Curs MSRU 2009 2010

Universitatea Alexandru Ioan Cuza - Iasi
Facultatea de Economie si Administrarea Afacerilor

Departament Administrarea Afacerilor
Prof. dr. Ioan CIOBANU

Asist. dr. Ruxandra CIULU
MANAGEMENTUL STRATEGIC
AL RESURSELOR UMANE
Suport de curs
2009-2010
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
CUPRINS
4
1. Europa nucleul transnationalizarii

1.1. Cautarea excelentei europene
7
10
2. Internationalizarea transnationalizarii
2.1. Norme de management n China, Hong-Kong si Canada
3. Neajunsuri privind strategiile resurselor umane n organizatiile romnesti
12
15
3.1. Neglijam resursele umane
15
3.2. Structuri organizatorice depasite
20
3.3. Prioritati si orientari strategice
22
4. Planificarea si gndirea strategica n managementul resurselor umane
30
4.1. Planificare strategica sau planificare pe termen lung?
31
4.2. Modelul de planificare strategica
32
4.3. Planificarea resurselor umane
34
5. Strategii de recrutare si selectie a resurselor umane
36
5.1. Scopul recrutarii si selectiei
36
5.2. Abordarile strategiei de recrutare
38
5.3. Metode interne si externe combinate
40
5.4. Alegerea unei metode de selectie
42
6. Strategii de dezvoltare a resurselor umane
44
6.1. Definirea dezvoltarii resurselor umane
46
6.2. Definirea, contextul si componentele dezvoltarii strategice a resurselor
47
umane
6.3. nvatarea n scopul instruirii, educatiei si dezvoltarii
49
7. Sistemul de evaluare ca sistem strategic de control
53
7.1. Ce este sistemul de evaluare a performantelor?
54
7.2. Sisteme de evaluare
55
7.3. Eficienta sistemelor de evaluare
58
7.4. Procesul de evaluare a performantei
59
7.5. Metode de evaluare a performantei
60
7.6. Dezvoltarea unei strategii eficiente de evaluare a performantei
62
8. Strategii de mentinere a resurselor umane

8.1. Motivatia la locul de munca
64
64
8.2. Teoriile motivationale de proces
65
8.2.1. Teoria asteptarii
65
8.2.2. Teoria echitatii
66
8.2.3. Teoria stabilirii obiectivelor
66
8.3. Strategiile motivarii
67
8.3.1. mputernicirea
68
8.3.2. Participarea
68
8.3.3. Lucrul n echipa
69
8.3.4. Strategia retinerii
69
8.3.5. Strategia recompenselor
70
8.4. Crearea unui sistem de plata
71
8.4.1. Planurile individuale
72
8.4.2. Plata functie de rezultate
72
8.4.3. Plata functie de performanta
73
8.4.4. Planurile pentru echipe
73
8.4.5. Planurile pentru fabrici
74
8.4.6. Planurile pentru companii
74
75
9. Toyotismul
9.1.Toyotismul principii organizationale si factori sociali
76
9.2.Formarea retelei de furnizori si firme prestatoare de sevicii sau Keiretsu
78
9.3.Tehnologia organizarii si munca n sistemul de productie de la TOYOTA
79
(SPT)
9.4.Dispozitivele JIT
80
9.5.Autonomizarea si amenajarea masinilor-unelte n forma U
84
9.6.Sistemul salarial si promovarea interna
90
9.7.Gestiunea personalului
97
9.8. Criza ntreprinderii providenta si revizuirea sistemului de productie la
97
Toyota
99
BIBLIOGRAFIE
Globalizarea solicita un om cu o tot mai bogata viata intima si cu variate

disponibilitati de integrare sociala, divers n comportamente sociale, cu o constiinta
modelata valoric si apta de valorizari superioare.
1. Europa nucleul transnationalizarii

Globalizarea pietelor sporeste riscul adaptarii insuficiente la mediu din punct de
vedere cantitativ si calitativ. De la firma performanta se asteapta astazi aptitudinea
recompozitiei structurale si calitative ale activitatilor, obiectiv ce poate fi realizat numai
prin combinarea resurselor interne si externe. Nu exista strategie universala de urmat
pentru dezvoltarea noilor activitati. Totul depinde de contextul particular al interiorului
si exteriorului firmei.
Dezvoltarea noilor produse, eficienta marketingului, a productiei si distributiei,
calitatea produselor si serviciilor depind, n primul rnd, de abilitatea profesionala si de
devotamentul salariatilor fata de organizatie.1
Toti managerii din cadrul unei companii sunt responsabili de cresterea
performantei, deci trebuie sa-si conduca si sa-si pregateasca subordonatii ntr-o maniera
coerenta cu obiectivele corporative.
Referitor la resursele umane, exista eforturi nationale de armonizare a practicilor
organizationale. Astfel, n Marea Britanie investitorii n oameni si aduc proprii
angajati n prim planul strategiilor de afaceri, printr-o orientare nationala, standard,
flexibilizata nsa n functie de nevoile specifice ale fiecarei organizatii, n scopul cresterii
performantei n vnzari, productivitate, eficienta, calitate si profitabilitate. De asemenea,
aceste norme comune de management al resurselor umane asigura succesul implementarii
altor tehnici de management precum calitatea totala sau noua inginerie a proceselor si
strategiilor.
Am ales cuvntul mutatii deoarece, din punct de vedere semantic, n problematica abordata ni se pare cel
mai sugestiv dintre urmatorii termeni:
1. evolutie - o suita de transformari mergnd n acelati sens, dupa o graduare relativ lenta sau formata
din etape succesive
2. inovatie introducerea, ntr-un lucru stabilit, a ceva nou, nca necunoscut
3. modificare actiunea de a schimba un lucru fara a-i altera esenta
4. mutatie schimbarea rapida si cu efect permanent a caracteristicilor ereditare sau fundamentale
5. transformare trecerea de la o forma la alta, sau actiunea de a da un alt aspect
6. adaptare ajustarea unui organism la conditiile interne si externe, asigurndu-i perenitatea
Investitorii n oameni au patru prioritati:

Instruirea angajatilor imediat dupa selectie si pe parcursul ntregii
activitati;
Evaluarea investitiilor n pregatire si formare pentru a masura realizarile si
a spori eficienta n viitor;
Responsabilitatea publica a conducerii de a dezvolta resursele umane
pentru implementarea obiectivelor organizationale;
Recapitularea sistematica a necesitatilor de pregatire si formare a tuturor
angajatilor.
Acest standard este atins n medie dupa 18 luni de schimbare culturala, n sensul
unui climat mai deschis si mai participativ, dezvoltarii muncii n echipa si atingerii
scopului comun, cresterii dedicatiei organizatiei fata de angajati si implicarii lucratorilor
n activitatile organizatiei, comunicarii oneste si ncrederii reciproce. Pe termen scurt,
costurile includ cheltuieli de pregatire si formare, de monitorizare a nevoilor si
transformarii resurselor umane si, eventual, de domolire a tumultului cultural generat de
schimbarea organizatiei.
Anul 1992 a marcat nceputul unei transformari profunde a afacerilor si a vietii
sociale n Europa, sintetizata sub denumirea de transnationalizare de catre Jules J. Ivan
Dijck2. Procesul accelerat al internationalizarii a stimulat compararea, confruntarea si
reflectia critica asupra preferintelor si stilurilor manageriale nationale. Rennoirea
managementului prin nvatare transculturala ofera un imens potential pentru succes si
posibilitatea elaborarii unui model de management distinct n UE.
Cteva evenimente aduc argumente convingatoare n favoarea procesului
european de transnationalizare n anii 90:
-
sporirea operatiilor, investitiilor si strategiilor transfrontaliere ale corporatiilor

n Europa;
mobilitatea internationala si rotatia tinerilor absolventi, profesionisti si

manageri, cu cerinta ncorporarii n sistemele de nvatamnt a noilor idei si
realitati europene;
Jules J.J. van Dijck, Transnationale Management in an Evolving European Context, din Cross-Cultural
Management, 1992, p.69
cresterea competitiei ntre firme, care devine mai puternica dect cea dintre
tari;
accentuarea nevoii de a balansa strategiile internationale de afaceri (cercetaredezvoltare, resurse umane, logistica, rationalizarea sistemelor de productie) si
cerintele
locale
sau
regionale
(calitate,
servicii
pentru
clienti
si
responsabilitate sociala) n cadrul noilor si vechilor CMN;

-
devin evidente provocarile si dilemele managementului diversitatii.

Utilizarea rationala si strategica a tuturor resurselor (capital, oameni,
informatii, cunostinte) independent de frontiere trebuie contrabalansata cu
necesitatea mentinerii unei diferentieri ntre regiuni (n termenii pietii, culturii
sociale si politicii). Noul paradox este cautarea unei solutii transnationale n
domeniul organizarii, relatiilor ntre companii si guverne, resurselor umane si
culturii;
se modifica structura organizationala a marilor corporatii multinationale:

CMN ncearca sa depaseasca matricea statica a strategiilor de produs
(concepute si dirijate din diviziile birourilor centrale din societatea-mama n
tara de origine) si sa-si stabileasca operatii locale de productie si vnzare n
organizatii nationale din diversele tari gazda. CMN construiesc retele si
proceduri transnationale, viznd luarea deciziilor strategice, dezvoltarea si
coordonarea produsului. Internationalizarea si transnationalizarea pe planul
functional al cercetarii-dezvoltarii, managementului resurselor umane si
logisticii devin conditii de participare n noua competitie globala. Aceasta
conduce la implicarea noilor specialisti si manageri din diferite tari prin
sarcini si proiecte de grup, conferinte, etc. n activitatea si pregatirea
mondiala;
nu n ultimul rnd, se contureaza o Europa sociala n privinta drepturilor

lucratorilor (informare si consultare), mobilitatii personalului si aspectelor
legale si socio-politice ale afacerilor. Dinamica dezvoltarii afacerilor
internationale va determina, n mare masura, structura organica a fortei de
munca europene.
1.1. Cautarea excelentei europene

Crearea unor companii transeuropene eficiente necesita noi perspective si sisteme
manageriale, fundamentate pe valorile si stilurile de viata europene, nsa comparabile cu
sistemele americane si japoneze.
Reformarea managementului se confrunta cu
urmatoarele probleme:
cresterea eficientei economice: productivitate, calitate si flexibilitate;
transformarea mai buna si mai rapida a stiintei si tehnologiei n produse noi
sau mbunatatite;
integrarea organica a cercetarii-dezvoltarii, productiei si marketingului cu
prioritate a managementului specialistilor si a inovatiei;
organizarea si dezvoltarea resurselor umane pe baza principiului autoperfectionarii n contextul unei atitudini de individualizare fata de munca si
viata;
organizarea intraprenoriatului prin conectarea internationala a afacerilor;
dezvoltarea strategiilor sociale pentru o perspectiva transnationala asupra
educatiei, angajarii si drepturilor salariatilor.
Strmpel identifica n 1989 principalele idei si atitudini europene din care
izvoraste noul management european transnational:
1) valoarea religiei ca sursa a obligatiei morale descreste. Simultan, se
accentueaza att implicarea indivizilor, grupurilor si organizatiilor n discutarea si
reformularea regulilor morale, ct si procesul de democratizare a normelor si valorilor
vietii economice, sociale si politice. Acest proces de modernizare este mai avansat n
tarile nord-europene, cu o dezvoltare tehnologica mai pronuntata;
2) re-democratizarea sistemelor politice, prin generalizarea formelor directe de
participare a indivizilor si a grupurilor, inclusiv n actiuni politice neconventionale;
3) valoarea relatiilor sociale multiple creste. Exista mai multe relatii sociale
relevante n afara locului de munca si a familiei: parteneri, prieteni, asociatii voluntare.
Stilurile de viata particulare, cvasi-familiale au consecinte importante prin suportul
emotional si instruirea colectiva.
Aceste schimbari sunt mai prezente n tari ca
Danemarca, Olanda si Germania dect n cele transnationaliste Italia, Spania si Irlanda.
4) valoarea muncii este echivalenta cu cea a timpului liber. Explozia

educationala si modificarea caracterului tehnologic si organizational al muncii confera
acesteia o valoare intrinseca (munca ofera sentimentul mplinirii). Munca si timpul liber
devin complementare si motivatoare.
5) orientarea generala spre reusita.
Succesul devine o valoare de sine
statatoare, recompensata prin dezvoltarea personala.
Aceasta orientare este puternic
individualista. ncrederea n sine coexista, nsa, cu responsabilitatea fata de ceilalti, iar

valoarea sporita a auto-dezvoltarii presupune egalitatea sanselor pentru toti, atribuind
deci o importanta sporita justitiei sociale.
6) calitatea vietii devine o noua filosofie.
Valori precum pacea, drepturile
omului, protectia mediului, lupta mpotriva saraciei compun o noua dimensiune morala n
viata economica si sociala.
Pastrnd convergenta valorilor profunde, de orientare, cultura organizatiilor
europene, situata la suprafata vietii economico-sociale, se remarca printr-o mare
diversitate de management, a formelor si practicilor organizationale, a politicilor de
resurse umane, a comportamentului antreprenorial si a sistemelor de relatii sindicale.
Mergnd dinspre tarile nordice (Suedia, Danemarca, Marea Britanie) spre cele
sudice (Belgia, Franta, Italia, Spania), nevoile culturale legate de munca, organizare si
societate sunt substantial diferite. Astfel, slaba toleranta a incertitudinii si preferinta
pentru distantele ierarhice mari explica dezvoltarea birocratiei n Franta, Italia si Spania.
Preferinta acestor societati si a portughezilor pentru valorile comunitatii justifica gradul
de individualism mult mai redus dect n Marea Britanie, Olanda, Germania si
Danemarca. n unele tari, atasamentul fata de munca si de cariera este o sursa de
prestigiu social (Franta); n altele exista tendinte de a distinge ntre rolurile femeilor si
cele ale barbatilor (Spania). n tarile nordice (Suedia, Danemarca si n Olanda), grija
pentru ceilalti si preocuparea pentru un mediu ambiant curat si frumos sunt prioritare.
Comparnd aceste constatari cu situatia tarilor occidentale (SUA, Marea
Britanie, Olanda, Germania si Austria) putem concluziona ca individualismul este
omniprezent, la fel si dorinta de a evita incertitudinea si a dezvolta birocratia. Gradele de
manifestare sociala si organizationala ale acestor tendinte sunt diferite. Spre exemplu, n
Germania si Austria, structurile corporative uriase sunt nca dominante.
Respectnd clasificarea lui Ronen si Shenkar, tarile occidentale se clasifica n

prezent n: anglo-saxone (SUA, Marea Britanie si oarecum Olanda), nordice (Suedia,
Danemarca si Norvegia), germanice (Germania si Austria) si latine (Franta, Belgia, Italia
si Spania). Din acest punct de vedere, statele latine sunt puternic predispuse birocratiilor
si percep organizatiile ca sisteme de autoritate n care managerii exercita o mare influenta
asupra orientarii interne a puterii, detinnd un rol politic de prim rang. n tarile nordice si
germanice, managementul este bine ncadrat: managerii specializati sunt lideri strategici
si organizatori ai corporatiei.
n termenii cunoscutei analize sistemice McKinsey Consulting Group,
componentele hard (strategiile, structura formala, controlul si sistemele de informatii)
au acelasi nteles si aceeasi aplicabilitate n organizatiile europene; componentele soft
(modelele de leadership, practicile de resurse umane, valorile organizationale, procesele
de comunicare si cooperare) sunt, dimpotriva, specifice fiecarei culturi, explicnd
diferentele ntre succesele nregistrate de firmele olandeze si germane, pe de o parte, si
cele britanice si spaniole, pe de alta parte. Rennoirea organizationala prin organizarea pe
proiecte, folosirea echipelor, relationarea ariilor functionale etc. au sanse superioare n
Olanda si Suedia fata de Italia sau Franta.
Principalele elemente ale abordarii europene a managementului sunt:

-
observarea si interpretarea unui context de afaceri european si diversificat

social, cultural si politic;
discutarea si stabilirea misiunii si strategiilor trans-frontaliere ale CMN;
structurarea firmei internationale pe linia descentralizarii, pna la unitati de

productie coordonate orizontal si corelationate (prin grupuri de sarcina,
ntlniri, conferinte) si organizarea personalului international pentru a
coordona proiecte antreprenoriale si inovative;
construirea unei identitati corporative transnationale, bazate pe valori

economice si sociale, prin promovarea comunicatiilor, schimburilor si
pregatirii trans-culturale;
acceptarea existentei diverselor grupuri de interes nationale n afara

companiei si atragerea sprijinului lor;
mobilitatea internationala a resurselor umane si asigurarea unei cariere

europene n scopul cresterii flexibilitatii CMN.
Excelenta europeana depinde nu numai de cunostintele profesionale acumulate n

institutiile specializate, ci si de abilitatea de a vedea imaginea de ansamblu, de a
comunica si a lua initiative. Noua generatie de euro-manageri este caracterizata printr-o
mare mobilitate internationala (conform unei cercetari a MSL International si a
Universitatii Tilburg n decembrie 1989) si prin preferinta pentru mediul global al CMN.
n cadrul acestora, competenta este mai importanta dect nationalitatea si att birourile
centrale, ct si filialele sunt deservite de un amestec de angajati de nationalitati diferite.
Valorile primordiale n realizarea carierei devin conducerea, dedicarea, stilurile de viata
si provocarea permanenta, iar calitatile necesare succesului ca manageri sunt abilitatile
de relationare cu ceilalti si eficienta conceptiei.
2. Internationalizarea transnationalizarii
Generaliznd
exemplul
european la
nivelul
corporatiilor
multinationale
geocentrate, distingem cteva trasaturi ale companiilor transnationale:

importanta sporita acordata proceselor fata de structurile internationale;
dominatia relationarii internationale orizontale asupra relatiilor clasice ntre
sucursala si societatea-mama prin mecanisme de control financiar;
mutatia de la mecanismele formale de control si coordonare (prin sisteme
contabile si ierarhice) catre mecanisme mai subtile si mai informale,
fundamentate pe o comunicare si o pregatire transculturala;
accentuarea identitatii si dedicatiei corporative pe plan mondial;
internationalizarea politicilor de resurse umane ca factor cheie n succesul
transnational.
Astfel, configurarea transnationala a strategiei, structurii, proceselor si resurselor
umane, depinde n principal de investitia n transformarea si dezvoltarea organizationala.
Convergenta influenteaza orientarea si atitudinile conducerii la vrf, structura
organizatiei, managementul operatiunilor internationale si dezvoltarea resurselor umane.
Conducerea preia diverse presiuni din mediul extern al companiei si faciliteaza adaptarea
celorlalte subsisteme la conditiile economice, sociale si politice locale si mondiale prin
10
definirea strategiilor corporative. Coerenta structurii companiei cu practicile de personal

si cu desfasurarea proceselor de productie asigura n mod real eficienta transnationalizarii
(fig. 1). ntr-o etapa mai avansata, ea necesita parcurgerea unor alte faze (fig. 2).
Mediul economic, social
si politic international
Atitudinile si orientarile
conducerii la vrf
(viziune, calitati)
Managementul
diversitatii culturale
Strategii
Structura corporativa
internationala
(descentralizare,
relationare)
Dezvoltarea resurselor
umane (comunicare,
pregatire, mobilitate si
dedicatie)
Adaptarea la mediul national si

international, deci succesul
transnationalizarii
Fig. 2.1 Eficienta transnationalizarii
11
Operatiunile
internationale
(coordonare,
inovatie)
Corporatia multinationala
Gestiunea previzionala
Proiect de ntreprindere
Definirea alegerii strategice
Analiza evolutiei contextului

economico social
Modele de simulare
Fixarea obiectivelor
Plan de actiune
Previziuni
1. Evaluarea resurselor umane
(cantitativ si calitativ)
2. Evolutia productivitatii muncii
Definirea bugetului anual
Definirea efectivelor necesare

(cantitativ, calitativ)
Program de recrutare
interna si externa
Cercetare interna
informare
evaluarea
potentialelor
Cercetare externa
formare
salarizare
Fig. 2.2 Coerenta proiectului corporatiei cu practicile resurselor umane
2.1. Norme de management n China, Hong-Kong si Canada

Criteriile organizationale si manageriale se afla ntr-un proces de globalizare prin
convergenta valorilor personale si sociale si prin reducerea simultana a diferentelor
nationale. Ilan Vertinsky, David K.Tse, Donald A.Wehrung si Ham-hon Lee au efectuat
un studiu complex3, comparnd normele managerilor executivi din trei medii culturale si
competitive fundamental diferite:
Ilan Vertinsky, David K.Tse, Donald A.Wehrung si Ham-hon Lee, Organisational Design and
Management Norms: a Comparative Study of Managers Perceptions in the Peoples Republic of China,
Hong Kong and Canada, Cross-Cultural Management, p. 79-90.
12
- China, o economie cu regulamente si restrictii severe;

- Hong Kong, un oras cosmopolit, cu o economie de piata deschisa si foarte
competitiva, un nivel redus al reglementarii si o cultura etnica dominanta, unica;
- Canada, o tara occidentala multiculturala, cu o economie deschisa si competitiva
si un sistem complex de reglementari guvernamentale.
Principala distinctie ntre cultura chineza si cea de tip occidental consta n
dimensiunea colectivista, respectiv individualista. Prezenta valorilor confucianiste,
colective (relationare, armonie, ordine si disciplina) sustin dezvoltarea n China a unor
structuri organizationale formale, bine delimitate, a relatiilor de autoritate, cu
responsabilitatea concentrata la vrf, competitie interna redusa si consens n relatiile
sindicat-conducere. Valorile chinezesti sunt focalizate pe autoritate formala si pe abilitati
interpersonale ale managerului, al carui statut este declarat, nu dobndit, si difuz.
Canada, puternic influentata de SUA, are un sistem de valori cu orientare
individualist democratica, ce ncurajeaza diversitatea.
Managerii, specializati si
aculturali, trebuie sa faca dovada unor abilitati analitice generale si a competentei de a

dezvolta relatii interpersonale. Sunt favorizate structurile organizationale flexibile, usor
adaptabile si un sistem de motivare bazat pe merite, competitie si asumarea riscului.
Evolutiile recente legate de mutatia spre industriile de servicii si informatii ataseaza o
anumita importanta participarii angajatilor la luarea deciziilor si dezvoltarea unei forte de
munca bine informate.
Hong Kong apropiat Chinei din punct de vedere cultural pastreaza puternice
legaturi colectiviste, generatoare de distante ierarhice mari, masculinitate si aversiune fata
de risc. Datorita influentelor industrializarii si a economiei deschise, la nivel managerial
se manifesta o convergenta cu valorile canadiene (anglo-saxone).
Studiul efectuat de Vertinsky si colaboratorii sai a examinat normele designului
organizational referitoare la participarea lucratorilor, gradul de formalitate a structurilor,
adaptabilitatea strategica, competitia interna si asumarea riscului. Din primul punct de
vedere, managerii chinezi au obtinut cel mai ridicat scor n ceea ce priveste participarea
lucratorilor la luarea deciziilor, pe baza unor norme mentinute, n ciuda discrepantei cu
valorile transnationale si cu centralizarea ridicata a afacerilor. La polul diametral opus,
13
managerii din Hong Kong pretuiau foarte putin implicarea salariatilor n luarea deciziilor
corporative. Media canadiana se ncadra n aceste doua extreme.
China si Hong Kong considerau importanta si existenta unor structuri formale si a
unor proceduri standard de operare clare, pentru a raspunde nevoilor de evitare a
conflictului, de respectare a structurii birocratice si de auto-protejare. n toate cele trei
cazuri, mediul tehnic preseaza organizatiile pentru sporirea adaptabilitatii printr-o
conducere determinata si un climat de ncredere.
De asemenea, democratizarea organizatiei (diversitatea de opinii, toleranta
esecurilor accidentale, educatia fortei de munca si consensul n luarea deciziilor-cheie)
era apropiata, desi usor mai ridicata n China. n privinta reprimarii competitiei interne si
a asumarii riscului, chinezii s-au clasat primii, naintea Hong Kong-ului datorita
sistemelor politice de sustinere a valorilor culturale traditionale. Canada, China si Hong
Kong au demonstrat atitudini similare fata de centralizare.
Studiul vizeaza si atitudinile unui bun manager, care include abilitatile
manageriale generale, experienta si inovatia.
Din punctul de vedere al abilitatilor
manageriale generale, luarea deciziilor si caracteristicile interpersonale (delegarea

responsabilitatii, comunicarea, analiza situatiilor, consistenta etc.) sunt similare,
reflectnd convergenta generata de procesul multinationalizarii. n schimb, managerii
chinezi acorda pondere sporita experientei si inovatiei fata de cei canadieni sau cei din
Hong Kong, evidentiind reformele recente de modernizare. n plus, stima comunitatii si
loialitatea fata de companie valori chineze traditionale au nregistrat, n mod
surprinzator, valori mai scazute n Hong Kong dect n Canada.
Dimensiuni analizate
China
participarea lucratorilor la luarea deciziilor

existenta unor structuri formale si a unor proceduri
standard de operare clare
Hong
Kong
Canada
xxx
xx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xx
xx
mediul tehnic preseaza organizatiile pentru sporirea

adaptabilitatii printr-o conducere determinata si un
climat de ncredere
democratizarea organizatiei (diversitatea de opinii,
14
toleranta esecurilor accidentale, educatia fortei de

munca si consensul n luarea deciziilor-cheie)
reprimarea competitiei interne si asumarea riscului
xxx
xx
atitudine fata de centralizare
xx
xx
xx
xx
xx
xx
importanta experientei si inovatiei
xxx
xx
xx
stima comunitatii si loialitatea fata de companie
xxx
xx
abilitati manageriale generale, luarea deciziilor si

caracteristici interpersonale (multinationalizare)
Aceste corporatii demonstreaza erodarea influentei valorilor culturale traditionale

n economia deschisa si competitiva a Hong Kong-ului pe masura confruntarii cu
standardele occidentale. Globalizarea are, astfel, ultimul cuvnt n stabilirea convergentei
valorilor organizationale si manageriale nationale.
3. Neajunsuri privind strategiile resurselor umane n organizatiile romnesti
Preocuparea fundamentala a societatii romnesti n prezent este modernizarea

stilului sau cu privire la relatiile umane, modelele sale de autoritate, modalitatile de luare
a deciziilor colective si a guvernarii. Dezideratul national este un model economic de
dezvoltare durabila, cu o rentabilitate structurala acceptabila a activitatii productive, cu
un Stat coordonator, incitator si strateg.
3.1.Neglijam resursele umane

Conform Principiului lui Peter, fiecare salariat si atinge, pe scara ierarhica,
nivelul de incompetenta. Oamenii sunt promovati pna cnd ajung la un nivel ierarhic la
care nu mai ating performante se plafoneaza. Eroarea n Principiul lui Peter este
presupunerea ca la fiecare om se manifesta un anumit nivel de incompetenta si, dincolo
de acest nivel, ei nu mai pot progresa.
n practica, se constata exact contrariul. Nu exista o limita arbitrara n ceea ce
priveste potentialul oamenilor. De obicei, problema nu este daca oamenii si-au atins sau
nu limita, ci faptul ca firma nu le permite sa avanseze dincolo de un anumit punct. Solutia
15
nu este gasirea unor resurse umane noi si mbunatatite, ci descatusarea potentialului

existent. Sunt numeroase exemple n care potentialul productiv al salariatilor existenti a
fost descatusat prin utilizarea unor sisteme sau a unor manageri noi. Cu atentia
concentrata asupra eliberarii potentialului latent, manageriatul trebuie sa ajute salariatii
sa-si structureze activitatile, sa asigure feedbackul, evaluarea si sa conduca astfel nct sa
produca eficient. ntre acest deziderat si realitate se constata nsa un decalaj imens.
n Romnia se constata numeroase manifestari n rndul firmelor si angajatilor,
cum ar fi: un nivel ridicat al anxietatii populatiei; tensiune nervoasa sporita n cadrul
muncii; schimbarea creeaza emotii; salariatii au tedinta sa ramna la acelasi patron;
populatia prefera sa lucreze n ntreprinderi mari; exista un ecart mare ntre generatii;
managerii trebuie selectionati mai ales dupa vechime; structurile ierarhice trebuie sa fie
clare si respectate; se prefera instructiuni clare si precise; trebuie evitate conflictele;
concurenta ntre salariati este dezaprobata n plan emotional; se recurge la consens
ideologic si se prefera un comandament consultativ; delegarea de autoritate se aplica
numai daca se controleaza initiativele subordonatilor; nu se tolereaza ambiguitatea n
perceptia altuia (el este dinainte bun sau rau); strainii nu pot fi manageri.4
Viata cotidiana din ntreprinderi este profund afectata de aceste caracteristici. Prin
urmare, salariatul din ntreprinderea romneasca este marcat de anumite conceptii, asupra
carora ar trebui actionat pentru a se putea realiza o schimbare de fond n economia
romneasca: o slaba ambitie pentru avansarea n cariera si preferinta pentru un superior n
vrsta si specialist n activitatea pe care o conduce; preferinta pentru marile ntreprinderi;
tendinta de a evita concurenta ntre salariati si preferinta pentru decizii luate n grup;
rezistenta la schimbare; viziune pesimista asupra motivelor care pot asigura o buna
administrare a ntreprinderilor.
Exista tentatia ca agentii economici sa se comporte asemenea armatelor pe timp
de razboi, rasplatind individul pentru ceea ce este capabil sa faca astazi si nu pe masura
rezultatelor obtinute n procesul de instruire sau a potentialului sau teoretic.
Structura arborescenta, cu multe niveluri ierarhice, a firmelor romnesti
perpetueaza barierele n calea comunicarii, organizatiile devin rigide si nu pot nfrunta
schimbarile. Pentru a evita aceste neajunsuri, se impune regndirea modalitatilor de
4
Nica, P. (coord), Managementul firmei, Editura Condor, Chisinau, 1994, p.24
16
stimulare a indivizilor n cadrul organizatiei. Nu vom putea atinge perfomante fara un

aport considerabil din alte zone functionale. Recompensele ar trebui sa se bazeze pe
contributiile ansamblului compartimentelor functionale si nu numai pe succesele
indivizilor sau compartimentelor luate separat.
Specialistii sunt de parere ca productivitatea muncii constituie doar unul dintre
factorii care determina rezultatele firmei; succesul acesteia depinde tot mai mult de
calitatea produselor, de serviciile pe care le ofera beneficiarilor, de rapiditatea de reactie
n a transforma ideile noi n produse comercializabile, de termenele de livrare si de
promptitudinea de a schimba produsul sau piata atunci cnd situatia se modifica.
De cele mai multe ori, reflectia strategica necesita informatii de o complexitate
deosebita, ceea ce conduce la reflectia de grup. Neajunsul consta n faptul ca majoritatea
managerilor nu stiu sa reflecteze dect individual.
Nevoile clasice ale reflectiei strategice se rezuma la diagnosticul activitatilor
existente. Dar, ntr-o perioada a schimbarilor, problemele majore ale firmei devin
inovatia si proiectul creativ. Daca firma vrea sa se lanseze pe noile cai, entuziasmul si
spiritul de echipa devin elemente determinante pentru a proceda la experimentari si
cercetari, fara a fi rebutate de esecurile inevitabile.
Firmele romnesti ntmpina multe alte dificultati, cum ar fi: 1) greutati n
conceperea produselor simple, fiabile; 2) se acorda putina atentie procedeelor de
fabricatie; 3) n studiile lor initiale, firmele noastre nu sunt suficient de atente la nivelul
calitatii pe care va trebui sa-l aiba produsul n forma sa finala; 4) punerea la punct
necesita prea mult timp, iar firmele prefera, mai degraba, sa actioneze asupra defectelor
dect sa le previna.
Este tot mai evident ca la noi se subestimeaza aportul decisiv al instructiei solide
si rennoirii calificarilor. La aceasta s-a ajuns si datorita efortului manageriatului romn
de flexibilizare n viziunea restrictiva a taylorismului si fordismului. Centrnd posturile
de munca pe o sarcina simplu de nsusit, se cauta un anumit tip de flexibilizare care este
de preferat pregatirii atente a unui personal polivalent. Astfel, managerul poate efectua
angajari n fazele expansiunii ciclului afacerilor si disponibilizari n fazele de restrngere,
fara mari pierderi economice. Rezultatul este ngustarea treptata a cmpului
responsabilitatii si a autoexprimarii salariatilor.
17
Pregatirea n ntreprindere permite salariatilor o mai buna vedere de ansamblu: ei

vad contextul care le dimensioneaza sarcinile si nteleg importanta luarii n considerare a
factorilor contingenti n munca lor.
Romnia este sufocata n latul unui paradox managerial: pe masura ce tactica
gestionara a economiei se dovedeste tot mai lipsita de eficienta, obiectivele strategice ale
dezvoltarii sunt tot mai ocultate politic. (....) Este usor sa se observe ca rezultatele sunt
sub orice standard care ar putea permite stabilitatea unei politici de integrare europeana
(...).
Restructurarea ramne procesul cel mai gol de continut din spectrul celor
specifice integrarii europene.5
Polivalenta nu amelioreaza numai productivitatea muncii, ci si organizarea locului
de munca. De exemplu, la germani exista mai putine niveluri ierarhice ei au nevoie de
mai putini tehnicieni pentru a asigura reparatiile, mentenanta si schimbarea reglajelor
echipamentelor. Toate acestea asigura o suplete mult mai mare a productiei, iar
organizarea mai egalitara a ntreprinderilor explica rata mult sporita a inovatiilor propuse
n ateliere si sectii. Unii analisti invoca mobilitatea salariatilor; este irational ca
antreprenorii sa investeasca n pregatirea profesionala, stiind ca salariatii pot parasi
oricnd firma.
Licentiatii romni se specializeaza prea devreme ntr-un anumit domeniu. Ei au o
idee slaba cu privire la metodele de lucru n comun si nu stiu sa conduca grupurile mici
de colaboratori. Unele firme romnesti au abandonat metoda de pregatire bazata pe
rotatia personalului, care ar fi putut sa aduca un aport nsemnat la pregatirea
personalului.6
Bulversarea raporturilor de cooperare dintre firmele aceleiasi ramuri industriale a
condus la rarefierea realizarilor colective, cum sunt cercetarea dezvoltarea si pregatirea
profesionala, care au jucat un rol decisiv n promovarea inovatiei tehnologice si sporirea
productivitatii muncii n tarile dezvoltate.
La romni predomina ierarhia cu multe niveluri, cu dezavantajul ca, din cauza
proliferarii canceriforme a informatiilor, salariatii direct afectati de masurile adoptate stiu
5
D. Marin, Criza reformei, Editura Economica, Bucuresti, 1999, p.243

R. Mathis, P. Nica, C. Rusu, Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, 1997, p.
415
6
18
foarte putin despre intentia echipei manageriale. Aceasta conduce la o practica marcata
de formule lozincarde sau de conotatiile abstracte impuse de o ceremonie de roluri
formale ce cultiva iluzia participarii.
A nvata, mai ales, la locul de munca devine o componenta strategica importanta.
n acest scop, firmele performante aplica urmatoarele doua principii: 1) pentru obtinerea
avantajelor maxime ale noilor tehnologii, firma asigura difuzarea larga a know-how-ului
la nivelul personalului de productie si 2) organizarea rotatiei posturilor de munca, a grilei
de promovare si a programelor de pregatire de natura sa dezvolte gustul pentru a nvata.
Restructurarea categoriilor de munca, aplatizarea organigramelor, largirea
responsabilitatilor si oferirea de noi sarcini ca urmare a rotatiei posturilor constituie
modalitati de capacitare a personalului pentru a actiona rapid si creativ la problemele noi.
Aceste imperative trebuie sa se bazeze pe o mai mare stabilitate a locurilor de munca si
pe recompense noi. Astfel de recompense sunt importante deoarece fixeaza atentia
salariatului pe obiective pe termen lung.
ntr-un viitor nu prea ndepartat, tendintele scurtarii seriilor de productie si a
ciclurilor de viata, precum si diversificarea produselor si accelerarea miscarii
inovationale pe piata vor provoca instabilitatea profiturilor din cauza vicisitudinilor
cererii si avantajului productiv. Acest nou context economic va favoriza marile firme
diversificate. Noua situatie va obliga firmele sa-si ntareasca rentabilitatea, protejndu-si
riscurile cu salariatii, precum si cu furnizorii si clientii, n masura n care ele sunt bine
integrate n amonte si n aval. Concesiunile furnizorilor vor putea lua forma preturilor
flexibile, iar cele ale salariatilor unei participari sporite la beneficii. n toate cazurile,
oile exigente vor conduce la partajarea puterii n fata riscurilor crescnde.
Unul dintre obstacolele importante n calea ameliorarii performantei economice
romnesti este lipsa cooperarii dintre indivizi, dar si dintre organizatii. O prima explicatie
o constituie lipsa mecanismelor institutionale adaptate. O cooperare strnsa cu sindicatele
este dificila din cauza antisindicalismului unor manageri si nencrederii liderilor sindicali
cu privire la managementul participativ si organizarea muncii. La nivelul firmelor,
cooperarea este greoaie din cauza specializarii nguste, compartimentarii accentuate si
birocratiei. Drept urmare, fluxul informational este lent sau neadaptat. Specialistii
19
aceleiasi profesiuni ntmpina dificultati n munca de echipa cu specialistii din alte

profesiuni. Se fragmenteaza decizii care ar trebui integrate. Se impun frontiere artificiale.
Actionarii si managerii romni nu au un apetit deosebit pentru risc si apararea
teritoriilor, ceea ce constituie un fenomen ngrijorator, deoarece evidentiaza o mare
slabiciune n ramurile cu dinamism tehnologic mai accentuat.
Cooperarea firmelor cu alte entitati publice si private continua sa suscite
nencredere n romni. n prezent, platim scump refuzul de a recunoaste importanta
colaborarii dintre puterea publica, mediul afacerilor, sindicate si universitati pentru a crea
conditiile necesare cresterii economice. Prin urmare, manageriatul, sindicatele,
patronatele si puterea publica se gasesc n fata unei optiuni strategice cruciale. Daca ele
se vor crampona de valorile si practicile traditionale, credem ca urmarea va fi escaladarea
conflictelor si deturnarea resurselor spre utilizari nonproductive.
3.2.Structuri organizatorice depasite

Industria noastra nationala a preluat de la vechiul regim ntreprinderi mari total
neintegrate n amonte si n aval, fara piete de desfacere si cu un important supraefectiv de
personal.
Constatam ca, n timp ce structura cadru de management a firmei raspunde la
structurarea pe cinci functii (cercetare dezvoltare, productie, comerciala, financiar
contabila si resurse umane) si cuprinde ca subsisteme structura de productie (sectii,
ateliere, formatii) si cea functionala (servicii, birouri), structura organizatorica a
sistemului informatic la nivelul firmei se refera la sase subsisteme:
1. planificarea tehnico economica si investitii;
2. conducerea operativa a productiei;
3. pregatirea tehnica a fabricatiei;
4. activitatea financiar contabila;
5. forta de munca si consumul de manopera;
6. aprovizionare, desfacere, import export.
Se observa ca subsistemele sistemului informational nu se suprapun cu
subsistemele structurii de management, ci merg n paralel: primul are n vedere
prelucrarea informatiilor grupate pe anumite activitati specializate pe verticala; al doilea
20
urmareste comasarea unor activitati specializate pe verticala, ct si pe orizontala, n

vederea realizarii functiilor firmei. Din acest motiv, competitia sistemului informatic al
firmei tine seama tot mai putin de ordonarea produselor program pe cele sase
subsisteme ale sistemului informatic si se orienteaza mai degraba pentru a raspunde
cerintelor subsistemelor structurii organizatorice.
Pe plan national, practica releva utilitatea asigurarii coordonarii si conducerii
unitare a ntregii activitati de informatica prin crearea unui organ central care sa poata
ndeplini nu numai o functie metodologica, dar si atributii de conducere operativa. Astfel,
s-ar elimina situatia actuala, n care multe dintre produsele program se realizeaza n
paralel cu un consum mare de munca intelectuala.
Majoritatea firmelor romnesti nu au forta necesara care sa le permita finalizarea
proiectelor costisitoare si asigurarea sudurii pe durata recesiunilor. Aceasta carenta, la
care se adauga viteza schimbarilor, au accentuat concentrarea firmelor romnesti pe
rezultatele imediate. n acest mod, ele evita orice angajament permanent fata de furnizorii
si clientii lor.
n fapt, este vorba de vechea critica a managerului profesionist un individ ce nu
cunoaste bine nici o ramura sau tehnologie si poate, totusi, sa conduca orice firma
aplicndu-i un control financiar strict, gestiune de portofoliu si strategii de piata dure.
Prin urmare, adevaratul responsabil al miopiei generalizate a economiei romnesti este
noua ortodoxie a managementului. Conform acesteia, managerii romni prefera analiza
abstracta experientei concrete, interesndu-se mai mult de reducerea costurilor de azi
dect de competitivitatea tehnologica de mine. De aceea, managerii nostri sunt mult mai
dispusi sa se angajeze n restructurari financiare susceptibile sa revigoreze profiturile
dect sa si asume riscul inovarii tehnologice.
Rationalitatea si creativitatea au fost ntotdeauna considerate caracteristici opuse,
firmele fiind mai mult preocupate de rationalitate. Rationalul se intereseaza de fapte, iar
faptele privesc trecutul. n schimb, creativitatea priveste viitorul. Cu ct ne bazam pe mai
multe fapte, cu att este mai mare rezistenta la schimbare.
Productia de masa acorda atentie detaliilor repetitive. Efectul este acela ca
salariatii pierd obisnuinta de a face dovada imaginatiei si creativitatii. Pentru a-si mentine
autoritatea asupra firmei, managerii au simplificat si specializat posturile de munca
21
supunndu-le unei organizari ierarhice stricte, iar furnizorii si clientii sunt tinuti la
distanta.
Tendintele majore care au implicatii vaste asupra performantei viitoare a firmelor
sunt: 1) activitatea economica va continua sa se internationalizeze; 2) pietele pentru
bunurile de consum si cele intermediare vor deveni mai sofisticate; 3) ritmul schimbarii
tehnologice va ramne accelerat.
3.3.Prioritati si orientari strategice

n orice economie exista patru tipuri de cultura a firmei: cultura de tip putere,
cultura de tip sarcina, cultura de tip rol si cultura de tip persoana. Firmele
romnesti sunt dominate de cultura de tip rol, practicile manageriale avnd adesea
puternice accente birocratice.
Cultura de tip sarcina este mult mai bine adaptata conditiilor unui mediu
complex si fluctuant, nsa pentru introducerea schimbarilor este necesara o conducere
ferma, dar si unele elemente ale culturii de tip putere.
Firma romneasca cu capital de stat tinde spre o cultura de tip rol, cu unele
elemente ale culturilor de tip putere. Cultura firmei private tinde spre tipul sarcina,
cu unele elemente ale culturilor rol si putere. n cele mai performante firme se
introduc tot mai mult elementele culturii de tip persoana.
De aici si implicatiile socio umane ale deciziei strategice la nivelul firmei:
-
multe firme nu au o viziune strategica asupra afacerilor;
n lipsa unor nuclee dure de actionari, capabile sa supravegheze si sa

sprijine competent activitatea managerilor, unele firmei private au ajuns n
posesia managerilor, instaurndu-se astfel un control managerial care nu
favorizeaza eficienta si ordinea;
eforturile unor manageri sunt orientate spre gasirea de combinatii care sa

permita mentinerea pozitiei personale;
managerii romni analizeaza sursele premergatoare conflictelor declansate,

dar nu dispun de strategii anterior elaborate, ci adopta comportamente ad-hoc,
diferite de la o situatie conflictuala la alta;
mediul conflictual al firmelor romnesti este agresiv;
22
la nivelul firmei, rezolvarea conflictelor este o conditie integrata n

mecanismul propriu-zis de evolutie si schimbare, dar procese cum sunt
medierea, negocierea si arbitrarea nu reprezinta nca o preocupare reala de
institutionalizare din partea puterii legislative,
deseori, la nivelul firmelor, conceptele de putere, autoritate, influenta,

leadership sunt utilizate ca sinonime;
puterea, capacitatea unui individ de a influenta comportamentul altuia, este

perceputa n functie de caracteristicile personale si localizata prin pozitia
ocupata de un individ n cadrul firmei. Sursele de putere sunt de natura
individuala sau organizationala. Ultimele grupeaza puterea legitima, puterea
de recompensa si puterea de coercitie, n timp ce sursele de putere de natura
individuala cuprind puterea expert, puterea de referinta si puterea de
informatie. Exista puteri fara autoritate (de exemplu, tiranii), precum si
autoritate fara putere (de exemplu, savantii si expertii).
Viziunea strategica romneasca, att la macronivel, ct si la micronivel, are

urmatoarele neajunsuri:
se bazeaza prea mult pe evolutiile usor previzibile, apropiindu-se mai degraba
de tehnicile bugetare dect de reflectia strategica;
este slab adaptata la schimbarile bruste ce pot aparea n mediu;
neglijeaza factorii psihologici, devenind planificare tehnocratica.
Tehnicile planificarii bazate pe gestiunea portofoliului produselor au un caracter
prea mecanic. Ele neglijeaza studiile ecologice si nu se preocupa de evolutiile
tehnologice.
Informatiile sunt date nzestrate cu relevanta si scop. De aceea, principalul
obiectiv strategic al realizarilor ce se impun este ncarcarea sistemelor de productie cu
mai multa informatie si inteligenta. Pentru aceasta, este de dorit ca aspectele calitative
energetice, precum si cele ecologice (tehnologii dulci) si sociale sa iasa din postura
colaterala, aditionala, n care se gasesc astazi n analizele economice, atribuindu-li-se
rolul de componente integrate n ansamblul parametrilor de analiza.
23
Productivitatea muncii nu garanteaza competitivitatea firmei. La aceasta trebuie

adaugate inovatia si calitatea, care depind de comportamentul, initiativa si imaginatia
fiecarui salariat.
Ca o consecinta a crizei economice, se abandoneaza strategiile de expansiune si
planificare strategica n beneficiul managementului de criza sau la gramada si a
pilotarii la vedere. Situatia de impas concurential al firmelor romnesti se concretizeaza
prin rare surse de diferentiere si un slab potential al avantajelor, ceea ce face ca firmele sa
se nfrunte numai prin preturi.
Strategia calitatii totale este principala oportunitate a diferentierii n investitiile
aflate n impas concurential. Implementarea ei necesita mai mult know-how si implicare
a salariatilor dect investitii.
Firmele care reusesc cel mai bine sa transfere descoperirile stiintifice si noile
tehnologii n productie au o caracteristica comuna: ele au integrat optiunile tehnologice
restului strategiei si, n particular, politicii lor de fabricatie, de comercializare si celei a
resurselor umane. Limitarea optiunilor la investitii enorme ntr-un echipament nou nu
este un raspuns bun. Strategiile tehnologice elaborate pentru a fi n faza cu personalul
de fabricatie, forma de organizare si metodele gestiunii resurselor umane functioneaza
mult mai bine.
Schimbarile preconizate sunt profunde, iar materializarea lor va necesita o mare
abilitate tactica si strategica. La acest deziderat national nu exista o solutie universala, cea
mai buna formula fiind conjugarea mai multor metode de sus n jos si invers.
Pna acum, firmele romnesti si-au elaborat strategia bazndu-se pe o sumara
analiza financiara. O strategie de productie nu trebuie sa asigure eficienta maxima sau
perfectiunea tehnica, ci coerenta deciziilor structurale, adica fundamentarea capacitatii
de productie, tipul si localizarea instalatiilor, alegerea tehnologiei de proces sau limitele
integrarii verticale. La acestea se adauga deciziile tactice, adica natura efectelor,
gestiunea calitatii, fluxul materialelor si organizarea productiei si a muncii.
n opinia noastra, prioritatile concurentiale ale firmelor romnesti pe termen scurt
si mediu ar putea fi structurate astfel:
capacitatea de a asigura oferta la preturi competitive;
capacitatea de a face schimbari rapide de conceptie;
24
capacitatea de a face schimbari rapide de volum;

capacitatea de a oferi produse foarte performante;
capacitatea de a efectua livrari rapide;
capacitatea de a efectua livrari sigure;
capacitatea de a asigura service post vnzare.
Orientarile strategice ale firmelor romnesti n aceeasi perioada sunt:
- cresterea partii de piata pe pietele existente;
- intrarea pe noi piete cu produse existente;
- cesiunea unor activitati;
- dezvoltarea noilor produse pe pietele existente;
- dezvoltarea noilor produse pe noi piete;
- integrarea orizontala (achizitii, fuziuni, joint-venture);
- integrarea n amonte;
- integrarea n aval.
Daca am efectua acum o analiza strategica a firmelor romnesti prin prisma
prioritatilor si orientarilor strategice prezentate mai sus, am constata ca stereotipurile
nvechite persista mult timp si n gndirea economica si strategica. Acestea au creat un
veritabil conservatorism industrial ce pune accentul pe pietele existente. Se observa
inapetenta firmelor romnesti pentru integrarea orizontala, n amonte si/sau n aval.
Calitatea ncepe sa devina o prioritate concurentiala pentru toti. Service-ul post-vnzare si
aprecierile privind flexibilitatea sunt neglijate. Majoritatea firmelor romnesti prefera
lupta cu produse ieftine, dar de o calitate acceptabila sau buna.
Sectorul electromecanic opteaza pentru politica preturilor reduse, iar cel al
bunurilor de consum pentru livrari sigure, nsotite de cresterea calitatii produselor.
Sectorul electronic si SDV pun accentul pe rapiditatea schimbarii conceptiei si a
volumului, dar si pe mbunatatirea service-ului post-vnzare.
Pe baza celor prezentate, se pot identifica urmatoarele directii strategice de urmat:
1. Concentrarea pe procesul de productie, urmarind ameliorarea performantei
productiei pe termen lung. Managerii nostri trebuie sa nteleaga ca ameliorarea
performantei productive are o importanta capitala pentru succesul firmelor. n acest scop,
ei trebuie sa si angajeze ntreaga autoritate, fixnd obiective ambitioase ceea ce impune
25
o actiune pe termen lung, favoriznd flexibilitatea pe termen scurt, permitnd astfel

minimizarea timpului necesar schimbarii.
2. Adoptarea distributiei pe piata a produselor de prima calitate, n timpul
dorit si la preturi competitive, acesta fiind un obiectiv explicit al procesului de productie.
3. Tehnicile noi trebuie sa incite inginerii si managerii sa ncorporeze n
conceptia initiala a produselor calitatea procedeului de fabricatie. Un efort de amelioare
continua, att n faza de prototip, ct si n faza de productie, contribuie la introducerea
rapida pe piata a produselor, ceea ce reduce la minimum revizuirea proiectelor si a
termenelor.
4. Supravegherea actiunilor pentru care salariatul se angajeaza mai mult, se
specializeaza mai putin si este dispus sa nvete permanent.
n viitorul apropriat va deveni prioritara satisfacerea urmatoarelor imperative:
- stabilirea unui sistem adecvat de recompense si posibilitati de avansare pentru
specialisti;
- crearea unei viziuni unificate ntr-o organizatie alcatuita din specialisti;
- conceperea unei structuri manageriale adecvate pentru firma n care activitatea
este efectuata de echipe cu sarcini specifice;
- crearea unui sistem de recrutare, instruire si verificarea profesionala a
managerilor.
n practica, aceasta se desfasoara total nesatisfacator, iar tendintele pe termen lung
ale productivitatii muncii ofera prea putine informatii cu privire la efortul financiar al
firmelor romnesti de a inova, produce si nfrunta concurenta.
Situatia este realmente preocupanta daca adaugam faptul ca anumite ramuri
industriale joaca un rol decisiv n cadrul competitivitatii si cresterii productivitatii muncii
pe termen lung, fie pentru ca exercita efecte de antrenare tehnologica, fie pentru ca alte
ramuri depind de ele. Aceste sectoare strategice pot influenta slab productivitatea actuala,
dar au un aport decisiv asupra cresterii pe termen lung. De aceea, comparatiile
internationale care nu tin seama de raporturile de forte din aceste ramuri devin derutante.
Vntul schimbarii nu poate ocoli nici nvatamntul superior. Rascrucea la care a
ajuns acesta nseamna noi eforturi pentru efectuarea de noi experimente pe generatiile
viitoare. Reducerea profunzimii cunoasterii vizibila astazi conduce inevitabil la
26
insuficienta profesionala, ceea ce trebuie evitat cu orice pret. n acest scop, este necesar
ca studentii sa aiba capacitatea si motivatia de a se forma prin ei nsisi si n permanenta,
demonstrnd dezvoltarea competentelor n domeniul comunicarii scrise si orale. Ei
trebuie nvatati sa se dedice mai mult productivitatii, problemelor concrete, muncii n
echipa, precum si culturilor si practicilor de afaceri n strainatate.
Rolul statului
Oamenii secolului XXI au nevoie de servicii colective numeroase, sofisticate si
inteligente. Acestea nu trebuie neaparat asigurate de catre statul national, ci de
colectivitatile locale sau entitati specializate autonome cu o larga participare a cetatenilor.
Statul romn trebuie sa se modernizeze. Aceasta nu se limiteaza la dotarea cu mai multe
calculatoare, ci presupune schimbarea metodelor, a practicilor si a spiritului. Progresul
societatii romnesti va depinde tot mai mult de calitatea sistemului sau colectiv, nu numai
n sensul unui Stat direct ordonator sau chiar animator, ci n sensul unui serviciu mai bun
oferit celor care sunt activi si care singuri pot asigura inovatia, dezvoltarea si schimbarea.
Statul romn actual are prea multe functii si prea multi functionari. Se impune un
stil de actiune mai putin glorios, dar care asigura mai multa cunoastere, grija, pregatire si
inteligenta. Talentele nu ne lipsesc, doar entuziasmul.
Pentru ca societatea romneasca sa prospere, ea are nevoie de un Stat respectuos,
care si cunoaste limitele si nu de un stat care si da lui nsusi ordine.
Timpul nostru se consuma ntr-o ordine care se vrea definitiva, n timp ce totul se
schimba n jurul nostru. Hatisul interdictiilor conduce la esuarea negocierilor n apararea
avantajelor cstigate. Administratia atotputernica urmareste, mai ales, respectarea
procedurilor dect a consecintelor deciziilor sale.
Statul ne mpovareaza zilnic cu alte acte normative, reglementari, conventii
colective, pe scurt, un arsenal care pare sa ndrepte civilizatia romneasca spre o
pietrificare generala.7 n acest cadru, nu ne mai mira faptul ca inertiile se opun oricarei
propuneri de inovare.
C. Popescu, D. Ciucur, I. Popescu, Tranzitia la economia umana, Editura Economica, Bucuresti, 1996, p.
201
27
Criza gestiunii publice este universala. La noi exista si o criza specifica datorita
rolului mult mai important al Statului, care se constituie ca o entitate monolitica ce
monopolizeaza interesul general.
Se constata urmatorul paradox: cu ct libertatea participantilor la jocul social este
mai mare, cu att este nevoie de mai multa organizare. Aceasta regula fundamentala nu a
fost nteleasa: este nevoie de mai multa organizare pentru a asigura mai multa libertate
unui numar tot mai mare de persoane n perioada postdecembrista.
Se observa ca, peste tot, cererea suplimentara de organizare se prezinta mai nti
ca o cerere a interventiei publice. Nu este vorba numai de o deformare sistematica sau de
o cerere politizata. Probleme care erau sectoriale sau regionale au devenit generale si
nationale datorita interdependentei crescatoare a tuturor activitatilor. n aceasta situatie,
statul apare ca singurul actor care permite celor interesati sa fie asociati la gestiunea
problemelor comune.
Prin urmare, este vorba de gestiunea umana complexa. Toate activitatile umane se
transforma constituind punctul cheie al schimbarii. Sistemul administrativ public a
devenit att de important deoarece eficienta sa conditioneaza dezvoltarea ntregii
societati, ceea ce impune schimbarea practicilor si a filosofiei.
Filosofia Statului romn se bazeaza pe unitatea si ierarhizaraea functiilor si a
nivelurilor. Aceasta ierarhizare merge prea departe deoarece nglobeaza de multe ori si
activitatile private. Inevitabil, acestea creeaza tensiuni mari. Statul stie tot, are
competenta necesara oriunde si oricnd si ofera consultanta fara sa o cerem.
Oricte schimbari formale s-ar fi putut face ceva se constituie ntr-un rezervor de
inertie la nivelul obisnuintelor si mentalitatilor, care genereaza tendinta mentinerii unor
structuri, chiar refacerea altora. Forta de regenerare este garantata de imposibilitatea
oamenilor de a-si anula dependenta de Stat n ultima instanta. Reflexul conditionat al
comoditatii garantate cu efort minim si aproape fara risc este att de puternic nct el
zadarniceste
nsasi
schimbarea.
Spectrul
saraciei,
nversunarea
manifestarii
comportamentelor anarhice, complet negative, de tipul coruptiei, delapidarii etc inhiba

orice predispozitie spre schimbare.8
D. Marin, op.cit., p.354
28
Personalul este administrat, dar n functie de reguli si norme, care nu au nimic de

a face cu obiectivele si rezultatele sale. Pe de alta parte, uniformitatea si rigiditatea
regulilor statutare paralizeaza exercitiul autoritatii superiorilor care nu au posibilitatea sa
anime si sa orienteze performant activitatea subordonatilor. Suprimarea statutelor nu este
o solutie. Mai nti, pentru ca multe functii administrative trebuie protejate mpotriva
favoritismelor superiorilor influentati de considerente exterioare, n special politice.
Exigente metodologice noi

n tarile dezvoltate au aparut centrele de expertiza ca produse tipice ale noii
culturi stiintifice. Ariile de cunoastere si mijloacele de raspndire au devenit astazi att de
numeroase, nct multi oameni de stiinta sunt n pericol sa nu le poata cuprinde, chiar n
propriile discipline. n special n domenii unde software-ul stiintei ofera prea putine
oportunitati. Efortul stiintific este n pericol de a fi depasit de propria crestere haotica.
Centrele de expertiza ncearca sa creeze o oarecare ordine n haos. n realitate,
aceste centre sunt un tip de serviciu de vrf pentru informatia stiintifica ntr-un anumit
domeniu tematic si actioneaza ca intermediari, ofera consultanta si furnizeaza
cercetatorilor informatia pe care au colectat-o. De asemenea, raspund la solicitari pentru
efectuarea calculelor dificile sau laborioase si care nu pot fi efectuate prin metode
obisnuite. Centrele de expertiza functioneaza la nivel national si au un singur sediu n
cadrul unei universitati sau unui institut de cercetare. De asemenea, au legaturi interactive
cu utilizatori din alte institutii.
n legatura cu practica definirii si utilizarii unitatilor de referinta si, n general, a
precizarii indicatorilor utilizati pentru fiecare varianta de dezvoltare economica n parte,
trebuie mentionat, ca o problema metodologica deschisa, aspectul contradictoriu care
exista ntre tendinta de adaptare a specificatiei de indicatori la particularitatile fiecarei
variante de dezvoltare economica, pe de o parte, si cerintele de omogenitate necesare
pentru agregare si comparabilitate, pe de alta parte.
Managementul si analistii financiari vor trebui sa elaboreze un sistem de
indicatori care sa reflecte mai bine calitatea muncii firmelor n ceea ce priveste punerea la
punct, fabricarea si comercializarea produselor proprii. Dupa parerea noastra, n prezent
se acorda o atentie excesiva indicatorilor financiari pe termen scurt.
29
La firmele romnesti se constata preferinta pentru sistemul intern de recompense,

care favorizeaza plata imediata, fara a valorifica exploatarea investitiilor pe termen lung,
chiar daca sunt mai rentabile. De asemenea, se ncurajeaza supraevaluarea excesiva a
profitabilitatii pe termen scurt.
Noua teorie economica trebuie sa rezolve contradictia eterna a economistilor de la
Ricardo ncoace: analiza economica este posibila numai daca face abstractie de ceea ce
politica economica trebuie sa prevada cu precizie incertitudinea si schimbarea.
4. Planificarea si gndirea strategica n managementul resurselor umane
Planificarea strategica n managementul resurselor umane este utila doar daca

sustine gndirea strategica si conduce la punerea n practica a managementului strategic,
ca o conditie esentiala pentru o organizatie eficienta. Gndirea strategica presupune
adresarea ntrebarii facem ceea ce trebuie?. Mai exact, presupune adresarea ntrebarii n
paralel cu utilizarea celor trei elemente-cheie ale managementului strategic:
un scop anume;
ntelegerea mediului, mai ales a fortelor care afecteaza sau mpiedica atingerea
scopului;
creativitate n dezvoltarea unor raspunsuri eficiente la fortele identificate.
Managementul strategic reprezinta aplicarea gndirii strategice n cadrul sarcinilor
de conducere a unei companii. Gndirea strategica raspunde la ntrebarea facem ceea ce
trebuie? prin atragerea atentiei spre ansamblul pietei si prin dorinta de a adapta
compania la schimbarile pietei. Aceasta presupune trei elemente:
1. dezvoltarea si formularea misiunii viitoare a companiei prin prisma factorilor
externi, precum reglementari, competitori, tehnologie si clienti;
2. alegerea unei strategii sau dezvoltarea unui avantaj competitiv pentru realizarea
misiunii;
3. implementarea strategiei sau crearea unei structuri organizationale care va genera
resursele necesare crearii strategiei competitive.
30
4.1. Planificare strategica sau planificare pe termen lung?

n general, planificarea pe termen lung este considerata a fi dezvoltarea unui plan
pentru atingerea unui obiectiv sau a unui set de obiective pentru o perioada de mai multi
ani, presupunnd ca estimarile prezente referitoare la momentul viitor sunt suficient de
exacte pentru a asigura succesul planului n perioada de implementare. Pe de alta parte,
managementul strategic presupune ca o organizatie trebuie sa fie adaptabila la un mediu
dinamic si n schimbare. Drept consecinta, planificarea strategica pune accentul pe luarea
unor decizii care sa asigure capacitatea organizatiei de a raspunde schimbarilor de mediu.
Pentru o organizatie, este important sa si planifice acivitatile si sa aiba numarul
adecvat de angajati, cu calificarile potrivite, la locul si timpul potrivit. Planificarea
resurselor umane include procesul de anticipare a necesarului de munca, modalitatile de
atragere a personalului si crearea de programe care sa asigure necesarul de personal cu
calificarile potrivite, cnd si unde sunt necesare. Prin dezvoltarea planului de resurse
umane, organizatia va putea sa:
si atinga obiectivele de afaceri. Compania trebuie sa si stabileasca
numarul de angajati si tipurile de calificari necesare pentru atingerea
obiectivelor. Odata ce si-a stabilit n mod clar tipul de structura pentru
atingerea obiectivelor, organizatia si poate defini planul de resurse
umane;
ramna flexibila. O planificare atenta a resurselor umane va permite
organizatiei sa raspunda proactiv oportunitatilor pietei. Aceasta reprezinta
o optiune pentru extinderea rapida a afacerii si, uneori, poate face
diferenta atunci cnd competitorii sunt mai putin activi;
minimizeze riscul. Planificarea eficienta a resurselor umane poate proteja
organizatia de riscul unor greseli costisitoare, precum angajarea
persoanelor nepotrivite, pierderea unui angajat valoros n favoarea unui
competitor sau rezolvarea nesatisfacatoare a reclamatiilor clientilor.
31
4.2. Modelul de planificare strategica

nainte de a aborda procesul de planificare strategica a resurselor umane, este
absolut necesar sa evidentiem etapele unui model de planificare strategica. Exista cinci
etape n cadrul acestui proces, etape ce apar sub forma de recomandare si nu ca reteta
pentru crearea unui plan strategic.
PASUL 1 pregatirea
Punctul de pornire este considerat cel mai important n procesul de planificare
strategica. Organizatia trebuie sa fie pregatita pentru acest proces iar, mai important,
liderii trebuie sa fie cu adevarat angajati n acest efort si sa fie capabili sa acorde atentia
necesara imaginii de ansamblu.
O organizatie trebuie sa duca la ndeplinire patru sarcini pentru a pregati calea
schimbarii:
- identificarea problemelor specifice sau a optiunilor pe care va trebui sa le
rezolve planificarea strategica;
- stabilirea rolurilor n cadrul procesului;
- dezvoltarea unui profil al organizatiei;
- identificarea informatiilor ce trebuie colectate pentru luarea unor decizii corecte.
PASUL 2 dezvoltarea unei misiuni

Redactarea unei misiuni are acelasi rol cu un paragraf introductiv: informeaza
cititorul despre directia n care se va ndrepta autorul si, de asemenea, demonstreaza
faptul ca autorul stie ncotro se ndreapta. Asemenea, o misiune trebuie sa comunice
cititorului esenta unei organizatii. Capacitatea organizatiei de a-si gndi misiunea reflecta
telurile sale si preocuparea pentru atingerea obiectivelor. n general, formularea unei
misiuni descrie organizatia din urmatoarele puncte de vedere:
-
scop de ce a luat fiinta organizatia si ce doreste sa realizeze;
afacere principala metoda sau activitate prin care organizatia ncearca sa

si atinga scopul;
valori principiile sau credintele care ghideaza membrii organizatiei n

vederea ndeplinirii scopului.
32
PASUL 3 analiza situatiei

Dupa parcurgerea primilor doi pasi, organizatia trebuie sa si analizeze ct mai
realist situatia curenta. Analiza situatiei presupune obtinerea de informatii actuale despre
punctele tari si slabe ale organizatiei, precum si despre performanta pe piata. Aceasta
include o varietate de aspecte primare, precum surse de finantare, noi oportunitati de
programe, schimbari ale reglementarilor sau schimbari ale nevoilor populatiei, etc.
Activitatea de analiza presupune alegerea celor mai importante probleme ce trebuie
rezolvate.
Comitetul de planificare ar trebui sa cada de acord asupra a minim 5 maxim 10
probleme importante, pe baza carora sa redacteze planul strategic. Din al treilea pas al
modelului de planificare strategica apar doua rezultate:
-
o baza de date cu informatii de calitate, care poate fi utilizata pentru luarea

deciziilor;
o lista a problemelor importante care necesita un raspuns din partea

organizatiei.
PASUL 4 dezvoltarea strategiilor, telurilor si obiectivelor

Odata ce organizatia si-a stabilit misiunea si problemele importante, este timpul sa
decida ce trebuie sa faca: pe de o parte, liniile generale de actiune (strategiile); pe de alta
parte, rezultatele generale si specifice ce trebuie obtinute (teluri si obiective). Strategiile,
telurile si obiectivele pot fi generate prin inspiratie individuala, discutii n grup, tehnici
formale de luare a deciziilor, etc. n esenta, conducerea ajunge la consens n privinta
modului n care ar trebui sa abordeze problemele importante.
Aceasta etapa poate consuma mult timp si poate presupune multa flexibilitate,
discutiile necesitnd de multe ori informatii suplimentare sau reevaluarea concluziilor la
care s-a ajuns n cadrul pasului 3. Este posibil sa apara noi aspecte care sa conduca la
modificarea misiunii organizatiei. Este important ca factorii de decizie sa nu fie reticienti
n a relua un pas pentru a beneficia de informatiile disponibile, astfel nct sa creeze cel
mai bun plan posibil. Rezultatul pasului 4 este creionarea directiilor strategice ale
organizatiei (strategiile generale, obiectivele pe termen lung si obiectivele specifice ca
raspuns la problemele importante).
33
PASUL 5 redactarea unui plan strategic scris

n aceasta faza, misiunea este stabilita, problemele importante identificate, iar
telurile si obiectivele sunt agreate. Acest pas presupune scrierea tuturor ideilor. De cele
mai multe ori, un membru al Comitetului de planificare (directorul executiv sau chiar un
consultant) redacteaza un document final, pe care l transmite tuturor factorilor de decizie
pentru a fi revizuit (de obicei, managerilor superiori). n acest moment, managerii
superiori trebuie consultati cu privire la posibilitatea transformarii acestui document n
planuri operationale (planuri de actiune pentru atingerea obiectivelor propuse de planul
strategic) si pentru a se asigura ca planul raspunde ntrebarilor-cheie referitor la detalierea
suficienta a prioritatilor si directiilor astfel nct sa poata servi drept ghid. Timp de cel
putin cteva luni, nu ar trebui sa apara modificari ale planului, nsa sunt necesare
raspunsuri la toate ntrebarile importante ce apar pe parcurs. n mod cert, aplanarea
conflictelor n aceasta faza n vederea implementarii mai rapide ar fi o greseala. Un
conflict puternic va diminua cu siguranta potentialul directiilor strategice stabilite de
catre Comitetul de planificare.
4.3. Planificarea resurselor umane

Planificarea resurselor umane reprezinta raspunsul functiei de personal pentru
asigurarea ca necesarul de forta de munca este prevazut, iar obiectivele vor putea fi
ndeplinite. Aceasta trebuie sa se ncadreze n strategiile si planurile generale de afaceri,
demonstrnd modalitatea n care cererea de personal si calificari poate fi satisfacuta prin
intermediul pietei muncii.
Tehnicile de planificare a fortei de munca pot fi utilizate n vederea ntelegerii si
rezolvarii problemelor legate de forta de munca. Aceasta presupune o analiza diagnostic a
planificarii fortei de munca. Elemente-cheie precum fluctuatia de personal, rata de
retentie, stabilitatea si absenteismul pot fi calculate fie lunar, fie trimestrial si exprimate
grafic pentru a releva tendinte si cai de urmat. Acestea pot fi utilizate n vederea
identificarii zonelor cu probleme si ntelegerii motivelor pentru care problemele apar.
34
Influente externe
(ex: legislatie)
Influente
organizationale
Influente
institutionale (ex:
Influente ale
iesirilor (ex:
(ex: recrutare,
dezvoltarea carierei)
nivelul de tehnologie
utilizata, functiile RU)
targetul de vnzari,
productie, etc.)
Oferta
Cerere
Lipsa resurselor umane
Faza de adaptare
Planuri viitoare
Instruire si dezvoltare
Recrutare si selectie
Redistribuire
1
Feedback
1. utilizarea RU
2. procesul de planificare a RU
3. previzionarea necesarului de RU
4. analiza mediului
Utilizarea resurselor
umane
Figura 4.1 Structura procesului tipic de planificare a fortei de munca9
Indiferent daca se utilizeaza o abordare de tip analiza diagnostic sau o abordare

rationala, planificarea fortei de munca este strns legata de o strategie predeterminata.
Planificarea resurselor umane si propune sa faca legaturile dintre strategii, structura si
personal mai explicite. Numeroase studii arata ca este benefica adoptarea unei strategii de
management al resurselor umane la nivel nalt, ceea ce implica instruire, implicare,
recompense si calitate, toate la cel mai nalt nivel. Alte practici de resurse umane trebuie
9
Analoui, Farhad, Strategic Human Resource Management, Thomson, Londra, 2007, p. 108
35
introduse n grup, astfel nct sa se potenteze si sa se sustina reciproc. Prin contrast,

strategia de resurse umane la cel mai scazut nivel este caracterizata prin salarii mici, lipsa
sigurantei locului de munca si lipsa intensitatii muncii. Multe organizatii raspund
dificultatilor prin reducerea costurilor si a numarului de angajati. n contextul presiunii
sustinerii sau cresterii profitului, este foarte probabil ca angajatii vor fi tratati ca un
numar n lupta pentru reducerea costurilor.
Bratton si Gold (2004) sustin ca pierderea angajatilor poate avea consecinte
negative:
reprezinta o pierdere a abilitatilor, cunostintelor si ntelepciunii pe care angajatii
le-au acumulat n anii de experienta de munca;
rezultatul reducerilor de personal poate fi scaderea productivitatii;
angajatii care ramn n firma dupa disponibilizari pot exprimenta sindromul
supravietuitorului sentiment de vinovatie, motivatie si implicare scazute, lipsa
de ncredere si nesiguranta deoarece acestia raspund prin simpatie celor care au
fost disponibilizati;
disponibilizarile sunt stresante pentru cei afectati, probabil prin procesul n sine si
prin experienta de a fi somer.
5. Strategii de recrutare si selectie a resurselor umane
5.1. Scopul recrutarii si selectiei

Sistemul de recrutare reprezinta mai mult dect un procedeu mecanic, care are
drept scop identificarea unui numar ct mai mare de persoane, dintre care sa se poata
alcatui un nucleu de candidati de calitate pentru a-l alege pe cel mai bun. Viziunea
mecanica reprezinta viziunea manageriala traditionala, conform careia candidatii
potentiali sunt persoane lipsite de judecata, care pot fi cu usurinta manipulate. Pe de alta
parte, potentialii candidati ncearca sa si negocieze pozitia si sa si manipuleze
interlocutorul prin accentuarea propriilor calitati. Sistemele de recrutare organizate
mecanic pot fi, prin urmare, incorect utilizate si pot genera erori.
Recrutarea este procesul de cautare si de atragere a unui grup de persoane, dintre
care pot fi selectati candidatii pentru locurile de munca vacante. De exemplu, s-a estimat
36
ca, anual, mai mult de 3 milioane de persoane sunt recrutate de catre anajatorii din Marea
Britanie. Acest proces poate fi unul consumator de timp, foarte costisitor si dificil, mai
ales n conditiile n care este repetat n vederea atragerii si selectarii candidatilor potriviti.
Chiar mai costisitoare este recrutarea de candidati cu aptitudini rare sau atunci cnd pe
piata muncii abunda cererea din partea angajatorilor. Prin urmare, organizatiile trebuie sa
abordeze recrutarea cu deosebita grija si consideratie, astfel nct sa poata identifica
persoanele potrivite nevoilor lor de recrutare.
Selectia este considerata procesul de alegere a individului din grupul aplicantilor
disponibili, individ care are potentialul de a duce sarcina la bun sfrsit.
Daca procedurile de recrutare sunt ineficiente, rata fluctuatiei personalului va fi
mare, conducnd la pierdere de timp, energie si la costuri administrative ridicate. Mai
mult, persoanele selectate pot sa ramna n cadrul organizatiei si sa aiba niste
performante cel mult mediocre, blocnd calea persoanelor din subordine care merita sa
fie promovate. Atunci cnd recruteaza un candidat, angajatorii trebuie sa si concentreze
atentia asupra angajamentului (gradului de implicare) si flexibilitatii potentialului angajat
si sa ncerce sa adopte metodele potrivite de recrutare pentru atragerea candidatilor
potriviti.
Flexibilitatea
Capacitatea de a raspunde si de a gestiona rapid schimbarile este esentiala n
mediul actual incert si chiar haotic. O modalitate de a raspunde problemelor de gestiune a
recrutarii este utilizarea de catre organizatii a unor sisteme diferite pentru tipuri diferite
de angajati. Aceasta permite o mai mare flexibilitate, ceea ce asigura ca persoanele
potrivite sunt recrutare si selectate, n acord cu nevoile organizatiei.
Modelul firmei flexibile presupune ca cererile variate de pe piata muncii pot fi

separate, astfel nct sa fie satisfacute de diferite segmente ale fortei de munca. Aceasta
ajuta sistemele de recrutare sa poata fi aplicate unor segmente diferite ale fortei de munca
sau ale operatiunilor. Un element-cheie al acestui model este protejarea angajatilorcheie de catre un tampon format din angajati periferici, care reduc presiunea pietei
externe.
37
Este important ca managementul resurselor umane sa urmareasca crearea unui

sistem flexibil, n cadrul caruia angajatii sunt capabili sa se adapteze si sa se pregateasca
pentru schimbari viitoare. Angajatii flexibili au capacitatea de a dezvolta n mod continuu
noi abilitati, ceea ce le permite largirea paletei aptitudinale, aprofundarea cunostintelor si
cresterea performantei n activitatea curenta.
Angajamentul
n ultimii ani, o mare atentie se acorda conceptului de angajament, n special
angajamentului organizational. C. Mottaz10 vede angajamentul organizational ca o
atitudine afectiva, rezultata dintr-o evaluare a mediului de lucru, care leaga sau ataseaza
individul locului sau de munca. Prin concluziile sale se remarca faptul ca angajatii care
poseda standarde de lucru nalte necesita niveluri de recompense care, n schimb, se
potrivesc standardelor nalte. Angajati diferiti trebuie sa fie tratati diferit pentru
dezvoltarea angajamentului fata de organizatie. Prin urmare, managementului resurselor
umane i se cere sa examineze recompensele existente pe piata, precum munca interesanta
si plina de sens, un mediu de sustinere, un bun nivel salarial, perspective de promovare si
dezvoltare.
5.2. Abordarile strategiei de recrutare

Pe lnga abordarile obisnuite ale recrutarii, n anul 2004 A. Price a oferit o noua
abordare a recrutarii: flexibilitatea de a se adapta standardelor moderne. Compatibilitatea
presupune identificarea persoanei potrivite pentru post. Individul este variabila n acest
studiu. Postul este fix. Persoanele sunt cautate functie de abilitati si experienta de a
realiza anumite sarcini cu instruire minima. Aceasta a fost descrisa drept cea mai buna
practica deoarece este considerata obiectiva. Price considera ca procesul are o secventa
logica, adresnd trei ntrebari:
1. Ce sarcini si responsabilitati presupune postul?
2. Ce cunostinte, ndemnari si abilitati vor fi necesare?
3. Cum pot fi aceste criterii identificate n potentialii aplicanti?
10
C. Mottaz, Determinants of Organizational Commitment, Human Relations, 1988, 41 (6): 467-82
38
Aceasta abordare presupune ca persoana potrivita sau, cel putin, cea mai potrivita
persoana poate fi identificata. De asemenea, presupune abordarea organizatiei ntr-un
mod conservator, n care intentia este gasirea persoanelor potrivite pentru posturi
inflexibile.
Strategia maleabilitatii ncearca sa gaseasca persoanele care se integreaza bine n
organizatii. Sunt cautati candidati de buna calitate, cu atitudini potrivite si calitati
personale, care sa se potriveasca culturii si structurii organizationale prestabilite. n
general, acestia sunt tineri sau detin putina experienta de munca. Se presupune ca, o data
identificati, acestia pot fi instruiti sa realizeze sarcini precise. Aceasta abordare se
focalizeaza pe recrutarea de generalisti si este tipica organizatiilor japoneze.
Att strategia de compatibilitate, ct si cea de maleabilitate sunt strategii care
privesc spre trecut. Prin contrast, scopul strategiei de flexibilitate este pregatirea
angajatilor pentru schimbarile viitoare. n loc sa caute candidati care sa ocupe posturile
prestabilite sau recruti maleabili cu personalitati slabe, organizatia cauta indivizi versatili
si adaptabili. Intentia este recrutarea de angajati care sa poata face fata sarcinilor curente
si care demonstreaza, totodata, deschidere si potential de instruire, astfel nct sa fie
pregatiti pentru a face fata schimbarilor de sarcini.
Un bun exemplu al combinarii acestor abordari este strategia de recrutare a
companiei McDonalds. Compatibilitatea, maleabilitatea si flexibilitatea candidatilor sunt
extrem de importante. McDonalds trebuie sa gaseasca persoana potrivita pentru post.
Totodata, persoana trebuie sa se integreze n cultura organizationala a companiei
McDonalds. McDonalds apreciaza angajatii care au o atitudine positiva n raport cu
clientii, cu propria persoana si cu alti angajati, precum si pe cei care lucreaza intens n
vederea oferirii unor servicii la cele mai nalte standarde de calitate. Aceasta persoana
trebuie sa fie flexibila, adaptabila si sa poata face fata schimbarilor, avnd n vedere ca
McDonalds este o companie globala, ntr-o industrie foarte competitiva, n care
schimbarile sunt inevitabile.
Recrutarea interna
Procedeul recrutarii interne presupune relocarea unor angajati pe alte posturi, cu
conditia ca acestia sa fie interesati de schimbare. Avantajele acestei metode sunt
39
cunoasterea de catre manageri a punctelor tari si slabe ale angajatilor si cunoasterea

organizatiei de catre candidati. Aceasta metoda poate spori motivarea si satisfactia
angajatilor, ducnd la reducerea fluctuatiei de personal. De asemenea, poate fi o cauza a
cresterii rentabilitatii investitiei.
Dezavantajele sunt legate de necesitatea asigurarii transparentei si corectitudinii.
n caz contrar, se poate constata ca persoanele promovate sunt incapabile sa
ndeplineasca cu succes sarcina. S-a observat ca favoritismul si discriminarile subtile pot
genera nemultumire, scaderea motivatiei n rndul angajatilor si chiar la endogamie, ceea
ce mpiedica organizatia sa beneficieze de snge nou si idei novatoare.
Recrutarea externa
Acest procedeu presupune atragerea de candidati din exteriorul organizatiei.
Avantajele sunt legate de disponibilitatea unei mai mari varietati de candidati, potentialul
identificarii a noi opinii si perspective pentru companie, putnd fi mai ieftina si mai
facila. Totusi, dezavantajele se refera la faptul ca atragerea, contractarea si evaluarea
potentialilor candidati sunt mai dificile. Cu siguranta, perioada de adaptare si de orientare
va fi mai lunga. Probleme morale pot aparea n rndul vechilor angajati. Pe de alta parte,
o atentie deosebita trebuie acordata transparentei n ceea ce priveste alegerea acestei
metode de recrutare.
5.3. Metode interne si externe combinate

Pe masura cresterii complexitatii organizatiilor si a nevoilor de creare si
mentinere a unui avantaj competitiv, organizatiile sunt fortate sa ia n considerare cea mai
buna optiune n efortul de atragere si recrutare a celui mai potrivit individ pentru postul n
cauza. S-a observat ca, n organizatiile high-tech, pozitia vacanta este oferita att
candidatilor interni, ct si celor externi. Aceasta ofera un sistem deschis de abordare
competitiva, care are drept scop asigurarea compatibilitatii candidatilor cu nevoile
curente si viitoare ale organizatiei. Totusi, organizatia trebuie sa se asigure ca nu exista
posibilitatea favorizarii candidatilor interni. Acesta este un aspect de multe ori dificil de
evitat, n conditiile n care candidatii interni tind sa fie la curent cu operatiunile si cultura
organizatiei.
40
Metode de recrutare
n vederea asigurarii eficientei procesului de recrutare, compania trebuie sa si
anunte intentia de a ocupa postul n cauza. Publicitatea, nclusiv utilizarea de brosuri
elegante si informatiile referitoare la politica de recrutare, releva valorile companiei,
elementele de diferentiere si imaginea care se doreste sa se comunice publicului larg. De
cele mai multe ori, aceste elemente sunt utilizate pentru a atrage candidati.
Principalele modalitati de recrutare a personalului sunt:
- depunerea neprogramata a CV-urilor;
- referinte ale angajatilor;
- publicitate;
- site-uri Internet;
- asociatii profesionale;
- asociatii educationale;
- agentii profesionale;
- recrutare prin Internet (companii de recrutare sau site-uri de companii);
- viu grai.
Imaginile prezentate n anunturile de recrutare si n brosuri vor fi doar o parte
dintre elementele ce vor atrage candidatii. Desi exista opinii pro si contra referitoare la
eficienta acesteia, de cele mai multe ori informatiile informale despre posturi, transmise
prin viu grai, pot fi mai clare si mai eficiente. Mai mult, publicitatea formala poate fi
costisitoare, iar organizatia va trebui sa ia n calcul alti factori atunci cnd si pregateste
planurile de recrutare si si alege mijlocul media. O organizatie poate sa faca o estimare a
raportului cost-beneficii pentru a determina valoarea reala a unei anumite campanii
publicitare. Pentru majoritatea organizatiilor (mai ales de dimensiuni mici si mijlocii),
este necesar sa se ia n considerare costurile, timpul necesar pentru recrutare si selectie,
piata muncii (de exemplu, abilitati, profesiuni) si mobilitatea factorului munca (din punct
de vedere geografic, ocupational).
Recrutarea prin Internet (e-recrutare)

n ultimii ani, se manifesta o tendinta de utilizare a Internetului n sprijinul
recrutarii. n anul 2000, n jur de 50% dintre angajatorii din Marea Britanie utilizau
41
Internetul pentru publicarea posturilor vacante, n special posturi de management,

profesionale sau posturi cu studii superioare. Prin intermediul anunturilor n presa, o
organizatie poate sa invite potentialii candidati sa i viziteze site-ul, care poate contine
informatii suplimentare despre post, dar si informatii despre companie, produse, personal,
evenimente si stiri. Numeroase publicatii si companii de recrutare plaseaza anunturile de
recrutare si pe site-ul Internet.
Recrutarea prin Internet are multe de oferit. Mari economii pot fi facute prin
eliminarea imprimarii de materiale costisitoare. Un alt avantaj este viteza, potentialii
candidati putnd raspunde n interval de secunde dupa citirea mesajului, trimitnd CV-ul
catre angajator. Totusi, exista un dezavantaj si anume acela ca angajatorii sunt
bombardati cu sute de aplicatii. Aceasta este cauzata de numarul mare de persoane care
citesc anuntul si de efortul foarte redus de transmitere a unui CV pregatit n prealabil.
5.4. Alegerea unei metode de selectie

n zilele noastre, exista numeroase metode de selectie la dispozitia organizatiilor.
Foarte rar se ntmpla sa fie utilizata o singura metoda de selectie datorita faptului ca
fiecare metoda aduce o baterie de puncte tari si slabe. Din acest motiv, probabil ca cea
mai buna strategie este utilizarea unei combinatii ntre metodele de selectie. Alegerea
metodei de selectie depinde de un numar de factori, dupa cum urmeaza:
a. selectarea criteriilor pentru postul vacant;
b. acceptabilitatea si oportunitatea folosirii metodei;
c. abilitatile personalului implicat n procesul de selectie;
d. usurinta folosirii elementelor administrative;
e. factori legati de timp;
f. precizie;
g. costuri.
Organizatiile trebuie sa si prioritizeze utilizarea unui criteriu sau a tuturor celor
de mai sus, n functie de natura organizatiei, a postului si a sarcinilor implicate. De
exemplu, testele de selectie pot fi foarte costisitoare dar, o data instalate, sunt relativ
ieftin de administrat. Pe de alta parte, interviurile costa relativ putin si sunt relativ ieftin
42
de administrat. Pentru metodele mai costisitoare, trebuie calculat un raport pret/calitate,

care sa justifice implementarea unei asemenea metode.
Probabil ca cea mai utilizata metoda de selectie este fisa de aplicare. n 1997,
IRS spunea ca, ntr-un fel sau altul, 93% dintre organizatiile incluse ntr-un studiu
utilizau fisa de aplicare drept instrument. Acesta era considerata o sursa de informatii
preliminare pentru interviurile de angajare si pentru decizii. Mai recent, foile de aplicare
au fost extinse de unele organizatii dincolo de informatiile esentiale, detinnd un rol mai
important n procesul de recrutare si selectie. O modalitate de extindere a rolului acesteia
este solicitarea unor informatii mai complexe din partea candidatului. La fel ca n cazul
interviului, fisa de aplicare poate detine controlul n ceea ce priveste informatiile
solicitate din partea candidatului, lasnd putin spatiu pentru a expune ceea ce i se pare
important, nsa nu a fost solicitat prin fisa de aplicare. n acest caz, organizatia poate
pierde informatii importante si dificil de identificat. n vederea evitarii acestor probleme,
este preferabil sa se includa o sectiune care sa permita candidatului sa nscrie orice alte
informatii pe care le considera relevante pentru fisa de aplicare.
n general, fisele de aplicare sunt utilizate drept un mod direct de a crea un
rezumat standard al istoricului angajatului. n vederea crearii unei fise de aplicare, este
important sa se ia n considerare urmatoarele puncte:
1. fisa de aplicare nu trebuie sa fie prea lunga. Aceasta ar putea alunga
candidatii. Totusi, spatiul oferit pe fisa trebuie sa ofere posibilitatea oferirii de
rapunsuri la ntrebarile enuntate;
2. completarea fisei nu ar trebui sa dureze prea mult. Timpul necesar ar trebui sa
fie proportional cu nevoile informationale ale deciziei de angajare;
3. fisa ar trebui sa solicite doar informatii relevante si necesare pentru luarea
unei decizii de angajare;
4. pe ct posibil, o versiune electronica a fisei de aplicare ar trebui oferita
mpreuna cu versiunea imprimata. De multe ori, aplicantii considera ca este
mai usor sa completeze o fisa n format electronic.
Alta metoda este screening-ul telefonic. Aceasta poate fi utilizata n locul fisei de
aplicare, n cazul n care viteza este un element deosebit de important sau daca distanta
geografica reprezinta o problema. De asemenea, ofera posibilitatea unei discutii imediate
43
cu candidatul. De asemenea, exista si dezavantaje, precum luarea unor decizii pripite,

cauzate de contactul direct cu candidatul. Totusi, acest neajuns poate fi eliminat daca, n
avans, se stabilesc niste standarde.
Interviul este utilizat pe scara larga n aproape toate organizatiile si poate avea
mai multe forme:
interviul structurat un interviu care se desfasoara conform unui plan
preliminar. Aceasta poate conduce la lipsa flexibilitatii n obtinerea
informatiilor necesare ;
interviul nestructurat un interviu care se desfasoara fara un plan
preliminar. Trebuie acordata atentie obtinerii de informatii relevante ntr-un
anumit interval de timp ;
interviul de tip panel metoda de intervievare a unui candidat de catre doi
sau mai multi intervievatori. Este util un acord prealabil asupra domeniilor n
care fiecare membru si va adresa ntrebarile;
interviul de grup metoda de interviu n cadrul careia mai multi candidati
sunt intervievati mpreuna. Este necesar sa se acorde suficiente oportunitati de
discutie pentru fiecare candidat.
Indiferent de tipul de metoda de selectie utilizata, exista patru cerinte esentiale

pentru selectie:
a. simt practic trebuie sa se supuna constrngerilor de timp si cost;
b. sensitivitate trebuie sa fie suficient de sensitiva pentru a distinge un candidat
de altul;
c. fiabilitate probabilitatea de reproductibilitate a rezultatelor;
d. validare se refera la ct de exacte sunt previziunile referitoare la criteriile de
succes pentru post.
6. Strategii de dezvoltare a resurselor umane
Literatura de specialitate subliniaza importanta dezvoltarii resurselor umane

(DRU) n context strategic, n calitate de componenta de baza a sistemului de
44
management al resurselor umane. Att direct, ct si indirect, dezvoltarea resurselor

umane este legata de recompense. Dezvoltarea este asociata cu cresterea performantei,
crend baza formarii pietei interne si devenind, tot mai mult, forta motrica pentru nvatare
n cadrul organizatiei.
n zilele noastre, dezvoltarea individului este considerata importanta nu numai
pentru individ, ci si pentru eficienta organizationala, chiar pentru economia nationala.
Garavan a identificat trei perspective teoretice referitoare la dezvoltarea resurselor
umane:
Perspectiva DRU bazata pe abilitati o perspectiva economica teoretica, ce se
bazeaza pe capitalul uman n vederea atingerii obiectivelor organizatiei;
Perspectiva contractului psihologic se axeaza pe relatia contractuala dintre
angajat si angajator;
Perspectiva nvatarii colective sau a organizatiei care nvata percepe
organizatia ca o entitate ce genereaza, amelioreaza si transforma cunostintele, n
opozitie cu focalizarea traditionala pe nvatarea individuala.
Mai relevanta pentru obiectul nostru de studiu poate fi perspectiva lui Luoma,
care a identificat trei abordari de baza ale DRU n organizatiile axate pe instruire si
dezvoltare, conform tabelului nr. 6.1.
Tabel nr. 6.1. - Principalele consideratii pentru cele trei abordari ale DRU
Abordarea bazata pe nevoi
Abordarea bazata pe
Abordarea bazata pe abilitati
oportunitati
DRU reactioneaza la diferenta
Indiferent de natura afacerii,
Foarte importanta n sustinerea
de performanta prin
DRU pune la dispozitia
avantajului competitiv este
identificarea nevoilor de
organizatiei anumite forme de
asigurarea comportamentului
instruire
comportament precum munca
uman potrivit.
n echipa, participare si
flexibilitate.
Cerintele de calificare
DRU are un rol oportunist n
Scopul DRU ar trebui sa fie
(inclusiv tehnologice,
dezvoltarea pietei, fiind
ceea ce se specifica n
financiare, etc.) sunt mai
responsabil pentru
strategie: abilitatile viitoare
importante dect
monitorizarea permanenta a
bazate pe obiective.
45
comportamentul uman n ceea
noilor oportunitati.
ce priveste avantajul
competitiv.
DRU ar trebui sa ajute la
Rolul principal al DRU este de
DRU este cheia pentru
atingerea nivelului dorit de
sustinere a competitivitatii n
realizarea strategiei de afaceri.
competente pentru sustinerea
general.
De asemenea, este inima MRU
implementarii strategiei prin
si a comportamentului uman.
reducerea ecartului dintre

performanta dorita si cea
actuala.
6.1. Definirea dezvoltarii resurselor umane

Din punct de vedere macroeconomic, DRU este legata de investitii si rezultate n
educatie, sanatate si populatie n ansamblul societatii. n sens microeconomic, se refera la
activitatile organizationale ce privesc mbunatatirea calificarilor si abilitatilor angajatilor,
n cadrul carora persoanele sunt continuu motivate sa si exploateze potentialul si,
totodata, sa creasca capacitatile si competitivitatea organizatiei. Multi autori privesc DRU
drept dimensiunea dezvoltatoare a MRU. Kiggundu defineste DRU n legatura cu
acordurile institutionale si procesele comportamentale, ce au drept scop acumularea de
cunostinte generale, calificari, abilitati, atitudini si valori n vederea generarii unor
ameliorari semnificative ale conditiei umane.
Conform lui Rao, din punct de vedere organizational, DRU este descrisa ca un
proces prin care angajatii sunt ajutati n mod organizat sa si dobndeasca si sa si
dezvolte abilitati pentru ocuparea diverselor functii asociate cu rolurile lor prezente si
viitoare, sa si dezvolte capacitatile generale individuale si sa si descopere propriul
potential interior n vederea dezvoltarii personale si / sau organizationale, sa dezvolte o
cultura organizationala n care relatiile superior subordonat, lucrul n echipa si
colaborarea dintre subunitati sa fie puternice si sa contribuie la dezvoltarea profesionala,
la motivarea si mndria angajatilor. Prin urmare, avnd n vedere anumite oportunitati si
un anumit tip de climat, indivizii pot fi ajutati sa si puna n valoare abilitatile latente si,
prin urmare, sa contribuie la atingerea obiectivelor organizationale.
n conceptia lui Nadler, DRU poate fi exemplificata prin tabelul nr. 6.2.
46
Tabelul nr. 6.2 Conceptia lui Nadler referitoare la DRU

Functie
Educatie
Instruire
Focalizare
Obiectiv
nvatare n vederea pregatirii
Pregatirea unui individ pentru un anumit
individului pentru posturi diferite.
post n viitorul relativ apropiat.
nvatare n legatura cu postul actual.
Cresterea performantei individuale n

cadrul postului actual.
nvatare
Utilizarea practicii si experientei
Asigurarea si realizarea unei permanente
cstigate din educatie si instruire
schimbari de comportament. Aceasta poate
pentru dezvoltarea individuala, a
fi atinsa doar daca se acorda atentie
echipei sau a organizatiei.
transferului de instruire catre actuala

situatie de la locul de munca.
Dezvoltare
nvatare legata de cresterea
Crestere generala care nu este legata de
individuala, legata de cerintele
nici un loc de munca.
postului actual si viitor.
6.2. Definirea, contextul si componentele dezvoltarii strategice a resurselor

umane
Dezvoltarea strategica a resurselor umane (DSRU) este vazuta de multi autori
drept o viziune larga si o perspectiva pe termen lung referitoare la formularea politicilor
si practicilor potrivite pentru sustinerea realizarii operatiunilor de afaceri ale unei
organizatii. Asemanator altor strategii de resurse umane, strategiile de dezvoltare a
resurselor umane rezulta din strategia organizationala. n acest fel, se asigura atingerea
obiectivelor organizationale. n mod special, se pune accentul pe oportunitati de educatie,
instruire, nvatare si dezvoltare, ce au drept scop construirea si mbunatatirea
performantei individuale, de grup si organizationale.
Pentru a-si atinge obiectivele si a fi competitiva, o organizatie trebuie sa aiba
calitatea potrivita a personalului. Scopul final este dezvoltarea organizationala si a
angajatilor, ceea ce reprezinta o consecinta a nvatarii n cadrul organizatiei. Prin urmare,
n definirea DSRU, Garavan evidentiaza elementele constitutive precum: managementul
strategic al instruirii, dezvoltarii si interventiei n educatie, n vederea atingerii
obiectivelor organizationale, concomitent cu asigurarea unei utilizari complete a
47
cunostintelor si calificarilor individuale11. Conform lui Garavan, DSRU implica

acumularea de experiente prin instruire, educatie si dezvoltare. Aceste activitati
potenteaza calificarile, cunostintele, atitudinea generala si capacitatea de munca ce sunt
asteptate din partea angajatilor n viitorul apropiat sau ndepartat si vor conduce la
nvatare.
Totodata, Nadler considera ca elementul dezvoltare include mai multe tipuri de
experiente de nvatare, precum educatie, instruire si nvatare. Aceste elemente
contribuie la dezvoltarea individuala si eficienta organizationala. Prin urmare, DRU este
considerat ca generator a trei categorii distincte de experiente de nvatare, care vor duce
la dezvoltarea angajatilor, facnd din dezvoltare al patrulea element al conceptualizarii.
Asa cum am vazut, exista numeroase abordari a DRU, ntre care exista
similaritati. De exemplu, ntr-un fel sau altul, aproape toate abordarile considera nvatarea
ca fiind forta motrica pentru transformarea resurselor umane. Mai mult, instruirea,
dezvoltarea si educatia apar n aproape toate abordarile DRU. Totusi, ceea ce pare sa
lipseasca din majoritatea analizelor este adoptarea unei abordari holistice si strategice a
DRU. Fara a fi surprinzator, n special n economiile n tranzitie, activitatile de DRU sunt
deseori desfasurate fara a fi legate de obiectivele strategice ale organizatiei. Pentru
remedierea acestei situatii, a fost propus un model n cinci etape:
1. formularea politicii;
2. sporirea constientizarii;
3. interventia;
4. transferul si rezultatul;
5. utilizarea.
n cadrul primei etape, personalul nsarcinat cu scrierea si implementarea
politicilor de DRU porneste de la o supozitie legata de existenta unei constientizari
adecvate a aspectelor strategice ale organizatiei. De exemplu, se presupune ca scopurile si
obiectivele organizatiei sunt comunicate n mod clar participantilor, angajatii sunt
constienti de natura strategica a MRU, iar politicile de DRU au fost formulate pentru
atingerea setului de obiective.
11
Apud Analoui, Farhad, Strategic Human Resource Manegement, Thomson, London, 2007, p. 167
48
Pna n acest moment, se presupune ca, urmare a formularii politicilor si

procedurilor de dezvoltare a RU, este absolut necesar ca att persoanele care se ocupa de
implementare (instructorii), ct si participantii ar trebui sa constientizeze natura strategica
a educatiei, instruirii si altor programe de dezvoltare. Prin urmare, sporirea constientizarii
(etapa a doua) permite participantilor familiarizarea cu programul de instruire n
contextul atingerii obiectivelor generale ale organizatiei.
Totodata, este evident ca nvatarea este un aspect esential al dezvoltarii strategice
a resurselor. Procesul de nvatare ofera contextul si generarea activitatilor de DRU.
Totusi, este important sa facem distinctia ntre nvatare n general si nvatare n sens
strategic. Cea din urma are drept scop dezvoltarea individului si a echipelor n vederea
atingerii obiectivelor organizationale. Aceasta diferentiere are o deosebita importanta si
va duce la economii de resurse si efort din partea organizatiei.
Interventia (etapa a treia) este o abordare constienta si deliberata sau un set de
activitati menite sa genereze schimbari n comportament, atitudine, sistem de valori sau
obiceiuri, precum si n modul n care lucrurile sunt n general facute ntr-o organizatie
(cultura). Aceasta este alcatuita din trei seturi de activitati (instruire, educatie si
dezvoltare), care au un fond comun, numit nvatare.
O greseala comuna a factorilor de decizie si a practicienilor din domeniul DRU
este presupunerea ca, odata programele de nvatare implementate, nvatarea acumulata va
fi automat transferata n cadrul postului. Altfel spus, exista o parere comuna, dar gresita,
conform careia transferul de la nvatare la comportament, atitudini si actiuni este firesc.
Transferul (etapa a patra) se aplica nu numai instruirii, ci si educatiei si dezvoltarii.
Unul dintre cele mai importante roluri ale MRU este asigurarea unei utilizari
corecte a resurselor (etapa a cincea), fara de care importanta instruirii, educatiei si
dezvoltarii ar fi supraestimate n mod grosier.
6.3. nvatarea n scopul instruirii, educatiei si dezvoltarii

n general, nvatarea presupune sporirea cunostintelor, atingerea unui grad mai
ridicat de competente sau abilitati, precum si schimbari ale valorilor si atitudinilor.
Ultimele schimbari se refera la schimbari n sistemul de referinta al persoanei, sistemul
de valori n care individul ntelege, interpreteaza si negociaza realitatea sociala.
49
Natura si procesul nvatarii

Specialistii din domeniul educatiei sunt de acord asupra faptului ca pot fi
identificate niste aspecte-cheie pentru a descrie natura nvatarii. nvatarea este destul de
complexa si variata, tratnd aspecte precum cunostintele, abilitatile, perspicacitatea,
credintele, valorile, atitudinile si obiceiurile. n timp ce nvatarea este, la baza, un efort
individual, acesta poate fi atins n mod colectiv ori prin cooperarea n grupuri sau
organizatii. nvatarea poate fi influentata de experiente, esecuri si succese, prin urmare ar
trebui sa fie transformationala si sa aduca o schimbare pozitiva.
Procesul nvatarii
Au fost identificati mai multi factori care influenteaza procesul de nvatare. Cei
mai importanti factori psihologici au fost sugerati de Reay si evidentiati de Armstrong.
Conform lui Reay, acestia explica partial existenta nvatarii diferentiale iar, cnd sunt
recunoscuti si influentati de specialistii n DRU, acesti factori sporesc efectul nvatarii. n
acest sens, exista sase aspecte-cheie:
a. motivare si scop permite persoanelor sa nvete cel mai mult atunci cnd sunt
motivate sincer si / sau resimt puternic scopul nvatarii;
b. interes si alegere personala nvatarea este cel mai bine realizata atunci cnd este
relevanta pentru interesul si alegerea cursantului;
c. nvatarea prin exercitiu punerea n practica a conceptelor nvatate tinde sa
faciliteze si sa amplifice nvatarea. Explicarea conceptelor se poate dovedi de
multe ori insuficienta pentru ntelegerea si transferul n practica;
d. comiterea greselilor ntr-un mediu sigur conceptul de nvatare prin exercitiu
presupune, inevitabil, un grad de risc si posibilitatea de esec. Comiterea de greseli
este parte a procesului de nvatare doar atunci cnd esecurile sunt analizate si
genereaza nvataturi n mod sistematic;
e. autonomia individuala pentru nvatare nvatarea ar fi mai eficienta daca
cursantii ar controla procesul, ceea ce le-ar permite sa si gestioneze propria
nvatare, n ritmul propriu si la momentul preferat;
50
f. primirea de feedback constructiv acest aspect este esential pentru ncheierea

procesului de nvatare. Feedback-ul constructiv si transmis la timp ncurajeaza pe
cursant si poate corecta greselile.
Cel care nvata controlat sau n control?

O analiza cronologica a teoriilor si scrierilor din domeniul nvatarii indica
prezenta unei preocupari implicite pentru gradul de control pe care ar trebui sa l exercite
cursantul asupra proceselor de nvatare, a situatiilor, a ceea ce ar trebui sa fie nvatat si
daca materialul nvatat trebuie sa fie transferabil sau nu. Dezvoltarea n timp a teoriilor
legate de acest aspect poate fi reprezentata grafic astfel:
Preocupare
pentru
comportament
Procesarea
informatiilor
Potentialul
uman
Cursantul este
controlat
(natura pasiva)
Experienta si
autonomie
Cursantul
controleaza
(natura activa)
Figura 6.1. Dezvoltarea teoriilor referitoare la cursantul individual si exercitarea

controlului n procesul de nvatare
I.
Preocuparea pentru comportament

O abordare extrema o reprezinta conditionarea sau conditionarea instrumentala.
Studierea comportamentului ca un reflex involuntar sau ca un stimul pentru anumite

raspunsuri ridica niste ntrebari referitoare la efectele care pot aparea asupra oamenilor.
Mai exact, prin utilizarea conditionarii, sustinerii, recompenselor si pedepselor,
putem sa determinam oamenii sa se comporte ntr-un anume fel. Experienta
demonstreaza faptul ca exista numeroase probleme n cadrul acestei abordari.
II.
Procesarea informatiilor
Dezvoltarea tehnologiilor dupa cel de-al doilea razboi mondial si, implicit,
nceperea utilizarii feedback-ului au influentat si domeniul resurselor umane. Principalul
51
rol al instructorului era considerat cel de creare a unei situatii n care performanta
cursantului sa poata fi monitorizata si comentata (feedback), astfel nct cursantul sa si
poata corecta raspunsul pna cnd stapneste respectiva abilitate.
Adoptarea principiilor de procesare a informatiei n cadrul procesului de instruire
a permis instructorilor controlarea situatiilor din procesul de nvatare. Se presupunea ca,
n calitate de cursanti si prin urmarirea instructiunilor, analiza feedback-ului si prin
exercitiu, acestia vor putea sa nvete sa ofere raspunsul corect.
III.
Potentialul uman
n zilele noastre, asteptarile n legatura cu instructorii n ceea ce priveste
abilitatile, cunostintele si competentele n relatia cu oamenii, n calitate de entitati

complexe, au crescut. Instructorii trebuie sa posede nu numai cunostinte relevante si
experiente necesare n cadrul aspectelor legate de ndeplinirea sarcinilor, ci sa fie si
capabili sa nteleaga exact ce pot facilita si pot dezvolta n cadrul proceselor de nvatare.
IV.
Experienta si autonomie
n contrast cu modelele obisnuite de nvatare, care stipuleaza nevoia unei nvatari
structurate, cu instructorul care detine controlul absolut si cursantul care joaca un rol mai
degraba pasiv, modelul bazat pe nvatare prin exercitiu si experienta ia n considerare
rolul cursantului individual n calitate de creator si administrator al programului sau de
nvatare.
Nu att exercitiul este interesant, ct postura din care cursantul, sarcina, situatia si
rolul instructorului sunt privite. Filosofia realista a acestei abordari legate de nvatare si
instruire au facut-o noua, interesanta si de succes. Pentru nceput, se considera ca
situatiile trebuie astfel structurate nct cursantii cu diferite stiluri de nvatare sa poata
beneficia de pe urma lor, concomitent cu integrarea ntr-un tot unitar.
Ceea ce face aceasta abordare interesanta este ideea ca, n baza tuturor
experientelor lor de viata, a cerintelor cu care se confrunta si a modalitatilor n care
interactioneaza pozitiv cu semenii si cu mediul, oamenii vor dezvolta un set de preferinte
pentru anumite tipuri de nvatare. Stilurile de nvatare identificate de Honey si Mumford
sunt:
52
Activistii se implica total si fara nici o retinere n noi experiente;

Reflectorii stau la o anumita distanta pentru a analiza ce a fost
experimentat si a observa din multe perspective diferite;
Teoreticienii adapteaza si integreaza observarea in teorii valabile si
logice;
Pragmaticii sunt interesati de ncercarea unor noi idei, teorii si tehnici
pentru a vedea daca au aplicare practica.
De multe ori, abilitatile si preferintele cognitive care formeaza harta cognitiva a
cursantului individual sunt utilizate pentru a indica stilul preferat de nvatare. Se
presupune ca, ajutndu-i pe cursanti sa si identifice preferintele si sa le lege de stilurile
de nvatare, acestia si vor putea controla propriul comportament.
7. Sistemul de evaluare ca sistem strategic de control
Daca suntem preocupati de performanta angajatilor, ar trebui sa procedam la

masurarea performantelor acestora. n zilele noastre, majoritatea angajatilor sunt supusi
unei evaluari anuale a performantelor nregistrate n perioada de referinta. Evaluarea
performantei (EP) reprezinta procesul prin care performanta individuala trecuta si
prezenta sunt evaluate, de obicei de catre superiorul direct si n functie de anumite criterii
predeterminate (standarde minime acceptate, abilitatile necesare pentru o anumita pozitie,
etc.). Mai exact, evaluarea performantei releva daca scopurile si obiectivele au fost
ndeplinite, iar telurile individuale si organizationale au fost atinse.
n general, angajatii percep evaluarile ca avnd un efect direct asupra vietii lor
profesionale. Evaluarea poate conduce la cresterea salariului, promovare sau asistenta n
anumite domenii n care angajatul necesita training. Prin urmare, evaluarea oricarui
angajat poate deveni un eveniment stresant.
Este recunoscut faptul ca nici un sistem de evaluare a performantelor nu este
perfect. Poate ca procesul de training nu este foarte performant ori metodele de evaluare a
performantei sunt nvechite. Pe de alta parte, desfasurarea activitatii ntr-un domeniu
extrem de dinamic poate face anumite proceduri sa para nvechite. Unii specialisti sustin
faptul ca evaluarea performantei poate constitui baza pentru stabilirea si / sau extinderea
53
mecanismului organizational de control. Figura 7.1 ilustreaza cadrul pentru crearea

mecanismelor organizationale de control.12
Abilitatea de a masura iesirile
Cunostinte referitoare la procesul de transformare

R
Comportamentul
iesirilor
Iesiri
Comportament
Legenda:
R ridicata
S - scazuta
Intrari
Figura 7.1 - Cadrul pentru crearea mecanismelor organizationale de control
7.1. Ce este sistemul de evaluare a performantelor?

Evaluarea performantelor este un instrument utilizat pentru determinarea nivelului
de performanta a unei organizatii si a angajatilor sai. Evaluarea performantelor are doua
obiective de baza:
1. crearea unui sistem de referinta ce evalueaza ct mai corect nivelul performantei
n munca a unui angajat;
2. crearea unui sistem de evaluare, care va genera una sau mai multe noi pozitii n
organizatie.
Acest instrument este utilizat pe scara larga n sectoarele public si privat,
urmarind cresterea responsabilitatii organizatiei si a angajatilor. Managementul resurselor
umane recunoaste acum faptul ca, pentru a putea fi competitiv ntr-o lume cu o
concurenta acerba, sistemul de evaluare este un element-cheie pentru implementarea
strategiilor competitive, pentru evaluarea abilitatilor angajatilor si pentru crearea unor
teluri si obiective comune n cadrul companiei. Managementul strategic al resurselor
12
Analoui, Farhad, op. cit., p. 202
54
umane sustine ipoteza conform careia, n actualul mediu economic, companiile recunosc
faptul ca singura lor avere sunt angajatii. Companiile care vor supravietui sunt cele care
inoveaza si care se preocupa de viitorul resurselor umane.
Evaluarea are doua functii:
a. administrativa creaza baza pentru deciziile legate de conditiile de lucru ale
angajatilor, inclusiv promovari, rezilieri ale contractelor de munca, premii;
b. de dezvoltare are drept scop mbunatatirea performantei si abilitatilor
angajatilor.
7.2. Sisteme de evaluare

Exista o varietate de sisteme de evaluare a performantelor care pot fi utilizate
pentru evaluarea angajatilor. Acestea includ o varietate de standarde si criterii, scheme de
evaluare, surse de informatii (angajatul individual, coleg, client). Toate acestea pot fi
incluse n sistemul de evaluare a performantelor angajatilor. Introducerea unui asemenea
sistem n cadrul unei organizatii care nu a beneficiat, anterior, de un sistem de evaluare a
performantelor se poate dovedi un proces dificil si sensibil. Avnd n vedere faptul ca
sistemul de evaluare poate influenta pozitiv sau negativ performanta n munca a
angajatilor, acesta trebuie sa fie structurat pentru a raspunde realitatilor unice
administrative si operationale din cadrul organizatiei.
Sistemul de evaluare a performantelor ofera beneficii att pentru angajat, ct si
pentru angajator:
Beneficii pentru angajat
Beneficii pentru angajator
mbunatatirea performantei necesita evaluare
Diferentele individuale potenteaza performanta

companiei.
Diferentele de performanta ale angajatilor ar Informatiile despre performanta pot fi necesare

trebui sa aiba efect asupra meritelor si a muncii n cazul conflictelor de munca.
n sine.
Evaluarea si recunoasterea nivelurilor de Evaluarea ofera baza pentru sistemul de
performanta
pot
motiva
mbunatateasca performanta.
angajatii
sa
si bonusare sau de premiere.

Dimensiunile evaluarii si standardelor ajuta la
implementarea obiectivelor strategice si la
clarificarea asteptarilor legate de performanta.
55
Criteriile de evaluare pot include munca n

echipa.
Conform unui sondaj realizat n anul 1997 de societatea The Industrial Society, cele
mai importante trei functii ale evaluarii sunt:
identificarea nevoilor de instruire;
stabilirea de obiective;
oferirea de feedback asupra performantei.
Rolul si scopul evaluarii performantei includ urmatoarele functii sau o parte a
acestora:
-
ncurajarea dialogului regulat si structurat ntre angajat si manager, facnd

posibila oferirea de feedback angajatului, care este evaluat n functie de toate
aspectele functiei ndeplinite;
posibilitatea evaluarii performantei trecute si actuale, n special n ceea ce priveste

identificarea aspectelor ce trebuie mbunatatite si modul n care pot fi realizate;
identificarea nevoilor de training si de dezvoltare personala sau profesionala;
identificarea de persoane propuse pentru promovare sau concediere;
determinarea remunerarii bazate pe performanta.

Unii specialisti au discutat performanta angajatilor n contextul performantei
organizationale. De exemplu, Ericksen si Dyer au prezentat un model strategic de nalta

fiabilitate a unei organizatii performante (v. Fig. 7.213). Acestia apreciaza ca modelul lor
contribuie la gndirea strategica n domeniul resurselor umane n patru feluri:
1. autorii considera ca fiabilitatea organizationala este o masura ideala, la nivel
de sistem si bazata pe angajat, aceasta fiind realmente critica pentru un anumit
tip de organizatii;
2. autorii identifica un set de comportamente ale angajatilor bazate pe fiabilitate,
acestea putnd genera fiabilitate organizationala. Aceste comportamente
completeaza eforturile managementului strategic al resurselor umane de a face
lumina n cutia neagra, utiliznd o abordare comportamentala;
13
Idem, p. 207
56
INPUT
PROCES
Strategia de crestere a fiabilitatii

resurselor umane
inoculeaza obsesia pentru fiabilitate;
promoveaza claritatea contextuala;
favorizeaza reconfigurarea;
insulfa responsabilitate;
faciliteaza dezvoltarea;
ncurajeaza securitatea.
Comportamente ale angajatilor

orientate spre fiabilitate
harnicie;
deschidere;
fluiditate;
generozitate.
Conditii de ncercare
- complexitate
- interdependenta
- volatilitate externa
OUTPUT
Fiabilitatea organizationala
Produce n mod repetat outputuri
colective,
care
se
conformeaza sau depasesc
asteptarile n domeniul calitatii
Figura 7.2 Un model strategic de nalta fiabilitate a performantei organizationale n

domeniul resurselor umane
3. autorii subliniaza natura contingenta a comportamentului angajatului,

sugernd ca un comportament al angajatului bazat pe fiabilitate este mai
important pentru firmele care opereaza n medii schimbatoare dect pentru
cele care opereaza n medii stabile;
4. autorii au dezvoltat un set de principii de management al resurselor umane,
care ar trebui sa faciliteze manifestarea comportamentelor orientate spre
fiabilitate. Strategia de crestere a fiabilitatii resurselor umane se concentreaza
pe organizarea unei fiabilitatii nalte a performantei organizationale si, prin
urmare:
a. include aspecte de infrastructura organizationala, precum si principii si
activitati de resurse umane;
57
b. evidentiaza principiile;
c. este relativ specific relativ la elementele de infrastructura si la activitatile
de resurse umane care includ fiecare principiu.
7.3. Eficienta sistemelor de evaluare

Eficienta sistemelor de evaluare se bazeaza pe o serie de factori diferiti. Utiliznd
o cercetare pe scara larga n cadru focus-grup-ului, Longenecker a descoperit ca cele mai
comune motive de esec al sistemelor de evaluare sunt:
criterii de performanta neclare sau instrumente de ordonare ineficiente;
relatie de lucru defectuoasa cu superiorul direct;
evaluatorul nu are suficiente informatii referitoare la performanta persoanei
evaluate.
Alte probleme identificate sunt lipsa feedback-ului n timp real si lipsa
concentrarii pe mbunatatirea / dezvoltarea managementului. Tangential, au fost
identificate probleme legate de proces, precum lipsa abilitatilor de evaluator si
disfunctionalitati de structura sau substanta ale procesului de evaluare.
Compania Mercer Human Resource Consulting a conceput o lista de 10 pasi prin
care poate fi mbunatatit sistemul de management al performantei:
1. reflecta valorile de performanta ale organizatiei tale;
2. asigura implicarea si participarea activa a directorilor companiei;
3. gaseste sistemul relevant de evaluare;
4. creste responsabilitatea managerii sa fie responsabili pentru feedback-ul
legat de performanta si diferentiere;
5. stabileste rolurile si responsabilitatile complementare pentru manageri si
pentru cei pe care i conduc;
6. integreaza managementul performantei cu alte afaceri si cu procesele de
resurse umane;
7. minimizeaza povara administrativa a sistemului companiei;
8. ofera instruirea si comunicarea necesare;
9. masoara si urmareste rezultatele;
10. nu te culca pe lauri mbunatateste procesele tale.
58
7.4. Procesul de evaluare a performantei

Procesul de evaluare determina modul n care setul de obiective sunt ndeplinite,
n concordanta cu anumite standarde. Se ncepe cu stabilirea unor obiective clare, solide
si cu standarde de performanta masurabile. Aceastea rezulta din directia strategica a
organizatiei, mai exact din analiza si descrierea postului. Asteptarile unui manager n
privinta performantei angajatilor la locul de munca trebuie sa fie suficient de clare si
coerente pentru a fi comunicate, acceptate si puse n practica n concordanta cu
standardele stabilite. Deseori, posturile au standarde de performanta vagi si neclare, astfel
nct angajatii sunt nevoiti sa ghiceasca ceea ce se asteapta de la ei. Mai rau, standardele
de performanta nu sunt stabilite n prezenta angajatilor, ceea ce provoaca ndepartarea lor.
Prin urmare, este vitala crearea unui canal de comunicare n dublu sens ntre manageri si
angajati n ceea ce priveste standardele de performanta si asteptarile.
Urmatorul pas este masurarea performantei. Pentru a determina ce reprezinta
performanta reala, este necesar sa acumulam informatii potrivite. Mai mult, ar trebui sa
stim ce trebuie masurat si cum va fi masurat. De obicei, managerii utilizeaza patru
metode de determinare a performantei reale: observarea personala, rapoarte statistice,
rapoarte orale si rapoarte scrise. Fiecare dintre metode are propriile puncte tari si slabe.
Totusi, o combinatie de doua sau mai multe creste att numarul surselor de intrare, ct si
probabilitatea de a primi informatii corecte.
n al treilea rnd, CEEA CE trebuie masurat este probabil mult mai important
pentru procesul de evaluare dect CUM trebuie masurat. Selectarea criteriilor gresite
poate provoca consecinte neintentionate si nedorite. De asemenea, ceea ce masuram este
elementul la care persoanele din organizatie vor tinde sa exceleze. Prin urmare, aspectele
masurate trebuie sa reprezinte performanta asa cum a fost generata prin consens n
primele doua etape ale procesului.
Al patrulea pas n procesul de evaluare este compararea performantelor actuale cu
standardele stabilite. Scopul este determinarea si notarea deviatiilor dintre performanta
standard si performanta curenta.
Al cincilea pas este discutarea evaluarii cu angajatii. Oferirea unei evaluari
corecte a performantei angajatului este cu adevarat o sarcina dificila pentru manageri /
59
evaluatori. Evaluarea performantei presupune emiterea de judecati referitoare la

contributia si capacitatile unui angajat. Aceasta poate avea implicatii emotionale pentru
angajati, din simplul motiv ca primirea de feedback asupra performantei unei persoane va
avea un impact puternic asupra respectului de sine al angajatului si, foarte important,
asupra comportamentului si performantei lui viitoare. Este mai simplu pentru evaluator si
angajat sa discute vestile bune referitoare la performanta dect sa aduca vesti proaste
referitoare la faptul ca performanta angajatului nu se ridica la nivelul standardelor si al
asteptarilor.
Ultimul pas n cadrul procesului de evaluare l reprezinta identificarea a ceea ce
trebuie facut pentru corectarea performantei curente a angajatului. O actiune corectiva
imediata poate sa actioneze, n mod special, asupra simptomelor, mai degraba dect sa
caute cauzele unei activitati sub standard. Actiunea corectiva imediata este de multe ori
considerata ca o sursa de foc; scopul ar trebui sa fie corectarea performantei pe termen
lung si ntr-un mod permanent. Actiunea imediata este rapida si implica mai putin efort si
investigare. Prin urmare, nu este surprinzator sa vezi ca majoritatea managerilor
utilizeaza lipsa de timp drept motiv pentru a genera incendii. Totusi, managerii eficienti
accepta importanta prevenirii si, prin urmare, petrec mai mult timp pentru identificarea
rapida a cauzei slabei performante.
7.5. Metode de evaluare a performantei

Exista trei mari abordari ale evaluarii:
A. standardele absolute;
B. standardele relative;
C. obiectivele.
A. Evaluarea functie de standarde absolute

Metodele de evaluare utilizate n categoria standardelor absolute compara
performanta angajatilor cu standardele existente. Performanta individuala este evaluata
independent de orice alt angajat din grupul de lucru. Metodele includ:
60
evaluarea prin eseu evaluatorul scrie un eseu referitor la punctele tari si

slabe ale evaluatului, la performanta trecuta, potential si propuneri pentru
performanta viitoare;
evaluarea pe baza incidentului critic atentia se ndreapta spre
comportamentele critice sau cheie, care fac diferenta ntre un lucru bine facut
si altul rau facut;
evaluarea pe baza de checklist evaluatorul foloseste o lista de descrieri ale
comportamentului si bifeaza cele care se potrivesc angajatului;
evaluarea pe baza de scala de adjective este una dintre cele mai vechi si mai
utilizate metode. Poate fi utilizata o scala pentru factori de genul cantitatea si
calitatea muncii, cunostinte de specialitate, cooperare, loialitate, prezenta,
onestitate, integritate, atitudini, initiativa. Evaluatorul da note sau calificative
care se potrivesc cel mai bine evaluatului. n general, sunt evaluate 5-10
aspecte;
evaluarea prin alegere fortata evaluatorul trebuie sa aleaga ntre doua sau
mai multe afirmatii referitoare la comportamentul n munca al evaluatului.
Fiecare afirmatie poate fi favorabila sau nefavorabila;
scala de evaluare bazata pe comportament aceasta abordare a fost atent
studiata de specialisti n ultimii ani. Aceasta combina principalele elemente
din metoda incidentului critic cu evaluarea pe baza de obiective. Evaluatorul
clasifica angajatii n functie de comportamentul n cadrul unei sarcini de lucru
si nu face o descriere generala a calitatilor.
B. Evaluarea functie de standarde relative

Prin aceasta metoda, performanta individuala este evaluata prin compararea cu
alti angajati. Cele mai cunoscute metode sunt:
ordonarea n grup evaluatorilor li se cere sa plaseze angajatii ntr-o anumita
clasificare, de genul primii 20%. Aceasta metoda este foarte des utilizata
atunci cnd se ofera recomandari;
ordonarea individuala metoda cere evaluatorilor sa ordoneze angajatii pe o
lista, de la cel mai bun la cel mai slab;
61
comparatiile perechi de multe ori, angajatii sunt evaluati n perechi. De

exemplu, daca opt angajati sunt evaluati, prima persoana este comparata, pe
rnd, cu fiecare dintre celelalte sapte si se noteaza de cte ori aceasta persoana
este preferata n raport cu celelalte sapte. Aceeasi procedura se aplica pentru
restul de sapte persoane. Punctajul este calculat prin nsumarea preferintelor
pentru fiecare persoana.
C. Evaluarea functie de obiective

Principala provocare a acestui tip de evaluare este utilizarea unuia sau mai multor
obiective. Angajatii sunt evaluati functie de ct de bine duc la ndeplinire un anumit set
de obiective, care au fost considerate critice pentru ndeplinirea cu succes a atributiilor
postului. Abordarea a devenit cunoscuta n anii 1970 si, de multe ori, se face referire la ea
ca metoda managementului prin obiective. Managementul prin obiective este un proces
care include patru pasi: stabilirea obiectivelor, planificarea actiunii, autocontrolul si
revizuirile periodice.
7.6. Dezvoltarea unei strategii eficiente de evaluare a performantei

De multe ori, evaluatorii ntmpina dificultati n realizarea unor evaluari de
succes. Totusi, nu trebuie sa consideram ca nu se poate lucra cu conceptul de evaluare si
ca ar trebui sa renuntam la aceasta practica importanta. Exista o lista de masuri care pot fi
luate pentru a eficientiza evaluarile:
utilizarea masurilor bazate pe comportament metodele bazate pe comportament
par sa fie favorizate n raport cu cele generate pe baza de calitati. De exemplu, un
angajat poate fi considerat prietenos de catre un evaluator si neprietenos de catre
altul. Totusi, ambii evaluatori ar fi putea cadea de acord cu privire la anumite
tipuri de comportament, precum deschiderea fata de clienti, oferirea de sfaturi,
considerndu-se ca angajatul ndeplineste n totalitate cerintele postului;
combinarea de standarde absolute si relative aceasta combinatie permite
evaluatorilor sa realizeze o evaluare de ansamblu. De exemplu, un potential
angajator poate considera doi candidati cu aceeasi nota (de exemplu, 9) la cursul
de finante internationale si sa traga concluzii semnificativ diferite n ceea ce i
62
priveste. Unul poate sa ocupe locul 4 din 33, iar altul locul 17 din 21. Este
absolut necesar sa acordam atentie att standardelor absolute, ct si celor relative.
Este evident ca primul candidat are o performanta de aproape patru ori mai buna
dect al doilea;
oferirea de feedback permanent angajatul si evaluatorul si mpart asteptarile si
dezamagirile. Prin oferirea de oportunitati frecvente si repetate de discutare a
performantelor nainte de orice premiere sau penalizare, nu vor exista surprize
neplacute la momentul evaluarii anuale formale. Binenteles, acolo unde a fost
oferit feedback continuu, trecerea la niste pasi formali se poate dovedi traumatica
pentru ambele parti. Mai mult, n cadrul unui sistem de management prin
obiective care functioneaza, oferirea de feedback continuu este un element extrem
de important pentru succesul schemei;
utilizarea mai multor evaluatori probabilitatea obtinerii unor informatii mai
exacte creste odata cu numarul de evaluatori;
utilizarea evaluarilor din partea colegilor principalele avantaje ale evaluarii din
partea colegilor sunt: (a) exista tendinta colegilor de a oferi informatii mai
constructive, astfel nct, ca echipa, sa evolueze; (b) recomandarile lor par sa fie
mai strns legate de comportamentele la locul de munca si / sau de performanta;
evaluarile la 360 de grade un sistem de evaluare care solicita feedback asupra
performantei dintr-o varietate de surse (persoana n cauza, superiori, colegi,
membri ai echipei, clienti si furnizori), devenind foarte comuna n organizatiile
contemporane;
evaluarea selectiva unii specialisti sustin ca evaluatorii ar trebui sa ofere
calificative doar n domeniile n care detin cunostinte solide. Rezultatul imediat
este ca superiorii directi si colegii de lucru vor fi cei care vor realiza evaluarea.
Evaluarea selectiva ar trebui sa ia n considerare caracteristicile evaluatorului.
Daca evaluatorii sunt diferiti din punct de vedere al trasaturilor si daca unele
trasaturi sunt corelate cu realizarea de evaluari corecte, este firesc sa ncercam sa
identificam evaluatori eficienti. Mai mult, este important sa alegem evaluatori
care nu se supun emotiilor personale, de genul geloziei sau invidiei profesionale;
63
instruirea evaluatorilor daca este dificil sa identificam evaluatori, ar trebui sa le

oferim instruire. S-a remarcat faptul ca instruirea evaluatorilor genereaza evaluari
mai corecte.
8. Strategii de mentinere a resurselor umane
8.1. Motivatia la locul de munca

Motivarea angajatilor la locul de munca este la fel de complexa precum
persoanele n cauza. Prin urmare, ntrebarea de baza este: ce stimuleaza angajatii pentru
a munci n orice conditii?. Poate fi salariul mare, un superior sau colegi prietenosi,
responsabilitate, un birou comfortabil, un sentiment de mplinire sau perspective viitoare
atractive? Raspunsurile sunt nenumarate si depind, n principal, de persoana n cauza.
Preffer (1998) sustine ca oamenii lucreaza pentru bani, dar lucreaza si mai mult pentru a
avea un sens n viata. Motivatia poate fi definita drept un set de procese care incita,
directioneaza si mentin comportamentul uman n vederea atingerii unui anumit obiectiv
(Vroom, 1964; Greenberg & Baron, 2003).
Pentru ntelegerea deplina a proceselor motivationale n adevaratul lor sens si
importanta n cadrul organizatiei, trebuie sa cunoastem doua tipuri de teorii fundamentale
ale motivarii (v. Tabelul 8.1): teoriile de continut si teoriile de proces. Scopul motivarii
angajatilor variaza de la companie la companie. Totusi, elementul fundamental ramne
dorinta managerilor de a obtine raspunsuri pozitive, indiferent de problema n cauza.
Tabelul 8.1 Teoriile fundamentale ale motivarii

Teoriile motivationale de continut
Teoriile motivationale de proces
Piramida nevoilor (Maslow)
Teoria asteptarii
Teoria ERG (Alderfer)
Teoria echitatii
Teoriile stimulentelor (Herzberg)
Teoria stabilirii obiectivelor
Thompson si McHugh (2002) au observat doua modalitati de explicare a

motivarii:
64
1. dorinta instinctuala care conduce oamenii spre ndeplinirea dorintelor

fiziologice;
2. terminologia mecanica a stimulului si raspunsului, n cadrul cadrul careia
oamenii cauta lucruri care i satisfac si evita ceea ce i raneste.
Exista multe teorii ale motivarii. Majoritatea par sa se preocupe de nevoile
oamenilor la locul de munca. Indivizii au nevoi diferite care trebuie satisfacute la locul de
munca.
Teoriile motivationale de continut sunt extrem de cunoscute si discutate n
literatura de specialitate. Prin contrast, teoriile motivationale de proces sunt implicite,
cunoscute ca principii, nsa mai putin ca teorii. Prin urmare, ne vom ndrepta atentia
asupra celor din urma.
8.2. Teoriile motivationale de proces

Aceste teorii se concentreaza pe relatia dintre variabilele dinamice ale motivarii.
Exista numeroase dificultati de implementare a acestor teorii datorita faptului ca
presupun gasirea unor cai care sa masoare ct mai exact si sa estimeze puterea tendintei
individuale de a se comporta ntr-un anumit mod.
8.2.1. Teoria asteptarii

Teoria asteptarii, cunoscuta si sub denumirea de teorie a instrumentalitatii, se
ocupa de problema alegerii si deciziei. Conform acestei teorii, comportamentul uman este
directionat de asteptarile legate de rezultatele dorite. Altfel spus, oamenii aleg ntre
alternative (comportamente) utiliznd criterii diferite, ajung la o concluzie si apoi
actioneaza. Actiunile lor sunt determinate, n principal, de ceea ce considera ca vor primi
drept recompensa.
Asteptarile individuale pot fi mpartite n doua grupuri: rezultate intrinseci si
rezultate extrinseci. Componentele intrinseci sunt rezultatele care motiveaza intern
individul pentru a le atinge, precum autodezvoltarea sau acumularea de experienta la
locul de munca. Prin contrast, componentele extrinseci sunt rezultatele asteptate din
partea organizatiei, precum mbunatatirea statutului sau promovarea. Elementele-cheie
ale acestei teorii sunt asteptarea, instrumentalitatea si valenta.
65
Asteptarea se refera la consideratiile oamenilor referitoare la posibilitatea de a

atinge sau nu o anumita peformanta, n timp ce instrumentalitatea este considerata
legatura dintre performanta si recompensa, functie de valentele sau preferintele pentru
diferite rezultate. Teoria implica faptul ca exista o forta motivationala doar atunci cnd
toti acesti trei factori au valente pozitive. Vroom si Yetton (1973) si-au bazat teoria pe
patru premise importante:
1. oamenii au preferinte (sau valente) pentru diverse rezultate (de exemplu, la primul
nivel rezultat imediat pentru actiunea unei persoane ; la al doilea nivel
consecinte personale sau rezultate care sunt generate de rezultatele de la primul
nivel) sau pentru stimulente care le sunt la dispozitie;
2. oamenii au asteptari referitoare la probabilitatea ca o actiune sau un efort din
partea lor sa conduca la rezultatele sau obiectivele dorite;
3. oamenii nteleg ca anumite comportamente sunt urmate de rezultate dorite sau de
recompense stimulative;
4. actiunea aleasa de o persoana este determinata de asteptarile si preferintele
(valentele) sale la un moment dat.
8.2.2. Teoria echitatii

Conform acestei teorii, oamenii cauta sa creeze un echilibru ntre input-ul de la
locul de munca (efort, loialitate, ncredere, flexibilitate, toleranta, sustinere, angajament)
si ceea ce doresc sa obtina drept output (salariu, reputatie, instruire, promovare,
responsabilitate). Daca persoanele considera ca exista un echilibru ntre cele doua, vor
continua sa fie motivati sa si mentina input-ul la acelasi nivel la locul de munca. Totusi,
daca considera ca nu exista acest echilibru, vor deveni demotivati si vor reactiona n
moduri diferite (de exemplu, si vor cauta un alt loc de munca si / sau si vor reduce
eforturile).
8.2.3. Teoria stabilirii obiectivelor

Conform acestei teorii, odata ce individul si determina un obiectiv pe care
doreste sa l ndeplineasca, acesta va lua decizii si va depune eforturi pentru a-l atinge.
Teoria sugereaza ca obiectivele atrag atentia, mobilizeaza efortul, cresc dorinta de
66
ndeplinire a sarcinilor si motiveaza performanta. n acest caz, obiectivele ambitioase

(mai degraba dect cele simple) si cele specifice (mai degraba dect cele vagi) conduc la
niveluri mai ridicate de performanta, iar angajamentul fata de obiective si acceptarea
acestora sunt factori cruciali pentru performanta. Mai mult, feedback-ul asupra
performantei este absolut necesar pentru ca obiectivele sa aiba efect maxim, avnd n
vedere faptul ca feedback-ul ofera informatii privind diferenta dintre rezultatele dorite si
cele obtinute.
Angajamentul
Exista numeroase opinii, conform carora principala diferenta ntre managementul
resurselor umane si administrarea personalului este accentul pe care cel din urma l pune
pe conceptul de angajament. Desi nu este direct masurabil, efectele si consecintele sale
sunt n mod cert observabile. Angajamentul este o forma de asigurare personala legata de
determinarea unei persoane de a-si duce la ndeplinire sarcinile.
Morrow (1993) a sugerat ca angajatii motivati se identifica cu organizatia, cu
scopurile si obiectivele acesteia. Acesta a dezvoltat un model de cercuri concentrice, care
reflecta natura compozita a motivarii la locul de munca. Autorul a plasat munca asidua n
centrul modelului. Al doilea cerc este reprezentat de dorinta de a reusi n cariera, urmat
de dorinta de a ramne n cadrul organizatiei, de identitatea companiei si, n cele din
urma, de identitatea locului de munca.
Pe de alta parte, literatura identifica trei surse principale ale angajamentului:
a. indivizii
b. organizatia (intern)
c. mediul (extern)
8.3. Strategiile motivarii

Huczynski si Buchanan (2001) au definit patru concepte de implementare pentru
cresterea motivarii. n primul rnd, combinarea sarcinilor, oferirea unor sarcini mai
variate este considerata importanta si conduce la cresterea participarii angajatilor. De
exemplu, angajatii dintr-un departament IT pot sa si petreaca timpul de munca lucrnd
pentru mai multe programe si nu pentru unul singur.
67
A doua strategie este crearea unor unitati de lucru naturale prin evitarea sarcinilor
fragmentate si prin oferirea unor sarcini pline de sens n vederea cresterii contributiei
individuale si a semnificatiei sarcinilor, cu rezultate aparente bune.
n al treilea rnd, oferirea de responsabilitati angajatilor pentru mentinerea de
relatii personale cu clientii, n interiorul si n exteriorul organizatiei, le va oferi libertatea
de a-si duce la ndeplinire sarcinile si de a-si mbunatati rezultatele prin oferirea de
feedback regulat, activ si bazat pe ncredere. n acest fel, angajatii vor sti ct de bine si
ndeplinesc sarcinile si pot sugera modalitati de mbunatatire a activitatii. De exemplu,
inginerii dintr-un departament de design al unei mari companii de constructii se pot
contacta direct, pot contacta inginerii din alte departamente, contractorii, titularii de
proiecte, mai degraba dect sa fie nevoiti sa realizeze contactul prin intermediul
managerului lor.
Al patrulea concept este oferirea angajatilor a unor responsabilitati de supervizare.
Prin urmare, acestia pot deveni mai autonomi n domenii precum programarea, rezolvarea
problemelor si instruirea altora.
8.3.1. mputernicirea
mputernicirea este descrisa drept procesul de abilitare a angajatilor de a-si stabili
propriile obiective de lucru, de a lua decizii si de a rezolva probleme n sfera lor de
influenta. Aceasta este o optiune strategica n vederea eliberarii angajatilor de controale
riguroase, de a le oferi responsabilitate pentru propriile idei, decizii si actiuni. n acest
mod, resurse ascunse pot iesi la suprafata, altfel acestea ramnnd inaccesibile pentru
individ si organizatie. Indivizii mputerniciti si asuma riscuri, acumuleaza cunostinte si
dezvolta noi abilitati. Acestia se dezvolta, devin responsabili si pot fi trasi la raspundere.
Mai important, mputernicirea creeaza o situatie competitiva pentru atingerea obiectivelor
strategice ale companiei.
8.3.2. Participarea
Participarea este procesul de oferire a dreptului angajatilor de a se implica n
luarea deciziilor legate de munca lor. Domeniile de participare pentru angajati includ
luarea deciziilor legate de functiile lor, despre probleme administrative (de exemplu,
68
programe de lucru) si participarea n luarea deciziilor legate de probleme mai largi

precum calitatea produselor.
8.3.3. Lucrul n echipa

n general, managerii superiori considera ca echipele reprezinta o modalitate
eficienta de mbunatatire a performantei si calitatii, de rezolvare a problemelor, de
accelerare a inovatiilor, de crestere a participarii angajatilor si de creare a unor relatii mai
bune la locul de munca. Tuckman (1965) a descris patru etape pentru un team-building
eficient:
a. formarea membrii ncep sa se cunoasca, sa si evalueze obiectivele, sa si
determine resursele si prioritatile. De asemenea, n aceasta faza le sunt prezentate
sarcinile si regulile la locul de munca ;
b. furtuna activitatile demareaza si abilitatile echipei devin mai clare. Unele
conflicte, dar si oportunitati pot sa apara;
c. normarea sunt stabilite norme si reguli;
d. desfasurarea este utilizata pentru obtinerea de rezultate si pentru evaluarea
performantei.
8.3.4. Strategia retinerii

Una dintre cele mai eficiente tactici n competitia pentru resurse rare este retinerea
celor mai capabili si mai specializati angajati n cadrul organizatiei. Mai mult dect
recrutarea, retinerea depinde de concursul managerilor de linie si al personalului de
resurse umane. Solutiile eficiente depind si de ntelegerea cauzelor ce conduc la
schimbarea locului de munca, precum si a dorintei de schimbarea a atitudinilor si
comportamentelor.
Armstrong si Spellman au sugerat strategii pentru mbunatatirea ratei de retentie
n domeniul platilor, recompenselor, performantei, amgajamentului si team-building-ului:
Plata - posibilele actiuni includ:
-
revizuirea nivelurilor de plata pe baza studiilor de piata;
asigurarea ca indivizii sunt platiti conform valorii lor de piata;
introducerea unei evaluari a postului;
69
revizuirea schemelor de plata functie de performanta pentru a ne asigura ca

sunt echitabile.
Recompensele - o strategie de recompensare poate ajuta companiile sa
identifice recompensele aplicabile unor anumite grupuri-tinta din cadrul

organizatiei. Price (2000) a indicat faptul ca deciziile asupra politicilor de plata si
recompensa sunt determinanti-cheie ai productivitatii, angajamentului si dorintei
angajatilor de a accepta schimbarea.
Performanta - angajatii pot fi demotivati n cazul n care responsabilitatile
si standardele lor de performanta nu sunt clare. n vederea contracararii acestei
reactii, trebuie introdus un sistem de management al performantei.
Angajamentul - este definit ca identificarea persoanei cu organizatia si
dorinta de a mentine implicarea. Angajamentul poate fi sporit prin explicarea
misiunii organizatiei si ncurajarea comentarii acesteia.
Team-building - programele de team-building pot fi introduse n vederea
reducerii tendintei angajatilor de a se simti izolati si nefericiti, n conditiile n care
nu fac parte dintr-o echipa ce lucreaza n relatii strnse.
8.3.5. Strategia recompenselor

Recompensele se refera la toate platile monetare, non-monetare si psihologice pe
care o organizatie le ofera angajatilor sai, n schimbul muncii depuse. Managementul
recompenselor (sau al compensatiilor) este un aspect-cheie al relatiei dintre angajat si
angajator. O organizatie poate oferi recompense extrinseci sau intrinseci. Mixul
recompenselor intrinseci si extrinseci este denumit sistem de recompense. Elementul
monetar sau economic al sistemului de recompense este sistemul de plata.
Efectul recompenselor asupra atitudinilor:
-
satisfactia este influentata de ct de mult se primeste si ct de mult persoana

considera ca ar fi trebuit sa primeasca;
satisfactia este afectata de comparatia cu semenii;
recompensarea altora este, de multe ori, gresit perceputa;
satisfactia globala a muncii este afectata de satisfactia angajatului referitoare

la recompensele intrinseci si extrinseci.
70
Efectul recompenselor asupra comportamentelor:

-
recompensele extrinseci influenteaza satisfactia angajatilor si reduc fluctuatia

de personal;
recompensele influenteaza comportamentele legate de prezenta si absenteism;
angajatii tind sa lucreze mai bine pentru recompense bazate pe performanta;
recompensele influenteaza motivatia;
angajatii vor lucra mai bine atunci cnd performanta este masurata;
angajatii vor lucra mai bine daca performanta este urmata la scurt timp de
recompense.
8.4. Crearea unui sistem de plata

Datorita faptului ca banii sunt elementul-cheie n privinta satisfactiei angajatului,
iar sistemul de recompense leaga puternic performanta de salariu, evaluarea performantei
este un aspect esential. Evaluarea inadecvata a performantei unui angajat poate distruge
un sistem bine gndit. Credibilitatea si ncrederea sunt necesare n cadrul utilizarii unui
sistem de recompense. De asemenea, angajatii trebuie sa beneficieze de o instruire pentru
a putea ntelege detaliile sistemului. Cea mai buna solutie este implicarea angajatilor sau
a reprezentantilor acestora (ex: sindicate) n procesul de planificare. n acest fel,
angajamentul persoanei fata de noul sistem poate fi crescut.
Recompensarea planurilor de performanta pot ntmpina piedici la punerea n
practica, n cazul n care relatiile de munca sunt deja tensionate. n aceste conditii,
procesele de management al resurselor umane trebuie sa construiasca ncrederea
angajatilor nainte sa fie realizata orice plata pentru sistemele de performanta. Probabil ca
cea mai mare problema legata de plata pentru performanta este stabilirea indicatorilor
corecti de masurare a performantei angajatilor. S-a afirmat ca indicatorii nu pot fi
niciodata o masura perfecta de evaluare a performantei. Oamenii tind sa creada ca
indicatorii sunt mai importanti dect rezultatul muncii n ansamblu. Unele sarcini de
suport la locul de munca pot sa nu fie luate n considerare.
71
8.4.1. Planurile individuale

Strategia recompenselor poate fi conceputa n diferite forme si functie de diverse
sisteme de evaluare, cel mai utilizat fiind planul individual. Acesta se focalizeaza pe
persoana si pe performanta acesteia. n general, n cadrul acestui sistem, angajatii
beneficiaza de o plata fixa, care poate fi crescuta anual. Performanta fiecarui angajat din
anul precendent este luata n considerare, iar sporul de salariu este oferit n consecinta.
Aceasta recompensa este oferita angajatului si nu poate fi retractata n conditii financiare
normale.
Unul dintre aspectele pozitive ale acestui model este acela ca poate influenta
comportamentul angajatului pentru a fi n concordanta cu scopurile si obiectivele
organizatiei. De exemplu, daca un dealer de automobile are un agent de vnzari care
vinde multe automobile, nsa clientii acestuia se ntorc doar arareori pentru a achizitiona
o noua masina, dealerul poate implementa un plan de stimulare care sa ofere un comision
mai mare agentilor care vnd clientilor vechi.
Un aspect negativ este ca un plan individual se potriveste doar unei culturi
individualiste. Nu este recomandabil a fi utilizat pentru o organizatie care pune accent pe
lucrul n echipa deoarece tinde sa scada cooperarea si mpartasirea cunostintelor. Totusi,
n mod ocazional, daca relatiile dintre angajati sunt bune si alte procese de management
al resurselor umane pot oferi suportul necesar, planurile individuale pot da rezultate si n
organizatiile care ncurajeaza lucrul n echipa.
8.4.2. Plata functie de rezultate

Platind angajatii functie de rezultate, se creeaza o legatura directa si vizibila ntre
rezultatele muncii si recompensa financiara. n cadrul acestui sistem, exista o legatura
directa ntre efortul individual si rezultatul obtinut. De asemenea, exista posibilitatea si
capacitatea de ajustare a nivelului de efort. Sistemul poate fi cu usurinta aplicat n firmele
de productie. Angajatii sunt capabili sa accepte variatii ale nivelului de pregatire si, din
moment ce doresc sa cstige mai mult, aceasta le poate influenta calitatea muncii.
Scheme aferente platii functie de rezultate variaza n functie de mai multe dimensiuni:
nivelului recompensei financiare pentru fiecare nivel de rezultate;
nivelului platii de baza;
72
relatia dintre plata si rezultate;

pragul minim al rezultatelor pentru a primi recompense.
Dintr-un punct de vedere pozitiv, un sistem de plata functie de rezultate creste
controlul managerial, necesita mai putina supraveghere si ofera mai multa libertate
angajatilor. Pentru angajat, exista oportunitati pentru cstiguri substantiale. Prin contrast,
din punct de vedere negativ, ineficientele operationale si calitatea scazuta a muncii sunt
considerate dezavantaje ale sistemului.
8.4.3. Plata functie de performanta

Plata functie de performanta poate fi definita drept un sistem n care cresterea
salariala a unui individ depinde exclusiv sau n mare masura de evaluarea sau nivelul de
performanta atins. Acest sistem ofera bune servicii clientilor si conduce la sporirea
calitatii muncii. O caracteristica a sistemului este flexibilitatea, aceasta ncurajnd si
sustinnd lucrul n echipa. Exista numeroase avantaje ale acestui sistem:
cresterea gradului de motivare a angajatilor;
ncurajeaza anumite comportamente;
sustine recrutarea si retentia;
faciliteaza schimbarile n cultura organizationala;
ncurajeaza adoptarea standardelor de performanta;
sporeste importanta managerului de linie;
control financiar sporit si recunoasterea valorii banilor;
ncurajarea flexibilitatii.
8.4.4. Planurile pentru echipe

n principal, planurile pentru echipe recompenseaza toti membrii echipei n
functie de rezultatele grupului. n locul programelor individuale, plata catre membrii
echipei poate fi realizata sub forma pecuniara (bonusuri) sau non-pecuniara (excursii,
timp liber, produse de lux). Unele firme permit liderilor de grup sa decida modul n care
aceste bonusuri vor fi repartizate n cadrul grupului.
73
8.4.5. Planurile pentru fabrici

Planurile pentru fabrici recompenseaza toti angajatii din cadrul unei fabrici sau
divizii, functie de rezultatele fabricii sau diviziei. n mod normal, indicatori se bazeaza pe
indicatorii de baza, precum volumul de rebuturi, costuri de fabricatie, numarul de
accidente, numarul de zile de concediu medical. n mod obisnuit, obiectivele sunt
stabilite nainte de nceperea noului an de productie. Recompensele se acorda doar daca
obiectivele sunt depasite. n caz contrar, nimeni nu este recompensat.
n contrast cu planul individual si cel pentru echipe, planul pentru fabrica are, de
obicei, drept obiectiv reducerea costurilor, mai degraba dect sporirea productiei. Un
element pozitiv este acela ca toti membrii organizatiei lucreaza pentru aceleasi obiective
si scopuri. Totusi, exista riscul ca unii membri ai organizatiei sa ncerce sa se relaxeze si
sa lase colegii sa duca munca la ndeplinire.
8.4.6. Planurile pentru companii

Cel mai general plan de stimulare a performantei se bazeaza pe performanta
ntregii organizatii, iar cel mai cunoscut este participarea la profit. Diferenta dintre
repartizarea profitului si repartizarea venitului este ca primul nu ncearca recompensarea
angajatilor individuali n vederea cresterii productivitatii. n cadrul acestui tip de sistem,
eforturile angajatului individual nu au nici un efect asupra valorii recompenselor
deoarece profitul este rezultatul foarte multor factori externi, necontrolabili.
n unele cazuri, compania si poate oferi actiunile drept recompense. Actiunile pot
fi oferite gratuit sau la un pret sub pretul pietei. Sistemele de recompensare bazate pe
actiunile companiei sunt puternic expuse riscurilor financiare. Totusi, daca actiunile au o
evolutie constanta, angajamentul angajatilor fata de companie va fi foarte puternic.
Planurile de recompense la nivel de companie ofera firmei flexibilitate financiara.
Costurile cu forta de munca sunt automat reduse n perioade de criza economica. De
asemenea, se poate profita de avantaje legate de taxe atunci cnd sunt utilizate programe
de repartizare a profitului.
74
9. Toyotismul
Este cunoscut faptul ca toyotismul constituie unul dintre modelele industriale
viabile dupa fordism14.
Dar cum se explica dinamismul sau?
Pentru aceasta vom
prezenta caracteristicile generale ale organizarii industriale, ale raportului salarial si ale
comportamentelor firmelor japoneze. Nu vom detalia toyotismul numai prin
managementul japonez sau prin raportul salarial n general deoarece acestea constituie
numai unele dintre conditiile necesare.
Se cunoaste faptul ca firmele japoneze nu au performante egale. De aceea este
important de aratat toyotismul ca un model care nglobeaza o tehnologie noua, un tip de
raporturi salariale si o cultura industriala.
Nucleul dur al toyotismului este sistemul de productie de la Toyota (SPT), care
contine o inovatie organizationala antifordista si nu o specializare flexibila, asa cum
afirma unii specialisti. Sistemul flexibil permite diversificarea produselor fara cresterea
importanta a costurilor n productie, asigurnd mari economii de scara. Astfel, SPT
devine cheia pentru relansarea firmelor alfate n criza. Sistemul nu este unul pur tehnic.
Pe lnga organizarea productiei si a muncii, el se bazeaza pe un raport capital munca
original. Modul de implicare toyotist al muncitorilor n productie este foarte particular
chiar n Japonia.
Cu o ideologie productivista, dar egalitarista, toyotismul trateaza
muncitorii ca membrii comunitatii ntreprinderii, deoarece este constient de faptul ca

resursele umane sunt la originea productivitatii si competitivitatii sale.
Performanta toyotismului se realizeaza printr-un dozaj delicat al rationalizarii
sistemului de productie si a muncii, pe de o parte, si relatiile umane ale firmei, pe de alta
parte. SPT nu este ideal. El a determinat probleme sociale ca, de exemplu, cresterea
timpului de lucru, care n 1995, la Toyota, a atins cifra de 2350 ore anual pe salariat
(echivalentul a 9 ore / zi, 5 zile / saptamna). Salariul (de o valoare rezonabila) este n
raport cu dificultatea si intensitatea muncii, ceea ce a condus la demotivarea salariatilor, a
subfurnizorilor si transportatorilor n industria automobilului. La acestea se adauga
conflictele comerciale care contesta conventia japoneza ambigua a tranzactiilor si
retelelor furnizorilor si a cooperarii n productie (Keiretsu).
14
Fordismul nseamna taylorism plus mecanizare.
75
9.1. Toyotismul principii organizationale si factori sociali

M. Aoki a teoretizat caracteristicile rationale si generalizabile ale toyotismului,
evidentiind: combinarea orizontala ntre operatiile bazate pe partajarea know-how-ului;
ierarhia rangurilor ca generatoare a motivarii si concurentei interne; controlul financiar al
bancii. Prin urmare, deciziile manageriale sunt influentate de interesele salariatilor, ale
bancii si ale firmelor care coopereaza n productie. Acesta este cazul firmelor ce apartin
unui grup de ntreprinderi, dar firmele mari precum Toyota nu sunt influentate de banci.
Cele doua principii care canalizeaza evolutia SPT sunt productia exact la timp
JUST IN TIME (JIT) si autonomizarea. Primul defineste un sistem care organizeaza
diviziunea sociala si tehnica a muncii, iar al doilea implica dinamismul rationalizator al
sistemului. Ambele conduc la scaderea permanenta a costurilor de productie.
JIT demonstreaza ca este suficient sa se achizitioneze exact numarul de piese
necesar la un moment dat. Astfel, din amonte pna n aval, firma poate produce fara
stocuri si, prin urmare, fara fonduri de rulment semnificative.
Asadar, se asigura
accelerarea rotatiei capitalului si reducerea chetuielilor neproductive necesare continuarii

productiei.
nca din perioada interbelica, K. Toyota visa sa realizeze un automobil national.
Din punct de vedere macroeconomic, acest proiect era pe deplin justificat. Avantajul
strategic major al productiei de serie mare era cstigul economiilor de scara, care asigura
reducerea costurilor unitare si, n consecinta, a pretului de vnzare asa cum facuse H.
Ford.
Tinnd seama de specificul de nisa al pietei japoneze (teritoriu dificil si saracie
accentuata), producatorul nu putea produce automobile de serie mare, asa cum procedau
americanii. Prin urmare, JIT trebuia sa asigure rentabilizarea productiei de serie mijlocie
si mica. Autonomizarea nseamna echiparea masinilor cu un dispozitiv de oprire de
ndata ce apare o anomalie n functionarea lor.
Masina aflata n pana continua sa
functioneze producnd defecte si o mare risipa de materii prime si timp. Sistemul de

oprire a fost astfel proiectat nct muncitorul sa poata supraveghea mai multe tipuri de
operatii. Toyota nu putea introduce noul sistem deoarece idealul SPT este productia una
cte una. Solutia a fost dezvoltarea liniilor de fabricatie n U pe care s-au instalat masiniunelte diferite. Aceasta nseamna ca muncitorul care supravegheaza si utilizeaza aceste
76
echipamente trebuie sa fie polivalent. Noul sistem asigura reducerea continua a costului
de productie prin eliminarea risipei de resurse materiale si umane.
n viziunea firmei TOYOTA, munca productiva este cea care produce valoare
adaugata.
SPT asigura reorganizarea continua, care vizeaza reducerea numarului
posturilor de munca, conducnd la cresterea fara precedent a intensitatii muncii. n

perioada postbelica, un fapt pozitiv a fost atitudinea realista a sindicatelor de la Toyota.
Tendinta de conciliere a sindicatului cu conducerea firmei a fost confirmata prin
urmatoarele idei:
1. Conducerea si sindicatul vor ncerca sa dezvolte n comun industria
automobilului si prin ea, economia japoneza;
2. Raporturile Patron-Sindicat trebuie sa se bazeze pe ncredere reciproca;
3. Conducerea de la Toyota va ameliora conditiile de munca, recunoscnd
faptul ca resursele umane sunt la originea prosperitatii ntreprinderii, n timp
ce sindicatul coopereaza voluntar cu conducerea admitnd necesitatea
cresterii productivitatii muncii n ntreprindere.
Imediat dupa razboi, Toyota traversa o perioada foarte grea datorita lipsei
fodurilor financiare si tehnologiilor necesare construirii noilor automobile si
autocamioane. Prima problema este rezolvata de razboiul din Coreea: comenzile de
camioane din partea armatei americane au asigurat finantarea necesara demarajului.
Pentru a doua problema, n 1959 Toyota trimite la Ford doua delegatii pentru a nvata
tehnologia avansata a constructiei automobilului. Aceasta restructurare a fost dirijata de
T. Ishida, succesorul lui K. Toyota. T. Ishida a fundamentat strategia comerciala agresiva
si regionalista a firmei Toyota, care a durat pna la sfrsitul anilor 80. n esenta,
aceasta nsemna:
apararea propriei case prin cercetarea si dezvoltarea tehnicilor
autonome pentru fabricarea automobilelor nationale prin investirea
profiturilor n echipamente fara a recurge la datorii si cu ideea de a
construi noi unitati de productie n locul cresterii capacitatilor existente;
un fel de regionalism care cuprinde toate unitatile de productie n
orasul lui Toyota, n jurul caruia se instaleaza furnizorii si firmele care
77
coopereaza cu marele gigant. Aceasta a mpiedicat investitiile directe n

strainatate si a favorizat exporturile;
mobilizarea know-how-ului executantilor si participarea lor la
ameliorarea calitatii produselor si reducerea costurilor de productie;
un atasament pentru spiritul de sacrificiu al celor care accepta muncile
ingrate pentru a cstiga mai mult, reducnd sensibil risipa;
un respect al relatiilor parteneriale cu furnizorii si salariatii, tratndu-i
drept colaboratori de acelasi rang.
9.2.Formarea retelei de furnizori si firme prestatoare de sevicii sau Keiretsu

Este cunoscut faptul ca tranzactiile n cadrul Keiretsu sunt stabile, proiectate pe
termen lung si servesc firmelor pentru distribuirea riscurilor. Ele nu se limiteaza la logica
dominarii. ntre altele, aceasta retea a fost construita pentru a asigura furnizarea de piese
de calitate superioara n contextul socio-tehnologic dificil al epocii: nivelul slab al
tehnologiei japoneze de dupa razboi, lipsa resurselor si a pietelor. Toyota era foarte
interesata de formarea furnizorilor ei, asigurndu-le consultanta manageriala si
tehnologica.
Mai mult, Statul ncuraja furnizorii sa-si mareasca dimensiunea si sa importe
tehnologii avansate, acordndu-le subventii, credite avantajoase etc. Astfel, ajutorul
guvernamental a contribuit enorm la modernizarea furnizorilor. n industria
automobilului, constructorii si-au format proprii furnizori si firme prestatoare de servicii,
solicitnd tehnologii moderne si un management performant.
Impusa de contextul social, reteaua Keiretsu a servit enorm, mai ales n vederea
dezvoltarii tehnologice a IMM-urilor. Multe dintre acestea au devenit giganti, avnd
deseori tehnologii mai moderne dect persoana care emite ordine.
Asa se explica
originea performantei greu de atins a constructorilor japonezi de automobile.

Toyotismul a aparut ntr-un context socio-economic dificil si diferit de cel al
industriei americane de automobile. Avnd o paradigma socio-economica diferita de cea
a fordismului, Toyota a dezvoltat un sistem de productie si de raporturi sociale originale.
Mai mult, ea l-a elaborat cnd omologii sai japonezi produceau n maniera fordista,
78
adoptnd tehnologie importata. Asimilnd ideea fordista de productie n flux continuu,

Toyota l-a realizat pe o alta baza organizationala.
Toyotismul este o mpletire a unui model industrial cu o cultura industriala
originala. El nu poate fi nteles numai prin expresia cultura japoneza traditionala, nici
prin raporturile sociale proprii Japoniei. Toyotismul are si o baza tehnologica distincta de
cea materiala (echipamente, materiale, informatii). Este vorba de tehnologia organizarii,
accesibila datorita raporturilor sociale originale.15 n esenta, ele vizeaza elementele care
sunt exportabile n societatea occidentala si altele care au ca scop democratizarea
Japoniei. Un model industrial nu exista sub o forma pura, ci mai degraba ca un hibrid.
9.3.Tehnologia organizarii si munca n sistemul de productie de la TOYOTA (SPT)

SPT constituie baza productiva a toyotismului. ntruct razboiul din Coreea a
mpiedicat cooperarea cu Ford, Toyota a fost obligata sa-si dezvolte tehnici autonome n
constructia de automobile. Introducerea sistemului de superpiata era dificila deoarece nu
exista modul de sincronizare a procedeelor de fabricatie. Asa a aparut, n 1962, metoda
Kanban, care, din 1965, se aplica chiar si n tranzactiile cu primul rang de subfurnizori.
Practic, metoda consta ntr-o fisa n care se scriu numele si numarul pieselor, fabricantul,
locul de depozitare, data si ora livrarii etc. Circulatia acestui vehicul de informatii
organizeaza productia. Productia exact la timp (JIT) a fost, astfel, creata ca un sistem de
super-piata pus la punct de Kanban spre anul 1966. Instalnd, n acelasi timp, un sistem
informatic de control n timp real, Toyota a creat o ordonantare originala: productia se
asigura urmnd planul de productie pe urmatoarele zece zile, cu ajustare zilnica prin
Kanban. Toyota putea astfel livra un automobil comandat cu cel mult o luna nainte.
Aceasta a fost etapa n care s-a ajuns la producerea seriilor lungi, dar trebuie retinut faptul
ca productia de masa de la Toyota nu are nici o legatura cu cea de la Ford16. Tehnologia
organizarii productiei si a muncii este total diferita de cea a fordismului.
SPT a devenit unul flexibil n momentul lansarii seriei de automobile Celica n
1970. n acea perioada, piata automobilelor a devenit stagnanta din cauza ncheierii
primului boom al automobilelor de mic litraj.
15
16
Strategia firmei Toyota a fost
P. Chapeau, Les clefs du juste--temps, ESF diteur, Paris, 1989, p. 28

P. Ohno, Lsprit Toyota, MASSON, Paris, p.110
79
diversificarea gamelor (8 modele n 1970, 17 modele n 1985) si a specificatiilor pentru

relansarea pietei. De exemplu, numarul specificatiilor seriei Celica n 1970 era de 28 (3
motoare x 3 tipuri x 3 decoruri interioare + 1 GT), fara a tine seama de variantele
optiunilor. Mai mult, pentru aceasta serie Toyota a stabilit un sistem de comanda zilnic
datorita complexului integrat de control al procedeelor de la preluarea comenzii pna la
livrarea automobilului (acest sistem nu s-a aplicat altor modele pentru ca ar fi destabilizat
SPT).
SPT este construit pentru a raspunde diversificarii cererii si a dorintei clientelei,
obtinnd cstiguri din economii de scara si reducerea costurilor de productie pe baza
eliminarii risipei. SPT poate fi instalat att n IMM-uri, ct si n marile firme. Sub acest
aspect, SPT este total diferit de fordism, care se adapteaza numai marilor ntreprinderi.
De altfel, el a devenit astazi un patrimoniu al industriei japoneze.
9.4.Dispozitivele JIT
JIT se poate defini ca productia ce trebuie livrata n timpul dorit si de calitatea
precizata n specificatiile dorite. n capul liniei de montaj, primul post primeste ordinul
de productie. Operatorii acestui post ncep sa monteze automobilele ordonate, utiliznd
piesele care se gasesc n cutiile din apropiere. Fiecare cutie are un Kanban de retragere
aflat n depozitul acestuia atunci cnd ncepe utilizarea pieselor din cutia respectiva.
Cnd numarul Kanbanului de retragere atinge un nivel fixat, un operator al grupului
semnaleaza echipei de aprovizionare, care va completa numarul cutiilor ce contin si un
Kanban de productie. Dupa ce atelierul sau sectia primeste acest Kanban de productie,
ele vor realiza cantitatea de piese strict precizata pe care o vor depune n acelasi numar de
cutii destinate Kanbanului de productie.
Sistemul Kanban se utilizeaza si n cazul pieselor realizate de furnizorii externi,
folosind kanbanurile de comanda.
ntruct acesti furnizori sunt departe de uzina,
kanbanurilor de comanda li se cere livrarea pieselor n loturi ct mai mici. Astfel,

circulatia informatiei productiei pe care o asigura Kanbanurile organizeaza si ordoneaza
productia n SPT (fig. 9.1).
Se observa ca formarea stocurilor nseamna stagnarea
informarii.
80
Ordinul de productie se da numai n capul liniei de montaj, n rest se asigura

prin circulatia Kanbanurilor. Se constata ca SPT este o alta maniera de informatizare a
sistemului productiv fata de taylorismul informatizat.
n sistemul Kanban nu exista redundante de informatii, nici perturbatii de
comunicari. Pentru Toyota este suficient sa pastreze relatii bune cu salariatii si furnizorii
ei. Perturbarile sunt provocate de oameni. De aceea este preferabila strategia aproprierii
salariatilor dect cea a obligarii de a lucra fara stocuri. Toyota i ajuta instalnd SPT ca o
certitudine a ndeplinirii comenzilor fara pierderi.
Pentru a asigura sistemul de
superpiata, este obligatorie stabilizarea productiei fizice. ncarcarea operatorilor si a

furnizorilor devine greoaie daca productia variaza frecvent si semnificativ.
Celule/ateliere
Distribuitori
Calculator
Linia de montaj
clienti
plan
Furnizori externi
Linia rosie reprezinta fluxul pieselor, iar cea ntrerupta a informatiei
Fig. 9.1 - SPT ca un sistem informatizat
81
Cererea este diversificata si din ce n ce mai personalizata. Aceasta obliga

producatorul sa-si largeasca gama si sa sporeasca numarul specificatiilor, rennoind
frecvent modelele de baza (Toyota rennoieste modelele de baza la fiecare patru ani, fara
a adauga modificarile care se fac zilnic).
Este vorba de a produce toata gama de
automobile cu specificatii numeroase fara cresterea costului de productie (aceasta

strategie este adoptata de Toyota si Nissan n industria automobilelor, iar Honda se
specializeaza n cteva creneluri de succes).17
Contrar fordismului, Toyota si-a diversificat enorm componentele si piesele.
Aceasta face indispensabila existenta sistemului de productie flexibil pentru a raspunde
comenzilor att de variate, fara prelungirea termenului de livrare sau cresterea costurilor
de productie.
Furnizorii au fost obligati sa adopte acelasi sistem pentru a asigura
eficienta economica scontata. n prezent, Toyota livreaza un automobil n cel mult zece
zile. Pentru a ajunge la aceasta performanta, metoda este montajul mai multor modele cu
specificatii diferite pe aceeasi linie.
Diversificarea gamei de fabricatie va necesita mai multe linii de montaj si, prin
urmare, investitii sporite n capital fix, inclusiv cresterea efectivelor (aceasta a fost
strategia aplicata de A.P. Sloan la General Motors). Daca se ajunge la realizarea mai
multor modele pe aceeasi linie, oricare ar fi cantitatea, se asigura mari economii la
capitalul fix si la mna de lucru, dar si cresterea ritmicitatii productiei (reducerea timpilor
de pregatire-ncheiere si intensificarea muncii). Toate acestea garanteaza mari economii
de scara.
Economia de varietate se calculeaza cu relatia:
C x1 , x 2
C x1 ,0
C 0, x 2 , unde;
C x1 , x 2 este functia conturilor de productie a produselor x1 si x2
Este important de stiut cum putem realiza o astfel de relatie. Aici este geniul
SPT. n prezent, Toyota monteaza de la 2 la 5 modele de automobile, cu specificatii
multiple, pe aceeasi linie de montaj. Pentru aceasta, trebuie bine nsusite tehnicile care
nu prelungesc termenele de livrare si nu maresc costurile de productie. n afara de faptul
17
S. Shingo, Matrise de la production et methode Kanban: le cas Toyota, Les Edition dorgganisation,
Paris, 1983, p.67
82
ca ordinul de productie este elaborat pe calculator, o tehnica importanta este pregatirea

echipamentelor si a dispozitivelor n timp mascat, operatie posibila prin simplificarea
schimbarii echipamentelor compacte si modulate. Fara aceasta, productia mixta nu se
poate realiza deoarece ea forteaza deseori schimbarea acestor echipamente18.
Retinerea
Kanbanurilor
Lasa sa produca
Probleme?
nu
da
ameliorari
de ce?
nu
Ameliorari
posibile?
da
Fig.9.2 Sistemul Kanban ca factor de progres

Sursa: J. Bourine, K. Suzaki, Produire juste temps, Masson, Paris, 1986, p. 118
La fel de important este ca salariatii sa execute ntocmai sarcinile ce le revin

pentru fabricarea automobilelor variate. n acest scop, s-a introdus o metoda simpla. n
afara simplificarii sarcinilor, se pune naintea automobilului de realizat o fisa care arata
modelul si specificatia: un alt tip de Kanban. Prin urmare, nu se mizeaza numai pe
18
R. Maury, Les patrons japonais parlent, Edition du Seuil, Paris, 1990, p. 53
83
polivalenta operatorilor, ci si pe rapiditatea reactiei lor la semnale/ordine. Astfel, munca

devine cibernetica. Prin aceasta ntelegem faptul ca ea se executa similar cu reflexul
conditionat al cinelui lui Pavlov.
Polivalenta nseamna combinarea sarcinilor
standardizate cu cele simplificate. Astfel spus, ea simplifica ideea ca se pot executa, ca

un reflex conditionat, mai multe tipuri de sarcini predeterminate, reactionnd la
semnalele date19. Metoda este departe de mbogatirea sarcinilor, aratnd dezvoltarea
celor monotone executate de salariatii uzinelor fordiste. Toyota cere salariatilor ei sa-si
mobilizeze savoir-faire-ul pentru ameliorarea proceselor de fabricatie. Aceasta nu
schimba caracterul cibernetic al muncii lor. De aici importanta rotatiei sarcinilor deoarece
se asigura astfel varietatea muncii monotone, fara a adauga efectul sau asupra mbogatirii
savoir-faire-ului operatorilor.
Toate metodele prezentate se bazeaza pe un principiu general: lisajul productiei,
fara de care metoda Kanban si productia mixta provoaca numai dezordine si tensiuni n
sistem, conducnd la cresterea costurilor de productie si la risipa. Lisajul consta n
mentinerea unui ritm de productie constant, asigurnd multe efecte favorabile.
ntreprinderea poate produce cu un personal stabil si fara supracapacitate de productie.
El face posibila diminuarea stocurilor deoarece productia se desfasoara n acelasi ritm,
urmnd principiul JIT.
SPT impune o planificare atenta a productiei. Daca cererea creste, ncarcarea
operatorilor si a furnizorilor devine prea greoaie. Planificarea anuala se face prin
marketing, tinnd seama de cifra de afaceri a anului trecut si de variatiile sezoniere.
Planificarea lunara se bazeaza pe comenzile primite n luna precedenta. Toyota prezinta
primului rang de furnizori un plan de productie pe trei luni. Bazndu-se pe lisajul de
productie, Kanban-ul constituie un instrument foarte bun de ajustare zilnica a productiei
firmei Toyota si a furnizorilor ei.
9.5. Autonomizarea si amenajarea masinilor-unelte n forma U

Este important de subliniat originalitatea notiunii de autonomizare la Toyota.
Aceasta constituie un control autonom al activitatilor defectuoase si se aplica att masinii,
ct si operatorului, care are dreptul sa opreasca linia daca apar probleme n munca sa.
19
T. Ohno, op. cit., p.176.
84
Autonomizarea este inseparabila de ideea economisirii minii de lucru si urmareste, n

egala masura, reducerea timpilor morti n procesul muncii.
Pentru a realiza acest
obiectiv, operatorii trebuie sa fie polivalenti. Este vorba de industria automobilului, unde
ei pot executa mai multe sarcini n locul supravegherii mai multor masini identice. Altfel
spus, este vorba de organizarea flexibila a muncii, care exploateaza la maximum forta de
munca.
Intrari
2
3
Iesiri
8
9
10
Fig. 9.3 Linia n U
Cu masinile-unelte autonomizate si operatorii polivalenti, se pune n functiune

celebra linie n U, care este adoptata si de furnizorii firmei Toyota. n aceasta linie,
operatorii executa trei sau patru sarcini diferite, deplasndu-se asa cum arata sagetile. Ei
se afla n interiorul liniei, deci se pot ajuta ntre ei.
SPT merge mai departe, urmarind organizarea muncii mai flexibila si mai
productiva. Atelierele de productie sunt cele din figura 9.4 (cifrele reprezinta masinileunelte si, deci, sarcinile unui proces de uzinaj).
Figura arata ca este posibila reducerea numarului de operatori cnd volumul
productiei scade si invers. Daca productia creste, va creste si numarul de operatori,
scaznd sarcinile lor fara a modifica intensitatea muncii. Autonomizarea accelerata si
polivalenta oprita a operatorilor vor asigura reducerea continua a personalului. Este
vorba de o alta cale de rationalizare dect substituirea simpla a capitalului cu munca.
85
3
1 2 3
18
16
15
14
13
4 5
2
1
5
6
7
7
8
1 2
6
5
8 9
12 11 10
1 2
9
8
7
6
2
3
5
Sarcinile operatorilor:
10
9
3
4
Ianuarie, 8 operatori, timp pe ciclu: 1 minut pe piesa

Februarie: 6 operatori, timp pe ciclu: 1,2 minute pe piesa
5
6
Fig. 9.4 Linii n U si flexibilitatea organizarii

muncii
Exista o alta cale care se bazeaza pe inovatia organizationala a productiei si a
muncii, dar si pe efortul sistematic de reducere a numarului sarcinilor operatorilor. O
secventa a acesteia se prezinta n figura 9.5.
La nceput, un grup de cinci operatori se ocupa de cinci posturi, dar timpul pe
ciclu necesar ndeplinirii sarcinilor ncredintate (timpul pe ciclu (TC) este maximum un
minut) este diferit n functie de posturi.
n varianta A exista posibilitatea asigurarii a 0,6 minute celor cinci operatori sau
0,8 minute, reorganiznd sarcinile si eliminnd un operator. Dar Toyota recomanda o
alta metoda prezentata n figura 9.5. Eliminnd un operator, timpul ciclului de productie
de un minut este dat primilor trei operatori. Cel de-al patrulea operator primeste numai
0,4 minute. O asemenea organizare a sarcinilor are ca scop identificarea mijloacelor de a
elimina operatorul IV. Operatorii nsisi vor gasi solutia, bazndu-se pe sistemul de
sugestii.
86
A. nainte de reorganizarea sarcinilor

0,9
0,7
0,6
operator
0,8
TC
1
0,4
II
III
IV
B. dupa reorganizarea sarcinilor
operator
II
III
0,4
Post
eliminat
IV
Fig. 9.5 Reorganizarea sarcinilor de munca si reducerea numarului operatorilor
Operatorul disponibilizat va fi transferat la o alta uzina sau echipa. Aranjarea n

U a sectiilor plurifunctionale este un mijloc de a suprima stocurile si reducerea manoperei
(fig. 9.6 si fig. 9.7).
Trecerea de la fig. 9.6 la fig. 9.7 asigura importante efecte economice:
1. suprafata atelierului scade de la 115m2 la 72m2;
2. productivitatea muncii creste cu 35 %
3. rebuturile scad cu 75%20
PT este o inovatie antifordista n tehnologia organizarii productiei si a muncii. El
presupune mobilizarea savoir-faire-ului salariatilor, coordonarea orizontala si, deci, o
separare a sarcinilor si a diviziunii muncii ntre conceptie si executie, o ierarhie a
rangurilor. Conducerea firmei acorda competenta totala sefului grupei de munca n ceea
ce priveste ndeplinirea si rotatia sarcinilor. Unii si consulta membrii grupei, altii decid
de o maniera autoritara.
20
J. Bounine, K. Suzaki, Produire juste temps, Masson, Paris, 1986, p. 87
87
TC
1
Afara
Rectificare
n
curs
n
curs
Freze
Masini
de gaurit
Masini de
gaurit
Input
Bavurare
Fig. 9.6 - Implantarea initiala
Freze
Masini de
rectificat
input
output
bavurare
Spalator
Masini de
gaurit
Masini de
gaurit
Fig. 9.7 - Noua implementare
Esenta fordismului consta n corelarea productiei de masa cu consumul de masa.

Productia de masa necesita introducerea benzilor rulante si a muncii extrem de parcelate,
asigurnd productia n flux continuu.
88
Toyotismul nu neglijeaza economiile de scara, dar o face printr-un management

total diferit de cel al fordismului21. Este binecunoscuta suprasolicitarea salariatilor de la
Toyota. O prima explicatie este aceea ca firma trebuie sa aiba relatii bune cu salariatii
sai. Reamintim ca SPT nu functioneaza fara participarea voluntara a salariatilor. Prin
urmare, toyotismul trebuie sa-i ndulceasca n loc sa-i domine prin forta. Muncitorii au
multa experienta profesionala si sunt beneficiarii progreselor generalizate ale educatiei,
solicita sarcini mai valorizante.
ntreprinderile care au introdus sistemul JIT refuza risipa minii de lucru si a
fondurilor banesti, bazndu-se pe participarea activa a muncitorilor. Ele sunt n masura
sa opereze o transformare considerabila a competentelor si savoir-faire-ului salariatilor
lor22. n fig. 9.8 se arata natura si importanta acestei transformari.
Sistemul Poka-Yoka constituie un set de mijloace de a evita ca defectele sa se
propage de la o operatie la alta pna la consumator trecnd prin linia de asamblare
finala23.
Japonezii nteleg prin Poka-Yoka dispozitivele care permit mpiedicarea
aparitiei defectelor ca urmare a erorilor n pozitionarea unui instrument, materii prime sau
aprovizionarea postului de munca. De exemplu, unele firme utilizeaza dispozitive de
numarare electrica pentru nregistrarea numarului de operatii de sudura prin puncte. O
lampa se aprinde sau un claxon se pune n functiune daca nu s-a executat numarul
prevazut de operatii de sudura prin puncte24.
Salariile acceptabile, formarea executantilor polivalenti prin nvatare continua si
rotatia sarcinilor, promovarea, protectia sociala suficienta si ajutorul acordat pentru
obtinerea unei locuinte compenseaza munca grea si extenuanta (ore suplimentare
obligatorii si intensitatea insuportabila a muncii). Cercurile de calitate si grupurile de
sugestii, precum si organizatiile informale (salariatii de aceeasi vrsta, colegi de scoala,
de cluburi sportive, artistice etc.) joaca un rol de integrare a salariatilor n ntreprindere.
Toate acestea au creat faimosul Toyota Man.
21
P.A.Donnet, Le Japon achte le monde, Seuil, Paris, 1991, p. 107

Pentru detalii privind studiul comparativ dintre firma toyotista si firma emergenta vezi I. Ciobanu, de la
firma taylorista la firma emergenta, n lucrarea P. Nica (coordonator), Managementul firmei, Editura
Condor, Chisinau, 1994, p. 457-464
23
S. Shigo, Le systeme POKA-YOKA, Les Editions dorganisation, Paris, 1986, p. 96
24
J. Bounine, K. Suzaki, op.cit., p.98
22
89
ntreprinderea
Taylorista
Firma care a adoptat JIT
Management
Muncitori
Fig. 9.8 Participarea indispensabila a muncitorilor

9.6. Sistemul salarial si promovarea interna
Sistemul salarial japonez nu seamana deloc cu cel occidental, bazat pe calificare
si importanta posturilor de munca. Se afirma ca la japonezi predomina salariul dupa
vechime. n realitate, baza rationala a salariului dupa vechime se gaseste n forma interna
a competentei personalului, asigurata prin nvatare continua si rotatia sarcinilor. Altfel
spus, salariul dupa vechime nu este stabilit n functie de vrsta, ci de competenta cstigata
de salariat de-a lungul carierei sale n ntreprindere.
Managementului japonez i este caracteristic posibilitatea deschisa tuturor
salariatilor de a urca n ierarhia rangurilor. Sistemul formarii salariilor la Toyota este cu
totul particular (fig. 9.9)25. Astfel, salariul de baza n salariul lunar reprezinta numai 2/3.
Formarea salariilor este foarte complexa si minutios stabilita de departamentul resurselor
umane.
1.
Salariul de baza. Cu toate ca este modest ca pondere, el da un stimulent
individual fiecarui executant. nti, pentru ca variaza urmnd evaluarea efectuata de seful
de echipa. Astfel, apare diferenta de salarii la aceleasi operatii la acelasi rang. Aceasta
25
M. Drancourt, LEconomie volontaire, lexemple du Japon, Editions Odile Jael, Paris, 1989, p. 36
90
provoaca concurenta ntre muncitori. n acelasi timp, Toyota are grija sa nu diferentieze
salariile cu mai mult de 10%. Explicatia este aceea ca Toyota crede ca un ecart mai mare
ar demotiva perdantii si, prin urmare, ar afecta nivelul productivitatii muncii pe
ansamblul firmei. n al doilea rnd, pentru ca salariul de baza este legat de salariat. n al
treilea rnd, servind ca baza de calcul al remunerarii productiei si a gratificatiei de
pensionare, salariul de baza constituie un instrument care ataseaza salariatii de
ntreprindere, cu att mai mult cu ct gratificatia si pensia sunt singurele surse ale unui
trai decent al pensionarilor.
Salariul lunar
Salariul de baza
28,3%
Remunerarea productiei
39,8%
Remunerarea postului
0,5%
Alocatia familiala
3,7%
Recompensa orelor suplimentare

Remunerarea muncii de noapte
18,5 %
4,2 %
Remunerarea nlocuirilor
4,8 %
Remunerarea sarcinilor speciale etc.
0,2%
Salariile speciale (bonus, gratificatii de pensionare etc.)

Fig. 9.9 Sistemul formarii salariilor la Toyota
2.
Remunerarea productiei. O caracteristica a firmei TOYOTA este atentia
speciala acordata remunerarii productiei. Ea nu se limiteaza la acordarea unui stimulent

operatorilor, la motivarea spre ameliorarea sarcinilor si a sistemului de productie, ci este
expresia ideologiei productiviste si egalitariste a concernului TOYOTA.
91
Tabelul 9.1 - Sistemul de clase ale salariatilor

Apartenenta
Sectii
2. Serviciul social, munca
1. Uzina
3. Serviciul social
n uzina
Otelarie, forja, presa, sudura,

I Sectii directe (sectie
tratamente termice,
de proces)
transformari mecanice, montaj
Controlul procesului
A
II Sectii indirecte legate

de I
Controlul n afara
Manufacturare, mentenanta,
procesului de pregatire a
tratamente informatice
productiei, transport
III Sectii indirecte
Mentenanta procesului, igiena
Productia de SDV-uri,
ncercari de proba si examinarea
controlul electric C
noilor modele D
Pentru calculul remunerarii productiei, Toyota mparte salariatii n patru clase

A, B, C si D. Primele trei clase cuprind gulerele albastre (adica tehnicienii), iar
ultimele cuprind gulerele albe (inginerii). Spre deosebire de sistemul occidental, n
care salariul este fixat de posturile de munca, remunerarea productiei este fixata de clasa
si echipa, reprezentnd 40% din salariul lunar.
Ratiunea acestei clasificari nu este cunoscuta, dar ne putem imagina ca ea
reprezinta distanta fata de munca productiva sau de munca directa deoarece n sectiile
directe sunt cuprinse nu numai munca directa, ci si munca indirecta precum controlul,
mentenanta, reparatiile etc. Mai mult, clasa A este cea mai supravegheata si controlata
sub aspectul productivitatii sale. Aparent, Toyota acorda cea mai mare importanta acestei
clase, n conformitate cu ideologia sa productivista.
Clasa A: CRP
CEA 2 3 CEG 1 3 CR
Clasa B: CRP
CEA 2 3 CEG 1 3 CR CE b
Clasa C: CRP
CEA 1 2 CEG 1 2 CR CE c
Clasa D: CRP
CEA 1 3 CEG 2 3 CR CE d n care:
CRP Coeficientul remunerarii productiei

CEA Coeficientul eficientei clasei A
92
CEG Coeficientul eficientei globale a firmei Toyota

CR Coeficientul remunerarii (1 pentru clasele A si B)
CEb,c,d coeficientul efectivelor clasei B, C, D (coeficienti ai timpului real de
munca)
Pentru determinarea CEA, se calculeaza timpul de referinta necesar fabricarii
unui automobil. Acest timp este fixat n momentul lansarii unui nou model de catre o
echipa speciala care, n prealabil, nregistrase fabricatia de proba. Membrii aceste echipe
sunt alesi dintre sefii de grupa, prin urmare sunt cei mai buni muncitori, de aceea timpul
de referinta este rareori depasit de echipele normale. Daca apare o echipa ce executa
aceste sarcini ntr-un timp mai scurt, ea va fi premiata26. Aceasta se ntmpla rareori
deoarece conducerea revizuieste periodic timpul de referinta, tinnd seama de efectul
invatarii. Pentru a nu crea fluctuatii importante de la luna la luna, CEA efectiv al unei
echipe se calculeaza cu relatia:
CEAefectiv = CEA CEA efectiv a lunii precedente x 1/6 + CEAefectiv al lunii precedente
CEG semnifica productivitatea muncii globale la Toyota si se calculeaza pentru
a stimula salariatii sectiilor indirecte, inginerii si executanti, n directia cresterii
productivitatii muncii27.
RP = Salariul de baza x CRP
Remunerarea productiei astfel calculata provoaca unele comentarii:

1.
productivitatea muncii se reflecta n salarii n care remunerarea productiei
detine o pondere nsemnata;

2.
prin metodele de calcul diferentiate, Toyota urmareste implicarea
ntregului personal n efortul de ameliorare a sistemului pentru a obtine sporuri ct mai

bune ale productivitatii muncii;
26
CEA se calculeaza cu relatia: CEA = Numarul de produse ntr-o luna x timp de referinta x coeficient
garantat
Timp de munca efectiv ntr-o luna x rata eficientei de referinta
Pentru a se reduce diferenta CEA pe echipe, CEA efectiv va fi media CEA a celei de-a patra echipe
27
CEG se calculeaza cu relatia:
CEG = Numarul automobilelor realizate lunar x timpul de referinta x numarul de salariati ai firmei
Numarul de salariati ai firmei
numarul de salariati ai clasei A
93
3.
remunerarea productiei determina competitia ntre sefii de echipa deoarece
ea este publicata lunar si la toate echipele de munca.

Desi reprezinta o componenta extrem de importanta a salariului lunar, sindicatul
de la Toyota nu negociaza niciodata cu patronul acest aspect. Este considerat un semn de
slabiciune.
3. Plata orelor suplimentare. Prin anii 90 salariatii de la Toyota si-au exprimat
nemultumirea cu privire la importanta orelor suplimentare, care devenisera obligatorii.
Ei doreau un sistem salarial cu care puteau trai decent fara a miza prea mult pe acest tip
de remuneratie. La aceasta s-a adaugat impactul tot mai vizibil al fluctuatiei orelor
suplimentare asupra vietii personale si familiale ale salariatior. Drept urmare, conducerea
de la Toyota a redus timpul anual de munca de la 2350 ore la 2050 ore.
Promovarea
Din cele prezentate pna acum, am vazut ca fundamentarea salariului de baza
este legata de evaluarea competentei salariatilor si a rangului lor. Pentru a ntelege cum
se face promovarea trebuie, mai nti, sa vedem ierarhia rangurilor de la Toyota (tabelul
nr. 9.2).
Ceea ce diferentiaza valorile este repartitia lor dupa criteriul rangurilor. La
Toyota cresterea salariilor este negociata de conducere si sindicat (ofensiva din aprilie).
De exemplu, cresterea medie a salariilor personalului de la rangul 9C pna la 3 n 1992 a
fost de 13.800 yeni, care au fost repartizati astfel: 9584 yeni pentru salariul de baza,
7446 yeni pentru plata productiei, 600 yeni pentru alocatia familiala si 170 yeni pentru
remunerarea postului.
Tabelul 9.2 Ierarhia rangurilor

Ranguri
Post
Titlu
Birou si inginerie
1A
Cadru superior
1B
Cadru superior
Cadru mediu
Sef de sectie
Cadru inferior
Sef de subsectie
Productia
Director de departament
Director de departament adjunct si
asistent
94
Sef de uzina
Cadru inferior
Post general
Monitor superior
Post general
Sef de echipa
Monitor mediu
Post general
Sef de grupa
Monitor inferior
Post general
Sef de grupa
Monitor asistent
Post general
Agent tehnic
Post general
Agent tehnic
Executant la nivel
9A
superior
9B
Executant la nivel mediu
Post general
Agent tehnic
9C
Executant la nivel inferior
Post general
Agent tehnic
n acelasi timp, repartizarea catre primele doua pozitii (fig. 9.10) a fost
diferentiata urmnd rangurile. n ceea ce priveste salariul de baza, nivelul de 3 si 4 ale
rangurilor au primit 8230 yeni, iar rangul 9C a primit numai 3720 yeni.
Plata productiei a fost de 10.980 yeni si, respectiv, 4960 yeni. Asadar, rangul pe
care l ocupa salariatul constituie un factor esential al fundamentarii salariului sau.
Factorii determinanti ai promovarii muncitorilor de la Toyota se prezinta n figura 9.10.
n general, noii veniti sunt clasati n ultimul rang, masurnd pregatirea lor
generala: cei cu studii secundare sunt plasati n 9C, cei cu educatie superioara de ciclu
scurt n 9B si licentiatii de universitate cu ciclu lung n 9A. Salariul lor lunar de plecare
variaza dupa ranguri.
Muncitorilor care intra la Toyota dupa ce au lucrat n alte
ntreprinderi li se fixeaza salariul dupa vrsta, ceea ce nseamna ca marele concern

japonez nu ia n consideratie cariera lor precedenta28.
Promovarea nu se face automat n functie de vrsta. Criteriile sunt competenta,
constinciozitatea, nivelul de pregatire, capacitatea de a rezolva problemele n procesul
muncii si al relatiilor umane. Aceasta evaluare ramne ambigua n ochii muncitorilor.
Dupa o ancheta efectuata, acestia si manifesta nemultumirea cu privire la promovarea
unui muncitor care nu executa mai bine sarcinile dect altii. Se ajunge deseori la aceasta
situatie deoarece Toyota privilegiaza pentru promovare capacitatea de comunicare si
competenta n procesul muncii. Spre deosebire de firmele occidentale, aceasta acorda
mare importanta pregatirii interne pentru ca salariatii sa fie loiali fata de Kaisha (patronat
si manageriat).
28
A. Touraine, Le modle japonais, prefata la lucrarea colectiva Japon, le consensus: mythe et realit,
Economica, Paris, 1984.
95
Cu privire la numarul anilor necesari trecerii la un rang superior, Toyota fixeaza

numai limita minima. De exemplu, sunt necesari doi ani pentru a trece de la 9C la 9B.
Este permis tuturor tinerilor muncitori cu studii secundare sa ajunga la sfrsitul carierei
pna la sef de grupa sau de echipa, foarte rar sef de sectie. Sistemul de formare a
salariilor legat de sistemul de promovare constituie un instrument puternic de implicare a
muncitorilor.
CU
25,6
CE1
CE2
600
129
350 - 600
15,3
CG1
120
CG2
11,1
AT1
8,7
AT2
Ierarhia rangurilor:
CU sef de uzina
CE1 sef de echipa de
prima categorie
CE2 - sef de echipa de-a
doua categorie
CG1 sef grupa de
lucru de prima categorie
CG2 sef grupa de
lucru de-a doua
categorie
AT1 agent tehnic
monitor asistent
AT2 agent tehnic executant
147
350 - 500
111
93 - 102
250 - 500
66 - 84
200 - 450
A: anii trecuti n medie pentru a

ajunge la fiecare post
B: indicele ratei cresterii salariului de
fond si a alocatiei familiale, baza 100
n 1994
C: salarii anuale nainte de
impozitare si cotizatiile sociale (n 10
mii yeni) n 1985
Fig. 9.10 - Promovarea personalului la Toyota
96
9.7. Gestiunea personalului

n realitate, tinerii muncitori parasesc masiv Toyota n primii cinci ani datorita
muncii epuizante. nsasi Toyota afirma ca acestia sunt anii de proba. Dar Toyota Man nu
se formeaza automat si nici prin stimulente materiale. De aici importanta gestiunii directe
a personalului n sensul ca Toyota administreaza direct salariatii si, prin urmare, fara
interventia sindicatului.
Gestiunea directa a personalului se bazeaza pe doi piloni:
1) Activitatile de ameliorare autonome care sunt sistemul de sugestii si cercul calitatii si
2) Activitatile privind relatiile umane, cum ar fi cluburile sportive, culturale, organizatiile
comunitare etc.
Sistemul sugestiei a fost introdus n 1951 si urmareste obtinerea efectelor
directe si indirecte.
Pentru cele directe, sugestiile contribuie la cresterea eficientei
sarcinilor, a cresterii calitatii si reducerea costurilor.

S-ar parea ca, la Toyota, efectele indirecte sunt mai importante dect cele
directe:
1. efecte educative: ncercnd sa ofere sugestii, muncitorii cstiga obisnuinta
de a reflecta asupra muncii lor. Astfel si mbogatesc know-how-ul, mentinnd o
motivatie ridicata29;
2. efectele asupra relatiilor umane: formnd grupuri de sugestii, muncitorii si
mbunatatesc capacitatea de comunicare verticala si orizontala si, prin aceasta,
dezvoltarea relatiilor cooperative;
3. efectele asupra participarii: prin cercurile de calitate, grupurile de sugestii
dezvolta sentimentul comunitar al muncitorilor, coopernd ntre ei.
Toyota ncurajeaza aceste activitati pentru facilitarea implicarii salariatilor. Ei

sunt prinsi ntr-o retea a relatiilor umane avnd ca obiectiv formarea n spiritul Toyota
Man. Astfel viata salariatilor este complet integrata n orbita ntreprinderii, asigurnd
eficienta organizationala la Toyota30.
29
M. Godet, Radioscopie du Japon, Economica, Paris, 1987, p.113

D. Turcq, lAnimal stratgique lambigut du pouvoir chez les cadres japonais, Edition EHESS, Paris,
1985, p 27.
30
97
9.8. Criza ntreprinderii providenta si revizuirea sistemului de productie la Toyota

Pentru individ, munca la Toyota pare insuportabila. Cu toate acestea, Toyota
Man sunt multumiti si ramn fideli firmei care, n opinia lor, se comporta asemenea
ntreprinderii - providenta, compensnd absenta Statului Providenta.
Criza muncii si a problemelor sociale cum ar fi blocarea cailor datorate difuzarii
JIT si conflictelor comerciale cu tarile occidentale influenteaza tot mai mult toyotismul31.
Dupa unele anchete efectuate, ponderea salariatilor nemultumiti este n crestere. Ei se
plng de faptul ca salariul lor este modest comparativ cu munca depusa si nu mai vor ca
urmasii sa munceasca pentru Toyota. Compania a intensificat considerabil munca,
sporind productia, dar fara sa angajeze personal suplimentar. Pretextul a fost cresterea
competitivitatii pe piata mondiala n contextul unui yen puternic.
Se pare ca toyotismul este pe cale sa-si distruga propria forta. Coordonarea
orizontala n retea a lucratorilor voluntari constituie sursele sale de competitivitate. JIT a
cauzat o oboseala generalizata datorita strategiei comerciale agresive si ideologiei
productiviste. Dezafectarea salariatilor si a tinerelor generatii n industria automobilului
afecteaza profund aceasta subramura. n realitate, problema cea mai grava la Toyota este
lipsa minii de lucru, de aceea toyotismul va fi socialmente fortat sa se umanizeze mai
mult.
31
H. Inohara, Ressources humaines dans les enterprises japonaises, Eyrolles, Paris, 1991, p.106
98
Bibliografie
1. F. ANALOUI, Strategic Human Resource Management, Thomson Learning,
Londra, 2007
2. D. B. ANDRETSCH, Industrial Policy and Competitive Advantage, Georgia State
University, USA, 1998
3. J. ATTALI s.a., LOpinion europene face aux multinationales, Edition
dOrganization, Paris, 1977
4. A. BARRYSTEIN, T.D. JICK, R.M. KANTER, The Challenge of Organizational
Change, Free Press, 1992
5. J. BOUNINE, Produire juste a temps, Masson, Paris, 1986
6. P. CHAPEAU, Les clefs du juste-a-temps, ESF Editure, Paris, 1988
7. T. CHAPPELL, The Soul of a Business: Managing for Profit and the Common
Good, Bantam Books, New York, 1993
8. I. CIOBANU, R. CIULU, Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom, Iasi,
2005
9. P.A. DONNET, Le Japon achete le monde, Seuil, Paris, 1991
10. P. DOWLING s.a., Strategic Human Resources Management, PWS Publishing
Company, Kent, Massachussets, 1990
11. M. DRACOURT, LEconomie volantaire, Lexemple du Japon, Editions Odile
Jacob, Paris 1989
12. P. DRUCKER, Managing for the Future, Butterworth Heinemann, 1992
13. P. EVANS, E. LANK, A. FARQUHAR, Managing Human Resources in the
International Firms, Macmillian, Londra, 1989
14. M. GODET, Radioscopie du Japon, Economica, Paris 1987
15. B. GOMES CASSERES, International Aliance in High Technology, Harward
University Press, 1995
16. K. HAMADA, Strategic Approaches to the International Economy, Yale
University, 1996
17. P. HAWKEN, The Ecology of Commerce: Doing Good Business, Harper Collins,
1993
99
18. G. HOFSTEDE, Cultures Consequences. International Differences in Work

Related Values, CA: Sage Publications, Beverly Hills, 1980
19. R. INGLEHART, The Culture Shift, Princeton, 1989
20. M. INOHARA, Ressources humaines dans les enterprises japonaises, Eyrolles,
Paris, 1991
21. T. JACKSON, Cross Cultural Management, Butterworth Heinemann, 1995
22. J. MASWOOD, International Political Economy and Globalization, World
Scientific, UK, 2000
23. R. MATHIS, P. NICA, C. RUSU, Managementul resurselor umane, Economica,
Bucuresti, 1997
24. R. MAURY, Les patrons japonais parlent, Edition du Sevil, Paris, 1990
25. T. OHNO, Lesprit Toyota, Masson, Paris
26. W. OUCHI, Thorie Z. Faire face au defi japonais, InterEditions, Paris, 1982
27. T. PETERS, R. WATERMAN, Le prix de lexcellence. Les secrets des meilleures
entreprises, InterEditions, Paris, 1983
28. S. SHINGO, Maitise de la production et methode Kanban: le cas Toyota, Les
Editions dorgensation, Paris, 1983
29. H. THOMPSON, International Economics. Global Markets and Competition, a
II-a editie, World Scientific, UK, 2005
30. P.R. TIMM, Managerial Communication, Englewood Cliffs, New York, Prentice
Hall, 1986
31. E. TOFFLER, Puterea n miscare, Antet, Bucuresti, 1995
32. A. TOURAINE, Le modele japonais, prefata la lucrarea colectiva Japon, le
consenses: mythes et realits, Economica, Paris, 1984
33. D. TURCQ, LAnimal strategique lambiguit du pouvoir chez les cadres
japonais, Edition EHEES, Paris, 1985
34. R.S. WALTERS, O. BLAKE, The Politics of Global Economic Relations, ed. a
IV-a, Pretice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1992
35. T.L. WHEELEN, J.D. HUNGER, Strategic Management and Business Policy, ed.
a III-a, Addison Wesley Publishing Company, Reading, Massachussets, 1989
100
36. J.P. WOMACK, D.T. JONES, D. ROOS, The Machine that Changed the World,
Collier Macmillan, Toronto, 1990
37. D. ZAIT (coord.), Management intercultural, Editura Economica, Bucuresti, 2002
101
This document was created with Win2PDF available at http://www.win2pdf.com.

The unregistered version of Win2PDF is for evaluation or non-commercial use only.
This page will not be added after purchasing Win2PDF.

Curs MSRU 2009 2010

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs MSRU 2009 2010

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Universitatea Alexandru Ioan Cuza - Iasi

Facultatea de Economie si Administrarea Afacerilor

Prof. dr. Ioan CIOBANU

1. Europa nucleul transnationalizarii

3.1. Neglijam resursele umane

3.2. Structuri organizatorice depasite

3.3. Prioritati si orientari strategice

4. Planificarea si gndirea strategica n managementul resurselor umane

4.1. Planificare strategica sau planificare pe termen lung?

4.2. Modelul de planificare strategica

4.3. Planificarea resurselor umane

5. Strategii de recrutare si selectie a resurselor umane

5.1. Scopul recrutarii si selectiei

5.2. Abordarile strategiei de recrutare

5.3. Metode interne si externe combinate

5.4. Alegerea unei metode de selectie

6. Strategii de dezvoltare a resurselor umane

6.1. Definirea dezvoltarii resurselor umane

6.2. Definirea, contextul si componentele dezvoltarii strategice a resurselor

7. Sistemul de evaluare ca sistem strategic de control

7.1. Ce este sistemul de evaluare a performantelor?

7.2. Sisteme de evaluare

7.3. Eficienta sistemelor de evaluare

7.4. Procesul de evaluare a performantei

7.5. Metode de evaluare a performantei

7.6. Dezvoltarea unei strategii eficiente de evaluare a performantei

8. Strategii de mentinere a resurselor umane

8.2. Teoriile motivationale de proces

8.2.1. Teoria asteptarii

8.2.2. Teoria echitatii

8.2.3. Teoria stabilirii obiectivelor

8.3. Strategiile motivarii

8.3.3. Lucrul n echipa

8.3.4. Strategia retinerii

8.3.5. Strategia recompenselor

8.4. Crearea unui sistem de plata

8.4.1. Planurile individuale

8.4.2. Plata functie de rezultate

8.4.3. Plata functie de performanta

8.4.4. Planurile pentru echipe

8.4.5. Planurile pentru fabrici

8.4.6. Planurile pentru companii

9.2.Formarea retelei de furnizori si firme prestatoare de sevicii sau Keiretsu

9.3.Tehnologia organizarii si munca n sistemul de productie de la TOYOTA

9.5.Autonomizarea si amenajarea masinilor-unelte n forma U

9.6.Sistemul salarial si promovarea interna

9.8. Criza ntreprinderii providenta si revizuirea sistemului de productie la

Globalizarea solicita un om cu o tot mai bogata viata intima si cu variate

1. Europa nucleul transnationalizarii

Investitorii n oameni au patru prioritati:

sporirea operatiilor, investitiilor si strategiilor transfrontaliere ale corporatiilor

mobilitatea internationala si rotatia tinerilor absolventi, profesionisti si

responsabilitate sociala) n cadrul noilor si vechilor CMN;

devin evidente provocarile si dilemele managementului diversitatii.

se modifica structura organizationala a marilor corporatii multinationale:

nu n ultimul rnd, se contureaza o Europa sociala n privinta drepturilor

1.1. Cautarea excelentei europene

Reformarea managementului se confrunta cu

Aceste schimbari sunt mai prezente n tari ca

Danemarca, Olanda si Germania dect n cele transnationaliste Italia, Spania si Irlanda.

4) valoarea muncii este echivalenta cu cea a timpului liber. Explozia

Succesul devine o valoare de sine

statatoare, recompensata prin dezvoltarea personala.