea capacitilor instituionale. Cu toate
acestea, ca i n cazul FEDR, DLRC poate sprijini oricare dintre obiectivele tematice i
prioritile de investiii, chiar dac este programat n cadrul unui singur obiectiv tematic.
Regulamentul privind FSE sprijin explicit ideea de a reuni prile interesate locale n scopul
realizrii obiectivelor Strategiei Europa 2020:
Mobilizarea prilor interesate regionale i locale ar trebui s contribuie la implementarea
strategiei Europa 2020 i la realizarea obiectivelor sale principale. Pactele teritoriale,
iniiativele locale pentru ocuparea forei de munc i incluziune social, strategiile de
dezvoltare local durabil i favorabil incluziunii gestionate de comuniti n zonele urbane i
rurale i strategiile de dezvoltare urban durabil pot fi utilizate i susinute pentru a implica
mai activ autoritile regionale i locale, oraele, partenerii sociali i organizaiile
neguvernamentale prin pregtirea i implementarea programelor operaionale (considerentul
23 FSE).
5.2 Strategiile DLRC favorabile incluziunii sociale
Incluziunea social poate fi integrat n strategiile DLRC n moduri diferite. La nceputul
programelor, sprijinul pentru pregtire este disponibil pentru parteneriatele nou nfiinate.
Etapa de nfiinare necesit activiti considerabile de consolidare a capacitilor i de
comunicare cu comunitatea pentru a constitui grupuri de aciune local care sunt relevante
pentru provocrile locale i pentru a dezvolta capacitatea organizaiilor locale de a pune n
aplicare proiecte i de a gestiona fondurile.
Deoarece dimensiunea local nseamn locul unde oamenii locuiesc i lucreaz, ea este
decisiv pentru politicile privind piaa muncii. DLRC ofer posibilitatea de a stabili legturi ntre
diferite iniiative de politic provenind de la diferite niveluri administrative. n mod inevitabil,
n orice sistem complex de servicii publice exist lacune privind furnizarea, iar grupurile
implicate n DLRC le pot analiza i pot propune soluii (de exemplu, cu privire la modul n care
poate fi integrat ngrijirea copiilor astfel nct prinii s poat participa la cursuri de
formare). Analiza local poate sublinia, de asemenea, cercurile de finanare vicioase, care
nseamn c organizaiile care depun cele mai multe eforturi pentru a ajuta cetenii s i
gseasc un loc de munc sunt rareori recompensate proporional.
Prioritile DLRC favorabile incluziunii
DLRC favorabil incluziunii s-a concentrat n general pe abordarea anumitor aspecte ale unei
probleme locale privind ocuparea forei de munc, de regul n contextul unei rate a omajului
ridicate pe termen lung. Cu toate acestea, n trecut au existat exemple de abordri axate pe un
grup specific. De exemplu, unul dintre proiectele din cadrul programului Poverty III din
Irlanda s-a concentrat pe construirea unor relaii mai bune ntre comunitile nomade i
comunitile locale din oraul Dublin.
Pentru perioada 2014-2020, este probabil ca strategiile locale s aib domenii de aplicare mai
variate dect n trecut. Dac unele vor ncepe cu anumite grupuri-int, se preconizeaz c
acest lucru va avea loc ntr-un cadru mai integrat al zonei. Urmtoarele seciuni acoper o
serie de tematici relevante.

Combaterea excluziunii sociale i a omajului

79

Ajutor pentru persoanele fr adpost

Comunitile marginalizate
Integrarea migranilor
Comunitile ntreprinztoare: ntreprinderea social i nfiinarea de ntreprinderi
Incluziunea financiar i microcreditul
Iniiative n domeniul tineretului
Comuniti sntoase
mbtrnirea activ

Combaterea excluziunii sociale i a omajului

omajul i excluziunea social au reprezentat o prioritate pentru multe strategii locale de
incluziune n trecut, cum ar fi abordarea Patways din Merseyside i pactele teritoriale pentru
ocuparea forei de munc.
n Irlanda, din cauza crizei, cartierul de nord i de sud din Limerick prezint o segregare social
foarte pronunat (a se vedea caseta 23 mai jos).
Caseta 23: Abordri privind DLRC favorabil incluziunii n Limerick, Irlanda

Oraul Limerick are un istoric ndelungat al abordrilor privind dezvoltarea local, mergnd
pn la programul Poverty 3. Parteneriatul Paul a condus activitile privind ncheierea unui
pact teritorial de ocupare a forei de munc n anii '90.
n perioada tigrului celtic, oraul a cunoscut o cretere exploziv care a generat, de
asemenea, un decalaj social n cretere. Zonele de locuine sociale au devenit mai srace i sau confruntau cu problema drogurilor i a criminalitii, n timp ce restul populaiei din
Limerick prospera ca urmare a dezvoltrii sectorului imobiliar. Odat cu criza, omajul a atins
niveluri record. Rata omajului la nivelul ntregului ora era de 29 % n 2012, dar pentru tinerii
cu vrste cuprinse ntre 15 i 19 ani, rata omajului era de 68 %, mai mult dect dubl, i de 45
% pentru cei cu vrste cuprinse ntre 20 i 24 de ani.
Cartierele defavorizate sunt ansambluri de locuine sociale n nordul i sudul oraului, cu
aproximativ 6 200 de locuitori. Ele prezint o rat a omajului de 52 %, n timp ce 80 % din
gospodrii depind de serviciile de protecie social i 50 % din locuitori au urmat doar primul
ciclu de nvmnt.
Programul iniial de regenerare n valoare de 3 miliarde EUR a fost abandonat din cauza
reducerilor bugetare. n locul acestuia, este planificat un program integrat de regenerare mai
modest.
n pofida problemelor serioase existente, s-au realizat progrese reale. n 2007, n cartierul de
nord, a fost instituit un centru de nvare utiliznd o cldire donat i o combinaie de fonduri
publice, private i filantropice. Centrul a lrgit oportunitile de nvare, n ncercarea de a
reduce abandonul colar timpuriu i de a oferi a doua ans cetenilor. Centrul utilizeaz
metode de nvare distractive: un centru muzical, un centru tiinific i un centru informatic
pentru tehnologiile digitale. n 2012, centrul a fost vizitat de 9 700 de copii i 1 300 de aduli. Sau nregistrat peste 12 000 de ore de voluntariat. Toate acestea au fost realizate cu un buget
de doar 288 000 EUR.
Southill Development Cooperative din cartierul de sud este o organizaie de dezvoltare de tip
trust cu tradiie, nfiinat n 1984 i deinut de comunitate prin emiterea de aciuni.
Organizaia conduce o structur de ngrijire a copiilor, organizeaz lucrri de renovare pentru
izolarea cldirilor i conservarea energiei, ofer servicii comunitare i de administrare a

80

proprietii, lucreaz cu tineri n cadrul unor aciuni de proximitate, ofer servicii de ntreinere
pentru maini i coordoneaz un incubator i un spaiu de lucru pentru ntreprinderile locale.
n 2012, aceasta avea 103 angajai i 3 700 de utilizatori. Organizaia a participat la izolarea a
720 de locuine, a nscris 1 000 de membri ntr-o cooperativ de credit i a oferit cursuri de
formare unui numr de 400 de membri. Cifra sa de afaceri a fost de 1,5 milioane EUR,
incluznd venituri din vnzri.
Planul local de ocupare a forei de munc i de integrare din Grand Narbonne este aplicat pe
un teritoriu larg care acoper 38 de municipaliti i finaneaz proiecte de promovare a
incluziunii sociale i de ocupare a forei de munc (a se vedea caseta 24 de mai jos).
Caseta 24: Planul local de ocupare a forei de munc i de integrare din Grand Narbonne, Frana

Planul local de ocupare a forei de munc i de integrare (PLIE) din Grand Narbonne
funcioneaz din 1995. n Frana exist 182 de astfel de planuri. Planul acoper o zon cu o
populaie de 122 000 de locuitori i 38 de municipaliti. Zona are o rat a omajului peste
medie. Planul i propune s ofere 800 de parcursuri de inserie n fiecare an, cu o rat de
inserie pozitiv de 42 % (rata persoanelor care ocup un loc de munc timp de cel puin
ase luni sau desfoar o activitate independent cel puin un an). 8 % dintre participani
urmeaz cursuri de formare care conduc la obinerea unei diplome de calificare.
Printre numeroasele etape posibile ale unui parcurs de inserie, Ateliers et Chantiers
d'Insertion (ACI) propune activiti care reproduc situaii de la locul de munc, permind
participanilor s dobndeasc know-how, s beneficieze de formare calificat i s participe
la dezvoltarea teritorial.
Principalul punct de acces pentru beneficiari este Maison de l'emploi, care este un punct
unic de contact reunind serviciile publice pentru ocuparea forei de munc i ali parteneri.
Maison de l'emploi ofer sprijin persoanelor omere, are rolul de observator privind
ocuparea forei de munc i formarea profesional n localitate i sprijin ntreprinderile. n
cererea sa de proiecte din 2013, PLIE din Grand Narbonne orienteaz solicitantul ctre locuri
de munc cu potenial de cretere: agricultur/cultivarea viei de vie, sectorul construciilor,
servicii de ngrijire, spaii verzi i turism.
Ajutor pentru persoanele fr adpost
Fenomenul lipsei de adpost este o provocare urban care poate reprezenta o ameninare
pentru coeziunea social n orae. Persoanele fr adpost se confrunt cu un nivel ridicat de
excluziune, ceea ce le mpiedic s participe pe deplin n cadrul societii. Adeseori ansele lor
de via sunt reduse permanent de probleme de sntate, iar accesul la servicii este dificil sau
imposibil. Cele mai multe soluii tradiionale constau n plasarea lor temporar n cmine,
adesea n cadre instituionalizate care fac dificil crearea de legturi durabile cu comunitile
locale. Cminele temporare pot include asisten i tratament pentru abuzul de substane i
alte probleme, dar condiiile instabile de adpostire a persoanelor n cauz nseamn c
acestea nu pot beneficia pe deplin de sprijinul acordat i adesea nu urmeaz pn la capt
programul sau revin la dependena lor imediat dup terminarea acestuia.
Persoanele fr adpost se opun adesea structurii instituionalizate a unui cmin din mai multe
motive (mediu dificil, concentrarea de probleme sociale, separarea de familii, lipsa legturilor
cu comunitatea mai larg, lipsa accesului la transportul public etc.) i revin la viaa pe strad
sau recurg la alte locuine nesigure. Proiectul Housing First (Mai nti casa) ncearc s
sparg acest cerc vicios prin acordarea de prioritate problemei locuinelor, gsind soluii n
ceea ce privete locuinele direct n comunitate (mprtiate pe cuprinsul unei zone urbane i

81

nu concentrate toate n cmine temporare). Din acest punct, poate fi organizat accesul la alte
servicii. Proiectul Housing First (Mai nti casa) nu se refer doar la locuine. Prin natura
lor, locuinele n cauz sunt situate n comuniti i exist posibilitatea de a dezvolta o
abordare DLRC pentru a combate lipsa de adpost, n cadrul creia comunitile ofer fie
anumite forme de locuine (de exemplu, proprietari privai, locuine sociale), fie sprijin
(crearea de reele sociale, oferirea de pachete de demarare pentru persoanele care se mut
ntr-o locuin nou). Exemplul din Lisabona prezentat mai jos ilustreaz modul n care o
abordare de tipul Housing First poate s reintegreze persoanele fr adpost n comuniti i
s aduc alte beneficii pe termen lung att pentru indivizi, ct i pentru societate.
Caseta 25: Casas Primeiro (Mai nti casa), Lisabona, Portugalia

Casas Primeiro este un proiect de relocare a persoanelor fr adpost cu probleme de

sntate i de abuz de substane care triesc pe strzile din Lisabona. Proiectul a utilizat
abordarea Mai nti casa pentru a combate fenomenul lipsei de adpost n anumite zone din
Lisabona i a fost considerat ca fiind un proiect de succes pe baza a numeroase criterii i n
urma unei evaluri. El a ctigat premiul pentru cel mai bun proiect din partea Fundaiei
Calouste Gulbenkian.
Proiectul a transpus principiile fundamentale ale abordrii Mai nti casa n contextul din
Lisabona:
-

grupuri de aciune local drept coordonatori: societatea civil, organizaii caritabile

religioase, consilii locale, proprietari privai i localnici;
locuine permanente i integrate: programul promoveaz accesul la locuine stabile,
care nu sunt provizorii. Programul Mai nti casa achit chiria i cheltuielile de
ntreinere, cum ar fi apa i energia electric. Rezidenii consacr 30 % din venitul lor
lunar pentru costurile de cazare;
implicarea comunitii: programul nu nchiriaz mai mult de o unitate ntr-o cldire de
apartamente sau pe o strad, pentru a promova integrarea n comunitate, favoriznd
trecerea de la structura instituionalizat la structura comunitar;
sprijin individualizat: participanii pot s locuiasc cu o alt persoan din reeaua lor
personal sau din familie, dac doresc;
rspndirea locuinelor: apartamentele sunt nchiriate de la proprietari privai,
membrii comunitii locale fiind ncurajai s pun la dispoziie apartamente.
Apartamentele sunt rspndite n cartiere normale din zone diferite ale Lisabonei
pentru a evita concentrarea pe anumite strzi;
locuina nu este legat de tratament: programul ofer acces imediat la o cas sau la un
apartament. Persoanele implicate nu sunt obligate s se supun unui tratament
psihiatric sau s i demonstreze abstinena pentru a obine o locuin; serviciile de
sprijin sunt flexibile, adaptate nevoilor fiecrei persoane i disponibile 24 de ore pe
zi/7 zile pe sptmn;
legturile cu comunitatea: utilizatorii programului pot beneficia de alte servicii
furnizate de comunitate i de serviciile din cartier (grupuri de aciune local), cum ar fi
banca de alimente, ntruct venitul utilizatorilor este foarte mic i nu le permite s
acopere toate cheltuielile. Exist multe organizaii locale care ofer activiti culturale,
sportive i de recreere pentru a contribui la dezvoltarea de reele sociale care previn
izolarea.

Rezultatele evalurii arat c programul a reuit s reintegreze participanii n societate.

Participanii au un venit regulat, acces mbuntit la servicii i pot dormi n condiii de
siguran.

82

Viaa pe strad m stresa foarte mult. Cnd locuiam pe strad mi se prea c a venit sfritul
lumii. Acum, datorit stabilitii pe care mi-o ofer locuina, m simt mult mai calm.
(participant la proiectul Casas Primeiro)

Comunitile marginalizate
Exist multe comuniti marginalizate n Europa. Cu toate acestea, cei 11 milioane de romi, ct
se estimeaz c ar exista n Europa, reprezint comunitatea cea mai srac i cea mai
marginalizat. O abordare teritorial a implicrii acestor comuniti poate avea avantaje,
ntruct persoanele nu trebuie s aib o anumit etnie. Majoritatea romilor triesc n
comuniti mixte i s-ar putea promova, de asemenea, mbuntirea relaiilor cu persoanele
de alte etnii.
Experiena a artat c n astfel de zone nu exist nc toate resursele pentru a colabora cu
comunitatea. Exist avantaje dac se recurge la facilitatori externi i dac se soluioneaz
aspectele legate de consolidarea capacitilor i soluionarea conflictelor. Programul Naiunilor
Unite pentru dezvoltare (PNUD) a elaborat un model de responsabilizare a comunitii pentru
activitile sale n microregiunea Csereht de la frontiera Ungariei cu Slovacia (a se vedea
caseta 26 de mai jos).
Caseta 26: Integrarea romilor n Csereht, Ungaria

Csereht este o regiune rural mic n Ungaria, la grania cu Slovacia. Zona numr 116 aezri
i aproximativ 100 000 de locuitori. Modelul Csereht dezvoltat de PNUD s-a concentrat pe
responsabilizarea comunitilor locale printr-un model de mentorat. Modelul funcioneaz
prin grupuri de ntrajutorare, centrul local de resurse pentru dezvoltare social i reelele
conexe de dezvoltare teritorial, care nu sunt formate exclusiv din persoane de etnie rom.
Graie acestui model, s-a mbuntit cooperarea ntre populaiile de etnie rom i cele de alte
etnii, vocea comunitilor de romi defavorizate care locuiesc n zon a devenit semnificativ mai
puternic i au fost create condiii durabile pentru inovarea social n comunitile locale.
Procesul de responsabilizare s-a axat pe consolidarea comunicrii ntre populaiile majoritare i
minoritare prin medierea conflictelor, instituirea de parteneriate ntre majoritate-minoritate
orientate spre dezvoltare i mbuntirea aptitudinilor liderilor comunitii rome locale i ai
comunitii majoritare n domeniul dezvoltrii.
Primul program din Csereht a fost finanat n principal de ctre PNUD, cu sprijin din partea
LEADER. El a dus la crearea programului naional al guvernului maghiar (LHH), finanat prin FSE
i pus n aplicare de ctre guvernul maghiar pentru a combate srcia i excluziunea social n
zon n perioada de programare 2007-2013. Obiectivul ambelor programe era de a mbunti
condiiile de trai i de munc ale populaiei majoritar rome din regiunile defavorizate.
Integrarea migranilor
Integrarea migranilor este o tem relevant pentru abordrile privind DLRC favorabil
incluziunii sociale. Integrarea migranilor este deosebit de important n orae, ntruct aici
locuiesc majoritatea migranilor din UE, dar poate fi relevant, de asemenea, n comunitile
mai mici din zonele rurale (a se vedea caseta 27 de mai jos). Creterea coeziunii sociale dintre
comunitile de migrani i comunitile-gazd poate s mbunteasc relaiile comunitare i,
de asemenea, s combat problema srciei i a excluziunii sociale pe termen lung i s
creasc rata ocuprii forei de munc n ambele comuniti.

83

Caseta 27: Integrarea pozitiv a migranilor n Riace, Calabria, Italia

Satul Riace din Calabria, Italia, s-a transformat ntr-un loc de primire pentru migrani70. n loc s
fie primii cu ostilitate, migranii au fost ntmpinai clduros de ctre primarul localitii,
Domenico Luciano. nainte de sosirea migranilor, satul era n declin i disprea ncet datorit
lipsei din ce n ce mai acute a serviciilor de baz. n prezent, satul se dezvolt i calitatea vieii
se mbuntete, ntruct este dinamizat din nou de ctre migrani.
O organizaie non-profit identific casele nelocuite i le renoveaz pentru a gzdui refugiaii. n
timp ce ateapt prestaiile sociale acordate solicitanilor de azil, care sosesc cu ntrziere,
migranii pot utiliza o moned local creat n localitate, sub form de bonuri cu portrete ale
lui Gandhi, Martin Luther King sau Che Guevara. La primirea fondurilor, magazinele trimit
bonurile ctre consiliul local pentru plat. Migranii desfoar o activitate remunerat n
ateliere de croitorie, tmplrie i ceramic nfiinate cu fonduri de la guvernul regional.
De-a lungul timpului, prin localitate au trecut peste 6 000 de migrani. Unii au ales s rmn i
s contribuie la revitalizarea ei pe termen lung.
n continuare sunt oferite cteva exemple de abordri comunitare pentru integrarea
migranilor i coeziunea comunitar:

70

localitatea Riace din Calabria a devenit mai dinamic, fiind un loc de primire pentru
migrani (a se vedea caseta 27 de mai sus);
Programul Opiuni (Programa Escolhas) ncearc s soluioneze problemele
comunitilor de imigrani din Portugalia, n special prin activiti adresate femeilor,
tinerilor i copiilor. Programul funcioneaz printr-o abordare de jos n sus pentru a
ctiga ncrederea beneficiarilor-int, prin includerea lor n definirea i punerea n
aplicare a aciunilor locale. Problemele abordate sunt abandonul colar timpuriu,
omajul n rndul tinerilor, educaia informal, excluziunea digital i delincvena n
rndul tinerilor. Peste o sut de municipaliti au dezvoltat planuri locale n cadrul
programului.
STEP (South Tyrone Empowerment Programme): Programul de responsabilizare din
South Tyrone (a se vedea caseta 28 de mai jos) propune o abordare bazat pe drepturi
i responsabilizare pentru integrarea migranilor i utilizeaz metode de dezvoltare a
comunitii bazate pe extrapolare plecnd de la cazuri individuale.

http://mashariazgitonga.blogspot.fr/2013/10/the-tiny-italian-village-that-opened_13.html

84

Caseta 28: Programul de responsabilizare din South Tyrone pentru integrarea migranilor printr-o
abordare bazat pe drepturi i responsabilizare

Programul de responsabilizare din South Tyrone (STEP) este pus n aplicare n Dungannon, un
ora mic de 10 000 de locuitori din Irlanda de Nord. El a debutat n anii '90, abordnd o gam
larg de probleme comunitare din cartierele defavorizate. La nceputul anilor 2000, ca urmare
a acordului de la Belfast (Good Friday) i a reducerii violenei, migranii din UE au nceput s
soseasc n Dungannon pentru a lucra n industria de prelucrare a crnii i n alte industrii
locale. Cele mai mari grupuri au venit din Polonia, Lituania i Portugalia, inclusiv persoane
originare din Timorul de Est. Problemele cu care s-au confruntat migranii n ceea ce privete
accesul la locuine, locuri de munc i servicii de sntate au pus o mare presiune asupra
serviciilor locale, care nu erau adaptate pentru a sprijini persoanele nou-venite. Programul
STEP a rspuns acestei nevoi i a funcionat pe baza unei abordri bazate pe drepturile omului
pentru a schimba politicile locuinelor de serviciu, pentru a garanta dreptul la un loc de munc
i pentru a mbunti accesul la locuine. De asemenea, programul se ocup de soluionarea
disputele cu vecinii i soluionarea conflictelor n cartiere.
STEP este n prezent una dintre cele mai mari organizaii non-guvernamentale care ofer
servicii legate de drepturile migranilor n Irlanda de Nord. Programul a reuit s instituie un
serviciu de consiliere juridic care este utilizat de ctre migranii din ntreaga provincie. Ceea
ce distinge abordarea pe care o propune acest program este responsabilizarea utilizatorilor i
dorina de a discuta problemele cu angajatorii, proprietarii i furnizorii de servicii. Programul
beneficiaz de finanare din diverse fonduri prin exploatarea unei serii de ntreprinderi sociale,
inclusiv a unui serviciu de interpretare la scar larg, asigurat de 200 de interprei care ofer
servicii contractuale pentru agenii publice n numeroase limbi. De asemenea, programul
deine i gestioneaz un spaiu de lucru local i se extinde spre alte servicii, cum ar fi ngrijirea
copiilor, ca rspuns la cererea local.
Comunitile ntreprinztoare: ntreprinderea social i nfiinarea de ntreprinderi
Crearea unei ntreprinderi reprezint o cale de evitare a excluziunii pentru un numr
semnificativ de omeri. De asemenea, din ce n ce mai multe persoane devin interesate de
ntreprinderile sociale i de antreprenoriatul social, ca o modalitate de a rspunde nevoilor
sociale.
S crem un loc de munc, nu s acceptm un loc de munc a devenit o deviz pentru
omerii din prezent. Cu toate acestea, majoritatea serviciilor de sprijin nu sunt adaptate
nevoilor femeilor sau ale tinerilor ntreprinztori. Exist un potenial enorm pentru nfiinarea
de ntreprinderi de ctre femei, persoane cu handicap, tineri, btrni, foti infractori i alte
grupuri care sunt subreprezentate n lumea afacerilor. Pentru a oferi un exemplu, n
majoritatea statelor membre ale UE, rata de creare de ntreprinderi de ctre femei este doar
de jumtate din rata nregistrat de brbai. Abordrile DLRC pot sprijini comunitile
ntreprinztoare la nivel local s foloseasc acest potenial, oferind modele favorabile
incluziunii de sprijin pentru ntreprinderi, care sunt mai bine conectate i integrate:

Comunitatea practicilor pentru un antreprenoriat favorabil incluziunii (COPIE), o reea

de nvare FSE, a avut n centrul preocuprilor sale aceast provocare n ultimii ase

85

ani. Setul su de instrumente71 include un instrument de diagnostic care poate evalua

dac serviciile ntreprinderilor locale sunt favorabile incluziunii.
Andaluzia a promovat antreprenoriatul prin abordarea ATIPE privind dezvoltarea
local, care cuprinde msuri de incluziune active i promovarea desfurrii de
activiti independente prin granturi. Granturile au fost extinse n 2009 cu intenia de a
consolida microntreprinderile cu mai puin de cinci angajai n sectoarele economice
durabile, cum ar fi serviciile de ngrijire pentru persoane dependente, activiti de
promovare a mediului i a energiilor regenerabile i restaurarea cldirilor publice. De
asemenea, Andaluzia a acordat mprumuturi directe n valoare de pn la 11 000 EUR.
Basta Arbetskooperativ, la sud de Stockholm, este o ntreprindere social condus de
beneficiari, care are ca scop reintegrarea dependenilor de droguri pe termen lung prin
crearea de locuri de munc la nivel local. Beneficiarii lucreaz n mai multe
ntreprinderi, timp de pn la patru ani.
Fundaia Barka, cu sediul n Polonia, dar care i desfoar activitatea i n Marea
Britanie i rile de Jos, a creat o serie de ntreprinderi sociale comunitare la nivel local
care vizeaz reintegrarea persoanelor fr adpost i care se confrunt i cu alte
probleme, inclusiv abuzul de substane i probleme de sntate mintal. Barka a reuit
s schimbe legislaia naional privind ntreprinderile sociale n Polonia.
Proiectul EVU finanat de EQUAL a furnizat sprijin proprietarilor de magazine i
restaurante de origine strin din Copenhaga, utiliznd un model de comunicare cu
comunitatea pentru a sprijini ntreprinderile s devin durabile i s i modernizeze
serviciile72. EVU a colaborat cu Association of Community Based Business Advisers,
desfurnd activiti n domeniul antreprenoriatului n comunitile de migrani i de
refugiai din nordul Londrei prin oferirea de cursuri de formare consultanilor de
afaceri din rndul membrilor asociaiilor locale.

Incluziunea financiar i microcreditul

Persoanele srace i cele care sufer de excluziune social nu au acces la servicii financiare de
calitate ridicat la un pre echitabil. Acest lucru este valabil pentru ntreprinztorii care
desfoar activiti independente i persoanele care fac mprumuturi pentru nevoi personale.
Una dintre cele mai dinamice industrii n timpul crizei a fost reprezentat de creditorii lacomi
care ofereau mprumuturi pe termen scurt pn n ziua de salariu (payday loans) i
mprumuturi la domiciliu i care vneaz persoanele cu venituri mici, care deja fac fa cu greu
dificultilor financiare. n rile n care cmtria nu este reglementat, ratele anuale ale
dobnzii pentru astfel de mprumuturi pot fi de pn la 5 000 %.
Instituiile financiare comunitare ncearc s contracareze aceast tendin i s sprijine
persoanele srace i excluse, ncurajnd economiile i alte forme de constituire a activelor
personale. De exemplu, microeconomiile pot contribui la promovarea rezilienei financiare
pentru familiile srace. n Govan (Glasgow, Marea Britanie), a avut loc o ncercare concertat
de ndeprtare a creditorilor care ofer mprumuturi de tipul celor pn n ziua de salariu, prin
ncurajarea rezidenilor s deschid conturi de economii la cooperativele de credit, iar pn n
2013, un sfert din locuitori aveau deschise astfel de conturi73.

71

Link ctre setul de instrumente COPIE http://www.cop-ie.eu/copie-tools

Manual practic privind activitile pe teren ale proiectului EVU din Copenhaga.
http://www.wikipreneurship.eu/images/5/52/EVU_Method_Catalogue_for_Outreach.pdf?PHPSESSID=de07f3721c1c77d58a10dbc
f53d783f5
73
http://www.theguardian.com/money/2013/sep/22/glasgow-credit-unions-payday-lenders
72

86

Exist mai multe produse financiare favorabile incluziunii: conturi de economii, credite de uz
personal, mprumuturi pentru nfiinarea de noi ntreprinderi, garanii i asigurri, precum i
servicii de consultan financiar i servicii care vizeaz mbuntirea cunotinelor n
domeniul financiar i a competenei financiare. Produsele sunt furnizate de numeroase
instituii financiare de dezvoltare comunitar, instituii de microfinanare i centre locale de
consultan financiar. De asemenea, produsele au un potenial puternic de sensibilizare a
comunitii:
PerMicro din Torino s-a specializat n mprumuturi pentru nfiinarea i dezvoltarea de
noi ntreprinderi acordate persoanelor care desfoar activiti independente.
Aproape jumtate dintre clienii si sunt migrani. Societatea activeaz deja n
doisprezece orae italiene. Modelul su de creditare colaboreaz cu asociaiile locale
pentru a furniza o garanie a ncrederii.
NEEM din Suedia acord mprumuturi femeilor migrante care intenioneaz s
nfiineze o ntreprindere, dar au rate de conversie sczute. Femeile beneficiaz de
sprijin intensiv i individualizat pentru a parcurge primele etape.
Fair Finance din Londra ofer mprumuturi personale i consultan financiar n
ncercarea de a ine departe de pia pe cei care acord mprumuturi de tipul celor
pn n ziua de salariu. n prezent, Fair Finance are nou birouri n partea de est a
Londrei i colaboreaz ndeaproape cu asociaiile locale care direcioneaz clienii
ctre aceasta.
Instrumentul de microfinanare Progress al UE a fost lansat n anul 2009 i ofer finanare
instituiilor de microfinanare i bncilor care acord mprumuturi grupurilor-int principale,
cum ar fi omerii pe termen lung, femeile i migranii.
Multe instrumente financiare cum ar fi fondurile pentru microcredite funcioneaz
probabil la o scar spaial mai mare dect un parteneriat tipic DLRC. Cu toate acestea,
exist posibilitatea utilizrii parteneriatului DLRC pentru a crea legturi cu astfel de
instrumente i a oferi sprijin complementar, cum ar fi serviciile de consultan i
trimiteri ctre alte persoane. Parteneriatele de dezvoltare local plasat sub
responsabilitatea comunitii sunt cele mai n msur s lucreze cu organismele
comunitare de finanare la nivel local sau regional, care pot include cooperative de
credit, precum i creditori pentru microcredite i mprumuturi personale. Majoritatea
cooperativelor de credit sunt implantate local, printr-o legtur geografic comun74.
Monedele alternative pot, de asemenea, s aib un important efect de promovare a incluziunii
la nivel local. Bncile de timp permit persoanelor s obin ore de timp n schimbul
competenelor pe care le-au dobndit. Astfel, i pot constitui un capital social, ceea ce poate fi
un pas nainte spre piaa muncii. Sistemele de schimb local (LETS) au devenit un element
esenial al abordrii oraelor de tranziie pentru reducerea emisiilor de carbon. Orae precum
Totnes (UK) utilizeaz monede locale pentru a promova achiziiile la nivel local, n timp ce
Riace (Reggio-Calabria, Italia) a folosit o moneda local pentru a sprijini integrarea refugiailor
care primesc cu ntrziere prestaiile sociale (a se vedea caseta 27 de mai sus).

74

Unele cooperative de credit sunt bazate pe o legtur profesional, mai degrab dect pe o legtur geografic.

87

Iniiative n domeniul tineretului

Tinerii sunt adesea demonizai n dezbaterile publice i sunt tratai ocazional ca un grup
marginal. Imaginile revoltelor din Londra, Stockholm, Atena i Madrid arat tineri europeni
implicai n revolte deschise i indic niveluri n cretere ale alienrii. Exist 14 milioane de
tineri care nu beneficiaz de educaie, angajare sau formare, n timp ce mai multe state
membre au atins niveluri ale omajului n rndul tinerilor care depesc 50 %.
DLRC axat pe tineret poate ncerca s rspund la aceast problem prin crearea de legturi
ntre generaiile dintr-o comunitate i prin dezvoltarea de noi ci de inserie profesional. Un
raport recent al Eurofound75 a subliniat nevoia de inovare n ceea ce privete activitile pe
teren i reunirea tuturor prilor interesate, n special prin crearea de legturi cu angajatorii i
evitarea unei abordri concentrate pe furnizori.

Figura 16: Job Point, Berlin

Tinerii sunt una dintre principalele preocupri ale pactelor teritoriale din Berlin. Pactele
acioneaz prin intermediul grupurilor de pri interesate locale i utilizeaz o form
participativ de luare a deciziilor privind identificarea proiectelor necesare pentru a elimina
lacunele din anumite politici. Un exemplu de iniiativ nou n cadrul pactelor este oferit de
punctele de plasare a forei de munc Job Points76, care sunt uor de folosit i sunt localizate n
dou cartiere defavorizate, Neuklln i Mitte. Rolul lor este de a gsi locuri de munc pentru
omerii din zon. Punctele exist n paralel cu sistemul oficial de plasare a forei de munc, dar
au avantajul de a putea ctiga mai uor ncrederea cetenilor deoarece un Job Point nu
sancioneaz i nu emite preri despre persoanele n cauz. Aceste centre sunt mai informale
i au fost proiectate n urma unor consultri ample cu tinerii despre nevoile lor privind un
astfel de serviciu.
Oraele din reeaua URBACT My Generation at Work lucreaz pentru a gsi soluii radicale
pentru perioada de tranziie de la studii la gsirea unui loc de munc. Soluiile includ
experimentele Go For It (GFI), care sunt experimente de inovare social elaborate i puse n
75
76

http://www.eurofound.europa.eu/pubdocs/2012/541/en/1/EF12541EN.pdf
http://jobpoint-berlin.de/

88

practic n comun de orae i tineri. Experimentele de acest tip vizeaz trei domenii: planul de
nvmnt, parteneriate i spaii. n continuare, sunt enumerat cteva exemple de
experimente GFI: o zi n cadrul unei ntreprinderi, cafenele la locul de munc, perechi
dinamice, cooperative n educaie, consiliere pentru carier, ntreprinztori n coli. Fiecare
dintre exemple va fi testat n cadrul unui prototip ntr-un ora participant, iar cele ctigtoare
vor fi puse n aplicare la scar mai larg (a se vedea figura 17 de mai jos).
Figura 17: Grafic Go for it n cadrul reelei URBACT My Generation at Work

mbtrnirea activ
Societile noastre mbtrnesc, dar numrul anilor suplimentari sntoi nu crete la fel de
repede ca sperana de via. Numrul crescut al persoanelor n vrst inactive mpovreaz
sistemele de pensii i serviciile locale. Una dintre soluii const n a ajuta persoanele n vrst
s rmn active mai mult timp prin locuri de munc cu jumtate de norm sau voluntariat i
prin alte forme de aciune civic. Bncile de timp locale n cadrul crora localnicii partajeaz i
i ofer la schimb experiena i timpul au demonstrat c pot mobiliza toate generaiile. De
asemenea, exist un potenial considerabil de a crete bunstarea acestor grupuri prin
promovarea coeziunii comunitii prin intermediul unor proiecte comunitare la scar mic care
promoveaz solidaritatea ntre generaii.
Un exemplu de abordare DLRC n ceea ce privete mbtrnirea este cel din Beacon Hill77,
Boston, Statele Unite. Beacon Hill face parte din Village Movement, un proiect n cretere
care sprijin adulii mai n vrst s mbtrneasc frumos, prin facilitarea unor conexiuni
sociale mbuntite i sprijinirea serviciilor, permindu-le n acelai timp s rmn n propria
lor cas. n locul unor ghetouri cu pensionari, vor exista grupuri de persoane care locuiesc n
cartiere sau chiar pe cuprinsul ntregului ora, toate conectate printr-o reea.

77

http://www.beaconhillvillage.org/content.aspx?page_id=22&club_id=332658&module_id=75811

89

n Europa, Finlanda a oferit un exemplu demn de urmat prin strategiile de mbtrnire activ
bazate pe comunitate. n Helsinki, Living Lab a lucrat cu persoane n vrst pentru a contribui
la dezvoltarea de noi servicii de sntate. Finalspurt ilustreaz un model nou de locuine
subvenionate, proiectate n comun cu utilizatorii. Oraul Espoo a fost iniiatorul CaringTV
pentru persoanele n vrst. n Europa, sunt dezvoltate numeroase servicii digitale care pun n
legtur btrnii cu reelele sociale locale pentru a contribui la combaterea singurtii i a
izolrii. n Spania, citylab din Cornella lucreaz la noi soluii de nvare, iar n Marea Britanie,
organizaia University of the Third Age organizeaz cursuri la nivel local. Toate acestea sunt
abordri cu legturi locale care ilustreaz faptul c DLRC axat pe mbtrnirea activ ar putea
fi o for semnificativ.
5.3 Parteneriate pentru incluziune social
Parteneriatele locale sunt fundamentale pentru abordarea DLRC n domeniul incluziunii
sociale. Parteneriatele reunesc toate prile interesate care sunt implicate n definirea i
soluionarea problemei. DLRC ofer posibilitatea de a implica n mod direct utilizatorii i
organizaiile societii civile. Regulamentul prevede c niciun sector nu trebuie s domine
parteneriatul, ceea ce, n practic, nseamn c reprezentanii sectorului public, ai societii
civile i ai sectorului privat nu trebuie s depeasc fiecare 50 % dintre membrii cu drept de
vot.
Parteneriatele trebuie s fie dinamice i vii i s pun n aplicare abordri participative, astfel
nct toi cei prezeni s poat contribui. Experiena a artat c grupurile care au peste
douzeci de persoane devin dificil de gestionat. Este posibil s se organizeze subgrupuri pentru
a face reuniunile mai uor de gestionat. Tehnicile active de facilitare i moderare sunt necesare
pentru ca toi partenerii s rmn activi i implicai.
Egalitatea de gen i nediscriminarea
Prin acordarea de prioritate integrrii egalitii de gen i a nediscriminrii n politicile de
dezvoltare local se recunoate faptul c femeile i brbaii, migranii i minoritile etnice,
persoanele n vrst, tineretul i persoanele cu handicap au acces inegal la resurse i la
oportuniti n societate. De asemenea, nevoile anumitor grupuri tind adesea s fie diferite de
cele ale utilizatorilor obinuii de servicii.
Abordarea privind DLRC poate duce la obinerea de progrese n ceea ce privete integrarea
egalitii de gen i a nediscriminrii, prin luarea de msuri practice. Grupurile de aciune local
ar putea fi un factor important pentru schimbare prin faptul c ofer posibilitate de exprimare
i vizibilitate grupurilor care altfel ar rmne ascunse i nerecunoscute. De exemplu, n oraul
Zaragoza, asociaiile comunitii locale au consultat grupurile nou-sosite de migrani privind
planul de integrare pentru imigrani. DLRC recunoate c deseori persoanele n cauz sunt
experi n ceea ce privete propria condiie. Totui, nu nseamn c acestea dein toate
rspunsurile: experii i specialitii pot contribui la analizarea opiunilor, n timp ce exemplele
din proiectele puse n aplicare cu succes n alt parte pot fi foarte utile pentru a sprijini
grupurile s gndeasc n mod diferit.

Inovarea n cadrul parteneriatului i al procesului decizional al proiectelor

Implicarea ONG-urilor i a asociaiilor locale n proiectele n curs a condus la o inovare
considerabil a lanurilor de punere n aplicare pentru proiectele finanate din fonduri UE.
Inovarea vizeaz modurile de punere n aplicare a unor microproiecte, utilizarea opiunilor
simplificate privind costurile, care au fost iniiate de FSE, i abordri privind alocarea

90

participativ a bugetului. Opiunile simplificate privind costurile, proiectele umbrel i

microproiectele sunt tratate n detaliu n capitolul 5.
Alocarea participativ a bugetului a fost aplicat n unele orae europene pentru a aprofunda
i a lrgi parteneriatul i a implica o gam larg de ceteni. Conceptul de alocare participativ
a bugetului a fost dezvoltat iniial n Porto Alegre, Brazilia, unde funcioneaz de 20 de ani. n
momentul su de apogeu, pn la 10 % din bugetul municipal era alocat n acest mod.
Abordarea a fost copiat i dezvoltat de o gam larg de organizaii din ntreaga lume i n
prezent este sprijinit de Banca Mondial. Principiul de baz este de a organiza cereri deschise
de propuneri, pentru a obine mai multe opiuni de proiecte. Proiectele sunt analizate n mod
normal pentru a vedea care sunt fezabile. Ulterior, n a treia etap, cetenii voteaz proiectele
care ar trebui s fie sprijinite n zona lor. n forma iniial a abordrii, cetenii votau direct
proiectele. n unele orae europene, deciziile sunt luate de un consiliu de cartier ales de
localnici (de exemplu, Quartiersmanagement n Berlin).
n Cascais (Portugalia), ONG-ul In Loco a dezvoltat o tehnic de alocare participativ a
bugetului pe care municipalitatea o utilizeaz n prezent pentru a decide prioritile
bugetare la nivel local. n primul an, peste 6 000 de persoane au votat 30 de proiecte. n al
doilea an, peste 30 000 de persoane au votat 32 de proiecte, atingndu-se astfel cel mai
mare nivel de participare pe care municipalitatea l-a obinut vreodat.
Proiectele sunt propuse prin nou sesiuni publice n localitile n care sunt dezbtute ideile
de proiecte. Propunerile conin detalii privind bugetul, metodologia, echipa, utilizarea de
instrumente de participare, instituiile implicate i modul n care vor fi difuzate rezultatele.
Pe baza acestui proces, se face o selecie a
proiectelor care trec n etapa de analiz tehnic.
n aceast etap, este examinat eligibilitatea
proiectului, iar fezabilitatea acestuia este
analizat de departamentele interne ale
municipalitii utiliznd un formular standard.
Proiectele eligibile trec apoi n etapa urmtoare,
care const n votul public.
Figura 18: Stabilirea participativ a bugetului
n Cascais, Portugalia

5.4 Definirea zonelor n care se va pune n aplicare DLRC favorabil incluziunii sociale
Regulamentul prevede c zona trebuie s aib o populaie minim de 10 000 de locuitori i o
populaie maxim de 150 000 de locuitori, dei sunt permise excepii pe baza unei justificri
corespunztoare. Cifrele se refer la populaia total a zonei, nu la mrimea grupurilor int.
Pentru a determina zonele n care se va pune n aplicare DLRC favorabil incluziunii sociale, sau folosit mai multe modaliti:
Unele zone, cum ar fi zonele rezideniale, au o limit natural, dei exist puine zone
rezideniale cu 10 000 de locuitori;
Graniele administrative sunt utilizate uneori pentru uurin, dar exist riscul ca
aceste zone s nu corespund cu realitatea local de pe piaa muncii. Cu toate acestea,
zonele care ofer locuri de munc (descrise, de asemenea, drept zone urbane
funcionale) pot fi prea mari pentru a permite o abordare bazat pe comunitate;

91

Zonele au fost adesea definite cu ajutorul unui co de indicatori ai strii de srcie.

Indicatorii vizeaz n mod normal omajul, veniturile, accesul la servicii, locuinele i
mediul. Metoda a fost folosit pentru a identifica cele 38 de zone Pathways n
Merseyside, dei graniele exacte au fost modificate considerabil n funcie de
condiiile locale. Berlin utilizeaz o serie de 12 indicatori statici i dinamici pentru a
selecta i a monitoriza cele 34 de zone Quartiersmanagement. Pactele sale privind
ocuparea forei de munc vizeaz graniele administrative ale celor 12 districte;
Zonele au fost definite pe baza preponderenei unui anumit grup-int. Zonele cu
comuniti mari de romi au fost definite n acest mod.

Definirea zonelor este o activitate delicat. Fiecare linie trasat pe o hart include anumite
persoane, dar le exclude pe altele. Exist riscul unei loterii a codurilor potale, prin care
accesul la formare sau la alte resurse ale proiectului este determinat de zona n care locuiete
o persoan, mai degrab dect de identitatea persoanei respective. Abordrile DLRC favorabil
incluziunii sociale sunt stabilite prin definiie pe baza unor criterii geografice. Cu toate acestea,
definiiile trebuie s fie interpretate cu flexibilitate.

92

Capitolul 6. Cum poate fi asigurat coordonarea cu alte

fonduri?
6.1 Introducere. De ce este necesar coordonarea ntre fondurile UE?
Coordonarea ntre fonduri este un mijloc pentru atingerea unui scop, i nu un scop n sine.
Toate nivelurile trebuie s tie clar ceea ce ncearc s obin prin coordonare i s i adapteze
metodele pe care le utilizeaz n mod corespunztor. O mai bun coordonare poate avea
urmtoarele avantaje:
n primul rnd, trecerea n revist, n mod colectiv i la nivel de comunitate, a modurilor n
care este utilizat mozaicul existent de fonduri i iniiative poate contribui la garantarea faptului
c strategiile de dezvoltare locale sunt mai bine plasate pentru a rspunde noilor provocri
emergente i c se concentreaz pe aspectele pe care comunitatea le dorete cu adevrat i
care pot fi modificate la nivel local.
n al doilea rnd, acest proces poate garanta c iniiativele diferite au aceleai obiective i se
consolideaz reciproc, n loc s intre n concuren pentru proiecte, s se suprapun sau chiar
s se contrazic. O astfel de coeren a politicii este important pentru mbuntirea
rezultatelor generale obinute prin diferite iniiative locale, precum i pentru consolidarea
contribuiei pe care dezvoltarea local o are la programele regionale i naionale.
n cele din urm, o mai bun coordonare poate contribui la raionalizarea utilizrii resurselor
umane i materiale existente. Cldirile i capacitile administrative pot fi partajate, costurile
de transport pot fi reduse i orice suprapunere a eforturilor este eliminat. Acest lucru poate
conduce la economii generale i/sau la transferul resurselor pentru a rspunde unor prioriti
locale mai importante.
n acelai timp, o integrare a fondurilor insuficient planificat poate s creasc complexitatea i
s ndeprteze grupurile de aciune local de la obiectivele lor principale n abordarea nevoilor
i a oportunitilor locale. Prin urmare, prile interesate trebuie s evite, n propriul lor
interes, instituirea unor mecanisme de coordonare complicate, cu excepia cazului n care
exist avantaje clare n ceea ce privete obinerea de rezultate la faa locului.
6.2. La ce nivel ar trebui s aib loc coordonarea ntre fonduri?
Pentru a obine efectele scontate, coordonarea ntre fonduri trebuie s aib loc n ultim
instan la toate nivelurile european, naional, regional i local. Este posibil ns ca un nivel s
compenseze lipsa de coordonare de la alte niveluri. De exemplu, ageniile locale ncearc
adesea s funcioneze ca un ghieu unic pentru beneficiari, prin integrarea complexitii de
administrare a diferitelor programe naionale i a surselor de finanare. Cu toate acestea, cu
excepia cazului n care coordonarea nu se mbuntete i n amonte, exist riscul ca, la nivel
local, procedurile administrative s devin mpovrtoare. De fapt, condiiile i oportunitile
pentru coordonarea ntre fonduri la nivel local sunt stabilite la nivelul UE, naional i regional.

mbuntirea cadrului UE pentru coordonare

Comisia a facilitat coordonarea prin propunerea unui regulament unic armonizat care acoper
iniiativele DLRC finanate din fondul agricol, pentru pescuit, regional i social (articolele 32-35
din Regulamentul privind dispoziiile comune) pentru perioada 2014-2020.

93

Articolul 32 alineatul (4) din Regulamentul privind dispoziiile comune creeaz posibilitatea ca
aceeai strategie de dezvoltare local s fie finanat din mai multe fonduri (finanare din
fonduri multiple) sau dintr-un singur fond (finanare dintr-un singur fond). Ambele variante au
avantaje i dezavantaje, care sunt explicate n Orientrile privind DLRC n cadrul fondurilor
structurale i de investiii europene, elaborate de Comisie pentru autoritile de
management.
Dac statele membre aleg opiunea finanrii din fonduri multiple pentru toate strategiile de
dezvoltare local sau pentru unele dintre acestea, ele au, de asemenea, opiunea de a indica
un fond principal (de regul, fondul cel mai mare) n cadrul unei strategii selectate, care
poate acoperi toate costurile de funcionare i de animare ale grupului de aciune local.
Astfel, lucrurile pot fi simplificate, evitndu-se necesitatea de a justifica alocarea unor costuri
de funcionare i animare n funcie de proiectele finanate de fiecare fond.
Cu toate acestea, chiar dac statul membru a ales finanarea dintr-un singur fond, acesta
trebuie s asigure n continuare coordonarea n mai multe moduri: Contribuia fondurilor ESI
n cauz la DLRC este consecvent i coordonat ntre fondurile ESI n cauz. Acest lucru se
asigur n special prin coordonarea activitilor de consolidare a capacitilor, de selecie, de
aprobare i de finanare a strategiilor de dezvoltare local plasate sub responsabilitatea
comunitii i a grupurilor de aciune local [articolul 32 alineatul (3) din RDC].
Regulamentul nu prevede cum ar trebui s se realizeze acest lucru. Procedurile detaliate care
creeaz condiiile pentru coordonarea la nivel local depind de contextul instituional din
fiecare stat membru i sunt stabilite la nivel naional sau regional.

Posibiliti de coordonare la nivel naional i regional

n acordul de parteneriat, statele membre trebuie sa indice fondurile pe care le vor utiliza
pentru DLRC, motivele pentru care utilizeaz fondurile respective, tipurile de zone n care vor fi
aplicate acestea i modul n care fondurile vor aciona mpreun.
Un procent de cel puin 5 % din FEADR trebuie s fie dedicat DLRC n zonele rurale (LEADER),
ceea ce ar putea conduce la meninerea unui procent semnificativ din cele 2 300 de grupuri de
aciune local existente n cadrul LEADER (dei cu eventuale modificri ale parteneriatelor i
ale granielor). Unele dintre grupurile de aciune local (n special, cele din fostele regiuni de
convergen) se pot confrunta cu o reducere a nivelului de finanare din partea FEADR i, prin
urmare, ar putea fi interesate de accesarea altor fonduri.
Utilizarea DLRC este complet voluntar n cadrul celorlalte trei fonduri. Cu toate acestea, cele
aproximativ 300 de parteneriate (grupuri de aciune local n domeniul pescuitului) din zonele
de pescuit finanate prin FEP n perioada 2007-2013 au atins un nivel de aprobare ridicat i se
preconizeaz c cel puin dou treimi dintre statele membre vor sprijini meninerea acestora.

94

Figura 19: Coordonarea ntre grupurile de aciune local i grupurile de aciune local n domeniul
pescuitului

Figura 19 (bazat pe un sondaj preliminar

anterior la care au participat grupurile de
aciune local n domeniul pescuitului i care
a fost realizat de FARNET) arat c aproape
40 % dintre grupurile de aciune local n
domeniul pescuitului i grupurile de aciune
local au fcut parte din acelai parteneriat,
iar alte 10 % au avut acelai organism
responsabil local. nc 10 % dintre grupurile
de aciune local n domeniul pescuitului au
pus n practic o alt form de coordonare
cu grupurile de aciune local din cadrul
LEADER.
Pe lng posibilitatea finanrii din fonduri multiple i a altor forme de coordonare ntre
grupurile de aciune local din zonele rurale i grupurile de aciune local n domeniul
pescuitului din zonele de pescuit, exist un potenial ridicat pentru o mai bun coordonare
ntre fondurile implicate n DLRC n urmtoarele cazuri:
9 utilizarea FEDR i a FSE pentru a completa strategiile de dezvoltare rural. Utilizarea
FEDR i a FSE poate avea loc la nivelul unui grup de aciune local sau n comun pentru
mai multe zone ale grupurilor de aciune local, atunci cnd acest lucru este mai
adecvat pentru problemele cu care se confrunt FEDR i FSE (de exemplu, pentru
strategiile care abordeaz problemele cu care se confrunt o pia a muncii sau o zon
care ofer locuri de munc de mari dimensiuni care acoper mai multe zone ale
grupului de aciune local);
9 coordonarea ntre FEDR, FSE i FEADR pentru parteneriate urban-rural. Coordonarea ar
putea acoperi oraele mici, zonele metropolitane i periurbane, zonele i/sau
parteneriatele urban-rural pe teme specifice (hran, ap, energie, transport etc.);
9 utilizarea FEDR i a FSE pentru a suplimenta strategiile finanate prin FEPAM n zonele
de pescuit. Acest lucru ar putea fi deosebit de important n porturile mai mari sau n
cazul n care grupurile de aciune local n domeniul pescuitului decid s se ocupe de
dezvoltarea unei zone de coast mai mari sau de creterea albastr;
9 coordonarea ntre FEDR i FSE pentru a aborda problemele complexe ale cartierelor
urbane defavorizate i alte provocri economice, sociale sau de mediu din orae.
Unele state membre regionalizate pot lsa deschise aceste opiuni pentru coordonarea
fondurilor vizate de DLRC n acordurile de parteneriat, pentru a permite regiunilor i oraelor o
mai mare flexibilitate n proiectarea programelor i a procedurilor n modul care se potrivete
cel mai bine nevoilor lor specifice. Cu toate acestea, sunt disponibile dou mari opiuni:
n cazul opiunii de finanare din fonduri multiple, trebuie s existe un nivel ridicat de
coordonare ntre diferitele ministere i autoriti de management n toate domeniile
menionate n regulamente, inclusiv n ceea ce privete consolidarea capacitilor, selectarea i
aprobarea strategiilor i a zonelor, finanarea, sistemele de gestionare i de control i
monitorizarea i evaluarea. Mai multe state membre analizeaz posibilitatea folosirii unor
metode interesante pentru realizarea acestui lucru, care includ crearea de organisme
intermediare comune, autoriti de management unice pentru anumite fonduri (FEDR i FSE),

95

comitete de monitorizare comune i comitete de selecie comune, criterii comune i cereri de

propuneri comune sau sincronizate. O metod const n stabilirea unui acord ntre fonduri cu
privire la recunoaterea parteneriatelor, care ulterior pot accesa diferite fonduri fie ntr-un
pachet comun, fie pe etape.
Cu toate acestea, dup cum s-a menionat, dac mecanismele de coordonare indicate mai sus
nu sunt instituite i nu funcioneaz eficient, exist riscul ca impunerea obligaiei ca
parteneriatele s utilizeze finanarea din fonduri multiple s conduc la multiplicarea
complexitii i s determine parteneriatele locale s se ndrepte n direcii diferite,
denaturndu-le astfel scopul iniial.
n cazul opiunii de finanare dintr-un singur fond, cadrul naional sau regional pentru
coordonarea ntre fonduri va fi mai slab i mai ad hoc. Cu toate acestea, Regulamentul privind
dispoziiile comune prevede c statele membre ar trebui s mbunteasc coordonarea n
aceleai domenii ca n cazul opiunii de finanare din fonduri multiple: consolidarea
capacitilor (de exemplu, coordonarea sprijinului pentru pregtire i a asistenei tehnice),
selectarea i aprobarea strategiilor i a zonelor (cel puin furnizarea de informaii clare i, acolo
unde este posibil, uniformizarea calendarelor, a procedurilor pentru cererile de propuneri i a
criteriilor de selecie) i sistemele de gestionare i control. Cu toate acestea, gradul i domeniul
de aplicare a coordonrii pot fi mult mai variabile.

Tabelul 3 de mai jos ofer o prezentare general a principalelor aciuni care trebuie s fie
ntreprinse pentru a asigura coordonarea fondurilor n cadrul opiunii de finanare din fonduri
multiple i a opiunii de finanare dintr-un singur fond.
Tabelul 3: Aciuni de coordonare n cadrul opiunii de finanare din fonduri multiple i a opiunii de
finanare dintr-un singur fond

Coordonarea n cadrul opiunii de Coordonarea n cadrul opiunii de

finanare din fonduri multiple
finanare dintr-un singur fond
Domeniul de Acord ntre fonduri cu privire la De la nceputul programelor,
aplicare
a
asigurarea difuzrii de informaii
tipurile de zone i tipurile de
interveniei
cu privire la ce finanare este
proiecte
disponibil, pentru ce, unde i
Stabilirea de comun acord a
cnd
criteriilor convenite privind
fondul principal, dac se va
utiliza aceast opiune
Consolidarea

capacitilor,
selectarea i
aprobarea

strategiilor i
a zonelor

Cereri de propuneri comune n

vederea acordrii de sprijin
pentru pregtire
Consolidarea
comun
a
capacitilor
Cereri de propuneri comune

pentru strategii i zone

Criterii de selecie convenite
Proceduri de selecie comune

Comitete de selecie mixte

Posibilitatea de utilizare a
sprijinului
pentru
pregtire
pentru a elabora strategii care
acoper, de asemenea, domeniul
de aplicare al sprijinului oferit de
alte fonduri
Unificarea cererilor de propuneri
ct mai mult posibil i cel puin
oferirea unui calendar
Coordonarea criteriilor i a
procedurilor de selecie ntre

96

Gestionarea i
controlul
finanrii

Monitorizare
i evaluare

Stabilirea de comun acord a

criteriilor de eligibilitate pentru
selectarea proiectelor. Funcii
comune pentru grupul de
aciune local n ceea ce privete
selectarea proiectelor
Funcii
comune
pentru
autoritile de management n
ceea ce privete punerea n
aplicare
Autoriti
de
management
comune pentru unele fonduri
Organisme intermediare comune
Comitete sau subcomitete de
monitorizare comune
Proceduri comune de verificare a
gestionrii

Planuri sincronizate care fac

diferena ntre fonduri

grupurile de lucru
Coordonarea
fluxurilor
de
informaii ntre comitetele de
selecie
Asigurarea
faptului
c
documentele relevante prevd
criterii de eligibilitate largi pentru
fiecare fond
Grupuri de lucru pentru DLRC
inter-fonduri, responsabile cu
unificarea
i
clarificarea
aspectelor
legate
de
complementaritate i eligibilitate
i a rolului grupurilor de aciune
local
Platforme comune, grupuri de
lucru tehnice i reele pentru
partajarea bunelor practici ntre
fonduri (reele naionale comune
sau coordonate)
Proceduri de verificare a
gestionrii
La fel ca n cazul finanrii din
fonduri multiple

Caseta 29: Coordonarea la nivel regional n Polonia

n Polonia, coordonarea DLRC revine autoritilor regionale (voievodate) care au un dublu

rol: reprezint autoritatea de management pentru programul regional finanat din FSE i
FEDR i au preluat anumite funcii de organism intermediar de la autoritatea de
management responsabil pentru FEADR i FEPAM. Cu toate acestea, pentru a asigura
abordri comune, regulile privind procesul de selectare, inclusiv criteriile de selecie, vor fi
stabilite la nivel naional i vor fi comune pentru toate regiunile. Autoritile regionale vor
putea coordona sprijinul pentru pregtire i, eventual, un proces de selecie comun, cu un
comitet de selecie la nivel regional. Dup selectare, comitetul va avea, de asemenea, rolul
de coordonare a punerii n aplicare a DLRC la nivelul regiunii.
Mai multe regiuni intenioneaz s utilizeze aceast opiune; n special, voievodatul
Kujawsko-Pomorskie a prevzut n planul operaional regional dou axe prioritare pentru
DLRC [una care acoper prioritatea de investiii 9d a FEDR i una care acoper articolul 3
alineatul (1) litera (b) punctul (vi) din Regulamentul privind FSE]. Dac propunerea este
aprobat, grupurile de aciune local vor putea s integreze oricare dintre aceste dou
fonduri n FEADR i FEPAM, indicnd n strategiile lor ce activiti vor fi finanate i din ce
fond.

6.3 Dou scenarii pentru coordonarea ntre fonduri la nivel local

97

Parteneriatele locale trebuie s clarifice patru aspecte nainte de a putea decide modul de
ameliorare a coordonrii ntre fonduri la nivel local.
Figura 20 de mai jos arat c, n primul rnd, trebuie s se tie care dintre cele patru fonduri
posibile va sprijini DLRC i n ce tipuri de zone. n al doilea rnd, trebuie s se tie dac zonele
respective vor putea s se suprapun sau vor fi pstrate complet separate.

1. Ce fonduri + zone?

2. Zone separate
sau suprapuse?

Figura 20: Etapele finanrii din fonduri

multiple sau dintr-un singur fond

3. Finanare din fonduri

multiple sau dintr-un
singur fond?

4. Fondul
principal?

n al treilea rnd, trebuie s se tie dac este preconizat finanarea din fonduri multiple i,
dac nu care sunt procedurile mbuntite pentru coordonarea ntre fonduri. n sfrit,
trebuie s se tie dac opiunea fondului principal este permis.
Dac numai un singur fond sprijin DLRC i/sau dac fondurile care vizeaz DLRC funcioneaz
n zone distincte, coordonarea ntre fonduri la nivel local nu este posibil (doar cooperarea
ntre zone diferite). Dac, pe de alt parte, dou sau mai multe fonduri sunt utilizate pentru a
sprijini DLRC i zonele n care opereaz se suprapun, va fi posibil s se mbunteasc
coordonarea fondurilor la nivel local, inclusiv n cazul scenariului de finanare dintr-un singur
fond.
Caseta 30 de mai jos arat c, n cazul finanrii din fonduri multiple, parteneriatele locale vor
putea s elaboreze o strategie de dezvoltare ampl, care acoper domeniul de aplicare al
tuturor fondurilor nc de la nceput. Procesul este simplificat prin faptul c trebuie s existe o
singur cerere de propuneri n vederea acordrii de sprijin pentru pregtire i pentru
principalele strategii, cu aceleai criterii i proceduri, un singur comitet de selecie i autoriti
de management sau organisme intermediare comune. De asemenea, trebuie s existe criterii
armonizate de selectare a proiectelor i s se clarifice rolul fiecrui fond. Cu toate acestea,
strategia, planul de aciune i planul financiar trebuie sa indice ce pri sunt finanate din ce
fond, iar monitorizarea i raportarea trebuie s rmn separate. Procesul va fi n general mai
simplu la nivel local, att timp ct mecanismele de coordonare au fost puse n aplicare n mod
corespunztor la nivel naional sau regional. n caz contrar, acesta ar putea fi mai complex.
n cazul finanrii dintr-un singur fond, parteneriatele locale pot s acceseze n continuare mai
multe fonduri pentru a-i finana strategiile de dezvoltare local, dar sarcina coordonrii
diferitelor pachete de finanare va fi mai mare la nivel local. Parteneriatele locale au cutat
ntotdeauna moduri pentru a-i completa finanarea de baz prin preluarea unor funcii
suplimentare, finanate din alte fonduri. De exemplu, parteneriatele irlandeze de dezvoltare
rural gestioneaz programe importante de incluziune social, care primesc finanare din FSE,
i multe parteneriate spaniole au gestionat sau au fcut parte din parteneriatele EQUAL i au
gestionat proiecte INTERREG. De asemenea, aproximativ 40 % din grupurile de aciune local
n domeniul pescuitului au fost, iniial, grupuri LEADER i n prezent gestioneaz att iniiative
LEADER, ct i axa 4 a FEP.
Cu toate acestea, pentru a face acest lucru, parteneriatele trebuie s fie la locul potrivit la
momentul potrivit. n aceast situaie, parteneriatele locale trebuie s i asigure finanarea
98

principal dintr-un fond i s ncerce s acceseze alte fluxuri de finanare pe msur ce se

ivete ocazia.
ntruct parteneriatele locale nu au ntotdeauna posibilitatea s acceseze alte fonduri, Comisia
sugereaz o anumit flexibilitate n cadrul juridic care reglementeaz colaborarea ntre
fonduri, pentru a permite strategiilor locale s finaneze operaiuni care in, de asemenea, de
competena altor fonduri ESI, att timp ct sunt coerente cu normele specifice pentru fondul
n cauz, precum i cu obiectivele strategiei de dezvoltare local i ale programului de sprijin.
Dac majoritatea operaiunilor pot deja s fie finanate de un singur fond, atunci motivaia
pentru accesarea altor fonduri vizeaz mai mult obinerea unor resurse suplimentare (care, la
rndul lor, pot fi foarte importante n vremuri de austeritate).
Caseta 30 de mai jos rezum implicaiile celor dou scenarii principale pentru coordonarea
fondurilor UE destinate parteneriatelor locale.
Caseta 30: Implicaiile finanrii din fonduri multiple i ale finanrii dintr-un singur fond la nivel local

Implicaiile finanrii din fonduri Implicaiile finanrii dintr-un singur

multiple
fond
Domeniul de Strategiile locale pot s acopere Strategiile locale vizeaz un fond
aplicare
al
ntregul domeniu de aplicare al
specific i ulterior urmresc s
interveniilor
fondurilor care vizeaz DLRC
adauge sau s colaboreze cu
parteneriate finanate din alte
fonduri. Alternativ, acestea pot
s
dezvolte
o
strategie
cuprinztoare i s atrag
finanare din surse diferite
Consolidarea
Sprijin pentru pregtire comun Cereri de propuneri, criterii de
capacitilor,
selecie i comitete de selecie
pentru toate fondurile
selectarea i Consolidarea
separate
comun
a
aprobarea
Diferite pri ale strategiei pot s
capacitilor
strategiilor i Cereri de propuneri unice pentru
fie finanate din fonduri diferite
a zonelor
sau ad hoc
toate fondurile

i/sau parteneriate i subzone

Criterii de selecie comune
diferite pot coexista pe acelai
Proceduri de selecie comune
teritoriu
Comitete de selecie comune
Strategia, planul de aciune i Exist multe alternative pentru
coordonarea local (a se vedea
planul financiar trebuie s indice
mai jos)
ce pri sunt finanate i prin ce
fond
Finanare,
de
eligibilitate
i
Un set de criterii de eligibilitate Criterii
gestionare i
proceduri
de selectare a
pentru selectarea proiectelor
control
proiectelor diferite
Criterii i proceduri clare pentru
a decide ce proiecte sunt n mod ideal, condiiile de
eligibilitate pentru fiecare fond
finanate i din ce fond
ar trebui s fie definite ntr-un
Funcii comune ale grupurilor de
mod cuprinztor i flexibil
aciune local pentru toate
Proceduri de verificare a
fondurile
gestionrii pentru fiecare fond
Dispoziii
comune
pentru
controlul gestionrii

99

Monitorizare
i evaluare

Planuri sincronizate care fac

distincia ntre fiecare fond

Raportarea, monitorizarea i
evaluarea trebuie s fie instituite
pentru fiecare fond

Caseta 31: Coordonarea fondurilor UE n Tirol, Austria

n perioada 2007-2013, cele opt grupuri de aciune local LEADER din landul austriac Tirol
beneficiau deja de un model integrat pentru coordonarea fondurilor UE, care combina
elemente att de tip de sus n jos, ct i de tip de jos n sus. Zonele locale trebuiau s
elaboreze i s pun n aplicare strategii coerente cu obiectivele regionale, respectnd n
acelai timp anumite principii comune (tineretul, integrarea egalitii de gen, preocuparea
pentru proiecte energetice, tehnologia informaiei i a comunicaiilor etc.) i utiliznd acelai
sistem de gestionare a calitii. La rndul lor, grupurile de aciune local au fost n msur s
pun n aplicare toate principiile LEADER de promovare a iniiativelor locale inovatoare.
n martie 2013, guvernul din Tirol a aprobat propunerile pentru gestionarea regional
2020 care se bazeaz pe experiena din trecut. Scopul este de a finana parteneriatele
pentru DLRC din trei programe separate: 5 % din FEADR, 16 % din programul regional al
FEDR i pn la 15 % din programul de cooperare teritorial european (transfrontalier)
ntre Austria i Italia (de asemenea, FEDR). n cazul programului regional FEDR, prioritile
vor viza oraele mai mici i centrele locale, IMM-urile i inovarea, schimbrile climatice i
incluziunea social.
Guvernul regional este deja autoritatea de management att pentru LEADER, ct i pentru
FEDR. O unitate va funciona ca ghieu unic, asigurnd coordonarea att la nivel strategic,
ct i la nivel de proiect ntre diferitele departamente ale administraiei. Va exista un sistem
de monitorizare comun pentru toate proiectele grupurilor de aciune local i se va depune
un efort major pentru a simplifica sistemul de candidatur i de control prin reguli i liste de
verificare comune.

100

6.4. Ce msuri pot fi luate la nivel local pentru a mbunti coordonarea

ntre fonduri?
Chiar dac strategiile i parteneriatele de dezvoltare locale vor fi inevitabil modelate de
arhitectura oportunitilor de finanare ale UE, mesajul principal pentru actorii locali este c
strategiile trebuie s fie elaborate n funcie de nevoile locale. Strategiile nu trebuie s devin
pur i simplu liste de deziderate pentru proiecte care pot fi finanate n cadrul msurilor
financiare actuale. Ele trebuie s se bazeze pe ceea ce comunitatea local dorete s
schimbe i pe nivelul la care aceasta ar dori s se afle n anul X. n loc s fie modelate pentru
a se ncadra ntr-o formul de sus n jos, parteneriatele locale trebuie s dezvolte forme de
coordonare perfect adaptate situaiei lor i obiectivelor propriilor strategii.
Coordonarea ntre fonduri la nivel local poate avea loc n contextul dezvoltrii strategiei, al
organizrii parteneriatului, al definirii zonei i al verificrii gestionrii.

Caseta 32: O hart de planificare privind DLRC

n Ungaria, reeaua naional rural a elaborat o hart de planificare privind DLRC care ofer
un model pentru a sprijini parteneriatele locale s abordeze tematici diverse, de la
schimbrile climatice la srcie, n cadrul unei singure strategii de dezvoltare. Modelul este
oferit ca un instrument pentru a sprijini parteneriatul local s utilizeze n mod eficient DLRC
i abordarea privind finanarea din fonduri multiple.
http://enrd.ec.europa.eu/app_templates/filedownload.cfm?id=7DE332A5-E5D8-DAE840CB-16AB62C0D672

Cum poate fi utilizat coordonarea ntre fonduri pentru a consolida strategiile de dezvoltare
local?
Coordonarea ntre fonduri poate permite strategiilor de dezvoltare local s aplice o abordare
mai integrat, mai holistic i s i lrgeasc domeniul de aplicare pentru a trata diferite tipuri
de probleme. Chiar dac exist o mare flexibilitate pentru DLRC n cadrul fiecrui fond,
principalele pri interesate implicate n fond o vor ndrepta cel mai probabil ntr-o anumit
direcie. De exemplu, este puin probabil ca prile interesate din mediul rural s doreasc ca
oraele s absoarb o mare parte a finanrii FEADR ntr-un parteneriat urban-rural i ca
organizaiile de pescuit s fie de acord ca un procent mare din finanarea FEPAM s fie cheltuit
pe infrastructura pentru dezvoltare general. Prin urmare, n general, accesarea diferitelor
fonduri (n mod individual sau prin finanare din fonduri multiple) permite parteneriatelor
locale nu doar s i lrgeasc domeniul de aplicare, ci i s acorde mai mult atenie anumitor
domenii sau probleme pe care n caz contrar le-ar aborda cu dificultate.
n plus, atunci cnd parteneriatele locale devin responsabile pentru aciuni finanate n mod
normal din mai multe fonduri diferite, ele au o capacitate mai mare de a asigura coerena ntre
principalele politici care afecteaz dezvoltarea local. De exemplu, parteneriatele se pot
asigura c deciziile privind infrastructura la scar mic (finanate, de exemplu, prin FEDR) sunt
coerente cu eforturile pentru crearea de locuri de munc n sectorul alimentar (finanate, de
exemplu, prin FEADR).

101

Lund n considerare aceste aspecte, exist dou abordri principale pentru cooperarea ntre
fonduri n dezvoltarea strategiei:
1. ncepei cu un proiect ambiios i concentrai-v apoi pe prioriti
Prima abordare presupune o abordare holistic a tuturor nevoilor i dificultilor principale cu
care se confrunt o anumit zon i ulterior concentrarea pe cele pentru care exist cea mai
mare probabilitate de obinere a unor rezultate la nivel local cu ajutorul diferitelor fonduri
disponibile.
Avantajul acestei abordri este c ofer o imagine general mai integrat i sistemic a tuturor
problemelor i a legturilor dintre ele, care pot fi prioritizate apoi n strategia de dezvoltare
local. Aceste prioriti pot fi definite pentru a dezvolta pachete de finanare care sunt
conforme cu diferite fonduri ale UE, dar care se ncadreaz totui ntr-un cadru general
coerent. Dac nu exist finanare din fonduri multiple, parteneriatele pot utiliza n continuare
aceeai strategie-cadru general pentru a solicita sprijin din diferite fonduri atunci se ivete
ocazia.
Caseta 33: Amenajare multisectorial a teritoriului n Andaluzia i platforma bazat pe fonduri
multiple din sud-estul regiunii Cork

n Andaluzia, Spania, autoritatea de management pentru axa 4 a FEADR (LEADER) a instituit

un sistem de amenajare a teritoriului mai amplu, pentru a asigura coerena politicii i a
mbunti mecanismul de elaborare i de monitorizare a unor strategii de dezvoltare local
cuprinztoare multisectoriale puse n aplicare prin diferite fonduri. Multe parteneriate
locale din Andaluzia au acces la diferite fonduri UE, naionale, regionale i locale, precum i
la FEADR. Autoritatea de management ofer sprijin pentru o analiz multisectorial (AMS) a
fiecrui teritoriu LEADER i, pe baza acesteia, pregtete, de asemenea, un plan de aciune
global (PAG), care precizeaz toate interveniile posibile care pot fi subvenionate prin
LEADER. Cu ajutorul analizei multisectoriale i a planului de aciune global, parteneriatele
locale elaboreaz ulterior strategii de dezvoltare local cuprinztoare, care reflect nevoile
mai ample ale zonei i identific diferitele surse de finanare
http://enrd.ec.europa.eu/app_templates/enrd_assets/pdf/leader-toolkit/infosheet/10_infosheet.pdf
Platforma de finanare din fonduri multiple SECAD (South East Cork)
South East Cork Area Development (SECAD), un parteneriat local care i desfoar
activitatea n sud-estul Irlandei, valorific mai multe surse diferite de finanare pentru a
pune n aplicare diverse aspecte ale strategiei sale de dezvoltare local. Strategia se axeaz
pe patru piloni principali: dezvoltarea rural, care este finanat prin FEADR i cofinanare
naional; incluziunea social, care este finanat prin FSE i printr-o iniiativ naional;
transportul, care este finanat de Uniunea European (programul EIE) i din surse naionale;
i activarea pieei forei de munc, care este finanat din surse naionale. Unele dintre
aciunile care fac parte din strategie, cum ar fi iniiativa de a realiza un film pentru tineret,
se bazeaz pe o combinaie a acestor surse de finanare pentru a acoperi aspecte diferite,
cum ar fi transportul, achiziionarea de echipamente, precum i pentru a asigura
gestionarea global.
http://enrd.ec.europa.eu/app_templates/filedownload.cfm?id=7DE324DD-9F8F-AA72C975-2373D5D36F76

102

Cu toate acestea, trebuie s se acorde atenie evitrii anumitor riscuri. Primul risc const n
presiunea de a crete raza geografic de intervenie pentru a acoperi n mod corespunztor
toate problemele. ntruct problemele economice, sociale i de mediu au efecte la niveluri
diferite, tendina este de a crete dimensiunea zonei pentru a aborda ct mai multe probleme.
Cel de-al doilea risc este de a pierde din vedere preocuprile prilor interesate mai slabe.
O cale pentru a evita acest risc este de a include anumite teme, grupuri-int sau axe sectoriale
n cadrul strategiei, coordonate de prile interesate afectate. Aceste grupuri de activitate pot
evolua n comuniti de interese, care conduc anumite pri ale strategiei i stabilesc
proiecte. De asemenea, poate fi util s se creeze comitete de selecie speciale sau
subparteneriate pentru diferite pri ale strategiei, care asigur posibilitatea de exprimare
pentru anumite grupuri. Exemple de astfel de abordri includ parteneriatele existente care
abordeaz att dezvoltarea rural, ct i pescuitul, precum i strategiile integrate ale
parteneriatelor LEADER irlandeze (a se vedea exemplul de mai sus i cel al strategiei de
dezvoltare local integrat din Duhallow din capitolul 5). Grupul LEADER din ara Galilor,
Menter Mon, a creat, de asemenea, o comunitate bazat pe pri interesate multiple, pentru a
aborda o oportunitate identificat n strategia de dezvoltare local Transformarea mersului pe
jos ntr-o industrie.

2. Integrarea de jos n sus

Abordarea alternativ este de a porni de la cele mai importante centre de energie i activitate
existente n cadrul comunitii i de a construi o strategie mai ampl de jos n sus. De
exemplu, o comunitate poate fi deosebit de preocupat i implicat n problema ocuprii forei
de munc n rndul tinerilor. Strategia ar ncepe prin punerea n contact a tinerilor n cauz cu
coli, servicii de consiliere pentru carier, agenii de ocupare a forei de munc, cluburi
sportive i sociale, servicii sociale, angajatori, agenii de dezvoltare i aa mai departe.
Proiectele ar putea acoperi diferite domenii de intervenie precum antreprenoriatul, formarea,
infrastructura social i cultural, locuinele i altele. Iniiativa ar pune n contact persoanele
active pe plan local n domeniul tineretului cu persoane preocupate de alte probleme conexe,
fapt care ar putea genera alte activiti i proiecte comunitare (a se vedea, de exemplu,
proiectul URBACT Generaia mea pentru tineret menionat n capitolul 5 i proiectele locale
de integrare a romilor menionate n capitolul 3 (Alba Iulia, Romania reeaua Nodus din
cadrul URBACT i Udine, Italia reeaua Romanet din cadrul URBACT).
n perioada 2007-2013, un exemplu de o astfel de abordare este reprezentat de cererea de
finanare din FEP depus de grupurile LEADER existente n zonele rurale pentru a acoperi
activitile care vizeaz comunitile de coast i de pescari din zonele lor sau din zonele
adiacente (a se vedea exemplul de mai jos al grupului de aciune local LEADER din Almeria de
Est, Andaluzia, Spania, care a dezvoltat strategia i a solicitat cu succes s gestioneze axa 4 a
FEP).
n 2014-2020, exist posibilitatea de a lua n considerare astfel de preocupri de la bun nceput
i de a efectua o cartografiere mult mai sistematic a politicilor existente i a organizaiilor care
funcioneaz la nivel local. Autoritile franceze, de exemplu, au cartografiat mozaicul
interveniilor bazate pe fonduri UE n diferite zone. Acest lucru ar trebui s permit
organizaiilor locale s formeze aliane mai coerente i s ajung la acorduri privind utilizarea
diferitelor fonduri ntr-un mod mult mai eficace dect nainte.

103

Cum poate fi utilizat coordonarea ntre fonduri pentru a consolida parteneriatele de

dezvoltare local?
Unul dintre cele mai mari obstacole n calea unei mai bune coordonri ntre fonduri const n
opoziia prilor interesate existente, care se tem s nu i piard controlul, influena, resursele
i, n cele din urm, locul de munc n urma reorganizrii. n consecin, acestea se opun
oricrei schimbri sau interferene n domeniile lor. Acest interes personal defensiv este
adesea nsoit de preocuparea real c valorile i prioritile principale ale organizaiei lor vor fi
subminate prin integrarea acestora n alte organisme (mai puternice). Preocuprile sunt
prezente la fiecare nivel, de la organismele UE la cele naionale i regionale i, desigur, la nivel
local.
Depirea interesului personal defensiv al prilor interesate existente i a temerilor lor
legitime privind subminarea obiectivelor principale este o sarcin extrem de delicat, care
trebuie abordat cu atenie pentru a evita divizarea comunitii. Prin urmare, este important
s se recunoasc faptul c o mai bun coordonare nu trebuie s nsemne ntotdeauna fuziuni
sau reduceri ale resurselor materiale i umane. Exist o gam larg de abordri alternative care
pot conduce la acorduri reciproc avantajoase n rndul organizaiilor i al prilor interesate
locale pentru o repartizare mai eficient a responsabilitilor i a sarcinilor. Unele dintre
principalele posibiliti de organizare pentru mbuntirea coordonrii ntre fonduri sunt:

Integrarea ntr-o structur juridic comun

Multe parteneriate locale finanate prin LEADER sau axa 4 a FPE au luat forma unei entiti
juridice independente. Forma cea mai des ntlnit este cea a unei asociaii non-profit, dar
exist, de asemenea, exemple de fundaii i ntreprinderi publice sau alte forme de
ntreprinderi de distribuie non-profit. Indiferent de forma juridic, principiul acestei abordri
este c o entitate de regul, prima nfiinat i asum responsabilitatea pentru proiectarea
i punerea n aplicare a unei strategii finanate dintr-un alt fond.
Astfel cum s-a menionat deja, aproximativ 40 % din strategiile locale finanate prin axa 4 a FEP
au fost proiectate i sunt gestionate n prezent de parteneriate care au pornit iniial ca grupuri
de aciune local LEADER. Cu toate acestea, grupurile de aciune local n domeniul pescuitului
au i ele posibilitatea n prezent de a prelua conducerea aciunilor finanate prin FSE, FEDR sau
FEADR.
Parteneriatele existente, altele dect grupurile de aciune local sau grupurile de aciune
local n domeniul pescuitului finanate de FSE i FEDR, pot proceda la fel, att timp ct
respect principiile grupurilor de aciune local pentru DLRC. n toate aceste cazuri, cea mai
bun modalitate de a garanta c sunt respectate valorile i obiectivele principale ale fiecrui
fond este de a numi subcomitete separate responsabile pentru diferitele pri ale strategiei i
pentru selectarea proiectelor.
Caseta 34: Coordonarea ntre grupurile de aciune local i grupurile de aciune local n domeniul
pescuitului n estul Almeriei, Spania

n anul 2009, grupul de aciune local LEADER din estul Almeriei a rspuns la cererea de
propuneri din Andaluzia pentru grupurile de aciune local n domeniul pescuitului. Reunind
prile interesate relevante, acesta a pregtit o strategie de dezvoltare local pentru
comunitile de pescuit din Carboneras i Garrucha. Strategia a fost aprobat, mpreun cu
parteneriatul nou format, de departamentul regional pentru pescuit i acvacultur. Grupul

104

de aciune local LEADER a fost recunoscut ulterior ca grup pentru dezvoltare rural i
pescuit, continu s acioneze ca entitate juridic i administratorul su supravegheaz
ambele programe. Cu toate acestea, grupul de aciune local n domeniul pescuitului are un
animator desemnat, contabilitate separat i un consiliu separat alctuit din pri interesate
relevante pentru strategia sa din cadrul axei 4 a FEP. Consiliul grupului de aciune local n
domeniul pescuitului selecteaz proiecte din cadrul axei 4 a FEP i consiliul grupului de
aciune local selecteaz proiecte LEADER.

Integrarea ntr-un organism responsabil comun

Unele ri i regiuni au deja un teren de joc aglomerat, cu multe organizaii i agenii

existente care activeaz la nivel local. n astfel de cazuri, poate fi contraproductiv i conflictual
s se creeze nc o entitate juridic. n alte ri, organizaiile societii civile nu au experiena
sau capacitatea de a gestiona o strategie de dezvoltare local n mod individual. n ambele
cazuri, o soluie este utilizarea unei organizaii locale existente cu experien de regul, o
municipalitate sau o entitate public ca organism responsabil. Organismul responsabil i
asum ntreaga responsabilitate pentru administrarea, gestionarea i controlul financiar al
strategiei, dar deleag proiectarea i punerea n aplicare a acesteia (de exemplu, selectarea
proiectelor) ctre un parteneriat sau un comitet de selecie care respect normele DLRC.

n ambele cazuri (integrare ntr-o

structur juridic comun sau utilizarea
unui organism responsabil), este
esenial s se garanteze c persoanele
care coordoneaz fiecare element al
strategiei i selecteaz proiectele in
cont de interesele comunitii locale i
previn subminarea respectivei pri
specifice a strategiei. Dup cum s-a
menionat, acest lucru se poate realiza
prin subparteneriate sau comitete de
selecie a proiectelor separate.

Figura 21: Un singur organism responsabil care

coordoneaz patru fonduri

Atunci cnd este utilizat un organism responsabil public, trebuie s se garanteze c

administrarea i supravegherea financiar nu conduc la o situaie n care interesele sectorului
public ajung s domine strategia sau parteneriatul.
Caseta 35: Gestionarea grupurilor de aciune local i a grupurilor de aciune local n domeniul
pescuitului printr-un singur organism Pays, Frana, ageniile de dezvoltare local din Grecia

Entitile Pays din Frana sunt organisme intermunicipale care, n anumite cazuri, acioneaz
ca entiti juridice att pentru un grup de aciune local, ct i pentru un grup de aciune
local n domeniul pescuitului. Entitatea Pays din Pyrnes Mditerrane gestioneaz un

105

parteneriat al unui grup de aciune local i un parteneriat al unui grup de aciune local n
domeniul pescuitului, fiecare cu propriul comitet de selecie. De exemplu, aproape 50 % din
membrii comitetului de selecie al grupului de aciune local n domeniul pescuitului provin
din sectorul pescuitului i, prin urmare, joac un rol puternic n orientarea activitii grupului
de aciune local n domeniul pescuitului. Ca entitate juridic, Pays garanteaz buna
gestionare a celor dou programe i asigur coordonarea ntre strategiile acestora.
Preedintele Pays semneaz toate documentele juridice n numele grupului de aciune
local n domeniul pescuitului i al grupului de aciune local.
n Grecia, grupurile de aciune local i grupurile de aciune local n domeniul pescuitului
sunt gestionate de ageniile de dezvoltare local (ADL), care sunt ntreprinderi private
compuse din acionari. Ageniile de dezvoltare local sunt responsabile din punct de vedere
juridic pentru gestionarea i punerea n aplicare a strategiilor de dezvoltare local. Acionarii
ageniilor de dezvoltare local i alte pri interesate alctuiesc adunrile generale ale
grupului de aciune local i ale grupului de aciune local n domeniul pescuitului, ale cror
consilii acioneaz ca organism de decizie pentru propriile programe i raporteaz ctre
ageniile de dezvoltare local.

Alte forme de coordonare organizatoric

Gestionarea diferitelor fonduri UE de ctre o singur organizaie-umbrel, indiferent dac este

o vorba de o entitate juridic distinct sau de un organism responsabil comun, este cea mai
complet i mai sigur form de coordonare. Cu toate acestea, exist multe alte forme de
coordonare care nu implic acest tip de fuziune organizatoric. n principiu, este posibil ca
diferite organizaii locale s ajung la un acord asupra unei strategii generale cu diferite axe
tematice sau specifice pentru grupuri-int, sprijinite din diferite fonduri, iar ulterior s
ncredineze gestionarea cotidian i procesul decizional unor parteneriate separate. Cu toate
acestea, chiar i n acest caz, parteneriatele trebuie nu doar s demonstreze c nu exist nicio
suprapunere a eforturilor, ci i c diferitele componente se completeaz reciproc. Obiectivul
poate fi realizat prin una dintre metodele urmtoare:

9 Reprezentanii fiecrei organizaii pot

face parte oficial din consiliile de
administraie i organismele decizionale
ale celorlalte organizaii
9 pot organiza regulat reuniuni strategice i
de coordonare tehnic
9 pot stabili de comun acord criteriile,
procedurile i sistemele de raportare
pentru proiecte
9 pot folosi n comun personalul pentru
activiti de informare i asistena pentru
proiect
9 pot folosi n comun personalul
administrativ i financiar i sisteme
9 pot folosi acelai sediu

Figura 22: Posibile relaii ntre consiliile

grupurilor de aciune local sprijinite din fonduri
diferite

106

Caseta 36: Comitete de coordonare tehnic n valea rului Jerte, Spania

Grupul spaniol LEADER din valea rului Jerte a constituit un comitet de coordonare tehnic
alctuit din personalul parteneriatului, din personalul tuturor celorlalte proiecte locale care
se ocup de incluziunea social i din personalul din sistemul de nvmnt, sntate,
protecia mediului i amenajarea teritoriului. Grupul LEADER polonez Valea crapului
activeaz n acelai domeniu i mparte aceleai spaii i acelai site web cu grupul de
aciune local n domeniul pescuitului. Pentru a asigura coordonarea, ambele grupuri
LEADER din Irlanda i Finlanda fac parte adesea din consiliile grupurilor de aciune local n
domeniul pescuitului care se suprapun cu zonele lor.

Cum poate fi utilizat coordonarea ntre fonduri pentru a asigura o mai bun definire
a zonelor locale
Astfel cum s-a menionat anterior, exist dou motive pentru care eforturile de a mbunti
cooperarea ntre fonduri ar putea conduce la zone operaionale mai mari. Primul motiv este
acela c procesele economice, sociale i de mediu acioneaz la scri geografice diferite, iar cel
mai simplu mod de a le include pe toate este de a alege cel mai mare numitor comun (i
anume, o zon care acoper toate aspectele). Aceasta poate coincide cu presiunea de a reduce
costurile de punere n aplicare n cazul unor bugete publice mai restrnse. Cu toate acestea,
exist un pericol grav: o zon prea mare poate pune n pericol avantajul principal al DLRC i
anume, sentimentul existenei unui interes comun, al identitii i al proximitii, care sunt
necesare comunitii pentru a conduce cu adevrat procesul.
Este important, prin urmare, ca actorii locali i administraiile regionale i naionale s tie c
exist o gam de alternative disponibile pentru definirea granielor, care nu implic neaprat
extinderea nelimitat. Alternativele pot fi utilizate de diferitele forme de parteneriat
menionate anterior.

107

Granie identice sau similare ntre fonduri.

n cazul n care aspectele sprijinite prin dou sau

mai multe fonduri sunt distribuite ntr-o zon
similar, graniele strategiilor DLRC pot fi, de
asemenea, aproape similare. De exemplu, unele
dintre grupurile de aciune local LEADER din
Polonia i toate grupurile de acest tip din
Letonia au granie identice cu grupurile de
aciune local n domeniul pescuitului.

Figura 23: Grupuri de aciune local i grupuri

de aciune local n domeniul pescuitului cu
aceleai granie

Evident, aceasta este cea mai clar i mai simpl

opiune. Cu toate acestea, este important s
avem n vedere c graniele nu trebuie s fie
exact la fel. De exemplu, nu are rost s fie
exclus o zon de srcie sau de activitate
economic doar din motive de omogenitate.

Principiul ar trebui s se bazeze ntotdeauna pe asigurarea faptului c graniele sunt adecvate

pentru punerea n aplicare a strategiei.

Delimitare

Aceasta este o alt opiune relativ simpl,

care se poate aplica, de exemplu, atunci
cnd proiectele din zonele de coast sau din
apropiere sunt finanate prin FEPAM, n timp
ce proiectele din zonele rurale sunt finanate
prin FEADR. Strategia ar putea fi pus n
aplicare de ctre dou comitete de selecie
ale aceluiai parteneriat sau de ctre dou
parteneriate care funcioneaz n strns
cooperare.

Figura 24: Delimitarea teritorial

Caseta 37: Abordare privind delimitarea n cazul strategiilor complementare utilizate de grupurile de
aciune local i de grupurile de aciune local n domeniul pescuitului din Italia

n perioada 2007-2013, delimitarea n anumite regiuni din Italia a nsemnat c

municipalitile vizate de un grup LEADER nu erau eligibile pentru a primi finanare n cadrul
axei 4 a FEP. n Abruzzo, de exemplu, grupul de aciune local n domeniul pescuitului din
Costa dei Trabocchi acioneaz n municipalitile de coast din provincia Chieti, n timp ce
grupul de aciune local LEADER din Maiella Verde acoper municipalitile vecine
continentale ale grupului de aciune local n domeniul pescuitului. Cele dou organizaii au
grij s se asigure c strategiile lor sunt coordonate i complementare. De exemplu, grupul
de aciune local vizeaz prile mai ndeprtate ale zonei i productori artizanali foarte
mici, n timp ce grupul de aciune local n domeniul pescuitului intenioneaz s integreze

108

comunitile pescreti n procesul de dezvoltare teritorial mai amplu.

Mai multe informaii pot fi consultate la pagina 9 a Revistei FARNET, Comunitile pescreti
n centrul dezvoltrii locale.

109

Granie sau obstacole geografice comune

Aceast situaie apare atunci cnd diferite

zone mpart o grani comun, de
exemplu, atunci cnd o serie de zone
rurale mpart o zon de coast, un estuar,
un ru sau un lan muntos comun sau
mrginesc un centru urban.
n astfel de cazuri, pot fi utile strategii sau
axe separate pentru fiecare zon rural,
finanate, de exemplu, de FEADR, alturi
de o strategie stabilit de comun acord
care acoper grania comun, finanat
dintr-un alt fond (alte fonduri) (de
exemplu, FEPAM n cazul zonelor de
coast sau FEDR i FSE n cazul unui ora).

Figura 25: Granie geografice comune

De exemplu, fiecare dintre cele ase grupuri de aciune local n domeniul pescuitului din
Irlanda urmeaz coasta i se intersecteaz cu mai multe grupuri de aciune local irlandeze din
cadrul LEADER. Dup cum s-a menionat, pentru a asigura coordonarea, membrii grupului de
aciune local fac parte, de asemenea, din consiliul de administraie al grupului de aciune
local n domeniul pescuitului.

Cooperarea privind problemele comune

Acest tip de cooperare poate fi un mod util

de pstrare a zonelor care sunt suficient de
mici pentru a ncuraja implicarea
comunitii, permind n acelai timp
strategiilor DLRC s ajung la scara necesar
pentru a aborda problemele comune care
afecteaz o zon mai mare.

Figura 26: Cooperarea ntre grupurile de aciune

local n domeniul pescuitului i grupurile de
aciune local privind problemele comune

Abordarea a fost dezvoltat iniial n

Finlanda pentru a rspunde problemelor cu
care se confruntau comunitile pescreti
dispersate n mai multe zone rurale
acoperite de LEADER.

n principiu, unul dintre grupurile de aciune local din mediul rural acioneaz drept
coordonator n vederea elaborrii unei strategii comune pentru zonele de pescuit, cu
participarea celorlalte zone. Acest tip de abordare ar putea fi utilizat, de exemplu, de mai
multe grupuri rurale sau din domeniul pescuitului finanate prin FEADR sau FEPAM pentru a
dezvolta o strategie comun privind o zon cu activiti economice sau o zon care ofer locuri
de munc finanat din FEDR i/sau FSE. Abordarea poate fi utilizat, de asemenea, de mai
multe cartiere pentru a rspunde unor probleme comune grave ale oraului.

110

Caseta 38: Cooperarea ntre grupurile de aciune local n domeniul pescuitului i grupurile de aciune local
n estul Finlandei

Grupul de aciune local n domeniul pescuitului din estul Finlandei acoper 11 zone
LEADER, pe de o parte pentru c identitatea zonei grupului n cauz se bazeaz pe sistemul
de lacuri (zona lacului Saimaa) prezent n zon, care s-a considerat c trebuie s fie inclus
integral i, pe de alt parte, pentru a asigura o mas critic de pescari acoperit de strategie.
Toate cele 11 grupuri de aciune local sunt membre ale parteneriatului n cadrul grupului
de aciune local n domeniul pescuitului, prin urmare, acestea urmeaz activitatea sprijinit
de strategia pentru pescuit. Unul dintre grupurile de aciune local, grupul de aciune local
Rajupusu din cadrul LEADER, acioneaz, de asemenea, ca entitate juridic pentru grupul de
aciune local n domeniul pescuitului din estul Finlandei.

111

Capitolul 7. Cum poate deveni DLRC mai sigur, mai rapid i

mai uoar pentru grupurile de aciune local?
7.1 Introducere
Dei prezentul ghid este destinat n primul rnd grupurilor de aciune local i altor actori
locali, capitolul de fa se poate dovedi foarte util pentru autoritile de management n ceea
ce privete sarcina acestora de a proiecta sisteme de punere n aplicare adecvate pentru DLRC.
n cadrul sistemelor de punere n aplicare prevzute de Regulamentul privind dispoziiile
comune i aplicabile fondurilor ESI, una dintre caracteristicile cele mai distinctive ale DLRC este
aceea c, pe lng faptul c elaboreaz strategia i proiectele, comunitatea local este
implicat efectiv n punerea n aplicare, i anume n procesul prin care sunt selectate, aprobate
i finanate proiectele. n sistemele de punere n aplicare tradiionale, ntreaga responsabilitate
pentru evaluarea proiectului, selectarea i aprobarea finanrii revine n mod normal
autoritii de management sau ageniei de pli. DLRC este fundamental diferit; rolul grupului
de aciune local nu este doar consultativ. Grupurile de aciune local selecteaz efectiv
operaiuni i stabilesc cuantumul sprijinului acordat pentru operaiunile n cauz. Grupurile pot
chiar s ia decizii oficiale privind operaiunile care vor fi sprijinite.
Figura 27: Sistemul de punere n aplicare a DLRC

n cadrul sistemului de baz de punere n aplicare a DLRC, fluxul este urmtorul: instituiile
europene stabilesc obiectivele i principiile comune ale fiecrui fond; autoritatea de
management naional sau regional elaboreaz normele fundamentale pentru punerea n
aplicare a programului; autoritatea de management lanseaz o invitaie pentru a selecta
grupul de aciune local; grupul de aciune local public o cerere de propuneri i primete,
evalueaz i selecteaz operaiunile care vor fi sprijinite pentru a ndeplini obiectivele
strategiei locale; beneficiarii pun n aplicare proiectele i primesc finanare.

112

Fiecare fond ESI are propria structur, cultur i practic de gestionare a fondurilor.
Regulamentul privind dispoziiile comune prevede un cadru de baz, dar n statele membre
sunt utilizate numeroase sisteme diferite. Autoritile de management pot fi instituite la nivel
naional sau regional n funcie de mrimea rii, fondul n cauz i ali factori, cum ar fi nivelul
de descentralizare sau de federalism. Autoritatea de management proiecteaz sistemul de
punere n aplicare i stabilete rolurile fiecrei pri. Rolurile minime ale grupului de aciune
local astfel cum sunt stabilite n regulamente sunt descrise n seciunea 3.3.2.
Modul n care este proiectat sistemul de punere n aplicare are un impact puternic asupra
funcionrii grupului de aciune local i asupra tipurilor de proiecte care sunt finanate n
final.
n cazul n care sistemul de punere n aplicare nu este adaptat abordrii DLRC, multe dintre
avantajele pe care le ofer aceast abordare pot s fie reduse sau pierdute. De exemplu,
avantajele legate de rapiditatea de execuie n urma procesului decizional local al grupului de
aciune local, aplicarea de cunotine locale n selectarea proiectelor, precum i motivarea i
angajamentul care decurg din sentimentul de apropriere al parteneriatului local i de
responsabilitate pot s fie reduse dac autoritatea de management sau agenia de pli se
suprapun peste aceste funcii decizionale. Cu toate acestea, trebuie s fie instituite msuri
adecvate pentru a atenua eventuale situaii de conflict de interese i pentru a asigura
separarea funciilor ntre actorii implicai n procesul de decizie la nivel local.
Cea mai valoroas activitate a grupurilor de aciune local const n animarea iniiativelor
comunitare, n special dac este vorba de proiecte mai complexe, care implic parteneri
diferii. Adesea, aceste proiecte sunt cele mai inovatoare i au cel mai mare potenial pentru
schimbare. Prin urmare, este important s se asigure c grupul de aciune local nu se axeaz
n primul rnd pe activitatea administrativ, ntruct aceasta i reduce capacitatea de animare.
Specificitatea punerii n aplicare a DLRC nseamn, de asemenea, c ar putea fi necesar ca
mecanismele de finanare s fie adaptate (inclusiv contribuia naional, plile n avans etc.),
pentru a permite grupurilor de aciune local i beneficiarilor lor, adesea ONG-uri, IMM-uri sau
organisme informale, s i pun n aplicare proiectele.
n seciunile urmtoare, vom indica unele moduri n care pot fi mbuntite avantajele DLRC i
tipurile de probleme care pot fi evitate. Capitolul prezint:
- soluii financiare adaptate nevoilor grupurilor de aciune local i ale beneficiarilor lor,
inclusiv pli n avans i pli intermediare i mecanisme de cofinanare public
(seciunea 7.2),
- reducerea sarcinii administrative prin mecanisme cum ar fi programele pentru proiecte
mici i programele-umbrel (seciunea 7.3),
- simplificarea procesului de evaluare i de control al proiectelor (seciunea 7.4),
- simplificarea raportrii i reducerea birocraiei prin aplicarea opiunilor simplificate
privind costurile (seciunea 7.5 ).

7.2. mbuntirea accesului la finanare la nivel local

Grupurile de aciune local sunt deseori organisme private (sub form de asociaii,
ntreprinderi non-profit sau fr personalitate juridic), crora le-a fost ncredinat
responsabilitatea de a furniza un serviciu public. Mecanismele relevante pentru finanarea
public a DLRC trebuie s fie adaptate pentru a ine cont de acest lucru. De asemenea, trebuie
s se in cont de caracteristicile specifice ale unui mare numr de beneficiari locali, ale cror

113

proiecte sunt sprijinite de grupul de aciune local. Sunt posibile mai multe opiuni pentru a
facilita accesul la finanare al actorilor locali.
Cofinanarea:
Acordarea de la nceput a cofinanrii publice naionale: este recomandabil s se asigure c,
n cadrul DLRC, cofinanarea public naional este furnizat de ministerul responsabil sau de
autoritatea regional n acelai timp cu grantul UE. Astfel de soluii contribuie la simplitatea i
transparena sistemului de punere n aplicare i pun toi partenerii grupului de aciune local
pe picior de egalitate.
Un principiu important al DLRC este acela c parteneriatul trebuie s cunoasc dinainte
bugetul total de care dispune, inclusiv cofinanarea public naional, pentru a anima i a
selecta proiectele cu cea mai mare prioritate din punct de vedere strategic.
n mai multe state membre, cofinanarea public naional necesar pentru completarea
fondurilor UE este asigurat de autoritatea regional sau local, adesea pentru fiecare proiect
n parte. Dac aceast procedur poate fi justificat, de exemplu, pentru proiectele de
infrastructur mari sau pentru investiii semnificative n afaceri, ea ar putea s nu fie adecvat
pentru DLRC. Alte probleme pot aprea n cazul n care o administraie local este responsabil
pentru alocarea cofinanrii publice naionale pe baza fiecrui proiect n parte, ntruct acest
lucru i acord un avantaj suplimentar n procesul de luare a deciziilor i creeaz relaii de
putere asimetrice n parteneriatul grupului de aciune local.
Muli dintre beneficiari dispun de fonduri i fluxuri de numerar limitate. n consecin, acetia
pot s ntmpine dificulti atunci cnd trebuie s atepte ca proiectul s fie ncheiat i validat
pentru a primi grantul. Acest lucru poate fi valabil, de asemenea, pentru unele grupuri de
aciune local n cazul costurilor de funcionare i animare. Astfel de probleme pot fi
soluionate prin pli intermediare sau n avans care trebuie s fie acoperite de garanii, dac
este necesar.
Pli intermediare:
Pli intermediare sau ealonate. Proiectele mari pot fi mprite n etape, cu posibilitatea de
a solicita o anumit parte din finanare la finalizarea i raportarea fiecrei etape. Astfel,
beneficiarul nu trebuie s atepte pn la finalizarea i validarea ntregului proiect, ceea ce
contribuie la reducerea problemelor cu fluxul de numerar. Soluia a fost utilizat n multe state
membre n perioada 2007-2013.
Mecanisme de prefinanare:
Mecanisme de prefinanare cum ar fi plile n avans. Plile n avans sunt o modalitate de a
permite grupurilor de aciune local i altor beneficiari s obin finanare imediat ce proiectul
a fost aprobat, pentru a ncepe punerea n aplicare. n cadrul fondurilor vizate de
Regulamentul privind dispoziiile comune, fiecare program primete prefinanare din partea
Comisiei, urmat de pli intermediare pe baza declaraiilor de cheltuieli i completat printr-o
plat final. Statele membre pot alege s profite de flexibilitatea oferit de plile de
prefinanare, i anume s fac pli n avans utiliznd fondurile naionale pentru costurile de
funcionare ctre grupurile de aciune local care pun n aplicare strategiile DLRC. n special,

114

plile n avans de pn la 50 % din sprijinul public referitoare la costurile de funcionare i de

animare sunt prevzute n mod explicit n regulamentele privind FEADR78 i FEPAM79.
Regulamentul privind FEADR ofer, de asemenea, posibilitatea plii n avans ctre beneficiarii
sprijinului pentru investiii80. Pentru solicitarea de pli n avans, ar putea fi necesar ca
grupurile de aciune local i beneficiarii s furnizeze o form adecvat de garanie.
n cazul n care plile n avans nu sunt disponibile, beneficiarii pot solicita credite punte de la
instituii financiare pentru a acoperi costurile proiectului nainte de a primi rambursrile din
partea UE; mprumuturile pot fi necesare, de asemenea, pentru contribuia proprie a
beneficiarului la proiect. Prin urmare, este important ca grupul de aciune local s stabileasc
relaii bune cu sectorul financiar din zona sa (de exemplu, bncile locale sau cooperativele de
credit) pentru a beneficia de un acces mai uor la mprumuturile i garaniile necesare pentru
proiectele DLRC.
Caseta 39: Soluii financiare adaptate la DLRC n Polonia

n Polonia, cofinanarea naional este asociat finanrii din partea UE. Odat ce un proiect
a trecut prin procesul de aprobare, este sigur c acesta va obine att finanare UE, ct i
finanare naional n acelai timp. Asigurarea cofinanrii pentru fondurile din partea UE
este una dintre prioritile eseniale ale bugetului de stat, ceea ce este de neles deoarece
Polonia este unul dintre cei mai mari beneficiari ai fondurilor de coeziune, iar n perioada
2007-2013 ntreg teritoriul su a fost o regiune de convergen.
n zonele de pescuit din Polonia care aplic axa 4 a FEP, att grupurile de aciune local n
domeniul pescuitului, ct i beneficiarii au acces la pli n avans care pot ajunge pn la
100 % din suma total a proiectului. Plile n avans sunt finanate din bugetul naional.
Unul dintre grupurile de aciune local n domeniul pescuitului din Polonia (Obra-Warta) a
ncheiat un acord cu o cooperativ bancar local pentru a oferi mprumuturi ONG-urilor
care solicit finanare pentru proiecte n domeniul pescuitului. Condiiile de mprumut i
calendarul deciziilor sunt adaptate nevoilor beneficiarilor din cadrul axei 4, iar grupul de
aciune local n domeniul pescuitului a reuit, de asemenea, s obin fonduri suplimentare
pentru a sprijini beneficiarii s ramburseze jumtate din dobnzi.
Un proces decizional rapid poate asigura finanare pentru grupurile de aciune local i
proiecte n cel mai scurt timp posibil, ceea ce este foarte important n vederea mbuntirii
fluxurilor de numerar pentru dezvoltarea local. Autoritile de management care
demonstreaz cele mai bune practici fac pli n termen de trei zile de la primirea cererilor de
plat, iar unele reuesc s le efectueze chiar n aceeai zi. n cel mai ru caz, plile se fac peste
12 luni, ceea ce poate exercita o presiune considerabil asupra fluxului de numerar al
organizaiilor care trebuie s plteasc salarii i s efectueze alte pli regulate n fiecare lun.
Administrarea optim i rapid, mpreun cu definirea clar a rolurilor, reprezint cea mai
bun soluie. Exemplul finlandez de mai jos stabilete ca punct de referin un termen de trei
luni un termen la care ar trebui s aspire fiecare stat membru.

78

Articolul 42 alineatul (2) din Regulamentul privind FEADR.

Articolul 62 alineatul (2) din Regulamentul privind FEPAM.
80
Articolul 45 alineatul (4) din Regulamentul privind FEADR.
79

115

Caseta 40: Centrele ELY din Finlanda administrare eficient i separarea puterilor n relaia cu
grupurile de aciune local n domeniul pescuitului

Lanul de implementare a DLRC n domeniul pescuitului n Finlanda este de o eficien

remarcabil. Un proiect tipic poate fi aprobat n termen de ase sptmni de la depunerea
cererii. Cheia eficienei const n dou tipuri de organizaii. Cele 12 centre ELY, organisme
intermediare ale guvernului naional, se ocup de aspecte privind eligibilitatea, aprobri,
contracte i pli, n timp ce grupul de aciune local n domeniul pescuitului selecteaz
proiectele eligibile i se ocup de dezvoltarea unei serii de proiecte pentru a constitui un plan
de aciune.
Proiectele depun o cerere oficial la centrul ELY, dei majoritatea au luat deja legtura, n mod
neoficial, cu coordonatorul grupului de aciune local n domeniul pescuitului. Cererea este
naintat de centrul ELY ctre grupul de lucru al grupului de aciune local n domeniul
pescuitului. Subcomitetul grupului de aciune local n domeniul pescuitului se reunete cu
dou sptmni nainte de reuniunea principal a consiliului. Decizia este luat fie ntr-o
reuniune direct, fie n scris, prin e-mail. Decizia este ratificat de consiliul principal al grupului
de aciune local n domeniul pescuitului i trimis napoi ctre centrul ELY. Dac documentaia
este complet, scrisoarea cu oferta este trimis solicitantului n termen de ase sptmni de
la primirea de ctre centrul ELY.
Proiectele selectate de grupul de aciune local n domeniul pescuitului sunt rareori refuzate
de centrele ELY, nu numai pentru c personalul grupului de aciune local n domeniul
pescuitului verific foarte riguros eligibilitatea proiectului nc de la nceput, ci i pentru c
centrul ELY tie ce proiecte sunt n curs de pregtire de ctre grupurile de aciune local n
domeniul pescuitului, astfel nct orice probleme de eligibilitate tind s fie identificate nainte
s fie depus un volum semnificativ de munc pentru a pune n aplicare un proiect neeligibil.
Proiectul poate s nceap de la data trimiterii cererii, dar pe riscul beneficiarului. Plile sunt
efectuate n termen de trei luni de la primirea cererii.

7. 3. Reducerea sarcinii administrative prin proiecte mici i programe-umbrel

Regulamentul privind dispoziiile comune specific foarte clar c grupul de aciune local este
cel care decide proiectele care vor fi finanate i valoarea fondurilor care vor fi alocate
(articolul 34 prevede c grupul de aciune local evalueaz cererile de finanare, selecteaz
operaiunile i stabilete valoarea sumei acordate). Autoritatea de management (sau
organismul su intermediar desemnat) este responsabil pentru asigurarea unei selecii
transparente a grupurilor de aciune local i verificarea ndeplinirii tuturor cerinelor
obligatorii de ctre beneficiar i grupul de aciune local. n anumite condiii descrise n
capitolul 5, n conformitate cu dispoziiile stabilite de legislaia naional i a UE, autoritile de
management pot, de asemenea, s delege grupurilor de aciune local alte sarcini, cum ar fi,
de exemplu, aprobarea final a proiectelor, inclusiv semnarea acordului de grant, sau
transferul finanrii ctre beneficiari.
Faptul c procesul de aprobare a proiectului are loc n dou etape nu nseamn neaprat c va
dura mai mult: dac toi actorii au neles exact care sunt sarcinile lor i exist proceduri i
instrumente (liste de verificare etc.) pentru a facilita deciziile, procesul poate fi simplificat. Cu
toate acestea, exist metode de a-l simplifica suplimentar, dac sunt utilizate anumite
mecanisme precum programe pentru proiecte mici i programe-umbrel.

116

n cazul programelor pentru proiecte mici instituite de autoritile de management,

proiectele sub o anumit valoare (de exemplu, 5 000 EUR) i uneori limitate n ceea ce privete
scopul n care poate fi utilizat finanarea n cadrul proiectului trec printr-un sistem simplificat
de depunere a cererilor i de aprobare (formular de cerere mai scurt i mai puine documente
necesare, de exemplu dovada caracterului rezonabil al costurilor ar putea s nu fie solicitat
pentru sume mici). Acest sistem are avantajul de a uura accesul la finanare al beneficiarilor
cu mai puin experien (ONG-uri mici sau persoane), reducnd n acelai timp riscul prin
limitarea sumei i a scopului. n perioada 2007-2013, au fost utilizate programe de proiecte
mici n mai multe state membre.
Programele-umbrel permit grupului de aciune local s acorde granturi de valoare redus
(de exemplu, sub 3 000 EUR) unui anumit tip de beneficiari (de exemplu, ONG-uri sau
ntreprinderi mici, un anumit sector sau tip de ntreprindere). n astfel de cazuri, grupul de
aciune local acioneaz ca iniiator de proiect, solicitnd un anumit pachet de finanare, i
ulterior l aloc sub form de granturi de valoare redus ctre beneficiarii din zon.
Programele-umbrel difer de programele pentru proiecte mici prin faptul c, n mod normal,
grupul de aciune local este cel care are rol de solicitant i de beneficiar al grantului n ceea
ce privete autoritile de management n scopul plii, al auditului i al controlului81.
ntruct este vorba despre un singur solicitant/beneficiar, un proiect-umbrel poate fi tratat ca
o singur operaiune. O astfel de abordare reduce numrul de controale administrative ale
cererilor de finanare i ale cererilor de plat82.
Dei exist avantaje ale aplicrii acestei abordri, este important s se acorde atenie etapei de
proiectare. Proiectele-umbrel pot permite accesul la programe pentru organizaiile de
dimensiuni mici, ntreprinderi i persoane, accelernd i simplificnd lucrurile, n timp ce
lanurile tradiionale de punere n aplicare sunt proiectate pentru un numr mic de proiecte
mari i presupun, n general, o sarcin administrativ semnificativ. Sarcina de raportare este
responsabilitatea unei organizaii (n mod normal, grupul de aciune local) care are experien
n inerea evidenei cheltuielilor publice. Grupul de aciune local trebuie s menin o list
detaliat a organismelor care au beneficiat de asisten, n scopul controalelor de audit.
n elaborarea proiectelor-umbrel, grupurile de aciune local trebuie s se asigure c
monitorizeaz ndeaproape activitile beneficiarilor programelor-umbrel pentru a evita riscul
unor cheltuieli neeligibile. n al doilea rnd, pentru a evita ca proiectele-umbrel s acioneze
ca o cutie neagr, i anume s conin o gam de activiti care nu sunt toate strns legate de
obiectivul general, proiectele trebuie s se axeze pe tipuri de activiti foarte specifice i
similare pentru a realiza obiectivele strategiei DLRC. n cazul din Scoia prezentat mai jos (a se
vedea caseta 41), acest tip de activitate a constat n acreditarea n domeniul turismului.
Caseta 41: Exemple de programe-umbrel n Scoia (Regatul Unit), Finlanda i Suedia

n Angus, n cadrul grupului de aciune local din regiunea rural Tayside, Scoia, abordarea tip
umbrel a fost utilizat pentru proiecte n domeniul turismului. Un tip de programe acoper
costul de acreditare ale structurilor turistice care ofer cazare i mic dejun de ctre o gam de
organizaii relevante din domeniul turismului. 40 % din costul de acreditare este acoperit de

81

Proiectele din cadrul programelor-umbrel se ncadreaz n cele mai multe cazuri la ajutor de minimis.
Proiectele-umbrel nu reduc neaprat sarcina administrativ a controalelor la faa locului (acestea reprezint 5 % din suma
pltit din fond), ntruct controalele nu se pot opri ntotdeauna la nivelul programului-umbrel i trebuie s mearg pn la
beneficiarul final.
82

117

grantul LEADER, 50 % de fondurile naionale de la autoritatea local, iar 10 % de ctre

structura turistic n cauz. O acreditare obinuit cost aproximativ 800 EUR i au fost
acordate aproximativ 30 de acreditri, cu un cost total eligibil de 23 000 EUR.
Un al doilea exemplu de proiect din cadrul LEADER din Scoia a utilizat un program-umbrel
pentru a acorda granturi mici de pn la 5 750 EUR n vederea nfiinrii unor ntreprinderi
sociale. De asemenea, a fost disponibil un grant cu aceeai valoare pentru finanarea ulterioar
a dezvoltrii. Costul total al programului a fost de 100 000 EUR, din care fondurile UE au
acoperit 40 %. Costurile eligibile au acoperit consultana i finanarea pentru dezvoltarea
ntreprinderilor (de exemplu, planificarea afacerilor, instrumente de marketing, finane, IT,
aspecte juridice, dezvoltarea de produse i servicii), cursuri de formare, sensibilizare,
semnalizare, crearea de parteneriate, partajarea bunelor practici.
n Suedia, programele-umbrel sunt utilizate pentru proiectele n domeniul tineretului din
zonele rurale. Beneficiarii sunt, n principal, grupuri de tineri, grupuri comunitare mici i
organizaii culturale. Aciunile eligibile includ studii de fezabilitate, festivaluri pentru tineret,
vizite de studiu i chiar mici investiii. n mod normal, limita maxim a grantului este de
aproximativ 3 000 EUR.
n Finlanda, mecanismul proiectelor de coordonare este utilizat pentru a finana o gam larg
de proiecte de dimensiuni reduse, reunindu-le ntr-un singur proiect. Proiectele de coordonare
pot include msuri uoare i msuri dure. Consiliul grupului de aciune local efectueaz o
selecie prin intermediul unei cereri de propuneri deschise. De exemplu, n cadrul grupului de
aciune local din Joutentsen Reitti, 13 din 23 de cereri au fost selectate pentru a fi puse n
aplicare. Un buget total de 50 000 EUR a sprijinit cele 13 microproiecte care au inclus
zugrvirea primriei. Grupul de aciune local a semnat angajamente cu fiecare dintre cei 13
beneficiari i le-a monitorizat costurile i realizrile.
Pentru multe proiecte locale, viteza este un factor esenial n atingerea obiectivelor
proiectului, astfel nct proiectele mici i programele-umbrel pot fi importante. Cu toate
acestea, atunci cnd se are n vedere nivelul de delegare, viteza nu este singurul factor care
trebuie luat n considerare. Un alt aspect care trebuie avut n vedere este acela c sistemul de
punere n aplicare a DLRC trebuie s ncurajeze responsabilitatea local i s promoveze
sentimentul aproprierii proiectelor i motivaia local.

7.4. Clarificarea aspectelor privind eligibilitatea

Regulamentele UE prevd faptul c anumite tipuri de costuri nu pot fi finanate dintr-un
anumit fond, iar autoritile de management adaug adesea propriile restricii. Intenia lor
este de a oferi orientri grupurilor de aciune local i beneficiarilor i de a exclude cheltuielile
care, n opinia autoritii de management, nu constituie o prioritate pentru acordarea
finanrii sau ar putea fi problematice din punct de vedere al contabilitii, al auditului i al
controlului. Experiena arat c ncercrile de a defini prea precis toate costurile eligibile (de
exemplu, prin publicarea de liste detaliate cu elementele de cheltuieli acceptabile) conduc
inevitabil la ntrebri nesfrite i probleme privind interpretarea eligibilitii sau neeligibilitii
unei anumite cheltuieli. Procesul de aprobare a proiectului poate fi astfel prelungit, mai ales
dac decizia implic niveluri administrative superioare grupului de aciune local.
n limitele descrise de regulamente, este aadar recomandabil s v asigurai c definirea
cheltuielilor eligibile este suficient de bine documentat pentru a acoperi o varietate de situaii
locale, fr a conduce la dispute inutile privind cheltuielile individuale. De asemenea,
118

autoritatea de management poate mpiedica grupurile de aciune local s sprijine activiti

care nu sunt adecvate prin elaborarea unei liste de cheltuieli neeligibile.
Motivele pentru a declara un proiect sau o parte din acesta neeligibil trebuie s fie complet
transparente i comunicate n mod clar, astfel nct toate prile interesate s le cunoasc
dinainte i s le poat avea n vedere n pregtirea proiectelor. Grupurile de aciune local
trebuie s se asigure c cunosc astfel de norme i informeaz iniiatorii de proiecte i trebuie,
de asemenea, s menin legtura n mod regulat cu personalul de administrare a programului
responsabil cu controalele privind eligibilitatea (dac controalele nu sunt delegate grupului de
aciune local n cauz) pentru a asigura o interpretare comun a normelor.
Aspectele specifice privind eligibilitatea care necesit o atenie deosebit includ TVA, garaniile
bancare i contribuiile n natur.
TVA: Problemele de interpretare a normelor privind TVA au cauzat ntrzieri n efectuarea
plilor n trecut, prin urmare, este important pentru grupurile de aciune local i pentru
autoritile de management s clarifice normele din timp. ntruct TVA este o chestiune care
ine de competena naional, interpretrile privind organizaiile care pot recupera TVA variaz
considerabil de la un stat membru la altul. n cazul n care recuperarea TVA este posibil, TVA
pltit de grupul de aciune local sau de beneficiar nu poate s fac parte din cheltuielile
eligibile. n cazul n care grupurile de aciune local sau beneficiarii nu pot s recupereze TVA
conform legislaiei naionale, taxa se poate ncadra la cheltuieli eligibile. n cazul n care este
eligibil, TVA trebuie s fie inclus n proiectul de buget, precum i n cererea de plat.
Garanii bancare: n unele cazuri, plile n avans prevzute de regulamente trebuie s fie
nsoite de o garanie bancar. Garania bancar poate reprezenta o problem pentru
grupurile de aciune local i beneficiarii care sunt ONG-uri sau ntreprinderi sociale. De
exemplu, n Polonia, costul tipic de obinere a unei garanii a fost estimat la aproximativ 1 000
EUR. Unele grupuri de aciune local au reuit s soluioneze problema prin obinerea unei
garanii de la municipalitate. Este esenial ca aceste aspecte s fie clarificate din timp, precum
i s se exploreze alte soluii mai ieftine.
Contribuia n natur: Contribuia sub form de munc neremunerat sau accesul liber la
unele active este o caracteristic specific a DLRC i poate constitui o valoare adugat
substanial. n multe cazuri, aceasta arat angajamentul membrilor parteneriatului din cadrul
grupului de aciune local i al altor persoane n vederea realizrii obiectivelor comune. n
perioadele anterioare, unele autoriti de management nu au considerat contribuia n natur
un cost eligibil (i anume, nu au permis reducerea contribuiei financiare la un proiect care
trebuia s fie furnizat de grupul de aciune local sau de beneficiar), existnd astfel
posibilitatea s fi exclus numeroase iniiative i contribuii valoroase. n conformitate cu
articolul 69 alineatul (1) din Regulamentul privind dispoziiile comune, contribuia n natur
este considerat eligibil n cazul n care sunt ndeplinite criteriile prevzute la articolul
respectiv i att timp ct normele specifice ale fondului i ale programului permit acest lucru.
Grupurile de aciune local trebuie s verifice dac opiunea este posibil n cazul lor
Contribuiile n natur pot fi o metod important de extindere a gamei de beneficiari
poteniali i, de asemenea, pot crete capacitatea grupului de aciune local de a-i finana
propriile operaiuni.

119

7.5. Utilizarea opiunilor simplificate privind costurile

Context
n perioada 2007-2013, opiunile simplificate privind costurile (OSC) au fost folosite n principal
n cadrul FSE, n cazul cruia aproximativ jumtate dintre statele membre au pus n aplicare
opiuni simplificate privind costurile pn n 201183. n cadrul FEDR, adoptarea unor sume
forfetare pentru costurile indirecte a crescut din 2010. Exist 45 de programe care au instituit
sume forfetare.
Raportul anual al Curii de Conturi Europene din 2012 precizeaz c nu au fost identificate
erori cu privire la utilizarea opiunilor simplificate privind costurile n eantionul FSE, ceea ce
indic faptul c proiectele ale cror costuri sunt declarate cu ajutorul OSC sunt mai puin
predispuse la erori. Prin urmare, o utilizare mai larg a OSC ar avea n mod normal un impact
pozitiv asupra nivelului de erori84.
Valorificnd experiena anterioar, posibilitatea simplificrii costurilor a fost dezvoltat pentru
toate tipurile de fonduri ESI i este prevzut la articolele 67-68 din Regulamentul privind
dispoziiile comune. n Regulamentul privind dispoziiile comune exist o dispoziie privind trei
tipuri de opiuni de simplificare a costurilor: bareme standard pentru costurile unitare, sume
forfetar i finanarea forfetar (a se vedea caseta 42 mai jos).
Tipuri de opiuni simplificate privind costurile
Pe scurt, costurile simplificate reprezint o modalitate de a concentra plile mai mult asupra
realizrilor i rezultatelor care se obin n urma unei activiti dect asupra intrrilor.
Caseta 42: Cele trei tipuri de opiuni simplificate privind costurile

Tip de opiune
simplificat
privind costurile
Bareme standard
pentru costuri
unitare

Definiia din regulament

Exemple ilustrative n contextul

dezvoltrii locale

Toate cheltuielile eligibile sau o

parte din ele sunt calculate pe
baza activitilor cuantificate, a
realizrilor i a rezultatelor
nmulite cu costul unitar definit
n prealabil.

Baremele standard pentru costurile

unitare au fost utilizate, de exemplu,
pentru a stabili costul formrii pentru un
cursant sau costul punerii n aplicare a
unui program de pregtire sau costurile
unui consultant comercial pe or.
Baremele standard pentru costurile
unitare ar putea acoperi, de asemenea,
contribuiile n natur.
De exemplu, n Austria, valoarea
contribuiei persoanelor care desfoar
activiti independente care contribuie la
un proiect finanat prin FEDR n domeniul
cercetrii i inovrii a fost stabilit la 30
EUR pe or.

83
84

Metis i Wiiw, 2012, Evaluation of the reaction of the ESF to the economic and financial crisis.
Raportul anual al Curii de Conturi Europene din 2012, punctul 6.23 JOUE, 14.11.2013, C 331/175.

120

Sume forfetare

Finanarea
forfetar

Toate sau o parte din cheltuielile

eligibile sunt rambursate pe baza
unei sume unice stabilite n
prealabil (trebuie s fie mai mic
de 100 000 EUR din fonduri
publice) n conformitate cu
termenii contractuali prestabilii
privind
activitile
i/sau
realizrile).
Atenie: sumele forfetare implic
un sistem binar. Dac activitile
i/sau realizrile convenite sunt
puse n aplicare, suma stabilit n
prealabil este pltit. n caz
contrar, nu se face plata. Sistemul
funcioneaz mai bine n cazul
proiectelor cu un singur rezultat
(de exemplu, o conferin
organizat).
O categorie specific de costuri
eligibile este calculat n avans
prin aplicarea unui procent uneia
sau mai multor categorii de
costuri eligibile. Metoda poate fi
utilizat pentru a calcula costurile
indirecte sau alte tipuri de
costuri.

Sprijinul pentru organizarea unei

reuniuni ar putea fi stabilit la o anumit
sum pentru a acoperi costul de
nchiriere a slii de edine, mesele i
buturile rcoritoare i echipamentele
audio-vizuale. Suma ar putea fi bazat pe
o evaluare a costurilor anterioare pentru
proiecte similare. Plata se face pe baza
realizrii, i anume a dovezilor c
reuniunea a avut loc.
Unele tipuri de costuri pentru asigurarea
funciei de coordonare a unui grup de
aciune local pot s se bazeze pe sume
forfetare, conform unei serii de sarcini
convenite.

Finanarea forfetar este folosit adesea

pentru a determina costurile care pot fi
greu de justificat i sunt generate de alte
categorii de costuri. De exemplu,
costurile indirecte pentru funcionarea
unui centru de cartier local (nchiriere,
telefoane, articole de papetrie, cldur)
atunci cnd acesta se afl ntr-un birou
comun.

Cea mai utilizat form de

finanare forfetar va fi pentru n Germania, costurile indirecte ale
proiectelor au fost fixate la 7 % din
calcularea costurilor indirecte.
costurile directe pentru majoritatea
programelor FSE din perioada 2007-2013.
Finanarea forfetar reduce n mod
semnificativ sarcina administrativ pentru
beneficiari, dar metoda este nc axat
mai mult pe intrri (costurile directe
trebuie s fie documentate) n
comparaie cu baremul standard de
costuri unitare i sumele forfetare.

De ce trebuie s fie utilizate opiunile simplificate privind costurile n contextul DLRC?

Reducerea sarcinilor administrative pentru grupurile de aciune local: posibilitatea ca

grupul de aciune local s utilizeze opiunile simplificate privind costurile, de exemplu,
pentru o parte sau pentru toate costurile de funcionare i animare ar putea conduce la o

121

reducere semnificativ a sarcinii administrative prin diminuarea numrului de documente

care trebuie s fie arhivate.

Reducerea sarcinilor administrative pentru autoriti: timpul petrecut pentru verificarea

facturilor este redus i verificarea poate consta n controale la faa locului, ceea ce ar
permite axarea pe calitatea proiectelor finanate, mai degrab dect pe cheltuielile
suportate.

Reducerea riscului de eroare: a se vedea concluzia Curii de Conturi Europene de mai sus
pentru anul 2012.

Ce aspecte trebuie s fie avute n vedere atunci cnd sunt proiectate opiunile simplificate
privind costurile pentru DLRC?
n contextul DLRC, trebuie s se evite orice risc de stres financiar pentru organizaiile mici ca
urmare a plasrii acestora ntr-un mediu de finanare mai dificil. Prin urmare, orice opiune
simplificat privind costurile trebuie s fie aleas i pus n aplicare cu atenie.
Bareme standard pentru costuri unitare
Atunci cnd se elaboreaz opiunile simplificate privind costurile, trebuie acordat o atenie
special justificrii acestora. ntr-adevr, dac un cost unitar este definit ca un cost de formare
pe or pe cursant, costul unitar va necesita fie de prezen semnate pentru fiecare or de
fiecare cursant. Pe de alt parte, n cazul n care costul unitar este definit ca un cost de formare
pe cursant care obine certificarea, costul unitar va fi justificat pe baza nscrierii iniiale a
cursantului i a obinerii la final a certificrii.
Sume forfetare
Se poate ntmpla ca grupurile de aciune local sau proiectele s rite s piard un grant
datorit faptului c nu reuesc s obin rezultatul vizat (de exemplu, n cadrul abordrii sum
forfetar, angajarea a nou stagiari n condiiile n care obiectivul este de zece stagiari). Plile
forfetare urmeaz o logic binar, da sau nu: dac se obine realizarea sau rezultatul, plata are
loc; n caz contrar, nu este efectuat nicio plat. Caracterul binar al plilor forfetare poate fi
riscant mai ales pentru beneficiari, prin urmare acestea ar trebui s fie utilizate doar n
mprejurri bine definite i orientate n care realizrile i rezultatele pot fi preconizate cu
precizie (cum ar fi finalizarea unui studiu). n alte cazuri, poate fi utilizat o alt opiune
simplificat privind costurile, mai flexibil sau progresiv, de exemplu costurile unitare
standard.
Staerken vor Ort a fost un program de responsabilizare al FSE pus n aplicare prin intermediul

a 280 de birouri locale pe ntreg teritoriul german. Au fost utilizate sume forfetare pentru a
calcula sumele pltite birourilor locale pentru administrare (a se vedea caseta 43 mai jos).
Caseta 43: Staerken Vor Ort: utilizarea sumelor forfetare pentru achitarea costurilor de funcionare

Staerken Vor Ort a fost un program de responsabilizare care a funcionat n perioada 20092012 n Germania, fiind bazat pe o abordare localizat a grupurilor-int care viza tinerii i
femeile. Programul a avut o valoare total de peste 71 de milioane EUR i a fost finanat de
FSE pe ntregul teritoriu al Republicii Federale Germania, fiind administrat de ctre un
organism intermediar care aciona n numele Ministerului federal pentru familie, persoanele
n vrst, femei i tineret. Programul a fost pus n aplicare prin intermediul celor 280 de
administraii locale. n cei trei ani de activitate, programul a sprijinit 9 000 de microproiecte

122

cu o valoare de pn la 10 000 EUR i a implicat 235 000 de tineri i de femei.

Finanare: programul a furnizat pn la 100 000 EUR pentru microproiecte puse n aplicare
ntr-un singur cartier i pn la 150 000 EUR n anumite districte mai mari. Microproiectele
au fost finanate 100 % prin FSE, dar autoritatea local a trebuit s contribuie suplimentar cu
15 % din costuri pentru acoperirea cheltuielilor de personal pentru biroul de coordonare
local (definit ca un beneficiar intermediar al fondurilor FSE federale).
Sum forfetar: pentru a simplifica administrarea i a reduce rata de eroare, a fost furnizat
o sum forfetar pentru cheltuielile de funcionare, altele dect cele pentru personal, ale
birourilor de coordonare locale. Cheltuielile au acoperit campaniile publicitare, costurile
administrative, echipamentele de mici dimensiuni i ntreinerea.
Suma forfetar a fost calculat pe baza datelor istorice i ca procent din valoarea total a
sprijinului FSE furnizat stabilit la 14 % din totalul grantului FSE. Pentru cei care beneficiaz
de sprijin de pn la 100 000 EUR, suma forfetar ar putea fi de pn la 14 000 EUR
(cartiere) i pentru districtele care beneficiaz de sprijin de pn la 150 000 EUR, suma
forfetar ar putea fi de pn la 21 000 EUR. n schimbul primirii sumei forfetare, birourile de
coordonare locale au avut obligaia:
- s instituie comitetele locale din cadrul programului;
- s lanseze la nivel local cel puin o campanie public;
- s participe cel puin o dat la grupurile sau evenimentele de colaborare n reea
desfurate la nivel federal;
- s efectueze numrul minim de microproiecte planificate i s administreze n mod
corect fondurile pentru microproiecte.
Metoda de calcul s-a bazat pe Regulamentul (CE) nr. 396/2009 privind FSE i pe documentul
de lucru relevant85. Programul s-a ncheiat la sfritul anului 2011 i a fost evaluat n anul
2012. O alternativ ar fi constat n utilizarea unui sistem forfetar.
(http://www.staerken-vor-ort.de/)

Comisia recomand ca activitatea privind metodologiile de calcul al opiunilor simplificate

privind costurile s fie desfurat mpreun cu toate prile interesate, cum ar fi grupurile de
aciune social i autoritile de audit, astfel nct toi actorii din cadrul sistemelor de
gestionare i control s neleag i s ajung la un acord asupra noului sistem.
7.6 Audit i controale
Operaiunile DLRC sunt supuse unor audituri i controale efectuate de autoritile competente
n limitele competenelor i ale responsabilitilor conferite, astfel cum prevd dispoziiile de
reglementare ale UE n ceea ce privete sistemele de gestionare i de control pentru proiectele
cofinanate din fondurile ESI.
Este foarte important s fie instituite nc de la nceput proceduri corecte i transparente, care
definesc n mod clar responsabilitile i rspunderea tuturor actorilor implicai. Beneficiarii
trebuie s cunoasc toate obligaiile pe care trebuie s le respecte ct mai devreme posibil n
cadrul proiectului.

85

COCOF 09/0025/ 04-EN din 28.1.2010 (o actualizare a notei este n curs de pregtire de ctre Comisia European).

123

Pentru a asigura o bun gestionare a DLRC, n cadrul procedurilor trebuie s fie introduse
controale eficiente i eficace care vizeaz s atenueze, printre altele, riscurile inerente legate
de posibile conflicte de interese, suprapunerea funciilor, criteriile de eligibilitate neclare.
Punerea n aplicare a operaiunilor DLRC trebuie s ia n considerare riscurile care ar putea
conduce la erori, n special prin asigurarea caracterului rezonabil al costurilor i respectarea
procedurilor de achiziii publice, dac este cazul.
7.7. Observaii finale
Dup cum s-a menionat, multe dintre recomandrile de mai sus sunt adresate n principal
autoritilor de management crora le revine responsabilitatea de a elabora mecanisme
eficiente de punere n aplicare. Cu toate acestea, grupurile de aciune local trebuie s
cunoasc avantajele i consecinele poteniale ale diferitelor opiuni de punere n aplicare i
trebuie s joace un rol activ n discuiile cu autoritile de management, pentru a dezvolta
mecanisme de punere n aplicare adecvate pentru DLRC. Colaborarea n reea ntre grupurile
de aciune local, precum i schimbul de experien cu grupurile de aciune local care
activeaz n alte regiuni i/sau utilizarea altor fonduri pot constitui o surs important de
cunoatere i inspiraie i pot sprijini grupurile de aciune local n discuiile lor cu autoritile
de management referitoare la aspecte privind punerea n aplicare.
Punerea n aplicare a DLRC poate deveni mai simpl, mai rapid i mai uoar pentru toi cei
interesai, dar necesit o bun planificare n avans din partea autoritilor de management,
precum i numeroase aciuni pregtitoare, inclusiv formarea i sensibilizarea tuturor actorilor
implicai n lanul de punere n aplicare. O atenie deosebit trebuie acordat nc de la
nceput stabilirii unor canale de comunicare adecvate ntre grupurile de aciune local i
autoritile de management.

124