Sunteți pe pagina 1din 21

v

e
n
i
t
u
r
i
l
e
r

UNIVERSITATEA EUROPEAN "DRGAN" DIN LUGOJ


FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE
STUDII UNIVERSITARE DE MASTERAT
PROGRAMUL DE STUDII: MANAGEMENT FINANCIAR

REFERAT LA DISCIPLINA:
MANAGEMENT EUROPEAN COMPARAT
TEMA REFERATULUI:
Fundamentele teoretice ale managementului
comparat-Managementul in Uniunea Europeana

Titular disciplin:
Conf. univ. dr. Gabriel Ionel Dobrin
Masterand:
Cojocariu Camelia
ANUL II
MASTER

Cuprins:

Not introductiv

.....................................................3
Tema 1. Fundamentele teoretice ale managementului
comparat.....................................................3
Tema 2. Metodologia managementului
comparat..................................................................11
Tema 3. Managementul in Uniunea
European.............................................................12

Not introductiv
Nivelul de civilizaie i dezvoltare economic i standardul de via a populaiei unei ri
depind de capacitate de a absorbi rapid i eficace ceea ce este nou i performant in realizrile
celorlalte ri.
In notiele de curs la disciplina Managementul comparat o mare atenie i se atribuie
aspectului cultural al managementului comparat, in care sunt incluse aa elemente cum sunt
principalele caracteristici ale metodei culturii universale, evaluarea specific a culturii
naionale.
In notiele de curs se analizeaz modelele de interpretare naional a culturii ale lui G.
Hofstede. De asemenea se analizeaz particularitile culturilor naionale i stilurile de
conducere, modelele de conducere, factorii de formare a stilurilor de conducere i luarea
deciziilor.
O ateniei deosebit i se atribuie sistemului de motivare in managementul comparat.
Sistemul de motivaiei este caracterizat pentru fiecare ar analizat in parte.
In notie sunt examinate intrebrile legate de dezvoltarea modelelor de management,
problemele internaionalizrii managementului contemporan: miturile i realitatea a proceselor
divergente i convergente.
Are loc examinarea problemelor managementului european unde sunt incluse conceptele
de euromanagement i euromanageri.
In notie sunt examinate modelele naionale ale managementului a mai multor ri cum
sunt: Japonia, S.U.A., Frana, Germania, Marea Britanie etc.
In compartimentul dat nu a fost inclus caracteristica managementului autohton deoarece
managementul In Republica Moldova se afl la stadiile inceptoare de dezvoltare.

Tema 1. Fundamentele teoretice ale managementului comparat


1.1 Definirea managementului comparat
1.2 Scurt istoric i necesitatea apariiei i dezvoltrii managementului comparat
1.3 Principalele coli ale managementului comparat
1.3.1 Tipologia colilor de management
1.3.2 coala dezvoltrii economice
1.3.3 coala mediului environmentalist
1.3.4 coala comportist sau behaviorist
1.3.5 coala sistemelor deschise
1.3.6 coala de management comparat centrat pe rolul culturii
1.4 Modele ale managementului comparat pe plan mondial
1.4.1 Modelul Farmer - Richman
3

1.4.2 Modelul Negandhi Prasad


1.4.3 Modelul lui Tung
1.4.4 Modelul lui John Child
1.4.5 Abordarea lui Geert Hofstede
1.5 Rolul i funciile managementului comparat
1.1 Definirea managementului comparat
Ca pentru orice tiin tanr, i pentru managementul comparat exist mai multe
accepiuni asupra coninutului i funciilor sale. Se constat chiar mai multe variante de
definire, cu o larg circulaie in literatura de specialitate. Astfel, William Newman, unul
dintre bine cunoscuii specialiti in domeniu, afirma c " . Un pas inainte face, dup opinia
noastr, Raghu Nath, care consider c "in mod larg, managementul comparat se
concentreaz asupra similaritilor i deosebirilor dintre sistemele de management i
economice din diferite contexte".
Edwin Miller, ne propune o definire a managementului comparat mult mai
cuprinztoare i mai exact decat precedentele. Astfel, el consider c "managementul
comparat se ocup cu studiul fenomenelor de management pe o baz multinaional,
axandu-se asupra detectrii, identificrii, clasificrii, msurrii i interpretrii
similaritilor i deosebirilor privitoare la elemente cum ar fi procesele, conceptele i
tehnicile de management".
Analizand un ir de surse din domeniul respectiv, considerm c managementul
comparat poate fi definit in maniera urmtoare: Managementul comparat este tiina care
studiaz procesele i relaiile manageriale din organizaii ce funcioneaz in contexturi
culturale naionale diferite, axandu-se asupra identificrii i analizrii asemnrilor i
deosebirilor manageriale, in vederea favorizrii transferului internaional de know-how
managerial i a creterii funcionalitii, eficacitii i eficienei organizaiilor".
Aceast definire surprinde patru aspecte:
a. obiectul comparaiei il constituie numai elementele de management;
b. specificul examinrii const in viziunea cultural multinaional utilizat,
cuprinzandu-se realiti i abordri teoretico-metodologice din dou sau mai multe
ri;
c. abordarea comparativ se concentreaz asupra reliefrii similaritilor i
diferenelor dintre practicile sau elementele teoretice de management avute in vedere;
d. obiectivele urmrite sunt de natur pragmatic, realizarea transferului internaional
de
know-how managerial, amplificarea eficacitii i eficienei organizaiilor.
Managementul comparat este strans legat de managementul internaional cu care
uneori este confundat. Dintre multiplele definiri ale managementului internaional apreciem
ca fiind mai complet urmtoarea: "managementul internaional se ocup de
managementul i activitile corporaiilor internaionale i in mod specific cu
asigurarea i controlul de fonduri, oameni i informaii ce traverseaz frontiere naionale
i politice". Din examinarea corelativ a managementului comparat i a celui internaional
rezult c intre ele exist atat unele elemente comune, ct i deosebiri substaniale. Primul
se ocup de toate fenomenele managementului care au fundament multinaional i implicit
4

multicultural. Din acest punct de vedere, se poate considera c managementul internaional


reprezint o component sau un domeniu specific de particularizare a managementului
comparat. In ceea ce privete natura abordrilor, se constat c managementul
internaional este preponderent pragmatic.
1.2 Scurt istoric i necesitatea apariiei i dezvoltrii managementului
Comparat
Primele cristalizri teoretice ale managementului comparat au aprut in deceniul al
Vl-lea in Statele Unite ale Americii, pe fondul accelerrii generale a progreselor pe planul
tiinei i a intensificrii circuitului economic internaional. In aceast perioad apar primele
investigaii teoretice i pragmatice ale managementului intr-o viziune plurinaional. Incep
s se contureze intr-o prim form conceptele specifice managementului comparat i s se
realizeze cercetri tiinifice empirice ce au cuprins in raza lor realiti din mai multe ri.
In deceniul urmtor se declaneaz o perioad de febrile i fructuoase cercetri
tiinifice, editri i aciuni educaionale in acest domeniu. Se produce astfel intre 19651972 primul "boom" al managementului comparat. Efortul de cercetare tiinific este
imens, concretizandu-se in publicarea a 11.000 de studii i articole. Prestigiul
managementului comparat crete rapid i, ca rezultat, intr-o parte apreciabil din
universitile nord-americane, se introduce aceast disciplin. La fel procedeaz i o parte
apreciabil a celor mai bune faculti din Europa occidental i Japonia.
Dup 1972 se constat o anumit stagnare, atat in planul cercetrilor teoretice,
cat i al investigaiilor empirice. Aceast situaie se prelungete pan la inceputul anilor
1980. Dei continu s se elaboreze i publice un numr apreciabil de lucrri, interesul
mediului universitar pentru acest domeniu se reduce intrucatva, iar numrul i amploarea
cercetrilor de teren nu mai inregistreaz creterile in ritmurile din anii precedeni.
Explicaiile furnizate de specialiti sunt in principal dou: in aceast perioad numrul
"business-school" nord-americane a crescut foarte mult, conducerile facultilor
concentrandu-se asupra disciplinelor obligatorii, nemaiavand timpul i resursele necesare s
acorde aceeai atenie i disciplinelor facultative cum este managementul comparat; o serie
de fundaii - cum ar fi Ford -, care au un rol major in finanarea cercetrilor tiinifice
teoretico-metodologice, au redus sumele alocate pentru managementul comparat.
Pe parcursul acestei perioade de stagnare, s-au produs o serie de acumulri
cantitative i mai ales calitative, al cror rezultat s-a vzut in deceniul 1980-1990 cnd se
manifest un nou boom. Managementul comparat, ca i cel internaional, inregistreaz o
larg proliferare, atat pe plan tiinific cat i educaional. Se efectueaz numeroase demersuri
tiinifice de sistematizare i sintetizare a cunotinelor tiinifice. Sunt publicate valoroase
lucrri de sintez care marcheaz maturizarea acestei tiine i-i confer un prestigiu
apreciabil. intre lucrrile de sintez menionm: Advances in International Comparative
Management - voi. I (1984), voi. II (1986), voi. III (1988), editate de Richard Farmer i
Elton Mc Goaun (ultimul volum); Comparative Management, editat de Raghu Nath;
Managing Cultural Differences, editori Philip R. Harris si Robert T. Moren; Les Differences
culturelles dans le management, editat de Daniel Bollinger i Geert Hofstede. Aceste
lucrri marcheaz conturarea principalelor curente i orientri de management
comparat, demonstrand convingtor viabilitatea teoretic i utilitatea sa pentru practica
social i - in primul rand - pentru cea economic.
5

Ca pentru orice domeniu tiinific nou, este indispensabil s i se argumenteze


necesitatea.
Raghu Nath, structureaz aceast necesitate pe cinci puncte:
a) abordarea comparatist este de neevitat. Dezvoltarea activitilor internaionale
determin ca procesele de comparare s dobandeasc o importan major in acest domeniu,
ceea ce se reflect i in conturarea managementului comparat;
b) omenirea vieuiete intr-o perioad de puternice interdependene internaionale
in toate domeniile de activitate i, in primul rand, pe plan economic. La nivelul
anului 1990, 40% din producia economic a lumii - de circa 20.000 de miliarde de dolari
-era realizat prin activiti economice internaionale, cea mai mare parte in cadrul marilor
corporaii multinaionale. In prezent, acest procent este aproape 50, iar volumul
produciei rezultate este sensibil superior celui menionat;
c) studiul comparativ al realitilor din diferite ri, al managementului utilizat in
cadrul lor;
d) examinarea cultural a fenomenelor de management dintr-o ar, prin
contrapunere cu cele ce se desfoar in alte state, determin amplificarea sferei de
variabile luate in considerare;
e) pe plan individual, apelarea la cunotinele de management comparat este de
natur s contribuie la dezvoltarea capacitii oamenilor de a aprecia mai exact i mai
complet realitile naionale in sine i raportate Ia cele ce se manifest pe alte
meridiane.
In concluzie, managementul comparat rspunde unei game largi de necesiti, atat
individuale cat i de grup, cu tendina de intensificare, pe msura adancirii diviziunii
sociale a muncii, a dezvoltrii relaiilor internaionale i a creterii rolului
informaiilor.
3 Principalele coli ale managementului comparat
1.3.1 Tipologia colilor de management
Una dintre primele clasificri ale colilor de management comparat a efectuat-o in
1969 Hans Schollhammer. in lucrarea sa The Comparative Management Theory Jungle
delimiteaz urmtoarele patru coli:
a. socio-economic, ce pune accent pe rolul critic al conducerii pentru creterea
economic;
b. ecologic, ce accentueaz influena factorilor de mediu asupra managementului
intr-o viziune transnaional;
c. comportist sau behaviorist, ce se concentreaz asupra
comportamentului conductorilor in cadrul diferitelor activiti, zone, ri sau culturi;
d. eclectic-empiric, alctuit din diverse abordri de management comparat
care nu prezint caracteristici comune, dar cuprind elemente rezultate mai ales din
investigaiile de teren ce au servit unor interesante teoretizri i ipoteze de cercetare
tiinific.
Edwin Miller propune o alt tipologie a colilor de management comparat:
a. orientarea dezvoltrii economice i a mediului, ce reprezint, o combinare a
primelor dou coli delimitate de Schollhamer;
b. orientarea comportist, ce pune accent pe explicarea structurilor
6

comportamentale
dintre indivizi i grupuri in diferite intreprinderi, entiti culturale i naionale;
c. orientarea contigency, care se axeaz asupra relaiei dintre intreprindere,
management i mediul su.
Cea mai recent tipologie a colilor de management comparat, aparine lui Raghu
Nath. Pe baza unei abordri proprii mai vechi, acest profesor la Universitatea din Pittsburgh
delimiteaz cinci coli de management comparat:
- a dezvoltrii economice;
- a mediului;
- comportist sau behaviorist;
- a sistemelor deschise;
- a rolului principal al culturii in management.
1.3.2 coala dezoltrii economice
Primele studii teoretice i investigaii empirice de management comparat realizate in
deceniul 1950 - 1960 se inscriu in aceast coal care, in deceniile urmtoare, ii continu
sau chiar amplific existena. Dintre numeroii specialiti cu contribuii majore la
constituirea sa menionm pe Frederick Harbinson i Charles Myers. Lucrarea lor
principal este Education Manpower and Economic Growth, pornind de la premisa c
inputul managerial joac un rol semnificativ in realizarea dezvoltrii industriale i economice, se
examineaz corelativ aceste dou aspecte majore, intr-o viziune
comparatist internaional.
Din examinarea lucrrilor ce se inscriu in perimetrul acestei coli se desprind care
sunt principalele sale limite:
- tratarea unilateral a managementului, aproape in exclusivitate prin prisma
factorilor economici;
- neglijarea aproape total a managementului la nivelul firmei, care este esenial
pentru dezvoltarea economic a fiecrei naiuni;
- aplicabilitatea relativ redus a cunotinelor de management comparat,
generat in bun msur de "ocolirea" aspectelor microsociale.
Pe lang aceste limite, coala economic prezint dou contribuii sau merite
deosebite.
1. Prima se refer la aportul determinant la constituirea acestei noi tiine;
2. A doua, domeniu al practicii sociale care este managementul comparat, al
crui rol se amplific pe msura dezvoltrii societii, a adancirii diviziunii internaionale a
muncii i a creterii interdependenelor dintre state, economii naionale, zone geografice
etc.
Studiile i cercetrile de teren prin care s-a manifestat aceast coal au dat un nou
impuls dezvoltrii managementului, in general, mai ales in ceea ce privete finalitatea
economic a abordrilor sale, esenial pentru dezvoltarea societii omeneti.
1. 3. 3 coala mediului environmentalist
Elaboratele teoretice i abordrile pragmatice specifice acestei coli s-au fcut
remarcate in deceniul 1960 - 1970. O contribuie deosebit la constituirea i dezvoltarea
colii mediului au avut Richard Farmer i Barry Richman prin lucrarea lor Comparative
Management and Economic Progress.
7

Dintre caracteristicele majore ale acestei coli menionm conceptualizarea


mediului ca un cadru de analiz a fenomenelor managementului. Un factor important care a
contribuit la proliferarea cunotinelor acestei scoli 1-a reprezentat marea capacitate
organizatoric a lui Farmer, realizator al mai multor manifestri tiinifice cu o larg
participare internaional a specialitilor, precum i bogata sa activitate publicistic.
coala mediului are ca limite principale:
a) supraaccentuarea rolului factorilor externi managementului;
b) insuficienta concretizare a unor analize teoretice i cercetri empirice.
Contribuiile majore pe care aceast coal le are in dezvoltarea managementului
comparatsunt urmtoarele:
a) abordarea mediului ofer un cadru de analiz a fenomenelor de management
internaional;
b) prin abordarea conceptual i metodologic promovat se confer-managementului
comparat un caracter multidimensional, nemairezumandu-se doar la latura sa economic.
3.4.coala comportist sau behaviorist
Conturat cu caiva ani mai tarziu decat precedenta - perioad 1965-1975 -, coala
comportist marcheaz un pas inainte, dei orientat oarecum unilateral, al managementului
comparat. Prin numeroii si reprezentani de prestigiu - M. Davis, D. Narain, Ghisseli,
M. Porter s.a. -, reuete s aduc in prim - planul preocuprilor variabilele
comportamentale, denumite adesea i culturale. Dintre acestea menionm atitudinile,
credinele, sistemele de valori, comportamentele etc. Prin intermediul lor se face
trecerea de la abordarea macrosocial, definitorie pentru dou coli, la cea microsocial.
Specific colii comportiste este axarea asupra interdependenelor fenomenelor de
management din diferite ri cu variabilele enunate la nivel de organizaii, grupuri sau
categorii de personal. Acord o atenie deosebit operaionalizrii variabilelor care se
refer la atitudini i la scara valorilor. Pe aceast baz incearc s explice structurile sau
modelele comportamentale ale indivizilor i grupurilor din cadrul organizaiilor ce ii
desfoar activitatea in diverse ri.
Modele ale managementului comparat pe plan mondial:
Modelul Farmer - Richman

Produs tipic al colii mediului, modelul Farmer-Richman1 este prima expresie


formalizat a managementului comparat La baza modelului se afl patru concepte:
1. Eficiena managerial relativ;
2. Managementul intern, referitor la coordonarea resurselor umane i
materiale ale organizaiei;
3. Constrangerile exogene, specifice mediului analizat, de natur economic,
juridic, sociologic i educaional;
4. Eficiena absolut a managementului.
Pornind de la concepia potrivit creia mediul este factorul cu pondere decisiv
asupra managementului, Farmer i Richman construiesc modelul prezentat in figura l.
Premisa metodologic pe care se bazeaz rezid in considerarea managementului ca o
Produs tipic al colii mediului, modelul Farmer-Richman1 este prima expresie
8

formalizat a managementului comparat La baza modelului se afl patru concepte:


1. Eficiena managerial relativ;
2. Managementul intern, referitor la coordonarea resurselor umane i
materiale ale organizaiei;
3. Constrangerile exogene, specifice mediului analizat, de natur economic,
juridic, sociologic i educaional;
4. Eficiena absolut a managementului.

1. 4. 2 Modelul Negandhi Prasad


In elaborarea modellui cei doi specialiti iau ca punct de plecare variabilele, in
modelul precedent propunandu-i ins s-i depeasc limitele determinate de abordarea
pasiv a managementului.
Premisele metodologice de la care pornesc sunt trei:
1. Managementul are un rol activ in viaa economico-social, filosofia
managementului reprezentand o variabil independent cu o for de influenare analog
factorilor de mediu;
15
2. Firma sau intreprinderea joac un rol central economic i social,
necesitand s i se acorde o atenie deosebit, desigur inand cont de multiplele interaciuni
cu mediul ambiant;
3. Mediul este necesar s fie tratat nu global, ci difereniat, in
cadrul su deosebind, intr-o viziune sistemic, trei categorii de mediu: organizaional,
instrumental i societal.
Prin mediul organizaional se desemneaz elementele caracteristice firmei mrimea organizaiei, tehnologia, climatul organizaional, resursele umane, materiale i
financiare ale acesteia etc. - care-i pun amprenta asupra managementului su.
Mediul instrumental include o parte din factorii de mediu, cei care imbrac forma
unor ageni economici sau politici bine conturai i ale cror relaii cu organizaia (firma) i
managementul, specializate pe anumite aspecte, pot fi relativ uor identificate i evaluate.
Din aceast categorie fac parte angajaii, furnizorii i distribuitorii organizaiei,
consumatorii, comunitatea i guvernul.
Prin mediu societal desemnm mediul macrosocial de la nivelul rii respective,
care cuprinde aceiai factori generali - politici, economici, juridici etc. -identificai de
predecesorii lor, Farmer i Richman.
1. 4. 3Modelul lui Tung
Rosalie Tung ii proiecteaz modelul de analiz i interpretare a fenomenelor de
management comparat in urma examinrii aprofundate a celor mai semnificative
construcii de acest gen elaborate de predecesorii si. Descoper dou limite majore:
17
1. Supralicitarea de ctre fiecare model sau coal a unor variabile sau categorii de
9

variabile; de exemplu, la Harbison i Myers dezvoltarea economic, la Farmer i


Richman macromediul, iar Hofstede i Porter atitudinile manageriale;
2. Eecul de a examina in mod aprofundat relaiile dintre variabile, deoarece
majoritatea modelelor prezint variabilele in bloc, fr relevarea legturilor cauzale dintre
ele.
1. 4. 4 Modelul lui John Child
In anul 1981, cunoscutul specialist britanic John Child a realizat o cuprinztoare analiz a
literaturii de management comparat existent pan la acea dat. El a identificat ase probleme
majore in abordarea culturii consacrate acestui domeniu:
- cultura nu este riguros definit;
- frontierele unei culturi nu se suprapun in mod necesar cu graniele naionale, dar in
mod frecvent se consider c aceasta este situaia;
- factorii culturali sunt tratai, de regul, ca variabile ce explic i determin situaiile
manageriale sau modul lor de manifestare;
- sunt insuficient precizate care componente i ale cror culturi sunt relevante pentru
organizaii, pentru a favoriza astfel identificarea elementelor organizaionale i manageriale
ce sunt influenate;
- problemele conceptuale i operaionale continu s nu rezolve msurarea
(evaluarea) culturii;
- cultura intr, ca surs de explicare a evoluiilor organizaionale i manageriale, in
competiie cu "teoria contigency libere de cultur" (aceast afirmaie este valabil numai pentru o
parte a teoriilor contingency - n.n.) i cu cele economice axate pe modurile de producie.
1.5 Rolul i funciile managementului comparat
Amploarea i viteza transferului de cunotine de management este condiionat, dup
opinia specialitilor, de ase factori:
1) Nivelul de pregtire a populaiei. Cu cat el este mai ridicat, cu atat preluarea i
folosirea informaiilor de management din alte ri se efectueaz cu rezultate superioare;
2) Limbile strine cunoscute de populaia activ a unei ri, care nu reflect
decat parial nivelul su de pregtire. Cunoaterea lor faciliteaz accesul i interpretarea
superioar a informaiilor in toate domeniile;
3) Gradul de control i inregimentare al oamenilor la nivel macro i
microsocial. Cu cat acesta este mai redus, cu atat transferul de cunotine de management se
efectueaz mai uor i eficace i viceversa;
4) Mrimea companiilor sau firmelor;
5) Mobilitatea i libertatea personal fa de cenzur. Se constat c gradul in
care oamenii sesizeaz i preiau informaiile utile crete o dat cu mobilitatea i libertatea lor
personal;
6) Gradul de deschidere a societii. Influena sa se manifest, in primul rand, prin
msura in care se asigur in mod obinuit accesul la informaii.
Cuvinte cheie
management comparat
modelul Farmer - Richman
10

modelul Negandhi Prasad


modelul lui Tung
modelul lui John Child
modelul lui Geert Hofstede
coala dezvoltrii economice
coala mediului environmentalist
coala comportist sau behaviorist
coala sistemelor deschise

2.Orientri i particulariti ale studiilor de management


Potrivit lui Hans Schollhammer abordrile de management comparat se pot diviza in
dou mari categorii: teoretice i empirice.
La randul lor, in cadrul categoriilor teoretice se pot delimita dou tipuri de abordri
metodologice:
- axate pe conceptualizare, aceste elemente sunt utilizate ca instrumente pentru descoperirea,
explicitarea i evaluarea sistematic a fenomenelor manageriale in viziune transnaional;
- focalizate asupra sintetizrii informaiilor colectate referitoare la procesele i relaiile
manageriale in viziune comparatist internaional.
Categoria empiric analizeaz i evalueaz fenomenele manageriale internaionale.
In cadrul fiecruia din aceste dou tipuri, se pot delimita trei feluri de abordri:
abordarea descriptiv, axat asupra prezentrii de date primare i fapte verificate empiric fr a acorda
prea mult atenie identificrii i analizei relaiilor cauz-efect sau a altor
interdependene;
b) abordarea analitico-interpretativ, are in vedere evaluarea i interpretarea de informaii
faptice, frecvent prin prisma anumitor ipoteze;
c) abordarea normativ-generalizatoare, axat pe un fond de informaii de esen, care le
folosete pentru a generaliza sau formula cerine sau prescripii cu caracter normativ.
Un studiu management comparat include urmtoarele elemente:
a. complexitatea superioar;
a) b. asigurarea echivalenei;
b) c. volum de munc mare i divers;
c) d. costuri ridicate;
d) e. dificulti deosebite.
2.1Metode i tehnici manageriale generale utilizate n studiile de management comparat
Cea mai mare parte a metodelor i tehnicilor de management general sunt aplicabile i
in cadrul studiilor de management comparat.
2.2Metode i tehnici specifice utilizate n studiile de management comparat
Maturizarea managementului comparat se reflect in conceperea i utilizarea unor
metode specifice, special proiectate pentru a realiza analize de management comparat
eficace, inand cont de particularitile acestui domeniu.
11

Tema 3. Managementul n Uniunea European


3.1 Uniunea European sistem particular unic de integrare internaional
3.2 Trsturi definitorii ale managementului in Germania, Frana i Marea Britanie
3.2.1 Organizarea de ansamblu a sistemului managerial al intreprinderilor in Germania,
Frana i Marea Britanie
3.2.2 Managementul participativ i adoptarea deciziilor in Germania, Frana i Marea
Britanie
3.2.3 Intensitatea i formele exercitrii presiunii in Germania, Frana i Marea Britanie
3.2.4 Motivarea personalului in Germania, Frana i Marea Britanie
3.2.5 Coninutul i modalitile de executare a controlului in Germania, Frana i Marea
Britanie
3.2.6 Organizarea (muncii) la nivelul compartimentelor de producie in Germania, Frana
i Marea Britanie
3.2.7 Leadership i abordarea organizrii in Germania, Frana i Marea Britanie
3.2.8 Managerii i stilul de conducere in Germania, Frana i Marea Britanie
3.3 Euromanagementul i Euromanagerii
3.4 Eurointreprinztorii
3.5 Modelul de management European
3.1 Uniunea European sistem particular unic de integrare international
Uniunea European reprezint unul din cei trei poli majori de putere economic,
tiinific, politic i militar, ai lumii, cu o pronunat specificitate. Produs al evoluiilor din
perioada postbelic, Uniunea European reprezint o concretizare a unor idei seculare . Esena
constituirii sale o reprezint procesul de integrare economic la scar european.
Cunoscutul om de tiin olandez, Jan Tinbergen, laureat al premiului Nobel, arta inc
din 1954 c exist dou tipuri de integrare economic:
a. negativ, al crei coninut principal const in eliminarea obstacolelor in calea
colaborrii sistematice i permanente dintre state;
b. pozitiv ce rezid in asigurarea de condiii egale de funcionare economic pentru
fiecare ar in ansamblul economic realizat.
In prima faz a evoluiei Uniunii Europene a predominat integrarea negativ, in ultimul
deceniu amplificandu-se integrarea pozitiv.
Baza infiinrii Uniunii Europene, sub denumirea sa actual, iniial de Piaa
Comun, a reprezentat-o Tratatul de la Roma, semnat de ase ri europene: Belgia, Frana,
Italia,Luxemburg, Olanda i Germania de Vest, fiind rezultatul unor indelungi, complexe i dificile
negocieri. Patru au fost factorii care au contribuit la crearea sa: ameninarea reprezentat de Uniunea
Sovietic, Planul Marshall, avantajele economice ale integrrii economice i
reconcilierea franco-german dup al doilea rzboi mondial.
In 1994, la intrunirea de la Essen, s-a stabilit strategia de preaderare la U.E. a rilor
central i est europene prin care se prevd elementele principale ce condiioneaz admiterea lor
in U.E. In 1996, la Conferina de la Malta, s-au adoptat noi hotrari privind evoluia U.E.,
considerate atat de importante incat li s-a dat denumirea de Maastricht II.
12

In ultimul deceniu al mileniului al doilea, Uniunea European a devenit cea mai


puternic grupare economic mondial. Evoluia sa in aceast perioad a fost marcat in mod
substanial de trei elemente majore:
- realizarea Pieei unice, incepand cu anul 1992, care a devenit, cea mai mare
pia economic a lumii cu o populaie de 380 milioane;
- prbuirea regimului comunist in rile Europei Centrale i de Est, oferind U.E. un
spaiu economic imens cu multiple avantaje - for de munc bine pregtit, salarii
sczute, cerere potenial i efectiv pentru numeroase produse i servicii, anumite
resurse la preuri i distane avantajoase etc;
- existena unei puternice competiii mondiale, in special la nivelul Triadei - S.U.A.,
Japonia i U.E.
Ansamblul activitilor U.E. sunt dirijate printr-un sistem de instituii comunitare, a
cror componen i funcionalitate s-au amplificat sensibil in ultima perioad. Acest sistem
este alctuit, in principal, din patru instituii:
1. Consiliul;
2.Comisia;
3.Parlamentul;
4.Curtea de justiie.
Consiliul European constituie componenta de baz a managementului U.E., in care sunt
reprezentate guvernele statelor membre, fiind principalul organism decizional. Dei nu are dreptul la 32
iniiativ legislativ, deine competena de a aproba, amenda sau respinge propunerile Comisiei
Europene. Deciziile sunt adoptate, in urma ultimelor perfecionri bazate pe Cartea Alb, cu majoritate,
i nu in unanimitate. Consiliul are un preedinte i un secretariat general, ce asigur permanena i
consistena proceselor manageriale.
Comisia European indeplinete, in principal, trei funcii: iniiaz strategii, politici etc.
referitoare la U.E. in ansamblul su; reprezint U.E. in negocierile comerciale
internaionale; dirijeaz bugetul U.E., amplificat substanial in ultimii ani.
Parlamentul European se alege incepand din 1979 prin vot direct de ctre
populaia Uniunii Europene. Parlamentul nu are putere legislativ, deciziile sale nefiind
obligatorii pentru rile membre. Parlamentul exercit, in principal, o funcie consultativ,
acionand ca o form de influenare a opiniei publice in U.E. Parlamentul conseiaz
Consiliul European i d aprobarea final bugetului Uniunii Europene.
Curtea de Justiie este un organism juridic activ care are ca misiune s interpreteze
tratatele i directivele Uniunii Europene i s asigure aplicarea lor uniform. Este alctuit din 15
judectori reprezentand toate statele ce compun U.E. i dispune de circa 500 de specialiti i
funcionari pentru a-i indeplini atribuiile. Potrivit prevederilor pe care se bazeaz activitatea sa,
deciziile Curii de Justiie prevaleaz asupra deciziilor luate la nivel naional. in practic ins, in
numeroase situaii, statele U.E. i companiile nu se conformeaz.
Adoptarea deciziilor la nivelul U.E. implic primele trei organisme prezentate.
Intre rile ce compun U.E. exist numeroase i notabile diferene. Makridakis
evideniaz aceste diferene, grupand aceste ri in dou categorii principale: nordice, cu culturi
de tip germanic, i mediteraneene, cu culturi de tip latin. Diferenele dintre culturile rilor ce
compun U.E.
Investigaiile realizate de mai muli specialiti4'5 au relevat ins c in Europa se manifest
o tendin de convergen in planul valorilor. Aceasta se manifest prin:
13

1. Descreterea valorii religiei ca surs a obligaiilor morale;


2. Dezvoltarea de sisteme politice democratice;
3. Creterea valorii relaiilor sociale multiple;
4. Munca este o valoare cultural la fel de puternic intocmai ca plcerea;
5. Orientarea spre realizarea de sine global;
6. Prefigurarea calitii vieii ca o "nou religie".
Asupra funcionalitii i evoluiei U.E. a firmelor i managementului, un impact decisiv
au realizarea Pieei unice - intrat deja in vigoare - i a monedei unice, prevzut pentru 1999.
Realizarea Pieei unice a avut in vedere, eliminarea unor bariere care incorsetau
dezvoltarea economic rapid i performant a rilor ce compun U.E. In Cartea Alb s-au
indicat trei tipuri de bariere:
a) fizice, cum ar fi controalele grnicereti, controlul fitosanitar, posturile vamale la grani.
b) tehnice, referitoare la standardele i reglementrile privind comenzile de stat,
restriciile asupra micrii cetenilor, limitrile referitoare la serviciile financiare,
de transport, controlul capitalurilor, limitrile asupra noilor tehnologii, diferenele
in legislaia privitoare la intreprindere, proprietate intelectual i industrial etc.
c) fiscale, ce au in vedere diferenele de T.V.A. aplicat diferitelor categorii de
bunuri i de vam asupra variatelor feluri de mrfuri.
Influena pe care piaa i moneda unic o au asupra intreprinderilor i managementului
poate fi divizat in principal in trei domenii: economic, social i formativ.

3.2 Trsturi definitorii ale managementului n Germania, Frana i Marea


Britanie
3.2.1 Organizarea de ansamblu a sistemului managerial al ntreprinderilor
Funcionalitatea i performanele unei intreprinderi depind in mare msur de
configuraia de ansamblu a sistemului su managerial.
O mare parte dintre companiile britanice iau forma holdingurilor, filialele lor fiind de
regul, specializate pe produs. Gradul de descentralizare a activitilor manageriale este
apreciabil, la nivelul conducerii holdingului funcionand un aparat managerial alctuit dintr-un
numr redus de persoane ce se ocup, in special, de elaborarea politicilor de ansamblu i
exercitarea controlului financiar.
Firmele germane sunt de cele mai multe ori organizate pe divizii sau funciuni. Gradul
de centralizare a deciziilor este ridicat. Structura organizatoric predominant este de tip
orizontal, formalizarea i implicit birocratizarea fiind sensibil mai reduse decat in firmele din
Frana sau Marea Britanic Aceasta se reflect i in calitatea comunicaiilor. Deciziile majore se
adopt, de regul, in mod participativ de ctre echipa managerial care ia forma consiliului
managerial.
n Frana, intreprinderile sunt structurate, cel mai frecvent, pe funciuni prezentand un
grad ridicat de formalizare. Procesele decizionale sunt centralizate, apelandu-se, in acest scop, la
un numr apreciabil de specialiti i funcionari. Pentru managementul francez, se folosete
epitetul de "birocratic", al crui suport principal este ierarhia puternic dezvoltat, structurile
organizatorice fiind alctuite din numeroase niveluri ierarhice. Un asemenea sistem
managerial incrcat este confruntat cu numeroase probleme de comunicaii ce afecteaz
14

moralul personalului, mai ales la nivelul ealoanelor inferioare, cheltuielile generale ale
intreprinderii sunt destul de ridicate.
3.2.2 Managementul participativ i adoptarea deciziilor n Germania, Frana i Marea Britanie
n Germania, managementul participativ se bazeaz pe codeterminare
(leitbestimming) sau coparticipare decizional a muncitorilor in abordarea problemelor ce
prezint interes major pentru ei. Codeterminarea se poate realiza la dou niveluri:
- prin constituirea de consilii ale muncii la nivelul compartimentului (atelier, secie)
de producie; infiinarea lor s-a decis in 1952 i a fost perfecionat in 1972, in prezent peste
10 milioane de muncitori sunt reprezentai in aceste organisme;
- prin includerea reprezentanilor muncitorilor in consiliul de supervizare i, mai rar
ins, in consiliul managerial, unde decid acionarii.
Managementul participativ german, fundamentat pe codeterminare imbrac
dou forme. In intreprinderile private de dimensiuni mici de pan la 500 de salariai - muncitorii
sunt reprezentai intr-un singur organism managerial (consiliul de supervizare). In
intreprinderile publice i/sau private de mari dimensiuni, salariaii pot fi reprezentai in dou
organisme manageriale.
n Frana, managementul participativ de tip instituional este ceva mai puin
dezvoltat. Majoritatea intreprinderilor franceze posed un consiliu de administraie format de 312 directori, condus de un preedinte - director general (PDG) ales de ctre acetia. In marile
intreprinderi se produce o separare de funcii - preedintele dirijeaz consiliul de administraie,
iar pentru managementul curent se desemneaz un director general. In intreprinderile de
dimensiuni mari se instituie i un consiliu de supervizare.
Salariaii constituie, intr-o parte din intreprinderi, comitete muncitoreti i au
reprezentani, de regul 2, in consiliile de supervizare sau cand acestea nu sunt, in consilii de
administraie. In intreprinderile naionalizate sunt instituite organisme tripartite cu 1/3
reprezentani ai guvernului, salariailor i managerilor. Mai activ i o influen superioar au
aa-numitele grupe de expresie in care muncitorii, la nivelul compartimentelor de producie, ii
exprim direct interesele i doleanele adresate conducerii.
n Marea Britanie, la nivelul managementului de varf, formele participative nu sunt
foarte precis delimitate. Spre deosebire de Germania i Frana, se practic ins numai
sistemul cu un singur organism participativ - consiliul managerial. Alctuit atat din directori, cat
i din reprezentani ai acionarilor, acest consiliu reprezint formal principalul organism
decizional al intreprinderii. Salariaii nu au reprezentani in consiliul managerial. Frecvent,
preedintele consiliului este directorul executiv al intreprinderii.
Se poate concluziona c managementul participativ este o prezen semnificativ in
intreprinderile din cele trei ri, luand ins forme i intensiti parial diferite.
3.2.3 Intensitatea i formele exercitrii presiunii n Germania, Frana i Marea
Britanie
Previziunile pe termen lung par s fie mai sistematice in Marea Britanie, comparativ
cu Germania i Frana. Frecvent, au in vedere perioade relativ indelungate, de 5 ani, i implic in
elaborare un numr apreciabil de persoane atat la nivel de subdiviziuni operaionale, cat i de
15

top management. Datorit abordrilor bancare orientate spre creditarea intreprinderilor pe


termen scurt, previziunile sunt frecvent lipsite de o real perspectiv pe termen lung.
In Germania, intreprinderile folosesc, previziunile pe termen lung, elaborand strategii i
politici, pe perioade mai scurte, de 2 - 3 ani. Frecvent, acestea sunt mai puin formalizate, la
elaborarea lor fiind antrenate un numr mai redus de persoane.
In Frana previziunile pe termen lung acoper, perioade mai scurte i fiind formalizate la
nivelul cel mai sczut, comparativ cu celelalte dou ri. Previziunile prezint un caracter
operaional i apeleaz la metode cantitative.
In ceea ce privete previziunile pe termen scurt, se constat o diferen
fundamental intre abordarea predominant, in intreprinderile germane, i cele din intreprinderile
britanice i franceze. La intreprinderile din Germania in elaborarea previziunilor anuale se
constat o larg participare a grupurilor de salariai in viziunea centrelor de costuri. Previziunile
au o pronunat fundamentare financiar, pentru fiecare echip de munc stabilindu-se sarcini
cantitative ce favorizeaz aciunea i performan. Cel mai puin i consistent folosite
previziuni pe termen scurt se realizeaz in Marea Britanie. Intreprinderile franceze se afl intro
situaie intermediar, cu pronunate inegaliti de la o intreprindere la alta, dar cu o atenie
sporit acordat cuantificrii obiectivelor i resurselor.
3.2.4 Motivarea personalului n Germania, Frana i Marea Britanie
Pentru managerii din cele trei ri. Managerii de varf din Germania acord o atenie
deosebit motivaiilor intrinseci, adic cele de natur moral. motivaiile extrinseci primite se
situeaz la un nivel superior, comparativ cu Frana i Marea Britanie. Se practic pe scar larg
acordarea de bonusuri ridicate.
La nivelurile ierarhice inferioare, managerii germani utilizeaz o gam larg de
motivaii. Baza acordrii lor o constituie nivelul de calificare, experiena i performanele.
Pentru ultimele se acord bonusuri de merit, inand cont de rezultatele evalurii, care, in
Germania, prezint un grad ridicat de transparen. La stabilirea i utilizarea sistemelor de
evaluare, consiliile muncitoreti particip substanial.
Concluzie: in Germania, sistemul de motivare este bazat in cea mai mare msur pe
performanele salariailor, incepand cu top managerii i continuand pan la executani. Este un
sistem pronunat meritocratic.
n Frana, top managerii, la fel ca in Germania, preuiesc foarte mult motivaiile
intrinseci. Ei beneficiaz de prime substaniale, ceva mai reduse decat in Germania, ca mrime
absolut, dar cu aceeai putere de cumprare sau chiar superioar. La nivelurile de jos ale
ierarhiei, in Frana se folosete cel mai difereniat sistem de venituri, diferenele dintre
veniturile muncitorilor calificai i cei necalificai fiind cele mai mari. Se acord o atenie
apreciabil loialitii i supunerii, care se rspltesc cu prime apreciabile i promovri in
poziii manageriale de supervizare.
Concluzie: motivarea in intreprinderile franceze se bazeaz pe diferenieri mari, fiind mai
puin meritocratic decat in Germania, folosirea motivaiilor fiind in mare msur la discreia
managerilor, lsandu-le deci un spaiu apreciabil de manipulare a salariailor.
16

Abordarea motivrii in Marea Britanie este sensibil diferit. Managerii de varf sunt
inclinai s aprecieze satisfaciile postului ocupat intr-o msur mai mare in termeni extrinseci, deci
in funcie de veniturile suplimentare salariului pe care le primesc i de promovrile de care
beneficiaz. Salariile top-managerilor britanici sunt mai reduse in ultimii ani. Pe fondul integrrii
in U.E., se manifest o tendin de cretere mai accelerat a salariilor managerilor britanici.
Mrimea i frecvena folosirii bonusurilor in intreprinderile britanice sunt sensibil mai reduse decat
in cele germane. Diferenele intre muncitorii calificai i necalificai sunt reduse, iar intre muncitorii
calificai la niveluri diferite, practic, nu se prea difereniaz venitul. La aceast situaie, o
contribuie major a avut puternicul sindicat al muncitorilor semicalificai.
Concluzie: in Marea Britanie, se aplic criterii sensibil diferite de motivare pe ierarhia
firmei, insuficient centrate pe performane.
Coninutul i modalitile de executare a controlului n Germania, Frana i
Marea Britanie
In ntreprinderile franceze, controlul managerial se caracterizeaz prin: grad ridicat de
centralizare la nivel de intreprindere, unde exist un personal relativ numeros, ce se ocup de
previziune i control. Frecvent, directorul general menine controlul de ansamblu in mainile sale,
delegand foarte puin. Controlul se exercit cu prioritate asupra activitilor de producie, urmate
de cele financiare. Se acord, de asemenea, o atenie apreciabil controlrii activitii de
marketing.
Sistemul german de control se caracterizeaz printr-un ridicat grad de centralizare (la
fel ca i planificarea), folosind un apreciabil corp de specialiti i funcionari. Pentru
compartimentele de producie se utilizeaz o abordare descentralizat, bazat pe stabilirea de
responsabiliti precise de control in secii i ateliere. In controlul managerial german se
constat o combinaie a dou strategii de control: centrat pe rezultate (axate pe centrele de
costuri) i cultural.
In ntreprinderile britanice, strategia de control birocratic este dominant, contribuind
decisiv la modelarea activitilor manageriale. Planificarea i controlul financiar sunt
concentrate la nivelul ealonului superior al managementului. Celelalte elemente de control sunt
descentralizate. In viziunea managementului superior, controlul este mai mult un instrument
de ghidare i de prevenire timpurie asupra disfuncionalitilor.
Un control riguros de tip operaional nu se preconizeaz, ceea ce se reflect in coninutul
i modul de utilizare a procedurilor de control.
3.2.6 Organizarea (muncii) la nivelul compartimentelor de producie n Germania,
Frana i Marea Britanie
Abordarea i soluionarea problemelor din ce in ce mai complexe din sectorul
produciei in rile europene au fost puternic marcate de concepia lui Frederick Taylor, in
principal i Henry Fayol, mai ales in Frana. Inclusiv in perioada postbelic, se constat o
pronunat influen a concepiei tayloriste, in fapt predominant in intreprinderile de
dimensiuni mari i mijlocii.
Diferenele in cele trei ri sunt apreciabile.
17

In Germania, taylorismul s-a bazat pe o for de munc superior calificat. In


intreprinderile franceze mari au utilizat predominant muncitori necalificai, integrate in spiritul
taylorismului clasic in modalitile organizatorice ierarhizate vertical. In intreprinderile
britanice, ale cror caracteristici organizaionale marcate de puternicele sindicate, denot o
operaionalizare i mai aproximativ a viziunii tayloriste.
3.2.7 Leadership i abordarea organizrii n Germania, Frana i Marea Britanie
Unul dintre elementele manageriale care primete o atenie din ce in ce mai mare in
ultimii ani este leadershipul. Leadershipul const, in esen, in capacitatea efectiv a acestora
de a influena, in principal prin relaii interpersonale, subordonaii i colaboratorii s
realizeze anumite obiective sau activiti.
Leadership individualistic se caracterizeaz majoritatea managerilor francezi.
Acest individualism se manifest pe fondul practicrii unei organizri medii in ceea ce
privete caracterul sau organic sistematic.
Managerilor germani le este, caracteristic un leadership cu o pronunat dimensiune
individual, ins la un nivel sensibil redus decat in Frana. Manifestarea leadershipului se
realizeaz, ins pe fundalul unei pronunate organizri sistematice.
Caracteristicile managerilor britanici sunt sensibil diferite. In ceea ce privete
leadershipul, are o evident dimensiune de grup. Ca mod de abordare a organizrii se constat
o echilibrare a aspectelor organice cu cele sistematice, la fel ca i in Frana.
Dac examinm leadershipul i organizarea din cele trei ri, comparativ cu modul lor de
prezentare, in majoritatea celorlalte ri comunitare diferenele sunt i mai mari, in special in
domeniul organizrii. Se manifest un apreciabil mozaic european managerial, reflectare a
varietii culturale europene.
3.2.8Managerii i stilul de conducere n Germania, Frana i Marea Britanie
Managerii germani au ca puncte forte competena in domeniul de specialitate i abiliti
de coordonare. Mai mult decat managerii din alte ri, ei cred c, pentru realizarea succesului
managerial, creativitatea este esenial. Se consider c nu poi fi un manager de succes dac
calitile, cunotinele, aptitudinile i comportamentele individuale nu ating parametrii cerui de
complexa i dificila munc managerial. Abordarea tipic managerului german se caracterizeaz
prin raionalitate. Intreprinderea este tratat ca o reea coordonat de persoane care, bazate pe
competena i cunotinele deinute, adopt i aplic decizii raionale.
Din punct de vedere al originii, managerii germani, spre deosebire de omologii lor
francezi i britanici, provin din toate pturile sociale . Cea mai mare parte sunt absolveni ai
invmantului superior, grupul cel mai numeros obinand diploma de la universiti, dup care
urmeaz cei ce au terminat un institut de invmant superior tehnic i economic. Firmele
germane acord o mare atenie calitilor individuale, in special leadershipului i competenei de
specialitate in domeniul de baz (tehnic, economic etc).
Managerii britanici se prezint sensibil diferit. Specific lor este accentul pe abilitile
interpersonale, pe capacitatea de a influena pe alii i de a negocia in mod eficace. Managerii britanici
abordeaz organizaia ca o reea de relaii interindividuale, care realizeaz aciuni pe
18

baza influenrii reciproce rezultate din comunicare i negocieri.


Managerii britanici, mai ales cei din ealonul superior, provin in mare parte din straturile
sociale de varf. Prin sistemul de coli elitist pe care-1 posed, tinerii sunt pregtii pentru a
deveni, ulterior, manageri. Cum subliniaz englezul Lane, managerii britanici comparativ cu cei
continentali, apar ca subpregtii, in activitatea lor pragmatismul inlocuind profesionalismul.
Managerii francezi consider drept eseniale, abilitile organizatorice i de control.
Organizaia este abordat ca o reea ierarhic, unde puterea de a organiza i controla decurge din
poziia ierarhic a managerului. In acelai timp trateaz organizaia ca o piramid cu multiple
niveluri de putere ce trebuie contactate i utilizate. Pentru succesul activitii manageriale se
consider esenial capacitatea de a dirija efectiv relaiile de putere i de a lucra in cadrul unui
sistem.
managerilor francezi, din punct de vedere social, este asemntoare cu cea a
managerilor britanici. Tinerii, mai ales din straturile sociale superioare, absolveni de
"grandes ecoles", formeaz o elit intelectual din care se recruteaz cea mai mare parte a
managerilor de nivel superior.
Dac ne vom referi la stilurile de conducere la nivelul intreprinderilor mari franceze le
este foarte rspandit stilul predominant autorilor i/sau stilul paternalist, reflectare a gradului
ridicat de centralizare decizional, a viziunii elitiste a acestora, a accentului acordat ierarhiei i
controlului.
Caracteristica dominant a stilului managerial in intreprinderile britanice este diversitatea
sa. Stilurile practicate de managerii englezi de la toate ealoanele conducerii sunt dificil de
incadrat intr-o anumit categorie. Relativ mai frecvent, se intalnete stilul democratic participativ
caracterizat prin decizii participative, delegare pe scar larg, consultare a consiliilor muncitoreti la
nivelul sectoarelor de producie. De asemenea, in intreprinderile din industria prelucrtoare
cunoate o anumit rspandire, o variant mai evoluat de stil paternalist, mai ales in
intreprinderile "de familie".
In intreprinderile germane mari se afirm practicarea stilului autoritar. Se constat
coexistena mai multor stiluri manageriale. Pe lang stilul autoritar, tinde s prolifereze in ultimul
timp i stilul orientat pe soluionarea de sarcini i stilul participativ.
Concluzie: dei se manifest o tendin de convergen, managerii, ca i stilurile
manageriale in Germania, Frana i Marea Britanie, difer in destul de multe privine.
3.3 Euromanagementul i Euromanagerii
Definirea i caracterizarea euromanagementului sunt deosebit de dificile, cel puin din dou
cauze, care sunt specifice. Mai intai euromanagementul nu poate fi situat i analizat in cadrul unei
singure culturi, aa cum se procedeaz in cazul managementului nipon sau nord-american cu o
determinare monocultural. A doua problem major rezid in dificultatea de a-i identifica i
analiza manifestrile rspandite pe un spaiu cuprinztor i divers, ce nu pot fi raportate la valorile
unei singure culturi. In concluzie: euromanagementul este in stadiul embrionar al evoluiei,
definindu-i funciile, coninutul i modalitile de operaionalizare.
Conturrii euromanagementului ca domeniu distinct al teoriei i practicii
manageriale ii corespunde cristalizarea unei categorii aparte de manageri - euromanagerii. Lor le
revine sarcina de a implementa cu prioritate abordrile specifice euromanagementului.
Euromanagementul abordeaz inovativ strategiile, structurile organizatorice, problemele
19

manageriale organizatorice, problemele manageriale operaionale ce deriv din contextul


specific european.
O abordare concret asupra a ceea ce inseamn euromanagerii au profesorii francezi
Frank Bournois i Jean - Hugues Chauchat. In concepia lor, euromanagerul se poate regsi in
urmtoarele ipostaze:
a) manager dintr-un stat membru al U.E. (accepiunea uzual a omului de pe strad);
b) manager care lucreaz in propria ar, dar pentru o companie din alt ar;
c) manager ce muncete in afara rii sale pentru o companie din propria ar;
d) manager care, in decursul carierei, a lucrat in mai multe ri ale U.E., intr-o mare
companie cu filiale in mai multe ri.
Un alt cunoscut specialist, Gordon Shenton, consider c euromanagerul ar trebui s se
caracterizeze prin: capacitatea de a colecta i folosi informaii din afara zonei imediate de aciune
curent a firmei, abiliti referitoare la reglementrile i legile emise de U.E., capacitatea de a
trata cu ali europeni abiliti comunicaionale in context multinaional, priceperea de a decodifica
compartimentul profesional al persoanelor aparinand altor culturi, abiliti lingvistice,
recomandandu-se s fie poliglot.
Interesant pe acest plan este abordarea centrului de pregtire E.A.P. din Paris. In primul
rand, sfera pregtirii euromanagerului este necesar s aib in vedere 4 categorii de elemente:
contiin, cunotine, aptitudini i atitudini. Dobandirea cunotinelor necesare, ca i dezvoltarea
aptitudinilor i atitudinilor pe coordonatele europenizrii, se realizeaz prin intermediul a trei
module de pregtire mediul economic european, dinamica managementului european i
procesele de europenizare.
3.4 Eurontreprinztorii
Europenizarea ce se produce ii gsete corespondent nu numai in plan managerial, ci i
cel intreprenorial, prin cristalizarea eurointreprinztorilor. Eurointreprinztorii, contrar ideii
asociate in mod curent fenomenului intreprenorial, au drept obiect de activitate nu firmele
mici, ci firmele mari. In viziunea lui Henzel, eurointreprinztorii sunt artizanii reinvigorrii
sectorului privat de dimensiuni mari in Europa. Aflai in fruntea unor mari firme ca ABB,
Daimler Benz, Societe Lyonnaise des Eaux sau Unilever, eurointreprinztorii au renunat la
managementul tradiional, devenind mai intreprenoriali, cosmopolii i oameni publici activi.
Specific lor este i faptul c nu sunt proprietari ai firmelor conduse, ci ocup poziii
manageriale.
Abordarea intreprenorial a eurointreprinztorilor se concretizeaz i in modul de
concepere i realizare a relaiilor cu filialele. Spre deosebire de managerii multinaionalelor
nipone sau nord-americane, autonomia filialelor din alte ri conduse de euromanageri este
foarte pronunat. Frecvent, efilor de filiale li se descentralizeaz o gam foarte
cuprinztoare de obiective, sarcini, competene i responsabiliti. Obiectivele i
coordonatele transmise in scris conductorilor de filiale sunt foarte puine. Europenizarea va
determina multiplicarea numrului de eurointreprinztori in marile companii. Concomitent, se va,
constata o proliferare a eurointreprinztorilor.
3.5 Modelul de management European
In concepia bine cunoscutului profesor belgian Ph. De Woot, modelul european de
20

management, care se afl in curs de cristalizare, rezid, in esen, in trei elemente:


I. Noua modernitate, ce are in vedere mediul in care evolueaz firma. Aceasta se
caracterizeaz prin:
a) oferirea de perspective mai largi firmelor care au in vedere existena in Europa a celei
mai mari piee din lume i faptul c U.E. reprezint cel mai mare comerciant de pe
mapamond, realizand peste 50% din comerul internaional;
b) capacitate mare de a conduce firme caracterizate printr-o mare diversitate cultural
i, indeosebi, plasate intr-un mediu foarte eterogen cultural;
c) flexibilitatea i adaptabilitatea firmelor la evoluia dinamic a mediului;
d) reeaua de relaii manageriale la nivel european, bazat in bun msur, pe
relaiile personale dintre managerii implicai, unele cu determinare istoric, altele formate in
coli, vacane, organisme internaionale;
II. Echilibrarea managementului i leadershipului. Echilibrarea raporturilor dintre
management i leadership are in vedere:
a) intr-o lume turbulent, predominant in perioada actual, leadershipul este mai
important decat managementul;
b) fundamentarea leadershipului pe capacitatea de a articula o viziune, o concepie
coerent care s reflecte diferenele culturale implicate.
III. Redefinirea finalitii intreprinderii, avand in vedere multidimensionalitatea sa,
cu o pronunat determinare cultural. In acest proces este recomandabil s se in cont c:
a) in U.E. baza puterii managerilor este sensibil mai larg decat in S.U.A;
b) percepia populaiei, a specialitilor i managerilor asupra rolului pieei in
activitatea economic i a modului su de manifestare prezint anumite specificiti. Rolul pieei,de
regulator al activitilor economice, este conceput mai limitat: valorile pe care se bazeaz gandirea i
comportamentul agenilor economici i salariailor sunt parial altele decat
cele ale capitalismului pur.
Desigur, modelul european de management se va contura i dezvolta intr-un ritm mai rapid,
ca urmare a intensificrii europenizrii.

21